Sunteți pe pagina 1din 365

Prof. univ. dr. Petru DUNCA Conf. univ. dr. ing.

Gheorghe ILIE

Lector univ. dr. Gheorghe DANCI


Drd. Alexandru CORDOŞ
Drd. Ucu Mihai FAUR

STRUCTURALITATEA NEGOCIERII
Curs universitar

1
2
STRUCTURALITATEA
NEGOCIERII
Curs universitar

Bucureşti
2011

3
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
DUNCA, Petru, ILIE, Gheorghe, DANCI, Gheorghe,
CORDOŞ, Alexandru, FAUR, Ucu Mihai /
Editura Detectiv, 2011, Bucureşti,/
STRUCTURALITATEA NEGOCIERII,
Curs universitar

ISBN 978-973-1857-25-1

Coordonate: EDITURA DETECTIV


Director: FIRIŢĂ CARP
Telefon: 0757.047.399
Fax 021/312.64.11
e-mail: editura_detectiv@yahoo.com
Adresa: Bucureşti, str. Anghel Saligny nr 8, etaj 4, sector 5

Redactor: Dr. ing. Alexandru Mihalcea


Tehnoredactor: Silvia Mitrache
Coperta: Victor Ilie

4
CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE.............................................................................................9
Capitolul 1 CONCEPTUL DE NEGOCIERE ŞI DEFINIŢIILE ACESTEIA.......................13
1.1. Conceptul de negociere.......................................................................13
1.2. Definirea negocierii.............................................................................18
1.3. Ce nu este negocierea.........................................................................28
1.4. Noţiuni de bază specifice conceptului de negociere...............................31
1.5. Concluzii.............................................................................................33
Capitolul 2 PRINCIPIILE, FUNCŢIILE ŞI TIPURILE FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE 35
2.1. Principiile negocierii.............................................................................35
2.1.1. Principiul schimbului....................................................................38
2.1.2. Principiul reciprocităţii..................................................................39
2.1.3. Principiul preemţiunii....................................................................40
2.1.4. Principiul listei de criterii...............................................................41
2.1.5. Principiul acordului.......................................................................42
2.1.6. Principiul abilitării.........................................................................43
2.2. Funcţiile negocierii..............................................................................44
2.2.1. Funcţia de rezolvare a conflictelor.................................................46
2.2.2. Funcţia de adoptare a deciziilor....................................................47
2.2.3. Funcţia de introducere a schimbării organizaţionale.......................47
2.2.4. Funcţia realizării schimbului..........................................................48
2.3. Tipuri fundamentale de negociere........................................................48
2.3.1. Negocierea distributivă.................................................................49
2.3.2. Negocierea integrativă.................................................................50
2.3.3. Negocierea raţională....................................................................51
2.4. Concluzii.............................................................................................51
Capitolul 3 STRATEGII, TACTICI, TEHNICI ŞI TIPURI DE NEGOCIERE..................54
3.1. Elemente ale negocierii.......................................................................54
3.2. Strategii şi modele de negociere..........................................................57
3.2.1. Strategii de negociere..................................................................57
3.2.2. Modele strategice de negociere....................................................66
3.3. Tactici de negociere............................................................................84
3.4. Tehnici de negociere.........................................................................100
3.5. Tipuri de negociere...........................................................................106
3.5.1. După obiectul negocierii.............................................................107
3.5.2. După actorii procesului de negociere...........................................109
3.5.3. Din punctul de vedere al intereselor părţilor................................111
3.5.4. Din punctul de vedere al mediului de negociere...........................112
3.5.5. Din punctul de vedere al finalităţii ..............................................114
3.6. Concluzii...........................................................................................114

5
Capitolul 4 NEGOCIATORUL ŞI ECHIPA DE NEGOCIERE...................................120
4.1. Negociatorul.....................................................................................120
4.1.1. Personalitatea negociatorului......................................................123
4.1.2. Competenţa negociatorului.........................................................128
4.1.3. Cunoştinţele negociatorului.........................................................129
4.1.4. Aptitudinile negociatorului..........................................................131
4.1.5. Abilitatea negociatorului.............................................................134
4.1.6. Atitudinea negociatorului............................................................139
4.2. Stiluri de negociere...........................................................................140
4.2.1. Negociatorul americano - canadian.............................................146
4.2.2. Negociatorul francez..................................................................147
4.2.3. Negociatorul englez...................................................................147
4.2.4. Negociatorul german..................................................................148
4.2.5. Negociatorul italian....................................................................148
4.2.6. Negociatorul chinez....................................................................149
4.2.7. Negociatorul japonez.................................................................150
4.2.8. Negociatorul din Orientul Mijlociu................................................151
4.3. Echipa de negociere..........................................................................152
4.4. Concluzii...........................................................................................159
Capitolul 5 PROCESUL NEGOCIERII.................................................................164
5.1. Caracteristicile procesuale ale negocierii.............................................164
5.2. Iteraţiile de desfăşurare a negocierii...................................................172
5.3. Etapa de pregătire a negocierii...........................................................181
5.3.1. Definirea mobilului sau conflictului care declanşează
          negocierea................................................................................183
5.3.2. Stabilirea obiectului negocierii.....................................................185
5.3.3. Colectarea şi evaluarea informaţiilor............................................186
5.3.4. Evaluarea puterii şi stabilirea poziţiilor de negociere.....................188
5.3.5. Stabilirea obiectivelor negocierii..................................................192
5.3.6. Definirea strategiei.....................................................................193
5.3.7. Stabilirea şi pregătirea echipei de negociere................................196
5.3.8. Modelarea şi simularea negocierii................................................199
5.3.9. Evaluarea situaţiei de negociere..................................................200
5.3.10. Stabilirea strategiilor de repliere................................................200
5.4. Etapa desfăşurării negocierii..............................................................201
5.4.1. Contactul părţilor.......................................................................201
5.4.2. Stabilirea condiţiilor de negociere................................................201
5.4.3. Câştigarea încrederii..................................................................203
5.4.4. Confruntarea iniţială...................................................................204
5.4.5. Confruntarea strategiilor.............................................................205
5.4.6. Elementele de consens...............................................................206
5.4.7. Analiza argumentelor.................................................................206
5.4.8. Consolidarea poziţiilor................................................................209
5.4.9. Consolidarea propunerilor consensuale........................................210

6
5.4.10. Elementele în litigiu..................................................................211
5.4.11. Confruntarea tactică.................................................................213
5.4.12. Propunerile reciproce...............................................................214
5.4.13. Confruntarea marjelor..............................................................216
5.4.14. Concesiile reciproce..................................................................217
5.4.15. Schimbul de valori....................................................................219
5.4.16. Concesiile finale.......................................................................223
5.4.17. Punerea de acord a părţilor......................................................224
5.5. Etapa aranjamentului final sau etapa încheierii negocierii.....................226
5.5.1. Consolidarea acordului final........................................................228
5.5.2. Semnarea acordului...................................................................230
5.5.3. Bilanţul......................................................................................231
5.5.4. Consolidarea relaţiilor.................................................................231
5.5.5. Relaxarea..................................................................................232
5.6. Concluzii...........................................................................................233
Capitolul 6 NEGOCIEREA ÎN MEDIUL DE AFACERI.............................................240
6.1. Afacerea – un conflict sau o negociere?..............................................240
6.2. Etapele desfăşurării afacerii...............................................................243
6.2.1. Cunoaşterea de sine...................................................................245
6.2.2. Cunoaşterea competitorului sau partenerului...............................248
6.2.3. Cunoaşterea mediului de afaceri.................................................250
6.2.4. Negocierea în mediul de afaceri..................................................250
6.2.5. Finalizarea negocierilor în mediul de afaceri.................................257
6.2.6. Urmărirea executării contractelor................................................258
6.3. Negocierea comercială.......................................................................260
6.3.1. Consideraţii asupra negocierii comerciale.....................................260
6.3.2. Caracteristicile negociatorilor comerciali......................................263
6.4. Componenţa echipei de negociere......................................................267
6.5. Etapele negocierii comerciale.............................................................268
6.6. Eficacitatea negocierilor comerciale....................................................270
6.7. Ce reprezintă miza într-o negociere comercială...................................271
6.8. Concluzii...........................................................................................274
Capitolul 7 NEGOCIERI ÎN MEDIUL SOCIAL-POLITIC..........................................277
7.1. Caracteristicile mediului social-politic..................................................277
7.2. Actorii în negocierea politică..............................................................281
7.3. Esenţa negocierilor politice................................................................284
7.4. Raporturile dintre principiile fundamentale ale negocierii şi
         desfăşurarea şi finalizarea negocierilor politice.................................291
7.5. Strategiile în negocierile politice.........................................................295
7.6. Caracteristicile negociatorilor politici...................................................304
7.7. Componenţa echipei de negociere......................................................309
7.8. Etapele negocierii politice..................................................................311
7.9. Concluzii...........................................................................................320

7
Capitolul 8 NEGOCIERI ÎN MEDIUL INFORMAŢIONAL........................................322
8.1. Caracteristici ale negocierilor informaţionale.......................................322
8.2. Raportul de sens dintre valoarea intrinsecă şi valoarea socială
       a informaţiei.....................................................................................326
8.2.1. Valoarea intrinsecă a informaţiei.................................................326
8.2.2. Valoarea socială a informaţiei.....................................................331
8.2.3. Raportul dintre valoarea intrinsecă şi valoarea social a
          informaţiei................................................................................334
8.3. Asupra definirii comunicării................................................................334
8.4. Evoluţia istorică a comunicării............................................................337
8.5. Caracteristicile comunicării.................................................................340
8.6. Funcţiile mesajului............................................................................343
8.7. Schema comunicării..........................................................................344
8.8. Formele comunicării..........................................................................346
8.9. Tipuri de comunicare.........................................................................347
8.10. Corelaţia comunicare – conflict.........................................................348
8.11. Forme complementare de negociere informaţională...........................352
8.12. Concluzii.........................................................................................353
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................357

8
CUVÂNT ÎNAINTE

Am plecat la drum cu gândul de a acoperi nevoile de programă,


oferind studenţilor şi masteranzilor un material direct aplicat spre cerinţele
lor curiculare.
Rezultatul activităţii noastre a fost, sub conducerea domnului
profesor universitar dr. Petru Dunca, lucrarea Negocierea şi medierea
conflictelor, editată în 2010.
Această lucrare a ajuns la cititori, de unde, spre surprinderea
noastră, au venit câteva reacţii deosebit de pertinente. Nu ne-au interesat
aprecierile, deşi şi acestea au fost primite cu toată condescendenţa
necesară, dar ne-au capacitat câteva critici, sugestii şi propuneri a căror
sinteză ar putea fi următoarea:
– desfaceţi lucrarea în patru, începeţi cu tratarea conflictelor şi
continuaţi cu negocierea, medierea şi comunicarea, lămurind
cu adevărat elementele doar semnalate în prima lucrare;
– încercaţi să fiţi mai expliciţi în unele aprecieri şi, mai ales,
definiţi şi atacaţi domeniile drept, politic şi informaţional;
– nu vă opriţi doar la teorie, apropiaţi-vă mai mult de prag-
matismul aplicaţiilor;
– aţi expediat comunicarea din condei, fără să asiguraţi
cunoaşterea dezvoltării ei în condiţiile caracteristicilor
mediului modern de comunicaţii;
– socializarea unde se încadrează?
Am meditat asupra acestor sugestii şi ne-am elaborat un plan de
lucru, dorind să răspundem cât mai bine şi cât mai curând celor ce au
văzut prima lucrare.
Ca întotdeauna, viaţa bate modelele, iar socoteala de acasă este
departe de realitatea din târg.
Şi iată că, deşi eram hotărîţi să abordăm în primă urgenţă
conflictele, cerinţele didactice ne-au răsturnat dorinţele şi am realizat, ca o

9
primă etapă a dezvoltării problematicii conflicte, negociere, mediere,
comunicare, lucrarea Structuralitatea negocierii, care îşi propune:
–să detalieze, să explice şi să fundamenteze, mai elaborat şi mai
corect, problematica negocierii, ca activitate interumană;
–să reia expunerile de bază despre negociere din prima lucrare,
dar să le dezvolte şi să le îmbunătăţească;
–să structureze problematica negocierii, nu numai pe elemente
fundamentale, ci şi pe domenii de existenţă socială.
În urma demersului nostru, au rezultat opt capitole, care
abordează:
conceptul de negociere şi definiţiile acesteia din punctul de
vedere al metodelor de dialog, relevanţei acţionale şi
cuprinderii fenomenologice; mulţimea definiţiilor dă imaginea
cuprinderii negocierii, iar precizările referitoare la ce nu este
negocierea îi întregesc imaginea de activitate interumană;
principiile, funcţiile şi tipurile fundamentale, care asigură
înţelegerea negocierii ca proces social, raţional şi interactiv, cu
trei caracteristici de bază – motivaţia, construcţia voluntară şi
consensul, sub egida bunei credinţe şi a voinţei de cooperare;
ca proces, negocierea este guvernată de şase principii:
schimbul, reciprocitatea, preemţiunea, criterialitatea, acordul şi
abilitarea şi îndeplineşte patru funcţii fundamentale: rezolvarea
conflictelor, adoptarea deciziilor, introducerea schimbării
organizaţionale şi realizarea schimbului, concretizându-se în
trei forme recunoscute de negociere: distributivă, integrativă şi
raţională;
strategiile, tacticile, tehnicile şi tipurile de negociere
orientează procesul, asigurându-i posibilitatea şi abilitatea de
adaptare la tematică şi confruntare, cu gestiunea eficientă a
resursele şi monitorizarea atingerii obiectivelor; direct sau
indirect, cooperant sau conflictual, mersul negocierii urmează
unul sau o combinaţie a modelelor strategice de negociere în
domeniile economic, politic, de drept ori informaţional;
negociatorul şi echipa de negociere reprezintă actorii principali
ai procesului profesional de schimb de valori, în care buna
pregătire, comportamentul onorant şi pozitiv, inteligenţa,
construcţia, înţelegerea şi deschiderea pot asigura orientarea
spre succes; competenţa, cunoştinţele, aptitudinile, abilitările şi

10
atitudinile negociatorilor le conturează stilul de comportament
colaborativ, compromisoriu, conciliant, autoritar sau evitant,
care îi situează cert în spaţiul dintre atingerea obiectivelor
negocierii şi menţinerea relaţiilor cu competitorii, într-o
confruntare a prezentului şi viitorului; dar ca orice proces
complex, nici negocierea nu poate fi guvernată de un singur
om, pentru aceasta fiind nevoie de o echipă care să asigure
documentarea, analizele de obiective şi situaţii, variantele de
acţiune şi de rezultate şi să participe direct la competiţie;
procesul negocierii reprezintă o activitate organizată cu scopul
armonizării intereselor părţilor, având caracteristicile unui
proces productiv complex, specific, anticipativ, dinamic,
personalizat, comunicativ, profesional, responsabil, logic şi
comercial, desfăşurat însă într-un mediu al incertitudinii
confruntării; organizată interactiv, negocierea porneşte de la
pregătire, parcurge etapa dură şi îndelungată a desfăşurării
(negocierea propriu – zisă sau tranzacţia efectivă), înche-
indu-se cu o convenţie consensuală; jocul concesiilor, ofertelor
şi obiecţiilor reprezintă cheia negocierilor în mediul de
competiţie, schimb de valori şi consens;
negocierea în mediul de afaceri face trecerea de la mediul
general (virtual) la cel particular (de afaceri), şi de la
negocierea ca proces, la varianta sa concretă, comercială;
congruenţa dintre afaceri şi negocieri este directă şi nu constă
numai în schimbul de valori, ci şi în respectul faţă de
competitori şi în satisfacţia reciprocă, dar, mai ales, în
creşterea, prin efort comun, a valorilor puse în joc, în cazul în
care se ajunge la consens;
negocierile în mediul social – politic reprezintă un alt tip de
personalizare a negocierii, în confruntările dintre actorii aleşi
(din parlament, guvern sau administraţie) şi cei din societate,
grupaţi sau nu în instituţii şi organizaţii politice, cu şi în
spiritul conştiinţei politice bazate pe psihologie individuală, pe
comunitatea şi structuralitatea conştiinţei pentru putere;
tratarea conflictelor politice trebuie să se situeaze însă sub
influenţa strategiei de prevenţie, care se bazează pe studiul
aprofundat al cauzelor, respectarea regulilor democraţiei,
considerarea intereslor interne şi externe şi implicarea în

11
prevenţie, spre dezideratul fundamental al negocierii potrivit
căruia nu rezultatul în sine este hotărâtor, ci consensul;
negocierile în mediul informaţional, un subiect mai puţin
dezbătut sau trecut integral sub importanţa comunicării, ca
formă de negociere; subliniem faptul că, deşi sensul este
obiectul negocierilor informaţionale, informaţia, ca atare,
trebuie tratată ca o resursă de primă importanţă a omenirii,
cuprinzând cu adevărat toate aspectele sociale de interacţiune,
educaţie, creaţie şi muncă.

Dar în afară de orice, câştigul sugestiilor cititorilor noştri constă


în faptul că noi, ca echipă, suntem hotărâţi să parcurgem mai departe un
proces, în urma căruia şi conflictele şi medierea şi comunicarea să fie
tratate cu respect pentru valori, în folosul celor ce ne vor citi.

Autorii

12
Capitolul 1
CONCEPTUL DE NEGOCIERE ŞI
DEFINIŢIILE ACESTEIA

1.1. Conceptul de negociere

Devenirea socială este tot mai complexă. Relaţiile


interumane devin tot mai diverse şi mai complicate. Globalizarea
accentuează tranzacţiile, iar valorile, care reprezintă obiectul
acestora, sunt într-o creştere continuă.
Incertitudinea şi competiţia implică şi creează un cadru larg
de participare a indivizilor, grupărilor, organizaţiilor, ţărilor şi
asociaţiilor de ţări la schimbul de valori. În acest context, fiecare
individ sau entitate se prezintă pe sine, îşi etalează activitatea şi
rezultatele, caută să orienteze şi chiar să controleze impresiile
semenilor săi, joacă un rol şi are un statut, foloseşte o serie de
tehnici pentru a obţine succese raportate la motivaţiile sale1.
Orice dorinţă, orice acţiune, orice analiză sau decizie
reprezintă urmarea legăturilor umane, civice sau instituţionale şi se
înscriu într-un flux de comunicare bazată pe participare, schimb de
idei, de atitudini, confruntare şi dorinţe de soluţionare.
Deoarece fiecare participant la devenirea socială îşi
motivează şi îşi susţine poziţia, o prezintă în contrapartidă cu
ceilalţi participanţi, şi caută să o impună sau să o armonizeze, apare
un proces de dialog constructiv, de înţelegere sau de confruntare,
care poartă un nume unanim acceptat – negocierea.
Conceptual, negocierea, ca metodă de dialog şi ca modalitate
de armonizare a vieţii sociale, trebuie analizată din punctul de
11
DUNCA, P.; DANCI, Gh.; ILIE, Gh.; CORDOŞ, A., Negocierea şi
medierea conflictelor, Editura Detectiv, Bucureşti, 2010, pag. 42
13
vedere al relevanţei sale acţionale şi al cuprinderii fenomenologice,
ceea ce implică (fig.1):

REPREZENTATIVITATE
SOCIALĂ

COMPORTAMENT UMAN

CONCEPTUL
DE CARACTER COMPETIŢIONAL
NEGOCIERE

CARACTER
ORIENTAT

COMPLEXITATEA ŞI
MAXIMALITATEA
REZULTATELOR

Fig. 1 – Structura conceptuală a negocierii

– reprezentativitate socială, ca o susţinută comunicare


între parţile care negociază; la rândul lor, aceste părţi au o
cuprindere socială şi o cuprindere decizională exhaustivă;
– comportament uman, care înseamnă atitudini, motivaţii,
interese, percepţii, analize şi răspunsuri;
– caracter competiţional, care presupune organizare, defi-
nirea participanţilor, constituirea lor în părţi, desfăşurarea
procesuală interactivă, analitică şi competitivă;
– caracter orientat, care presupune atingerea unui obiectiv
social (chiar dacă este individualizat) de armonizare a unor
interese, a unui consens de voinţă capabil să transforme
chiar interese conflictuale, divergente, în scopuri comune;
– complexitatea şi maximalitatea rezultatului, ca expresie a
multitudinii intereselor, diversităţii părţilor, multitudinii de
strategii, tactici şi tehnici utilizate, relativităţii interpretă-
14
rilor, varietăţii consemnării rezultatelor, urmăririi imple-
mentării acestora, posibilităţilor de continuare şi după
consens, dar şi, foarte important, a evaluării consensului.
Esenţa negocierii este exprimată printr-o definiţie larg acceptată.
Negocierea (fig.2) desemnează procesul în care două sau
mai multe părţi, având obiective comune şi conflictuale, dezbat posi-
bilităţile unui eventual acord.2

DEZBATERE
ACORD

PARTEA 1

COMUNE

NEGOCIERE PARTEA i OBIECTIVE

CONFLICTUALE

PROCES PARTEA n

Fig. 2 – Esenţa negocierii

Elementele vizate de negociere sunt multiple (fig.3):


– negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are
nevoi şi interese directe sau indirecte, pe care doreşte să
le satisfacă; întotdeauna, când partenerii au avut în
vedere, în mod tacit, dorinţele reciproce, negocierea s-a
încheiat cu succes şi contactele au putut continua; însă,
atunci când nevoile unei părţi au fost ignorate, iar
negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingător şi
învins, rezultatele nu au mai satisfăcut nevoile ambelor
părţi, iar negocierea s-a transformat într-o tranzacţie,
care poate avea şi rezultate neavantajoase pentru una sau
chiar şi pentru ambele părţi;
22
HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.; WOODMAN, R., Organizational
Behaviour, West Publishing Company, 1992, pag. 47
15
SATISFACEREA
INTERESELOR
NEGOCIERE
ACORD DE
VOINŢĂ
PROCES
SOLUŢIONARE COOPERANT
CONFLICTE
COMPORTAMENT
UMAN
RELAŢIONARE
DECIZII
INTERACŢIUNE
UMANĂ
EXPRESIE
CULTURALĂ
ARTĂ ŞI PRECIZIE

SPECTRU DE
ORIENTARE COMUNICARE

Fig. 3 – Elementele vitale ale negocierii

– negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui


acord de voinţă, a unui consens şi nu a unei victorii; în
negociere există parteneri şi nu adversari; ambii parteneri
trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au
realizat maximul posibil din ce şi-au propus; de aceea,
negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant,
fiincă acest proces este realizat de oameni, iar aceştia sunt
purtătorii factorilor individuali, emoţionali proprii;
– negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului
uman al celor care participă la negocieri; rolul determinant
al comportamentului este dat de faptul că scopul principal al
negocierilor constă în satisfacerea unor nevoi sau necesităţi
umane: relaţia dintre scop şi mijloace este elocventă în cazul
negocierilor, astfel, negocierea ajunge să fie înţeleasă ca
metodă de intercomunicare umană;

16
– negocierea este o acţiune tip de interacţiune umană,
care se desfăşoară pe baza unui proces de comunicare
între (cel puţin) doi participanţi legaţi printr-un raport de
forţă, interdependenţă, dar separaţi, în acelaşi timp, prin
interese divergente;
– negocierea este o artă, caracterizându-se totodată prin
precizie; nu putem să ne prezentăm la o negociere fără un
plan, fără o strategie, fără a ne baza pe tactici şi tehnici de
negociere; ne vom întreba de ce oare se abordează un subiect
despre arta de a negocia într-un mediu bazat pe reglementări
stricte şi specifice? ; un mediu în care totul este delimitat prin
zeci de articole de lege, prin completări, revizuiri şi adăugiri
ale acestora, pentru a nu exista aproape nimic care ar putea la
un moment dat să scape de sub control; este o artă deoarece
arta apropie oamenii şi creează relaţii de simpatie faţă de cel
care a creat arta; negocierea, la fel ca şi arta, permite crearea,
menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau
sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă
sau diplomatică, în particular; negocierile nu urmăresc,
totdeauna, rezultate manifestate în direcţia unei înţelegeri,
adesea, ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale, cum ar
fi câştigarea de timp, menţinerea unor relaţii şi îmbunătăţirea
lor, împiedicarea deteriorării situaţiei în conflict; precizie
pentru că obiectivul negocierii este consensul, fără de care
aceasta este nulă şi neavenită;
– negocierea este strâns legată de comunicare; nu poate
exista negociere fără comunicare; tocmai, de aceea,
specialiştii în negociere sunt consideraţi şi specialişti în
comunicare, negocierea fiind de fapt un stil de comunicare;
– negocierea este o primă formă de soluţionare a
conflictelor, unde părţile pot ajunge la un consens fără a
primi ajutorul imparţial al unei terţe persoane; are o mulţime
de avantaje faţă de alte modalităţi de soluţionare a
conflictelor, deoarece în cadrul procesului de negociere nu
este necesară plata unui mediator, a unui arbitru sau taxe
judiciare, care sunt percepute de către instanţele de judecată;
17
conflictul poate fi soluţionat încă din prima etapă, fără a
cheltui bani şi a aştepta termenele celorlalte proceduri;
– negocierea este un proces de relaţionare a deciziilor
competitorilor, pentru a-şi învinge sentimentele de
neîmplinire sau vinovăţie şi a impune perspicacitatea,
talentul de penetrare, ştiinţa formalizării obiectivelor,
formarea unui spectru favorabil negocierii, evaluarea
avantajelor şi dezavantajelor, definirea analitică a poziţiei
de negociere, a climatului şi a desfăşurării procesului
negocierii în sine;
– negocierea este o expresie a culturii negociatorilor, care îi
defineşte şi îi deosebeşte prin valori, atitudini şi expertiză;
diferenţele culturale stabilesc nu numai comportamente de
prezentare şi reprezentativitate, ci şi diferenţe de interese, de
atitudini, de analize, de interpretare a rezultatelor, de stiluri
şi tehnici de negociere, dar, ce este mai important, şi de
profesionalism ori expertiză;
– negocierea are un spectru larg de orientare şi nu vizează
numai o înţelegere, ci şi efecte colaterale, cum ar fi men-
ţinerea contactului, câştigarea de timp, ameliorarea situaţiei
de conflict, ca posibilităţi de menţinere a canalelor de
comunicare şi în caz de criză3; de asemenea, negocierea
poate schimba magnitudinea soluţiei, poate concentra
interesele comune, poate pune în comun interesele
contradictorii, dar poate şi uşura luarea deciziilor şi
implementarea acestora.

1.2. Definirea negocierii

Am desprins din concept faptul că negocierea reprezintă un


factor de socializare, un mod de a gândi, o atitudine, un com-
portament şi chiar o ştiinţă sau o filozofie. Această diversitate
conceptuală reclamă pentru negociere o definiţie relevantă pentru a

33
HILTROP, J–M.; UDALL, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti,
1999, pag. 39
18
putea preciza genul proxim căruia îi aparţine şi pentru a observa
diferenţele specifice faţă de celelalte elemente similare.
O definiţie strictă şi exhaustivă a negocierii, precum şi reţete
prescrise (fixe) de desfăşurare a negocierilor nu pot exista atât timp
cât acestea reprezintă instrumente la îndemâna oamenilor, iar
oamenii au trăsături, comportamente, atitudini şi abilităţi diferite.
Termenul de negociere a apărut încă din secolul al VI-lea I.H.,
în Roma Antică, în pofida politicienilor, prin care nu se înţelegea nici
satisfacţie, în adevăratul înţeles al cuvântului, şi nici muncă, în sensul
său deplin. Mai precis, negocierea (nec-otium) era considerată o
activitate prin care se obţineau atât satisfacţie, cât şi foloase materiale.
În dicţionarul Marriam-Webster, verbului to negociate (provenit
din latinescul negotiates) i se atribuie următoarele semnificaţii (fig.4):
– de a se descurca, de a face faţă unor cerinţe sau
activităţi care necesită anumite abilităţi;
– de a aranja sau a ajunge la un anumit rezultat, o anumită
părere sau convenţie;
– de a încheia un schimb comercial şi a conveni asupra
unei forme de plată reciprocă;
– de a împlini, realiza sau termina o anumită activitate,
discuţie sau confruntare.

DE A SE DESCURCA
CU ABILITATE
DE A AJUNGE LA UN
ANUMIT REZULTAT

SEMNIFICAŢIILE
NEGOCIERII
DE A ÎNCHEIA UN
SCHIMB COMERCIAL

DE A IMPLINI O
ACTIVITATE

Fig. 4 – Semnificaţiile negocierii (dicţionar Marriam-Webster)

19
În alte lucrări, termenului negociere îi sunt asociate şi alte
sensuri, ca (fig.5):

DOUĂ PĂRŢI INTERESE

ELEMENTE DE
ARMONIZARE
DEFINIŢIE

APARTENENŢĂ, PROCEDURARE
DOMENIU SOCIAL

Fig. 5 – Sensuri asociate negocierii

– negustorie, comerţ în general, târguială, tocmeală;


– arta de a duce la bun sfârşit o afacere publică;
– organizarea şi desfăşurarea tratativelor între părţi;
– acceptul şi organizarea schimbului de valori;
– acţiunea de a purta discuţii pentru a ajunge la un consens.
Respectând în mare măsură semnificaţia termenului nego-
ciere, definiţiile procesului de negociere se referă la următoarele
elemente (fig.6):
– existenţa a cel puţin două părţi;
– existenţa intereselor comune contradictorii;
– existenţa voinţei celor două părţi de a armoniza
interesele;
– respectul pentru procedurarea procesului şi asigurarea
resurselor necesare desfăşurării acestuia;
– apartenenţa la un anumit domeniu social.

20
COMERŢ, ARTĂ
TÂRGUIALĂ

SENSURI TRATATIVE ÎNTRE


ASOCIATE PĂRŢI
NEGOCIERII

CONSENS SCHIMB DE
VALORI

Fig. 6 – Elementele definiţiei negocierii

Cuprinzând toate aceste aspecte sau doar unele dintre ele,


stabilindu-le sau nu anumite ierarhii relevante, definiţiile date
pentru negociere încorporează atât elemente generale, cât şi
aspecte specifice. Fără a putea stabili o ierahie a relevanţei, vom
prezenta câteva definiţii ale negocierii 4 şi apoi le vom analiza
din punctul de vedere al cuprinderii şi apartenenţei la un anumit
domeniu social.

Negocierea este o activitate socială urmată de un schimb de


valori, astfel încât să se rezolve un litigiu sau să se stabilească o
relaţie de consens.
Negocierea reprezintă un ansamblu de tehnici utilizate de
către cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la un consens.
Negocierea este o activitate universală, care se realizează în
afaceri internaţionale, în tranzacţii comerciale, în diplomaţie, în
practica legalităţii interne şi internaţionale, în construirea păcii
sociale dintr-o ţară, dar şi dintre ţări, cu conţinut interpersonal,
intergrupal sau interinstituţional.

4
DUNCA, P., et al., op. cit. pag. 42–46
21
Negocierea reprezintă un dialog între doi sau mai mulţi
parteneri, în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra
unei probleme aflate în discuţie.
Negocierea reprezintă o formă de colaborare între două sau
mai multe părţi, în scopul ajungerii la o înţelegere care poate fi
consemnată într-un tratat, acord.
Negocierea este o formă de comunicare între părţi, adică de
transfer reciproc de informaţii (mesaje) prin intermediul unui
limbaj. Prin comunicare se stabileşte starea de negociere ce permite
armonizarea intereselor diferite ale partenerilor pentru realizarea
unui proiect comun.
Negocierea reprezintă orice formă de confruntare nearmată,
prin care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii,
dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc
avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.
Negocierea se poate manifesta ca o formă concentrată şi
interactivă de comunicare interumană în care cele două (sau mai multe)
părţi încearcă să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună.
Negocierea este o formă democratică de a se confrunta cu
adversarul (partenerul) şi se desfăşoară între egali, în sensul că
învinsul nu are ce negocia.
Negocierea este un tip de interacţiune umană în care
partenerii sunt interdependenţi dar, în acelaşi timp, sunt separaţi
prin interese divergente în anumite probleme.
Negocierea este un mijloc elementar de a obţine ceva de la
alţii. Este o comunicare bidimensională destinată obţinerii unei înţele-
geri, dacă tu şi celălalt aveţi interese comune şi interese conflictuale.5
Negocierea este procesul prin care două sau mai multe părţi
care au obiective comune, dar conflictuale sau insuficient definite,
tratează posibilitatea unui eventual acord.
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai
multe părţi între care există interdependenţă dar şi divergenţe,
optează, în mod voluntar, pentru conlucrare în vederea ajungerii la
un acord reciproc avantajos.

5
*** Tehnici de negociere, suport de curs UCRAP, pag. 7
22
Negocierea este un proces care permite crearea, menţinerea
şi dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a
unei relaţii de afaceri, în particular.
Negocierea reprezintă un proces competitiv desfăşurat pe
baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul realizării unei
înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
Negocierea reprezintă un proces de dezbateri şi confruntări
succesive, până a se ajunge la o soluţie de compromis.
Negocierea constituie un proces dinamic de ajustare a
diferitelor idei şi argumente, prin care părţile cu obiective proprii,
indiferent în ce domeniu, discută pentru a ajunge la un consens, pe
baza interesului reciproc.
Negocierea este un proces organizat, în care s-au impus anumite
reguli de comportament şi de limbaj, anumite uzanţe de comunicare.
Negocierea este un proces prin care părţile aflate în dezacord
încearcă să ajungă la un consens avantajos pentru toate părţile implicate
în acest proces, discutând despre pretenţiile fiecăreia dintre părţi şi
respectând pe cât se poate aceste pretenţii, proces din care niciodată nu
trebuie să iasă un învingător şi un învins.
Negocierea este o relaţie de reciprocitate care presupune
compromisul pentru ajustarea şi adaptarea relaţională a obiectivelor
care au iniţiat-o.
Negocierea constituie suma discuţiilor purtate între doi sau
mai mulţi parteneri în legătură cu un deziderat economic comun,
cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică, acordarea
reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite
instituţii sau organizaţii.
În funcţie de domeniul în care se desfăşoară, negocierea este
definită în mod particular, având ca diferenţe specifice elemente ce
aparţin domeniului de referinţă. Atfel, se poate face distincţie între
mai multe forme de negociere. Cele mai uzitate forme de negociere
sunt specifice mediului de afaceri (comeciale), politic (politice),
social (sindicat – patronat, salariale, conflictuale de muncă,
asistenţă, protecţie socială) sau juridic.
Negocierea comercială reprezintă un complex de procese
de planificare, analize şi tratative desfăşurate între doi sau mai

23
mulţi parteneri, în vederea realizării unor tranzacţii comerciale sau
de cooperare economică internă sau internaţională.
Negocierea comercială este o formă particulară de negociere,
centrată pe existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe pe de o
parte, şi a unei nevoi de satisfăcut prin aceasta, pe de altă parte6.
Negocierea comercială reprezintă totalitatea tratativelor,
discuţiilor şi târguielilor purtate în vederea realizării unui acord în
tranzacţia de afaceri (conform dicţionarului Marriam-Webster).
Negocierea comercială internaţională reprezintă un proces
organizat între firme, care îşi propun adaptarea progresivă a intereselor
lor legate de obiectul negocierii în vederea unei înţelegeri de afaceri
reciproc avantajoase (acceptabile), materializată în contacte internaţionale.
Negocierile de drept sunt cele în care obiectul negocierii îl
reprezintă drepturile sau obligaţiile cu privire la status-uri, compe-
tenţe, abilităţi, activităţi.
Negocierile informaţionale, denumite şi negocieri de sens,
sunt acele negocieri în care obiectul supus negocierii îl reprezintă
informaţiile. Din acest punct de vedere, comunicarea poate fi
considerată ca o negociere de sens.
Negocierile politice reprezintă acele negocieri, indiferent de
domeniul şi nivelul la care acestea se poartă, la care puterea este
obiect de negociere.
Un alt grup de definiţii date negocierilor se referă la natura şi
caracteristicile părţilor care maniferstă interes pentru obiectul negocierii.
Negocierea între persoane reprezintă tipul de negociere
angajată şi purtată între două persoane.
Negocierea între persoane şi grupuri de persoane
reprezintă negocierile purtate de una sau mai multe persoane şi un
grup de persoane. Părţile distincte, în acest caz, chiar dacă negocierile se
poartă de mai multe persoane cu grupul, sunt o persoană şi un grup.
Negocierea între grupuri de persoane sunt negocierile
în care grupurile se constituie părţi şi se poartă, de regulă,
prin reprezentanţi desemnaţi ai grupului.

65
POPA, I., Negocierea şi contractarea internaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2006, pag. 22
24
În afara definiţiilor formalizate relativ clasic (noţiunea de
definit – genul proxim căruia îi aparţine – diferenţele specifice faţă
de alte noţiuni similare), sunt relevante, pentru înţelegerea în
profunzime a negocierii, şi consideraţiile unor specialişti din acest
domeniu referitoare la subiectul respectiv.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord
de voinţă, a unui consens.
Negocierea are loc când cineva are un lucru pe care vi-l
doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi.
Negocierile au loc zilnic: în familie, la piaţă sau la locul de
muncă.
Atunci când negociaţi să fiţi pregătiţi pentru compromis,
fiindcă negocierea este arta compromisului.
Negocierile trebuie să răspundă problemelor complexe ce
derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor
interumane.
Negocierea este o relaţie, o formă de interacţiune, cu costuri
proprii: de timp, efort intelectual şi psihic, resurse materiale etc.
Negocierea este o realitate a vieţii.
Negocierea presupune luciditate, echilibru, flexibilitate în
atingerea scopului comun – acordul.
Negocierea nu se poate desfăşura în afara cadrului legal.
Dar negocierile între infractori ce sunt?
Negocierea este o practică vizuală şi se desfăşoară în permanenţă.
Negocierea se plasează între două tipuri de interacţiuni
opuse: rezolvarea problemelor şi confruntarea pură.
În lumea actuală orice lucru se poate negocia.
Negocierea poate fi asimilată cu o partidă de şah în care
fiecare jucător îşi mută piesele, respectând regulile, astfel încât să
câştige.
Negocierea nu este un proces unicat; de aceea, negocierea
trebuie astfel purtată încât părţile să dorească să negocieze împreună
şi în alte situaţii (să continue afacerile).
Negocierea trebuie să se desfăşoare într-o relaţie civilizată şi
o moralitate profesională desăvârşită.
Negocierea este o formă de întâlnire între două părţi.
25
Practic se recurge la negociere când dorim să ajungem la o
înţelegere.
Negocierea este un stil de comunicare (Goodall J.R.).
Negocierea posedă caracteristici şi valenţe care o fac
utilizabilă ca metodă didactică (metoda Phillips).
Negocierea este o activitate managerială esenţială.
Negocierea este procedura ce nu poate lipsi din arsenalul
metodelor de rezolvare şi ameliorare a conflictelor.
Negocierea este o înţelegere între părţi, în care ambele au
de câştigat.
Dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să eviţi
NU-ul partenerului tău. Înseamnă că ştii să orientezi, să influenţezi
şi să manipulezi comportamentul său pentru a-l face să spună DA.
Negocierea reprezintă o târguială sau o tocmeală, dar, în
acelaşi timp, şi alte procese mai extinse de soluţionare sau de
management al conflictului.
În ceea ce priveşte raportul sferelor de apartenenţă dintre
negociere şi târguială sau tocmeală, trebuie precizat faptul că în
timp ce negocierea este un proces, târguiala şi tocmeala reprezintă
diferite arome ale negocierii7. Acestea sunt elemente de desfă-
şurare, de dinamică.
Negocierea reprezintă exerciţiul fundamental al intrării sau
ieşirii dintr-o afacere.
Lamon Lee, în lucrarea sa Purchasing and Materials Mana-
gement, înţelege negocierea ca fiind o artă prin care vânzătorul şi
cumpărătorul, de obicei în discuţie faţă-n faţă, stabilesc termenii
precişi ai unui contract.
Negocierea transformă conflictul în cooperare.

Din analiza definiţiilor prezentate se pot desprinde urmă-


toarele elemente:
– ca gen proxim de care aparţine noţiunea negociere se
remarcă următoarele: ansamblu de tehnici, activitate
universală, dialog, formă de colaborare, formă de
77
LEWICKI, J–R.; HIAM, A., Arta negocierii în afaceri, Editura Publică,
Bucureşti, 2008, pag. 8
26
confruntare, formă de comunicare, mijloc elementar,
proces competitiv, proces dinamic, proces de dezbateri,
proces organizat, proces (în general);
– din diferenţele specifice, care deosebesc noţiunea
negociere de alte noţiuni similare, se remarcă: de a obţine
ceva de la alţii, pentru a ajunge la consens, atingerea
unui punct de vedere comun, atingerea unui deziderat
economic comun, ajungerea la o înţelegere, moder-
nizarea unei decizii, angajament reciproc, crearea unei
relaţii interumane, transfer de informaţii pentru un
proiect comun, ordonarea comunicării, obţinerea unui
consens avantajos, construirea păcii, ajungerea la o
soluţie de compromis.

Analizând aceste elemente, precum şi pe acele rezultate din


consideraţiile reliefate, remarcăm că negocierea poate fi:
– o activitate sau un ansamblu de tehnici acţionale;
– un dialog şi deci o anumită formă de comunicare;
– o formă de interacţiune umană, vizând consensul,
colaborarea sau confruntarea;
– un proces orientat, organizat, dinamic şi competitiv;
– artă, ştiinţă, înţelegere, tranzacţie, joc, târguială,
tocmeală, negustorie, activitate managerială etc.,
desfăşurându-se pentru:
 armonizarea intereselor;
 obţinerea consensului;
 atingerea unor deziderate sau obiective comune;
 schimb de valori şi de informaţii;
 ordonarea comunicării;
 obţinerea unei înţelegeri avantajoase.
În urma acestei analize, în esenţă, se poate aprecia că:
negocierea este un proces de comunicare interumană, vizând
obţinerea consensului în armonizarea unor conflicte comune.

27
Această remarcă nu are rol de definiţie exhaustivă, ci doar
sintetizează elementele esenţiale care caracterizează negocierea:
proces, interacţiune umană, comunicare, consens, armonizare
de interese (prin schimb de valori).

1.3. Ce nu este negocierea

Deşi sunt multe şi diverse definiţii despre negociere, deşi


paleta consideraţiilor este impresionantă, sensurile atribuite
negocierii sunt într-o permanentă dinamică, iar asocierea negocierii
cu comunicarea, cu medierea sau cu rezolvarea conflictelor
complică şi mai mult lucrurile. Pentru a avea posibilitatea unei
analize complete şi a asimila exact sensurile negocierii adecvate
problematicii ce urmează a fi rezolvată (deciziei luate), este
interesant de văzut şi ce nu este negocierea (fig. 7).

JOC
ŞTIINŢĂ
EXACTĂ LUPTĂ DE ORGOLII

CE NU ESTE
ETALARE DE
NEGOCIEREA
RESURSE

REZOLVARE ARTĂ
PROBLEMĂ
APARTENENŢĂ
TOCMEALĂ

Fig. 7 – Ce nu este negocierea

Negocierea nu este o ştiinţă exactă


Negocierea nu este o ştiinţă exactă deoarece este o relaţie
interumană şi se încadrează într-un proces interactiv, bazat pe
atitudine, reprezentanţă, joc şi flexibilitate. Nici interesele şi nici
28
obiectivele negocierii nu pot fi evaluate exhaustiv, iar rezultatele
sunt adesea imprevizibile. Componentele implicate în negociere sunt
greu de cuantificat, fiind nu numai valori materiale, ci şi interese, forţă,
nevoi, poziţii, atitudini, satisfacţii şi, de accea, negocierea în sine
poartă amprenta subiectivităţii. La acestea se adaugă faptul că, deşi
negocierea este un proces interactive cu reguli definite doar la
începutul jocului, acestea se pot schimba chiar şi în timpul jocului.
Nici modelele, nici reţetele, nici planurile detaliate şi nici
simularea nu conduc către rezultate precis determinate. Numărul de
variabile luat în considerare şi subiectivismul identificării şi
evaluării lor scot negocierea din sfera ştiinţelor exacte, dar nu
exclud aportul unora dintre acestea la configurarea intereselor şi
obiectivelor, la algoritmizarea procesului şi la evaluarea rezultatelor
şi, mai ales a dinamicii acestora.

Negocierea nu este un joc


Negocierea nu este un simplu joc şi nu se bazează pe noroc
sau întâmplare, iar miza negocierii nu înseamnă numai o valoare
(bani, putere etc.), ci şi satisfacţie, poziţie, posibilităţi de
confruntare, de continuare sau dezvoltare etc. În negociere, jocul
nu este doar de rol, deoarece actorii interpretează rolul, dar şi decid,
se adaptează şi îşi asumă responsabilităţi.

Negocierea nu este o luptă de orgolii


Negocierea se bazează pe schimb, legitimitatea intereselor,
concesii, raţionalitate, respect şi înţelegere, în timp ce lupta de
orgolii escaladează conflictele, exclude concesiile, trasformă
competitorii în adversari şi nu duce la un acord.
Negocierea nu rezolvă problema partajării diferenţelor dintre
părţi, nu se referă la injusteţea poziţiilor ocupate în negociere, ci
reprezintă convingerea celuilalt de legitimitatea propriilor interese.
Negocierea nu este o luptă deschisă sau un război în care
capabilităţile tehnice şi organizatorice impun voinţa unei puteri, ci repre-
zintă o formă de comunicare, un dialog permanent al competitorilor.
În negociere, nu armele trag, ci inteligenţa vorbeşte.
29
Negocierea nu este o etalare de resurse
Negocierea ca modalitate de schimb depinde doar de
valoarea mizei puse în joc, dar nu este şi nici nu poate fi tratată ca o
etalare de resurse. Între finalitatea potenţei şi puterea de negociere
există o diferenţă de raţionalitate, de respect, de analiză lucidă.
Singura sursă ce poate fi etalată fără limite în negociere este
inteligenţa, care permite negociatorilor să se comporte demn şi să
acţioneze eficient.

Negocierea nu este numai artă


Negocierea este o confruntare între actorii participanţi la
tratative. Arta de a prezenta şi susţine argumentele, de a impresiona
competitorul, de a juca, atunci când este cazul, rolul băiatului bun sau
al băiatului rău impune talent şi pregătire actoricească. Dar negocierea
nu se rezumă doar la a interpreta un rol sau altul, negocierea reclamă
cunoaştere, înţelegere, analiză, adaptare şi flexibilitate, precum şi
respectarea principiilor de competiţie şi decizie. Negociatorul ca actor
nu are lângă el regizorul să-l îndrume şi nici sufleorul să-i şoptească
replica, negociatorul este luptător, se manifestă ca personalitate, adoptă
şi respectă criteriile. Nici nu improvizează, nici nu reproduce, ci
creează. Deci, negociatorul eficient este şi actor bun, dar creaţia lui este
ştiinţă, este cunoaştere, este adaptare.

Negocierea nu este o simplă tocmeală


Negocierea este în primul rând un schimb de valori, o
confruntare de idei şi informaţii între competitori, cu respect, ştiinţă
şi artă. Negocierea nu se rezumă doar la marja negocierii (un preţ, o
poziţie, o valoare), ci presupune şi o continuare a impelmentării
acordului de consens sau o păstrare a relaţiilor dintre competitori.
Negocierea este artă, dar are şi aplicaţii ştiinţifice, este un
proces, are valenţe subiective de comportament uman şi, ce este cel
mai important, reprezintă o confruntare complexă între competitori.

Negocierea nu este o simplă rezolvare a unei probleme


Prin negociere se rezolvă problema, dar se iau şi decizii, se
conturează comportamente, se schimbă valori şi informaţii.
30
Negocierea presupune atitudine consensuală, pe când
rezolvarea problemei presupune doar corectitudinea rezultatului,
care însă nu este exclusă de negociere, dar apar şi probleme de
analiză şi interpretare. Din acest motiv, rezultatul negocierii nu
reprezintă, totdeauna, cea mai bună soluţie, ci consensul asupra
acelei soluţii.

1.4. Noţiuni de bază specifice conceptului de negociere

În explicarea negocierii ca proces, noţiunile de bază utilizate


trebuie să aibă sensuri bine definite, în caz contrar întregul proces
poate fi denaturat. De aceea, este necesară precizarea unor sensuri
ale noţiunilor de bază utilizate în conceptul de negociere.
Acordul reciproc avantajos reprezintă consfinţirea şi
recunoaşterea soluţiei de armonizare a intereselor conflictuale comune.
Conlucrarea voluntară impune recunoaşterea reciprocă a
intereselor şi comportamentul concesionar al părţilor.
Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor –
evenimente, procese, circumstanţe, persoane, entităţi – care pot
influenţa desfăşurarea negocierii.
Divergenţele reprezintă una din condiţiile negocierii, iar
existenţa lor reclamă negociere. Divergenţele pot fi cognitive –
implică existenţa unor diferenţe de concepţie sau de informare ori
înţelegere sau de interese – referitoare la alocarea de valori între părţi
sau de schimbul de informaţii ori modul de derulare a negocierii.
Formalizarea problemelor reprezintă rezultatul unei ana-
lize în urma căreia interesele comune conflictuale, negociabile, se
identifică şi se evaluează şi apoi se stabilesc obiectivele de atins
(calitative şi cantitative).
Interdependenţa părţilor presupune probleme sau
proiecte comune, precum şi rezolvări sau soluţii de consens şi se
manifestă în legitimitatea faţă de interesele negociate, în abilităţile
şi capabilităţile lor, dar şi în apartenenţa socială, în atractivitatea
activităţii comune şi în probarea calităţilor de negociatori şi
decidenţi.

31
Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe (în
conformitate cu piramida Maslow), care, faţă de negociere, pot fi
considerate ca fiind:
 comune – acele interese care aparţin ambelor părţi;
 conflictuale – acele interese care aparţin ambelor părţi,
dar faţă de care acestea au atitudini contradictorii;
 specifice – aparţin numai unei părţi;
 negociabile – interesele comune şi conflictuale care sunt
ţinta negocierii; de menţionat faptul că acestea pot fi
armonizate;
 declarate – interesele recunoscute de părţi în faza
incipientă a negocierii sau cu alte ocazii şi care sunt
supuse negocierii;
 reale – acele interese care urmează a fi armonizate prin nego-
ciere sau care sunt ajustate şi recunoscute în urma negocierii;
 descoperite sau însuşite – interesele adiacente care se
conturează pe timpul sau după negociere.
Miza negocierii reprezintă importanţa pe care părţile o
acordă negocierii şi depinde de raportul dintre câştigurile şi
pierderile asociate încheierii acordului.
Dupont (1994) asociază negocierii două categorii de mize:
 miza instrumentală – rezultată din consecinţele imediate
încheierii acordului;
 miza fundamentală – rezultată din efectele pe termen
lung ale încheierii acordului.
Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele maxi-
male şi minimale ale negocierii şi diferă de la un partener la altul.
Părţile, într-o negociere, pot fi formate din indivizi sau
entităţi sociale (organizaţii, grupuri, state etc.), constituind fie
elementele aflate în conflict, fie reprezentante ale acestora. Părţile
trebuie să aibă legitimitate asupra intereselor negociate sau
abilitările necesare pentru negociere.
Poziţia de negociere reprezintă totalitatea intereselor
uneia din părţi.
Poziţia reală reprezintă obiectivele pe care una din părţi
urmăreşte să le atingă.
32
Poziţia declarată iniţial reprezintă poziţia de pornire de
asalt pentru a-şi asigura spaţiul de negociere.
Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe
care negociatorul le poate utiliza pentru a obţine rezultate cât mai
apropiate de interesele reale, de poziţia reală de negociere.
Rezolvarea problemelor reprezintă forma de interacţiune în
care părţile implicate percep obiectivele referitoare la o problemă
comună ca fiind identice.
Schimbul de valori reprezintă obiectivul fundamental al
negocierilor şi se constituie atât în valori, cât şi în informaţii
schimbate între părţi.
Situaţia de negociere presupune că tratamentul situaţiei
prin negociere este posibil, iar rezultatul este plauzibil.
Spaţiul de negociere reprezintă exagerarea conştientă a
propriilor interese.
Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor
direcţionate care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor
ţintă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituţional, ecologic, social, politic, cultural etc.)8.
Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a
celor două plaje de negociere.

1.5. Concluzii

1. Incertitudinea şi competiţia implică şi creează un cadru


larg de participare a indivizilor, grupărilor, organizaţiilor, ţărilor şi
asociaţiilor de ţări la schimbul de valori.
2. În interacţiunea umană se conturează un proces de
dialog constructiv, de înţelegere sau de confruntare, care poartă un
nume unanim acceptat – negocierea.
3. Relevanţa acţională şi cuprinderea fenomenologică a
negocierii implică: reprezentativitatea socială, comportamentul
uman, caracterul competiţional, caracterul orientat şi comple-
xitatea şi maximalitatea rezultatului.

85
RADU, I., Psihologie socială, Editura Dacia, Bucureşti, 1991, pag. 42
33
4. Esenţa negocierii constă în determinarea unui proces în
care negocierea desemnează procesul în care două sau mai multe
părţi, având obiective comune şi conflictuale, dezbat posibilităţile unui
eventual acord.
5. Negocierea vizează următoarele elemente: nevoile şi
interesele pe care părţile doresc să le satisfacă, realizarea unui acord
de voinţă, comportamentul uman, interacţiunea umană, arta şi precizia
desfăşurării procesului de negociere, legătura cu comunicarea,
reprezentativitatea negocierii ca o primă formă de soluţionare a
conflictelor, relaţionarea deciziilor, expresia culturală şi spectrul
larg de orientare.
6. Negocierea reprezintă un factor de socializare.
7. În Roma Antică, prin negociere (nec-otium) se înţelegea o
acti-vitate prin care se puteau obţine atât satisfacţie, cât şi foloase
materiale.
8. În dicţionarul Marriam-Webster, verbul a negocia (to
negociate – provenit din latinescul negotiates) înseamnă: a se
descurca, a face faţă unor cerinţe sau activităţi care necesită anumite
abilităţi, a aranja sau a ajunge la un anumit rezultat, o anumită
părere sau convenţie, a încheia un schimb comercial şi a conveni
asupra unei forme de plată reciprocă, a împlini, realiza sau termina
o anumită activitate, discuţie sau confruntare.
9. Definiţiile negocierii se referă la următoarele elemente:
existenţa a cel puţin două părţi, a intereselor contradictorii şi a
voinţei celor două părţi de a le armoniza, respectul pentru
procedurarea procesului şi asigurarea resurselor necesare
desfăşurării acestuia şi apartenenţa la un anumit domeniu social.
10. Din analiza definiţiilor şi consideraţiilor despre nego-
ciere se poate aprecia că negocierea este un proces de comunicare
interumană, vizând obţinerea unui consens în armonizarea
unor conflicte comune.
11. Trebuie avut în vedere şi faptul că negocierea nu este o
ştiinţă exactă, un joc, o luptă de orgolii, o etalare de resurse, numai
artă, o simplă tocmeală sau o simplă rezolvare a unei probleme.

34
12. Pentru înţelegerea exactă a multiplelor sensuri ale negocierii
este necesar ca şi noţiunile de bază să fie definite şi explicate.

35
Capitolul 2
PRINCIPIILE, FUNCŢIILE ŞI TIPURILE
FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE

2.1. Principiile negocierii

Negocierea reprezintă un proces social, raţional şi interactiv,


care se desfăşoară între părţi (oameni) care vizează consensul.
Comunitatea de voinţă impune un grup de valori care trebuie
cunoscute şi respectate. În cadrul acestui grup de valori, principiile
după care se desfăşoară negocierile reprezintă un set de reguli
generale, cu un înalt nivel de direcţionare, care conferă legitimitate
procesului de negociere.
Există foarte multe consideraţii pro şi contra asupra acestor
principii; de aceea, cunoaşterea şi respectarea lor apar atât ca
manifestare profesională, cât şi ca un comportament demn,
principial şi etic.
Nu poate fi numit un negociator bun, oricâte succese ar
dobândi, nici o persoană care nu respectă aceste principii şi care se
manifestă, în numele unei fermităţi sau durităţi greşit înţelese,
înflexibil, arogant, ca unic reprezentant al puterii, atotştiutor,
supercapabil, mereu învingător. Aceşti negociatori, numiţi cu
destulă condescendenţă voluntari, sunt, de cele mai multe ori, în
afara spiritului de negociere, de afacere – pentru că negocierea
poate fi asimilată cu o afacere, în care ambii parteneri trebuie să
câştige.
Pentru a păstra confruntarea, fiindcă negocierea este cu
adevărat o confruntare, în limitele constructive ale acţiunii sociale,

36
negocierea trebuie să se desfăşoare după anumite principii, relativ,
larg recunoscute.
De pildă, există multe păreri care sintetizate şi ridicate la
nivel de principiu – converg către trei caracteristici de bază ale
negocierii (fig. 8):
– motivaţia;
– construcţia voluntară a negocierii;
– consensul prealabil.
MOTIVAŢIE
NEGOCIERE
OBIECTIVE

REZOLVARE

PARTEA 1

CONSENS
PREALABIL
PARTEA 2 DESFĂŞURARE

CONSTRUCŢIE
VOLUNTARĂ

Fig. 8 – Caracteristicile de bază ale negocierii

Motivaţia presupune existenţa unor interese comune, dar


contradictorii, pe care cele două părţi încearcă să le armonizeze.
Pentru a fi considerată caracteristică de bază a negocierii, motivaţia
trebuie să fie orientată către:
 dorinţa sinceră de a soluţiona conflictul şi de a armoniza
intersele;
 perspectiva unui câştig rezultat în urma armonizării
intereselor;
 respectul reciproc al părţilor angajate în negociere;
 ştiinţa şi abilitatea de a negocia.
Consensul prealabil se referă atât la puterea negocierii, cât
şi la principiile care trebuie respectate pe timpul desfăşurării
37
acestora. De asemenea, consensul prealabil poate fi extins şi la
organizarea negocierii şi chiar la direcţiile de negociere.
Construcţia voluntară se referă la stabilirea, de comun
acord, a modului cum se desfăşoară negocierea şi a locului unde se
întâlnesc părţile, mai puţin la definirea chiar a părţilor şi la stabilirea
forţelor (resurselor) de negociere.
Un alt grup de caracteristici, denumite şi principii, se referă
la condiţiile în care trebuie să se desfăşoare negocierea (fig.9):
 moralitate şi legalitate;
 avantaj reciproc;
 respect faţă de interlocutor.

PARTEA 1

MORALITATE AVANTAJ RESPECT


NEGOCIERE ŞI RECIPROC FAŢĂ DE
OBIECTIVE
LEGALITATE INTERLOCU-
TOR

PARTEA 2

Fig. 9 – Condiţiiile în care trebuie să se desfăşoare negocierile

Moralitatea şi legalitatea trebuie să asigure cadrul


desfăşurării negocierilor în respectul legii şi eticii confruntării.
Avantajul reciproc asigură un câştig, nu totdeauna
echitabil, dar consimţit, fiecărei părţi participante la negociere,
respectându-se regula schimbului reciproc.
Părţile în negociere cedează, dau şi câştigă în consens.
Respectul faţă de interlocutor este esenţial în negociere,
acesta asigurând transformarea negocierii din război în înţelegere,
38
acord. Această caracteristică mai este substituită de alte două
caracteristici congruente: buna credinţă şi voinţa de cooperare.
Cele mai multe păreri ale celor ce s-au ocupat de negociere,
converg către recunoaşterea a şase principii, pe care profesorul Ion
Deac le analizează şi le ierarhizează astfel (fig.10):
 principiul schimbului;
 principiul reciprocităţii;
 principiul preemţiunii;
 principiul listei de criterii;
 principiul acordului;
 principiul abilitării.

SCHIMB RECIPROCITATE PREEMŢIUNE

PRINCIPIILE
NEGOCIERII

LISTA DE ACORD ABILITARE


CRITERII

Fig. 10 – Principiile negocierii (Ion Deac)

2.1.1. Principiul schimbului


Principiul schimbului stabileşte voinţa părţilor de a
contribui la consens, schimbând între ele anumite valori, conform
sintagmei ca să primeşti trebuie să dai.
Participând la negociere, fiecare dintre părţi se aşteaptă să
câştige cât mai mult din obiectivul negocierii, dar acceptă şi

39
posibilitatea de a da ceva la schimb, deci, cu alte cuvinte, să
participe la dubla victorie a părţilor.

40
Principiul schimbului presupune că (fig. 11):
– fiecare participant este îndreptăţit să îşi atingă obiectivele;
– fiecărui participant i se recunoaşte legitimitatea inte-
reselor şi dorinţelor;

DREPTUL DE A-ŞI RECUNOAŞTEREA


ATINGE OBIECIVUL LEGITIMITĂŢII
INTERESELOR

ÎNŢELEGEREA
OBIECTIVELOR
PRINCIPIUL
SCHIMBULUI

FLEXIBILITATE ŞI
DIAGONALA TRANSPARENŢA
ÎNTÂLNIRII
CONFRUNATREA
DE ARGUMENTE

Fig. 11 – Componentele principiului schimbului

– fiecare dintre părţi îşi înţelege exact obiectivele şi


încearcă să le înţeleagă şi pe ale partenerului;
– fiecare parte dovedeşte flexibilitate şi transparenţă;
– doar confruntarea de argumente poate modifica poziţia
iniţial convenită a părţilor;
– fiecare parte se situează pe poziţia sa, iar diagonala care
uneşte cele două colţuri ale ringului reprezintă direcţia
de întâlnire a manifestărilor şi acţiunilor de confruntare.

2.1.2. Principiul reciprocităţii


Principiul reciprocităţii (fig.12) presupune ca poziţia
părţilor să fie situată în jurul unui dezacord, egal afiliată legitimităţii

41
intereselor, circumscrise aceluiaşi domeniu de intermediere şi
reciproc angajate, şi se referă la:
– legitimitatea părţilor asigurată de polarizarea intereselor;
– posibilitatea partajării intereslor şi a negocierii
domeniilor de reciprocitate, condiţiilor şi împrejurărilor
în care părţile îşi pot exercita drepturile sau abilităţile;
– permanenta schimbare a poziţiei părţilor în jurul
legitimităţii, datorată modificării acesteia pe timpul
negocierii, faţă de interesele negociate;
– posibilitatea întreţinerii naturii procesuale a negocierii şi
reactualizării obiectivelor.

LEGITIMITATE

INTERESE PARTAJARE

PRINCIPIUL PĂRŢI DEZACORD


RECIPROCITĂŢII

ANGAJARE
SCHIMBARE

REACTUALIZARE

Fig. 12 – Componentele principiului reciprocităţii

2.1.3. Principiul preemţiunii


Principiul preemţiunii (fig.13) stabileşte oportunitatea
momentului negocierii înaintea producerii transformării relaţiilor
şi raporturilor faţă de interesele negociate şi trebuie să preceadă:
– transformarea intereselor negociate în acţiuni, servicii
sau valori;

42
– schimbul de informaţii care descriu complet interesele şi
posibilitatea, modalitatea şi amplitudinea schimbului de
valori;
– momentul schimbului radical al intereselor negociate
sau al oportunităţii schimbului.

CONCRETIZAREA
INTERESELOR

PRINCIPIUL OPORTUNITATEA SCHIMB DE


MOMENTULUI INFORMAŢII
LISTEI DE CRITERII
NEGOCIERII RELEVANTE

SCHIMBAREA
RADICALĂ A
INTERESLOR

Fig. 13 – Oportunitatea negocierii

2.1.4. Principiul listei de criteria


Principiul listei de criterii impune, înainte de orice contact
de negociere, o analiză a situaţiilor de dezacord şi stabilirea unei
sume (liste) de criterii, care, comun acceptate, pot direcţiona
negocierile.
Lista criteriilor stabilite cuprinde:
– caracteristicile, natura şi conţinutul dezacordului;
– prevederile legale şi deontologice care stabilesc cadrul
negocierilor.

43
Criteriile stabilite pot constitui obiect al negocierii, al
schimbării, al precizărilor, dar înainte de începerea negocierii ele
trebuie recunoscute şi acceptate (fig.14).

SCHIMBARE

CARACTERISTICI

LISTA DE
CRITERII NATURĂ
DEZACORD

RECUNOAŞTERE
CONŢINUT

ACCEPTARE

CADRUL
CADRU CADRU
NEGOCIERE LEGISLATIV ŞI NEGOCIERE,
DEONTOLOGIC CRIETRII

Fig. 14 – Criteriile de negociere

2.1.5. Principiul acordului


Principiul acordului (fig.15) consfinţeşte încheierea
negocierilor după ce acestea au determinat ajungerea într-un punct
de echilibru, de armonizare consimţită a interselor sau de încheiere
a unui acord.
Acordul de principiu trebuie să prevadă şi să determine:
– o convenţie de încheiere a negocierii;
– o posibilitate de a înceta sau a continua relaţiile de
armonizare a intereselor (de afaceri, de exemplu);
– creşterea încrederii între părţi;

44
– obligaţiile ce decug din acest acord;
– respectul părţilor faţă de acord.

ÎNCHEIEREA
NEGOCIERII

RELAŢIONALITATEA
PĂRŢILOR

PROTOCOL

PRINCIPIUL CREŞTEREA
ACORDULUI CONVENŢIE ÎNCREDERII

ACORD
OBLIGAŢII
ULTERIORAE

RESPECT
RECIPROC

Fig. 15 – Elementele principiului acordului

2.1.6. Principiul abilitării


Principiul abilitării dă posibilitatea că în numele părţilor să
negocieze echipe formate din persoane abilitate sau mandatate să
reprezinte interesele părţilor (fig.16).
Principiul abilitării presupune:
– relaţii de încredere între părţi şi reprezentanţi;
– existenţa capacităţii de negociere: putere, tărie, talent;
– transformarea divergenţelor părţilor în relaţii de
consens, adică a obiectivelor propuse în realităţi asumate
de ambele părţi.

45
ÎNCREDERE

CAPACITATE

PRINCIPIUL
ABILITĂRII PĂRŢI ECHIPE NEGOCIERE

ACCEPTARE TRANSFORMARE

Fig. 16 – Elementele principiului abilitării

2.2. Funcţiile negocierii

Negocierea este o necesitate socială cotidiană, cu prezenţă


permanentă în tot ceea ce se poate încadra în domeniul deciziei şi al
comunicării între oameni.
Negocierea se prezintă ca o formă de interacţiune, cu costuri
specifice, şi care necesită efort psihic, informare, asumare de costuri
pentru pregătire şi desfăşurare, dar şi profesionalism, dedicaţie sau
aplicaţie.
Negocierea nu este un lucru simplu, chiar şi atunci când se
poartă pentru decizii simple; de aceea, ca proces, negocierii trebuie
să i se cunoască funcţiile, pentru a fi exploatate.
Fără cunoaşterea în detaliu a funcţiilor negocierii, nego-
ciatorii nu pot răspunde cerinţelor procesuale (funcţionale) ale
negocierii, nu-şi pot stabili cu acurateţe obiectivele, nu pot acţiona
eficient şi nici nu pot evalua la justa valoare rezultatele – atingerea
obiectivelor de armonizare a intereselor, cu atât mai mult, cu cât
negocierea nu este un simplu joc, ci, aşa cum afirmă Dupont (1994),

46
negocierea se învecinează (şi adesea se întrepătrunde) cu
rezolvarea problemelor, la o extremă, şi cu confruntarea pură, la
cealaltă extremă (fig.17).

REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA


PROBLEMELOR
PURĂ

Fig. 17 – Axa interacţiunii umane

Negocierea nu începe însă imediat după rezolvarea


problemelor şi nici nu se termină înainte de confruntarea pură, ci se
întrepătrunde parţial cu acestea sau poate să se desfăşoare în cicluri
(reluări, continuări, întrepătrunderi, analize), deşi între cele trei
tipuri de interacţiune umană diferenţele sunt apreciabile. Din
această cauză, stabilirea funcţiilor este o necesitate.
Foure (1991) identifică patru funcţii ale negocierii (fig.18):

REZOLVAREA ADOPTAREA
CONFLICTELOR DECIZIILOR

FUNCŢIILE
NEGOCIERII

SCHIMBAREA REALIZAREA
ORGANIZAŢIONALĂ SCHIMBULUI

Fig. 18 – Funcţiile negocierii

47
– funcţia de rezolvare a conflictelor;
– funcţia de adoptare a deciziilor;
– funcţia de introducere a schimbării organizaţionale;
– funcţia realizării schimbului.
2.2.1. Funcţia de rezolvare a conflictelor
Vastitatea conflictelor este bine cunoscută, acestea
manifestându-se de la mici neînţelegeri şi până la confruntări
militare (războaie) sau conflicte politice ori economice de grupuri
de state. Insatisfacţia, afectarea intereselor sau suportarea unor mari
pagube materiale rezultate în urma conflictelor au impus
specialiştilor o atenţie deosebită pentru analiză şi rezolvare, de la
abandonare până la confruntare pură.
În acest spectru larg de preocupări pentru rezolvarea
conflictelor, negocierea s-a impus ca o acţiune eficientă şi, oricum,
cu mai puţine pagube decât alte modalităţi de tratare a conflictelor.
De aici, rezultă necesitatea primordială a tratării funcţiei de
rezolvare a conflictelor.
Negocierea conflictelor, ca element funcţional, impune, în
primul rând, selectarea atitudinii de acceptare a conflictului (faţă
de negarea existenţei, sau fuga de conflict, ori angajarea în conflict)
şi rezolvarea creativă a acestuia. Această funcţie se bazează pe
principiile schimbului (pe legitimitatea poziţiilor părţilor) şi al
reciprocităţii (polarizarea intereselor).
Reamintim faptul că legitimitatea intereselor nu înseamnă
neapărat şi acordul faţă de acestea, ci reprezintă manifestarea
dorinţei de a le înţelege şi a le discuta ca între parteneri.
Funcţia de rezolvare a conflictelor implică, încă din faza
iniţială a negocierii, conlucrarea, apoi continuarea negocierii ca o
expresie a nevoii reciproce a părţilor de a negocia, şi, în fine în faza
finală, încheierea acordului.
Funcţia de rezolvare nu exclude, dar incriminează,
manipularea prin fraudă şi seducţie ori constrângerea prin
presiune şi şantaj şi admite şi sprijină, când este cazul, arbitrajul
sau medierea.

48
2.2.2. Funcţia de adoptare a deciziilor
Funcţia decizională a negocierii, se manifestă doar în
cadrul deciziilor care au în vedere rezolvarea unor conflicte de
interese, deci doar în situaţia când în jocul decizional obiectul
alegerii îl constituie existenţa unor interese sau puncte de vedere
divergente ale două sau mai multe părţi.
Avantajul principal al acestei funcţii a negocierii este că
decizia negociată, ca rezultat al confruntării punctelor de vedere şi
al intereselor divergente, este mai bine înţeleasă şi mai uşor de
aplicat de către toate părţile implicate.
Funcţia decizională a negocierii şi a posibiltăţilor de
confruntare se manifestă ca:
– interacţiuni acceptate ale părţilor aflate în conflict;
– posibilităţi de armonizare a intereselor;
– analiză de exprimare sau de redefinire a intereselor
divergente;
– elemente de recunoaştere a oponenţilor şi a posibilităţilor
de confruntare.
Această funcţie se bazează pe principiile schimbului,
reciprocităţii, listei de criterii şi al acordului, nu exclude principiul
preemţiunii, dar nu se rezumă doar la acesta.
2.2.3.Funcţia de introducere a schimbării organizaţionale
Funcţia de restructurare este o expresie directă a adaptării
organizaţiilor şi oamenilor la schimbările naturale sau de mediu de
existenţă şi presupune operarea unei schimbări de structură, de
atitudine, de comportament, de înţelegere, prin înfrângerea unor
forţe de rezistenţă şi captarea unor capabilităţi spre manifestări
înnoitoare sau de adaptare la schimbare.
Negocierea, pentru a-şi îndeplini această funcţie, acţionează
ca o legătură între tendinţele dinamice susţinute de factorii
schimbării şi tendinţele conservatoare de menţinere a statu-quo-ului,
fie el chiar încă eficient. În acelaşi timp, funcţia de restructurare
armonizează interesele legitime ale devenirii sociale cu cele ale
îngheţului sau stagnării.
49
Manifestarea funcţiei de schimbare are la bază principiile
schimbului, reciprocităţii – în mai mică măsură –, preemţiunii,
acordului şi chiar al abilitării – în anumite situaţii.

2.2.4. Funcţia realizării schimbului


Funcţia realizării schimbului se referă atât la schimbul de
valori, cât şi de informaţii, realizat în condiţiile acceptării şi
abilitării pentru negociere. Funcţia se referă mai puţin la mărimea
valorilor schimbate, dar nu le exclude, şi mai mult la identificarea şi
acceptarea celor mai avantajoase modalităţi de schimb.
Funcţia realizării schimbului se manifestă în condiţiile
acceptării tuturor principiilor negocierii şi reprezintă funcţia cel
mai greu de îndeplinit, cu cele mai multe variante de aplicare şi cu
cele mai pragmatice sau mai dezamăgitoare rezultate.
Este bine de ştiut că funcţia schimbului nu este o funcţie
terminală a negocierii, aceasta însoţind toate fazele desfăşurării şi,
de foarte multe ori, această funcţie continuă şi după încheierea
negocierii, uneori chiar mai accentuat.

2.3. Tipuri fundamentale de negociere

Negocierea reprezintă o confruntare între două părţi, fie ele


chiar şi partenere, care presupune, înainte de orice, ştiinţa
prezentării interselor proprii, abilitatea comunicării şi capacitatea de
a înţelege şi a anticipa ce doreşte şi ce ştie competitorul.
Pentru a face faţă acestor cerinţe, negociatorii trebuie să
cunoască, pe lângă principiile şi funcţiile negocierii, şi tipurile
fundamentale ale acesteia în jurul cărora se vor conexa atât
comportamentele negociatorilor competitori, cât şi strategiile,
politicile şi tacticile sau tehnicile utilizate în negociere.
Identificarea, pe baza tipologiei fundamentale, a tipului de
negociere în care ne angajăm, ne ajută să identificăm căile de urmat
şi să preîntâmpinăm ameninţările de a participa la ceva ce nu
înţelegem sau a semna ceva cu care nu putem fi de acord.

50
Se disting trei tipuri (fig. 19) fundamentale de negocieri9:

NEGOCIERE
DISTRIBUTIVĂ

TIPURI NEGOCIERE
FUNDAMENTALE INTEGRATIVĂ

NEGOCIERE
RAŢIONALĂ

Fig. 19 – Tipuri fundamentale de negociere

– negocierea distributivă;
– negocierea integrativă;
– negocierea raţională.

2.3.1. Negocierea distributivă


Aşa cum este descrisă, negocierea distributivă, de tip ori/
ori, câştig/pierdere sau câştigător/perdant ori învingător/învins,
pare a fi extremul negocierii fără a ţine seama de principiile de bază
ale schimbului şi reciprocităţii.
Deşi în negociere comportamentul general sau pe diferite
etape poate fi de acest tip, negocierea în esenţă distributivă trebuie
să fie controlată sau evitată.
Făcând aceste precizări, vom reliefa caracteristicile
negocierii distributive:
– părţile care adoptă negocierea distributivă se transformă
din competitori în adversari;

9
PRUTIANU, Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom,
Iaşi, 1998, pag. 85
51
– confruntarea este de tip care pe care, orice concesie
apărând ca o slăbiciune, iar orice atac reuşit apare ca un
semn al puterii;
– rezultatul negocierii va fi un pact care nu ţine seama de
intersele celui mai slab, învingătorul luând tot, iar
învinsul pierzând totul;
– jocul în sine este un joc cu sumă nulă – ce se câştigă de o
parte se pierde de celalată parte;
– strategia, tacticile şi tehnicile folosite în negocierea
distributivă sunt dure şi tensionate:
 polemică permanentă şi devieri de la subiect;
 atacuri de intimidare;
 maniere de culpabilizare a adversarului;
 atacul la persoană.
Descrierea acestei forme dure de negociere este mai degrabă
un avertisment pentru a fi pregătit, ca negociator, să o eviţi sau să
acţionezi în cunoştiinţă de cauză, blocând-o sau orientând-o către
spiritul reciprocităţii.

2.3.2. Negocierea integrativă


Negocierea integrativă este negocierea care respectă în
totalitate principiile negocierii şi se bazează pe:
– poziţia de egalitate sau de legitimitate a părţilor;
– toleranţa diferenţelor de aspiraţii şi opinii;
– crearea, salvarea şi consolidarea relaţiilor umane;
– jocul negocierii este o succesiune de concesii reciproce
purtate în spiritul schimbului echitabil de informaţii sau
valori;
– ocolirea şi evitarea stărilor conflictuale şi cultivarea
stărilor de înţelegere şi concesie;
– susţinerea acordului ca o consfinţire a câştigurilor
reciproce, a întăririi legitimităţii şi a respectului faţă de
competitori;

52
2.3.3. Negocierea raţională
Negocierea raţională este caracterizată prin raţionalitatea
soluţiilor care constau în stabilirea poziţiilor obiective ale părţilor în
conflict, părăsind poziţia subiectivă sau de început şi încercând să
rezolve litigiile.
Negocierea raţională constă în:
– definirea cadrului obiectiv al părţilor de rezolvare a
conflictului;
– definirea intereselor mutuale, într-un cadru de sinceritate
şi transparenţă;
– diagnosticarea situaţiei de conflict şi determinarea
cauzelor care au dus la conflict;
– definirea soluţiilor teoretice, identificarea decalajelor de
la soluţiile teoretice – acceptate – şi soluţiile ce pot fi
puse în practică şi tratarea lor constructivă;
– evaluarea şi înţelegerea mizelor puse în joc şi determi-
narea marjelor ce trebuie reduse sau atinse.
Diferenţele dintre cele trei tipuri fundamentale de negociere
sunt puse în evidenţă în tabelul prezentat în figura 20, similar celui
prezentat de Doru Curteanu10 în lucrarea sa.

2.4. Concluzii

1. Negocierea reprezintă un proces social, raţional şi interactiv,


bazat pe următoarele principii: schimbului, reciprocităţii, preem-
ţiunii, listei de criterii, acordului şi abilitării.
2. Principul schimbului presupune voinţa părţilor de a
contribui la consens, schimbând între ele anumite valori.
3. Principul reciprocităţii presupune ca poziţia părţilor
să fie situată în jurul unui dezacord, egal afiliată legitimităţii inte-
reselor, circumscrise aceluiaşi domeniu de intermediere şi reciproc
angajate.
Negociere Negociere Negociere

10
CURTEANU, D., Negocieri, suport de curs, pag.4
53
distributivă integrativă raţională
Obiectiv câştig imediat consens rezolvare
Participanţi adversari competitori parteneri
Ambianţă suspiciune încredere raţionalitate
Comportament agresiv concesiv raţional
Relaţie cedează la cedează la
exercită presiuni
presiune/cedare presiuni principii
Atitudine faţă de
confruntare evitare independenţă
voinţă
Exigenţă maximală minimală adaptabilă
Atitudine faţă de avantaje
concesii soluţii
acord unilaterale
Atitudine faţă de cea mai bună
propria soluţie soluţii evaluate
soluţii soluţie
Atitudine faţă de
impunere concesii raţionalitate
conflict

Fig. 20 – Diferenţele dintre cele trei tipuri fundamentale de negociere


(prezentare după Doru Curteanu)

4. Principiul preemţiunii stabileşte oportunitatea momentului


negocierii înaintea procedurii transformării relaţiilor şi raporturilor faţă
de interesele negociate.
5. Principiul listei de criterii impune, înainte de orice
contact de negociere, o analiză a situaţiilor de dezacord şi stabilirea
unei sume (liste) de criterii, care, comun acceptate, pot direcţiona
negocierile.
6. Principiul acordului consfinţeşte încheierea negocierilor
după ce acestea au determinat ajungerea într-un punct de echilibru,
de armonizare consimţită a interselor sau de încheiere a unui acord.
7. Principiul abilitării dă posibilitatea că în numele părţilor
să negocieze echipe formate din persoane abilitate sau mandatate să
reprezinte interesele părţilor.
8. Ca necesitate socială, negocierea se bazează pe
următoarele funcţii: de rezolvare a conflictelor, de adaptare a

54
deciziilor, de introducere a schimbărilor organizaţionale şi de
realizare a schimbului.
9. Funcţia de rezolvare a conflictelor implică recu-
noaşterea şi acceptarea conflictelor negociate, legitimitatea
intereselor, conlucrarea şi continuarea discuţiilor în vederea
încheierii acordului.
10. Funcţia de adoptarea a deciziilor se manifestă ca
interacţiune acceptată, posibilitate de armonizare a intereselor, în
cadrul recunoaşterii oponenţilor şi posibilităţilor de confruntare.
11. Funcţia de introducere a schimbării organizaţionale
este expresia aderării la schimbările necesare armonizării intereselor
negociate, de la structural, la cele informaţionale şi la cele de
comportament şi atitudine.
12. Funcţia de realizare a schimbului are în vedere atât
schimbul echitabil de valori, cât şi schimbul de informaţii pentru
armonizarea intereselor.
13. Studiile despre negociere recunosc trei tipuri
fundamentale de negociere: distributivă, integrativă şi raţională.
14. Negocierea distributivă este de tipul ori/ori,
câştig/pierdere sau câştigător/perdaut ori învingător/învins.
15. Negocierea integrativă se bazează pe egalitatea părţilor şi
pe evitarea stărilor conflictuale majore în vederea susţinerii unui acord.
16. Negocierea raţională este caracterizată prin raţio-
nalitatea soluţiilor, care constau în stabilirea poziţiilor obiective ale
părţilor în conflict, părăsind poziţia subiectivă sau de început şi
încercând să rezolve litigiile.

55
Capitolul 3
STRATEGII, TACTICI, TEHNICI ŞI
TIPURI DE NEGOCIERE

3.1. Elemente ale negocierii

Negocierea este arta de a te înţelege cu un partener în


legătură cu schimbul de valori, de informaţii sau cu armonizarea
oricăror interese diferenţiate. În acelaşi timp, negocierea reprezintă
un proces bazat pe interacţiune umană, care se desfăşoară după
anumite reguli, conform unei strategii de guvernare a procesului
şi cu utilizarea unor strategii proprii de orientare, tactici de
derulare (acţiune) şi tehnici de sprijin (fig.21).

REGULI DE STRATEGII DE
DESFĂŞURARE ORIENTARE

PROCES DE DESFĂŞURARE TACTICI DE


NEGOCIERE ACŢIUNE

STRATEGII DE TEHNICI DE
GUVERNARE SPRIJIN

Fig. 21– Elemente care influenţează desfăşurarea


procesului de negociere
56
Începutul oricărei negocieri presupune o minimă clarificare
a intereselor părţilor şi a condiţiilor în care sunt dispuse să facă
schimbul11. Într-un conflict, oricare dintre părţile implicate,
utilizează un evantai cuprinzător de tactici, prin care poate manipula
partea adversă, în sensul acordului şi implicit al avantajului pentru
cea care foloseşte astfel de modalităţi. Indiferent de poziţia pe care
o ocupă, este foarte important ca fiecare parte implicată în procesul
de negociere să îşi atingă scopul propus, să nu existe parte
învingătoare şi nici parte învinsă.
Procesul de negociere se structurează în funcţie de patru
elemente: strategie, tactici, tehnici şi reacţii spontane (fig.22).

STRATEGII

TACTICI

STRUCTURARE
NEGOCIERE
TEHNICI

REACŢII SPONTANE

Fig. 22 – Structurarea negocierii

Cu ajutorul strategiei se construieşte ansamblul tactic,


reprezentând împreună elementele controlabile ale procesului.
Tacticile definesc modalităţile concrete de abordare a strategiei.
Există un evantai extrem de cuprinzător de tactici care sunt
folosite în conflict, iar utilizarea acestora ţine de o multitudine de
variabile, dintre care menţionăm: manifestările stilului, personalităţii
1111
BOTEZ, E., Negocierea afacerilor, Editura Universităţii din Oradea,
2001, pag. 9
57
şi influenţelor de putere ale negociatorilor, modalităţile de
desfăşurare a acţiunilor, formele de apărare a intereselor şi de
atingere a obiectivelor urmărite, precum şi valoarea avantajelor şi
concesiilor ce urmează rezolvării conflictului (fig.23).

STIL

MANIFESTĂRI PERSONALITATE

PUTERE

MODALITĂŢI DE ACŢIUNI
DESFĂŞURARE

TACTICI
APĂRARE INTERESE

FORME
ATINGERE OBIECTIVE

AVANTAJE

VALOARE
CONCESII

Fig. 23 – Variabilele utilizării tacticilor

Tehnicile reprezintă mjloacele şi procedurile de acţiune


pentru negociatori în vederea atingerii consensului.
Reacţiile spontane constituie răspunsuri ale negociatorilor
La diferiţi stimuli dependente de caracteristicile comportamentale
ale acestora, de poziţia de negocirere, de modul cum a fost pregătită
negocierea, precum şi de felul în care au fost atinse obiectivele.
Reacţiile spontane se suprapun, ca efecte pozitive sau negative,

58
peste acţiunile tactice şi reprezintă elementul spontan, dificil de
controlat şi anticipat.
Dintre cele patru elemente numai strategia este prospectivă,
întrucât proiectează a priori modalitatea de desfăşurare a procesului de
negociere înainte de debutul acestuia. Există o serie de factori care
influenţează alegerea strategiilor de negociere, cum ar fi natura
conflictului, abilităţile şi abilitările părţilor de a rezolva litigiul, balanţa
puterii între părţi, procedurile de negociere folosite, complexitatea
problemelor de rezolvat etc. Negociatorul trebuie să decidă dacă se
concentrează asupra nivelului general de rezolvare sau asupra unui
aspect specific. De asemenea, decide dacă se concentrează pe aspectele
psihologice, procedurale sau de fond ale conflictului.12

3.2. Strategii şi modele de negociere

3.2.1. Strategii de negociere


Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea
nevoilor vitale aflate în conflict cu cele ale competitorului. De
aceea, poziţia de negociere este potenţial construită pe o relaţie
complementară. A deţine poziţia superioară înseamnă a domina şi a
te impune, însă este necesar de ştiut că pentru funcţionarea unei
structuri, orice poziţie inferioară presupune acceptarea acesteia de
către cel care o deţine, acceptare care poate să fie, chiar şi pe termen
scurt, problematică.
Tensiunea determinată de dificultăţile de manifestare de pe o
poziţie inferioară poate conduce la apariţia unui nou conflict, prin
care să se ceară simetrizarea relaţiei. Orice confruntare, în care se
structurează o relaţie complementară, are ca rezultat o stare de
echilibru precar, care pe termen scurt se cere renegociată.
Nici un câştig în negociere, care se construieşte pe ignorarea
nevoilor partenerului, nu este durabil, iar învingătorul, în perspectivă,

12
MOORE, Ch., The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving
Conflict, 2nd ed., San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996, pag. 109
59
va fi forţat să aloce resurse importante pentru a-şi menţine poziţia. De
aceea, negocierea trebuie să tindă spre o relaţie simetrică şi spre
realizarea unui echilibru între interesele părţilor, echilibru în care să se
exprime nediferenţiat nevoile fiecărui competitor.
Pentru a realiza acest lucru, este nevoie de un plan general de
acţiune, derivat dintr-o strategie. Termenul de strategie a fost preluat, în
cultura europeană, din limba greacă, unde era utilizat pentru a semnifica
acea parte a artei militare prin care se organizează ansamblul
operaţiunilor ce se desfăşoară în cadrul unui război, precum şi al tuturor
acţiunilor menite să asigure apărarea globală a unei cetăţi.13
Termenul de strategie şi chiar strategiile, deşi au apărut în
antichitate, aveau un conţinut politic şi filosofic. Strategia era
considerată o artă ca multe alte discipline, mai întâi ca artă militară,
arta de a apăra cetatea, apoi arta de a câştiga teritorii, mai apoi arta
războiului şi tocmai de aceea, în antichitate, mai purta şi numele de
arta generalului.
O definiţie a strategiei clasice stabileşte că strategia
reprezintă un proces de guvernare a resurselor unei organizaţii
(uneori chiar ale unui individ), astfel încât aceasta să-şi atingă
obiectivele propuse pe termen lung, la termenele stabilite şi în
condiţii de profit.
Deci, strategia stabileşte (fig.24):
– linia de acţiune;
– modalitatea de înlănţuire a acţiunilor tactice;
– maniera de abordare a conflictului;
– modul de valorificare a conjuncturilor de poziţie.
Strategia presupune un mod de acţiune bazat pe hotărârea de a
atinge obiectivele globale şi finale stabilite pe termen lung, în timp ce
tactica reprezintă modalităţile de acţiune pe termen mediu şi scurt, în
concordanţă cu strategia stabilită.

1313
ZĂPÂRŢAN, L., P., Negocierile in viaţa social-politică, Editura Eikon,
Cluj Napoca, 2007, pag. 188
60
LINIE DE ACŢIUNE

ÎNLĂNŢUIREA
TACTICILOR

STRATEGIE

ABORDAREA
CONFLICTELOR

VALORIFICAREA
POZIŢIEI

Fig. 24 - Condiţionările stabilite de strategie

În vederea realizării tacticilor se foloseşte o mulţime de


procedee, instrumente şi proceduri, numite tehnici. Dacă strategiile
stabilesc liniile directoare şi obiectivele pe termen lung, tacticile sunt
chiar formele de acţiune, iar tehnicile procedeele. Datorită acestei
corelaţii între strategie, tactici şi tehnici, ca forme de acţiune, apar
câteva condiţionări:
– obiectivele strategice au termene lungi de finalizare şi au
continuitate, de regulă, cel puţin de la o strategie la alta;
– obiectivele strategice, componente ale unei strategii, se
suprapun în timp;
– numărul obiectivelor strategice pe diferite perioade de timp
este variabil;
– obiectivele tactice au termene medii şi scurte şi constituie
subobiective strategice sau sunt obiective fără dependenţă
directă, fiind de tip adiacent sau complementar (fig. 25);
– tehnicile nu sunt condiţionate de obiective, ele fiind folosite
în cadrul obiectivelor tactice, condiţionate de scopurile
rezolvărilor problemelor curente.

61
OBIECTIVE
STRATEGICE

OBIECTIVE
TACTICE
Fig. 25 - Succesiunea în timp a obiectivelor strategice şi tactice

Deteminarea obiectivelor strategice presupune stabilirea unei


corelaţii strânse între dorinţe şi resurse, ca urmare a unei analize de risc
prin care se stabilesc oportunităţile şi ameninţările din mediu şi
capabilităţile şi vulnerabilităţile sistemului. Matricea prin care se
sintetizează obiectivele cuprinde unul sau mai multe obiective
fundamentale şi mai multe obiective adiacente ori subobiective ale
obiectivelor fundamentale. Obiectivele sunt susţinute de orizonturi de
timp, performanţe urmărite şi resurse alocate. Pentru deciziile
strategice complexe obiectivele fundamentale pot fi dublate de variante
de performanţe de timp şi resurse.

În procesul negocierii, sunt abordate direcţii strategice, care,


în funcţie de criteriile modalităţilor de raportare la mesajul
esenţial sau la conflict, determină patru tipuri de strategii (fig. 26).
În funcţie de criteriul modalităţii de raportare la mesajul
esenţial care trebuie transmis partenerului, se disting două strategii:
– strategia directă se aplică în situaţiile în care proba-
bilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare şi
constă în expunerea clară şi directă a problemelor, fără
apel la tactici centrate asupra poziţiei competitorului;
strategia directă se adoptă în cazurile în care:
 negociatorul este stăpân pe situaţia conflictuală;
 rezultatul este sigur;
 raportul de forţe este net favorabil;
 puterea de negociere este superioară;

62
DIRECTĂ

RAPORTARE
LA MESAJ
INDIRECTĂ

STRATEGII

COOPERANTĂ

RAPORTARE
LA CONFLICT
CONFLICTUALĂ

Fig. 26 – Tipuri de strategii

Condiţia abordării strategiei directe consistă în diferenţa de


putere dintre negociatori şi reprezintă apanajul celui puternic, în
raport cu cel slab; în cazul abordării strategiei directe, se folosesc,
de regulă, manevre zdrobitoare de forţă şi se preferă angajarea în
bătălii decisive;
– strategia indirectă se poate aplica în contextul în care nu
este permisă expunerea directă a nevoilor vitale, când
împrejurările, poziţia şi forţa de care dispune negociatorul,
care alege această strategie, nu îl favorizează şi constă în
evitarea confruntării directe; de regulă, strategia indirectă este
adoptată de un negociator plasat pe o poziţie mai slabă în
raportul de forţe şi care nu poate participa cu şanse imediate
la o confruntare direct; pentru a-şi ameliora poziţia, a
echilibra forţele şi a participa la un schimb real, negociatorul
care adoptă o strategie indirectă trebuie să aibă în vedere:
 cunoaşterea competitorului atât a punctelor sale tari, cât,
mai ales, şi a celor slabe;
 alegerea unor poziţii de negocoiere cât mai favorabile;
63
 folosirea unor manevre de învăluire, de surprindere
precum şi de dizlocare a competitorului din poziţia sa
favorabilă;
 abordarea unor tactici de uzură, cu posibilităţi de a câştiga
timp şi de a uza forţele competitorului;
 utilizarea unor tehnici şi proceduri eficace în a deruta
adversarul, pentru a-i provoca reacţii întârziate şi
neadecvate la stimuli surprinzători;
 aplicarea unor lovituri adiacente pentru a obţine succese
colaterale sau minore, dar repetate şi cu efect cumulativ;
 răspunderea oportună la manevrele competitorului;
negociatorul care alege o strategie indirectă trebuie să
acţioneze inteligent, flexibil, adaptabil şi să impună
respect, astfel încât poziţia sa mai şubredă ca forţă să
devină puternică prin luciditate şi profesionalism.

În funcţie de criteriul modalităţii de raportare la conflict, se


disting alte două strategii:
– strategia cooperantă este strategia care presupune
deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului,
accentuarea şi susţinerea intereselor commune; conduita
de conciliere este combinată cu momente de fermitate în
care sunt punctate obiectivele majore; negociatorul care
adoptă o astfel de strategie trebuie să acţioneze în aşa
mod încât:
 să realizeze un echilibru între avantaje şi concesii;
 să evite conflictele deschise;
 să-şi respecte competitorul;
 să avanseze oportunităţi;
 să înţeleagă comportamentul competitorului şi să-i
susţină bunavoinţă;
 să adopte tactici de influenţare pozitivă;

64
– strategia conflictuală se caracterizează prin adoptarea unei
atitudini ferme, situate la limita poziţiei de ruptură a
negocierii, în care perspectiva compromisului este
secundară; soluţia este construită în mod predominant pe
nevoile unei singure părţi;
negociatorul care alege o strategie conflictuală trebuie să
ţină seama de următoarele aspecte:
 concesiile nu sunt compensatorii, iar avantajele nu
sunt echitabile;
 duritatea şi tensiunea se bazează pe disproporţia de
putere şi de poziţie;
 profitabilitatea conflictuală este de scurtă durată;
 conflictul este deschis, profund şi deosebit de acut;
 conflictul este de putere nu de raţionalitate, de interese
sau de instrumente.
Strategia coflictuală are în vedere trei tipuri de conflicte:
 de credinţe şi preferinţe generate de diferenţe
culturale şi de percepţie; pot fi de natură politică,
religioasă, ideologică sau psihologică;
 de interese generate de elemente materiale, de partajarea
câştigurilor şi de concurenţă; comportamentul negocia-
torilor în astfel de conflicte rămâne totuşi raţional;
 de instrumente generate de divergenţele negocia-
torilor, care au aderat la un obiectiv final comun, în
raport de căile, mijloacele, costurile şi metodele de
atingere a acestuia; divergenţele sunt de natură
procedurală sau de efort.

În conformitate cu cele patru tipuri importante de strategii de


negociere, pot fi adoptate, în funcţie de natura conflictelor, forme
combinate de strategie. Aceste forme ţin de pregătirea, capacitatea,
atitudinea şi aptitudinile negociatorului sau ale echipei de negociere.
Dacă, în negociere, putem vorbi de zeci de tactici şi sute de tehnici,
care pot fi utilizate combinat, numărul combinaţiilor strategice este

65
limitat.14 În acest sens, putem vorbi de cinci tipuri principale de
combinaţii strategice de negociere (fig. 27):

COOPERATISTĂ/
CONFLICTUALĂ

OFENSIVĂ/
DEFENSIVĂ

COMBINAŢII
RAPIDĂ/
STRATEGICE LENTĂ

ADAPTIVĂ/
IMPERATIVĂ

DESCHIDERE/
ÎNCHIDERE

Fig. 27 – Combinaţii strategice de negociere

– alegerea unei orientări predominant cooperatiste sau


predominant conflictuale presupune că:
 alegerea nu poate fi exhaustivă indiferent de varianta
predominantă; pe timpul desfăşurării negocierii vor
fi atât situaţii de alegere a unor soluţii avantajoase, cât
şi de confruntare, cu sau fără incidente;
 alegerea unei variante presupune utilizarea cu
precădere a tacticilor şi tehnicilor specifice;
 starea de spirit predominant concesivă sau conflictuală
nu trebuie să excludă scopul atingerii obiectivului
principal, acela de a ajunge la un consens;

1414
ZĂPÂRŢAN, L., P., op. cit. pag. 194
66
 indiferent de varianta aleasă, principiile negocierii
trebuie respectate, cu deosebire cele al schimbului de
valori şi al acordului în consens;
– alegerea unei orientări ofensive faţă de una defensivă
presupune că:
 orientarea ofensivă sau defensivă aleasă se manifestă
predominant în întregul scenariu al desfăşurării
negocierii;
 comportamentul de iniţiativă sau de expectativă este
real şi vizibil;
 reacţia sau contraatacul ori provocarea sau atacul sunt
elemente ce caracterizează permanent poziţia aleasă;
– alegerea unei negocieri de scurtă sau de lungă durată
presupune că:
 durata negocierii are sau nu are relevanţă strategică;
 raportul cost/timp poate fi sau nu poate fi hotărâtor;
 perisabilitatea în timp a obiectivelor este sau nu este
evidentă;
– alegerea între o conduită adaptativă sau una de impu-
nere presupune că:
 orientarea negocierii este fie de răspuns, adaptivă,
defensivă, fie de impunere, ofensivă;
 comportamentul negociatorilor este fie preponderent
reactiv, fie proactiv;
 poziţia şi puterea negociatorului sunt sau nu sunt
predominante;
 acţiunile sunt fie acceptate, fie impuse;
 atacurile sunt sau nu sunt preponderente;
– alegerea între deschiderea sau închiderea câmpului
negocierii, într-un acord complet sau unul parţial15 pre-
supune că:

1515
GEORGESCU, T., Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galaţi
1992, pag. 58
67
 există disponibilitatea de a deschide şi lărgi aria
negocierii, ori de a o închide sau îngusta;
 există posibilitatea stabilirii unor obiective comple-
mentare multiple sau doar acceptarea unui singur
obiectiv global;
 se poate conveni ca acordul final să se refere fie la o
varietate de probleme negociate, fie la una singură, cel
mult două considerate fundamentale.
Odată cu evoluţia omenirii şi a strategiilor din diversele
sectoare şi paliere ale vieţii sociale, strategiile de negociere au
cunoscut evoluţii, dezvoltându-se şi adaptându-se la toate domeniile
vieţii sociale în care se poartă negocieri: de la domeniul militar,
până la cele de cercetare şi de anchetă, de la domeniul politic la cele
de dezvoltare a comunităţilor şi a organizaţiilor etc. Drept urmare,
există strategii de negociere dedicate domeniilor în care se poartă
negocierile: strategii de negocieri militare, diplomatice, politice,
sociale, comerciale, organizaţionale etc.

3.2.2. Modele strategice de negociere


Înţelegerea proceselor de negociere este facilitată de
utilizarea modelelor procesuale care pun în evidenţă variabilele
angrenate în negociere, precum şi corelaţiile dintre acestea.
Dintre cele mai cunoscute modele de negociere le vom
analiza pe următoarele:
(1) modelul strategic al negocierii constructive L. Bellenger
(2) modelul variabilelor Sawyer şi Guetzkow (1965)
(3) modelul PIN (Processes of International Negotiations)
prezentat în lucrarea editată de V. Kremenyuk (1991)
(4) modelul structural al procesului de negociere M. Maliţa
(5) modelul structural Gavin Kennedy
(6) modelul structural Winkler
(7) modelul motivaţional al negocierii (NADA)

68
(8) modelele convenţionale ale negocierii
(9) modelul tehnic al negocierii P. Andebert şi Lasrochas
(10) modelul Whetten şi Cameron (1984)
(11) modelul SBS (1989)
(12) modelul Launay (1992).

(1) Modelul strategic al negocierii constructive


L. Bellenger 16
Modelul strategic al negocierii constructive a fost creat
pentru a propune negociatorilor atât un plan de lucru, cât şi un
comportament constructiv. Modelul mai este supranumit şi modelul
3C (a consulta, a se confrunta, a concretiza) şi are la bază principiul
schimbului şi al concesiilor reciproce.
Modelul are o viziune atitudinală, metodică şi structurală,
constituind un bun instrument de lucru.
În figura 28 este prezentat tabelul sinteză al modelului
(după Caraiani Gh. şi Potecea V.).
Modelul este comparabil, ca instrumente, cu alte modele, dar
aşezat sub spectrul celor 3C reprezintă şi un îndrumar, dovedit relativ
eficace în practica negocierilor. Acest model este des uzitat, este
adevărat sub diferite variante, reprezentând, în acelaşi timp, baza
înţelegerii altor modele. Structurarea sa de tip iteraţie dă posibilitatea
realizării unui plan de lucru, încadrat într-o anumită strategie, precum
şi utilizării unor tactici şi tehnici adecvate, pregătite anterior negocierii
sau de la o etapă la alta.
Cele şapte etape ale iteraţiei sunt caracterizate prin:
– exprimarea dorinţei de a negocia (contactul):
 cunoaşterea partenerilor de negociere;
 culegerea directă de informaţii;
 precizarea obiectului negocierii;
 cunoaşterea locului şi cadrului negocierii;
 începutul discuţiilor;

1616
CARAIANI, Gh.; POTECEA, V., Negocierea în afacerile interna-
ţionale, Editura Wolters Kluwer Romania, Bucureşti, 2010, pag. 109
69
INSTRUMENTE
ATITUDINI METODE
(ETAPE)
AJUSTAREA
– Dorinţa de a se informa şi de
a informa Consultare C
– Disponibilitate 1. Contactul
– Toleranţă 2. Punerea
– Dorinţa de a-l înţelege pe întrebărilor
celălalt 3. Reformularea
– Accesibilitate
– Receptivitate
– Capacitate de sinteză
ANGAJAREA
– A îndrăzni să afirmi Confruntare C
– A te exprima clar 4.Propunerea
– A argumenta, a respinge 5. Discuţia
– A pune în evidenţă
convergenţele şi contradicţiile
ARANJAMENTUL
– Căutarea punctelor de acord
– Confirmarea punctelor Concretizare C
negociabile 6. Bilanţul
– Urmărirea profitului reciproc 7. Relaxarea
– Acceptarea unei soluţii de
apropiere
– Asigurarea menţinerii sau/şi
întăririi relaţiei

Fig. 28 - Modelul strategic al negocierii constructive

– adresarea întrebărilor (dialogul):


 crearea atmosferei de încredere;
 evitarea polemicii, cenzurii şi manipulării;
 schimbul de întrebări nu vizează marja de negociere;

70
 obiectivul adresării întrebărilor este înţelegerea
poziţiilor negociatorilor;
– reformularea selectivă a argumentelor problemelor
neînţelese sau rămase în litigiu:
 consolidarea răspunsurilor consensuale;
 concretizarea atitudinii constructive;
 esenţialitatea informaţiilor şi atitudinii faţă de obiec-
tivul negocierii;
– propunerea pentru consens:
 ascultarea propunerilor reciproce;
 consolidarea propunerilor consensuale;
 analiza şi înţelegerea diferenţelor;
 evaluarea marjei de manevră;
– discuţia edificatoare:
 probarea şi argumentarea propunerilor convenite
pentru a fi discutate;
 analiza argumentelor;
 întărirea poziţiilor negociatorilor;
 convenirea schimbului de valori şi informaţii în
vederea definirii lanţului concesii – câştiguri;
 punerea de acord a: mărimii divergenţelor, relativităţii
poziţionale, coerenţei argumentaţiei şi a reevaluării
avantajelor şi câştigurilor reciproce;
– bilanţul negocierii sau aranjamentul final:
 avansarea soluţiilor de finalizare;
 eliminarea divergenţelor majore;
 accentuarea compromisurilor reciproce;
 rediscutarea punctelor divergente rămase;
 promovarea atitudinii pozitive;
 încheierea acordului;
– relaxarea:
 sărbătorirea încheierii acordului;
 gratularea reciprocă;
 stabilirea posibilităţii unor contacte viitoare.

71
Alături de cele şapte etape, modelului îi mai sunt asociate şi
trei categorii de atitudini care orientează comportamentul
negociatorilor spre ajustarea continuă a procesului, cu o angajare
responsabilă şi de căutare permanentă a consensului (angaja-
mentului), precum şi trei metode (tactici) vizând: consultarea,
confruntarea şi concretizarea (3 C).

(2) Modelul variabilelor Sawyer şi Guetzkow (1995)


Modelul variabilelor Sawyer şi Guetzkow are la bază
identificarea variabilelor participante la procesul negocierii şi
stabilirea corelaţiilor dintre acestea. Modelul este rezultatul unei
analize sistemice, în care s-au identificat corespunzător
variabilelor de stare ale sistemului (suport al modelului) –
variabilele de proces, variabilelor de intrare ale sistemului –
variabilele cauzale, iar variabilelor de ieşire ale sistemului –
variabilele de rezultat (fig. 29).

VARIABILE DE VARIABILE DE
INTRARE IEŞIRE
SISTEM SUPORT
VARIABILE DE STARE

VARIABILE DE PROCES
VARIABILE VARIABILE DE
CAUZALE REZULTAT

Fig. 29 – Corelaţia sistemică a variabilelor

Ca distribuţie
VARIABILE în timp,VARIABILE
variabilele cauzale (stimulii)
VARIABILEpreced
CAUZALE DE PROCES DE REZULTAT
variabilele de proces,
ANTERIOARE iar variabilele de proces preced variabilele de
rezultat (fig. 30).17

1717
VASILE D., C., Tehnici de negociere in afaceri, Editura ASE, Bucuresti,
2003, pag. 17 VARIABILE
CAUZALE
SIMULTANE 72

TIMP
Fig. 30 – Succesiunea în timp a variabilelor

Variabilele cauzale constituie elementele care influenţează


procesul de negociere, determinând:
– actorii în negociere – statut, poziţie, forţă, cultură,
atitudine, personalitate, relaţionalităţi;
– obiectivele – interesele, divergenţele, consensurile;
– organizarea negocierii – informaţiile, cadrul de desfă-
şurare, numărul şi poziţiile părţilor, loc, timp şi durată.
În raport de timpul desfăşurării negocierii, unele dintre
variabilele cauzale – variabilele pregătitoare – preced negocierea,
altele însă se pot manifesta pe perioada desfăşurării negocierii.
Variabilele de proces caracterizează starea de existenţă
(de derulare) a negocierilor şi reprezintă: organizarea, procedurile,
comunicarea şi strategiile.
Variabilele de rezultat reprezintă modul şi criteriile în baza
cărora se evaluează nivelul de atingere a obiectivelor.

(3) Modelul PIN (Processes of International Negotiations)


Modeleul PIN a fost elaborat e un colectiv de experţi
pentru a orienta procesul de negociere către un proces eficient, în
care corelaţiile variabilelor (parte în proces) trebuie guvernate.

73
Modeleul PIN18 stabileşte o legătură de determinare între
variabilele structurale (obiect, context, faze şi informaţii),
variabilele stimulative, de intrare în model (obiective, interese,
miză, raport de putere) şi variabilele de ieşire (niveluri de atingere
a obiectivelor şi acord). Din acest punct de vedere, modelul PIN
este apropiat de modelul Sawyer şi Guetzkow.
Structural, modeleul PIN este prezentat în figura 31, care
scoate în evidenţă corelaţiile multiple între toate variabilele,
indiferent de poziţia lor sistemică faţă de model.

ACTORI STRUCTURĂ
miză şi interese obiect
raport de putere context

STRATEGII
diagnostic
obiective

PROCESE
faze (secvenţe)
informaţii

REZULTATE
obiective parţiale
acord

Fig. 31 – Structura modelului PIN

1818
VASILE, D., C., op. cit., pag. 23
74
Modelul a fost larg dezbătut şi aplicat, grupând variabilele
nu după suportul sistemic (intrare, stare şi ieşire), ci după poziţia
acestor variabile faţă de proces, distingându-se trei categorii de
variabile:
– factori fundamentali: obiect, context, mize şi interese,
raport de putere (din variabilele actori şi structuri);
constituie elementele care hotărăsc angajarea în procesul
negocierii, conferindu-i o anumită structură sau
configurând un anumit raport de forţe;
– factori ai pregătirii negocierii: diagnostic şi obiective
(strategii); constituie elementele care determină nivelul de
desfăşurare a negocierii (asigurând logistica intelectuală);
– factori ai desfăşurării negocierii: faze, informaţii,
obiective parţiale, acord (procese şi rezultate); constituie
elementele care orientează şi structurează direct etapele
procesuale ale negocierii.

(4) Modelul structural al procesului de negociere19,


prezentat de profesorul Mircea Maliţa, pune în evidenţă
procesualitatea negocierii desfăşurate pe etape.
Modelul nu se referă la variabilele de proces şi nici la
corelaţia acestora, dar consacră trei faze ale negocierii:
– faza de pregătire a negocierii sau prenegocierea, în
care sunt concepute dosarele de negociere (scenariile) pe
baza analizei sistemice a informaţiilor culese până atunci;
– negocierea propriu–zisă, care face referire la forma şi
esenţa negocierii, la abordarea detaliată a problemelor
speciale, cu argumente şi contraargumente, la concesiile
reciproce şi la forma şi conţinutul acordului final;
– post negocierea, faza de după încheierea acordului final,
care cuprinde modul de îndeplinire a clauzelor incluse în,
contractul încheiat.

19
MALIŢA, M., Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti,
1972, pag. 55
75
(5) Modelul structural20 descris de Gavin Kennedy în care
sunt prezentate patru faze procesuale:
– faza pregătitoare se referă la pregătirea negociatorilor
pentru confruntare, pentru desfăşurarea procesuală şi
pentru varaintele de acord, consens;
– dezbaterea se referă la fazele de desfăşurare a negocierii,
de la contactul iniţial, la tatonarea finală (propunerea de
acord);
– propunerea se referă la valorile susţinute de negociere
sau de schimb, care trebuie să fie formulate în limita
marjelor şi în dinamica de negociere;
– tranzacţia se referă la modul de întocmire a acordului şi
la clauzele incluse în acesta.

(6) Modelul procesual al negocierii realizat de Winkler


structurează negocierea sub forma unei iteraţii care cuprinde
următoarele etape:
– culegerea informaţiilor;
– analiza situaţiei; faza pregătitoare
– evaluarea puterii de negociere;
– stabilirea obiectivelor;
– dezvoltarea strategiei;
– anticiparea necesităţilor partenerului;
– exploatarea necesităţilor partenerului; faza de desfăşurare
– deschiderea discuţiilor; (negocierea
– dialogul; propriu–zisă)
– adaptarea obiectivelor;
– jocurile tactice;
– identificarea zonei de interes comun; faza consensului
– încheierea negocierii; (semnarea acordului)
– elaborarea documentelor.
(7) Modelul motivaţional al comunicării se structurează pe
baza abordării negocierii din punct de vedere motivaţional. Modelul
20
KENNEDY, G., Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998,
pag. 59
76
este sintetizat sub forma relaţiilor: Nevoi, Dorinţe, Aşteptări şi
Aspiraţii (NADA).
Negocierea ca formă de interacţiune umană poate fi
considerată un act cognitiv, afectiv şi comportamental, care are
drept stimul un impuls intern, o motivaţie. Motivul este deci
considerat ca un mobil intern al activităţii.
În relaţia bijectivă conform căreia negocierea se bazeză
pe comunicare, iar comunicarea include ca formă de înţele-
gere între emiţător şi receptor negocierea de sens, extinderea
modelului motivaţional de la comunicare la negociere este
firească.
Înlănţuirea de nevoi (trebuinţe) – Stimuli, de dorinţe –
Obiective, de aşteptări – Interese şi aspiraţii – Rezolvări poate
transforma modelul motivaţional de comunicare NADA, în modelul
motivaţional de negociere SOIR.

(8) Modelele convenţionale ale negocierii se bazează pe


necesitatea ca procesul negocierii să fie ordonat şi orientat printr-o
serie de reguli, care să realizeze un cadru favorabil tuturor
participanţilor la procesul de negociere.
Modelele convenţionale îşi propun să sprijine:
– modul de desfăşurare a negocierilor;
– gestionarea timpului, spaţiului şi a resurselor pentru
negociere;
– structurarea şi oportunitatea dialogului participanţilor la
negociere.
Având un caracter informal, modelele convenţionale con-
sfinţesc pentru negociere:
– normalitatea schimbului de valori şi informaţii pe timpul
negocierii;
– dinamica procesuală a negocierii, inclusiv a avantajelor şi
concesiilor;
– necesitatea progresului gradual şi al realizării concesiilor
reciproce;

77
– respectul faţă de competitor şi de acordul final încheiat.
Din seria tipurilor de convenţii reliefăm:
– consecvenţa prin care se stabileşte lista de criterii, de
înţelegeri, de concesii şi prevederi de acord; principiul
fundamental al consecvenţei este nonrepudierea celor
deja stabilite – nu dezminte şi nu nega ce ai convenit
deja;
– respectarea raportului formal dintre forma
informaţiei şi conţinutul său; o informaţie informală nu
se poate prezenta într-o formă formală;
– respectarea demnităţii impune recunoaşterea dreptului
la demnitate atât a invingătorului, cât mai ales a
învinsului; poţi să pierzi demn şi să câştigi nedemn;
învinsul rămâne tot competitor, iar dacă ai pierdut învins
cu demnitate nu considera învingătorul ca duşmanul tău
de moarte pe care data viitoare sau cu altă ocazie trebuie
să-l distrugi;
– implementarea contractului în forma convenită este
obligatorie; nu uita că ai semnat, nu implementa doar ce-
ţi convine din ceea ce există în acord; a recunoaşte doar
ceea ce îţi convine înseamnă a nu te respecta pe tine, a
nu fi demn, a fi duplicitar.

(9) Modelul tehnic al negocierii (după P. Audebert şi


Lasrochas)21
Modelul tehnic al negocierii este un joc al mizei de
negociere, dimensionată între poziţiile iniţiale şi punctele de ruptură
(fig.32).
Pentru a opera în câmpul de negociere, cei care participă
la proces (actorii, negociatorii, împuterniciţii) trebuie să se
pregătească şi să-şi stabilească elementele esenţiale ale zonele
de interes:

2121
IOSIFESCU, S., Negociere şi managementul conflictelor, suport de
curs, 2006, pag.12
78
PI O PR
PARTENER A

CÂMP DE NEGOCIERE

O PARTENER B
PR
PI

Fig. 32 – Câmpul de negociere a modelului tehnic al negocierii

(PI - poziţia iniţială de intrare în negociere, în care este


prezentată cererea maximală a fiecărei părţi; O, obiectivul,
reprezintă ceea ce fiecare parte speră să obţină în urma negocierii;
PR - punctul de ruptură, dincolo de care partea respectivă nu este
dispusă să treacă; câmpul de negociere reprezintă zona de
acceptabilitate mutuală, în care se află, probabil, soluţia reciproc
avantajoasă).
– pentru NOI, ca parte în proces: obiectivele, punctele tari
şi punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările, marja de
acţiune cu partea terminală – minimul acceptabil,
compromisul acceptat, resursele, argumentate şi
mijloacele de presiune;
– pentru PARTENER, interesele specifice, nevoile, ţintele,
pierderile posibile, concesiile acceptabile, punctele tari şi
slabe, argumentele, resursele şi mijloacele sale de
presiune;
– pentru PROCES, tacticile posibile, instrumentele
utilizabile, gestiunea timpului, argumentele, atitudinile,
comportamentul, acordul.
(10) Modelul Whetten şi Cameron (1994)
Modelul Whetten şi Cameron are la bază raportul dintre

79
intersele pe care le reprezintă un negociator (personale sau ale
organizaţiei pe care o reprezintă) faţă de obiectul negocierii şi
preocuparea pentru armonizarea, păstrarea şi dezvoltarea
relaţiilor dintre părţile în negociere (fig. 33).
PARTEA 1

PERSONALE ALE
ORGANIZAŢIEI

INTERESE OBIECTUL
NEGOCIERII

RAPORT
ARMONIZARE

RELAŢII PĂSTRARE

DEZVOLTARE

PERSOANĂ ORGANIZAŢIE

PARTEA 2

Fig. 33 – Elementele modelului Whetten şi Cameron

Faţă de acest raport, părţile îşi stabilesc obiectivele de


negociere, care, din cauza complexităţii acestuia, sunt mai difuze şi
mai confuze decât obiectivele stabilite pentru negociere.

80
Din acest punct de vedere, modelul Whetten şi Cameron
cuprinde cinci tipuri de abordări ale negocierii (fig. 34):
EVITARE

ACOMODARE

ABORDĂRI
COMPROMIS

FORŢARE

COLABORARE

Fig. 34 – Tipurile abordării negocierii în modelul


Whetten şi Cameron

– evitarea se adoptă în situaţia în care atât interesul


propriu, cât şi dorinţa de colaborare sunt reduse şi se
manifestă fie prin refuzul de a negocia, fie printr-o
retragere fizică şi emoţională din situaţia de conflict;
evitarea negocierii poate fi urmată de o continuare a
relaţiilor sau de o întrerupere a acestora; evitarea este
considerată şi ca o tactică ce poate fi abordată în diferite
momente ale negocierii, determinând amânări, întreruperi
sau diferite forme de tergiversare;
– acomodarea presupune o subordonare a dorinţei de
păstrare a relaţiilor dintre competitori în raport de
desfăşurarea negocierii în curs; acomodarea se poate
concretiza fie prin încheierea negocierii, de regulă cu un
câştig pentru cealaltă parte, fie prin abandonarea
negocierii (depinde în mare măsură de hotărârea celeilalte
părţi), păstrându-se relaţiile de colaborare pentru proiecte
viitoare;
– compromisul realizează o relaţie de mediere între
satisfacerea propriului interes şi dorinţa de a păstra
relaţiile de colaborare cu partenerul; dorinţa de a realiza
81
compromisul se coroborează cu abordarea unei strategii
de tip distributiv, în urma căreia concesiile şi avantajele
se partajează echitabil, iar schimbul de valori şi informaţii
este convenabil ambelor părţi;
– forţarea reprezintă o manifestare a poziţiei de forţă sau a
puterii de negociere a părţii care îşi apără sau îşi impune
propriul interes; forţarea nu este o problemă de dictat, ci
este o atitudine de impunere argumentată, insistentă,
uneori şi agresivă, dar cu păstrarea atitudinii pozitive şi a
respectului faţă de spiritul şi principiile fundamentale ale
negocierii;
– colaborarea reprezintă maniera de atingere superioară
atât a intereslor proprii, cât şi a dorinţei de continuare a
relaţiei dintre cei doi competitori; ambii competitori au
înţelepciunea şi inteligenţa să contribuie la consolidarea
elementelor comune, care îi apropie, şi să armonizeze
elementele divergente, care îi separă; colaborarea
constituie cea mai productivă negociere, dar necesită cea
mai atentă pregătire, cea mai profesionistă manifestare şi
cea mai inteligentă abordare a întregii problematici
supuse discuţiei.

(11) Modelul SBS (1989)


Modelul SBS, ce aparţine autorilor Savage, Blair şi Sorenson,
(fig. 35) pune în centrul negocierii interesul comun atât pentru
obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în relaţiile de negociere, cât
şi pentru păstrarea relaţiilor de colaborare ulterior.
Modelul SBS tratează cele două dimensiuni stabilite
(rezultate şi colaborare ulterioară) şi fundamentează patru strategii
de abordare a negocierii:
– strategia de colaborare deschisă (win-win) se bazează
pe o abordarea deschisă şi sinceră a problemelor atât cele
comune pentru consolidare, cât şi cele în divergenţă
pentru armonizare;

82
– subordonarea este adoptată în situaţia în care
preponderentă este relaţia de colaborare în continuare;
negocierea în curs are totuşi nişte ţinte de compromis, care
nu permit o subordonare totală, fără replici sau negocieri;
REZULTAT COLABORARE

PARTEA 1 INTERESE PARTEA 2


COMUNE

NEGOCIERE

STRATEGII

COLABORARE SUBORDO- CONCURENŢĂ EVITARE


DESCHISĂ NARE DURĂ ACTIVĂ

Fig. 35 – Elementele modelului SBS

– concurenţa dură (forţarea) este poziţia negociatorului


de a-şi apăra propriul interes în a finaliza cu rezultate
bune negocierea, fără a fi preocupat de păstrarea relaţiei
ulterioare de colaborare;
– evitarea activă este poziţia de abordare a negocierii,
când părţile nu sunt interesate nici în rezultatele acelei
negocieri şi nici într-o relaţie ulterioară de colaborare.
Modelul SBS este un model de comportament unilateral al
uneia din părţi, de aceea, acest model a fost utilizat mai mult pentru
pregătirea negocierilor, decât pentru desfăşurarea acestora.
Modelul a fost completat, ţinând seama de confruntarea
dintre părţi, cu încă patru strategii, care practic reprezintă cele
83
patru strategii unilaterale adaptate dinamic la situaţia desfăşurării
negocierii, în funcţie de poziţia, atitudinea şi răspunsurile celeilalte
părţi (fig. 36):
STRATEGII STRATEGII
UNILATERALE BILATERALE

COLABORARE COLABORARE
DESCHISĂ PRINCIPIALĂ
POZIŢIE

SUBORDONARE SUBORDONARE
LIMITATĂ

ADAPTARE DINAMICĂ

CONCURENŢĂ DESCHIDERE
DURĂ

EVITARE ACTIVĂ EVITARE PASIVĂ

ATITUDINE RĂSPUNSURI

Fig. 36 – Elementele adaptate ale modelului SBS

– colaborarea principială (conform Fisher şi Ury) se


realizează pe baza unor criterii sau principii stabilite în
comun de cele două părţi pe timpul negocierii;
– subordonarea limitată persupune identificarea sector-
lui în care competitorul manifestă un interes primordial şi
admite cedarea doar faţă de acesta, urmărind dobândirea
altor avantaje în alte sectoare de interes pentru sine şi de
interes mai scăzut pentru competitor;

84
– deschiderea este replica directă la concurenţa dură şi este
guvernată de interesul pentru colaborarea ulterioară;
– evitarea pasivă reprezintă o situaţie de expectativă şi de
adaptare la dinamica poziţiei competitorului.

(12) Modelul Launay (1992)


Modelul Launay stabileşte patru strategii de abordare a
negocierilor (fig. 37):
– strategia pasivă este o strategie de expectativă, de
adaptare şi de tergiversare; adoptarea acestei strategii este
condiţionată de raportul de interese referitoare la a vedea
cum acţionează competitorul sau a acţiona doar în
apărare;
– strategia circumstanţială constă în a miza pe eveni-
mente exterioare negocierii, care s-ar putea transforma în
factori favorizanţi;

PASIVĂ

CIRCUMSTANŢIALĂ

STRATEGII
LAUNAY
ANALITICĂ

ACTIVĂ

Fig. 37 – Elementele modelului Launay

– strategia analitică impune abordarea doar a acelor


aspecte pentru care partea ce negociază este pregătită, are
putere şi resurse de negociere;

85
– strategia activă asigură posibilitatea negociatorului de a
acţiona proactiv, producând modificări esenţiale ale
obiectului negocierii şi se referă la transformări structurale,
culturale, de poziţie sau de putere, capabile să schimbe
fundamental elementele aflate în discuţie, negociere.

3.3. Tactici de negociere

Tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de


negociere şi defineşte modalitatea concretă de abordare a
acesteia în acţiunea imediată. Alegerea tipului de acţiune tactică
se face în funcţie de situaţiile survenite în negociere, dar niciodată
în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din
anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât
argumentaţia raţională, cât şi forţa emoţiilor.
Negociatorii se bazează pe două clase de tactici: tactici
generale şi tactici contingente (fig. 38).

GENERALE

TACTICI DE COOPERANTĂ
NEGOCIERE

CONTINGENTE UŞOARĂ

SECVENŢIERE

Fig. 38 – Tipuri de tactici

*Tacticile generale sau fundamentale sunt tipuri de


intervenţii pe care negociatorii le utilizează în aproape toate
negocierile. Acestea includ tactici pentru a gestiona un litigiu, a
86
analiza un conflict şi a planifica negocierea, precum şi tactici de
identificare a intereselor, pentru facilitarea negocierii părţilor,
ajutându-le să genereze propuneri, să redacteze acorduri şi să elaboreze
planuri de punere în aplicare22. O activitate cheie a negociatorului este
de a identifica cauzele conflictului potenţial, precum şi de a construi
o ipoteză cu privire la modul de rezolvare a acestuia.
*Tacticile contingente sau de context ori impuse sunt
tacticile folosite pentru a face faţă problemelor speciale, care pot
surveni în timpul negocierilor. Tacticile contingente pot fi utilizate
pentru a aborda probleme cum ar fi: conflictele de valoare,
dezechilibrele de putere, modelele distructive de interacţiune,
problemele de comunicare ineficientă, situaţiile puternic emoţionale,
dezinformarea şi rezultatele diferitelor analize neconvingătoare.
În situaţia de conflict specifică confruntării directe, acţiunea
tactică se poate substitui strategiei, dar rămâne subordonată în
continuare direcţiei strategice alese. În raport cu strategia aleasă,
tactica urmăreşte scopuri precum23:
– să pună negociatorul în situaţia reală;
– să destabilizeze adversarul;
– să manipuleze adversarul;
– să slăbească coeziunea;
– să consolideze poziţiile proprii;
– să distragă atenţia în vederea menţinerii controlului
discuţiilor;
– să oculteze obiectivul principal al negocierii;
– să finalizeze negocierea înainte ca partenerul să-şi atingă
obiectivele.
Principalele tipuri de tactici contigente sunt: tacticile de tip
cooperant, tacticile aşa-zis uşoare şi tacticile legate de secvenţiere:
– tacticile de tip cooperant presupun orientarea comporta-
mentelor spre instituirea unui climat cordial, în care
părţile să se susţină în realizarea poziţiei de consens;

2222
MOORE, Ch., op. cit., pag. 72
2323
ZĂPÂRŢAN, L.,P., op. cit., pag. 208
87
printre tacticile de acest tip folosite pot fi enumerate
următoarele:
 acordul comun asupra ordinii de zi;
 comunicarea deschisă, constructivă;
 orientarea spre confidenţe;
 cărţi pe masă;
 toleranţă;
 creativitate;
 respectarea promisiunilor;
 evitarea problemelor litigioase;
 activităţi hotărâte şi desfăşurate în comun24;
în negocierile deschise utilizarea tacticilor de tip cooperant
este recomandabil să se desfăşoare sub forma următoarei
secvenţe:
 se solicită cu fermitate o pauză ;
 se specifică durata întreruperii;
 se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite
problemele care trebuie dezbătute în continuare;
 se refuză discutarea de soluţii de ultim moment;
 se reiau discuţiile printr-un subiect tampon, fără
interes în negociere;
 se evită pauzele mari în raport cu contextul
desfăşurării negocierii;
 se stabiliesc termene ferme de îndeplinire a obligaţiilor
asumate sau pentru reluarea negocierilor;
 se analizează ipotezele adiacente;
 se poate trece la lucrul pe subgrupuri;
În urma utilizării tacticilor de tip cooperant, se pot iniţia şi
analize comune ale rezultatelor obţinute şi se pot stabili căi de urmat
pentru realizarea consensului;
– tacticile aşa-zis uşoare pot fi utilizate cu intenţia de a
demonstra că cel ce le foloseşte poate fi considerat o
persoană care evită trecerea la tactici dure, deşi situaţia în
dezbatere o reclamă; aceste tactici nu epuizează situaţia şi
2424
LISIEVICI, P.; GEORGESCU, M., Repere în negocierea
organizaţională, note de curs, Universitatea Spiru Haret
88
nici nu-i caracterizează pe actorii care le folosesc; de
aceea, actorii pot trece uşor de la tactici slabe de
confruntare, la tactici dure, care să permită iniţiatorului
conflictului să arate că, de fapt, cealaltă parte este
responsabilă de escaladarea conflictului; în aceste tactici
se încadrează:
 flatarea oponentului;
 ruperile de ritm menite să creeze confuzii şi să
întrerupă continuitatea acţiunilor competitorului;
 tactica foiţei de salam, care porneşte de la ideea că
niciodată nu poţi obţine tot ce îţi doreşti dintr-o dată;
mai este denumită şi tactica paşilor mărunţi; uneori
obţinerea componentelor unui întreg, bucată cu bucată,
este mai facilă decât obţinerea întregului; e mai uşor
să cedezi pe bucăţele, decât să cedezi totul deodată;
 tactica amortizorului, care presupune o diminuare a
poziţiei celuilalt prin folosirea unor subterfugii pentru
a-l reduce la tăcere;
 tactici subordonate strategiei conflictuale; în acest caz,
enumerăm următoarele tactici folosite:
 ameninţarea;
 comunicarea paradoxală;
 falsa concurenţă;
 poziţia de lider;
 stresarea şi tracasarea;
 alternarea negociatorilor;
 totul sau nimic;
 angajamentul unilateral irevocabil;
 faptul împlinit;
 garanţia ostaticilor;
utilizarea tacticilor aşa-zis uşoare permite obţinerea unor
forme de manipulare a competitorilor prin: disimulare,
retragere aparentă, utilizarea jocului om bun/om rău,
ameninţarea de tip kamikaze;

89
– tacticile determinate de secvenţiere sunt specifice oricărui
negociator care poate să conexeze la strategia domeniului de
negociere şi strategia sa specifică propriului comportament;
tactică specifică, care nu este strict determinată de tactică
generală, poate să fie angajată în procesul de negociere
numai atunci când o altă tactică a fost utilizată şi nu a dat
randamentul dorit25.
Reamintim că tactica reprezintă aplicarea strategiei şi se
concretizează într-un element flexibil, dinamic al procesului de
negociere, în funcţie de:
– desfăşurarea concretă a negocierii;
– scopul urmărit şi mijloacele la dispoziţie;
– acţiunile şi comportamentul competitorului;
– tacticile şi tehnicile utilizate de competitor;

Negociatorii care se ocupă de mari conflicte sociale au de


gestionat diverse şi complexe astfel de provocări atât din punctul de
vedere al prevenirii conflictelor, cât şi al soluţionării lor reciproc
avantajoase, al găsirii tehnicilor şi tacticilor adecvate pentru fiecare
tip de conflict, precum şi al alegerii strategiilor pentru fiecare
moment al negocierilor.26
Pentru atingerea obiectivului propus, negociatorii trebuie să
se gândească la cel mai bun mod de a ordona sau secvenţiona toate
problemele dintr-un anumit conflict. Există un număr mare de
modele (metode, tehnici) care permit unui negociator sau mediator
să transforme complexitatea procesului de negociere, într-un proces
pe care îl poate controla, în scopul de a încerca să abordeze
problemele divergente şi soluţionarea acestora. Datorită faptului că
procesele de negociere sunt necesare înainte de a se ajunge la un
acord, metodele arătate mai jos trebuie folosite într-o manieră de
urgenţă27.

2525
Sequencing Strategies and Tactics  Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess.
Universitatea din Colorado, Boulder 2003, pag. 59
2626
WEISS, J., N.; ROSENBERG, S., op. cit.; pag. 60
2727
WEISS, J., N., ROSENBERG, S., op. cit.; pag. 61

90
 metoda gradualistă este caracteristică unei strategii
conştiente, prin care negociatorul încearcă să rezolve
secvenţial problemele, pornind de la cele simple şi
ajungând la cele mai complexe (aşa cum sunt definite
de către părţi); logica acestei abordări este că
încrederea între părţile angrenate în conflict este
scăzută; de aceea, trebuie să înceapă negocierile cu
acţiuni şi măsuri de mică amploare, dar care puse de
acord sunt în măsură să determine încrederea iniţială
în scopul creerii unei atmosfere pozitive, astfel încât,
ulterior, problemele vitale să poată fi abordate mult
mai uşor28; este cea mai practică logică a tuturor
strategiilor de secvenţiere; aceasta metodă este în mod
inerent prudentă, dar poate creea un sentiment de
uşurinţă între părţile rivale; de asemenea, metoda
permite, în acelaşi timp, părţilor să evalueze progresul
la intervale diferite;
 metoda bolovanului în drum (drumului barat) poate
fi caracterizată ca opusul metodei gradualiste; această
metodă permite abordarea, în primul rând, a
aspecteleor mai complexe, astfel încât să se pună în
mişcare bolovanul sau să fie escaladat cel mai mare
obstacol, în vederea rezolvării mai uşoare a
problemelor rămase în litigiu; această abordare are
dezavantajul că la atacarea directă a conflictelor
majore poate duce la o blocare de o durată mai
îndelungată a mersului negocierii; metoda presupune
un risc asumat ridicat, dacă partajarea conflictelor în
procesul de negociere nu este corect realizată; de
aceea, părţile sunt obligate, în esenţă, să abordeze o
atitudine de cooperare; capacitatea de a separa
problemele complicate, de cele aparent simple şi
neînsemante şi a le aborda într-un mod secvenţial, poate
duce la rezolvarea tuturor problemelor, precum şi a
cauzelor care au generat starea conflictuală, pe când
2828
WEISS, J.,N., ROSENBERG, S.; op. cit.; pag. 61

91
nerespectarea secvenţierii problemelor poate duce la
eşec; acest demers, de separare a problemelor mai puţin
complicate de cele mai complicate, permite părţilor să
ajungă la un consens general, încă de la începutul
procesului; acest acord iniţial, deşi este vag la început,
are scopul de a păstra părţile la masa negocierilor29.

Vastitatea tacticilor folosite face dificilă şi stabilirea


topologiei acestora, existând diverse păreri şi argumente în acest
sens. Dacă din punctul de vedere al apartenenţei la context am
avut în vedere două tipuri de tactici – generale şi contingente, din
punctul de vedere al manifestării acţionale, reliefăm alte două
categorii: tactici ofensive şi defensive.
*Tacticile ofensive (fig.39) au drept scop preluarea
Iniţiativei în negociere şi forţarea trecerii competitorului în
expectativă, blocarea încercărilor de atac din partea acestuia şi
menţinerea unei poziţii dominante.
Din mulţimea acestor tactici, reliefăm:
– suita de întrebări are în vedere testarea intenţiei
şi comportamentului competitorului, pentru aflarea
punctelor sale tari şi slabe, pentru probarea profe-
sionalismului şi a nivelului de angajare în negocieri,
dar şi pentru susţinerea unui atac concentrat în vederea
atingerii obiectivelor negocierii; conform lui Aristotel,
cel ce pune întrebări conduce şi deci are iniţiativa; arta
de a pune întrebări nu constă în a avea sau nu dreptate,
ci în ce, cum şi cui să-i pui întrebările; întrebările
profesionale vizează aspecte tehnice ale negocierii,
parametri, performanţe, reacţii psihologice, opor-
tunitate la reacţie etc.; întrebările de atac sunt
întrebări decisive, cu relevanţă majoră în procesul de
negociere, astfel formulate încât să pună competitorul
în faţa unei decizii exhaustive: da sau nu;

2929
WEISS, J–N.; ROSENBERG, S.; op. cit.; pag. 63

92
SECRETUL LUI
SOCRATES

SUITA DE EXERCITARE DE
ÎNTREBĂRI PRESIUNI

TACTICI FLATARE
OFENSIVE

CONSTRÂNGERE
EXPLOATAREA
PRIMULUI IMPULS
ACCEPTARE
APARENTĂ

Fig. 39 – Tacticile ofensive

– secretul lui Socrates are la bază metoda folosită de


Socrates prin care acesta, descompunând un întreg în
părţi componente, îşi obliga adversarii să răspundă numai
faţă de aceste părţi; descompunerea se baza pe abilitatea
lui de a desprinde din întreg doar acele părţi la care
răspunsul adversarilor era da; în acest fel, răspunsurile
partajate da înlocuiau răspunsul direct faţă de întreg, care
ar fi putut fi nu;
– exercitarea de presiuni asupra competitorului se
bazează pe exploatarea părţilor slabe ale acestuia, neho-
tărârii sale sau ambiguităţii profesionale;
– flatarea se bazează pe exploatarea comportamentului
lăudăros sau infatuat al competitorului;
– constrângerea are la bază atât metode informale, cât şi
formale, printre care avertismentul, iritarea, arbitrajul şi
mituirea;
– acceptarea aparentă face parte din tacticile cele mai
rafinate, prin care se dă iluzia competitorului că are dreptate,

93
că poate conta pe succesul aparent, că are în faţă o
comportarea pozitivă şi tolerantă, slăbind atenţia sau
acceptând, într-o contrapartidă înşelătoare, unele concesii;
– exploatarea primului impuls este, de asemenea, o
tactică rafinată, bazată pe solide cunoştinţe psihologice şi
pe o experienţă superior valorificată.
*Tacticile defensive sunt tacticile fie de aşteptare pentru
cunoaşterea intenţiilor competitorului şi pregătirea atentă a
contraatacului, fie impuse de o poziţie inferioară în negociere sau de
o putere redusă, vizând epuizarea competitorului.
Din mulţimea acestor tactici se pot reliefa (fig. 40):

PRETINSA
AMBIGUITATEA
NEÎNŢELEGERE
DA... DAR

TACTICI
APĂ DE PLOAIE
DEFENSIVE

CONTRAÎNTREBAREA ÎNTRERUPEREA
TACTICĂ

Fig. 40 – Tacticile defensive

– pretinsa neînţelegere obligă competitorul să reia


discuţiile, să-şi argumenteze suplimentar ipotezele, îl
macină, îl enervează sau îl face chiar să abandoneze ceea
ce crede că nu poate explica; această tactică este un bun
prilej de culegere de informaţii şi de testare a
convingerilor competitorului;
– ambiguitatea da… dar este tot o tactică de rafinament, care
complică fiecare ipoteză lansată în discuţie, împărţind-o în

94
cele trei posibilităţi: da, poate sau nu; această tactică poate
para imperativele, impunerile, somaţiile, dar poate creea
nesiguranţă sau poate slăbi concentrarea; această tactică este
totuşi o tactică agreabilă şi de ce să spunem nu când putem
să spunem da …dar; în acest fel opinia proprie are o
continuare şi nu o contrazicere, iar calea de urmare a
negocierii rămâne deschisă,
– apă de ploaie sau probleme colaterale (de paie)
orientează negocierile spre probleme colaterale, fără
importanţă, pentru a câştiga timp sau a uza competitorul,
a-l enerva şi a-l face să fie cât mai puţin concentrat asupra
problemelor fundamentale; deşi de tip pasiv, această
tactică este de tipul care pe care, necesitând o bună
cunoaştere a obiectivului, o reală abilitate de a inova şi
complica, tărie de caracter şi răbdare; jocul concesiilor în
urma folosirii acestei tactici este hotărâtor şi se bazează
pe schimbul de valori colaterale, chiar neînsemnate, sau
de informaţii, de asemenea, fără importanţă hotărâtoare;
– întreruperea tactică (time–out-ul), deşi pare o tactică
bazată pe impoliteţe sau provenită din slăbiciune, dacă
este folosită cu abilitate, poate avea succes deosebit în
câştigarea de timp pentru pregătirea răspunsului şi în
enervarea competitorului; time-out-ul trebuie să întrerupă
ofensiva competitorului, să-l oprească la jumătatea
argumentelor, să-l blocheze în timpul demonstraţiei şi să-
l facă să reia cele afirmate anterior; solicitarea unei pauze,
în momentul în care competitorul lansează un atac, poate
fi utilă dând posibilitatea regrupării, consultării unor noi
specialişti şi pregătirii unui contraatac surpriză;
– contraîntrebarea este o tactică la limita dintre defensivă
şi ofensivă, aceasta fiind lansată fie pentru a bloca
argumentarea, a întrerupe competitorul, a-l face să repete,
a-l enerva, fie a creea posibilitatea trecerii în ofensivă.
Din punctul de vedere al comportamentului, distingem alte
grupări de tactici: tacticile considerate imorale, de hărţuire sau de
surprindere a competitorului.
95
*Tacticile considerate imorale în aparenţă încalcă
principiile negocierii. Printre aceste tactici, vom reliefa (fig. 41):

OFERTE NEGLIJENŢĂ
FALSE VOITĂ

OMUL
LIPSĂ
TACTICI
IMORALE

OSTATICUL SAU
FALSĂ COMANDĂ GARANŢIA
DE PROBĂ
ERORI DELIBERATE

Fig. 41 – Tacticile considerate imorale


– falsele oferte sunt urmarea unui comportament în afara
principiilor de negociere, acestea având rolul de a conduce
discuţia pe căi false, a bloca negocierile sau, pur şi simplu, a
deruta competitorul; pentru a contracara sau a minimiza
efectul unei oferte false, negociatorul trebuie să cunoască
bine competitorul, care poate ocupa o falsă poziţie în
negociere, să-şi păstreze calmul şi discernământul şi să
urmărească cu tenacitate obiectivul, să contraatace
argumentat, să propună întreruperea discuţiilor sau să-l facă
pe cel ce uzează de oferte false să înţeleagă că falsitatea este
dovedită; în urma dezvăluirii unei astfel de tactici, singura
cale de a continua este de a prelua iniţiativa şi a-l obliga pe
competitor să-şi schimbe comportamentul; tactica falsei
oferte este una din cele mai rafinate tactici, de aceea, aceasta
trebuie pregătită din timp, foarte atent, cu variante de
regrupare şi de reluare a negocierii;
– neglijenţa voită sau controlată poate aduce în faţa
competitorului ipoteze surprinzătoare sau poate diminua
96
voit ipotezele stânjenitoare; dacă intenţia este intuită, atunci
totul se pune în seama neglijenţei, iar ca argument forte
poate fi sacrificat chiar un membru al echipei de negociere;
– omul care lipseşte este fie o manifestare a neglijenţei, fie a
time-out-ului voit; omul care lipseşte este descoperit în
momentele cheie sau considerate grele, iar lipsa sa este
motivată de nivelul de abilitare sau de lipsa efectivă din acel
moment; lipsa decidentului abilitat poate duce la
tergiversarea şi reluarea negocierilor sau la blocarea acestora;
succesul acestei tactici este condiţionat de neapariţia sau de
apariţia omului cheie la momentul oportun;
– tactica ostaticului sau garanţiei îmbracă forma gajului,
cu ceva ce are valoare, este de încredere, este recunoscut
sau notoriu; este o tactică urâtă şi neagreabilă, dar uneori
este deosebit de eficace, transformându-se în şantaj;
ostaticul capturat este ţinut în rezervă, fiind eliberat
numai atunci când pentru el se obţine un preţ bun; preţul
ostaticului este întotdeauna mai mare decât valoarea
negociată, iar efectul acestei tactici este de a consolida
poziţia şi puterea de negociere şi de a obţine un avans sau
de a avea un atu în faţa competitorului;
– erorile deliberate reprezintă tactica de enervare, de hărţuire,
de inducere în eroare şi se înscrie în tacticile rafinate şi atent
pregătite; erorile pot fi de semantică, de înţeles, de încludere
sau excludere, de mărime, de oportunitate etc.; erorile incluse
deliberat duc la ambiguitatea negocierilor, la derutarea
competitorului sau la păstarea unei marje de manevră; cele
mai cunoscute astfel de erori sunt: de calcul, momeala ofertei
- ficţiune, pentru distragerea atenţiei sau de specificaţie, de
documentare sau argumentare;
– falsa comandă de probă este un truc menit să lungesacă
negocierile şi să asigure o manevră largă pentru false
concesii; falsa comandă se bazează pe ideea că greşeala
recunocută este pe jumătate iertată, dar este îndelung
premeditată, reprezintă un truc profesional, utilizat mai ales
când atenţia este mai mică sau când oboseala este evidentă

97
ori este strecurată în actele aproape perfectate, dar corectate
în grabă, prin înlocuirea unor noţiuni sau sintagme cu altele,
relativ similare, dar care evident reprezintă un avantaj.
*Tacticile de hărţuire sunt acele tactici prin care compe-
titorul este somat să ia o decizie, fiind pus în faţa unui fapt împlinit,
unei ultime oferte sau unei schimbări de strategie sau de obiective.
Printre tacticile de hărţuire amintim (fig. 42):

ASTA-I TOT
CE AM
ULTIMA
OFERTĂ

TACTICI DE
HĂRŢUIRE

SCHIMBAREA
NEGOCIATORULUI

BĂIAT BUN /
BĂIAT RĂU

Fig. 42 –Tactici de hărţuire


– asta-i tot ce am poate fi considerată o tactică ultimativă,
ieşită din zona marjei de negociere, ca o ultimă soluţie sau
concesie; tactica este folosită pentru a deruta competitorul,
a-i îngusta posibilitatea de manevră sau ca urmare a
descoperirii în argumetaţia acestuia a unor erori deliberate;
din momentul lansării acestei tactici, negocierile practic
încetează, iar competitorii sunt puşi în faţa deciziei finale;
– ultima ofertă mai este cunoscută şi ca tactica asta-i tot ce
pot sau asta-i tot ce doresc, având efecte similare cu tactica
asta-i tot ce am; ultima ofertă pentru a se impune nu trebuie
să fie situată pe poziţia disperării sau cedării, ci trebuie să
fie expresia forţei şi puterii superioare de negociere;

98
– schimbarea negociatorului sau a componenţei echipei
de negociere, în special a liderului, este o tactică dură,
chiar perfidă, menită a deruta, a intimida, a reevalua
concesiile şi schimbul, a modifica raportul de forţe;
răspunsul la o astfel de tactică poate fi un reproş direct, o
schimbare în consecinţă a propriului negociator sau
întreruperea negocierilor;
– băiat bun/băiat rău este un joc psihologic urmat, adesea,
de căderea în capcană şi de obţinerea unui succes facil;
contracararea acestui joc are la bază apartenenţa celor doi
(rău şi bun) la aceleaşi interese, pe care ambii le apără,
deci unul este loial iar altul fals; contracararea se poate
face prin dezvăluire directă sau printr-un răspuns subtil la
acest joc, schimbând perechea băiat bun - rău cu una mai
performantă.
*Tacticile de surprindere sunt acele tactici prin care
competitorul este pus în faţa unei decizii surpriză, a unui ultimatum
sau este învinovăţit de adoptarea unei poziţii inflexibile sau
insuficient de clară. Dintre tacticile de surprindere a competitorulu
amintim (fig. 43):

ESCALADAREA
OPORTUNITATEA
IMPUSĂ

TACTICI DE
SURPRINDERE

ÎNVINOVĂŢIREA
RECIPROCĂ

TĂCEREA SAU
ŞTIINŢA DE A
ASCULTA

Fig. 43 – Tactici de surprindere

99
–  escaladarea este o tactică de surprindere brutală a
competitorului, uneori aşteptată, dar nu ca mărime, alteori
neaşteptată, produsă după o perioadă în care se contura
elemente de înţelegere; escaladarea se bazează pe
slăbiciunile descoperite la competitor sau pe brusca
dorinţă de a întrerupe sau bloca negocierea;
– oportunitatea impusă are menirea de a stabili termene
decisive, printre care acum sau gata ori acum sau îndată
reprezintă formulări ades întâlnite; forma ultimativă a
acestei tactici poate fi o expresie a puterii de negociere,
dar şi a disperării; răspunsul la o astfel de tactică trebuie
să fie urmarea cunoaşterii motivelor care au declanşat-o,
astfel eşecul poate fi greu de evitat;
– învinovăţirea reciprocă este o dovadă a faptului că
respectul ca principiu al negocierii nu mai este
recunoscut, iar schimbul de valori şi informaţii este
inechitabil; înainte de a învinovăţi sau a răspunde la
învinovăţire, trebuie să ai argumente şi să adopţi o poziţie
de intransigenţă clară, fără ambiguităţi sau ezitări;
– tăcerea sau ştiinţa de a asculta este mai degrabă o
tactică de aşteptare, decât una defensivă sau ca urmare a
derutei; această tactică trebuie aleasă şi pregătită cu grijă,
iar ieşirea din tăcere trebuie să însemne o ripostă sau un
contraatac neaşteptat.

În funcţie de tipul negocierii abordate, identificăm urmă-


toarea grupare de tactici: folosite în negocierea interactivă sau în
negocierea distributivă.
*Tacticile folosite în negocierea interactivă au drept scop
fie convingerea, fie manipularea competitorului (fig. 44):
– pentru convingere: persuasiunea condiţionată, aprecierea
pozitivă, apelul la norme, testarea, garanţia, arbitrajul sau
medierea, alianţa, înţelegerea dificultăţilor;
– pentru manipulare: promisiunea credibilă, jocul cu cărţile
pe faţă, reciprocitatea concesiilor sau avantajelor, refor-
mularea, propuneri fals constructive, lărgirea obiectului
negocierii, abţinerea;
100
PENTRU
CONVINGERE

TACTICI PENTRU
NEGOCIEREA
INTERACTIVĂ

PENTRU
MANIPULARE

Fig. 44 – Tactici folosite în negocierea interactivă

*Tacticile folosite în negocierea distributivă au în vedere


posibilităţile de exploatare a nesiguranţei competitorilor, oportunităţilor
temporale, emoţionale sau a distorsiunilor de comunicare (fig. 45):

VARIENTAREA
OBIECTULUI EXPLOATAREA
OPORTUNITĂŢILOR
TEMPORALE
A... DAR

TACTICI PENTRU EXPLOATAREA


NEGOCIEREA EMOŢIONALĂ
DISTRIBUTIVĂ

TACTICI EXPLOATAREA
NON-VERBALE DISTORSIUNILOR DE
COMUNICARE

Fig. 45 – Tactici folosite în negocierea distributivă

– varientarea obiectului negocierii: avertismentul, decon-


silierea, ameninţarea directă, opoziţia, faptul împlinit,

101
invocarea negativă a normelor, supralicitarea, totul sau
nimic, contestarea afirmaţiilor competitorului, surpriza,
schimbarea planului decizional, schimbarea bruscă a
poziţiei, concesii asimetrice, eschiva;
– exploatarea oportunităţilor temporale: temporizarea,
accelerarea, motivul întreruperii, pretextul, retragerea,
diversiunea întoarcerii, repetarea, aşteptarea prelungită,
anularea întâlnirii;
– exploatarea emoţională: afectivitatea disimulată (învă-
luitoare), discursul – fluviu;
– exploatarea distorsiunilor de comunicare: praful în ochi,
dezinformarea sistemică (refuzul de a asculta sau a informa,
ocolirea problemei, mascarea), argumentarea incorectă,
(obiecţii sistemice, rea-credinţă, reproş), minciuna siste-
matică (nerecunoaşterea angajamentelor, mesaj contradic-
toriu, inducere în eroare, zvonistică), atacul la persoană,
dispreţul (ironie, respingerea legitimităţii);
– tactici non-verbale: gesturi, mimică, tăcere, mirare etc.

3.4. Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee sau metode ori


instrumente utilizate de negociatori pe timpul derulării procesului
de negociere. Tehnicile de negociere au caracter contextual, de
modalitate sau procedură de rezolvare a unei anumite sarcini.
Am făcut deja precizarea că strategia se referă la orientare,
tactica la atitudine, iar tehnicile la procedee.
Bellenger şi Dupont au realizat o grupare a tehnicilor de
negociere, care se referă la (fig.46):
– tehnici ce vizează obiectul negocierii: decupajul, articularea,
lărgirea şi transformarea obiectului sau introducerea de noi
mize în negociere;
– tehnici subsidiare referitoare la globalizarea consensului,
pivoţii falşi, bilanţul, manipularea oportunităţii, cele patru
trepte, praful în ochi;
– tehnici emoţionale privind învăluirea sentimentală, ener-
varea, culpabilizarea, dramatizarea;

102
– tehnici duale care înclud feţele lui Ianus, marele patron,
da … dar.

OBIECTUL
NEGOCIERII
SUBSIDIARE

TEHNICI DE
NEGOCIERE

EMOŢIONALE

DUALE

Fig. 46 - Tehnici de negociere conform Bellenger şi Dupont

Raportat la obiectul negocierii, există tehnici de negociere care


încearcă extinderea sau transformarea obiectului negocierii astfel:
– tehnica extinderii obiectului negocierii cu elemente sau
obiective identificate pe parcursul negocierii;
– tehnica transformării obiectului negocierii şi redefi-
nirea sa totală sau parţială.
Un alt grup de tehnici se referă la modalitatea de tratare a
problemelor negocierii şi din acest punct de vedere vom distinge:
– tehnica abordării orizontale (pe pachet), care presupune
formularea ofertelor pe întregul pachet al elementelor în
discuţie;
– tehnica abordării verticale, care implică abordarea
secvenţială a elementelor negocierii în ordinea depen-
denţei lor fireşti.
Se disting, de asemenea, tehnicile de prezentare şi
discutare a ofertelor care pot fi de tip:
– lider, când unul din negociatori îşi prezintă oferta, iar
partenerul său cere lămuriri sau pune întrebări, întreaga

103
discuţie desfăşurându-se în jurul ameliorării propu-
nerii liderului;
– independent, când ambii competitori fac propuneri de
oferte, le discută şi le armonizează în jurul uneia dintre
oferte sau a unei oferte noi care reprezintă concatenarea
sau transformarea celor două oferte.
Un alt pachet de tehnici se referă la gruparea procedeelor
utilizate de negociatori pe timpul derulării negocierilor (con-
form profesorului Popescu Ion)30:
– tehnica mandatului limitat, care blochează aspiraţiile
competitorului şi îi limitează posibilităţile de cooperare;
– tehnica posibilităţilor limitate, care se referă la îngustarea
marjei de negociere şi deci la micşorarea flexibilităţii;
– tehnica amplificării concurenţei, care angrenează acelaşi
tip de negocieri cu mai mulţi parteneri, sporind concurenţa;
– tehnica negocierii rigide, când marja de negociere este
foarte îngustă şi inflexibilă;
– tehnica scurtcircuitării sau şuntarea verigii dificile,
care constă în blocarea negocierii prin mărirea bruscă a
pretenţiilor de negociere; această tehnică permite ocolirea
competitorului dificil sau blocarea negocierii în situaţii
dezavantajoase;
– tehnica falselor concesii reprezintă un procedeu de
manipulare a competitorului;
– tehnica jocului de variante, care complică negocierile şi
le face mai dense, mai puţin precise, mai obositoare, mai
riscante;
– tehnica de abatere a atenţiei – de asemenea, o încercare
de manipulare ce se manifestă prin crearea de confuzii şi
imprecizii în definirea obiectivelor negocierii;
– tehnica negocierii sterile, care duce la blocarea nego-
cierii, având o altă variantă de negociere.

30
POPESCU, I., Tehnici şi tactici de negociere, suport de curs, Univer-
sitatea Creştină Dimitrie Cantemir, pag. 2
104
În funcţie de raporturile dintre competitori pe timpul
desfăşurării negocierii (fig. 47), putem grupa tehnicile astfel:

MOD DE
EXPRIMARE CONŢINUTUL
ACTIVITĂŢILOR

RAPORTUL DINTRE PROCES DE


COMPETITORI NEGOCIERE

PUTERE RELAŢII

Fig. 47 - Tehnici de negociere determinate de raportul dintre competitori

– tehnici în funcţie de modul cum se exprimă nego-


ciatorul, de modul în care se realizează comunicarea cu
competitorul;31 în acest caz, vom distinge tehnicile folosite
în comunicarea verbală şi non-verbală, şi putem enumera
tehnici precum: promisiunea, ameninţarea, recomandarea,
avertismentul, recompensele, pedeapsa, apelul normativ,
angajamentul, destăinuirea, întrebarea, comanda;
– tehnici care au în vedere conţinutul activităţilor de
negociere, ţinând seama de faptul că domeniile distincte
în care se realizează negocierea îşi dezvoltă o serie de
tehnici specifice dar şi metode asociate, dependente de
specificul acestor activităţi32. În acest caz, putem vorbi de
negocierea în familie, pe stradă, în şcoală, în viaţa
economică, în diplomaţie etc.;

3131
ZĂPARŢAN, L.,P., op. cit. pag. 210
3232
ZĂPARŢAN, L.,P., op. cit. pag. 212
105
– tehnici legate de procesul de negociere, printre care
reliefăm tehnicile de tip ofensiv şi de tip defensiv;
– tehnicile de relaţie, care reprezintă atitudini de impunere
a voinţei faţă de partener sau a atragerii acestuia în jocul
relaţiilor: argumente zdrobitoare, informaţii compromiţă-
toare, specularea slăbiciunilor, promptitudinea răspunsu-
rilor, cedarea în situaţii deja convenite, concesii
colaterale, gratulaţii, promisiuni, angajamente;
– tehnicile de putere, ce reprezintă demonstraţii de forţă,
intransigenţă, respingere, persiflare, bagatelizare, concesii
limită pentru înlăturarea partenerului; tehnicile de putere
controlează un triunghi de manifestare în care se
poziţionează opresorul (autoritarul), victima (depen-
dentul) şi apărătorul (mediatorul).

În funcţie de complexitatea şi particularităţile situaţiei de


negociere, există un set de tehnici care dau posibilitatea
negociatorilor de a înţelege mai uşor poziţiile, de a putea manevra
cu abilitate, de a aprecia rezultatele şi de a demonstra
profesionalism, inteligenţă şi flexibilitate.
Dintre aceste tehnici (instrumente) reliefăm:
– matricea conflictului (Cornelius şi Fain, 1994), care
asigură structurarea elementelor cheie ale conflictului,
grupându-le pe categorii, probleme, părţi implicate şi
interse; conţinutul matricei conflictului trebuie să
răspundă la trei întrebări de bază: Care este problema?,
Cine este implicat? şi Ce vor părţile implicate?; matricea
mai este cunoscută şi sub denumirea de harta conflictului;
de acurateţea şi cuprinderea răspunsurilor depinde
utilitatea matricei; matricea este un instrument atât
pregătitor, întocmit înainte de începerea negocierii, cât şi
de lucru, completat pe timpul desfăşurării negocierii;
– tehnicile de generare a variantelor de soluţii în negociere
constituie, de asemenea, elementele de pregătire înainte de

106
negociere, dar şi operaţionale, fiind completate şi actualizate
pe timpul desfăşurării negocierii:
 brainstorming-ul poate fi organizat şi în timpul
pregătirii negocierilor, dar şi în timpul desfăşurării
acestora şi permite participanţilor în echipa de nego-
ciere să-şi spună deschis părerea şi să avanseze forme
de consens;
 generatorul de variante (Cornelius şi Fain, 1994)
presupune divizarea obiectului negocieri în subobiecte,
adică divizarea problemei în subprobleme mai uşor de
înţeles şi de rezolvat; subproblemele pot fi aranjante
sub formă de listă (analiză verticală) sau sub formă de
matrice (tablă de şah) corelativă;
− tehnicile de analiză sugerate de Hiltrop si Udall (1995):
 analogia cu alte evenimente similare; analize izomor-
fice sau autoizomorfice;
 inversarea valorilor realizează perspectiva analizei
din partea competitorului;
 individualizarea rolului asigură fiecarui participant la
negociere să-şi spună şi să-şi susţină propria idee;
 analiza încrucişată asigură fiecarui participant să-şi
spună părerea asupra variantelor posibile (de regulă 3)
de rezolvare a unei probleme şi compararea varian-
telor tuturor participanţilor;
 draftul de negociere se realizează prin contribuţia
sustinută şi în etape succesive a tuturor participanţilor
la forma finala propusă pentru acordul de negociere.

Referindu-se la tehnicile de negociere internaţională,


Gh. Caraiani şi V. Potecea 33, impun atenţiei cinci categorii de the-
nici de negociere:
– tehnica pachetului constă în alegerea punctelor comune
şi în analiza şi concesionarea lor în bloc;
3333
CARAIANI, Gh.; POTECEA, V., op. cit. pag. 115
107
– tehnica de lărgire şi transformare este o tehnică de
flexibilitate şi adaptare, care permite lărgirea problemelor
pentru ieşirea din blocaj sau configurarea pachetul;
– tehnica punct cu punct este o tehnică de negociere
verticală care permite negocierea succesivă a fiecărui
punct, în vederea realizării unei propuneri globale;
– tehnica segmentării este o tehnică care permite tratarea
pe părţi a întregului şi armonizarea orientată spre detalii;
– tehnica transportării presupune modificarea, când şi cât
este cazul, a obiectului negociat; transportul către o altă
ţintă poate duce la introducerea de noi reguli sau concesii.
În aceeaşi lucrare, sunt prezentate şi tehnicile subsidiare:
– tehnica globalizării – asigură realizarea unui pachet
(plic) cu probleme desprinse din obiectul negocierii care
poate fi tratat unitar ca valoare;
– tehnica pivoţilor falşi avansează jocul de introducere a
unor probleme în discuţie care să atragă atenţia şi care
apoi pot fi retrase;
– tehnica bilanţului scoate în evidenţă elementele puse de
acord, dar şi ce mai trebuie discutat;
– tehnica celor patru trepte:
 soluţia deliberată (treapta a 4-a);
 soluţia avantajoasă pentru evitare (treapta a 3-a);
 soluţia acceptabilă (treapta a 2-a);
 soluţia ideală (treapta întâi).

3.5. Tipuri de negociere

Pentru a gestiona complexitatea şi diversitatea negocierilor,


specialiştii au stabilit o serie de criterii în funcţie de care pot
categorisi negocierile: obiectul supus negocierii, actorii negocierii,
interesele părţilor, mediul de negociere şi modul de finalizare a
negocierii (fig. 48).

108
OBIECT
ACTORI

TIPURI DE
NEGOCIERI INTERESE

MOD DE MEDIU DE
FINALIZARE NEGOCIERE

Fig. 48 – Criteriile categorisirii negocierilor

3.5.1. După obiectul negocierii, desprindem următoarele


tipuri de negocieri ((fig. 49):

ECONOMICE

POLITICE

NEGOCIERI
DE DREPT

INFORMAŢIONALE

Fig. 49 – Tipuri de negocieri după obiect

– negocierile economice se referă la acele negocieri în care


obiectul vizează schimbul de valori dintre un proprietar
de drept şi un beneficiar; obiectul supus negocierii poate
fi un bun material, un bun spiritual sau un serviciu;

109
schimbul în negocierile comerciale vizează serviciul
contra valoarea acestuia; negocierile comerciale se
încheie cu acorduri scrise sau fără acorduri, dar odată
încheiat un acord, negocierea nu mai poate fi relansată
sau ignorată;
– negocierile politice au drept obiect o negociere de
putere; obiectul este expresia directă a manifestărilor
intereselor de putere ale unor persoane fizice sau juridice:
indivizi, grupuri, familii, partide, comunităţi, state etc.; în
negocierea politică actorii schimbă promisiuni contra
aşteptări, dar şi poziţii sau mijloace şi expresii de
guvernare; negocierile politice se încheie cu acorduri,
convenţii, protocoale, angajamente sau fără acorduri, dar
obiectivele acordurilor nu sunt totdeauna definitive;
negocierile politice pot fi ignorante sau reluate în orice
momente;
– negocierile de drept au ca obiect de negociere drepturile
şi obligaţiile cu privire la status-uri, competenţe, abilitări,
activităţi şi vizează justeţea intereselor în funcţie de liste
de criterii sau de reguli cutumiare; negocierile de drept
vizează şi atribuirea de roluri, stabilirea de relaţii, a
privilegiilor, înlesnirilor, drepturilor, responsabilităţilor
sau sarcinilor asociate din justiţie sunt forme consacrate
de negociere; obiectul supus negocierii de drept este
recunoscut că aparţine uneia dintre părţi, iar între părţi nu
se realizează, de regulă, schimb de obiect supus
negocierii, acesta neavând o valoare materială; nego-
cierile de drept se finalizează cu recunoaşterea status-ului
pretins de una din părţi; orice negociere de drept poate fi
reluată, dacă instanţele care asistă negocierile nu s-au
epuizat;
– negocierile informaţionale se mai numesc şi negocieri
de sens, având drept obiect informaţii, indiferent de
forma lor de prezentare sau de mijloacele de procesare;
caracteristica principală a acestor negocieri este dată de

110
raporturile întreţinute de părţi cu obiectul negocierilor, pe
care îl recunosc şi îl posedă în egală măsură; după
negociere, obiectul negocierii nu se modifică esenţial, iar
raporturile doar se precizează, nu se schimbă; activitatea
de comunicare este considerată o formă clasică de
negociere informaţională; negocierile informaţionale se
pot încheia cu acorduri scrise sau verbale, dar acestea nu
garantează raportul dintre persoanele care le deţin.

3.5.2. După actorii procesului de negociere, negocierile


sunt (fig. 50):

ÎNTRE PERSOANE

ÎNTRE PERSOANE ŞI GRUPURI

ÎNTRE GRUPURI DE PERSOANE

NEGOCIERI FĂRĂ REPREZENTARE

CU REPREZENTARE

FĂRĂ ARBITRAJ

CU ARBITRAJ

Fig. 50 –Tipuri de negocieri în funcţie de actorii participanţi

– negocierile între persoane, care se derulează în


jurul unor interese comune contradictorii; astfel de
negocieri pot fi economice, de drept, politice sau
informaţionale;

111
– negocierile între persoane şi grupuri de persoane, ce
se poartă în jurul interselor economice, de drept, de
putere, de asociere, de disociere, de partajare a pieţei
sau a zonelor de informaţii, de acces la informaţii sau
de comprehensiune a evenimentelor, situaţiilor sau
acţiunilor;
– negocierile între grupuri de persoane, care se poartă
între cercuri de prieteni, familii, asociaţii, cluburi, dar şi
organizaţii, instituţii, grupări entice sau profesionale,
minorităţi şi chiar naţiuni; de regulă, negocierile dintre
grupurile de persoane sunt purtate de reprezentanţii
abilitaţi, desfăşurarea negocierilor fiind ea înseşi urmarea
unor negocieri; de regulă, negocierile de acest fel sunt
susţinute de experţi, care pot sintetiza şi prezenta
interesele diverse ale persoanelor componente ale
grupurilor;
– negocierile fără reprezentare, în care discuţiile se
poartă faţă în faţă; cele mai reprezentative astfel de
negocieri sunt cele între persoane, dar şi între grupuri cu
o componenţă numerică mică;
– negocierile cu reprezentare, susţinute de persoane
desemnate şi pregătite special pentru astfel de activităţi;
echipele de negociatori trebuie mandatate şi abilitate atât
pentru purtarea negocierilor, cât şi pentru acordul final;
reprezentanţii nu pot avea iniţiativă proprie în legătură cu
obiectivele operaţionale care trebuie să conducă la
realizarea intereselor părţilor; reprezentarea poate fi
considerată şi o tactică de negociere, având în vedere
profesionalismul negociatorilor, dar şi limitarea dreptu-
rilor lor de concesie; birourile de avocatură, agenţii
imobiliari sau de brokeraj, agenţii de lobby sunt cei mai
reprezentativi reprezentanţi;
– negocierile fără arbitraj, în care obiectele, strategia şi
procedeele de negociere sunt purtate doar de părţi şi sau
de negociatori; practica negocierilor fără arbitraj este

112
destul de extinsă, dar aceasta se referă la acţiuni repetate
sau cu obiective noi când regulile de purtare se stabilesc
în procesul de negociere;
– negocierile cu arbitraj, care fac apel la o a treia parte
implicată în negocieri – arbitrul sau mediatorul; cea de a
treia parte este recunoscută atât ca prezenţă, cât şi ca
autoritate, de ambele părţi şi poate avea un rol de
decident (judecător) sau doar consultativ; arbitrul are
interese doar în zona mediului de negociere şi el asigură
respectarea legilor, cutumelor, regulilor, regulamentelor
sau procedurilor; interesul major al arbitrului este să
preserve divorţul şi să asigure continuitatea negocierilor.
3.5.3. Din punctul de vedere al intereselor părţilor,
deosebim următoarele tipuri de negocieri (fig. 51):

INTERESE
DIVERGENTE

INTERESE
NEGOCIERI CONVERGENTE

INTERSE
MANAGERIALE

Fig. 51 – Tipuri de negocieri după interese

– negocierile cu interese divergente, în care părţile


manifestă interese divergente în raport de schimbul de
valori - obiect al negocierii; divergenţa de interese poate
fi în acelaşi timp şi o diferenţă de interese şi obiective,
ceea ce necesită partajarea obiectului negocierii în
vederea atingerii sale; în astfel de negocieri rolul
comunicării este major;
– negocierile cu interese convergente, în care natura
113
convergentă a intereslor este supusă negocierii; ajungerea
la interese comune este mai facilă, iar întreaga
desfăşurare a negocierilor se poartă în acest sens;
– negocierile cu interese manageriale, care au drept
obiect misiunea grupului, organizaţiei sau instituţiei; în
astfel de cazuri nici una din părţi nu-şi poate revendica
obiectul negocierii, acesta rămânând în continuare mediul
negocierii, ca un scop final de atins; negocierile
manageriale sunt dublate sau însoţite şi de alte tipuri de
negocieri: economice, de drept, politice sau de sens;
negocierile manageriale pot aşeza părţile pe poziţii de
interese convergente, fără a le unifica interesle, dar şi în
funcţie de divergenţe, fără a le despărţi definitiv; în astfel
de cazuri forţa de negociere este hotărâtoare şi poate duce
la acorduri scrise, înţelegeri verbale sau convenţii pentru
a continua negocierile.
3.5.4. Din punctul de vedere al mediului de negociere se
reliefează următoarele negocieri (fig.52):
– negocierile pregătite din timp, în care părţile,
beneficiind de timp suficient, îşi pregătesc în detaliu
acţiunile: de la obiect, la strategie şi proceduri, la etape şi
până la acord; de regulă, negocierile pregătite din timp se
desfăşoară pe mai multe runde, iar părţile pot evalua şi
modifica ţintele şi modurile de acţiune;
– negocierile în situaţie de criză, determinate de o apariţie
bruscă, necontrolată şi reprezentată a unui obiect de
negociere; dificultatea purtării acestor negocieri constă în
lipsa timpului de pregătire şi în activitatea şi duritatea
conflictului de interese; atenuarea efectelor acestui tip de
negocieri se poate face prin anticipare, modelare şi
simulare realizate anterior; elemental principal al acestor
negocieri este constituit de eminenţa pericolului, de
existenţa ostaticului sau de producerea catastrofei;

114
PREGĂTITE DIN TIMP

ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

CU TIMP DETERMINAT

NEGOCIERI
CU TIMP NEDETERMINAT

PE TERENUL UNEI PĂRŢI

PE TEREN NEUTRU

Fig. 52 – Tipuri de negocieri după mediu

– negocierile cu timp determinat, care reprezintă ele-


mente de stres suplimentar, nu numai din cauza lipsei de
supleţe a obiectivului, dar şi a timpului scurt pentru
rezolvarea problemei, care dacă nu este rezolvată la timp
îşi pierde statutul;
– negocierile cu timp nedeterminat, eliberate de stresul
timpului de încheiere, acestea fiind, de cele mai multe ori,
de tip informaţional; acest tip de negocieri este însă
adecvat şi obiectivelor cu caracter negociabil deschis;
– negocierile purtate pe terenul uneia din părţi, ce se
referă la locul de negociere care aduce în discuţie
avantajul terenului propriu, caracterizându-se printr-un
câştig de poziţie, dar uneori, şi de putere, printr-o
suplimentară forţă de manevră sau de asigurare de ajutor
din imediata apropiere a locului de desfăşurare a
negocierii sau printr-o completare suplimentară a echipei
de negociere;

115
– negocierile purtate pe teren neutru, ce dau o notă
suplimentară de echitate şi echilibru, excluzându-se
avantajele locale sau unilaterale;

3.5.5. Din punctul de vedere al finalităţii, negocierile pot fi


(fig. 53):
– negocierile finalizate fără acord scris, care pot fi
încheiate prin convenţii verbale, printr-o strângere de
mână, cum se spune: negocierile de zi cu zi, negocierile
care se încheie cu consensul reluării sau continuării la altă
dată sau cu alt obiect;

FĂRĂ ACORD SCRIS

NEGOCIERI

CU ACORD SCRIS

Fig. 53 – Tipuri de negocieri după finalitate

– negocierile finalizate cu înţelegeri scrise, care se


încheie cu un acord scris între părţi; unele din acordurile
scrise au putere juridică, fiind înscrisuri care obligă
părţile la respectarea lor; alte acorduri reprezintă
înscrisuri fără putere juridică, în care părţile îşi dau
acceptul asupra modului de schimb de valori, precum şi
asupra convenirii consimţirii consensului.

3.6. Concluzii

1. Ca proces care se desfăşoară după anumite reguli,


negocierii îi sunt asociate strategii, tactici şi tehnici.

116
2. La cele trei elemente de orientare a desfăşurării
negocierilor se adaugă reacţiile spontane ale negociatorilor.
3. Strategia de negociere stabileşte: linia de acţiune,
modalitatea de înlănţuire a acţiunilor tactice, maniera de abordare a
conflictului şi modul de valorificare a conjuncturilor de poziţie.
4. Deteminarea obiectivelor strategice presupune stabilirea
unei corelaţii strânse între dorinţe şi resurse, ca urmare a unei analize
de risc prin care se stabilesc oportunităţile şi ameninţările din mediu şi
capabilităţile şi vulnerabilităţile sistemului.
5. Direcţiile strategice se definesc în funcţie de modalităţile
de raportare la mesajul esenţial sau la conflict şi determină patru
categorii de strategii: directă şi indirectă, respectiv cooperantă şi
conflictuală.
6. Strategia directă constă în expunerea clară şi directă a
problemelor, fără apel la tactici centrate asupra poziţiei partenerului.
7. Strategia indirectă se referă la strategia adoptata în
contextul în care nu este permisă expunerea directă a nevoilor vitale,
când împrejurările, poziţia şi forţa de care dispune negociatorul, care
alege această strategie, nu îl favorizează şi constă în evitarea confruntării
directe.
8. Strategia cooperantă este strategia care presupune
deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului, accentuarea şi
susţinerea intereselor comune.
9. Strategia conflictuală se caracterizează prin adoptarea unei
atitudini ferme, situate la limita poziţiei de ruptură a negocierii, în care
perspectiva compromisului este secundară.
10. Modelele procesuale ale negocierii evidenţiază
variabilele angrenate în negociere, precum şi corelaţiile dintre acestea.
11. Dintre cele mai cunoscute modele strategice ale negocierii
se remarcă: modelul strategic al negocierii constructive L. Bellenger,
modelul variabilelor Sawyer şi Guetzkow (1965), modelul PIN
(Processes of International Negotiations), modelul structural al
procesului de negociere M. Maliţa, modelul structural Gavin Kennedy,
modelul structural Winkler, modelul motivaţional al negocierii
(NADA), modelele convenţionale ale negocierii, modelul tehnic al

117
negocierii P. Andebert şi Lasrochas, modelul Whetten şi Cameron
(1984), modelul SBS (1989), modelul Launay (1992).
12. Tacticile reprezintă felul în care este aplicată o
strategie de negociere şi defineşte modalitatea concretă de abordare
a acesteia în acţiunea imediată.
13. În funcţie de raportul cu obiectul negocierii, deosebim
două tipuri de tactici: generale şi contingente.
14. Tacticile generale sau fundamentale sunt tipuri de
intervenţii pe care negociatorii le utilizează în aproape toate
negocierile.
15. Tacticile contingente sau de context ori impuse sunt
tacticile folosite pentru a face faţă problemelor speciale, care pot
surveni în timpul negocierilor.
16. Principalele tipuri de tactici contigente sunt: tacticile
de tip cooperant, tacticile aşa–zis uşoare, tacticile legate de
secvenţiere.
17. Tactica de tip cooperant presupune orientarea
comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile
să se susţină în realizarea poziţiei de consens.
18. Tacticile aşa-zis uşoare pot fi utilizate în intenţia de a
demonstra că cel ce le foloseşte poate fi considerat o persoană care
evită trecerea la tactici dure, deşi situaţia în dezbatere o reclamă;
aceste tactici nu epuizează situaţia şi nici nu-i caracterizează pe
actorii care le folosesc.
19. Tacticile determinate de secvenţiere sunt specifice
oricărui negociator care poate să conexeze la strategia domeniului de
negociere şi strategiile sale specifice propriului comportament.
20. Din punctul de vedere al manifestării negociatorilor se
disting două tipuri de tactici: ofensive şi defensive.
21. Tacticile ofensive au drept scop preluarea iniţiativei în
negociere şi forţarea trecerii competitorului în expectativă, blocarea
încercărilor de atac din partea acestuia şi menţinerea unei poziţii
dominante.
22. Tacticile defensive sunt tactici fie de aşteptare pentru
cunoaşterea intenţiilor competitorului şi pregătirea atentă a

118
contraatacului, fie impuse de o poziţie inferioară în negociere sau de
o putere redusă, vizând epuizarea competitorului.
23. Din punctul de vedere al comportamentului, distingem
alte grupări de tactici: tacticile considerate imorale, de hărţuire
sau de surprindere a competitorului.
24. Tacticile considerate imorale reprezintă tacticile care
în aparenţă încalcă principiile negocierii.
25. Tacticile de hărţuire reprezintă tacticile prin care
competitorul este somat să ia o decizie, fiind pus în faţa unui fapt
împlinit, unei ultime oferte sau a unei schimbări de strategie sau de
obiective.
26. Tacticile de surprindere sunt acele tactici prin care
competitorul este pus în faţa unei decizii surpriză, a unui ultimatum
sau este învinovăţit de adoptarea unei poziţii inflexibile sau
insuficient de clară.
27. În funcţie de tipul negocierii abordate, identificăm
următoarea grupare de tactici: folosite în negocierea interactivă
sau în negocierea distributivă.
28. Tacticile folosite în negocierea interactivă au drept
scop fie convingerea, fie manipularea competitorului.
29. Tacticile folosite în negocierea distributivă au în
vedere posibilităţile de exploatare a nesiguranţei competitorilor,
oprtunităţilor temporale, emoţionale sau a distorsiunilor de
comunicare.
30. Tehnicile de negociere reprezintă procedee sau metode
ori instrumente utilizate de negociatori pe timpul derulării
procesului de negociere.
31. Bellenger şi Dupont au realizat o grupare a tehnicilor de
negociere, care se referă la: tehnici ce vizează obiectivul
negocierii, tehnici subsidiare, tehnici emoţionale şi tehnici duale.
32. Raportat la obiectul negocierii, există tehnici de
negociere care încearcă extinderea sau transformarea obiectului
negocierii.

119
33. Referitor la modalitatea de tratare a problemelor
negocierii se disting: tehnica abordării orizontale şi tehnica
abordării verticale.
34. Din punctul de vedere al modului de prezentare şi
discutare a ofertelor, se disting tehnicile: lider şi independent.
35. Din punctul de vedere al grupării procedeelor utilizate
de negociatori pe timpul derulării negocierilor, se disting:
tehnica mandatului limitat, tehnica posibilităţilor limitate,
tehnica amplificării concurenţei, tehnica negocierii rigide,
tehnica scurt – circuitării sau şuntarea verigii dificile, tehnica
falselor concesii, tehnica jocului de variante, tehnica de abatere
a atenţiei şi tehnica negocierii sterile.
36. După raporturile dintre competitori, se disting:
tehnici în funcţie de modul cum se exprimă negociatorul, tehnici
care au în vedere conţinutul activităţilor de negociere, tehnici
legate de procesul de negociere, tehnici de relaţie şi tehnici de
putere
37. În funcţie de complexitatea şi particularităţile
situaţiei de negociere, se disting următoarele tehnici: matricea
conflictului, de generare a variantelor de soluţii şi de analiză.
38. Dintre tehnicile de negociere internaţională se disting:
tehnica pachetului, tehnica de lărgire şi transformare, tehnica
punct cu punct, tehnica segmentării şi tehnica transportării.
39. Printre tehnicile subsidiare pot fi enumerate: tehnica
globalizării, tehnica pivoţilor falşi, tehnica bilanţului şi tehnica
celor patru trepte:
40. Criteriile în funcţie de care se pot categorisi negocierile
sunt: obiectul supus negocierii, actorii negocierii, interesle
părţilor, mediul de negociere şi modul de finalizare a negocierii.
41. După obiectul negocierii, se disting următoarele tipuri
de negocieri: economice, politice, de drept şi informaţionale.
42. După actorii procesului de negociere, se disting
următoarele tipuri de negocieri: negocieri între persoane,
negocieri între persoane şi grupări de persoane, negocieri între

120
grupuri de persoane, negocieri fără reprezentare, negocieri cu
reprezentare, negocieri fără arbitraj şi negocieri cu arbitraj.
43. Din punctul de vedere al intereselor părţilor, deosebim
următoarele tipuri de negocieri: negocieri cu interese divergente,
negocieri cu interese convergente şi negocieri cu interese
manageriale.
44. Din punctul de vedere al mediului de negociere, se
reliefează următoarele negocieri: negocieri pregătite din timp,
negocieri în situaţie de criză, negocieri cu timp determinat,
negocieri cu timp nedeterminat, negocieri purtate pe terenul
uneia din părţi şi negocieri purtate pe teren neutru.
45. Din punctul de vedere al finalităţii, negocierile pot fi:
fără acord scris şi finalizate cu înţelegeri scrise.

121
Capitolul 4
NEGOCIATORUL ŞI ECHIPA
DE NEGOCIERE

4.1. Negociatorul

Negocierea reprezintă o formă complexă de interacţiune


umană (fig. 54), în care negociatorul, în funcţie de competenţa sa, se
manifestă ca principal factor.

INTERACŢIUNE COMUNICARE
UMANĂ

ÎNŢELEGERE

NEGOCIERE REGULI DE COLABORARE


DESFĂŞURARE

ACŢIUNE

SCHIMB VALORI

ACTIVITATE INTERESE
PROFESIONALĂ COMUNE
SCHIMB
INFORMAŢII

122
Fig. 54 – Raporturile dintre negociere şi negociatori

De asemenea, negocierea reprezintă o formă dinamică şi


funcţională a schimbului de mesaje, în care comunicarea se manifestă
ca factor de înţelegere, colaborare şi acţiune între cei doi parteneri.
În acelaşi timp însă, negocierea reprezintă o activitate
profesională în care schimbul de valori şi informaţii este un alt
factor hotărâtor, orientat şi modelat de acţiunea negociatorilor, de
manifestarea lor de buni cunoscători ai aspectelor tehnice şi
organizatorice, de adoptarea unei atitudini pozitive şi conciliante,
realiste şi constructive, precum şi de manifestările psihologice şi
compor-tamentele de coagulare în jurul intereselor comune.
Derularea negocierii cuprinde, printre alte procese, şi un proces
de comunicare dinamic şi complex, de confruntare profesională şi de
sens, informaţională în conţinut şi procesare, în vederea stabilirii şi
ajustării acordului spre consens şi înţelegere.
Toate aceste aspecte (fig. 55), de profesionalism,
complexitate, dinamică, comunicare şi manifestare atitudinală
solicită din partea negociatorului o bună pregătire, un comportament
onorant şi pozitiv, inteligenţă şi construcţie, înţelegere şi deschidere,
într-o bună cunoaştere a cadrului, principiilor, funcţiilor şi sistemicii
negocierii.
Din aceste motive, potenţial, putem fi de acord cu afirmaţia
profesorului E. Botez că orice individ cu o pregătire profesională
temeinică şi cu o conduită morală normală poate să devină un bun
negociator.34 Dar venind în sprijinul acestei teorii, vom sublinia faptul
că dobândirea de competenţe în domeniul negocierii este o cale de
muncă intensă, de acumulări, de manifestări şi de experienţă, uneori, cu
întâmplări dureroase dar pline de învăţăminte. Cu toate acestea, credem
că nu pot fi excluse, din ecuaţia devenirii negociatorului, calităţile native
ale celui ce se pregăteşte să devină negociator: temperament echilibrat,
comportament pozitiv, răbdare, flexibilitate şi stăpânire de sine.

34)
BOTEZ, E., op. cit. pag. 40
123
Afirmarea acestor lucruri se bazează pe faptul că negociatorul
are de îndeplinit anumite obiective de performanţă în procesul de
negociere. Astfel, rezultatele negocierii depind în mare măsură şi de
calităţile negociatorilor, deoarece aceştia sunt indivizi cu personalităţi
diferite, care interacţionează între ei şi pot să perceapă realitatea într-un
mod diferit, datorită sistemelor de referinţă individuale cu care operează.
Negociatori se deosebesc, de asemenea, prin competenţa cu care
abordează şi conduc procesele negocierii.

PROFESIONA- COMPLEXI- DINAMICĂ COMUNICA-


LISM TATE RE

PREGĂTIRE POZITIV

NEGOCIATOR COMPORTAMENT CONSTRUCTIV

DESCHIS
CUNOAŞTERE

CADRU PRINCIPII FUNCŢII SISTEMICĂ

Fig. 55 – Elementele necesare negociatorului

Potrivit acestei realităţi, în afară de pregătire profesională şi


expertiză, negociatorii trebuie să aibă şi calităţi native, care să-i
recomande pentru această profesie, dar trebuie să se şi pregătească
temeinic, pe acest fundament, din punct de vedere atât profesional, cât şi

124
moral, pentru a practica această meserie a negocierii în diverse sectoare
ale vieţii sociale şi pe toate etapele ei de desfăşurare.
În concluzie, se poate afirma că un negociator reprezintă suma
sistemică a caracteristicilor sale profesionale şi de personalitate, la
care se adaugă diferenţierea sa de ordin cultural faţă de alţi indivizi,
probând în acţiune propria-i personalitate.
4.1.1. Personalitatea negociatorului
Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor,
sentimentelor şi comportamentelor, care conferă individului unicitate,
diferenţiindu-l de alţi oameni. Potrivit psihologiei, personalitatea
individului este formată de interacţiunea diferitelor aptitudini şi
trasături psiho-fiziologice ereditare, înnobilate sau modelate de mediul
social şi de procesul educativ.35
Trăsăturile de personalitate ale negociatorului sunt influenţate
de următorii factori (fig. 56):

EXTERNI ETICI

FACTORII
PERSONALITĂŢII INTELECTUALI
NEGOCIATORULUI

COMPORTAMET ATITUDINI
SOCIAL PENTRU
MUNCĂ

Fig. 56 – Factorii personalităţii negociatorului

– externi: prezentare, disponibilitate;


35
BOTEZ, E., op. cit. pag. 41
125
– etici: conştiinţă profesională, loialitate, discreţie;

– intelectuali: spirit şi capacitate de analiză, memorie, putere


de observaţie, imaginaţie;
– atitudini pentru muncă: simţul răspunderii, spirit de
echipă, punctualitate, disciplină;
– comportament social: diplomaţie, perseverenţă, răbdare,
încredere în sine.
De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au
încercat să explice natura şi dinamica personalităţii umane. Freud a
avut contribuţii esenţiale şi foarte originale în acest domeniu.
Mecanismele de apărare psihologice descrise de el, ca reflectând
conflictul interior al individului, se pot manifesta în procese de
comunicare şi comportament.
Au fost dezvoltate, de asemenea, teorii pe baza cărora au
fost descrise tipurile şi stilurile de personalitate. Sunt binecunoscute
cele două tipuri de personalitate introvertită şi extrovertită.
Numeroasele modele de stiluri personale constituie baza teoretica
pentru testele de selectare, evaluare şi planificare a carierei fiecărui
individ. De aceea, şi negociatorul va fi supus la teste generale şi
specifice, selectate şi experimentate de teoreticieni ai domeniului.
Trasăturile de personalitate ale individului negociator pot avea o
influenţă asupra modului în care acesta abordează şi se comportă în
negociere. Aceasta înseamnă că se urmăreşte crearea unui nou ansamblu
de proprietăţi psihice ale omului, de deprinderi care să-i definească un
nou comportament, adecvat necesităţilor cerute de strategiile şi tacticile
de negociere.36 Drept urmare, în cazul unui negociator profesionist,
înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt devansate şi modelate de
alţi factori, ca de pildă: circumstanţele, pregătirea negocierii, experienţa
profesională, diferite tactici şi tehnici utilizate etc.

3636
BOTEZ, E., op. cit. pag. 49
126
Portretizarea unui negociator a făcut obiectul a numeroase
studii, puse sub semnul a două direcţii de cercetare:
– mai întâi reţine atenţia tentativa de a considera carac-
teristicile de personalitate ale unui negociator37;
– în al doilea rând se pot evoca acele cercetări în care nego-
ciatorul este considerat un actor distinct în viaţa socială.38
Acţional, pot fi definite trei tipuri de personalitate
generală, cu implicaţii deosebite în manifestarea negociatorilor:
normală, accentuată şi anormală39 ( fig.57):

MELANCOLICĂ

NORMALĂ SANGUINĂ

COLERICĂ

PERSONALITATE ACCENTUATĂ
FLEGMATICĂ

ANORMALĂ

Fig. 57 – Tipuri de personalitate

– personalitatea normală se manifestă sub forma celor


patru tipuri temperamentale:

3737
ZĂPÂRŢAN, L.,P., op. cit., pag. 158
3838
ZĂPARŢAN, L.,P., op. cit. pag. 159
3939
DEAC, I.., Introducere în teoria negocierii, Editura Paidea, Bucureşti,
2002, pag. 5
127
 melancolic: durabilitate, seriozitate, hipermotivaţie;
 sanguin: optimism, adaptabilitate, sociabilitate;
 coleric: rezistenţă, tenacitate, voluntarism;
 flegmatic: calm, toleranţă, încredere;
– personalitatea accentuată se manifestă voluntar şi
individualizat, la intensităţi vizibil mai mari decât în cazul
normal:
– personalitatea anormală sau dizarmonică, care,
conform lui Jeffrey Edmund, se manifestă dual şi mai
puţin controlat, împărţindu-se în cinci categorii:
 plângăreţi - mereu nemulţumiţi;
 complotişti – subminează efortul colectiv;
 bigoţi – rasişti sau misogini;
 mimoze – pot lucra numai în condiţii ideale;
 delicaţi – greu adaptabili, fără rezistenţă la greutăţi.
Dintre cele trei tipuri de personalitate acţională, personalitatea
anormală nu poate fi recomandată pentru negociatori, rămânând ca
negociatorii să fie, pe cât posibil, cooptaţi dintre cei cu personalitate
normală, orientată spre acţiune şi eficienţă sau dintre cei cu per-
sonalitate accentuată, cultivată şi rafinată spre manifestare pozitivă şi
concesivă.
Modelarea trăsăturilor unui individ în vederea formării sale ca
negociator se realizeză în scopul de a-i clădi o suprastructură adecvată
şi profesională, suprapusă peste personalitatea sa umană. Această
suprastructură trebuie să asigure negociatorului un caracter cu trăsături
pozitive (cinstit, mândru, demn, ferm, intransigent, persevernt, corect,
precaut, încrezător şi înţelegător), disponibile în orice moment. În
acelaşi timp însă, este foarte important, pentru un negociator bun, ca
acesta să fie modelat şi temperamental prin exerciţii de voinţă,
punându-i în valoare energia psihică (forţa), viteza de reacţie la stimuli
(mobilizarea) şi raportul, excitaţie/înhibiţie, astfel încât să se comporte
ca un individ echilibrat.
În tabelul din figura 58, sunt prezentate cele opt tipuri de
personalitate psihologică (G. Heymans şi E. D. Wiersma), cu

128
trăsăturile lor principale şi cu soluţia de cultivare pentru a apropia
personalitatea unui individ de acest tip de personalitate ideală pentru
negociator.
Negociatorul ideal ar trebui să aibă un temperament calm,
răbdător, controlat, stăpân pe sine, participativ şi constructiv.
Negociatorul nepotrivit se manifestă nervos, pripit, supărat,
maniac, inconsecvent, nerăbdător, agitat, jignitor, calomniator, apatic,
pripit, nehotărît, neconvingător.

129
Nr. Tip de
Caracteristici Cale de cultivare
crt. personalitate
Emotivitate, mobilitate
Găsirea echilibrului,
în gândire, neliniştit,
1. Nervosul creşterea încrederii în sine
impulsive, instabil,
şi a spiritului de echipă.
tensionat.
Găsirea echilibrului,
Exuberant, optimist, cu
orientarea pozitivă a
2. Colericul vitalitate deosebită,
gândirii şi valorificarea
emotiv, violent, activ.
vitalităţii.
Emotiv, sensibil, idealist, Cultivarea curajului,
3. Sentimentalul scrupulous, demn, timid, perseverenţei şi controlului
melancolic. emotivităţii.
Emotiv excesiv, Cultivarea flexibilităţii în
4. Pasionatul nerăbdător, independent, gândire, a pasiunii şi
dezinteresat, pătimaş. echilibrului.
Optimist, expansiv,
Cultivarea spiritului de
sociabil, adaptabil, realist,
5. Sanguinul cooperare şi abilităţilor
stabil, analitic, echilibrat,
profesionale.
tenace, cu iniţiativă.
Cultivarea spiritului de
Stăpân pe sine,
cooperare, dezvoltarea
6. Flegmaticul respectuos, meticulous,
motivaţiei şi a gândirii
calm, inflexibil.
pozitive.
Mai puţin recomandat
Ambiţios, frivol, pentru negociator.
7. Amorful nonşalant, stabil psihic, Cultivarea gândirii pozi-
uneori fixist. tive, a stăpânirii de sine şi a
spiritului de echipă.
Mai puţin recomandat
pentru negociator.
Inactiv, inert, placid,
Cultivarea iniţiativei, a
8. Apaticul conformist, secretos,
gândirii pozitive, a
fricos, laş uneori.
respectului faţă de sine şi
semeni.
Fig. 58 – Tipuri de personalitate psihologică

130
4.1.2. Competenţa negociatorului
Conceptul de competenţă este complex şi se traduce prin
capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcină specifică la un
standard ridicat.
Competenţa negociatorului este în strânsă legătură cu
motivaţiile obiective şi subiective care îl animă şi se manifestă atât în
expertiza sa profesională, cât şi în cea de negociere. Prin urmare,
competenţa nu poate fi înţeleasă decât în legătură cu o activitate precisă
şi cu anumite criterii de apreciere a performanţei.
Competenţa cuprinde atât cunoştinţele, cât şi aptitudinile,
atitudinile şi comportamentul necesar îndeplinirii activităţii de
negociator.
În timpul desfăşurării negocierilor, de la pregătire şi până la
finalizarea lor prin acord, negociatorul se manifestă ca managerul
acţiunii de negociere şi, de aceea, acesta trebuie să dovedească şi o
bună competenţă managerială, ceea ce îl obligă să posede întregul set
de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini de care are nevoie un bun manager şi
să se comporte ca atare. Trebuie să facă dovada că posedă (fig. 59):
CUNOŞTINŢE

TEHNICĂ
PROCEDEE

OPERARE

COMPETENŢĂ ORGANIZARE
CONCEPTUALĂ
MANAGERIALĂ

ADAPTARE

UMANĂ INTERESE

Fig. 59 – Elementele competenţei manageriale a negociatorului

131
– competenţe tehnic – abilitatea de a folosi cunoştinţele
tehnice şi procedeele specifice domeniului în care se
desfăşoară negocierea;
– competenţe conceptuale – abilitatea de a gândi, concepe şi
opera cu idei şi relaţii abstracte, pentru a organiza negocierea
şi a înţelege şi sprijini sau contracara, după caz, acţiunile
partenerilor;
– competenţe umane – referitoare la capacitatea de înţelegere
a problemelor altora în timpul negocierii.
4.1.3. Cunoştinţele negociatorului
Cunoştintele negociatorului trebuie să fie adecvate
domeniilor în care se desfăşoară negocierea, să fie consolidate şi
divesificate, să fie aplicabile şi disponibile în momentele de
încordare şi decizie.
Procesul de negociere este un proces complex; de aceea,
negociatorul trebuie să posede (fig. 60) cunoştinţe tehnice despre
obiectul negocierii, cunoştinţe de management pentru a asigura
organizarea acţiunii, cunoştinţe juridice pentru a respecta
legalitatea ce defineşte negocierea, cunoştinţe psihologice
deoarece negocierea este o activitate de interacţiune umană,
cunoştinţe financiare pentru că în negociere se realizează un
schimb de valori, iar negocierea ca acţiune presupune consum de
resurse şi deci prezintă costuri, cunoştinţe informaţionale
deorece întregul proces are la bază atât informaţii, cât şi
procesarea şi sintetizarea acestora, cunoştinţe despre comu-
nicare, dar şi despre aspectele culturale, istorice, filosofice care
pot contribui la stabilirea consensului.
De pildă, negociatorul din diplomaţie trebuie să cunoască
o serie de lucruri începând cu istoria şi cultura poporului din care
provin competitorii, parte din procesul de negociere, dar şi
tratatele internaţionale care reglementează domeniul de negociere
atât cele juridice, cât şi cele diplomatice, precum şi o serie de alte
cunoştinţe referitoare la statul sau zona geografică de unde vine
competitorul.

132
DE MANAGEMENT

JURIDICE

TEHNICE

PSIHOLOGICE

CUNOŞTINŢE
NEGOCIATOR
FINANCIARE

CULTURALE

INFORMAŢIONALE

DE COMUNICARE

Fig. 60 – Categorii de cunoştinţe necesare negociatorului

Negociatorul comercial trebuie să cunoască produsul din


punct de vedere tehnic, să aibă cunoştinţele juridice necesare
întocmirii contractelor şi să fie un bun planificator şi finanţist. La
acestea, se adaugă nevoia unor cunoştinte de psihologie, socio-
logie, istorie, filosofie, drept etc., necesare pentru înţelegerea
interacţiunilor umane. Aşadar, cunoştinţele unui negociator trebuie
să fie vaste, dar dedicate, aşa cum de altfel susţinea profesorul
L.P. Zăpârţan: în acţiunea negociatorului se sistematizează
universal sau spiritual, cunoştinţele de ordin general şi cele de
specialitate necesare, trăirea motivaţiilor în numele cărora
negociază, valorile colectivităţii pe care o serveşte 40.

40
ZĂPÂRŢAN, L.,P., op. cit. pag. 47
133
4.1.4. Aptitudinile negociatorului
Aptitudinea este un complex de însuşiri psihice şi fizice
strict individuale, relativ stabile, ale persoanei, care condiţionează
realizarea cu randament a unei anumite activităţi.
În general aptitudinile se clasifică în două mari categorii:
simple şi complexe (fig. 61):
GENERALE

SIMPLE DE GRUP

SPECIFICE
APTITUDINI

COMPLEXE

Fig. 61 – Categorii de aptitudini

– aptitudinile simple sunt aptitudinile care intervin direct


în desfăşurarea unei acţiuni, având o structură relativ
omogenă; la rândul lor aptitudinile simple se împart în:
 aptitudini generale – influenţează reuşita în aproape
orice domeniu: inteligenţa;
 aptitudini de grup – specific lucrului în echipă;
 aptitudini specifice – caracteristice unor manifestări
intelectuale: auz fin; privire ageră;
– aptitudinile complexe sunt acele aptitudini care asigură
reuşita în activităţi complexe, de regulă, într-o profesie
sau disciplină: aptitudine de lider, talent, expertiză,
creativitate.
Pentru negociator, se consideră că aptitudinile generale,
strict necesare sunt: spiritul de observaţie, memoria, atenţia,
prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia.

134
H. Souni enumeră câteva aptitidini specifice muncii unui
negociator (fig. 62): stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea,
motivaţia şi gândirea pozitivă41; la acestea trebuie însă adaugată şi
creativitatea:

STĂPÂNIRE DE SINE

RĂBDARE

APTITUDINI FLEXIBILITATE
NEGOCIATOR

MOTIVAŢIE

CREATIVITATEA

GÂNDIRE POZITIVĂ

Fig. 62 – Aptitudinile negociatorului (după H. Souni)

– stăpânirea de sine contribuie la realizarea unei stări


psihice destinse, a unei bune comunicări intrapersonale şi
îi permite negociatorului să-şi valorifice mai bine
resursele interne si externe; în acest mod sporeşte puterea
sa personală;
– răbdarea dă posibilitate negociatorului să asculte compe-
titorul, să-l înţeleagă, să-i descifreze intenţiile şi să-şi
pregătească cu atenţie răspunsurile;
– flexibilitatea în gândire şi în comportament permite
negociatorului să acţioneze reactiv şi adaptiv la
propunerile competitorului şi să realizeze compromisuri
în vederea obţinerii consensului;

41
SOUNI, H., Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, pag. 59.
135
– motivaţia crează o stare de spirit activă pentru negociator
şi o angajare pozitivă în schimbul de valori al negocierii;
– gândirea pozitivă asigură negociatorului o analiză
corectă şi constructivă a propunerilor competitorului şi
pemite avansarea unor propuneri care să vină în
întâmpinarea realizării acordului;
– creativitatea, alături de gândirea pozitivă, oferă posi-
bilitatea negociatorilor de a formula ipoteze noi, de a
descoperi, interpreta şi înţelege consideraţiile mai subtile
ale partenerilor şi de a prezenta propriile argumente, din
unghiuri surprinzătoare cu inventivitate şi convingere.
Pentru a fi un bun negociator, persoana care doreşte acest
lucru trebuie să parcurgă mai multe etape de educare morală,
psihologică şi culturală în scopul cultivării aptitudinilor sale
necesare personalităţii de negociator şi pentru atenuarea acelor
trăsături care l-ar împiedica să fie un bun profesionist în acest
domeniu.
Întregul proces de cultivare a aptitudinilor negociatorilor
trebuie să se desfăşoare orientat şi să vizeze cel puţin cultivarea
următoarelor aptitudini (fig. 63):
– flexibilitatea gândirii, care să-i permită negociatorului să
aibă răbdare, să manifeste atenţie, să se angreneze în
jocul argumentelor, să fie creativ şi tenace în a negocia;
– prezenţa de spirit, care reprezintă atât simţul de
oportunitate în luarea deciziilor, cât şi curajul de a decide
în timp oportun; interdependenţa dintre gândire, şi
imaginaţie, pe de o parte, şi promptitudinea răspunsului la
întrebări, pe de altă parte, reprezintă o calitate opera-
ţională care trebuie atent cultivată;
– spiritul de cooperare, care se concretizează în spiritul de
echipă, constructiv, flexibil şi perseverant, în abordarea
pozitivă a schimbului şi relaţiei concesii – avantaje;
– spiritul comercial, care este la fel de necesar pentru toate
tipurile de negocieri, deoarece toate au ca obiectiv
schimbul de valori, indiferent de formă, iar negocierea în

136
esenţă poate fi considerată o tranzacţie; rafinarea
comportamentului abil al negociatorului este obiectivul
principal al acestei căi.

FLEXIBILITATEA
GÂNDIRII
PREZENŢA
DE SPIRIT

DIRECŢII DE
CULTIVARE
SPIRITUL DE
COOPERARRE

SPIRITUL
COMERCIAL

Fig. 63 – Direcţiile de cultivare a aptitudinilor negociatorilor

4.1.5. Abilitatea negociatorului


Negocierea poate fi considerată un joc de şah în care
mutările partenerului sunt atent anticipate fie cu câteva mutări
înainte, fie chiar până la sfârşitul jocului. Anticiparea este o măsură
a abilităţii jucătorului şi deci şi a negociatorului, şi se referă la
îndemânarea, priceperea, iscusinţa, precum şi la îndeletnicirile
dobândite, de regulă în timp, practicând arta negocierii, în diferite
domenii şi cu diferite abilitări.
Negociatorul rasat are abilitatea de a comunica empatic şi
persuasiv şi de a identifica efectiv emoţiile şi sentimentele competi -
torului. Empatia asigură fenomenul de rezonanţă al negociatorilor
pentru schimb şi consens, în timp ce persuasiunea asigură posibilita-
tea de convingere de a acţiona pozitiv spre consens.
Totuşi, o persoană, dotată nativ cu caracteristicile necesare
unui bun negociator, nu poate deveni cu adevărat negociator, decât

137
dacă parcurge un drum lung de învăţare, formare, şlefuire şi
experimentare a meseriei şi artei de negociator. Negocierea, ca
sarcină de muncă, reclamă o bună pregătire în câteva domenii critice,
pentru conducerea şi desfăşurarea proceselor specifice care o însoţesc,
cum ar fi (fig. 64):

COMUNICATOR

CONVINGĂTOR
PROCESATOR
INFORMAŢII

ORGANIZATOR
ABILITĂŢI
NEGOCIATOR

ÎNSUFLEŢITOR

COMERCIANT CONCESIV

CONCILIANT

Fig. 64 – Abilităţile negociatorului

– abilitatea de a colecta şi procesa informaţii se referă la


capacitatea de a culege şi selecta informaţii adecvate
negocierii, a le procesa în sensul sintetizării şi elaborării
de informaţii strategice, de guvernare a procesului
(variante de decizei), precum şi a le oferi competitorului
prin viu grai sau prin mijloace moderne de procesare;
sintetizarea şi valorificarea informaţiilor trebuie să ţină
seama de elementele de veridicitate, nealterare şi
confidenţialitate;

138
– abilitatea de comunicare se realizează pe baza unor
cunoştinţe de limbă (vocabular, gramatică, vorbire),
interacţiunii verbale şi stilurilor de comunicare orală sau
scrisă, utilizării informaţiilor culese şi procesate, formulării
şi exprimării de argumente adecvate contextului, deschiderii
pentru dialog constructiv şi pe priceperea de a capacita
interesul şi a trezi atenţia competitorului; negociatorul care
nu este un bun comunicator este ca un bijutier care
lucrează cu dalta şi ciocanul în granit;
– abilitatea de a convinge şi a influenţa este strâns legată
de abilitatea de comunicare, în special de abilitatea de a
pune întrebări şi a asculta răspunsuri, de a susţine şi
argumenta soluţii şi a combate pe cele care nu sunt bazate
pe cunoştinţe adevărate şi adecvate; abilitatea de a face
concesii, de a trata comflictele, de a sintetiza situaţia, de a
formaliza problemele, de a analiza ipotezele şi a emite
concluzii bazate pe adevăr, reprezintă alte elemente ale
convingerii şi influenţei;
– abilitatea managerială în negociere, care constituie o
acţiune organizată, reprezintă capacitatea de planificare,
organizare, coordonare, evaluare, mediere şi comunicare
şi este strict necesară pentru supervizarea procesului de
corectare, de influenţare şi de convingere;
– abilitatea de creare a unui climat optim de lucru
presupune abilitate managerială, spirit de echipă şi forţă
de mobilizare, răbdare, înţelegere, evaluarea compe-
tenţelor competitorilor şi comportament de lider, ţine de
respect, de comunicare, de cooperare, de înţelegere şi de
concesii reciproce;
– abilitatea de a face şi a primi concesii, când trebuie şi
mai ales cât trebuie, constituie abilitatea cheie a
negocierii, care în esenţă reprezintă un proces de schimb
de valori şi de concesii reciproce; este nu numai o
artă, ci şi consecinţa unei pregătiri specifice pentru

139
evaluarea dinamică a schimbului, precum şi a unei
expertize adecvate;
– abilitatea de a trata conflictele reprezintă o abilitate
fundamentală pentru un negociator, deoarece atâta timp
cât conflictul nu degenerează în violenţe, conflictul
reprezintă o situaţie de contradicţie, care gestionată
inteligent poate deveni productivă; cine îl înţelege şi se
dedică tratării unui conflict, poate fi considerat un
negociator cu gândire pozitivă şi cu comportament
adecvat concesiilor;
– abilitatea de bun vânzator constituie pentru un
negociator principala cale de a realiza un schimb echitabil
de valori şi a asigura avantajul dorit în urma negocierii.
Abilitatea îşi are geneza în talentul înnăscut, dar în bună
măsură se poate modela şi amplifica prin înnobilare în procesul
educaţiei psihologice. Se are în vedere şi faptul că în decursul
timpului, experienţa acumulată formează şi promovează abilitatea42.
Una din principalele preocupări ale unui bun negociator
este de a evita blocarea sau întreruperea negocierii; în acest scop,
negociatorii au un adevărat cult faţă de cultura şi abilitatea evitării
conflictelor atât pentru a obţine un rezultat care să-i satisfacă, cât şi
pentru a-şi consolida imaginea de bun competitor. De aici, şi cele
şase reguli obligatorii ale negociatorului abil:
– să deţii cât mai multe informaţii despre competitor,
despre atuurile şi slăbiciunile sale;
– să ştii să comunici când, cât şi ce trebuie, clar şi precis;
– să ştii exact ce îţi serveşte cel mai bine interesul;
– să identifici posibilele stări conflictuale şi să le dezamorsezi;
– să înţelegi tot ce ţi se transmite şi să răspunzi fără a
provoca iritare;
– să nu propui nimic fără a calcula consecinţele;
– să te răzgândeşti înainte de a deveni perseverent
în greşeală.

4242
BOTEZ, E., op. cit. pag. 49
140
Abilitatea negociatorului se manifestă şi în capacitatea de a
evita capcanele sau de a depăşi obstacolele lansate sau construite de
competitori (fig. 65):

PREJUDECATĂ

O SINGURĂ SOLUŢIE

CAPCANE
EXPRESIE
NUMERICĂ

PLASAREA
PROBLEMEI

Fig. 65 – Capcanele negocierii

– prejudecata se manifestă fie pe planul alegerii unei


soluţii care, de regulă, se clădeşte greu din cauza luptei
dificile dintre nou şi vechi, fie pe plan psihologic
determinată de nevoia, dar şi de greutatea de a asculta
toate părerile, a le cântări şi a decide asupra întregii
realităţi;
– căutarea unei singure rezolvări, a unui singur răspuns,
este o capcană care reduce complexitatea vieţii la o
singură părere, la un singur aşa – zis adevăr infailibil,
unanim acceptat sau, din păcate, doar intuit; jocul
ipotezelor nu poate fi exclus, iar multitudinea de soluţii
este singurul adevăr demonstrat;
– expresia numerică este considerată o dovadă a
documentării, a gândirii active, a cunoaşterii şi a hotărârii

141
de decizie; sub exactitatea cifrelor se pot ascunde
elemente calitative mai puţin conturate, dar mai apropiate
de adevăr;
– plasarea problemei către alt proprietar sau destinatar
este sinonimă cu mutarea responsabilităţilor către alţi
competitori, deşi aceştia nu ocupă nici poziţie dominantă
şi nici nu au contribuit decisiv la luarea deciziei.
4.1.6. Atitudinea negociatorului
În timpul negocierii cele două părţi acţionează conform
intereselor lor, iar acţiunea se desfăşoară conform personalităţii,
cunoştinţelor, abilităţilor şi aptitudinilor, dar şi în funcţie de poziţia
acestora faţă de obiectul negocierii, deci atitudinii.
Prin atitudine se înţeleg aspectele de ţinută, de distincţie, de
comportament, de angajare şi de poziţie. În acelaşi timp, pentru că
participarea părţilor este activă, a lua sau a avea atitudine faţă de un
subiect reprezintă afirmarea punctului de vedere, opiniei, poziţiei şi
dorinţei de a se impune, de a fi de acord sau de a respinge
subiectul faţă de care se ia atitudine.
Din acest motiv, atitudinea în negociere reprezintă un
concept cu ajutorul căruia se înţelege legătura dintre planul intim
al percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului şi planul
exterior al comportamentelor.
Conceptul de atitudine include trei componente (fig. 66):
– componenta cognitivă prin care fiecare persoană îşi
formează propriile convingeri pe baza cunoaşterii
realităţii; forţa acestor convingeri este diversă, de la
convingeri slabe, intuite sau neexprimate, până la
convingeri foarte puternice exprimate şi susţinute;
– componenta afectivă se referă la încărcătura emoţională
care însoţeşte componenta cognitivă - imaginea faţă de
realitate; situaţiile, evenimentele sau persoanele care fac
obiectul cunoaşterii au cert repercusiuni în plan afectiv;
– componenta comportamentală sau acţională este
apropiată de esenţa de a lua atitudine, de a se exterioriza

142
faţă de producerea evenimentului şi a lua la cunoştiinţă
despre acesta.

COMPONENETA TRĂSĂTURI DE
COGNITIVĂ PERSONALITATE

ATITUDINE COMPONENETA
AFECTIVĂ CORELAŢII

COMPONENTA
COMPORTAMENTALĂ

Fig. 66 – Componentele conceptului de atitudine

Între cele trei componenete există corelaţii, mai mult sau mai
puţin strânse, mai mult sau mai puţin armonioase, conform
trăsăturilor de personalitate ale subiecţilor în cauză. De regulă, un
anumit nivel de cunoaştere determină o încărcare afectivă şi apoi
un anumit comportament. Acesată înlănţuire sistemică (stimuli,
stări, acţiuni) determină afirmarea poziţiei şi acţiunea în fond a
negociatorului, faţă de subiect, sub forma unui stil specific de
abordare a procesului în desfăşurare (fig.67).

4.2. Stiluri de negociere

În cofruntarea dintre competitori în timpul negocierilor,


fiecare dintre aceştia se manifestă conform personalităţii sale,
cunoştinţelor, abilităţilor, aptitidinilor şi atitudinii faţă de obiectul
negocierii. Manifestarea personală a negociatorului corespunde
unui anumit stil de acţiune.

143
STIMUL STARE ACŢIUNE

CUNOAŞTERE AFECTIVITATE COMPORTAMENT

NEGOCIATOR

POZIŢIE ACŢIUNE

STIL

Fig. 67 – Corelaţiile cunoaştere – afectivitate

Din punctul de vedere al atitudinii faţă de un competitor,


negociatorii pot fi loiali sau manipulatori, sinceri sau ascunşi,
morali sau imorali, agresivi sau împăciuitori. Aceste tipuri de
atitudini polare determină tipuri polare de negociatori: cooperativ
sau conflictual, amical sau dominant, cald sau rece, pozitiv sau
negativ, optimist sau pesimist, ofensiv sau defensiv etc.
Stilul de negociator trebuie interpretat ca reprezentând doar
ceva potenţial, o înclinaţie a individului negociator de a adopta un
anumit comportament, determinat de personalitatea şi aria sa de
competenţă. Aceasta nu înseamnă că negociatorul, care are o
preferinţă pentru un anumit stil, îl va transpune în practică
întotdeauna, în orice situaţie, dat fiind faptul că o negociere
înseamnă schimb de valori, concesii reciproce, acorduri încheiate,
dar şi confruntare, luptă de opinii, tactici şi tehnici de impunere a
poziţiei, atitudini şi manifestări personale, toate încadrate într-o
anumită formă de manifestare personală.

144
Drept urmare, prin stilul de negociator înţelegem o
caracteristică definitorie de comportament, de atitudine, vizând:
colaborarea, compromisul, concilierea, autoritatea şi evitarea
(fig.68):

COLABORATIV COMPROMISORIU

STILURI DE CONCILIANT
NEGOCIATOR

EVITANT AUTORITAR

Fig. 68 – Stiluri de negociator

– stilul colaborativ caracterizează negociatorul care


urmăreşte în permanenţă armonizarea relaţiilor dintre
competitori, în respect pentru interesele comune şi pentru
obiectivele convenite; motivaţia acestui stil este de a
ajunge la consens, a asigura schimbul echitabil şi de a
păstra o relaţie de lucru între competitori; acest stil
conduce, de regulă, la câştig reciproc şi solicită: abilitate,
sinceritate, empatie, persuasiune şi înţelegere;
– stilul compromisoriu se bazează pe recursul la criterii şi
la mediere sau arbitraj; cea mai spinoasă problemă a
negociatorilor, care adoptă un astfel de stil, este
nerecunoaşterea deschisă a conflictului şi, ca urmare, nici
recunoaşterea posibilităţilor de rezolvare a acestuia; de
regulă, pentru negociatorii adepţi ai acestui stil,
compromisul constă în stabilirea motivului care ar putea
relansa negocierea;

145
– stilul conciliant situează pe primul plan relaţiile dintre
competitori, urmărind ca acestea să se consolideze sau
măcar să se păstreze la nivelul care permite continuarea
colaborării dintre părţi; raportul dintre obiectul negocierii
şi relaţiile dintre competitori reprezintă ele însele un
obiect de negociere, iar preocuparea pentru ca partea
opusă să fie satisfăcută este prioritară, faţă de o eventuală
atitudine de respingere; de regulă, stilul conciliant este
asociat cu perdantul, dar verdictul nu poate fi exhaustiv;
– stilul autoritar presupune o angajare frontală faţă de
competitor în scopul satisfacerii intereselor proprii, cu o
convingere fermă de câştig;
– stilul evitant este propriu negociatorului care are
convingerea că un conflict trebuie evitat cu orice preţ,
indiferent de amploarea sa, acţionând în consecinţă,
evaziv, eludant sau ezitant; convingerea că între
competitori nu trebuie să apară conflicte îi face pe aceşti
negociatori să îşi ignore sau să nu îşi definească
interesele; stilul evitant este adoptat în cazul nepregătirii
atente a negocierii sau a surprinderii; evitarea angajării
negocierii dă posibilitatea competitorului oponent de a
câştiga necondiţionat.
Pe o scală a raporturilor dintre dorinţele de a-şi atinge
interesele şi de a păstra relaţiile, cele cinci stiluri de negociator se
plasează ca în figura 69.
O altă grupare a stilurilor de negociator scoate în evidenţă
categoriile de atitudini care pot determina comportamentul
specific al negociatorului şi stabileşte patru tipuri principale de
negociator43:
– cooperant: eficient, învingător, convingător, respectuos,
colaborator, fidel, convergent, raţional, pragmatic;
– afectiv: sensibil, sentimental, emotiv, impulsiv, subiectiv;

4343
SOUNI, H., op.cit. pag.41
146
– conflictual: direct, agresiv, nediplomat, impulsiv, domi-
nant, autoritar, dispreţuitor, flegmatic, ameninţător,
abuziv, schimbător;
– demagog: mincinos, manipulator, simulator, duplicitar.

ATINGEREA
INTERESELOR

MARE
AUTORITAR COLABORATIV

EVITANT

COMPROMISORIU CONCILIANT

MICĂ

MICĂ MARE
MENŢINEREA
RELAŢIILOR
DORINŢĂ

Fig. 69 – Situarea stilurilor de negociator în raportul


dintre dorinţele de a atinge interesele şi de a menţine relaţiile

În practica negocierilor nu există negociatori care se


manifestă strict corespunzător unuia din cele patru tipuri principale
de negociator. H. Souni arată că negociatorii combină de fapt cele
patru tipuri principale de negociator, existând, mai degrabă,
negociatori care corespund următoarelor combinaţii:
– cooperant – afectiv;
– cooperant - demagog;
– conflictual - afectiv;
– conflictual – demagog;
sau corespunzători combinaţiilor inverse, de exemplu: afectiv-
cooperant, în funcţie de care tip principal de negociator este
147
preponderant. Există păreri conform cărora negociatorii se pot
manifesta, în diferite situaţii, chiar contrar sau contradictoriu, asta
însemnând că un negociator poate fi, de la caz la caz, când
cooperant, când conflictual sau când afectiv, când demagog, dar
aceste manifestări duale ţin mai mult de conjunctură, decât de
caracteristicile personale ale negociatorilor.

Istoria, educaţia şi cultura natională influenţează stilul de


negociere, astfel pot fi descrise mai multe trăsături specifice pentru
negociatorii din diferite zone geografice.
Conform abordărilor interculturale, se evidenţiază o serie de
elemente caracteristice pentru o serie de culturi, zone, ţări sau
grupuri etnice, care determină diferite tipuri de negociator ce se
deosebesc prin: atitudine, comportament şi acţiune.
Aceste modele prezintă o importanţă euristică relativă şi
limitată, caracterizată prin:
– observaţia este bazată pe păreri şi consideraţii comune,
neavând însă la bază concluziile unei cerecetări
ştiinţifice;
– caracterizarea este realizată de autori occidentali şi deci
reprezintă părerea lor;
– stilurile analizate constituie totuşi o realitate complexă,
dar potenţială, cu desfăşurare dinamică surprinzătoare;
– valoarea caracterizării se consideră a fi doar la nivel de
reper, neexistând, în virtutea acestor caracterizări, reţete
de comportament, de atitudine sau de stil.
Pentru a fi mai aproape de înţelegerea corectă a stilurilor de
negociator determinate de cultură, trebuie să avem în vedere
următoarele considerente:
– diferenţele reale pot emana din diferenţele culturii
occidentale (monocronică, extrovertită, slab contextuală)
faţă de cultura orientală (policromică, introvertită, înalt
contextuală);
– diferenţele regionale de cultură şi educaţie determină
fără dubiu diferenţe de comportament, extinzând şi mai

148
mult conceptul cultural al stilurilor de negociator; în
Europa: nordicii se diferenţiază de meridionali, iar anglo-
saxonii de germani; în America: americano-canadienii se
comportă diferit faţă de americanii latini din sud;
negociatorii din Extremul Orient (China, Japonia) sunt
diferiţi de cei din Orientul Mijlociu (lumea arabă);
– cultura naţională şi chiar cultura districtuală deter-
mină diferenţe vizibile: francezul de german, suedezul de
italian, turcul de grec şi chiar chinezul de japonez.
Vom menţiona câteva astfel de caracteristici ale negocia-
torilor din America de Nord, Europa şi din Orient.44
4.2.1. Negociatorul americano - canadian
– consideră negocierea ca fiind un proces competitiv,
constructiv;
– este prietenos, neprotocolar, manifestă tendinţe de ega-
litarism între şefi si subalterni, reprezintă o indivi-
dualitate puternică, cu o gândire pozitivă, nu prezintă
interes faţă de culturile străine;
– acordă importanţă deosebită organizării, punctualităţii,
eficienţei şi ia decizii cu rapiditate (datorită şi mandatelor
elastice pe care, de regulă, le primeşte);
– işi ia o marjă de preţ substanţială, acordă o mare atenţie
aspectelor financiare, are tendinţa să-şi asume riscuri;
– argumentarea sa este centrată pe elemente de eficienţă şi
preferă negocierea punct cu punct, cu apropiere treptată
de soluţia de compromis.
Negociatorilor care au drept competitori americano-cana-
dieni li se recomandă următoarele:
– să-şi pregătească atent negocierea atât ca obiectiv, cât şi
ca program de desfăşurare;
– să adopte o poziţie deschisă;
– să gânderască pozitiv, dar pragmatic;
4444
GEORGESCU, T., op.cit. pag. 64
149
– să prezinte o analiză financiară corectă a schimbului de
valori;
– să respecte programul de lucru;
– să respecte soluţiile adoptate în comun;
– să fie flexibili în negocierea finală şi să-şi argumenteze
corect şi meticulous poziţiile şi atitudinile adoptate.
4.2.2. Negociatorul francez
– consideră negocierea ca fiind o competiţie dură, o dezbatere
amplă şi o căutare a unor soluţii bine fundamentate;
– apreciază punctualitatea, acordă atenţie factorului social,
manifestă umor şi ironie, agreează momentele de destindere;
– respectă deciziile centralizate luate în cazul marilor
companii.
Celor ce negociază cu francezii li se recomandă următoarele:
– să angajeze un agent care vorbeşte fluent limba franceză
şi să vorbească ei înşişi limba franceză;
– să fie deschişi interacţiunilor sociale şi să se exprime
direct;
– să adopte o poziţie iniţială extremă pentru a putea face
mai târziu unele concesii;
– să facă prezentări clare, bazate pe logică;
– să se dovedească a fi eficienţi.
4.2.3. Negociatorul englez
– este bine instruit şi bine pregătit pentru negociere; are
scheme de negociere pregătite, deţine informaţii relevante
şi are fişe de caracterizare a partenerilor;
– este politicos, punctual, protocolar;
– negociază pe bază de date concrete, judecă bine deciziile
luate şi işi respectă cuvântul.
Celor ce au competitori negociatori englezi li se recomandă:
– să fie punctuali şi politicoşi;
– să îşi pregătească cu atenţie negocierea şi să respecte
etapele de negociere convenite;

150
– să nu se lase intimidaţi, poziţia de inferioritate nu le
aduce foloase; dar deşi nu le aduce nici prejudicii
substanţiale, îi lipseşte de respect pentru acţiunile
ulterioare;
– să ştie că sobrietatea nu trebuie împinsă la extrem, iar
umorul trebuie să fie fin şi de context;
– să fie convinşi că tactica apa în piuă este neavenită;
– să aibă în vedere că ceea ce a fost adoptat trebuie
respectat, întoarcerea la o situaţie anterioară poate să
constituie fie o catastrofă, fie o pierdere de respect, uneori
greu de recuperate.
4.2.4. Negociatorul german
– se străduieşte să obţină cele mai bune condiţii, dar lăsând
şi partenerul să câştige;
– este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos,
exact, perseverent şi manifestă empatie faţă de partener;
– se ţine de cuvânt, respectând cele convenite cu exactitate.
Celor ce negociază cu germanii li se recomandă:
– să aprecieze climatul de concesii şi de avantaje reciproce;
– să aibă în vedere că valorile oferite la schimb sunt extrem
de atent evaluate şi calculate;
– să aibă convingerea că problema consensului este o
preocupare majoră;
– să fie sobrii şi prompţi în răspunsuri;
– să gândească pozitiv, iar la meticulozitate trebuie răspuns
cu atenţie şi precizie;
– să facă propuneri ferme, fără marjă importantă de
tatonare;
– să asigure semnării acordului o atmosferă protocolară,
fără emfază sau sărbătorire excesivă.
4.2.5. Negociatorul italian
– apreciază tocmeala, chiar dacă pare că a realizat o afa-
cere bună;

151
– este deschis, temperamental, se entuziasmează uşor, combină
argumentaţia logică cu cea emoţională, este flexibil, dar işi
poate pierde răbdarea (sub presiunea timpului), apreciază
umorul, glumele şi protocolul de calitate;
– cunoaşte bine domeniul de negociere, abordează subiec-
tele direct şi deschis; în marile companii deciziile sunt
luate la nivel centralizat.
Celor ce negociază cu italienii li se recomandă:
– să adopte o poziţie deschisă, jovială, fără încordare;
– să glumească, fiindcă gluma este un mijloc de a câştiga
încredere şi de destindere a situaţiei;
– să propună întreruperea negocierilor pentru pauze de
cafea sau gustări;
– să analizeze bine propunerile, deoarece acestea au
întotdeauna o marjă apreciabilă de manevră;
– să fie convinşi că sub comportamentul lejer, uşor
superficial, se ascund elemente bine pregătite şi calculate;
– să dea atenţie posibilităţii ca între interesele de moment şi
păstrarea relaţiilor, cel de al doilea obiectiv să aibă
prioritate.
4.2.6. Negociatorul chinez
– acordă o mare atenţie preţului şi acceptă să negocieze
doar după ce acesta a fost scăzut la un nivel considerat
negociabil;
– este ospitalier, apreciază complimentele, manifestă reţi-
nere faţă de femei şi negociatori tineri;
– nu se grăbeşte niciodată şi negocierile sunt greoaie;
– se încadrează în echipe de negociere numeroase, cu mulţi
specialişti care întreabă permanent câte ceva; adesea echipa
este schimbată, în totalitate sau parţial, pe parcurs.
Celor ce negociază cu chinezii li se recomandă:
– să stabilească în faza de început a negocierilor principiile
generale ale acestora;
– să se concentreze asupra aspectelor deja convenite şi,
pornind de la acestea, să negocieze în continuare;

152
– să evite tratarea secvenţială a obiectului negocierii;
– să evite ostilitatea şi confruntarea excesive;
– să facă un mic dar negociatorilor chinezi;
– să negocieze ca o echipă.
4.2.7. Negociatorul japonez
– îşi încadrează strategia de negociere în cadrul unei
strategii mai largi, agresive, privind piaţa şi concurenţa;
– îşi orientează negocierea spre o strategie mai
cuprinzătoare, agresivă însă faţă de concurenţă;
– este educat, bine instruit, inteligent şi creativ, îşi pre-
găteşte bine negocierea, pe bază de multiple informaţii şi
cunoaşterea contextului, a partenerilor (fişe personale ale
partenerilor);
– nu agreează glumele, ironiile, protocolul are aspect de
ceremonial;
– consideră că negocierea cere experienţă, răbdare,
concentrare; este vag şi neclar în declaraţii, nu negociază
cu cărţile pe faţă, adoptă uneori o atitudine pasivă în mod
deliberat, argumentează pe bază de fapte, logică rece şi
sentimente justificate şi pertinente;
– se încadrează în ritmul companiilor japoneze, deciziile se
iau mai lent decât la americani sau europeni, dar sunt
implementate mai rapid;
Celor ce negociază cu japonezii li se recomandă să ţină
seama de:
– să încerce să găsească o persoană de legătură care să le
înlesnească intrarea în dialog;
– să realizeze primele contacte folosind ca intermediar tot o
firmă japoneză;
– să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi
discutate;
– să încerce personalizarea relaţiei de afaceri pentru a
furniza încredere părţii japoneze;

153
– să nu apeleze eclusiv la logică, pentru că la japonezi
componeneta emoţională este de multe ori mai importantă
în adoptarea deciziei;
– să nu pună pe managerii japonezi în situaţia de a admite
că au greşit sau că nu cunosc un lucru pe care ar trebui
să-l cunoască;
– să aibă răbdare, să îi asculte pe japonezi şi să nu îi
întrerupă;
– să pună accent pe ţinuta vestimentară, care trebuie să fie
decentă, fără extravaganţe;
– să evite gestul de a-i bate prieteneşte pe umăr care
provoacă japonezilor oroare.
4.2.8. Negociatorul din Orientul Mijlociu
– este reprezentantul ostilităţii ca forţă de guvernare;
– încrederea în competitiv este esenţială, în timp ce timpul nu
este deosebit de important;
– contraatacul este totuşi preţuit, iar compromisul este mai
puţin agreat;
– climatul de început are valori esenţiale;
– înţelegerile vin ca urmare a demonstraţiilor şi a convingerilor;
– întârzierile şi întreruperile sunt acceptate şi provocate;
– tiparele americane sunt agreate şi practicate.
Negociatorilor care au de înfruntat competitori din Orientul
Mijlociu li se recomandă:
– să fie sobrii, protolocolari şi deschişi;
– să dea dovadă de răbdare;
– să îşi respecte competitorii;
– să nu se lase furaţi de meandrele discuţiei, să desprindă din
acestea doar esenţialul şi să-l urmărească;
– să facă propuneri concrete, dar cu o marjă de negociere
apreciabilă;
– să încerce să recâştige terenul pierdut, tocmeala cu
competitorii din această zonă este o artă şi este apreciată
ca atare;
– să ştie că cedarea nu se face fără argumente;
154
– să înţeleagă că bătutul palmei este chiar mai important decât
acordul semnat.

4.3. Echipa de negociere

Pregătirea negocierii reprezintă o activitate complexă care


necesită documentare, procesare de informaţii, analize de
obiective, elaborare de documente pregătitoare, modele de
desfăşurare a negocierii, simularea desfăşurării negocierii,
variante de rezultate, variante de consolidare a relaţiilor
ulterioare (fig.70).

PROCESARE DE
INFORMAŢII
ANALIZE DE
OBIECTIVE

DOCUMENTARE

DOCUMENTE
PREGĂTITOARE

PREGĂTIREA
NEGOCIIERII

MODELARE

VARIANTE DE
RELAŢII

SIMULARE
VARIANTE DE
REZULTATE

Fig. 70 – Activitatea de pregătire a negocierii

Întreaga activitate de pregătire a negocierii este supusă


presiunii de timp şi de resurse materiale şi umane. În plus,
diversitatea cunoştinţelor necesare pentru pregătirea şi desfă-
şurarea negocierilor impune o documentare profesională, iar
155
modelarea şi simularea negocierii solicită suport tehnic
(hardware şi software), precum şi operatori specializaţi. În fine,
elaborarea de variante de rezultate constituie o activitate
laborioasă, desfăşurată de specialişti şi de manageri.
Toată această activitate reclamă existenţa unei echipe care să
lucreze pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii.
Chiar dacă se cunosc în istoria negocierii cazuri de străluciţi
profesionişti ai domeniului, chiar dacă lor li se atribuie succese
remarcabile în negociere, ei nu au fost niciodată singuri, în spatele
lor au stat echipe puternice de profesionişti, în anonimat sau la
vedere, care i-au ajutat şi le-au pregătit documentarea, modelarea,
simularea şi variantele de acţiune.
Deci, în orice situaţie, chiar şi când negocierile sunt
personale, dacă se poate, echipele trebuie să fie prezente.
Structura şi mărimea echipelor de negociere se stabilesc în
funcţie de importanţa obiectului negocierii, reprezentativitatea
părţilor, poziţiile, forţa şi puterea lor, timpul aflat la dispoziţie
pentru negociere, resursele ce pot fi alocate, specialiştii care pot
fi utilizaţi, precum şi de mijloacele de modelare şi simulare
pregătite.
În funcţie de periodicitatea activităţilor de negociere,
echipele pot fi constituite cu regim de permanenţă, dedicate unor
tipuri de negocieri ori ad hoc, ţinând seama de apariţia sau
perpetuarea situaţiilor de negociere. Acest lucru înseamnă că o
entitate care este angrenată în multe negocieri poate avea specialişti
ca membrii permanenţi ai echipelor de negociere (jurişti, financiari,
comunicatori etc.) sau poate face apel la astfel de persoane din
entităţi specializate.
În constituirea echipei de negociere se au în vedere
următoarele dimensiuni (fig. 71): mărimea, structura, atribuţiile
membrilor (inclusiv pe cele ale liderului), precum şi modul de
comunicare dintre aceştia.

156
MĂRIME

STRUCTURĂ

DIMENSIUNI
ECHIPĂ

ATRIBUŢII

COMUNICARE

Fig.71 – Dependenţa dimensiunilor echipei de negociere

Mărimea echipei de negociere este un element esenţial în


practica unei negocieri atât pentru calitatea pregătirii şi desfăşurării
negocierii, cât şi pentru impactul pe care aceasta o are asupra
competitorului.
Mărimea echipei de negociere este, deci, şi un factor de
putere, dar numărul membrilor echipei nu poate fi nelimitat, ci
trebuie să fie stabilit în funcţie de problemele de coordonare şi
comunicare, precum şi în funcţie de cele stabilite cu competitorii,
având în vedere că practica egalităţii echipelor de negociere este
aproape o cutumă.
Dacă o negociere cu obiect complex este aproape imposibil
de desfăşurat fără o echipă, negocierea printr-o echipă mai
numeroasă decât cea necesară este ineficientă şi costisitoare.
Echipele echilibrate au, de regulă, în compunerea lor între
trei şi şapte membrii.
Numărul de membri prea mic crează într-o echipă
surescitare, presiune şi stres, rabat la calitate pentru oportunitate şi
posibila neacoperire cu specialişti a tuturor domeniilor care au
legătură cu negocierea.

157
Numărul mic de persoane nu asigură reprezentativitate, iar
negocierea printr-un singur reprezentant este inadecvată, deoarece o
singură persoană nu poate:
– să dea dovadă de distributivitate la nivelul tuturor
informaţiilor care circulă în procesul negocierii;
– să evalueze corespunzător poziţiile din negociere;
– să construiască o argumentaţie productivă, care să
contracareze prestaţia diferitelor roluri distribuite în
echipa adversă.
Numărul de membrii prea mare ridică probleme de coordo-
nare, de utilizare eficientă a membrilor echipei, de contrazicere
excesivă, de comunicare şi de manifestare a unor tendinţe de
scindare în grupuri sau de ignorare a poziţiei liderului.
Cele mai multe păreri, în acest domeniu, consideră că patru
sau cinci negociatori constituie numărul optim de persoane într-o
echipă de negociere.
Structura echipei de negociere trebuie să îndeplinească o
triplă funcţionalitate (fig. 72):

ROLURI
PROFESIONALE

STRUCTURĂ ROLURI DE
ECHIPĂ ACOPERIRE DESFĂŞURARE

ETAPE DE
NEGOCIERE

PREGĂTIRE DESFĂŞURARE

Fig. 72 – Raportul dintre structură şi funcţionalitatea


echipei de negociere

– acoperirea rolurilor profesionale necesare pentru pre-


gătirea şi desfăşurarea negocierilor (juridic, tehnic,

158
comerciant, informatician–modelator, analist–simulator,
cunoscător al culturii competitorilor, translator);
– acoperirea rolurilor determinate de utilizarea tacti-
cilor şi tehnicilor de negociere (liderul, băiatul bun,
băiatul rău, durul, analistul – mintea sau capul limpede);
– acoperirea etapelor fundamentale de pregătire şi
desfăşurare a negocierilor (valorificarea documentării,
asigurarea logisticii negocierii, desfăşurarea negocierii,
pregătirea variantelor de rezultate, pregătirea şi semnarea
acordului, implementarea acordului).
Din analiza structurii se pot trage următoarele concluzii:
– rolurile stabilite sunt în funcţie de obiect, părţi, mod de
pregătire şi de desfăşurare a negocierii;
– rolurile nu pot fi ignorate, ci trebuie acoperite; există
situaţia când o persoană acoperă mai multe roluri după
cum şi situaţia când două sau mai multe persoane acoperă
un rol;
– rolurile nu sunt funcţii stabilite de o structură organizato-
rică, ci sunt necesităţi sau exprimări funcţional-
profesionale;
– stabilirea sau identificarea rolurilor au caracter dinamic,
sistemic şi fluid, întreţesându-se şi compensându-se
reciproc.
Structura echipei de negociere determină personalităţile ce
urmează a fi integrate în echipă, după cum şi personalităţile
destinate pentru negociere pot determina structura.
Atribuţiile membrilor echipei de negociere se stabilesc
(fig.73) în funcţie de obiect, reprezentarea părţilor, structura
procesului de pregătire a negocierii, desfăşurarea negocierii,
semnarea acordului şi implementarea rezultatelor negocierii. De
asemenea, între roluri şi numărul echipei există o mulţime de
corelaţii atât ca definire, cât şi ca repartiţie.
Liderul echipei analizează ansamblul negocierii, stabileşte
numărul şi structura echipei, stabileşte atribuţiile şi le distribuie pe
persoanele fizice angrenate în negociere.

159
Există şi posibilitatea inversă, în sensul că în funcţie de
persoanele echipei de negociere se stabilesc atribuţii precise,
formulate acţional şi cu orizonturi de timp.
Indiferent de calea prin care se stabilesc atribuţiile, acestea,
în totalitatea lor, trebuie să asigure pregătirea şi desfăşurarea
negocierii în bune condiţiuni.

OBIECT

REPREZENTARE
PĂRŢI

PREGĂTIRE
PROCES
ATRIBUŢII

DESFĂŞURARE

ACORD

IMPLEMENTARE
REZULTATE

Fig. 73 – Elementele care influenţează stabilirea


activităţilor echipei de negociere

De asemenea, atribuţiile membrilor echipei de negociere se


stabilesc, de la caz la caz, şi în funcţie de caracteristicile negocierii,
cuprinzând însă:
– atribuţiile de negociatori propriu-zise;
– atribuţiile celor ce pregătesc documentarea, culeg şi
procesează informaţiile, întocmesc planul de desfăşurare
a negocierii, pregătesc variantele de desfăşurare a
negocierii, de rezultate şi de semnare a acordului;

160
– atribuţiile în concordanţă cu distribuţia rolurilor de jocuri
tactice în desfăşurarea negocierii.
Modul de comunicare se structurează astfel încât:
– să se asigure respectul faţă de competitori, dar şi faţă de
membrii propriei echipe;
– să se sprijine reciproc; verbal sau non-verbal;
– să se asigure disponibilitatea şi confidenţialitatea
informaţiilor în timpul desfăşurării negocierilor.
Legătura dintre structură, roluri şi atribuţii este dinamică, dar
o posibilă distribuţie de roluri poate fi cea prezentată în continuare:
– liderul echipei poate fi persoana cu cea mai mare
experienţă şi autoritate; dar nu întotdeauna este necesar
ca persoana cu cea mai mare experienţă să fie lider, de
aceea, liderul poate fi şi persoana cu cea mai stabilă
poziţie în organizaţie sau cea care se bucură de cel mai
mare respect; liderul conduce negocierile, coordonează
echipa şi decide în chestiuni de competenţă în
conformitate cu mandatul primit;
– băiatul bun este o persoană care se centrează pe nevoile
partenerilor de negociere; poate fi o personalitate cu
elemente de dependenţă; exprimă înţelegerea poziţiei şi
nevoilor competitorilor; conferă competitorilor senti-
mentul de siguranţă;
– băiatul rău are rolul de a-i convinge pe competitori că
reprezintă o piedică în faţa consensului; este rolul cel mai
agresiv şi se apropie mult de reacţia spontană de tip
bulldozer; poate fi o persoană din echipă cu elemente
narcisice; întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie,
subminează orice argument sau punct de vedere exprimat
de cealaltă parte; intimidează opoziţia şi încearcă să-i
exploateze slăbiciunile;
– durul echipei abordează negocierea de pe poziţia
intransigentă a propriei echipe; pune partea cealaltă în
situaţii complicate, în momentul în care colegii îi dau
cuvântu; este vorba despre o structura de personalitate
161
capabilă de cel mai bun echilibru în faţa conflictului;
temporizează, determină partenerii să revină asupra
ofertelor pe care le-au avansat, în măsura în care nu sunt
avantajoase pentru propria echipă; le permite colegilor să
rămână concentraţi pe obiectivele negocierii;
– analistul echipei (capul sau mintea limpede) identifică şi
clarifică toate punctele de vedere exprimate, după care le
prezintă sub forma unei poziţii unitare şi convingătoare;
poate fi o personalitate analitică, sistemică şi echilibrată;
sugerează soluţii de depăşire a impasului; are grijă ca
discuţia să nu se îndepărteze prea mult de subiect;
semnalează inconsecvenţele punctului de vedere al
celeilalte părţi.

4.4. Concluzii

1. Negocierea reprezintă o formă de interacţiune umană,


de comunicare, o activitate profesională, precum şi de mani-
festări psihologice şi comportamentale de coagulare în jurul
intereselor comune.
2. Negociatorul trebuie să aibă o pregătire profesională adecvată
şi calităţi native, care să-l recomande pentru o astfel de profesie.
3. Negociatorul reprezintă suma sistemică a caracteristicilor
sale profesionale şi de personalitate, la care se adaugă diferenţierea sa
de ordin cultural faţă de alţi indivizi, probând în acţiune propria-i
personalitate.
4. Personalitatea negociatorului reprezintă cadrul relativ
stabil al gândurilor, sentimentelor şi comportamentelor, care conferă
individului unicitate, diferenţiindu-l de alţi oameni.
5. Acţional, pot fi definite trei tipuri de personalitate generală, cu
implicaţii deosebite în manifestarea negociatorilor: normală,
accentuată şi anormală.
6. Personalitatea normală se manifestă sub forma celor
patru tipuri temperamentale: melancolic, sanguin, coleric şi flegmatic.

162
7. Personalitatea accentuată se manifestă voluntar şi
individualizat, la intensităţi vizibil mai mari decât în cazul normal.
8. Personalitatea anormală sau dizarmonică se manifestă
dual şi mai puţin controlat, împărţindu-se în cinci categorii:
plângăreţi, complotişti, bigoţi, mimoze şi delicaţi.
9. Negociatorul ideal ar trebui să aibă un temperament calm,
răbdător, controlat, stăpân pe sine, participativ şi constructiv.
10. Conceptul de competenţă este complex şi se traduce prin
capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcină specifică la un
standard ridicat.
11. Un bun negociator trebuie să facă dovada că posedă:
competenţe tehnice, competenţe conceptuale şi competenţe umane.
12. Cunoştintele negociatorului trebuie să fie adecvate
domeniilor în care se desfăşoară negocierea, să fie consolidate şi
divesificate, să fie aplicabile şi disponibile în momentele de
încordare şi decizie.
13. Aptitudinea este un complex de însuşiri psihice şi fizice
strict individuale, relativ stabile, ale persoanei, care condiţionează
realizarea cu randament a unei anumite activităţi.
14. Aptitudinile se clasifică în două mari categorii: simple şi
complexe.
15. După H. Souni, un negociator trebuie să posede
următoarele aptitidini: stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea,
motivaţia şi gândirea pozitivă, la care se adaugă creativitatea.
16. Pentru un bun negociator trebuie cultivate următoarele
aptitudini: flexibilitatea gândirii, prezenţa de spirit, spiritul de
cooperare şi spiritul comercial.
17. Abilitatea negociatorului se referă la îndemânarea,
priceperea, iscusinţa şi îndeletnicirile dobândite.
18. Un bun negociator trebuie să-şi cultive următoarele
abilităţi: abilitatea de a colecta şi procesa informaţii, abilitatea
de comunicare, abilitatea de a convinge, abilitatea managerială,
abilitatea de creare a unui climat optim de lucru, abilitatea de a
face şi a primi concesii, abilitatea de a trata conflictele şi
abilitatea de bun vânzător.

163
19. În confruntare cu competitorii, negociatorul trebuie să-şi
cultive şi abilitatea de a evita capcanele lansate referitoare la:
prejudecată, căutarea unei singure rezolvări, expresia numerică
şi plasarea problemei către alt proprietar sau destinatar.
20. Prin atitudine se înţeleg aspectele de ţinută, de
distincţie, de comportament, de angajare şi de poziţie. În acelaşi
timp, pentru că participarea părţilor este activă, a lua sau a avea
atitudine faţă de un subiect reprezintă afirmarea punctului de
vedere, opiniei, poziţiei şi dorinţei de a se impune, de a fi de acord
sau de a respinge subiectul faţă de care se ia atitudine.
21. Conceptul de atitudine include trei componente:
componenta cognitivă, componenta afectivă şi componenta
comportamentală.
22. Prin stilul de negociator înţelegem o caracteristică
definitorie de comportament, de atitudine, vizând: colaborarea,
compromisul, concilierea, autoritatea şi evitarea.
23. Stilul colaborativ caracterizează negociatorul care
urmăreşte în permanenţă armonizarea relaţiilor dintre competitori,
în respect pentru interesele comune şi pentru obiectivele convenite.
24. Stilul compromisoriu se bazează pe recursul la criterii
şi la mediere sau arbitraj.
25. Stilul conciliant stabileşte pe primul plan relaţiile dintre
competitori, urmărind ca acestea să se consolideze sau măcar să se
păstreze la nivelul care permite continuarea colaborării dintre părţi.
26. Stilul autoritar presupune o angajare frontală faţă de
competitor în scopul satisfacerii intereselor proprii, cu o convingere
fermă de câştig.
27. Stilul evitant este propriu negociatorului care are
convingerea că un conflict trebuie evitat cu orice preţ, indiferent de
amploarea sa, acţionând în consecinţă, evaziv, eludant sau ezitant.
28. După comportamentul specific al negociatorului, se
stabilesc patru tipuri principale de negociatori: cooperant, afectiv,
conflictual şi demagog.
29. H. Souni arată că negociatorii combină de fapt cele
patru tipuri principale de negociator, existând, mai degrabă,

164
negociatori care corespund următoareleor combinaţii de negociator:
cooperant–afectiv, cooperant–demagog, conflictual–afectiv şi
conflictual–demagog.
30. Istoria, educaţia şi cultura natională influenţează stilul
de negociere şi pot fi puse în evidenţă diferite tipuri de negociatori
care se deosebesc prin: atitudine, comportament şi acţiune.
31. Pentru înţelegerea corectă a stilurilor de negociator
determinate de cultură, trebuie să avem în vedere: diferenţele reale,
diferenţele culturii occidentale, cultura naţională şi cultura
districtuală.
32. Din mulţimea de tipuri de negociatori par a fi mai
relevante următoarele tipuri: negociatorul americano–canadian,
negociatorul francez, negociatorul englez, negociatorul german,
negociatorul italian, negociatorul chinez, negociatorul japonez
şi negociatorul din Orientul Mijlociu.
33. Pregătirea negocierii reprezintă o activitate complexă
care necesită documentare, procesare de informaţii, analize de
obiective, elaborare de documente pregătitoare, modele de
desfăşurare a negocierii, simularea desfăşurării negocierii,
variante de rezultate, variante de consolidare a relaţiilor
ulterioare.
34. Activitatea de pregătire a negocierii precum şi
desfăşurarea acesteia impun existenţa unei echipe care să lucreze
pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii.
35. În constituirea echipei de negociere se au în vedere
următoarele dimensiuni: mărimea, structura, atribuţiile
membrilor (inclusiv pe cele ale liderului), precum şi modul de
comunicare dintre aceştia.
36. Mărimea echipei de negociere este un factor de putere,
dar numărul membrilor echipei nu poate fi nelimitat, ci trebuie să
fie stabilit în funcţie de problemele de coordonare şi comunicare.
37. Cele mai multe păreri, în acest domeniu, consideră că
patru sau cinci negociatori constituie numărul optim de persoane
într-o echipă de negociere.

165
38. Structura echipei de negociere trebuie să îndepli-
nească o triplă funcţionalitate: acoperirea rolurilor profesionale,
acoperirea rolurilor determinate de utilizarea tacticilor şi
tehnicilor şi acoperirea etapelor fundamentale de pregătire şi
desfăşurare a negocierilor
39. Atribuţiile membrilor echipei de negociere se
stabilesc în funcţie de obiect, reprezentarea părţilor, structura
procesului de pregătire a negocierii, desfăşurarea negocierii,
semnarea acordului şi implementarea rezultatelor negocierii.
40. În funcţie de legătura dintre structură, roluri şi atribuţii
structura echipei de negociere poate fi următoarea: liderul echipei,
băiatul bun, băiatul rău, durul şi analistul (capul sau mintea
limpede).

166
Capitolul 5
PROCESUL NEGOCIERII

5.1. Caracteristicile procesuale ale negocierii

Negocierea reprezintă o activitate organizată, care are drept


obiectiv să armonizeze interesele părţilor. Ca interacţiune umană de
comunicare, neagocierea are ca obiect un proiect lucrativ, ce trebuie
să aducă părţilor consensul asupra atingerii obiectivelor. Drept
urmare, negocierea presupune existenţa unor condiţii, resurse,
organizare, bazându-se pe norme, uzanţe şi practici specifice. În
consecinţă negocierea este deci un proces (fig. 74).

CONDIŢII

RESURSE PROCES
NEGOCIERE

ORGANIZARE

NORME UZANŢE PRACTICI

Fig. 74 – Caracterul procesual al negocierii

167
Caracteristica procesuală a negocierii este ilustrată şi de
abordările asupra negocierii, care în ultima perioadă se orientează
intens de la abordările descriptive (monografii, descrieri,
consideraţii, analize), către abordările normative, vizând (fig. 75):
– relaţiile sistemice ale variabilelor participante la acţiunea
negocierii: obiective, părţi, relaţii, poziţii, atitudini,
decizii, operaţii;
– interacţiunea dintre părţi, ca expresie a intereselor,
personalităţilor, comportamentului şi resurselor angrenate
în negociere;
– metodologiile de pregătire, organizare şi desfăşurare a
negocierilor;

INTERACŢIUNE

RELAŢII METODOLOGII

PROCES TEORII
NEGOCIERE

SISTEMICĂ
ANALIZĂ
MODELARE,
SIMULARE

Fig. 75 – Elementele abordării normative

– teoriile şi modelele specifice sau asociate (de comu-


nicare, de tratare a conflictelor, de mediere, de
argumentare, de trebuinţe etc.);
– sistemica desfăşurării negocierii bazată pe o succesiune
de etape, cu posibilităţi de revenire, corecţie, ajustare,
reluare, oprire sau continuare;

168
– modelarea şi simularea negocierilor (utilizând teoria
jocurilor, dar şi alte teorii) şi orientarea lor spre un proces
organizat şi performant;
– analizele sistemice bazate pe evoluţia variabilelor, a
corelaţiilor sistemice dintre stimuli, stări şi performanţe,
pe structuri acţionale şi iteraţii de desfăşurare.
Ca urmare a abordărilor normative, se poate afirma că
negocierea este un proces organizat şi constă dintr-o succesiune de
operaţii, stări şi transformări, prin care se efectuează lucrarea de
transformare a obiectivului într-un rezultat: schimbul de valori,
consensul asupra rezultatului şi implementarea acestuia.
Pentru a avea sens, negocierea trebuie să fie guvernată de un
proiect comun, stabilit de părţi, care se desfăşoară conform unei
înţelegeri şi după o anumită succesiune de acţiuni, în respectul
normelor şi al concesiilor reciproce.
Procesul de negociere are caracteristicile unui proces
productiv complex şi se defineşte prin (fig. 76):
– caracterul previzibil, determinat de faptul că negocierii i
se asociază un cadru general, care se bazează pe reguli
fundamentale, practică îndelungată şi cutume specifice;
– caracterul specific, determinat de obiect, obiective, părţi,
interese, aşteptări, cadru de desfăşurare;
– caracterul anticipativ, derivat din puterea de previziune
a părţilor în urma analizei informaţiilor adiacente
negocierii şi a căilor ce vor fi urmate în negociere;
– caracterul dinamic, provenit din dinamica tratativelor,
dialogului, jocului schimbului şi concesiilor, confruntării
de poziţii şi putere, reacţiilor spontane şi jocului
capcanelor şi obstacolelor lansate şi construite de părţi;
– caracterul personalizat, determinat de personalitatea
negociatorilor, care se manifestă şi se confruntă, de
abilităţile, atitudinile şi comportamentul acestora;
– caracterul comunicativ, determinat de raportul dintre
negociere şi comunicare;

169
– caracterul profesional, derivat din profesionalismul
obiectului şi al echipei de negociere, din confruntarea
organizatorică, interumană, tehnică, psihologică şi
juridică;
– caracterul de responsabilitate, derivat din legitimitatea
de interese, din reprezentativitatea părţilor, din valorile
supuse schimbului, precum şi din obligativitatea
respectării acordului încheiat;

ANTICIPATIVITATE

SPECIFICITATE
DINAMICĂ

PREVIZIBILITATE PERSONALITATE

CARACTERISTI-
CILE NEGOCIERII COMUNICATIVITATE
T

INCERTITUDINE PROFESIONALITATE

RESPONSABILITATE
COMERCIALITATE

LOGICĂ

Fig. 76 – Caracteristicile negocierii ca proces

170
– caracterul logic, determinat de suprapunerea intereselor
comune conflictuale, de marjele de negociere, de
apropierea poziţiilor, de raţiunea schimbului de valori şi
de raţionalitatea soluţiilor avansate spre consesns, precum
şi de interdependenţa dinamică, motivaţia şi dorinţa
comună de a trata şi rezolva conflictul;
– caracterul comercial, care constă în consum de resurse,
pe de o parte, şi în câştigul schimbului de valori şi
informaţii, pe de altă parte;
– caracterul incert, derivat din incertitudinea conflictului
de interese, din felul definirii obiectelor şi obiectivelor,
comportamentul surpriză al competitorilor, tacticile şi
tehnicile folosite, apariţia litigiilor şi conflictelor.

Conceptual, procesul de negociere se prezintă ca o


structură duală, determinată de realaţia structurii de elemente
participate şi modalitatea desfăşurării negocierii. Din acest punct
de vedere, se identifică (fig. 77):
– structura pasivă, care acoperă elementele de context,
relativ stabile;
– structura dinamică, care se referă la relaţiile şi
corelaţiile dintre elementele cu manifestare dinamică ale
negocierii.
Structura pasivă cuprinde următoarele elemente:
– obiectul negocierii (produse, servicii, status, informaţii,
poziţii, valori, conflicte, interese etc.) reprezintă
elementul fundamental care declanşează necesitatea
de negociere, conform intereselor comune conflictuale şi
dorinţei de consens; obiectul negocierii se sintetizează în
următoarele întrebări: CE?, CE ANUME?, CU CINE?,
CÂT?, CUM?; obiectul negocierii se concretizează în: ce
valori se negociază şi care anume din acestea poate face
obiectul schimbului, care sunt competitorii cu care se
negociază şi cât se poate concesiona sau cât de mare este

171
câştigul aşteptat şi cum se încheie negocierea: cu acord,
fără acord, se continuă, se păstrează relaţiile etc.;
– domeniile de activitate ale părţilor constituie elementele
care influenţează negocierea şi stabilesc concreteţea
valorii negociate, (dacă domeniul este comercial, atunci
valoarea poate consta în produse, servicii, locaţii; pentru
domeniul politic – conflicte, poziţii, putere, relaţii,
alianţe, colaborări; dacă domeniul este de drept –
conflicte, neînţelegeri, cauze, suspiciuni, partiţii de
valori; dacă domeniul este informaţional – sensuri,
structuri, informaţii, cunoştinţe) şi a intereselor, precum
şi definirea obiectivelor şi angajarea în negociere;

OBIECT

STRUCTURA
PASIVĂ DOMENII

OBIECTIVE

PROCESUL DE
NEGOCIERE MEDIU

STRUCTURA PARTICIPANŢII
DINAMICĂ
CORELAŢII

Fig. 77 – Structuralitatea procesului de negociere

– obiectivele negocierii, cel puţin în faza iniţială,


reprezintă elemente relativ definite şi statice, care
influenţează negocierea fără a deveni obiect de negociere;
obiectivele pot fi convergente sau divergente faţă de
competitor, definind relevanţa obiectului negocierii şi pot
deriva direct din obiect sau din interesele supuse
172
negocierii; convergenţa obiectivelor favorizează şi
asigură stingerea conflictului, în timp ce divergenţa
impune părţilor jocul de concesii sau compromisuri ori
blocarea negocierii;
– mediul de negociere se referă la cadrul existenţial şi de
domeniu al negocierii, la reprezentativitatea părţilor,
precum şi la modalităţile de organizare şi desfăşurare a
negocierilor; conjuncturile economice, politice, juridice şi
informaţionale, apartenenţa la un anumit domeniu a
negocierii, responsabilitatea părţilor, structurile parti-
cipante la pregătirea şi desfăşurarea negocierii, caracterul
confruntărilor şi unilateralitatea acestora descriu mediul
şi stabilesc caracteristicile fundamentale de pregătire şi
începere a negocierii.
Structura dinamică se referă la prezenţa şi participarea la
negocieri a părţilor angrenate în conflict şi la corelaţiile dintre
acestea şi elementele structurii pasive a negocierii. Structura
dinamică asigură cadrul confruntării, manifestării părţilor, realizării
schimbului şi consensului, definitivării acordului şi implementării
acestuia. Structura dinamică cuprinde următoarele elemente:
– părţile participante pot fi direct posesorii intereselor în
negociere sau reprezentanţii abilitaţi ai acestora; părţile se
manifestă activ atât în pregătirea negocierii, cât şi în
desfăşurarea acesteia, prin: formularea obiectului şi a
obiectivelor, pregătirea documentelor necesare desfă-
şurării, luarea deciziilor asupra desfăşurării negocierii şi
prin acceptarea sau respingerea acordului propus;
– elementele relaţionale (corelaţiile) ale părţilor partici-
pante la negociere se referă la gama intereselor şi
dinamica acestora, voinţa, comportamentul şi atitudinea
faţă de obiectul negocierii, la poziţia faţă de concesii şi
câştig, la circumstanţele organizatorice şi de mediu în
care se desfăşoară negocierea.

173
Din punctul de vedere al procesualităţii, negocierea are
trăsături fundamentale, care, pe de o parte, o apropie de alte
procese, iar, pe de altă parte, o diferenţiază:
– caracterul de fenomen social transformă negocierea în
sfera comportamentului uman, comunicării, confruntării
de interese sub influenţa emoţiilor şi a motivaţiilor şi sub
guvernarea expertizei şi inteligenţei;
– caracterul de proces organizat situează negocierea în
sistemica procesuală orientată spre performanţe şi-i
asigură un cadru de desfăşurare organizat, orientat şi
controlat, împunând o anumită rigurozitate în ordinea
desfăşurării, respectarea anumitor reguli de com-
portament, a unor uzanţe diplomatice şi deontologice,
precum şi a unor restricţii procedurale; negocierea, deşi
poate fi considerată un proces cu desfăşurare sistemică
(obiectiv, schimbări de stări, stimuli, performanţe,
sisteme suport, modele, simulări, decizii), reprezintă
totuşi un proces deschis, maleabil şi constructiv; pot face
excepţii negocierile de putere, de drept şi comerciale
dintre state sau mari companii cu obiective de importanţă
naţională sau zonală;
– caracterul competitiv asigură negocierii un climat de
confruntare, de acţiune, de schimbare a poziţiilor, de
decizie, uneori în timp real, de guvernare, de performanţe
şi risc;
– caracterul interacţional al negocierii face din aceasta un
proces continuu nominalizat, un joc de performanţe între
câştig şi pierdere, dominat de concesii şi de schimb de
valori;
– caracterul orientat al negocierii o diferenţiază de alte
procese, în sensul că nu valoarea performaţei contează în
principal, ci consensul asupra acestei valori.

174
FENOMEN PROCES
ORGANIZAT
SOCIAL

TRĂSĂTURI
FUNDAMENTALE CARACTER
COMPETITIV

CARACTER CARACTER
ORIENTAT INTERNAŢIONAL

Fig. 78 – Trăsăturile fundamentale ale negocierii ca proces

5.2. Iteraţiile de desfăşurare a negocierii

Există o părere unanimă că negocierea se constituie sub


forma unei acţiuni organizate, având toate caracteristicile necesare
unui proces guvernabil; mai mult chiar, că negocierea se desfăşoară
pe etape, fiind alcătuită, în esenţa sa, din mai multe subprocese:
informarea, comunicarea, influenţa reciprocă, acordul.
În aceeaşi idee, majoritatea modelelor care descriu
desfăşurarea negocierii se referă la etapele negocierii ca elemente
predefinite şi supuse unor reguli de desfăşurare, în general
acceptate, deoarece, deşi drumul străbătut de cele două părţi
traversează zone de confruntare, interesul lor comun este de a
ajunge la consens şi de a genera soluţii de rezolvare a conflictului-
obiect al negocierii.
Modelele de negociere nu consacră nici un număr fix de
etape şi nici denumirea acestora. Deşi cele mai multe subliniază, ca
obligatorii, trei etape – pregătirea, desfăşurarea şi încheierea
negocierii –, părerile rămân diversificate.

175
Modelul strategic al negocierii constructive (L. Bellenger)
stabileşte şapte etape:
– contactul – exprimarea dorinţei de a negocia;
– formularea întrebărilor – dialogul;
– reformularea selectivă a argumentelor la problemele
rămase în litigiu;
– propunerea pentru consens;
– discuţia edificatoare;
– bilanţul negocierii sau aranjamentul final;
– relaxarea.

Modelul PIN stabileşte trei categorii de acţiuni bazate pe


trei factori:
– fundamentali, care hotărăsc modul de angajare în
negociere;
– de pregătire a negocierii, care asigură logistica
intelectuală a negocierii;
– de desfăşurare a negocierii, care orientează şi
structurează direct acţiunile procesului de negociere.

Mircea Maliţa stabileşte în modelul său trei etape:


– pregătirea negocierii sau prenegocierea;
– negocierea propriu-zisă;
– post negocierea.

Modelul Winkler propune cea mai amplă iteraţie pentru


negociere, structurată pe trei faze şi paisprezece etape:
– faza pregătitoare, din care fac parte culegerea informa -
ţiilor, analiza situaţiei, evaluarea puterii de negociere,
stabilirea obiectivelor şi dezvoltarea strategiei;
– faza de desfăşurare (negocierea propriu-zisă) cu:
anticiparea şi exploatarea necesităţilor competitorului şi
deschiderea discuţiilor; dialogul, adaptarea obiectivelor şi
jocurile tactice;

176
– faza consensului (semnarea acordului) – identificarea
zonei de interes comun, încheierea negocierii şi
elaborarea documentelor.

Hiltrop şi Udall (1995) asociază negocierii, patru etape:


începutul negocierii, clarificarea poziţiilor, tranzacţionarea şi
încheierea negocierii.

Gavin Kennedy (1998) stabileşte pentru negociere urmă-


toarele etape:
– dezbaterea prin care părţile se lămuresc asupra
intereselor negociate;
– propunerea, prin care părţile iau cunoştinţă de dorinţele
şi cerinţele ce urmează a fi negociate;
– trazacţionarea, prin care părţile stabilesc dimensiunile
schimbului şi concesiile reciproce;
– acordul, consimţit de ambele părţi, prin care se
concretizează rezultatul negocierii şi căile de urmat
pentru implementarea rezultatului şi de consolidare sau
de întrerupere a relaţiilor dintre părţi.

Referindu-se la legătura dintre negociere şi conflict, Maddux


(1995) consideră, pentru desfăşurarea negocierii, următoarele etape:
– declararea scopului şi începerea negocierii;
– identificarea principalelor teme ale comunicării;
– exprimarea dezacordului şi conflictului şi evaluarea
divergenţelor;
– reevaluarea şi compromisul, în urma cărora partenerii
îşi declară acordul asupra încheierii sau continuării
negocierii.

În multe modele, care se referă la negocieri în general, se


stabilesc, ca etape de desfăşurare a negocierilor, următoarele:
– începerea negocierii;
– exploatarea şi ajustarea poziţiilor;

177
– schimbul de valori;
– încheierea negocierii.

În ceea ce priveşte negocierea comercială, se consideră


următoarele etape:
– pregătirea pentru negociere;
– clarificarea intereselor;
– semnalizarea disponibilităţilor de a coopera;
– înaintarea propunerilor;
– schimbul de concesii;
– încheierea negocierii – recapitularea punctelor stabilite.

Profesorul Ion Deac45 propune următoarele şase etape:


– pregătirea negocierii, în care sunt identificate obiectul,
interesele şi obiectivele negocierii;
– elaborarea strategiei, ca etapă de pregătire a echipei de
negociere, în care se stabilesc direcţiile strategice de
acţiune, tacticile şi tehnicile posibile şi repartiţia valorilor
şi responsabilităţilor membrilor echipei de negociere;
– începerea negocierii reprezintă contactul dintre părţi, în
care se clarifică intersele şi poziţiile faţă de obiectul
negocierii şi se prezintă solicitările iniţiale;
– clarificarea poziţiilor este etapa în care negociatorii îşi
justifică poziţiile, iar pe baza analizei aspectelor
prezentate de competitori îşi ajustează strategiile;
– negocierea propriu-zisă, în care se confruntă cererile şi
ofertele, părţile îşi prezintă şi susţin argumentele,
realizându-se schimbul şi seria de concesii şi avantaje;
– încheierea – faza finală a negocierii; se termină printr-un
acord sau fără acord, care la rândul său consfinţeşte
încheierea negocierii, printr-o înţelegere finală, o
înţelegere de principiu în vederea continuării sau sistării

45
DEAC, I., op. cit. pag.81
178
negocierii pentru un anumit timp ori printr-un dezacord
care duce la blocarea negocierilor şi la încetarea relaţiei
de interese dintre părţi în jurul obiectului acelei negocieri.

Pentru desfăşurarea negocierilor diplomatice se propun


următoarele şase etape:
– pregătirea negocierii, care stabileşte obiectul,
obiectivele, reprezentarea, interesele, evaluarea forţei de
negociere şi evaluarea partenerului;
– stabilirea strategiei de negociere pentru determinarea
stilului de derulare a negocierii, comportamentului,
tacticilor şi tehnicilor folosite;
– deschiderea negocierii, ca element de protocol, dar şi
lucrativ, astfel orientată încât să se stabilească, de la
început, un cadru de cooperare şi nu unul de conflict; este
etapa evaluării directe şi a cunoaşterii reciproce;
– exploatarea – etapa principală a negocierii, pe care Gavin
Kennedy o evaluează la 80% din cuprinderea negocierii–,
în care se definesc zonele de acord şi de dezacord, se
ajustează poziţiile, se descoperă interesele nedezvăluite;
– schimbul sau negocierea efectivă se referă la con-
fruntarea părţilor pentru acoperirea elementelor în
dezacord, se fac propunerile şi se realizează concesiile;
– încheierea negocierii sau etapa realizării acordului în
urma propunerilor finale.

În afara celor prezentate, mai există destul de multe alte


variante, demne de luat în seamă, dar care se pot încadra într-o
concluzie privind necesitatea cuprinderii în iteraţie a următoarelor
etape (fig. 79):
– pregătirea negocierii (etapa 1), care în funcţie de
caracteristicile specifice ale negocierii – vizează:
 definirea mobilului sau conflictului care declanşează
negocierea;
 stabilirea obiectului negocierii;
179
 colectarea şi evaluarea informaţiilor despre obiectul
negocierii şi părţile care îşi reclamă interese în jurul
acestuia;
 evaluarea puterii şi stabilirea poziţiilor de
negociere;
 stabilirea obiectivelor negocierii;
 definirea strategiei de negociere;
 stabilirea şi pregătirea echipei de negociere;
 modelarea şi simularea negocierii;
 evaluarea situaţiei de negociere şi elaborarea
proiectelor documentelor de finalizare;
 stabilirea strategiilor de repliere în caz de neatin-
gere a obiectului;
– desfăşurarea negocierii (etapa a 2 -a), care, în principiu,
poate cuprinde.
 contactul părţilor angajate în negociere;
 stabilirea condiţiilor de negociere;
 crearea atmosferei de încredere;
 confruntarea iniţială în raport de obiectele, interesele
şi obiectivele de negociere declarate ale părţilor;
 dezvoltarea şi confruntarea strategiilor;
 stabilirea elementelor de consens sau care pot
constitui elemente de schimb de valori;
 analiza argumentelor;
 consolidarea poziţiilor negociatorilor;
 consolidarea propunerilor şi răspunsurilor con-
sensuale;
 inventarierea elementelor care rămân în litigiu;
 confruntarea tactică în jurul elementelor divergente;
 ascultarea propunerilor reciproce;
 confruntarea marjelor de negociere;
 stabilirea poziţiei negociatorilor faţă de concesiile
reciproce;

180
 convenirea schimbului de valori;
 convenirea concesiilor finale;
 punerea de acord a poziţiilor faţă de elemnetele
consensuale, schimbul de valori, mărimile diver-
genţelor şi a reevaluării avantajelor şi câştigurilor
reciproce;
– aranjamentul final (etapa a 3-a) sau bilanţul şi înche-
ierea negocierii, care presupune;
 consolidarea poziţiilor părţilor faţă de acordul final;
 încheierea, parafarea şi semnarea acordului final;
 bilanţul asupra câştigurilor reciproce;
 consolidarea relaţiilor dintre competitori;
 relaxarea.
Această iteraţie, propusă spre analiză, are la bază un nivel de
detaliere acţional, care poate fi adoptată în întregime sau pe părţi,
completată, trunchiată, schimbată în funcţie de practica negocierilor
din diferite domenii, precum şi a modelelor consacrate, care şi-au
probat eficienţa.
Întreaga judecată se bazează pe o anumită ordine de
desfăşurare, pe cât posibil, partajată la acel nivel de detaliere care
poate permite organizarea minuţioasă a pregătirii şi managementul
eficient al desfăşurării şi încheierii negocierii.
Parcurgerea secvenţială a celor trei etape este obligatorie,
dar trecerea de la o etapă la alta nu este însă absolută, iar
revenirea este oricând posibilă şi de multe ori obligatorie.
Pregătirea nu se termină la sfârşitul etapei, ci continuă cu alte
faze şi alte acţiuni şi pe timpul desfăşurării şi chiar a încheierii
negocierii.

181
DOMENIUL DE INTERESE
PARTEA 1 PARTEA 2

INTERESE COMUNE
CONFLICTUALE

SITUAŢIA DE NEGOCIERE

PREGĂTIREA NEGOCIERII
1

DEFINIREA MOBILULUI SAU CONFLICTULUI

STABILIREA OBIECTULUI

CULEGEREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIILOR

EVALUAREA PUTERII ŞI STABILIREA POZIŢIILOR

STABILIREA OBIECTIVELOR

DEFINIREA STRATEGIEI

STABILIREA ŞI PREGĂTIREA ECHIPEI DE NEGOCIERE

MODELARE ŞI SIMULARE

EVALUAREA SITUAŢIEI

STABILIREA STRATEGIILOR DE REPLIERE

2
1

182
1

2 DESFĂŞURAREA NEGOCIERII
2
CONTACTUL PĂRŢILOR

STABILIREA CONDIŢIILOR

CÂŞTIGAREA ÎNCREDERII

CONFRUNTAREA INIŢIALĂ

CONFRUNTAREA STRATEGIILOR

ELEMENTE DE CONSENS

ANALIZA ARGUMENTELOR

CONSOLIDAREA POZIŢIILOR

CONSOLIDAREA PROPUNERILOR CONSENSUALE

ELEMENTE ÎN LITIGIU

CONFRUNTAREA TACTICĂ

PROPUNERI RECIPROCE

CONFRUNTAREA MARJELOR

CONCESII RECIPROCE

SCHIMBUL DE VALORI

CONCESII FINALE

PUNEREA DE ACORD A PĂRŢILOR


2

183
1

3 ARANJAMENTUL FINAL
2
CONSOLIDAREA ACODULUI FINAL

SEMNAREA ACORDULUI

BILANŢUL

CONSOLIDAREA RELAŢIILOR

RELAXAREA

Fig. 79 – Schema logică a organizării şi desfăşurării negocierii

Pregătirea se realizează fie de echipele de negociere, în


pauza dintre activităţi, fie de echipe de sprijin care transmit
rezultatele către echipa de negociere.
Acţiunile etapelor se întrepătrund (de exemplu, argumen-
tarea însoţeşte tot timpul toate acţiunile, iar consolidările se
realizeză treptat şi gradual).

5.3. Etapa de pregătire a negocierii

Procesul negocierii trebuie pregătit cu deosebită atenţie,


stabilindu-se toate detaliile, planurile, tehnicile, tacticile şi strategiile de
negociere, încă înainte de începerea lui, în vederea abordării unui
comportament precis şi coerent, utilizând o argumentaţie riguroasă în
formularea propriilor solicitări. Tentaţia de a nu pregăti riguros
negocierea şi de a invoca inspiraţia de moment poate avea consecinţe
negative.

184
Pregătirea cadrului negocierii are un efect important la
nivelul modalităţii de interacţiune, deoarece este vorba despre:
– siguranţă în relaţia cu partenerul;
– lărgirea ariei de opţiuni prin descoperirea anticipată a
alternativelor;
– flexibilitate şi capacitate adaptativă determinate de o mai
bună apreciere a marjei tranzacţiei avantajoase;
– posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste.46
Pregătirea riguroasă a negocierii este un atribut fundamental
al obţinerii succesului într-o negociere. Pregătirea asigură compe-
titorului următoarele avantaje (fig. 80):

STABILIREA
COMPORTAMENTULUI
INSTRUIREA
ECHIPEI
CLARIFICAREA
SITUAŢIEI

CUNOAŞTEREA
COMPETITORULUI
AVANTAJELE
PREGĂTIRII
DEFINIREA
STRATEGIEI

PREGĂTIREA
DOCUMENTELOR
FINALE ANTICIPAREA
DESFĂŞURĂRII

STABILIREA
CONDIŢIILOR DE PREGĂTIREA
REPLIERE SOLUŢIILOR

Fig. 80 –Avantajele pregătirii negocierii


– clarificarea situaţiei de negociere;
– stabilirea comportamentului în negociere;

4646
GOLU, M., Conflicte şi negocieri în organizaţii, note de curs,
Universitatea Spiru Haret, pag.93
185
– instruirea echipei de negociere;
– cunoaşterea competitorului şi anticiparea comporta-
mentului acestuia;
– definirea liniei strategice de acţiune;
– anticiparea desfăşurării prin simulare;
– pregătirea argumentelor şi soluţiilor;
– stabilirea varaintelor de repliere;
– pregătirea documentelor de încheiere a negocierii.
Toate aceste avantaje asigură negociatorilor, stăpânirea de
sine, abilitatea tratativelor, măsura concesiilor, cunoaşterea obiec-
tivelor urmărite şi siguranţa câştigului prin schimb de valori şi
concesii.
Abordarea pregătirii negocierii trebuie să aibă în vedere că
succesul acesteia este condiţionat de asigurarea a cel puţin trei tipuri
de climat psihologic al pregătirii:
– climatul de previziune pentru a impune o anumită linie
şi a asigura un anumit grad de certitudine pentru
negociere;
– climatul de ipoteze pentru a stabili limitele jocului;
– climatatul de adaptare care permite negociatorilor să-şi
acorde libertate mai mare de acţiune şi să mizeze pe
abilitatea adaptării la situaţie.
5.3.1. Definirea mobilului sau conflictului care declan-
şează negocierea
Existenţa socială presupune plasarea într-un mediu de
incertitudine şi concurenţă a tuturor indivizilor, organizaţiilor şi
instituţiilor, care – pentru a-şi asigura existenţa şi dezvoltarea –
trebuie să concureze, să convieţuiască şi să negocieze cu toţi cei
care ocupă acelaşi segment al devenirii sociale. Deci, în
permanenţă, indivizii, organizaţiile şi instituţiile trebuie să fie
pregătiţi pentru negociere; de aceea, determinarea situaţiilor de
confruntare şi definirea mobilului şi conflictului supuse negocierii
apar ca probleme fundamentale. Acest lucru presupune o
documentare permanentă asupra celor care ocupă aceleaşi segmente

186
de devenire socială, şi chiar şi segmente adiacente, în vederea
asigurării unei colaborări sau pentru combaterea unor acţiuni de
concurenţă neloială.
Pentru a defini mobilul sau conflictul care declaşează nego-
cierea, trebuie să se stabilească (fig.81):
.
COMPETITORI

EVOLUŢIE
CARACTERISTICI
SOCIALE

CUNOŞTEREA FORŢE
MEDIULUI DE
EXISTENŢĂ

INTERESE
RELAŢII

RAPORT DE
OBIECTIVE

Fig. 81 – Elementele mediului de existenţă concurenţială

– caracteristicile sociale ale mediului de existenţă;


– competitorii şi poziţiile acestora;
– trendul evoluţiei;
– forţele competiţiei;
– intersele competiţiei;
– raportul de obiective;
– jocul de relaţii.
În urma analizei situaţiei curente, a evoluţiei intereselor şi
forţelor, se defineşte mobilul sau conflictul, care poate declaşa o
situaţie de negociere.

187
Mobilul negocierii se defineşte ca o preocupare, un interes,
o ţintă, o trebuinţă, un scop, o dorinţă, cuantificate sau nu, încadrate
într-un timp de acţiune şi cu o anumită atribuire de resurse.
Definirea conflictului presupune stabilirea opoziţiei de
interse între doi sau mai mulţi competitori, bazată pe incompa-
tibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor oponenete. Pentru
ngociere, definirea conflictului se axează pe stabilirea interselor
comune aflate în conflict, cu ce intensitate, cu ce mărime, în ce
orizont de timp şi, mai ales, a interesului părţilor aflate în consens
pentru a-şi armoniza interesele, a face un schimb de valori de
compensare şi a-şi oferi concesii reciproce.
Odată stabilit mobilul sau conflictul, se stabilesc interesele
de negociere, orizonturile de timp, câştigurile sperate şi se defineşte
competitorul cu care se poate declaşa negocierea.

5.3.2. Stabilirea obiectului negocierii


Obiectul negocierii presupune concretizarea mobilului sau
conflictului care a declanşat negocierea, în termenii consacraţi
negocierii: schimbul de valori, concesiile, obiectul şi acordul.
Dacă în negocierile comerciale şi de drept stabilirea
obiectului negocierii pare a fi o sarcină mai uşoară, obiectul
negocierilor politice şi informaţionale pare mai greu de definit.
Din aceste motive, definirea obiectului negocierii este un
proces care parcurge etapele de recunoaştere a problemei (mobilului
sau conflictului), delimitarea şi analiza acesteia.
În urma parcurgerii acestor etape se stabilesc:
– necesitatea acceptării negocierii;
– definirea conflictului de interese;
– izolarea de alte conflicte;
– caracterizarea conflictului ca amploare, intensitate,
evoluţie, complexitate şi posibilitate de rezolvare.
Drept urmare, obiectul negocierii reprezintă raporturile
dintre interesele în joc, reprezentativitatea părţilor, puterea şi forţa
acestora şi marjele posibile de negociere.

188
În funcţie de caracteristicile negocierilor, obiectul poate fi
definit precis (contract de vânzare-cumpărare, realizarea unui
proiect comun, acord de colaborare, tratat de guvernare, modalităţi
de acţiune, sprijin reciproc etc.) sau poate constitui satisfacerea unei
trebuinţe, a unei exprimări, un grad de libertate, un spaţiu de
acţiune, un timp de acomodare etc.).
Obiectul negocierii se pregăteşte în sensul stabilirii
caracteristicilor sale (performanţe, întindere, aşteptări), dar poate fi
negociat cu competitorii şi amendat ca atare. După amendare, noul
obiect se supune aceleiaşi aprobări ca şi obiectul iniţial.
De regulă, obiectul negocierii este stabilit de cei ce hotărăsc
negocierea, dar este rafinat de echipa de negociere şi îl aprobă
conducătorul părţii care se constituie în competitor al negocierii.
Din punctul de vedere al apartenenţei negocierii la
interacţiunea umană care necesită negociere, obiectul negocierii
poate fi extern (cazul negocierii comerciale) sau poate fi emergent
acesteia (cazul negocierii informaţionale).
În raport cu mandatul echipei de negociere, obiectul
negocierii poate corespunde mandatului sau îl poate determina ca
acţiune, amploare şi chiar şi ca intensitate.
Deşi este considerat o variabilă stabilă, obiectul negocierii,
el nu este invariabil, completându-se, ameliorându-se sau concre-
tizându-se pe parcursul negocierii.
5.3.3. Colectarea şi evaluarea informaţiilor
Colectarea informaţiilor despre partenerii de negociere
este determinantă în pregătirea procesului de negociere. Un
negociator, dispunând din timp de informaţii cât mai bogate, poate
angaja un stil energic, cu aliura omului stăpân pe sine şi pe situaţie,
care nu pierde timpul în negocieri, cautând sursele în dosare.47
Fiecare element despre care se va şti ceva, se va putea
constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul
negocierii.

4747
ZĂPÂRŢAN, L.P., op. cit. pag. 61
189
Procesul de colectare a informaţiilor este uşurat atât prin
faptul că sursele de informare sunt multiple, cât şi prin aceea că
metodele de colectare sunt în general simple. În acest sens,
construirea din timp a unei relaţii amiabile cu partenerul de
negociere se dovedeşte importantă. Acest lucru va facilita contactul
informal atât cu persoane din mediul partenerilor de negociere, cât
şi cu aceştia.
În cadrul discuţiei informale, negociatorul va observa atât
abilităţile de comunicare ale partenerilor, cât şi poziţia acestora în
cadrul situaţiei conflictuale. În negociere, ofertele48, care vor
conţine şi soluţii la problemele personale ale partenerilor, se vor
transforma mai rapid în poziţii de consens49.
Informaţiile culese trebuie să asigure:
– definirea strategiei propriilor obiective şi pregătirea
argumentelor utilizate în negociere;
– cunoaşterea competitorilor, a scopurilor şi obiectivelor şi
posibilitatea anticipării acţiunilor competitorului.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să
fie continuă şi susţinută, pentru ca relaţiile pe care se construieşte să
fie stabile şi mai puţin influenţate negativ, prin reticenţele
determinate de apropierea negocierii.50
O altă sursă primară de informaţii este constituită din
documentele organizaţiei. De exemplu, legislaţia stipulează fără
echivoc faptul că patronatul are obligaţia să pună la dispoziţia
liderilor de sindicat documentele organizaţiei. Acestea reprezintă o
sursă de informaţii utilă pe baza căreia se poate construi o
argumentaţie validă. În acest sens, din rubrici precum situaţia
patrimoniului, contul de profit şi pierderi, situaţia creanţelor şi
datoriilor51 aparţinând bilanţului contabil se pot extrage informaţii
relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare,
precum alte firme şi organizaţii cu acelaşi specific sau domeniu de
4848
GEORGESCU, M.; op. cit.
4949
GEORGESCU, M.; op. cit.
5050
GOLU, M.,op. cit.
51
GEORGESCU, M., op. cit.
190
activitate.52 Pregătirea negocierii înseamnă a cunoaşte riguros
cantitatea de informaţii de care se dispune şi cea care trebuie
completată, stabilind raporturile dintre ceea ce este public şi ceea ce
este discret sau confidenţial, dintre informare şi dezinformare,
dintre valoarea şi relevanţa ei pentru negociere.53
Odată adunate toate informaţiile necesare, se va face o evaluare
a acestor informaţii, a poziţiei de negociere a competitorului, a
pretenţiilor acestuia, a eventualelor strategii, tactici şi tehnici; evaluarea
este necesară tocmai pentru a stabili propriile strategii, tactici şi tehnici,
echipa, locul şi momentul declanşării procedurii de negociere.
5.3.4. Evaluarea puterii şi stabilirea poziţiilor de negociere
Puterea este o chestiune subiectivă şi depinde atât de
propria forţă de reprezentare, bazată pe resurse, expertiză,
personalitate, fapte, cât şi de recunoaşterea de către competitor a
poziţiei ocupate în segmentul social al negocierii, în pregătirea şi
comportamentul echipei de negociere, precum şi de autoritatea
exercitată în alte situaţii similare.
Trebuie subliniat faptul că dacă puterea, manifestată în
primul rând prin autoritate, nu este real dobândită, aceasta se
transformă într-o poziţie formală, care se poate clătina şi prăbuşi
uşor, din cauza faptului că între o putere reală şi una informală,
nesprijinită de fapte, este aceeaşi diferenţă ca între un lider
recunoscut şi stimat şi un manager care nu-şi poate impune poziţia
din lipsă de competenţă şi respect.
O putere reală se bazează pe (fig.82):
– autoritatea competenţei şi comportamentului;
– controlul resurselor şi al forţei de manifestare;
– expertiza în domeniu, dobândită, probată şi recunoscută;
– reţeaua contactelor sociale care dovedeşte capacitatea
de a menţine relaţii cu oamenii, cu organizaţiile, cu
instituţiile, cu colaboratorii şi competitorii;
– personalitatea constructivă manifestată;
52
GEORGESCU, M., op. cit.
53
ZĂPÂRŢAN, L.P., op. cit., pag. 62
191
– fapte bazate pe abilităţi, comportament, eficienţă şi
responsabilitate;

AUTORITATE CONTROL

EXPERTIZĂ

ELEMENTE DE
PUTERE

REŢEAUA
FAPTE
CONTACTELOR
PERSONALITATE

Fig. 82 – Elementele de putere

Puterea de negociere reprezintă capacitatea negociatorului


de a influenţa partenerul şi se bazează atât pe capabilităţile proprii,
cât şi pe vulnerabilităţile competitorului. Manifestarea efectivă a
puterii se bazează pe o atentă pregătire, în ambele sensuri ale
cunoaşterii, precum şi pe atitudinile abordate în timpul negocierii.
Nu trebuie să se confunde constrângerea, aroganţa şi respingerea cu
forţa profesionalismului şi cu puterea argumentelor.
Exercitarea efectivă a puterii trebuie să ţină seama de
dezideratul negocierii - conlucrarea, consensul.
Pregătirea unei negocieri include şi chiar determină situarea
negociatorilor pe anumite poziţii de bază.54 A preciza poziţia
de negociere înseamnă a preciza planul de acţiune în raport cu
54
ZĂPÂRŢAN, L.,P., op. cit. pag. 63
192
interacţiunea nevoilor vitale ale părţilor. În aceast scop, trebuie
să se aibă în vedere raportul dintre cererile şi concesiile pe care
le vor formula. Pe un plan trebuie trecute cererile competitorului
de negociere, iar pe alt plan trebuie trecute concesiile la care
suntem dispuşi. În funcţie de aceste planuri, se vor stabili
poziţiile principale de negociere (fig.83):
– poziţia de deschidere (PD), numită şi poziţia de
plecare,55 este poziţia din care se deschide negocierea şi,
de aceea, trebuie calculată astfel încât să asigure o
anumită marjă de evoluţie; în acest sens, poziţia de
deschidere este mai largă decât obiectivul maxim
propus; această poziţie este astfel formulată încât să-i
asigure o marjă de manevră în raport cu pretenţiile
competitorului;56 poziţia de deschidere are următoarele
funcţii:
 conturează limitele tranzacţiei avantajoase;
 oferă primele indicii privind poziţia de negociere a
competitorului;
 modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea
tactică;
– poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţia minimală/ma-
ximală,57 reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până
la care negociatorul este dispus să facă concesii; coborârea
sub acest nivel va avea drept consecinţă întreruperea
procesului de comunicare; poziţia de ruptură nu este
divulgată, dar un negociator abil trebuie să intuiască această
poziţie a competitorului considerată confidenţială;

55
BOTEZ, E., op. cit. pag. 16
56
BOTEZ, E., op. cit. pag. 16
57
BOTEZ, E., op. cit. pag. 17
193
DE DESCHIDERE

POZIŢII DE RUPTURĂ
NEGOCIERE

OBIECTIV

Fig. 83 – Poziţii de negociere

– poziţia obiectiv (PO), numită şi poziţia asteptată,58


reprezintă nivelul realist de atingere a obiectivelor, nivel
care anticipează nevoile celor două părţi; reprezintă, pe de o
parte, ceea ce se poate obţine de la competitor, fără a-i leza
interesele, iar, pe de altă parte, ceea ce se crede că trebuie
protejat în faţa competitorului; acestă poziţie ocupă un loc
intermediar între poziţia declarată şi cea de ruptură.
          O componentă importantă a  pregătirii  negocierilor este
stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor com-
petitorului.
          În ceea ce priveşte  obiectivele proprii, este necesar ca
negociatorii să nu se limiteze la scopuri generale, ci să detalieze
problemele a căror realizare se urmăreşte prin negocieri. Astfel,
dacă obiectul negocierii îl constituie o vânzare comercială
internaţională, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul
vânzărilor (cumpărărilor), calitatea mărfurilor şi a serviciilor oferite
sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare, cele de finanţare şi de
plată, riscurile posibile, metodele şi căile de asigurare, modalităţile
58
BOTEZ, E., op. cit. pag. 17
194
de rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă şi minimă a
rentabilităţii urmărite etc., precum şi mijloacele necesare în vederea
atingerii acestor scopuri.
          Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de
priorităţile firmei, precum şi clasificarea lor în funcţie de gradul de
fezabilitate: situaţia ideală; situaţia realistă, minimul ce trebuie
obţinut pentru ca negocierea să poată fi considerată un succes.
           Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea,
pe cât posibil, a obiectivelor competitorului.
          Pentru identificarea obiectivelor competitorului şi anticipării,
în general, a desfăşurării tratativelor, pot fi folosite, îndeosebi
pentru pregătirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare  a
desfăşurării tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simulărilor
sau scenariilor.
             5.3.5. Stabilirea obiectivelor negocierii
Obiectivele negocierii trebuie clar definite, pentru a se
preciza marja în care se pot discuta alternativele şi momentul din
care intervine poziţia de ruptură. În acest scop, se pot organiza
consultări prealabile între părţi, în urma cărora să se contureze
perspectivele asupra situaţiei. În stabilirea obiectivelor pot fi
avute în vedere elementele care sunt deja statuate de un terţ,
într-o situaţie asemănătoare, care nu participă însă la negocierile
respective, 59 dar are o anumită reprezentativitate în domeniul în
care acestea se desfăşoară. Dincolo de calitatea obiectivelor
negocierii, trebuie avut în vedere factorul numeric. Un număr
rezonabil de probleme de soluţionat creşte şansa realizării unui
acord. De aceea, se recomandă alcătuirea unei liste de obiective
şi niciodată a unui singur obiectiv.
În stabilirea obiectivelor este importantă clarificarea pro-
priilor interese şi raportul acestora cu cele ale competitorului. O
parte importantă a procesului de negociere este rezervată

59
Cum ar fi discrepanţe între contractul colectiv pe ramură şi cel pe
întreprindere, a favoriza o clasă şi a defavoriza o alta, a da salarii diferenţiate
pentru aceeaşi cantitate de muncă etc.
195
descoperirii nevoilor reciproce. Însă punctele de acord între părţi,
descoperite şi enunţate înaintea procesului negocierii, se vor
constitui în fundamentul viitoarei poziţii de consens.
Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie
conduc la:
– precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv
a poziţiilor probabile de ruptură ale celor două părţi;
– determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva
fiecărei părţi, întrucât resursele alocate negocierii vor fi în
relaţie cu aceasta; se va stabili măsura în care miza
negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în
care interesul unei părţi este de prim plan, în timp ce al
celeilalte părţi poate fi secundar.

5.3.6. Definirea strategiei


În funcţie de caracteristicile situaţiei şi obiectul negocierii,
de informaţile culese şi evaluate, de evaluarea puterii şi stabilirea
poziţiilor de negociere, precum şi de obiectivele negocierii, conform
propriilor interese, se defineşte strategia de organizare, des-
făşurare şi finalizare a negocierii.
Semnalăm faptul că, în multe lucrări de specialitate,
definirea strategiei se reduce la atitudinea şi comportamentul pe
timpul negocierii, în confruntarea cu competitorii, făcându-se
abstracţie de faptul că negocierea reprezintă o acţiune, iar strategia
vizează nu numai comportamentul, ci şi organizarea, pregătirea,
managementul, desfăşurarea şi încheierea acesteia.
Strategiile nu trebuie confundate cu stratagemele, tacticile
sau tehnicile.
Strategiile de negociere sunt orientări şi opţiuni care se
referă la ansamblul negocierii, prevăzând orizonturi de timp, resurse
la dispoziţie şi corespund intereselor fundamentale ale
negociatorilor părţilor care le organizează.
Strategia, se defineşte în două faze:
– elaborarea strategiei şi a planului de acţiune;
196
– punerea în aplicare a strategiei, care, în esenţă, cuprinde
(fig.84):
 definirea liniilor strategice de acţiune: conflict versus
cooperare, ofensivă versus defensivă, dictat versus
adaptare, blocare versus deschidere, negociere de
lungă durată versus de scurtă durată etc.;
 stabilirea puterii asociate negocierii şi poziţiilor de pe
care se negociază;
 comportamentul în timpul negocierii;
 marjele de negociere şi limitele de concesii;
 grupul de tactici şi tehnici asumate;
 numărul şi componenţa echipei de negociere;

PUTERE,
POZIŢII
COMPORTAMENT

LINII
STRATEGICE

MARJE

STRATEGIE

TACTICI, TEHNICI

REZULTAT

ECHIPA DE
NEGOCIERE
PLAN DE
ACŢIUNE

Fig. 84 – Elementele strategice

 planul de acţiune;
 configurarea rezultatului.

197
Planul de acţiune, pentru a fi realizat în mod eficient,
trebuie să cuprindă:
– obiectul planului – obiectul negocierii sau obiectivele
global şi parţiale;
– aşteptările – ca obiective, cu marjă de negociere sau
speranţe minime şi maxime; ca limite ale negocierii,
acestea sunt împărţite în două categorii: orientative şi
obligatorii;
– interesele în negociere – comune şi divergente;
– sursele de putere şi pârghiile de control: cea mai bună
variantă şi cea mai proastă situaţie de negociere;
– evaluarea strategiei de negociere: tip, cuprindere,
orizont de timp, posibilităţi de repliere;
– comportamentul şi atitudinea prioritară, moderată şi de
repliere;
– deschiderile şi propunerile avansate;
– alte elemente organizatorice:
 structura echipei de negociere;
 prevederile de mandat;
 competenţa echipei;
 reperele temporale;
 ordinea de zi;
 locul şi data negocierii;
 elemente de sprijin: modelare, simulare, persoane de
rezervă pentru echipa de negociere, termenele de
raport, condiţii şi valori de ajustare;
 resurse redisponibilizate;
– caracteristicile încheierii negocierii: varianta optimă de
rezervă, acordul, întreruperile, reluările, sprijinul,
rezultatul final aşteptat, reprezentanţa, modul de
parafare şi semnare a acordului final, relaxări;
– elementele de implementare a acordului: orizont de
timp, resurse la dispoziţie, responsabilităţi.

198
5.3.7. Stabilirea şi pregătirea echipei de negociere
Stabilirea şi pregătirea echipei de negociere reprezintă una
din cele mai importante activităţi ale perioadei de pregătire.
Componenţa echipei de negociere este determinată de
obiectul şi obiectivele negocierii, de resursele la dispoziţie, de
direcţia în care se derulează negocierea, de complexitatea,
amploarea, intensitatea, valorile schimbului, precum şi de condiţiile
concrete sau prestabilite ale negocierii.
În echipă sunt cooptaţi membrii permanenţi sau persoane cu
reprezentativitatea necesară, specialişti care să acopere domeniul,
economiştii sau juriştii necesari.
Foarte important este ca echipa de negociatori să fie
echilibrată atât profesional, cât şi comportamental, iar componenţii
echipei să poată colabora, să se ajute şi să se înlocuiască reciproc şi
să folosească eficient tacticile adecvate, respectând liniile strategice
ale negocierii.
Liderul echipei trebuie să fie un bun organizator, autoritar şi
profesionist, să aibă setul necesar de abilităţi şi calităţi şi o
personalitate extrovertită capabilă de construcţie şi armonie, dar să
fie riguros şi autoritar când este nevoie. Liderul trebuie să ştie să
asculte, să se adapteze uşor la situaţii, să-şi păstreze calmul şi să
posede ştiinţa argumentării şi a utilizării întrebărilor.
Liderul nu trebuie să fie orgolios, trebuie să se sprijine pe
componenţii echipei, să-i folosească în toate momentele necesare,
să-i pună în valoare, să-i sprijine şi să-i încurajeze.
Ceilalţi membrii ai echipei trebuie să fie receptivi, să
intervină doar atunci când este vorba de responsabilitatea lor, să
nu-i contrazică pe ceilalţi membrii ai echipei, să nu tragă concluzii
şi să-şi joace rolul atribuit cu abilitate şi profesionalism.
Mandatul echipei de negociere, de regulă, presupune sta-
bilirea (fig.85):
– obiectului negocierii;
– obiectivelor generale şi specifice;

199
– instrucţiunilor top managementului societăţii care
organizează negocierea pentru liderul echipei, prin care se
precizează:
 rolul liderului echipei de negociere;
 membrii echipei de negociere şi responsabilităţile
acestora;
 strategia şi problemele de discutat;
 sinteza informaţiilor care descriu problemele de interes;
 căile de comunicare;

OBIECT GENERALE

SPECIFICE

OBIECTIVE
ROL LIDER

MANDATUL MEMBRII ECHIPEI


ECHIPEI

STRATEGIE

INSTRUCŢIUNI SINTEZĂ
INFORMAŢII

CĂI
COMUNICARE

DURATĂ

VARIANTE

Fig. 85 – Elementele mandatului de negociere

200
 durata de desfăşurare şi finalizare a negocierilor;
 variantele de confirmare sau de renunţare la negociere.
Pregătirea negocierii revine ca responsabilitate liderului
echipei şi se poate desfăşura (fig. 86):
– permanent, dacă echipa de negociere este cu activitate
continuă;
– înaintea negocierii, asigurându-se timpul şi posibilitatea
de a rezolva toate acţiunile de pregătire fără stres sau
grabă exagerată;
– imediat ce apare situaţia de negociere, parcurgând toate
fazele de pregătire a negocierii;
– după ce s-a stabilit strategia de negociere.

PERMANENT

ÎNAINTEA
NEGOCIERII
PREGĂTIRE
ECHIPĂ
LA APARIŢIA
SITUAŢIEI

DUPĂ STABILIREA
STRATEGIEI

Fig. 86 – Desfăşurarea pregătirii echipei de negociere

Acţiunile de pregătire nu se termină imediat ce a început


negocierea, ci continuă, în runde scurte de discuţii, precizări,
armonizări, analize şi concluzii, pe tot timpul negocierii.
Pregătirea echipei este susţinută şi de alte forţe din orga-
nizaţie, care pot contribui la culegerea şi evaluarea informaţiilor,
documentarea argumentelor şi soluţiilor, la modelarea şi simularea
negocierilor.

201
Alături de membrii de bază ai echipei de negociere, se pot
pregăti şi persoanele care îi pot înlocui pe aceştia în caz de nevoie,
iar pregătirea poate fi orientată, susţinută sau chiar condusă de
persoane aparţinând top managementului organizaţiei.
Pregătirea se realizează cu o documentare corespunzătoare,
pe baza unui plan de desfăşurare şi poate fi finalizată prin evaluări
succesive sau printr-o evaluare finală.

5.3.8. Modelarea şi simularea negocierii


Deşi negocierea este o acţiune care se bazează pe elemente
de incertitudine, modelarea sa ca desfăşurare este destul de puţin
practicată.
Modelele generale care o descriu nu asigură o modelare
acţională, iar variabilele luate în consideraţie nu sunt însoţite de
corelaţii determinate şi formalizări matematice, care pot fi
exploatate dinamic. Nici modelele logice sau empirice nu sunt
suficient studiate şi deci, ca atare, insuficient utilizate.
Pe modelare se sprijină, de regulă, negocierile cu amploare
şi intensitate mare, cu importanţă comercială, politică sau de drept
deosebită, adesea bazându-se pe modele ale teoriei jocurilor, iar în
ultimul timp, şi pe modelarea riscului.
În funcţie de modelele realizate, simularea procesului este o
soluţie benefică, aceasta punând la dispoziţia echipei de negociere
scenarii de desfăşurare, soluţii intermediare, performanţe adiacente,
evoluţii în funcţie de diferite strategii şi variante de rezultate, faţă de
care se poate stabili decizia finală sau se pot corela deciziile pe etape.
Modelarea şi simularea nu sunt obligatorii, cele mai multe din
negocieri desfăşurându-se fără luarea în considerare a acestui instru-
ment, dar acolo unde sunt folosite ele îşi probează utilitatea şi asigură
elemente de guvernare a procesului negocierii deosebit de eficace.
Un alt avantaj al modelării şi simulării constă în faptul că
acest instrument poate fi utilizat şi post negociere, repetându-se
desfăşurarea evenimentelor, astfel încât să se poată desprinde
concluzii referitoare la comportamentul echipei de negociere şi

202
pentru evaluarea rezultatelor obţinute. Simularea este, în acelaşi
timp, un excelent instrument de pregătire a echipelor de negociere,
dar necesită profesionalism, mijloace tehnice adecvate şi resurse
alocate corespunzător.
5.3.9. Evaluarea situaţiei de negociere
La sfârşitul pregătirii de negociere, se evaluează întreaga
situaţie, se reanalizează obiectul, obiectivele, strategia, poziţiile,
planul de acţiune, limitele de negociere, atitudinea şi compor-
tamentul preconizat.
Dacă s-a realizat simularea negocierii, se analizează posi-
bilităţile de obţinere a rezultatelor previzionate şi se reajustează
documentele propuse pentru desfăşurare şi încheiere. Se repetă
rolurile şi se pregăteşte contactul cu competitorii. Se stabilesc
abilitările finale şi se face o recunoaştere, dacă este cazul, asupra
locului negocierii.
5.3.10. Stabilirea strategiilor de repliere
Deşi această acţiune este destul de puţin remarcată, ea poate
fi şi necesară şi eficientă, din cauză că în confruntarea cu
competitorii nu toate se desfăşoară aşa cum îţi doreşti şi este nevoie
de repliere.
Replierea se poate stabili la anumite situaţii considerate de
criză, la imposibilitatea de a-ţi respecta marjele de negociere, când
competitorul a preluat practic complet iniţiativa sau când argu-
mentaţia proprie devine irelevantă.
Replierea poate fi făcută prin time-out sau prin reveniri
asupra unor situaţii pe care competitorul le consideră încheiate.
Replierea nu este sinonimă cu înfrângerea, ci reprezintă o
perioadă sau un prilej de regrupare a forţelor, de schimbare a
poziţiei, de analiză, având şi alte informaţii, a situaţiei, de amendare
a strategiei, precum şi pentru a folosi tactici şi tehnici mai adecvate
sau mai eficiente.
Perioada de pregătire a negocierii este deosebit de
importantă pentru succesul în negociere, iar la sfârşitul primei părţi

203
a negocierii echipa trebuie să fie gata de luptă, să cunoască
srategia, obiectivele şi capabilităţile proprii, să intuiască acţiunile
competitorilor şi să fie pregătită pentru riposta cuvenită.

5.4. Etapa desfăşurării negocierii

Dacă etapa de pregătire este o etapă considerată pasivă şi


protejată ca atare, etapa desfăşurării negocierii este o etapă faţă în
faţă, deschisă, deosebit de dinamică, în care pregătirea poate fi
valorificată dacă se impun: personalitatea, abilitatea, atitudinea,
comportamentul constructiv, profesional şi inventiv şi dacă se
îndeplinesc abilitările şi responsabilităţile stabilite prin mandat.

5.4.1. Contactul părţilor


În această primă acţiune a etapei desfăşurării negocierii,
preocupările principale vizează crearea unui climat care să faciliteze
comunicarea, precum şi clarificarea aspectelor procedurale. Contactul
părţilor presupune derularea protocolului de deschidere şi de
prezentare. Protocolul de deschidere şi priza de contact reprezintă
partea de debut a negocierilor, care, în aparenţă, este consacrată
oricăror alte preocupari, în afara celor privind negocierea propriu-
zisă.60 Apoi, se trece la cunoaşterea directă a competitorilor. Aceştia se
studiază şi se observă reciproc, încercându-se determinarea
aproximativă a rolurilor lor reale. Debutul negocierii poate reprezenta
continuarea unor întâlniri informale desfăşurate anterior. Mesajul
digital, dar în special cel analogic, ocupă o pondere importantă în
această etapă61.

5.4.2. Stabilirea condiţiilor de negociere


Prin această acţiune părţile convin asupra parităţii de
reprezentare, aranjamentelor la masa de lucru, modurilor de
desfăşurare a dialogului şi a ordinii de zi.

60
BOTEZ, E., op. cit. pag. 110
61
GOLU, M., op. cit.
204
Protocolul de începere a negocierii se stabileşte pe loc sau se
respectă dacă a fost stabilit printr-o legătură anterioară.
După salut şi primul schimb de mesaje, se trece la
deschiderea propriu-zisă a negocierilor, care constă în prezentarea
liderilor şi a membrilor fiecărei echipe.
Cea mai importantă problemă a acestei acţiuni poate fi
convenirea asupra ordinii de zi.
Întrucât timpul este un aspect care influenţează direct
negocierea, programarea procesului, în limite de timp reciproc
acceptate, este absolut necesară, scutind astfel echipele de o
presiune suplimentară. Chiar dacă s-a convenit asupra protocolului
de negociere, ca act procedural general, negocierea propriu-zisă
începe prin stabilirea ordinii de zi.
Ordinea de zi reprezintă, pe de o parte, o modalitate de
planificare a utilizării timpului asupra negocierii şi, pe de alta parte,
o posibilitate de recunoştere a problemelor care vor fi discutate.
Aceasta constitue primul plan concret, comun de acţiune (după
protocolul de negociere), care va fi acceptat de ambele părţi şi
practice, constituie prima problemă soluţionată.
Ordinea de zi conferă ritm şi coerenţă discuţiilor şi indică
succesiunea interacţiunilor de la care nu se permit derogări
majore. Astfel, prin ordinea de zi este reglat operaţional schimbul
de informaţii bilateral, într-un cadru temporal, relaţional -
structurat.
În ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente (fig.87):
– timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi total,
având în vedere gestionarea momentelor de documentare,
consultare şi decizie;
– problemele aflate în discuţie – nu se admit pe ordinea
de zi aspecte care se consideră în afara negocierii;
– succesiunea problemelor aflate în discuţie – se va avea
în vedere efectul de ordine pe care îl impun acestea.

205
TIMP DE DISCUŢIE

ORDINEA DE ZI
PROBLEME ÎN DISCUŢIE

SUCCESIUNEA
PROBLEMELOR

Fig. 87 – Elementele ordinii de zi

5.4.3. Câştigarea încrederii


Este o problemă care derivă din scopul final al negocierii–
consensul. În această acţiune, dialogul are drept scop cunoaşterea şi
clarificarea atât a problemelor, cât şi a poziţiilor pe care se află cei
doi competitori.
Asigurarea unei atmosfere favorabilă construcţiei conduce la
instaurarea stării de încredere, de conlucrare între competitori,
evitându-se situaţiile neplăcute, care pot afecta bunul mers al
tratativelor sau pot crea tensiuni şi neînţelegeri.
Se păstrează niveluri moderate ale pretenţiilor şi fermi-
tatea este combinată cu flexibilitatea, indicându-se pentru fiecare
situaţie motive rezonabile. Este importantă folosirea, la nivel de
conţinut, a cuvintelor şi expresiilor care facilitează comunicarea
– respect, înţelegere, acord, consens etc. 62 Repetarea acestor
noţiuni semnificative pentru strategia de negociere abordată
facilitează transmiterea mesajului, iar competitorii de negociere
se adaptează mult mai repede situaţiei.

62
GOLU, M,, op. cit.
206
5.4.4. Confruntarea iniţială
Confruntarea iniţială presupune, în primul rând, o aşezare
pe poziţiile de negociere; de aceea, implică rezolvarea câtorva
probleme practice (fig.88):
– stabilirea modului în care sunt conduse discuţiile şi
sunt organizate intervenţiile; de regulă, iniţiativa aparţine
gazdei, dar aceasta poate fi imediat predată
competitorului, în virtutea legii ospeţiei;
– orientarea discuţiilor spre un schimb cât mai larg de
informaţii referitoare la trebuinţele şi interesele
competitorilor;
– confruntarea părerilor în jurul stabilirii poziţiilor de
negociere şi enunţarea pretenţiilor iniţiale referitoare atât
la desfăşurarea negocierii, cât şi la obiectivele şi
rezultatele acesteia.

ORDINEA DISCUŢIILOR

CONDIŢIILE
INIŢIALE ORIENTAREA
DISCUŢIILOR

CONFRUNTAREA
PĂRŢILOR

Fig. 88 – Stabilirea condiţiilor iniţiale

În cadrul confruntării iniţiale, o importanţă deosebită o au


propunerile de început, care, deşi nu au un angajament ferm, sunt
menite să tatoneze direcţiile spre care se poate orienta negocierea.
Valoarea propunerilor de început este mai mult informaţională; de
aceea, acestea nu sunt urmate de înţelegeri sau de acorduri. De

207
asemenea, în timpul confruntării iniţiale nu se fac cereri şi nici nu se
înaintează oferte unilaterale, propunerile alternativă (ori/ori) fiind
mai agreabile şi deci mai utilizabile.
Dialogul întrebărilor poate fi intens, dar argumentele sunt
relativ reţinute, iar respingerile foarte rare. De regulă, la sfârşitul
confruntării iniţiale, părţile înţeleg obiectul şi obiectivele compe-
titorilor şi intuiesc strategiile care urmează a fi aplicate.
În această fază, există situaţii când sunt avansate primele
oferte.

5.4.5. Confruntarea strategiilor


Confruntarea strategiilor este o acţiune care se desfăşoară
pe toată durata negocierii propriu-zise şi a încheierii negocierii.
Paradoxul recunoscut de specialişti este că nici pe timpul relaxării,
strategia nu se relaxează.
Negocierea presupune o confrunatre de atitudine, compor-
tament, interese şi sentimente, în conformitate cu personalitatea şi
abilităţile negociatorilor, în vederea orientării şi monitorizării
interacţiunii voinţelor aflate în conflict.
Fiecare parte îşi urmăreşte liniile strategice, utilizând tactici
şi tehnici adecvate, cu intenţia de a intui mişcările strategice ale
competitorului, colaborând, contraatacând sau atacând atunci când
este cazul. De regulă, pe timpul acţiunii/negocierii, schimbările
strategice nu se produc decât în cazurile în care negocierea este în
impas, strategia s-a dovedit greşită sau neadecvată ori când
interesele proprii s-au schimbat fundamental.
Jocul strategic este guvernat de pregătirea şi profe-
sionalismul echipei de negociere, dar ajustările tactice, care respectă
liniile strategice, depind de coeziunea, disciplina şi expertiza
echipei, în general, şi a liderului său, în particular. Iniţiativa poate fi
preluată sau cedată pe rând, dar nici una din părţi nu poate domina
procesul de la început şi până la sfârşit.
Influenţa este reciprocă, iar jocurile sunt de tip cu răspuns
atât direct la întrebare, cât şi cu generare de răspuns pentru a
208
influenţa comportamentul părţii competitoare. Partea care reuşeşte
să fie clară, precisă şi convingătoare în exprimări îşi impune mai
uşor voinţa şi convinge partea adversă să colaboreze într-un spirit
constructiv. Evaluarea negocierii nu apreciază exclusiv victoria
strategică, ci rezultatul obţinut. Calea obţinerii victoriei cu orice
preţ reprezintă o problemă de moment, o satisfacţie de orgoliu, pe
când rezultatul este totul, el rămâne sigur.
5.4.6. Elementele de consens
Nici această acţiune nu se desfăşoară în mod distinct; ea are,
de fapt, o întrepătrundere permanentă cu celelalte acţiuni ale
defăşurării şi încheierii negocierii.
Există destule aprecieri potrivit cărora elementele de
consens se identifică şi se evaluează din timpul pregătirii negocierii,
lista elementelor de consens urmând a fi modificată şi consolidată
în permanenţă. De asemenea, elementele de consens se confirmă de
competitori şi au menirea să micşoreze numărul problemelor aflate
în dezbatere.
O abordare secvenţială, nu neapărat verticală, a elementelor
de consens, asigură degrevarea negocierilor de grija unor elemente
deja convenite, îngustează frontul confruntării, micşorează numărul
litigiilor, înlesneşte sarcina negociatorilor de a se concentra cu
prioritate asupra litigiilor şi a aborda o atitudine constructivă, de
concesii reciproce şi de schimb de valori cât mai avantajos.
În permanenţă, liderul echipei are în faţa sa două liste: lista
elementelor de consens şi lista elementelor în litigiu, care, dacă
negocierea este constructivă, în timp ce prima creşte (lista
consensului), celalată scade (lista litigiilor). Această situaţie se
continuă şi se consolidează în acţiunea concesiilor reciproce şi se
finalizează în acţiunea concesiilor finale.
5.4.7. Analiza argumentelor
Într-o confruntare, competitorii îşi susţin poziţiile cu
argumente, structurate într-un sistem complex descriptiv, bazat pe
logica relaţiilor informaţionale.

209
Argumentarea constituie construcţia unei persoane care
doreşte să-şi susţină o idee şi are trei moduri de manifestare (fig.89):
– argumentarea logică, bazată pe analiză, sinteză şi
generalizare, corespunde susţinerii ideii prin corelaţiile de
definiţie şi de raţionament logic;
– argumentarea afectivă se adresează stării de emotivitate
a interlocutorului, care îl face să dea crezare ideii
enunţate;
– argumentarea combinată debutează cu anunţarea ideii,
astfel încât să trezească interesul competitorului şi
continuă cu fapte şi argumente care susţin adevărul
(conţinut de aceasta), dezvoltându-se cu concluzii care
pot asigura adeziunea emotivă a competitorului.

LOGICĂ

ARGUMENTARE AFECTIVĂ

COMBINATĂ

Fig. 89 – Modurile de manifestare a argumentării

În negociere, argumentarea constituie o abordare tactică


prin care competitorii îşi susţin afirmaţiile şi intersele şi se
bazează pe enunţuri suport sau premise, indicatori logici şi
concluzii. Tăria argumentului constă în credibilitatea premiselor şi
validitatea raţionamentelor, iar eficacitatea se concretizează în
intensitatea cu care preopinentul aderă la ideea exprimată.

210
Tehnica argumentării (fig. 90) are la bază stabilizarea
(conservarea elementelor convenite), continuarea (până la
realizarea acordului), abandonul aspectelor profund divergente,
acceptarea (a ceea ce s-a convenit sau s-a respins), înţelegerea
asupra susţinerii tezelor enunţate şi redistribuirea sau substituirea
argumentelor.

CONTINUARE

STABILIZARE ABANDON

TEHNICA ACCEPTARE
ARGUMENTĂRII

ÎNŢELEGERE
SUBSTITUIRE
REDISTRIBUIRE

Fig. 90 – Elementele de bază ale argumentării

Tehnica argumentării este dublată de tehnica contra-


argumentării care înseamnă susţinerea punctului propriu de
vedere, în contrapunere cu argumentele competitorului. Contra-
argumentarea (fig.91) are la bază analiza argumentelor compe-
titorului, evidenţierea punctelor sale slabe, construcţia propriilor
argumente, comunicarea acestora şi evaluarea înţelegerii
competitorului.
Atât argumentarea, cât şi contraargumentarea se folosesc în
negociere nu pentru a-ţi învinge sau înfrânge competitorul, ci

211
pentru a-l face să înţeleagă punctul de vedere al celui ce-l prezintă,
în scopul schimbării atitudinii sau comportamentului acestuia.
Succesul argumentării se concretizează în înţelegerea
reciprocă condiţionată de atmosfera de încredere şi competenţa
negociatorilor.

ANALIZA
EVIDENŢIEREA
ARGUMENTELOR
PUNCTELOR
SLABE

CONSTRUCŢIA
TEHNICA CONTRA- PROPRIILOR
ARGUMENTĂRII ARGUMENTE

EVALUAREA COMUNICAREA
ÎNŢELEGERII
ARGUMENTELOR

Fig. 91– Elementele de bază ale contraargumentării

5.4.8. Consolidarea poziţiilor


Una din principalele categorii ale argumentării o constituie
consolidarea poziţiilor de negociere.
Jocul ajustării poziţiilor presupune activităţi de clarificare,
de reprezentare şi de argumentare conform strategiilor de negociere.
În timp ce negociatorul conflictual îşi concretizează efortul spre
apărarea propriei poziţii (prin cereri exagerate) şi spre slăbirea
poziţiei competitorului (prin oferte foarte scăzute), negociatorul
cooperant este adeptul nivelurilor moderate de cereri şi oferte,
combinând fermitatea cu flexibilitatea, prin susţinerea unor acţiuni
care vizează menţinerea rezonabilă a poziţiilor relativ egale ale
competitorilor.

212
În funcţie de ajustarea poziţiilor, se poate aprecia mersul
negocierii spre consens (poziţiile se consolidează apropiindu-se) sau
spre divergenţă (poziţiile se consolidează depărtându-se). În esenţă,
consolidarea poziţiilor se bazează pe înţelegerea şi dezvăluirile
cauzelor care îl fac pe competitor să-şi exprime dorinţele şi să-şi
apere poziţiile. Ca acţiune, consolidarea poziţiilor se desfăşoară pe
toată durata negocierii, cu perioade de evaluare şi reevaluare.

5.4.9. Consolidarea propunerilor consensuale


Consolidarea propunerilor consensuale reprezintă o
acţiune concluzivă, care se manifestă la diferite perioade de
desfăşurare a negocierii.
Abordarea concesiilor are două perspective – toleranţa şi
tenacitatea –, care se concretizează în trei tactici sau stiluri de
comportament (fig.92):

TOLERANŢĂ ÎNGĂDUINŢĂ

ABORDAREA MODERAŢIE

CONCESIILOR

TENACITATE FERMITATE

Fig. 92 – Elementele abordării concesiilor

 tactica îngăduinţei se bazează pe reciprocitate şi


abordări medii graduale;

213
– tactica fermităţii se bazează pe solicitări de nivel înalt,
exprimate fără echivoc sau dorinţă de negociere;
– tactica moderaţiei poate fi considerată media celor două
tactici sau alternanţa acestora.
Tactica concesiilor depinde de natura obiectului, de
obiectivele şi interesele în negociere şi reprezintă expresia puterii şi
a poziţiilor negociatorului. De altfel, arta de a face concesii depinde
direct de personalitatea negociatorului, precum şi de strategia şi
comportamentul adoptate în negociere şi presupune:
 un ritm controlat al concesiilor;
 un trend gradual pozitiv, de la concesii minime, către
concesii majore;
 un stil explicativ atât asupra importanţei şi reducerii
concesiilor oferite, cât şi a costurilor importate în urma
sacrificiilor făcute pentru concesii.
Acţiunea consensuală este în strânsă legătură cu acţiunea
elementelor în consens şi constă în înţelegerea dintre competitori
asupra unor rezultate parţiale. Trebuie avut în vedere faptul că, în
nenumărate cazuri, suma rezultatelor parţiale poate depăşi valoarea
rezultatului final. De aceea, tactica paşilor mărunţi este apreciată ca
o tactică constructivă şi care poate avea succes.
5.4.10. Elementele în litigiu
Acţiunea de analiză a elementelor în litigiu este
complementară acţiunii de analiză a elementelor de consens
(§ 5.4.6.) şi, de regulă, se desfăşoară simultan.
Cele două acţiuni se pot şi disocia, ca discuţii şi tratative
directe, abordându-se pentru elementele de consens tactici
constructive pentru consolidare, în timp ce pentru elementele în
litigiu tacticile de argumentare, demonstrative şi chiar de
confruntare sunt mai prezente. În această relaţie, tacticile
constructive au rolul de a elimina elementele în litigiu sau de a le
transforma în elemente de consens.
În ceea ce priveşte abordarea, părerile sunt împărţite,
existând aprecieri că o tratare deschisă şi frontală a litigiilor poate

214
duce la rezultate bune, după cum şi demonstraţii că partajarea
litigiilor în subprobleme, din ce în ce mai puţin consistente, asigură
o cale de eliminare sau de transformare a acestora (ori la bal, ori la
spital). Tehnica listelor este recomandată, iar bilanţurile periodice
trebuie astfel dirijate încât, de la un bilanţ la altul, lista litigiilor să
scadă, nu să crească. Trebuie reţinut faptul că, în cadrul acestei
acţiuni, tactica argumentaţiei trebuie să se bazeze mai mult pe
demonstraţie, fără a neglija explicaţiile, iar tehnicile de convingere
trebuie să fie cât mai des utilizate, în sensul invocării regulilor
uzuale de logică, apelului la autoritate sau la asociaţii cu evenimente
asemănătoare.
Din punctul de vedere al comportamentului, răbdarea,
înţelegerea, alternarea tehnicilor progresive cu cele nestoriane de
argumentare şi tratarea secvenţială a obiecţiilor sunt tactici şi tehnici
comportamentale recomandate.
Aşa cum arată Patrick David (2001), tratarea succesivă a
obiecţiilor se referă la identificarea, admiterea, înţelegerea,
reformularea, izolarea şi tratarea obiecţiei, precum şi la
validarea demersului (fig. 93).

ADMITERE

IDENTIFICARE ÎNŢELEGERE

TRATAREA REFORMULARE
OBIECŢIILOR

IZOLARE
VALIDAREA
DEMERSULUI TRATARE

Fig. 93 – Procedura de tratare a obiecţiilor (Patrick David)

215
5.4.11. Confruntarea tactică
Confruntarea tactică – un demers derivat din strategia de
negociere – reprezintă manifestarea personalităţii negociatorului în
raport cu obiectul, obiectivele şi interesele negocierii.
Adoptarea tacticilor adecvate este urmarea directă a
expertizei şi pregătirii unui negociator, nu este o reacţie sau o
orientare spontană pe timpul desfăşurării negocierii, dar nici nu le
exclude.
Conform Ruxandrei Răşcanu (2001)63, abordarea tactică
corespunde stilului negociatorului şi se referă la (fig. 94):

RAPORT ORIENTARE

OCOLIRE

ABORDAREA
TACTICĂ

ÎNDATORARE
CONCESIVITATE

COMPETITIVITATE

Fig. 94 – Elementele abordării tacticii

– raportul dintre expresivitate–cognitivitate şi afectivita-


te, ca element de acceptare, percepere şi abordare a
situaţiilor conflictuale;

63
RĂŞCANU, R., Psihologie şi comunicare, note de curs, Universitatea
Bucureşti, 2002, pag.50
216
– orientarea activă spre soluţionarea problemelor şi spre
menţinerea climatului de încredere în vederea continuării
negocierilor;
– ocolirea, pe cât posibil, a problemelor litigoase aduse
direct şi abrupt în discuţie şi amânarea lor până la găsirea
unei soluţii pas cu pas sau până la schimbarea poziţiilor
de negociere în favoarea celui care a adoptat o astfel de
tactică;
– îndatorarea, ca formă de concesionare în urma căreia se
aşteaptă un răspuns asemănător sau o răscumpărare din
partea competitorului; îndatorarea nu este neapărat un
gest de slăbiciune; ea este, mai degrabă, o abordare
intercondiţionată, cu un anumit nivel de înţelepciune, care
poate deschide sau facilita calea altor acţiuni;
– competitivitatea, care reprezintă tendinţa de a consolida
o poziţie de negociere, de a maximiza impunerea
propriului interes şi de a determina răspunsul cooperant al
competitorului;
– concesivitatea, care nu este o formă de cedare, ci, mai
degrabă una de a angrena competitorul într-un şir de
concesii reciproce, ca urmare a adoptării unei strategii
constructive şi a unei atmosfere de înţelegere şi
colaborare; concesivitatea este considerată şi condiţia
obligatorie a schimbului reciproc de valori, precum şi
tactica reacţiei înţelepte faţă de escaladarea conflictelor
ori o mai bună aplicaţie de repliere în caz de eşec sau
blocare a negocierilor.
Confruntarea tactică este o acţiune continuă, ea începe odată
cu primele contacte între competitori şi nu se încheie, de regulă, nici
în timpul relaxării sau al urmăririi rezultatelor.
5.4.12. Propunerile reciproce
Propunerile reciproce reprezintă o acţiune de mare
importanţă, având menirea de a consolida elementele de consens
stabilite, de a transforma elementele în litigiu în elemente de

217
consens sau în elemente abandonate, excluse din negociere, precum
şi consolidarea elementelor care descriu acordul final şi momentele
relaţionale dintre competitori.
Propunerile reciproce sunt orientate spre consensul nego-
cierii, acestea fiind denumite şi propuneri pentru consens (modelul
strategic al negocierii constructive) şi vizează (fig. 95):
– ascultarea propunerilor competitorului;
– adresarea propunerilor proprii spre confirmare sau în
replică;
– consolidarea propunerilor consensuale;
– analiza şi înţelegerea diferenţelor;
– transformarea sau eliminarea diferenţelor;
– concluzii de consens şi completarea listei elementelor
de consens.
Deşi această acţiune se conturează a se desfăşura după
stabilirea elementelor de consens sau în litigiu, activitatea în sine nu
se reduce la durata acestei acţiuni, desfăşurându-se continuu sau
secvenţial, dar pe tot timpul acţiunilor de stabilire a concluziilor.

ASCULTARE ADRESARE

CONSOLIDARE

PROPUNERI
RECIPROCE

ANALIZĂ
CONCLUZII
DIFERENŢE
TRANSFORMARE
DIFERENŢE

Fig. 95 – Propunerile pentru consens

218
Propunerile reciproce se înscriu în strategia de negociere,
având în vedere obiectul şi obiectivele negocierii, satisfacerea
dorinţelor şi atingerea intereselor, respectarea demnităţii şi legitimităţii
competitorilor. Propunerile reciproce trebuie să se înscrie într-o
strategie de colaborare, să evite subordonarea şi concurenţa dură şi să
asigure deschiderea, respectul şi schimbul reciproc de valori.
Propunerile reciproce nu sunt simple oferte, deşi nu este
exclusă o asemenea formă, ele reprezintă un lanţ de oferte, concesii
şi acceptări, în jurul unei probleme discutate şi au la bază analize de
caz, de stadiu al negocierii, de modalitate de atingere a intereselor şi
de previziune privind modul de dezvoltare a negocierilor.
5.4.13. Confruntarea marjelor
Confruntarea marjelor este o acţiune tehnică, care
condiţionează acţiunile deja desfăşurate în cadrul negocierilor şi
vizează calculul precis al concesiilor şi câştigurilor posibile, deci al
mărimii divergenţelor, a raporturilor de poziţii, a concurenţei
argumentelor şi a evaluării şi reevaluării avantajelor şi câştigurilor
reciproce.
Conform modelului tehnic al negocierii, jocul marjei de
negociere este o operare directă în câmpul de negociere şi are drept
scop apropierea (până la o limită acceptabilă sau ideală–
suprapunerea) poziţiilor de negociere.
Acordul asupra marjei de negociere vizează zona de
suprapunere a avantajelor reciproce. De altfel, în esenţă, marja de
negociere este zona de acord posibil dintre poziţiile de ruptură
minimală şi maximală. Este cheia confruntării şi a analizei
competitorului, căruia trebuie să-i anticipeze poziţia de ruptură,
pentru a nu forţa, dar şi a valorifica disponibilităţile acestuia.
Confruntarea aproape matematică a marjelor de negociere
nu presupune totuşi rigiditate, ci, mai de grabă, flexibilitate, poziţie
constructivă şi înţelegere reciprocă. Fiecare competitor îşi cunoaşte
adevărata poziţie de plecare şi o cunoaşte pe cea declarată a
competitorului, dar trebuie să facă o analiză precisă şi amănunţită a
poziţiei competitorului, pentru a-i întui poziţiile obiectiv şi de
ruptură şi a le compara cu cele proprii.

219
Dacă estimarea poziţiei obiectiv este o problemă de
profesionalism şi de cunoaştere a intereselor competitorului, estimarea
corectă a poziţiei de ruptură este cheia succesului în negociere.
O altă viziune, mai puţin rigidă cu diferenţele dintre poziţii,
stabileşte că marja de negociere este delimitată de zonele de
convergenţă cuprinzând punctele de acord ale părţilor şi, respectiv,
de divergenţă – toate punctele de dezacod sau în litigiu.
Din această formulare, se desprinde importanţa listelor
pentru elementele de consens sau în litigiu, care pot ajuta la
determinarea cu oarecare precizie a marjei de negociere a
competitorului şi la compararea acesteia cu cea proprie. În urma
comparării, se stabileşte zona de convergenţă, de acord, urmând a se
acţiona, în cunoştinţă de cauză, pentru atingerea acesteia, prin
concesii reciproce.
Confruntarea marjelor de negociere presupune a acţiona
pentru lărgirea zonei de convergenţă şi micşorarea zonei de
divergenţă, ocolind sau eliminând zonele interzise sau de respingere
ale competitorului.

5.4.14. Concesiile reciproce


Acţionând în jurul scopurilor compatibile, în limita marjelor
acceptate, competitorii colaboratori se angrenează într-un joc al
concesiilor reciproce, care nu este simplu şi nici nu înseamnă
inferioritate sau cedare. Acest joc nu este o întrecere de genul cine
cedează mai mult, ci este o confruntare, uneori chiar dură, asupra
ajustării câştigurilor reciproce, cedând atât cât este posibil, cam cât
trebuie şi atunci când trebuie.
Concesiile reciproce nu se măsoară valoric, ele nu sunt
echivalente, reciprocitatea referindu-se la secvenţialitatea jocului,
care nici ea nu este considerată o cutumă.
Regula reciprocităţii vizează următoarele aspecte (fig.96):
– conform legii reciprocităţii, dacă cineva ne dă ceva, trebuie
să ne simţim şi noi datori să-i oferim ceva (schimbul);
– obligativitatea generală de a oferi este o datorie de onoare;

220
DATORIE DE
ONOARE
STIL DE
MANAGEMENT

SCHIMB

ÎNŢELEGERE,
CUMPĂTARE

LEGEA
REGULA RECIPROCITĂŢII
RECIPROCITĂŢII
AVANTAJ
RECIPROC

COMBATERE
MITĂ
REFUZ –
COMPORTAMENT
CLIMAT NEDEMN
FAVORIZANT

Fig. 96 – Aspectele vizate de regula reciprocităţii

– gestiunea favorurilor nu este o întâmplare, ci este un stil


de management al valorilor, trebuinţelor şi aşteptărilor;
– urmărirea echilibrului între ce ai oferit şi ce ai primit nu
este o notă de mercantilism, ci o dovadă de înţelegere şi
cumpătare;
– legea reciprocităţii este legea avantajului reciproc (orice
alt tip de concesii se disociază de înţelegerile acestei
legi);
– refuzul reciprocităţii este un comportament nedemn, de
dictat şi acaparare, care, odată practicat şi cunoscut pe
piaţă, te scoate din zona de competiţie;
– legea reciprocităţii permite utilizarea unui câmp larg de
abilităţi, de manifestări constructive, de înţelegeri şi

221
apropieri, de construcţie a unui climat favorizant nego-
cierilor;
– legea reciprocităţii exclude şi combate mita şi înda-
torarea forţată, cererea în compensaţie şi, mai ales,
impunerea schimbului concesiv; totodată, ea exclude
amabilitatea faţă de profitori.
Acceptarea unui set de concesii reciproce, menite să asigure
atingerea echilibrului şi al suprapunerii poziţiilor de negociere,
reprezintă un comportament normal, uman, pentru negociatori;
normalul fiind apreciat însă de înmulţirea şi evaluarea informaţiilor
disponibile pentru negociere.
5.4.15. Schimbul de valori
Schimbul de valori reprezintă efortul părţilor de a-şi
acoperi diferenţa care rămâne între poziţiile de negociere.
Schimbul de valori depinde esenţial de stilul negociatorilor,
deoarece în timp ce negociatorul cooperant apreciază echilibrul şi
evoluţia onestă a concesiilor, în scopul satisfacerii intereselor
prioritare ale negociatorilor, negociatorul conflictual pretinde
primirea unor concesii mari fără a acţiona la reciprocitate.
Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii dintre
ofertă şi concesie, prin intermediul obiecţiei (fig.97).
Dacă oferta reprezintă în special propria poziţie, concesia
este o ofertă prin care negociatorul se deplasează de pe propria
poziţie, spre cea a partenerului, în schimbul unor avantaje.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului nego-
cierii, înţeles ca proces de schimb, oferta are un conţinut
informaţional substanţial, deoarece scoate în evidenţă nevoile unui
negociator, precum şi punctele în care cealaltă parte poate opera
concesii sau formula obiecţii. Primul pas pe care trebuie să-l facă
negociatorul în momentul în care primeşte o ofertă este să-i
precizeze conţinutul.
Pentru a fi credibilă şi a se putea realiza, oferta trebuie să
îndeplinească trei condiţii: să fie fermă, precisă şi concretă. În
acest fel acceptarea ofertei este obligată şi ea să respecte tot

222
trei condiţii: manifestarea voinţei, corespondenţa cu oferta şi
oportunitatea.

OFERTĂ
CONCESIE OFERTĂ

AVANTAJE

OBIECŢIE RESPINGERE OFERTĂ

CONCESIE POZIŢIE
POZIŢIE PARTEA 2
PARTEA 1 (PARTENER)
(PROPRIE)
CONTRAOFERTĂ

Fig. 97 – Schimbul de valori

Oferta este de două tipuri: condiţională şi alternativă (fig.


98):
– oferta condiţională are în structura sa doi termeni aflaţi
în relaţie condiţională; prin divizarea ofertei
condiţionale în cei doi termini, rezultă:
 cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare
unilaterală;
 oferta unilaterală, care se referă la o propunere sau la
o concesie unilaterală;
– oferta alternativă,64 care presupune o dublă condi-
ţionare: dacă… noi oferim ori …ori.
64
GEORGESCU, M., op. cit. pag. 37
223
CERERE
UNILATERALĂ
CONDIŢIONALĂ

OFERTĂ
UNILATERALĂ

OFERTĂ

ALTERNATIVĂ

Fig. 98 – Tipuri de ofertă

Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte


ferme în schimbul cărora se aşteaptă recompense. Prin concesie se
renunţă unilateral la o anumită poziţie şi se solicită implicit din
partea partenerului un comportament similar65.
Concesia reprezintă, în acelaşi timp, un element de schimb
(marfă) cu valoare şi cost, dar trebuie să fie şi urmarea firească a
înţelegerii şi comunicării reciproce, nu un mijloc de a profita de o
slăbiciune sau de o neînţelegere.
Obiecţia reprezintă modalitatea prin care se refuză o
anumită ofertă fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce
o contraofertă66, în acelaşi timp însă, obiecţia reprezintă principalul
instrument de dialog în situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu
se fac concesii.

65
GEORGESCU, M., op. cit. pag. 38
66
GEORGESCU, M., op. cit. pag. 39
224
O obiecţie reală însă solicită o argumentare solidă şi se
combate prin metode ca (fig. 99):
– reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea
sa analitică, începând cu aspectele cele mai accesibile,
până la cele mai dificile;
– folosirea obiecţiei ca moment de lansare a altei oferte;
– evitarea pentru o anumită perioadă a problemei şi
rediscutarea acesteia într-un moment favorabil;
– oferirea unor recompense minore prin care să se încerce
stingerea nemulţumirilor.

REFORMULARE

RELANSARE

COMBATERE
OBIECŢII
REDISCUTARE

OFERTĂ
RECOMPESE

Fig. 99 – Modalităţi de combatere a obiecţiei

Schimbul de valori reprezintă una din funcţiile fundamentale


ale negocierii şi decurge din (fig. 100):
– caracterul consensual al negocierii;
– necesitatea concretizării concesiilor reciproce;
– raportul dintre necesităţile de atingere a intereselor şi
modalităţile de concretizare a valorillor competitorilor;

225
– caracterul voluntar al schimbului, ca urmare a conce-
siilor reciproce sau concretizării valorilor;
– specificul negocierii ca formă de interacţiune umană.

CARACTER
CONCRETIZAREA
CONSENSUAL
CONCESIILOR

SCHIMB RAPORT
DE VALORI INTERESE
-VALORAE

SPECIFICUL CARACTER
NEGOCOERII VOLUNTAR

Fig. 100 – Elemente care determină schimbul de valori

Nici schimbul de valori nu este o acţiune precis conturată


sau încadrată într-o anumită etapă a negocierii, aceasta se
efectuează în permanenţă, chiar din timpul acţiunii de contact iniţial
între părţi şi până în momentul relaxării. Schimbul de valori
concretizează însă confruntarea marjelor şi concesiile reciproce.
Reţinem atenţia că schimbul de valori nu este o acţiune
festivistă a negocierii, ci de confruntre precisă, concretă, care
solicită unele abilităţi şi atitudine constructivă, dar evaluatoare,
corect dimensionată şi de mare responsabilitate.
5.4.16. Concesiile finale
Concesiile finale contribuie la realizarea domeniului
negocierii şi reprezintă o acţiune de bilanţ al primelor două etape.
Concesia este privită ca o marfă, oferită competitorului la un
anumit preţ de cost. Valoarea este judecata celui care o primeşte, iar
costul este al celui ce oferă. Între cele două mărimi există şi
asemănări, dar şi diferenţe. În timp ce raportul lor depinde de
226
raportul judecţiilor celor doi competitori, mişcarea lor trebuie să fie
îndreptată spre consens, iar semnalele celor doi trebuie să fie
conforme dorinţei de a finaliza negocierea.
Concesiile finale reprezintă fie ajustări şi precizări în jurul
concesiilor reciproc avansate până atunci, fie elemente de înţelegere
finală, cu încărcătura şi greutatea elementelor ce consfinţesc
încheierea, cu succes sau fără succes, a negocierilor, confruntărilor,
înţelegerilor, consideraţiilor sau derogărilor reciproce.
Concesiile finale sunt, de multe ori, confundate cu ofertele
finale, de care sunt totuşi despărţite atât de anumite formulări, cât şi
de elemente esenţiale. De asemenea, concesiile finale se deosebesc
de ofertele finale şi prin aceea că acestea reprezintă elemente aflate
în discuţie, care pot fi ajustate, iar ajustarea nu se desfăşoară nici
sub presiunea sfârşitului negocierii şi nici sub presiunea timpului şi
respectării cu sfinţenie a limitelor abilitării.
Concesiile finale se discută şi, de regulă, nu se finalizează cu
semnătură, spre deosebire de ofertele finale care sunt prinse în
acordul final.

5.4.17. Punerea de acord a părţilor


Punerea de acord a părţilor reprezintă, practic, acţiunea de
încheiere a discuţiilor. Dincolo de această acţiune, convenţiile
competitorilor se orientează spre formulări, aşezări sau secvenţieri
de prevederi ale acordului final.
În această etapă apar (fig.101):
– ultima concesie ca un corolar a negocierii sau ca un
adaos de satisfacţie pentru negociatori; reprezintă însă şi
garanţia disponibilităţii ulterioare sau o invitaţie de
menţinere şi îmbunătăţire a relaţiilor reciproce;
– rezumarea reprezintă esenţializarea rezultatelor nego-
cierii şi trebuie exprimată în termini încurajatori pentru
ambele părţi, astfel încât să faciliteze mersul spre
elaborarea contactului sau acordului final;

227
– împărţirea diferenţei este o modalitate de gratulaţie
reciprocă, nu pentru satisfacţia orgoliilor, ci pentru
recunoaşterea profesionalismului, angajării, corectitu-
dinii, legitimităţii şi respectului necondiţionat.

ULTIMA CONCESIE

PUNEREA DE REZUMAREA
ACORD

ÎMPĂRŢIREA
DIFERENŢEI

Fig. 101 – Elementele punerii de acord

Pentru punerea de acord a părţilor, este deosebit de


important ca semnalele înţelegerii să fie atotprezente, nu ca formă
de epuizare, ci ca formă de satisfacţie şi împlinire a aspectelor de la
negocierile în curs de încheiere.
Punerea de acord se poate finaliza cu (fig.102):
– direcţiile ce vor fi materializate în acord;
– elementele concrete care urmează să fie cuprinse în
acord;
– lista elementelor de consens şi uneori şi a celor încă
rămase în litigiu;
– variante de text pentru acordul final sau textul acordului
final pentru perfectare.

228
5.5. Etapa aranjamentului final sau etapa încheierii
negocierii

Etapa aranjamentului final sau etapa încheierii nego-


cierii este etapa prin care se consemnează finalizarea efortului
comun, consensul şi sentimentul satisfacerii reciproce sau al
despărţirii definitive, deoarece finalizarea negocierii se referă fie la
stabilirea unei poziţiii de consens, fie la conservarea unor poziţii de
negociere încă ireconciliabile.

DIRECŢII
DE ACORD

ELEMENTE
CONCRETE
ELEMENTE DE
FINALIZARE

ELEMENTE
DECONSENS

VARIANTE
DE TEXT

Fig. 102 – Elemente de finalizare

Acordul final este un act important, întrucât constituie baza


legală prin care se vor implementa elementele dobândite în procesul
negocierii. Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea
identificării ambiguităţilor terminologice, care ar putea susţine
interpretări diferite de acordul convenit.
Se vor evita următoarele comportamente (fig.103):
– abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din
cauza tensiunii inerente momentului;
229
– constrângerea partenerului la concesii mai mari decât
cele pe care le poate face;
– direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;
– nevoia de a termina repede sau de a temporiza formu-
larea poziţiei finale de consens.

ABORDAREA
AFECTIVĂ

CONSTRÂNGEREA

COMPORTAMENTE
EVITATE

DIRECŢIONAREA ÎN
DERIZORIU

GRABA SAU
TEMPORIZAREA

Fig. 103 – Comportamente necesar a fi evitate


la încheierea negocierii

Oricâte eforturi s-ar fi depus, oricâte confruntări inteligente


ar fi avut loc, dacă negocierea nu este finalizată cu un acord nu
poate fi considerată o activitate împlinită.
Acordul final reprezintă o concluzie, necesită prezenţă de
spirit, clarviziune, simţ al oportunităţii, atitudine constructivă şi
putere de sinteză faţă de cele negociate. Bunăvoinţa este necesară,
dar nu hotărâtoare, pe când înţelegerea şi respectul faţă de muncă şi
competitor par a fi valori absolut necesare finalizării negocierii.
Modelele consacrate de negocieri consideră că în această
etapă se realizează: elaborarea, parafarea şi semnarea acordului
final, bilanţul, consolidarea relaţiilor şi relaxarea.

230
5.5.1. Consolidarea acordului final
Ceea ce contează în finalul negocierii sunt rezultatele. Iar
rezultatele sunt consemnate în acordul final. De aceea, gestionarea
realizării şi semnării acordului este o problemă crucială, pentru care
negociatorii trebuie să (fig.104):

STARE
SPERANŢA
POZITIVĂ
MENŢINERII
RELAŢIILOR

GESTIUNEA COMPORTAMENT
SEMNĂRIII CONSTRUCTIV

PROTOCOL IMPLEMENTAREA
CORESPUNZĂTOR REZULTATELOR

Fig. 104 – Gestiunea semnării acordului

– menţină starea pozitivă şi constructivă;


– cultive speranţa menţinerii unor relaţii de bună
colaborare şi în continuare;
– reliefeze comportamentul corect, constructiv şi
profesional al competitorului;
– pregătească implementarea rezultatelor acordului;
– asigure un nivel de protocol corespunzător semnării
acordului.
Este bine cunoscut faptul că acordul final nu reprezintă un
acord în care sunt prevăzute obiectivele maximale propuse. De
aceea, înainte de definitivarea acordului final, trebuie să se ţină
seama de (fig.105):
– ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute
până atunci;

231
– concesiile competitorului de negociere devin treptat mai
inconsistente şi mai rare;
– competitorul nu mai pare interesat de alte subiecte de
discuţie;
– răspunsul competitorilor la concesii se lasă aşteptat;
– competitorii cer explicaţii în legătură cu prelungirea
negocierilor;
– sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord.

ULTIMA OFERTĂ CONCESII

INTERESE

CONDIŢIONĂRI
ACORD GLOBAL

RĂSPUNS LA
AVANTAJE
CONCESII
EXPLICAŢII

Fig. 105 – Elementele care direcţionează acordul final

În principiu, acordul încheiat trebuie (fig.106):


– să fie redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi
care să producă tensiuni ulterioare;
– să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate
fără echivoc toate clauzele înţelegerii;
– semnat de toţi participanţii la negociere, evitându-se
orice formă de speculaţie ulterioară;
– să fie operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi
înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare.
232
REDACTARE
CLARĂ
CONCRETIZAREA
CLAUZELOR

ACORD
FINAL
SEMNĂTURA
COMPETITORILOR

OPERAŢIONALIZARE

Fig. 106 – Condiţionările acordului final

Acordul final trebuie să consfinţească realizarea obiectului


negocierii, ca acţiune interumană de voinţă pentru consens şi să dea
expresie sentimentului că ambii competitori au obţinut maximul din
ceea ce se putea obţine.
5.5.2. Semnarea acordului
Semnarea acordului este nu numai o problemă de finalizare
a negocierilor, ci şi o dovadă a respectului reciproc a responsabilită-
ţii cu care este tratat acordul. Acordul se semnează de reprezentanţii
celor care au organizat negocierile sau de cei abilitaţi legal pentru
aceasta. De regulă, abilitările se fac cunoscute, iar la semnare se
păstrează o paritate de reprezentare atât ca funcţii, cât şi ca număr.
Pentru semnarea acordului de negociere se creează o
atmosferă deschisă, dar de reprezentativitate, iar semnarea este
însoţită de luări de cuvânt ale principalilor responsabili care
semnează acordul şi chiar de tradiţionalul pahar de şampanie.
Acordul se încheie în două exemplare (dacă sunt două părţi),
egal autentice, în limba convenită, fiecare din părţi intrând în
posesia unui exemplar, semnat şi datat corespunzător.

233
Acordul este un document juridic oficial, indiferent de forma
în care se încheie şi el poate fi utilizat în cazul în care în urma
aplicării acordului se produc daune; de aceea, dacă este nevoie,
trebuie să i se asigure recunoaşterea oficială.
5.5.3. Bilanţul
Bilanţul încheierii negocierii se reliefează, de regulă, la
semnarea acordului. Există însă cazuri când pentru anumite
negocieri, fără succese notabile sau satisfacţii deosebite ori care
deschid alte posibilităţi de consolidare a relaţiilor, bilanţul se
stabileşte de către echipele de negociatori sau de către liderii
acestora, într-o întâlnire separată şi se poate încheia şi el cu o
minută sau un proces-verbal pentru recunoaştere reciprocă.
5.5.4. Consolidarea relaţiilor
Consolidarea relaţiilor poate fi consecinţa bilanţului.
Există şi situaţii, când în acelaşi cadru cu bilanţul, se consacră un
timp şi o ordine de zi pentru consolidarea relaţiilor. În alte cazuri,
consolidarea relaţiilor poate fi hotărâtă sau stabilită şi de alţi
reprezentanţi ai părţilor, special abilitaţi pentru aceasta.
Cu această ocazie, se poate încheia sau nu un acord de
principiu sau cadru ori o înţelegere pentru urmare. Consolidarea
relaţiilor se dezvoltă însă ca o consecinţă a implementării şi
gestiunii rezultatelor negocierii; de aceea, după ce s-a ajuns la o
poziţie de consens, concretizată în documentul acordului final, este
necesară precizarea modalităţilor în care se va pune în aplicare.
Modalitatea de punere în aplicare a acordului final este
decisă de competitori, de comun acord. În implementarea rezul-
tatelor acordului final se vor avea în vedere următoarele67 (fig.107):
– desemnarea persoanei sau echipei responsabile cu
aplicarea rezultatelor;
– stabilirea intrumentelor de care dispune persoana sau
echipa pentru a-şi îndeplini sarcina;

67
GEORGESCU, M., op. cit. pag. 40
234
– precizarea termenelor limită pentru aplicarea fiecărui
punct al acordului;
– precizarea modalităţilor prin care cele două părţi vor fi
informate asupra implementării rezultatelor acordului;
– evaluarea consecinţelor nerespectării acordului prin
neaplicarea sa;
– specificarea situaţiilor în care acordul este caduc şi
consecinţele acestor situaţii;
– determinarea punctelor în care acordul se va aplica în
mod eşalonat68.

DESEMNAREA RESPOSABILILOR

STABILIREA INSTRUMENTELOR

PRECIZAREA TERMENELOR

ACORD PRECIZAREA MODALITĂŢILOR


FINAL

EVALUAREA CONSECINŢELOR

SPECIFICAREA SITUAŢIILOR

DETREMINAREA EŞALONĂRII

Fig. 107 – Elementele de completare a acordului global

5.5.5. Relaxarea
Relaxarea este o acţiune evidenţiată de majoritatea mode-
lelor consacrate, dar este puţin tratată.
Relaxarea poate fi folosită pentru a mulţumi echipelor de
negociere, pentru a sărbători împreună succesul sau pentru a adânci
6871
GEORGESCU, M., op. cit. pag. 41
235
relaţiile între părţi.

5.6. Concluzii

1. Ca proces, negocierea presupune existenţa unor condiţii,


resurse, organizare şi se bazează pe norme, uzanţe şi practici
specfice.
2. Abordările asupra negocierii ca proces sunt descriptive şi
normative.
3. Abordarea normativă a negocierii vizează relaţiile
sistemice ale variabilelor, interacţiunea dintre părţi, metodologiile
de pregătire, teoriile şi modelele specifice sau asociate, sistemica
desfăşurării negocierii, modelarea şi simularea negocierilor şi
analizele sistemice.
4. Negocierea, ca proces organizat, constă într-o succe-
siune de operaţii, stări şi transformări prin care se efectuează
lucrarea de transformare a obiectului într-un rezultat, schimbul de
valori, consensul asupra rezultatului şi implementarea acestuia.
5. Procesul de negociere se conturează prin previzibilitate,
specificitate, anticipativitate, personalitate, comunicativitate,
profesionalitate, responsabilitate, logică, comercialitate şi
incertitudine.
6. În procesul de negociere se identifcă două tipuri de structuri:
pasivă (care acoperă elementele de context, relativ stabile) şi activă
sau dinamică (care se referă la relaţiile şi corelaţiile dintre elementele
cu manifestare dinamică ale negocierii).
7. Trăsăturile fundamentale ale procesului de negociere
sunt determinate de caracteristicile de fenomen social, proces
organizat, competiţie, interacţionalitate şi orientativitate.
8. Literatura de specialitate atribuie negocierii o diversitate
de faze şi etape de negociere, din care nu lipsesc începerea,
desfăşurarea şi încheierea negocierii.
9. Pentru analiză, se prezintă o iteraţie bazată pe trei etape şi
32 de acţiuni detaliate în funcţie de cerinţele acţionale de orga-
236
nizare, pregătire şi ale managementului desfăşurării negocierii
(Schema logică din fig. 79).
10. Etapele prezentate spre analiză sunt pregătirea
negocierii, desfăşurarea negocierii şi angajamentul final sau
încheierea negocierii.
11. Etapa pregătirii negocierii cuprinde următoarele
acţiuni: definirea mobilului sau conflictului, stabilirea obiectului,
culegerea şi evaluarea informaţiilor, evaluarea puterii şi
stabilirea poziţiilor, stabilirea obiectivelor, definirea strategiei,
stabilirea şi pregătirea echipei de negociere, modelarea şi
simularea negocierii, evaluarea situaţiei şi stabilirea strategiilor
de repliere.
12. Etapa desfăşurării negocierii cuprinde următoarele
acţiuni: contactul părţilor, stabilirea condiţiilor, câştigarea
încrederii, confruntarea iniţială, confruntarea strategiilor,
elemente de consens, analiza argumentelor, consolidarea
poziţiilor, consolidarea propunerilor consensuale, elementele în
litigiu, confruntarea tactică, propunerile reciproce, confrun-
tarea marjelor, concesiile reciproce, schimbul de valori,
concesiile finale şi punerea de acord a părţilor.
13. Etapa încheierii negocierii cuprinde următoarele
acţiuni: consolidarea acodului final, semnarea acordului,
bilanţul, consolidarea relaţiilor şi relaxarea.
14. Etapa pregătirii negocierii reprezintă un atribut
fundamental al obţinerii succesului într-o negociere şi prezintă
următoarele avantaje: clarificarea situaţiei de negociere, stabilirea
comportamentului în negociere, instruirea echipei de negociere,
cunoaşterea competitorului şi anticiparea comportamentului
acestuia, definirea liniei strategice de acţiune, anticiparea
desfăşurării prin simulare, pregătirea argumentelor şi
soluţiilor, stabilirea variantelor de repliere şi pregătirea
documentelor de încheiere a negocierii.
15. Definirea mobilului sau conflictului presupune
stabilirea caracteristicilor sociale ale mediului, caracteristicile

237
sociale ale mediului de existenţă, competitorii şi poziţiile acestora,
trendul evoluţiei, forţele competiţiei, intersele competiţiei,
raportul de obiective şi jocul de relaţii.
16. Stabilirea obiectului negocierii presupune deter-
minarea necesitatăţii acceptării negocierii, definirea conflictului
de interese, izolarea de alte conflicte şi caracterizarea conflictului
ca amploare, intensitate, evoluţie, complexitate şi posibilitate de
rezolvare.
17. Colectarea şi evaluarea informaţiilor trebuie să
asigure definirea strategiei propriilor obiective şi pregătirea
argumentelor utilizate în negociere, precum şi cunoaşterea
competitorilor, a scopurilor şi obiectivelor şi posibilitatea anti-
cipării acţiunilor competitorului.
18. Evaluarea puterii şi stabilirea poziţiilor de negociere
presupune determinarea autorităţii competenţei şi compor-
tamentului, controlului resurselor şi al forţei de manifestare,
expertizei în domeniu, dobândită, probată şi recunoscută, reţelei
contactelor sociale care dovedeşte capacitatea de a menţine relaţii
cu oamenii, cu organizaţiile, cu instituţiile, cu colaboratorii şi
competitorii, personalităţii constructive manifestată şi faptelor
bazate pe abilităţi, comportament, eficienţă şi responsabilitate.
19. Stabilirea obiectivelor negocierii presupune precizarea
marjei în care se pot discuta alternativele şi a momentului din care
intervine poziţia de ruptură.
20. Definirea strategiei se realizează în funcţie de carac-
teristicile situaţiei şi de obiectul negocierii, de informaţiile culese şi
evaluate, de evaluarea puterii şi stabilirea poziţiilor de negociere,
precum şi de obiectivele negocierii, conform propriilor interese.
21. Stabilirea componenţei echipei de negociere este
determinată de obiectul şi obiectivele negocierii, de resursele la
dispoziţie, de direcţia în care se derulează negocierea, de
complexitatea, amploarea, intensitatea, valorile schimbului, precum
şi de condiţiile concrete sau prestabilite ale negocierii.
22. Pregătirea negocierii revine ca responsabilitate
liderului echipei şi se poate desfăşura permanent, înaintea

238
negocierii, imediat ce apare situaţia de negociere sau după ce s-a
stabilit strategia de negociere.
23. Modelarea şi simularea nu sunt obligatorii, cele mai
multe din negocieri desfăşurându-se fără luarea în considerare a
acestui instrument, dar acolo unde sunt utilizate, ele îşi probează
utilitatea şi asigură elemente de guvernare a procesului negocierii
deosebit de eficace.
24. Evaluarea situaţiei de negociere se face la sfârşitul
pregătirii de negociere, stabilindu-se: situaţia, obiectul, obiectivele,
strategia, poziţiile, planul de acţiune, limitele de negociere,
atitudinea şi comportamentul preconizat.
25. Stabilirea strategiilor de repliere are în vedere
posibilitatea retragerii sau a modificării esenţiale a direcţiilor de
negociere la anumite situaţii considerate de criză, la imposibilitatea
de a-ţi respecta marjele de negociere, când competitorul a preluat
practic complet iniţiativa sau când argumentaţia proprie devine
irelevantă.
26. Etapa desfăşurării negocierii reprezintă o etapă faţă în
faţă, deschisă, dinamică, în care pregătirea poate fi valorificată dacă
se impun personalitatea, abilitatea, atitudinea, comportamentul
constructiv, profesional şi inventiv şi dacă se îndeplinesc abilitările
şi responsabilităţile stabilite prin mandat.
27. Contactul părţilor presupune derularea protocolului de
deschidere şi de prezentare.
28. Prin stabilirea condiţiilor de negociere, părţile convin
asupra parităţii de reprezentare, aranjamentelor la masa de
lucru, modurilor de desfăşurare a dialogului şi a ordinii de zi.
29. În ordinea de zi se precizează timpul de discuţie –
pentru fiecare subiect şi, respectiv total –, problemele aflate în
discuţie şi succesiunea acestora.
30. Câştigarea încrederii are drept scop cunoaşterea şi
clarificarea atât a problemelor, cât şi a poziţiilor pe care se află cei
doi competitori.
31. Confruntarea iniţială presupune, în primul rând, o
aşezare pe poziţiile de negociere şi rezolvarea câtorva probleme

239
practice – stabilirea modului în care sunt conduse discuţiile,
orientarea acestora şi confruntarea părerilor.
32. Confruntarea strategiilor presupune un joc guvernat
de pregătirea şi profesionalismul echipei de negociere, dar ajustările
tactice, care respectă liniile strategice, depind de coeziunea,
disciplina şi expertiza echipei, în general, şi a liderului său, în
particular.
33. Elementele de consens se identifică şi se evaluează din
timpul pregătirii negocierii, lista elementelor de consens urmând a
fi modificată şi consolidată în permanenţă.
34. Analiza argumentelor constituie construcţia unei
persoane care doreşte să-şi susţină o idee şi are trei moduri de
manifestare: argumentarea logică, argumentarea afectivă şi
argumentarea combinată.
35. Argumentarea constituie o abordare tactică prin care
competitorii îşi susţin afirmaţiile şi intersele şi se bazează pe
enunţuri suport sau premise, indicatori logici şi concluzii.
36. Tehnica argumentării are la bază: stabilizarea,
continuarea, abandonul, acceptarea, înţelegerea şi redis-
tribuirea sau substituirea argumentelor.
37. Consolidarea poziţiilor presupune activităţi de
clarificare, de reprezentare şi de argumentare conform strategiilor de
negociere.
38. Consolidarea propunerilor consensuale reprezintă o
acţiune concluzivă, care se manifestă la diferite perioade de
desfăşurare a negocierii.
39. Evidenţierea elementele în litigiu are la bază tehnica
listelor, iar bilanţurile periodice trebuie astfel dirijate încât, de la un
bilanţ la altul, lista litigiilor să scadă, nu să crească.
40. Confruntarea tactică este un demers derivat din
strategia de negociere şi reprezintă manifestarea personalităţii nego-
ciatorului în raport cu obiectul, obiectivele şi interesele negocierii.
41. Propunerile reciproce reprezintă o acţiune de consolidare
a elementelor de consens stabilite, de transformare a elementele în
litigiu în elemente de consens sau în elemente abandonate, excluse din

240
negociere, precum şi consolidarea elementelor care descriu acordul
final şi momentele relaţionale dintre competitori.
42. Confruntarea marjelor este o acţiune tehnică, care
condiţionează acţiunile deja desfăşurate în cadrul negocierilor şi
vizează calculul precis al concesiilor şi câştigurilor posibile, deci al
mărimii divergenţelor, a raporturilor de poziţii, a concurenţei
argumentelor şi a evaluării şi reevaluării avantajelor şi câştigurilor
reciproce.
43. Concesiile reciproce constituie un joc al confruntării,
uneori chiar dură, asupra ajustării câştigurilor reciproce, cedând atât
cât este posibil, cam cât trebuie şi atunci când trebuie.
44. Schimbul de valori reprezintă efortul părţilor de a-şi
acoperi diferenţa care rămâne între poziţiile de negociere şi se
realizează cu ajutorul dinamicii dintre ofertă şi concesie, prin
intermediul obiecţiei.
45. Oferta reprezintă propria poziţie şi are un conţinut
informaţional substanţial, deoarece scoate în evidenţă nevoile unui
negociator, precum şi punctele în care cealaltă parte poate opera
concesii sau formula obiecţii.
46. Concesia reprezintă o ofertă fermă, în schimbul căreia
se aşteaptă recompense.
47. Obiecţia reprezintă modalitatea prin care se refuză o
anumită ofertă fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce
o contraofertă.
48. Concesiile finale reprezintă fie ajustări şi precizări în
jurul concesiilor reciproc avansate până atunci, fie elemente de
înţelegere finală, cu încărcătura şi greutatea elementelor ce consfin-
ţesc încheierea, cu succes sau fără succes, a negocierilor, confruntă-
rilor, înţelegerilor, consideraţiilor sau derogărilor reciproce.
49. Punerea de acord a părţilor reprezintă, practic, acţiunea
de încheiere a discuţiilor şi poate cuprinde: ultima concesie,
rezumarea rezultatelor negocierii şi împărţirea diferenţei.
50. Etapa încheierii negocierii este etapa prin care se
consemnează finalizarea efortului comun, consensul şi sentimentul
satisfacerii reciproce sau al despărţirii definitive, deoarece

241
finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de
consens, fie la conservarea unor poziţii de negociere încă
ireconciliabile.
51. Consolidarea acordului final presupune menţinerea
stării pozitive şi constructive, cultivarea speranţei menţinerii
unor relaţii de bună colaborare, reliefarea comportamentului
corect, constructiv şi profesional, pregătirea implementării
rezultatelor acordului şi asigurarea unui nivel de protocol
corespunzător.
52. Semnarea acordului cade în sarcina celor care au
organizat negocierile sau a celor abilitaţi legal pentru aceasta.
53. Bilanţul încheierii negocierii se reliefează la semnarea
acordului sau se stabileşte de către echipele de negociatori ori de
către liderii acestora, într-o întâlnire separată şi se poate încheia cu
o minută sau un proces-verbal pentru recunoaştere reciprocă.
54. Consolidarea relaţiilor se dezvoltă ca o consecinţă a
implementării şi gestiunii rezultatelor negocierii şi precizeză
modalităţile în care acestea se vor pune în aplicare.
55. Relaxarea poate fi folosită pentru a mulţumi echipelor
de negociere, pentru a sărbători împreună succesul sau pentru a
adânci relaţiile între părţi.

242
Capitolul 6
NEGOCIEREA ÎN MEDIUL DE AFACERI

6.1. Afacerea – un conflict sau o negociere?

Afacerea69, în sine, reprezintă un proces economic, în care


părţile îşi dispută, cu şanse, intenţia de a câştiga ceva, cât mai mult
şi cât mai repede, cu cât mai puţin efort şi risc şi cu cât mai multă
inteligenţă şi satisfacţie.
Noţiunea de afacere poate fi înţeleasă în diferite sensuri,
începând de la inducerea în eroare a adversarului, până la ceea ce, în
esenţă, este un schimb de valori profitabil între două părţi.
Fiind vorba de o relaţie socială, cel puţin între doi parteneri,
persoane fizice sau juridice, afacerea nu se poate desfăşura decât
într-un mediu organizat. De pildă, economia de piaţă, în care
schimbul de valori este reglementat ca o acţiune economică,
guvernată de precepte legale şi morale, de măsuri valorice şi de
posibilităţi de valorificare a beneficiilor rezultate din noile valori.
În esenţă, afacerea reprezintă un schimb de valori (fig.108).

AFACERE SCHIMB DE VALORI

Fig. 108 – Esenţa afacerii

69
ILIE, Gh., Securitatea mediului de afaceri, Editura UTI PRESS,
Bucureşti, 2006, pag. 13
243
Pentru ca schimbul de valori să se producă – deci, ca
afacerea să se desfăşoare –, trebuie să existe următoarele condiţii
simultane (fig. 109):
– cel puţin două părţi;
– fiecare parte să fie deţinătoare de valori;
– fiecare parte să considere că este de dorit sau este
potrivit să trateze cu cealaltă parte;
– fiecare parte să fie capabilă să-şi prezinte oferta;
– fiecare parte să fie capabilă să înţeleagă oferta celeilalte
părţi;
– fiecare parte să aibă libertatea de a accepta sau refuza
oferta celeilalte părţi;
– dialogul dintre părţi să fie de tip constructiv şi procedural.

PARTE VALOARE DORINŢĂ OFERTĂ

ÎNŢELEGERE

PUTERE DE
DECIZIE

DIALOG

Fig. 109 – Corelaţia condiţiilor afacerii

Finalizarea afacerii trebuie să ducă la un schimb avantajos


de valori (fig. 110), care să satisfacă relaţiile:
V1’ > V1 şi V2’ > V2
unde:
 V1 este valoarea deţinută de partea întâi, înainte de schimb;
244
 V1’ este valoarea dobândită de partea întâi, în urma
schimbului;
 V2 este valoarea deţinută de partea a doua, înainte de schimb;
 V2’ este valoarea dobândită de partea a doua, în urma
schimbului
şi evident V1’+ V2’ > V1 + V2 .
Aşadar, schimbul este un proces de creare de valori, în urma
căruia fiecare parte se va găsi într-o condiţie valorică mai bună
decât înaintea schimbului.

ÎNŢELEGERE
V1 PARTEA
PARTEA V2
DIALOG 2
1

TRANZACŢIE

PARTEA 1 PARTEA
V1’ FINALIZARE V2 ’
2
ACORD

Fig. 110 – Finalizarea afacerii

Ca în orice confruntare, o parte poate câştiga mai mult


decât cealaltă, adică diferenţa de valoare dobândită (Vi - Vi) să fie
mai mare decât cea a partenerului. Dar, această diferenţă de
valoare dobândită nu poate constitui întotdeauna şi măsura cu
care se apreciază succesul în afaceri. Există cazuri când, după o
afacere, deşi cu un câştig mai mic, poziţia pentru viitor poate fi
deosebit de avantajoasă. Aşadar, se poate spune că, uneori, nu cel
care câştigă cel mai mult (ca valoare absolută) este şi cel mai
bun, deoarece câştigul în sine în afaceri este complex, având pe
lângă diferenţa în valoare absolută şi alte valenţe – de oportu-

245
nitate, de imagine şi încredere, de poziţie pe piaţă, de declanşator
al unui lanţ de afaceri etc.
În concluzie, calitatea unei afaceri cuprinde câştigul, dar nu
se limitează la acesta.
O condiţie obligatorie a schimbului, şi deci a afacerii, o
constituie acordul încheiat între cele două părţi, adică realizarea unei
tranzacţii. Tranzacţia reprezintă momentul încheierii acordului.
În esenţă, afacerea este o confruntare, un conflict de tip
parteneriat deci şi o negociere care presupune spirit
întreprinzător şi inovaţie, precum şi cunoştinţe şi aptitudini
specifice. Afacerile reprezintă mobilul concurenţei şi constituie
cheia economiei de piaţă.

6.2. Etapele desfăşurării afacerii

Procedural, afacerea reprezintă o activitate iterativă şi


interactivă şi se poate desfăşura după un algoritm etapizat. Cele mai
multe păreri în domeniu atribuie algoritmului desfăşurării afacerii
şase etape (fig. 111).
Etapa cunoaşterii de sine este o activitate proprie şi se
desfăşoară atât înainte de conturarea unei oportunităţi de afaceri, cât
şi în timpul desfăşurării şi realizării negocierilor şi a afacerilor.
Cunoaşterea partenerului în afaceri şi a competitorului
în negociere, precum şi a mediului reprezintă atât o activitate
proprie, cât şi reciprocă, presupunând acţiuni individuale sau
comune de schimb de informaţii. Cunoaşterea poate fi direct
orientată pe negocierea în cauză sau pe o afacere, dar poate
presupune şi o activitate de analiză preliminară, pentru a defini un
partener şi pentru a asigura orientarea într-un anumit mediu
Negocierea este etapa confruntărilor şi concesiilor reciproce
dintre părţile care doresc finalizarea unei afaceri şi se bazează pe
elementele cumulative ale celorlalte etape.
Concretizarea negocierii se realizează printr-un acord şi
prin schimbul reciproc de valori.

246
Urmărirea realizării acordului reprezintă o activitate
individuală, de analiză şi responsabilitate, dar nu exclude dialogul şi
ameliorările reciproce.

PARTEA 1 PARTEA 2

CUNOASTERE DE SINE

CUNOASTEREA
PARTENERULUI

CUNOASTEREA MEDIULUI

NEGOCIEREA

CONCRETIZAREA
NEGOCIERII

URMARIREA URMARIREA
REALIZARII REALIZARII
REALIZARII
V

Fig. 111 – Algoritmul desfăşurării afacerii

La o primă analiză a algoritmului, se pot desprinde urmă-


toarele concluzii:
– ca orice confruntare, şi afacerea are nevoie de o iniţia-
tivă şi de o strategie de desfăşurare;
– confruntarea se bazează pe informaţii şi decizii,
obligatoriu fundamentate şi cu elemente de previziune;
– ca desfăşurare algoritmică, afacerea presupune existenţa
unui plan de acţiune pentru coordonare;

247
– ca element cu nivel de incertitudine apreciabil, afacerea
impune o analiză de risc, de evaluare a ameninţărilor şi
vulnerabilităţilor atât proprii, cât şi a celor rezultate din
confruntare sau mediu;
– gândirea anticipativă şi viteza de operaţionalitate pot
fi decisive în succesul afacerii;
– calitatea afacerii este mult mai complexă decât câştigul;
– pentru dobândirea de calitate este nevoie şi de securitate,
adică de siguranţă şi stabilitate, ca parte, ca negociere şi
tranzacţie, ca dialog şi ca mediu;
– garantarea valorilor şi a poziţiilor de avantaj după
încheierea afacerii este tot o problemă de securitate
(legală, proocedurală, informaţională, fizică şi a persoa-
nelor angajate).

6.2.1. Cunoaşterea de sine


Cunoaşterea de sine reprezintă prima etapă a algoritmului
desfăşurării unei afaceri dar şi un preambul al negocierii şi
presupune cunoaşterea elementelor de structură ale organizaţiei,
obiectivelor, abilităţilor, posibilităţilor, intenţiilor, resurselor,
ameninţărilor, vulnerabilităţilor şi riscurilor în confruntările
din mediul concurenţial.
Cunoaşterea de sine se concretizeză într-o imagine com-
plexă a organizaţiei, care urmează să devină parte într-o afacere şi
cu care vom negocia, vizează strategii, obiective, capabilităţi,
acţiuni şi intenţii (de pildă, de afaceri), fiind definită de o relaţie
directă între CE VREAU şi CE POT. Această relaţie nu trebuie
înţeleasă strict în sens valoric, ci doar ca o condiţionare (o restricţie)
a dorinţelor de către posibilităţi. Dacă dorinţele trebuie, obligatoriu,
să fie realiste, posibilităţile sunt stabilite pe baza unei analize
profesioniste de mediu de afaceri şi de parteneri, de resurse şi
disponibilităţi proprii, de strategii şi proceduri de piaţă şi de
negociere, de ameninţări (pericole potenţiale), de vulnerabilităţi şi
de riscuri de afaceri raţional asumate. Costurile şi riscurile asumate

248
sunt cele care guvernează direct relaţia, atribuindu-i puterea de
realizare.
CE? CÂT? CÂND? CUM? CÂT DE MULT? şi DE CE? sunt
întrebări care orientează orice decizie în incertitudine şi, ca atare, sunt
proprii atât afacerilor, cât şi negocierilor în afaceri. De aceea,
răspunsurile la aceste întrebări – ca dimensiuni ale propriei cunoaşteri
– trebuie să fie realiste şi oportune.
În raport cu mediul şi conform ferestrei lui Johari (fig.112),
cunoaşterea de sine este caracterizată de o matrice în care, pe
coloane, se evidenţiază întregul cunoscut-necunoscut de sine, iar
pe linii, întregul cunoscut-necunoscut de alţii. Semnificaţiile
intersecţiilor coloane-linii (elementele matricei) reprezintă carac-
teristicile de dezvăluit (posibil a fi cunoscut de toată lumea) sau de
ascuns (faţă de alţii), precum şi de cunoscut doar de alţii (orb
pentru sine) sau de necunoscut (de nimeni).

CUNOSCUT NECUNOSCUT
ÎNTREGUL
DE SINE DE SINE
CUNOSCUT SINELE SINELE
DE ALŢII DEZVĂLUIT ORB
NECUNOSCUT SINELE SINELE
DE ALŢII ASCUNS NECUNOSCUT

Fig. 112 – Matricea cunoaşterii de sine (fereastra lui Johari)

Sinele dezvăluit reprezintă toate informaţiile şi abilităţile,


deprinderile sau capabilităţile cunoscute atât de sine, cât şi de alţii.
De regulă, sinele dezvăluit este selectiv, cuprinzând, în special, ceea
ce este în avantaj, adică imaginea pe care o dorim despre noi şi pe
care o alimentăm pentru ceilalţi.
Sinele ascuns reprezintă o parte din sinele cunoscut de sine,
considerată însă confidenţială. Nu tot ce este ascuns ne dezavan-
tajează, dar elementele intime sau de comportament privat, precum
şi vulnerabilităţile sentimentale, morale sau de altă natură nu este
bine să fie cunoscute de toată lumea. Din sinele ascuns se poate
249
dezvălui o parte, dar numai în condiţii contractuale de colaborare
sau parteneriat, cu obligaţia păstrării confidenţialităţii faţă de terţi.
Sinele orb este ceea ce nu se cunoaşte de sine, dar este
cunoscut de alţii. Sinele orb este de două ori periculos. O dată pentru
că reprezintă un segment din sine necunoscut, care nu poate fi
controlat, şi a doua oară pentru că poate fi exploatat de competitori fără
posibilitatea de a fi contracarat. Într-o confruntare, sinele orb reprezintă
cea mai importantă vulnerabilitate şi cea mai fertilă pistă de exploatat.
De asemenea, în cunoaşterea competitorilor, sinele orb constituie
elementul principal, ţinta fundamentală a surprinderii şi manipulării
preopinentului, creând cele mai mari avantaje şi, respectiv, dezavantaje
pe timpul negocierii şi deci al confruntării.
Sinele necunoscut este partea ascunsă şi nevăzută,
nepercepută de sine, care în procesul cunoaşterii competitorilor se
poate transforma în sine orb, contribuind la prejudicii de
comunicare şi la greutăţi de punere în valoare a unor capabilităţi.
Normalitatea cunoaşterii impune, pe de o parte, un echilibru
între sinele dezvăluit şi cel ascuns, astfel încât să se poată realiza
comunicarea, dar să nu poată fi direct exploatate vulnerabilităţile, iar,
pe de altă parte, o activitate laborioasă şi continuă pentru micşorarea
sinelui orb, în special, şi a sinelui necunoscut, în general.
Cunoaşterea de sine exprimă, în esenţă, imaginea orga-
nizaţiei, dar raportul sferelor acestora depinde şi de ceea ce
reprezintă, de fapt, organizaţia (realitatea, idealul propus şi
percepţia organizaţiei în mediu) (fig. 113):
– imaginea este modul de reflectare a cunoaşterii de sine;
dacă reflectarea este pozitivă, disponibilităţile orga-
nizaţiei sunt în creştere; o imagine negativă duce la
scăderea disponibilităţilor, în care sunt necesare corecţii,
şi la tratarea cu prudenţă a riscurilor asumate în afaceri.;
având o sferă mai puţin cuprinzătoare decât a cunoaşterii
de sine imaginea cuprinde sinele dezvăluit şi o parte a
sinelui ascuns;
– realitatea este ceea ce reprezintă organizaţia în mediul
concurenţial, ca entitate a acestuia, cu disponibilităţile,
capabilităţile, priceperile, cunoştinţele, idealurile şi
250
manifestările acesteia şi poate fi apropiată de imagine, dacă
sinele ascuns are o reprezentare neglijabilă;

IMAGINEA IDEALUL
ORGANIZAŢIEI

CUNOAŞTEREA DE SINE

REALITATEA RECEPŢIA

Fig. 113 – Complexitatea cunoaşterii de sine

– idealul este o imagine model, elaborată sau adoptată, către


care tinde organizaţia; este un element de perfecţionare,
dacă ţine seama de realitate, sau doar de dorinţă continuă,
dacă nu ţine seama de aceasta; diferenţa dintre ideal şi
posibilităţi poate constitui un element de neadaptare vizibilă
şi, deci, o vulnerabilitate periculoasă;
– percepţia este imaginea organizaţiei percepută de mediu,
care diferă atât de imagine, cât şi de realitate; percepţia
trebuie stimulată şi întreţinută cu elemente şi acţiuni de
reacţie, cumulative sau corective, astfel încât să se apropie
cât mai mult, cel puţin, de realitate.
6.2.2. Cunoaşterea competitorului sau partenerului
Deoarece negocierea reprezintă o confruntare între doi
competitori sau parteneri, se impune necesitatea cunoaşterii
reciproce a celor două părţi, astfel încât să se realizeze mediul de
comunicare, ofertare, interes reciproc şi înţelegere.

251
Cunoaşterea competitorului sau partenerului se înscrie în
acelaşi tip de proceduri ca şi cunoaşterea de sine, cu deosebirea că
sursele datelor culese sunt altele.
Cunoaşterea competitorului sau partenerului nu mai este însă
o problemă de intimitate şi presupune, de regulă, o percepere de
comportament (fig. 114).

COMPORTAMENT TRANSMIS BLOCAT


COMPORTAMENT
PERCEPUT COMPORTAMENT
INTUIT
DEZVĂLUIT
(DECRIPTAT)
NEPERCEPUT COMPORTAMENT COMPORTAMENT
ASCUNS NECUNOSCUT

Fig. 114 – Oglinda partenerului

Din analiza comportamentului şi a cunoştinţelor despre


competitor sau partener se realizează imaginea acestuia, de dorit cât
mai apropiată de realitate, având avantajul completării acesteia cu
elemente de comportament intuit sau decriptat din alte situaţii sau
cu trăsături de temperament şi caracter manifestate în alte
confruntări.
Cunoaşterea competitorului sau partenerului presupune o
intensă activitate de culegere şi prelucrare de informaţii, precum şi
analiza şi sinteza acestora, astfel încât să se poată constitui imaginea
celui cu care ne confruntăm.
Imaginea competitorului sau partenerului, odată formată,
trebuie completată şi actualizată permanent, astfel încât
competitorului sau partenerului să i se poată stabili, cu precizia
impusă (eroarea acceptată), potenţialul, capabilităţile tehnice,
economice, manageriale, bonitatea, comportamentul în situaţii de
incertitudine (nivelurile de risc asumat), şi vulnerabilităţile. În
esenţă, şi pentru partener trebuie definite cât mai corect relaţia CE
VREA şi CE POATE, dar şi răspunsurile pe care şi le dă întrebărilor
252
CE? CÂT? CÂND? CUM? CÂT DE MULT? DE CE? pe timpul
fundamentării deciziilor proprii.

6.2.3. Cunoaşterea mediului de afaceri


Desfăşurarea afacerilor presupune existenţa mai multor
competitori sau parteneri care convieţuiesc într-un mediu de
confruntare şi incertitudine.
Prin mediul de afaceri înţelegem spaţiul social, cultural,
politic, juridic, religios, economic, tehnologic, natural, demo-
grafic şi ecologic în care se desfăşoară afacerile.
Orice organizaţie care desfăşoară afaceri se află în acest
spaţiu, îi suportă influenţele şi îl influenţează la rândul său.
Pentru că este un spaţiu concurenţial şi de incertitudine,
mediul de afaceri este complex, iar sistemica integrării orga-
nizaţiilor în acesta reprezintă un element de existenţă, de adaptare şi
supravieţuire. Ca atare, cunoaşterea mediului de afaceri este o
condiţie obligatorie pentru fiecare organizaţie şi presupune
cunoaşterea şi aprecierea evoluţiei tuturor factorilor componenţi şi
determinarea condiţiilor de siguranţă şi stabilitate (de securitate)
pentru desfăşurarea afacerilor.
6.2.4. Negocierea în mediul de afaceri
Negocierea, ca etapă a desfăşurării afacerii, reprezintă un
proces de dezbateri şi confruntări succesive, până a se ajunge la
o soluţie de compromis (mulţumeşte ambele părţi), implementată
reciproc.
Pentru negociere (fig. 115) trebuie să existe cel puţin două
părţi care să-şi pună în valoare interesele comune şi să stabilească o
modalitate de comunicare agreată şi înţeleasă. Negocierea este un
proces interactiv, cu elemente de reacţie şi autoreglaje, cu o parte la
vedere şi alta ascunsă (percepută sau nu) de pregătire şi analiză,
modelare şi concluzii.
Datorită situaţiei de incertitudine partea pregătitoare este
deosebit de importantă şi impune cunoaşterea mediului de afaceri şi
a partenerului de negociere. Pe timpul cunoaşterii, dar şi al

253
desfăşurării negocierii, este necesară evaluarea partenerului,
deoarece compromisul soluţiei depinde, în mare măsură, de
echivalenţa de putere între cele două părţi.

PARTEA
1
IMPLEMENTARE

ACCEPT

NEGOCIEREA INTERESE COMUNICARE SOLUŢIE

ÎNŢELEGERE
RECIPROCĂ

PARTEA
2

Fig. 115 – Procesualitatea negocierii în mediul de afaceri

Negocierea, în sine, poate fi considerată o artă a confruntării,


care, dincolo de reguli, principii şi legităţi, implică pregătire şi
abilitate individuală (sau de echipă). Este bine de ştiut că în urma
negocierii nu primeşti ceea ce consideri că meriţi, ci numai ceea ce
negociezi.
De regulă, pe timpul pregătirii negocierii trebuie să se:
– definească obiectul negocierii;
– stabilească obiectivele;
– stabilească participanţii şi competenţele lor pe timpul
negocierii;
– cunoască şi evalueze partenerul (partenerii);
– stabilească mandatul echipei de negociere şi să se
întocmească documentele de reprezentare necesare;
– definească ierarhiile şi legăturile între membrii echipei
de negociere, competenţele şi responsabilităţile acestora,
precum şi modalităţile de lucru şi comunicare în echipă;
254
– aleagă locul desfăşurării negocierilor;
– organizeze protocolul şi să se asigure climatul necesar
desfăşurării activităţii;
– stabilească programul de lucru.
Pentru stabilirea variantelor de negociere, se poate realiza un
model logic sau matematic al activităţii de negociere şi apoi
simularea desfăşurării activităţii.
Pentru modelarea logică, se pot utiliza următoarele metode:
brainstorming (furtuna de idei), Synapse, Delphi, Frisco, Delbecq,
morfologică, sinectică, a creativităţii operaţionale, descoperirilor
sau analizei valorilor.
Pentru modelarea matematică se pot utiliza jocuri strategice (cu
doi sau mai mulţi participanţi), jocuri contranaturii (cu criterii de tipul
pesimist–minimax, prudent–maximin, optimist–maximax, al regretelor,
Laplace, al riscului minim - Bayes, Hurwicz sau cu n persoane).
Simularea negocierii este absolut necesară, deoarece aceasta,
pe lângă faptul că poate constitui o repetiţie a negocierii, antrenează
echipa, dă posibilitatea analizei subetapelor şi rezultatelor
intermediare şi contribuie la stabilirea unor variante atât de
desfăşurare, cât şi de decizie.
Simularea se poate face atât în condiţiile participării reale a
echipei de negociere (partea concurentă este jucată de o echipă a
organizatorului simulării, constituită special), cât şi cu ajutorul
calculatorului.
O problemă deosebit de importantă care se rezolvă în urma
modelării şi simulării negocierii este alegerea strategiei de negociere.
Strategia de negociere în mediul de afaceri cuprinde
ansamblul de decizii care urmează a fi luate în vederea îndeplinirii
obiectivelor urmărite în afaceri şi reprezintă arta de a orienta şi
controla voinţele aflate în conflict, folosind energia psihologică şi a
emoţiilor şi logica rece a argumentelor.
Alegerea strategiei de negociere în afaceri depinde de
împrejurările şi aspectele urmărite, de resursele la dispoziţie,
precum şi de natura şi comportamentul competitorului sau
partenerului. Un rol important în alegerea strategiei îl joacă

255
caracteristicile mediului de afaceri care pot impune strategii de
forţă, de compromis sau de retragere.
Pentru alegerea strategiei negocierii în mediul de afaceri
trebuie să se ţină seama de următoarele elemente (fig. 116):
– importanţa afacerii
– repetabilitatea acţiunii;
– forţa competitorilor sau celorlalţi
parteneri;
– puterea proprie;
– timpul disponibil;
– resursele disponibile.

.
REPETABILITATE

IMPORTANŢĂ

FORŢĂ
PARTENER
STRATEGIA DE
NEGOCIERE

PUTERE
PROPRIE

RESURSE
TIMP

Fig. 116 –- Elementele care condiţionează alegerea strategiei


în mediul de afaceri

Pentru negociere trebuie pregătit şi un plan strategic, care să


permită aplicarea strategiei alese şi luarea celor mai bune decizii
tactice.

256
Tacticile de negociere reprezintă manevrele ce se fac pe
parcursul negocierii.
Din multitudinea categoriilor de strategii de negociere din
mediul de afaceri se pot evidenţia următoarele (fig. 117):
– prin strategiile directe în afaceri se impune, de regulă,
voinţa părţii mai puternice; se desfăşoară în mod frontal,
cu atacul orientat atât asupra punctelor slabe ale
partenerului, cât şi a celor tari; riscul negocierilor în
afaceri desfăşurate după strategiile directe este mare
pentru părţile slabe şi redus pentru părţile puternice;

DIRECTE

INDIRECTE
STRATEGII DE
NEGOCIERE ÎN
AFACERI
CONFLICTUALE
(COMPETITIVE)

COOPERATISTE

Fig.117 – Categorii de strategii de negociere


în mediul de afaceri

– prin strategiile indirecte în afaceri părţile mai slabe pot


contracara atacul frontal al părţilor puternice, de
asemenea, pot fi evitate împrejurările nefavorabile şi
mediul de afaceri ostil; strategiile indirecte în afaceri
necesită o pregătire deosebită şi trebuie să vizeze
atacurile asupra punctelor slabe ale partenerilor, tactici de
învăluire şi cu lovituri laterale, desfăşurate pe mai multe

257
planuri şi cu mai multe posibilităţi de repliere şi reluare a
negocierilor;
– prin strategiile conflictuale sau competitive în afaceri se
urmăresc câştiguri unilaterale (pentru una din părţi) în
detrimentul celeilalte şi se desfăşoară fără compromisuri
majore sau compensaţii;
– prin strategiile cooperatiste în afaceri se urmăreşte strict
încheierea afacerii într-un echilibru între avantaje şi
concesii, se evită conflictele deschise, se identifică şi se
pun în valoare obiectivele, punctele şi interesele comune.
Implementarea strategiilor de negocieri în afaceri trebuie să
se realizeze astfel încât să permită gestionarea tuturor conflictelor
şi, în special, a celor de credinţă sau de preferinţă, de interese,
precum şi de instrumente.
În timpul modelării şi simulării acţiunii de implementare a
strategiilor trebuie căutat constant câştigul, identificate şi evaluate
avantajele pe etape şi determinate modalităţile de continuare a
negocierilor, ori de retragere deliberată sau de ignorare a partenerului.
Din multitudinea tipurilor de tactici de negociere utilizate în
mediul de afaceri menţionăm următoarele: de bază (a supralicitării),
da...dar, diplomaţia feminină (NU - nu acum, nu chiar, POATE - DA),
dacă...atunci (a condiţionării), picior în uşă, uşă în nas, a întrebărilor
repetate, a feliei de salam, mituirii, clubului de golf, uliul şi
porumbelul, falsei concurenţe, falsei comenzi de probă, a ostaticului, a
faptului împlinit, time-out, negocierilor sterile, alternării negocierilor, a
reprezentantului cu prerogative limitate, a surprizei, toleranţei,
complementării şi politeţei, dezvăluirii complete, intoxicării statistice,
stresării, oboselii, izbucnirilor nervoase, presiunii timpului, ofertei
psihologic-combinative, parafrazării, studiului pe subgrupuri,
scurtcircuitării, cerşitului, erorilor deliberate, colaborării, triunghiului,
izolării, Colombo, a jocului de tenis, ameninţărilor, dezbină şi
stăpâneşte, hoţul strigă hoţul, a asocierii şi disocierii, ultimei oferte etc.

258
Având în vedere faptul că negocierea reprezintă o activitate de
confruntare în mediul de afaceri, desfăşurată în condiţii de
incertitudine, aceasta trebuie:
– să se desfăşoare pe bază de strategii şi tactici bine însuşite;
– să cuprindă mai multe runde de contact, schimburi de
mesaje, argumentaţii, concesii şi acorduri parţiale sau pe
anumite durate;
– să permită adaptarea pe parcurs a tacticii folosite;
– să fie reluată într-o nouă etapă numai pe baza bilanţului
şi rezultatelor etapelor anterioare, conform obiectivului
stabilit iniţial sau amendat corespunzător;
– să permită continuarea sau întreruperea, parţială sau
totală, a negocierilor.
Desfăşurarea negocierii în mediul de afaceri reprezintă o
activitate deosebit de complexă şi diversificată, dar în esenţă, ca proces
interactiv, negocierea trebuie să cuprindă următoarele etape principale
(fig. 118):

PRESIUNE

OBIECTIVE
PROPUNERI

PROTOCOL
SOLUŢII

NEGOCIEREA
CONTINUARE
CONCESII

ÎNTRERUPERE
ARGUMENTAŢII

DECIZIE

259
Fig.118 – Etapele negocierii în mediul de afaceri

– protocolul sau priza de contact;


– comunicarea obiectivelor;
– presiunea şi influenţarea;
– analiza propunerilor;
– căutarea soluţiilor;
– prezentarea concesiilor;
– analiza argumentaţiilor;
– decizia de continuare sau întrerupere a negocierilor.
6.2.5. Finalizarea negocierilor în mediul de afaceri
Ca etapă a desfăşurării afacerilor, finalizarea negocierilor
presupune ajungerea la un acord sau, în caz contrar, la întreruperea
definitivă a negocierilor.
Ca activitate concurenţială, finalizarea negocierii în mediul
de afaceri se poate baza pe următoarele tehnici: a varianţei alter-
native, presupunerii, concesiei, dezvoltării, conexării, stimulării,
returnării, separării diferenţelor, încercării, ultimatumului etc.
Ca tipuri de acorduri, pot fi utilizate următoarele documente
(fig.119):
PROIECT CONTRACT

CONTRACT CADRU

TIPURI DE
ACORDURI
SET CONTRACTE

CONTRACT TIP

260
Fig. 119 – Tipuri de acorduri

– proiect de contract, care va fi definitivat pe timpul


finalizării negocierilor;
– contract cadru, care se completează pe timpul nego-
cierilor, trecându-se clauzele, datele relevante, termenele,
angajamentele etc.;
– set de contracte, care cuprinde contracte încheiate pentru
problemele principale ale negocierii;
– contract tip, care reprezintă un model standardizat cu
opţiuni şi modificări de parametrii.
Semnarea contractului se face după verificarea identităţii repre-
zentanţilor părţilor şi în conformitate cu puterea lor de reprezentare.
Semnarea contractului presupune depunerea semnăturilor
reprezentanţilor şi parafarea acordului spre autentificare.
Elementele formale de consemnare a încheierii negocierilor
sunt deosebit de importante, deoarece orice viciu de procedură
poate duce la anularea contractului, o ameninţare de securitate
procesuală fundamentală.

6.2.6. Urmărirea executării contractelor


Ca etapă a desfăşurării afacerilor, urmărirea execu-
tării contractelor atestă faptul că rolul părţilor continuă şi după
semnarea contractului.
Urmărirea executării contractului este o etapă ce constituie
o fază de postnegociere şi implică înregistrarea contractului şi
urmărirea îndeplinirii acestuia. Contractul parafat şi autentificat are
putere de lege; de aceea, orice încălcare a clauzelor înscrise în contract
poate aduce după sine penalizări sau chiar deschiderea unei cauze civile.
Pentru urmărirea îndeplinirii contractelor, se poate realiza un registru de
urmărire care trebuie să cuprindă:
– numărul contractului şi data înregistrării acestuia;

261
– numărul de înregistrare;
– obiectul contractului;
– partenerul;
– cine răspunde de executarea contractului;
– clauze, termene şi observaţii.
O importanţă deosebită în urmărirea executării contractelor o
are responsabilul de contract care (fig. 120):
– înregistrează contractul;
– urmăreşte derularea contractului până la îndeplinirea
obligaţiilor;
– participă la recepţia fazelor şi la cea finală;
– întocmeşte documentaţiile legate de recepţii şi de înde-
plinirea clauzelor contractuale;
– se ocupă de stingerea litigiilor sau a situaţiilor
conflictuale.
Situaţiile de neîndeplinire a clauzelor contractuale constituie
ameninţări majore de securitate procesuală şi organizaţională şi
trebuie gestionate în deplină legalitate. Neîndeplinirea unei clauze
nu este o vulnerabilitate (greşeală, scăpare, amânare), ci o încălcare
a legii şi, ca atare, răspunderea este legală. În această situaţie nu este
vorba de asumarea unui risc, ci de inconştienţă sau lipsă de
responsabilitate civică. Încălcarea legii nu este o situaţie de
incertitudine, ci o situaţie certă de infracţiune sau contravenţie.

DERULARE
ÎNREGISTRARE

RECEPŢIE

RESPONSABIL DE
CONTRACT LITIGII

DOCUMENTAŢIE

CONFLICTE 262 STINGERE


Fig. 120 – Activităţile responsabilului de contract

263
6.3. Negocierea comercială
6.3.1. Consideraţii asupra negocierii comerciale
Negocierea comercială reprezintă principalul tip de
negociere în mediul de afaceri, care are ca obiect obţinerea unui
produs sau un serviciu, oferite pe piaţă pentru a fi achiziţionate în
vederea utilizării sau consumului.
Negocierea comercială are, de regulă, două părţi, deşi sunt şi
negocieri cu trei sau mai multe părţi, părţile fiind, pe de o parte,
vânzătorul, proprietarul sau deţinătorul de drept al produsului sau
serviciului şi cumpărătorul, pe de altă parte.
Negocierea comercială presupune intrarea părţilor în contact
printr-o acţiune anterioară de prospecţie sau în urma schimbului de
înscrisuri comerciale şi se caracterizează prin existenţa a două
elemente interdependente:
– existenţa conflictului de interese, mărimea preţului;
– urmărirea ajungerii la o înţelegere, acordul de voinţă.
Acordul care consfinţeşte încheierea negocierii comerciale
conţine livrarea produsului sau serviciului şi achitarea contravalorii
acestuia, spre deosebire de alte negocieri din mediul de afaceri, care
pot implica consensul asupra intereselor de afaceri, de pildă, şi care
sunt mult mai complexe.
În esenţă, negocierea comercială se caracterizează prin
(fig. 121):
– părţile aflate în negociere – vânzător şi cumpărător;
– obiectul negocierii – produse sau servicii;
– atributele negocierii – preţ, calitate, termene, condiţii de
plată, garanţii etc.;
– aspecte tehnice de utilizare a prodului sau serviciului, de
garanţie şi mentenanţă;
– solidaritatea dintre vânzător şi cumpărător sau dintre
producător şi utilizator, pe alt plan, bazată pe legiti-
mitatea intereselor (de a vinde şi de a cumpăra),
partajarea satisfacţiei de împlinire a actului comercial;

264
– arta şi ştiinţa de negociere, abilitatea şi respectul
negocierilor, precum şi procesualitatea negocierii;
– interdepedenţa care îi uneşte pe negociatori, părţi ale
mediului comercial.

PREŢ CALITATE TERMENE PLATĂ GARANŢII

VÂNZĂTOR PRODUSE ŞI CUMPĂRĂTOR


SERVICII

UTILITATE

SOLIDARITATE

NEGOCIERE

SCHIMB

Fig. 121 – Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comercială nu este singulară, ci se încadrează


într-un lanţ de negocieri din mediul de afaceri fie ca o verigă, fie ca
o activitate procesuală de iniţiere sau de încheiere a lanţului
comercial. Şi în acest tip de negociere, se confruntă cererea cu
oferta pentru o înţelegere reciproc avantajoasă, pe baza interesului
comun al celor două părţi implicate.

265
Din analiza teoriei şi practicii negocierilor comerciale
rezultă o serie de cerinţe care trebuie respectate (fig.122):
– în relaţia dintre părţi atitudinea de cooperare trebuie să
prevaleze atitudinii de confruntare; dialogul trebuie să fie
continuu, deschis, bazat pe înţelegere şi încredere, pe
disponibilitate pentru concesii reciproce;
– derularea negocierii comerciale trebuie să se bazeze pe
principiile deontologice din afaceri; politeţea, respectul,
înţelegerea trebuie să fie prezente în permanenţă;
– negocierea trebuie abordată constructiv, acordându-se
prioritate acordului, ca o recunoaştere a obiectivelor
principale acoperite de acord;
– negocierea comercială nu este un dictat, dar acordul
încheiat trebuie să reprezinte consacrarea juridică
(responabilitatea) a încheierii negocierii.

COOPERARE

DEONTOLOGIE

NEGOCIERE
COMERCIALĂ
FINAL
SPIRIT
CONSTRUCTIV

RESPONSABILITATE

Fig. 122 – Cerinţele negocierii comerciale

Întinderea socială a negocierilor comerciale este deosebită,


de la negocierile zilnice pentru achiziţionarea produselor şi
serviciilor de necesitate imediată, până la mari afaceri comerciale

266
naţionale şi internaţionale, dar cuprinde şi alte tipuri de afaceri, ca,
de pildă (fig.123):
– proprietatea intelectuală: brevete, licenţe şi mărci;
– transferuri de tehnologie şi de know-how;
– distribuţiile legate de convenţii de depozitare: durata
depozitării, preţuri şi condiţii de plată, cantitate şi
posibilităţi de plată;
– achiziţionarea de servicii bancare: împrumuturi,
garanţii, creanţe, bilanţuri, active sau pasive;
– produse publicitare şi relaţii publice: reclamă, imagine,
mediatizare, promovare etc.

PRODUSE ŞI PROPRIETATE INTELECTUALĂ


SERVICII

TRANSFERURI DE TEHNOLOGIE

NEGOCIERE
COMERCIALĂ CONVENŢII DE DEPOZITARE

SERVICII BANCARE

AFACERI
COMERCIALE PRODUSE PUBLICITARE ŞI RELAŢII
PUBLICE

Fig. 123 – Cuprinderea negocierii comerciale

6.3.2. Caracteristicile negociatorilor comerciali


Negociatorul comercial, vânzător sau cumpărător, se
caracterizează prin (fig. 124):
– voinţă şi combativitate, perseverenţă şi îndrăzneală;
– dorinţa de concurenţă şi confruntare;
– capacitate de observare şi gândire aplicativă;

267
– imaginaţie şi inteligenţă;
– răbdare şi stăpânire de sine;
– amabilitate, respect, modestie nedisimulată;
– capacitate de analiză, negociere şi construcţie
informaţională;
– cunoştinţe specifice domeniului comercial, atitudine şi
comportament uman;
– capabilităţi de negociator, de anticipaţie şi de reacţie.

CONFRUNTARE
GÂNDIRE
APLICATIVĂ

COMBATIVITATE

INTELIGENŢĂ

NEGOCIATOR
COMERCIAL
STĂPÂNIRE
DE SINE

CAPABILITĂŢI DE
NEGOCIATOR

RESPECT

CUNOŞTINŢE
CAPACITATE DE
SPECIFICE
ANALIZĂ

Fig. 124 – Caracteristicile negociatorilor comerciali

268
În funcţie de caracteristicile de mediu de afaceri, de natura
obiectivelor de negociere, precum şi de manifestările pe timpul
negocierilor, tipurile caracteristice de negociator pot fi definite
astfel:
– colaborativul:
 priveşte în permanenţă spre rezolvarea problemei;
 ascultă argumentaţia şi caută răspunsuri sau abordări
spre consens;
 urmăreşte atingerea propriilor obiective şi nu exclude,
ci include compromisul;
 caracterizează reacţia de respingere, nu o provoacă şi
nu o foloseşte;
 acceptă legitimitatea intereselor şi o respectă;
 recunoaşte abilităţile şi le foloseşte fără ostentaţie;
 îşi respectă interlocutorul;
– adeptul compromisului :
 cântăreşte reacţiile reciproce;
 acceptă şi evaluează recursul la criterii;
 recunoaşte deschis conflictul şi îl partajează;
 trece sub tăcere insinuările sau aluziile directe şi
răspunde constructiv şi inteligent;
 urmăreşte şi acceptă relansarea negocierilor;
– conciliantul:
 situează pe primul plan relaţiile dintre părţi; chiar
înaintea intereselor impuse de subiectul negocierii;
 cântăreşte şi acţionează pentru a armoniza relaţiile şi
interesele dintre părţi;
 ocoleşte reacţiile de respingere;
 compară rezultatele şi le apreciază din punctul de
vedere al echităţii;
 nu foloseşte şi nu acceptă capcanele sau subterfugiile;
– autoritarul:
 foloseşte excesiv puterea de negociere;
 slujeşte cu toate forţele şansa de câştig;

269
 nu admite contrazicerea şi refuză compromisul;
 ridică tonul, priveşte sfidător şi atrage atenţia când
vorbeşte şi reclamă aspecte de importanţă deosebită;
 nu recunoaşte legitimitatea de interese şi nici de
ripostă sau răspundere;
 îşi impune forţa reprezentării şi nu cedează nici în faţa
argumentelor indubitabile;
 manifestă grabă şi nervozitate, se enervează şi
enervează;
– evitantul:
 nu se angajează în dispute conflictuale;
 ezită şi evită confruntarea de argumente;
 susţine o marjă îngustă de negociere şi se manifestă
inflexibil;
 nu îşi defineşte nici interesele şi nici legitimitatea;
 are capacitate de reacţie târzie şi nu provoacă eveni-
mente, nu are iniţiativă;
 este preocupat permanent de amânarea deciziilor;
– cumpătatul:
 este calm şi studiază atent situaţia înainte de a acţiona;
 nu se avântă în negocieri, rămâne mai ales în expec-
tativă şi răspunde, nu provoacă;
 compară desfăşurarea negocierilor cu alte negocieri
asemănătoare şi urmăreşte în permanenţă echilibrul
realizărilor;
– taciturnul:
 vorbeşte puţin;
 pune doar întrebări;
 nu explică ceea ce afirmă;
 este laconic şi direct;
 nu reacţionează la provocări, se încruntă, tace
semnificativ şi doar aprobă din cap.

270
Dupont (1994) prezintă un tablou al calităţilor de care trebuie
să dea dovadă un negociator comercial, model sau ideal (fig.125).

Calităţi Importanţa în procesul de negociere

‫ ٭‬Discernământ ‫ ٭‬Analiză corectă a situaţiei de fapt, înţelegerea


intereselor reale aflate în joc;
‫ ٭‬Măsură ‫ ٭‬Abordare echilibrată, refuzul extremelor;
‫ ٭‬Toleranţă ‫٭‬ Acceptarea diversităţii, înţelegerea poziţiei
celuilalt;
‫ ٭‬Creativitate ‫ ٭‬Abordare originală, imaginarea de soluţii noi;
‫ ٭‬Integritate ‫ ٭‬Corectitudine faţă de firmă, partener şi faţă de sine;

‫ ٭‬Încredere în reuşită, asumarea răspunderii, tolerarea


‫ ٭‬Curaj riscului;

‫ ٭‬Urmărire strategică a rezultatului, depăşirea


‫ ٭‬Calm, răbdare momentelor de tensiune;

‫ ٭‬Asigurarea coeziunii echipei de negociatori,


‫ ٭‬Calităţi manageriale gestiunea timpului, organizarea eficientă;

‫ ٭‬Capacitate de influenţă şi persuasiune.


‫ ٭‬Charismă
Fig. 125 – Calităţile negociatorului comercial model sau ideal

6.4. Componenţa echipei de negociere

Dacă negocierile reclamă o echipă, aceasta trebuie să aibă


următoarea componenţă:
– conducătorul echipei de negociere:
 persoana cea mai implicată, cu cea mai bună expertiză,
reprezentativă în structura organizaţiei, cu putere de
decizie;

271
 bun organizator;
 colaborativ, dar autoritar;
conducătorul echipei îşi selectează colaboratorii, pregăteşte
planul de negociere, sintetizează informaţiile necesare,
identifică posibilităţile şi căile de comunicare şi fixează
calendarul şi locul pentru negociere;
– reprezentantul comercial:
 cunoaşte detaliile de preţ;
 stabileşte marja de negociere;
 stabileşte strategia şi posibilităţile de transfer de riscuri
şi cheltuieli;
– reprezentantul tehnic:
 cunoaşte detaliile tehnice şi de utilizare;
 stabileşte posibilităţile de transport;
 stabileşte condiţiile de garanţie şi mentenanţă;
– reprezentantul juridic:
 asigură cadrul juridic al desfăşurării negocierii;
 pregăteşte draft-ul acordului;
 asigură înţelegerea şi impunerea clauzelor, rezolvarea
litigiilor şi a arbitrajului, dacă este cazul;
– reprezentantul financiar:
 stabileşte condiţiile şi modalităţile de plată;
 rezolvă problemele legate de creditări, asigurări sau
garanţii.

6.5. Etapele negocierii comerciale

Cele mai multe din lucrările care se referă la negocierea


comercială stabilesc, în acest scop, trei etape:
– pregătirea negocierilor – prenegocierea, care cuprinde:
 culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare;
 stabilirea obiectivelor proprii;
 idetificarea obiectivelor partenerilor;
 elaborarea strategiilor tacticilor de negociere;

272
 întocmirea documentelor premergătoare pentru nego-
ciere (program, plan, mandat);
 aprobarea mandatului;
 stabilirea legăturilor preliminarii cu partenerii;
 convenirea locului şi programului întâlnirii;
– desfăşurarea negocierilor (negocierea propriu-zisă),
care cuprinde:
 întâlnirea protocolară;
 punere de acord a obiectivelor şi programului de
negociere;
 prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
 prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
 schimbul de concesii pentru apropierea poziţiilor;
 convenirea asupra soluţiilor de compromis;
 întocmirea acordului, contractului, obţinerea apro-
bărilor necesare, dacă este cazul, şi semnarea acestuia;
– postnegocierea, care cuprinde:
 urmărirea şi rezolvarea problemelor apărute pe timpul
negocierii;
 urmărirea comportamentului produselor;
 urmărirea plăţilor;
 amendarea contractului în funcţie de mobilitatea
pieţei;
 urmărirea garanţiei şi mentenanţei şi rezolvarea recla-
maţiilor sau litigiilor.
Unele din negocierile tranzacţiilor comerciale de mare
amploare sau cu importanţă economică deosebită, pot fi urmate şi
de o a patra etapă:
– protonegocierea, care presupune:
 acţiuni de public- relations;
 acţiuni de reclamă comercială;
 acţiuni de târg, expoziţii, întâlniri protocolare pentru
promovarea respectivelor tranzacţii comerciale sau a
a rafinării relaţiilor cu partenerii de negociere.

273
6.6. Eficacitatea negocierilor comerciale

Eficacitatea negocierilor comerciale depinde de nume-


roase aspecte, din care principalele pot fi considerate următoarele
(fig.126):

OBIECTIVELE
ECHIPA DE
NEGOCIERE

CONTACTELE

ASPECTE DE
EFICACITATE

ORGANIZARE
ACORDUL
FINAL DESFĂŞURARE

Fig. 126 – Aspecte de eficacitate ale negocierii comerciale

– compunerea şi pregătirea echipei de negociere, precum


şi a forţelor ajutătoare:
 selecţionarea membrilor echipei;
 pregătirea lor;
 stabilirea strategiei de lucru;
 simularea negocierilor.
– stabilirea obiectivelor, procesarea informaţiilor pregă-
titoare, cunoaşterea partenerilor şi pregătirea materialelor
suport, dar şi a întregului suport logistic necesar
(calculatoare, mijloace de transport, materiale de
protocol, sală de discuţii etc.);

274
– rezultatele primei întâlniri şi procesarea informaţiilor
dobândite cu această ocazie; stabilirea condiţiilor de
desfăşurare a negocierilor şi a programului de lucru;
– organizarea desfăşurării lucrărilor şi programul de
lucru:
 locul de desfăşurare;
 durata negocierii (zile, ore);
 logistica de lucru;
– desfăşurarea negocierilor:
 punerea în aplicare a strategiei de negociere;
 adecvarea tacticilor folosite;
 stabilirea modalităţilor de comportament şi de schimb;
 natura legitimităţii intereselor;
– natura şi prevederile acordului final:
 caracteristicile consensului;
 acurateţea acordului;
 natura şi caracteristicile clauzelor din context.
Succesul negocierilor comerciale se evaluează şi se apre-
ciază prin:
– natura şi volumul schimbului de valori;
– consensul asupra îndeplinirii obiectivelor;
– deschiderea sau închiderea căilor de contacte ulterioare.

6.7. Ce reprezintă miza într-o negociere comercială

Într-o negociere comercială, miza poate fi considerată


valoarea pe care negociatorii pot spera să o câştige, fiecare în parte,
dacă negocierile se încheie cu succes, şi ceea ce riscă să piardă, şi
unul şi celălalt, dacă negocierile se încheie fără succes (consens).
Miza comercială sau miza negocierii comerciale nu repre-
zintă numai o valoare, aceasta având şi alte conotaţii (fig.127):
– conotaţii psihologice:
 raportul dinte valoarea produsului negociat şi imaginea
sa influenţează atracţia pentru acceptarea sau respin-
gerea produsului;

275
CONOTAŢII
PSIHOLOGICE

CONOTAŢII MIZĂ CONOTAŢII


COMERCIALĂ FINANCIARE

MIZĂ
PERSONALĂ

Fig. 127 – Conotaţiile mizei comerciale

 subiectivismul valorii (preţul) poate avea o influenţă


mobilizatoare sau inhibantă asupra negociatorilor;
 jocul mizei (limitele de toleranţă, de negociere) are un
caracter de dualitate, în sensul că poate grăbi nego-
cierea sau poate îndepărta negociatorul; creşterea este
respingătoare, dar poate fi şi o dovadă, fiind de
încredere în propriul produs; scăderea este atrăgătoare,
dar poate constitui şi o dovadă de slăbiciune sau o
recunoaştere a calităţii scăzute a produsului;
– conotaţii financiare:
 mărirea financiară a mizei este o modalitate de prote-
jare a profitului;
 atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul sunt direct inte-
resaţi de realizarea profitului;
 rapoartele miză/preţ/ volum, miză/preţ/calitate sau
miză/preţ/ număr de produse ori de tranzacţii sunt
elemente esenţiale ale negocierii şi sunt aprig disputate
de negociatori;

276
 miza cheltuielilor adiacente (transport, ambalaj,
diverse) nu este de neglijat; şi aceasta trebuie
negociată;
 partajarea cheltuielilor adiacente este o altă miză
financiară de negociere;
 miza plăţii (modalităţi şi instrumente de plată, termene
şi valută) trebuie luată în consideraţie cu deosebită
atenţie;
 miza micilor avantaje (instruire, condiţii speciale,
consumabile, service-ul etc.) este un alt interes,
financiar pus în joc;
– miza personală:
 ţine de prestigiul negociatorului şi de satisfacţia
recunoaşterii profesionalismului său;
 din unele tranzacţii se obţin bonusuri, care trebuie
luate în calcul la negociere.
Marja de negociere se regăseşte şi în raportul de forţe al
negociatorilor, care, la rândul său, este influenţat de:
– puterea relativă a firmelor pe care negociatorii le
reprezintă (mărime, performanţă, poziţia în piaţă,
imaginea);
– autoritatea negociatorului în firmă, poziţia sa în
structură şi puterea sa de decizie;
– expertiza negociatorilor şi calităţile sale de comunicare,
negociere şi de decident;
– calităţile personale, charisma, comportamentul, atitu-
dinea, limbajul, viteza de reacţie, respectul, ştiinţa de a
asculta etc.
Raportul de forţe în care se găsesc negociatorii nu este static.
Dinamica raportului depinde de strategiile, tacticile, înţelegerea
obiectivelor şi se subordonează interdependenţei economice dintre
părţi, manifestată şi prin marja de rezervă pe care negociatorii o au
în confruntare.

277
6.8. Concluzii

1. Afacerea reprezintă un proces economic în care părţile


îşi dispută, cu şanse, intenţia de a câştiga ceva, cât mai mult şi cât
mai repede, cu cât mai puţin efort şi risc şi cu cât mai multă
inteligenţă şi satisfacţie.
2. Pentru ca schimbul de valori să se producă, trebuie să
existe următoarele condiţii simultane: două părţi, să fie
deţinătoare de valori, să considere că este de dorit sau este
potrivit să trateze cu cealaltă parte, să fie capabilă să-şi prezinte
oferta, să fie capabilă să înţeleagă oferta celeilalte părţi, să aibă
libertatea de a accepta sau refuza oferta celeilalte părţi şi să poarte
un dialog constructiv şi procedural.
3. Schimbul este un proces de creare de valori în urma
căruia fiecare parte se va găsi într-o condiţie valorică mai bună
decât înaintea schimbului.
4. Afacerea este o confruntare, un conflict de tip parte-
neriat deci şi o negociere care presupune spirit întreprinzător şi
inovaţie, precum şi cunoştinţe şi aptitudini specifice.
5. Afacerea reprezintă o activitate iterativă şi interactivă şi
se poate desfăşura după un algoritm etapizat, cuprinzând şase etape:
cunoaşterea de sine, cunoaşterea partenerului în afaceri şi a
competitorului în negociere, cunoaşterea mediului, negocierea,
concretizarea negocierii şi urmărirea realizării acordului.
6. Cunoaşterea de sine reprezintă prima etapă a algorit-
mului desfăşurării unei afaceri dar şi un preambul al negocierii şi
presupune cunoaşterea elementelor de structură ale organizaţiei,
obiectivelor, abilităţilor, posibilităţilor, intenţiilor, resurselor,
ameninţărilor, vulnerabilităţilor şi riscurilor în confruntările
din mediul concurenţial.
7. Cunoaşterea competitorului sau partenerului se
realizează din analiza comportamentului şi a cunoştinţelor acestuia,
de dorit cât mai apropiată de realitate, având avantajul completării
acesteia cu elemente de comportament intuit sau decriptat din alte

278
situaţii sau cu trăsături de temperament şi caracter manifestate în
alte confruntări.
8. Cunoaşterea mediului de afaceri este o condiţie
obligatorie pentru fiecare organizaţie şi presupune cunoaşterea şi
aprecierea evoluţiei tuturor factorilor componenţi şi determinarea
condiţiilor de siguranţă şi stabilitate (de securitate) pentru
desfăşurarea afacerilor.
9. Negocierea în mediul de afaceri reprezintă un proces de
dezbateri şi confruntări succesive, până a se ajunge la o soluţie de
compromis (mulţumeşte ambele părţi), implementată reciproc.
10. Finalizarea negocierilor în mediul de afaceri
presupune ajungerea la un acord sau, în caz contrar, la întreruperea
definitivă a negocierilor.
11. Urmărirea executării contractelor atestă faptul că
rolul părţilor continuă şi după semnarea contractului şi implică
înregistrarea contractului şi urmărirea îndeplinirii acestuia.
12. Negocierea comercială reprezintă principalul tip de
negociere în mediul de afaceri, care are ca obiect obţinerea unui
produs sau un serviciu, oferite pe piaţă pentru a fi achiziţionate în
vederea utilizării sau consumului.
13. În organizarea şi desfăşurarea negocierilor comerciale
trebuie respectate următoarele cerinţe: atitudinea de cooperare
trebuie să prevaleze atitudinii de confruntare, derularea negocierii
comerciale trebuie să se bazeze pe principiile deontologice din
afaceri, negocierea trebuie abordată constructiv, acordul încheiat
trebuie să reprezinte consacrarea juridică (responabilitatea) a
încheierii negocierii.
14. Negociatorul comercial, vânzător sau cumpărător, se
caracterizează prin: voinţă şi combativitate, confruntare, gândire
aplicativă, inteligenţă, stăpânire de sine, respect, capacitate de
analiză, cunoştinţe specifice şi capabilităţi de negociator.
15. Din echipa de negociere comercială fac parte:
conducătorul echipei, reprezentantul comercial, reprezentantul
tehnic, reprezentantul juridic şi reprezentantul financiar.

279
16. Etapele negocierii comerciale sunt: pregătirea
negocierilor – prenegocierea, desfăşurarea negocierilor şi
postnegocierea.
17. Eficacitatea negocierilor comerciale depinde de:
compunerea şi pregătirea echipei de negociere, stabilirea
obiectivelor, rezultatele primei întâlniri, organizarea
desfăşurării lucrărilor şi programul de lucru, desfăşurarea
negocierilor natura şi prevederile acordului final.
18. Miza comercială sau miza negocierii comerciale nu
reprezintă numai o valoare, aceasta având şi alte conotaţii poate fi
considerată valoarea pe care negociatorii pot spera să o câştige,
fiecare în parte, dacă negocierile se încheie cu succes şi ceea ce
riscă să piardă, şi unul şi celălalt, dacă negocierile se încheie fără
succes (consens).

280
Capitolul 7
NEGOCIERI ÎN MEDIUL
SOCIAL-POLITIC

7.1. Caracteristicile mediului social-politic

Ca sistem, societatea reprezintă un ansamblu integrat de


componente, cu diferite structuri interne şi niveluri de organizare,
structurat, la rândul său, pe mai multe subsisteme: economic,
social, administativ şi politic (fig. 128).

SUBSISTEM
ECONOMIC

S SUBSISTEM
O ANSAMBLUL
SOCIAL
C SISTEM
I SOCIAL DE
E GLOBAL
SUBSISTEM
T ADMINISTRATIV
COMPONENTE
A
T
E INTE GRAR E
SUBSISTEM
POLITIC

281
Fig. 128 – Integrarea sistemului social-politic

Constituind efectul relaţiilor şi activităţilor umane, socie-


tatea este supusă unor transformări fundamentale, ca urmare a
modernizărilor şi dezvoltărilor politice, organizaţionale, economice,
de drept, administrative şi informaţionale şi convieţuieşte într-o
permanentă dinamică, în care subsistemele şi componentele
acestora, în interacţiunea lor sistemică, devin şi se impun după
legile dezvoltării sociale.
Conform concepţiei sistemice a lui Easten (1974), sistemul
politic poate fi şi el considerat un ansamblu de elemente aflate în
relaţii structurale, constituind însă unul dintre subsistemele
sistemului social global (fig.129).
În toată această perpetuă mişcare, transformare şi schimbare,
interacţiunea dintre sistemul social global şi subsistemul politic are
o deosebită importanţă.
Intrările în sistemul politic sunt evenimente, influenţe,
cerinţe, necesităţi (de la indivizi, grupuri, asociaţii sau partide),
mişcări politice, precum şi interese, informaţii etc.
Cu elementele sale de stare, subsistemul politic prelucrează
stimulii exogeni şi creează răspunsuri (ieşiri) către sistemul social
global sub forma deciziilor sau acţiunilor politice.
.

SISTEM SOCIAL GLOBAL

EVENIMENTE SUBSISTEM DECIZII

VARIABILE DE POLITIC VARIABILE DE


INTRARE IEŞIRE

(STIMULI)
(STĂRI) (PERFORMANŢE)

REACŢII

282
Fig. 129– Sistemica subsistemului politic

Actorii şi procesele din sfera politică suferă şi determină


schimbări, uneori şi turbulenţe, într-o dinamică continuă, sub
influenţa unor elemente de reglare ante sau post eveniment. La
aceasta, se adaugă şi influenţele politice sau economice externe. În
acelaşi timp însă, în mediu, actorii sunt într-o permanentă legătură,
manifestată prin comunicare, negocieri, medieri, decizii, soluţii,
implementări şi iar negocieri.
Stabilitatea politică, unul dintre factorii care pot asigura
stabilitatea socială şi economică, impune, de asemenea, actorilor
politici, o politică de colaborare, nu de confruntare, de construcţie,
nu de dărâmare. Drept urmare, rolul negocierilor între aceştia este
deosebit de important, iar tendinţa spre consens este singura
garanţie a devenirii normale.
În acest joc (fig.130), prima poziţie o ocupă instituţia
parlamentului, ca principal for al negocierilor constructive şi al
rezultatelor apropiate de corectitudine, în favoarea populaţiei
(alegătorilor). Această afirmaţie este însă valabilă doar atâta timp
cât între populaţie şi aleşi se păstrează respectul şi responsabilitatea
implementării rezultatelor negocierii capitale, dinaintea alegerilor,
negocierea între aleşi şi alegători, între promisiuni şi exercitarea
votului.
În al doilea rând, negocierile parlament-guvern, ca
expresie a colaborării legislativ-executive, se manifestă multiplu şi
continuu atât în procesul de elaborare a legilor, cât şi în cel al
aplicării măsurilor de management economic şi cultural.
Pe locul trei al negocierii politico-sociale se situează
guvernul, ca expresie a majorităţii parlamentare, dar controlat de
parlament şi obligat să asigure implementarea politicii economice
exprimată, mai ales, prin bugete. Guvernul, ca exponent al
organizării sociale şi al deciziilor manageriale, este principala parte
a negocierilor cu celelalte forţe sociale, cetăţeni, instituţii şi
organizaţii, sindicate şi patronate.

283
În al patrulea rând, negocierile legilslativ-juridice şi
executiv-juridice reprezintă un alt element fundamental al
stabilităţii sociale, care trebuie să aibă în centru nevoile, apărarea
demnităţii cetăţeanului, cu posibilităţile de exprimare a acestuia prin
motivaţie, cultură, muncă şi solidaritate.

ALEGĂTORI
ORGANIZAŢII, NEGOCIERI
ASOCIAŢII SOCIALE
VOT
LEGI

5
1 2 3
NEGOCIERI NEGOCIERI NEGOCIERI SISTEM
ELECTORALE LEGISLATIV- ECONOMICE JURIDIC
EXECUTIV

6 4
GUVERN NEGOCIERI NEGOCIERI
ADMINISTRATIVE LEGISLATIV-
PROMISIUNI
EXECUTIV-
JURIDICE

PARLAMENT
ADMINISTRAŢIE

ALEŞI

Fig. 130 – Distribuţia negocierilor în mediul social-politic

În al cincilea rând, se pot semnala negocieri complexe şi


multiple între toate elementele sociale, între organizaţii, grupuri
de cetăţeni, categorii sociale şi profesionale, reprezentanţi ai
patronatelor, în diferite procese de învăţământ (minister,
administraţii locale, unităţi de învăţământ, profesori, părinţi,

284
studenţi, elevi), sănătate (administraţie, unităţi sanitare, mediu,
personal şi pacienţi) etc.
În fine, mulţimea negocierilor din administraţie este
impresionantă şi se desfăşoară atât în sus, de la administraţie la
guvern şi parlament, cât şi în jos, cu reprezentanţii cetăţenilor şi
cu cetăţenii (noţiunile sus şi jos nu au rol de ierarhie, ci doar de
orientare administrativă).

7.2. Actorii în negocierea politică

Întreaga societate este implicată în decizie, iar între toţi


membrii acesteia au loc negocieri pentru a decide şi a implementa
rezultatele. În acest context, politicile publice sunt realizate de toţi
cei care au legătură cu o anumită problemă politică.
Prin actori ai mediului social-politic se înţeleg atât actorii
din structura statului, cât şi cei din societate, parlament,
ONG-uri, grupuri de interese, asociaţii şi cetăţeni.
Deci actorii pot fi indivizi, grupuri, organizaţii, partide sau
instituţii.
În funcţie de interesele sociale şi individuale, actorii din
mediul social-politic pot fi împărţiţi în cinci categorii (fig.131):
– oficialii aleşi – politicienii care participă la elaborarea şi
implementarea politicilor publice atât la nivel central, cât
şi local, formând:
 legislativul şi
 executivul;
– funcţionarii publici – ca elemente executive, în
principal, dar şi ca elemente consultative atât pentru
legislativ, cât şi executiv;
– grupurile de interese – care pot pune la dispoziţia legis-
lativului, executivului şi cetăţenilor expertiză, resurse
financiare şi informaţii;
– organizaţiile – sociale, politice şi apolitice, profesionale
şi nonprofesionale, de toate tipurile şi structurile, care
contribuie la ordine, organizare, orientare, au preocupări
285
de utilitate şi creştere, de expertiză şi cercetare, dar şi de
oponenţă şi parteneriat, într-un echilibru social absolut
necesar;
– mass-media – ca arbitru şi filon informaţional, analitic,
critic, orientativ, susţinător şi participant direct;

LEGISLATIV

OFICIALI
ALEŞI
EXECUTIV

FUNCŢIONARI
PUBLICI
CETĂŢENI

ACTORI GRUPURI DE
INTERESE

ORGANIZAŢII/
ASOCIAŢII

MASS-MEDIA

Fig. 131 – Actorii mediului social-politic

O altă categorie a actorilor în mediul politic are în vedere


stricta apartenenţă la politic, din punctul de vedere al acţiunii şi se
referă la existenţa ca actori politici a (fig.132):
– instituţiilor politice, prin intermediul cărora se exercită
puterea (statul şi partidele politice);
286
– organizaţiilor politice, care sunt constituite din grupuri
formale şi informaţionale, reprezentând categorii sociale
mai largi şi exercitând influenţe, presiuni, propagandă sau
agitaţii în favoarea sau în defavoarea partidelor politice
cu acces la conducerea statului; se pot manifesta şi

INSTITUŢII
POLITICE

ACTORI ORGANIZAŢII
POLITICI PSIHOLOGIE
POLITICE
INDIVIDUALĂ

COMUNITATEA
CONŞTIINŢĂ
CONŞTIINŢEI
POLITICĂ

STRUCTURALITA-
TEA CONŞTIINŢEI

independent, pe a treia cale, în jurul unui lider, a unor


interese de grup vizibile sau reprezentând un partid în
formare;
Fig. 132 – Actorii politici

– conştiinţei politice, ca o manifestare atitudinală, depin-


zând de:
 psihologia individuală politică – determinată de
cunoştinţe limitate, interese locale sau insuficient
definite, interese politice minore şi norme cu aplicaţii
reduse sau lipsite de eficacitate, precum şi sentimente
politice gregare, iar uneori chiar primitive;
 comunitatea conştiinţei politice – dominată de
cunoştinţele politice relativ stabile, interese comune de
287
grup, norme politice experimentate, însuşite şi susţi-
nute de grup;
 structuralitatea conştiinţei politice, bazată pe o
concepţie politică unitară şi stabilă, concretizată într-o
doctrină politică operaţională şi în norme experi-
mentate şi acceptate.
Această categorisire nu separă evidenţierea cetăţeanului ca
beneficiar şi subiect al politicului, ci îl include în toate cele trei
categorii: ca participant şi beneficiar al structurilor instituţiilor şi
organizaţiilor politice, precum şi ca susţinător şi creator al
conştiinţei politice. În ceea ce priveşte negocierile, instituţiile şi
organizaţiile politice se constituie în părţi şi negociază între ele, dar
şi cu persoanele care le compun, în timp ce conştiinţa politică este,
de multe ori, obiect al negocierii sau parte a intereselor politice
negociate.
Partidele politice pot face parte atât din instituţii, dacă se
află la guvernare, cât şi din organizaţii ca părţi ale acestora în
diferite alianţe sau convenţii. Facem precizarea că prin partid
politic înţelegem o grupare de persoane, pe baza liberului
consimţământ, cu acţiune pragmatică, conştientă şi organizată
pentru dobândirea sau menţinerea puterii politice în cadrul unui
guvern. Acestea se constituie, de regulă, în jurul unei ideologii şi îşi
construiesc o doctrină, parte componenetă a conştiinţei politice
structurate a societăţii din care acestea fac parte.

7.3. Esenţa negocierilor politice

Prin negociere politică se înţelege orice negociere de


putere, indiferent de domeniul şi nivelul în care apare puterea ca
obiect supus negocierii.70
Obiectul negocierii politice reprezintă expresia unor
interese de putere referitoare la obţinerea, menţinerea sau

70
DEAC, I., op.cit. pag. 30
288
exploatarea puterii politice pe care partidele aflate în negociere şi-o
dispută.
Interesele de putere sunt deosebit de diversificate, de la
supremaţia legislativă şi guvernare, până la participarea la acţiuni şi
demonstraţii publice ori definiri şi afilieri la doctrină, tactici, norme
şi percepte politice. Fiecare interes poate fi definit ca obiectiv al
negocierii, dar legătura nu este neapărat biunivocă, existând multe
situaţii când un obiectiv cumulează mai multe interese sau când
obiectivul vizează doar o parte a unui interes.
Jocul obiective – subobiective, în corespondenţă cu
interesele părţii care le vizează, este deosebit de complex, poate ţine
loc de strategia de negociere sau de obiectul negocierii şi depinde
de forţele şi poziţiile părţilor, de resursele alocate şi de timpul
operaţional la dispoziţie.
Părţile în negocierile politice pot fi persoane, familii,
grupuri de persoane, comunităţi, grupuri de interese, asociaţii,
organizaţii, instituţii şi partide politice în virtutea faptului că
drept negociere politică poate fi considerată oricare din acţiunile de
comunicare în care se deleagă dreptul fundamental al per-
soanelor de a-şi gestiona şi exercita voinţa prin transformarea
intenţiilor în fapte.71
Negocierile politice se organizează şi se desfăşoară direct
între părţile interesate şi care au convenit să participe la negociere,
dar şi între reprezentanţii acestora abilitaţi şi împuterniciţi printr-o
delegare de putere conform unei condiţionări responsabile. Acest
lucru se produce deoarece celui căruia i se asociază puterea (i se
atribuie responsabilităţile) i se distribuie o serie de responsabilităţi,
care trebuie îndeplinite conform atribuirii conferite.
În negocierile politice, părţile se diferenţiază de celelalte
părţi participante la alte tipuri de negocieri şi datorită faptului că
tipul părţii care participă la negociere este mai important decât tipul
competitorului; de aceea, pentru buna desfăşurare a negocierilor
politice este necesar să se ţină seama de ambele categorii de tipuri,

71
DEAC, I., op.cit. pag. 31
289
participante atât la pregătirea negocierii, cât şi la desfăşurarea
acesteia.
Tipurile părţilor angajate în negocierile politice pot fi
(fig.133):
– o uniune de state;
– un stat;
– o organizaţie multinaţională;

STAT
ORGANIZAŢIE
MULTINAŢIONALĂ
UNIUNE DE
STATE

ORGANIZAŢIE
REPREZENTATIVĂ
TIPURI
PĂRŢI
FORŢE
POLITICE

ORGANIZAŢII
ALEGĂTORI

SINDICATE

INSTITUŢII PATRONATE
GUVERNAMENTALE

Fig. 133 – Tipurile părţilor angajate în negocieri politice

290
– o organizaţie reprezentantă a unei idei politice, a unei
tendinţe de aplicare globală a unui drept ori a unei
năzuinţe, a unor interese zonale, a unor practici
religioase, a unei categorii de persoane, a sindicatelor,
patronatelor, lucrătorilor din ramura …, producătorilor de
…, studenţilor, cercetătorilor etc.;
– forţe politice (uniuni, partide, organizaţii);
– forţe sindicale;
– forţe patronale;
– instituţii guvernamentale;
– organizaţii ale alegătorilor sau categoriilor de angajaţi.
Tipurile de competitorii în negocierile politice pot fi (fig. 134):

COMPORTAMENT

COMPETITORI REPREZENTARE

ABILITARE

Fig. 134 – Criteriile tipurilor de competitori

– după comportament:
 prietenos;
 vorbăreţ;
 impulsiv,
 ezitant;
 cumpătat;
 tăcut;
 închis;
 circumspect;

291
 temporizator;
 nemulţumit;
 cu prejudecăţi.
– după reprezentare:
 reprezentant al tipurilor de părţi;
 abilitat pentru a reprezenta un tip de parte;
– după nivelul abilitării:
 împuternicit pentru a lua decizii;
 împuternicit pentru a pregăti o decizie;
 împuternicit pentru a pregăti şi organiza negocierile.
Este necesar de subliniat faptul că în negocierile politice,
părţile competitoare avansează, de cele mai multe ori, promisiuni
pentru o anumită durată de timp, în schimbul încrederii, susţinerii
sau participării la manifestările politice organizate de partea care
promite.
Campaniile electorale reprezintă un bun prilej pentru
negociere între actorii politici: partide, candidaţi, electori. Negoci-
erile politice din campaniile electorale se înscriu în multitudinea
procedurilor şi ritualurilor configurate la nivel naţional.
Dacă demersurile şi practicile de comunicare se desfăşoară
la vedere, negocierile au, în afară de latura deschisă, şi o latură
confidenţială, care poate rămâne confidenţială sau poate fi adusă la
cunoştinţa opiniei publice la nivel de rezultate.
La orientarea negocierilor în campaniile electorale se ţine
seama de următoarele elemente (fig.135):
– determinarea statutară – condiţia fundamentală care
impune obiectul, obiectivele, atitudinea şi compor-
tamentul negociatorilor; de asemenea, tot prevederile
statutare îngrădesc sau lărgesc spaţiul concesiilor şi al
schimbului reciproc;
– psihologia motivaţiei, care impune comportamentul,
obiectivele şi evaluarea rezultatelor, precum şi pro-
cedurile de implementare a rezultatelor;
– interactivitatea comunicaţională – strict determinată de
politic, deşi se poartă în jurul intereselor actorilor şi poate

292
duce la:
 determinarea aparteneneţei la grupări de interese
sau la organizaţii politice;
 strategia naţională, care orientează întreaga campanie
de negocieri, deşi local pot apărea problematici
specifice, uneori chiar contrare.

DETERMINARE
STATUTARĂ

ELEMENTE
PSIHOLOGIA
DE MOTIVAŢIEI
ORIENTARE

DETERMINARE
APARTENENŢĂ
INTERACTIVITATE
COMUNICAŢIONALĂ

STRATEGIE
NAŢIONALĂ

Fig. 135 – Elementele orientării negocierilor în campania electorală

Negocierile politice, în general, şi cele din campania


electorală, în special, sunt direct influenţate de mişcarea actorilor
politici, într-un mediu competitiv determinat de susţinători, opinia
publică şi mass-media. Şi în aceste negocieri, strategiile, tacticile şi
tehnicile generale sunt larg utilizate, dar se impun însă şi elemente
personalizate, dar şi non-raţionale, care influenţează, uneori, decisiv
negocierile şi, mai ales, rezultatele.
Pentru a întregi imaginea negocierilor politice şi a le deosebi
şi mai clar de celelelte categorii de negocieri (comerciale, de drept
sau informaţionale) trebuie subliniat faptul că în negocierile politice
rezultatele depind mai mult de voinţa părţilor, decât în alte
negocieri, reflectând însă (fig.136):
293
– factorii de influenţă;
– procesul de negociere;

FACTORII DE INFLUENŢĂ
CULTURA
PERSONALITATEA
PUTEREA DE NEGOCIERE
ADRESABILITATEA NEGOCIERII

PROCESUL DE NEGOCIERE:
PREGĂTIREA (STUDIUL SITUAŢIEI,
MEDIULUI, CONJUNCTURII, OBIECTU-
LUI, OBIECTIVELOR, OFERTEI).

REZULTATE

NEGOCIEREA PROPRIU–ZISĂ:
(LEGITIMITATEA CONFLICTULUI,
COMUNICAREA, ARGUMENTAREA,
OBIECŢIILE, CONCESIILE, ACORDUL).

CONDIŢIILE NEGOCIERII
OBIECT, MARJA, SOLUŢII, FORŢE,
INTERESE
MANDAT • STRATEGIE
ORDINE DE ZI • TACTICI
ECHIPĂ • ATITUDINE
PERSONALITATE • REPLIERE
LOC • ACORD

– condiţiile de negociere.
Fig. 136 – Condiţionările rezultatelor
negocierii politice

Negocierile politice se pot încheia cu sau fără acorduri


scrise, prin convenţiii sau înţelegeri verbale, datorită faptului că
negocierile politice pot viza obiective punctiforme, (participare la
vot, la aderarea dintre, susţinerea pentru legea …), precum şi

294
deschideri doctrinare sau acţionale de mare anvergură (preocupare
de guvernare, susţineri în parlament, strategii de alegeri locale sau
parlamentare etc.), urmând ca pentru fiecare aspect să se încheie şi
să se perfecteze acorduri separate.
Rezultatele negocierilor politice sunt trecătoare, perisabile,
schimbătoare şi, de aceea, ele sunt susceptibile a fi modificate sau
repudiate.

7.4. Raporturile dintre principiile fundamentale ale


negocierii şi desfăşurarea şi finalizarea negocierilor
politice

Principiul schimbului reprezintă primul principiu de bază


al negocierilor şi se rezumă la dubla victorie a părţilor care, pentru
a-şi atinge obiectul, fac schimb de valori.
În negocierile politice, obiectul şi obiectivele negocierii par
a fi mai difuze sau mai puţin concretizate; de aceea, formula câştig-
câştig este mai greu de definit, transformându-se, de cele mai multe
ori, în dă-mi acum şi o să-ţi ofer şi eu ceva, evident mai târziu, după
ce puterea îşi îndeplineşte responsabilităţile.
Conform acestui principiu, legitimitatea intereselor este
fundamentală şi trebuie, cu atât mai mult, respectată şi în
negocierile politice, deoarece reciprocitatea şi corectitudinea sunt
cheia stingerii conflictului de interese între părţi. În acelaşi timp
însă, în negocierile politice, acolo unde valorile, deşi mai difuze,
sunt mai uşor de partajat între părţi, convingerea potrivit căreia mai
mult pentru o parte înseamnă mai puţin pentru cealaltă parte
trebuie reconsiderată. În negocierile politice obiectul poate fi
comun, poate aparţine în egală măsură părţilor sau poate fi realizat
împreună.
Sinceritatea, angajamentul, respectul, legitimitatea şi dorinţa
de conses trebuie să guverneze principiul schimbului în negocierile
politice.
Principiul reciprocităţii se adresează, în primul rând, legiti-
mităţii părţilor faţă de interesele sau conflictele negociate, ceea ce în
295
negocierile politice se referă nu numai la tranzitivitatea intereselor,
ci, mai ales, la acceptarea acestora de către competitori. De aceea,
efortul principal al negociatorilor politici se îndreaptă spre
încercarea de a lămuri competitorul asupra intereselor real
exprimate şi a încerca partajarea acestora, în vederea acceptării lor
şi de către acesta.
Având în vedere că, în general, valorile de schimb sunt mai
puţin reliefate, obiectul negocierilor politice se apropie mai mult de
confruntarea în jurul unor drepturi sau abilitări pe care fiecare se
consideră că trebuie să le posede de drept sau să le exercite. De
pildă, în negocierile guvernamentale dintre guvern şi ceilalţi
competitori ai mediului social-politic, cedarea prerogativelor este
greu de acceptat că poate fi negociată; de aceea, negocierile se
îndreaptă mai mult spre partajarea execuţiei şi a abilitărilor pentru
execuţie. În astfel de negocieri, cheia succesului constă în
înţelegerea obiectivelor celeilalte părţi şi în colaborarea spre
atingerea acestora, dacă ele au fost însuşite şi există convingerea
acţiunii pentru atingerea lor.
Negocierile care stau sub semnul principiului reciprocităţii
sunt cele ce se poartă între patronat şi sindicate, dar şi între membrii
unor grupuri sau organizaţii politice şi, mai ales, ar trebui să fie
între membrii aceluiaşi partid.
Principiul preemţiunii consacră necesitatea desfăşurării
negocierilor înainte de atingerea obiectului sau de implementarea
rezultatelor.
În negocierile politice, principiul preemţiunii nu are
particularităţi de aplicare. Totuşi, trebuie să subliniem faptul că
negocierea politică nu mai poate fi de actualitate dacă se desfăşoară
după ce obiectul a devenit caduc sau şi-a schimbat radical relevanţa.
Ce să negociezi cu alegători după ce s-a desfăşurat votul? Ce să
mai negociezi cu guvernul după ce proiectul legii acestuia a fost
depus la parlament sau după ce Ordonanţa de Urgenţă care
consfinţeşte atingerea obiectului negocierii a fost publicată în
Monitorul Oficial?

296
Oportunitatea negocierii, supusă principiului preemţiunii, se
mai analizează şi în sensul că negocierile trebuie planificate atunci
când interesul pentru obiectul acestora este major şi când, lucru
deosebit de important, părţile sunt pregătite, iar timpul de negociere
nu este presant. Ultimatumul, ca timp, într-o negociere este expresia
dictatului, a poziţiei de forţă şi el încalcă grav principiile
schimbului, reciprocităţii, abilitării şi acordului.
Principiul listei de criterii are o importanţă majoră în
negocierile politice, acolo unde obiectele negocierilor trebuie clar
definite, unde obiectivele şi subobiectivele trebuie puse de acord şi
acceptate reciproc, unde părţile trebuie să-şi respecte legitimităţile şi
unde forţa şi puterea trebuie să se manifeste prin inteligenţă,
argumentaţie, soluţii şi concesii.
Lista criteriilor trebuie să cuprindă elemente care să carac-
terizeze natura şi conţinutul dezacordurilor, tendinţele conflictului
de interese şi algoritmii de negociere.72
Criteriile stabilite şi acceptate dau garanţia manifestării
dorinţelor de negociere şi devin principii obligatorii a fi respectate
în timpul negocierii. Aceste criterii pot fi de la simple elemente
convenite, până la algoritm, protocoale, proceduri, coduri sau
chiar legi.
Având în vedere importanţa determinării unui cadru criterial
acceptat de negociere, definirea criteriilor se poate transforma într-o
negociere, având drept obiect stabilirea şi acceptarea criteriilor.
Deşi criteriile au fost acceptate de principiu, acestea nu pot fi
îngheţate, suferind pe timpul negocierii amendamente şi chiar
schimbări de fond. Important este ca acest principiu fundamental să
fie recunoscut şi acceptat ca atare, având o mare importanţă asupra
stabilirii poziţiilor de negociere ale celor două părţi, precum şi
asupra stabilităţii mediului de negociere.
Aplicarea corectă a principiului preemţiunii asigură negocie-
rilor un climat de desfăşurare constructiv, garanţia respectului
reciproc, a recunoaşterii obiectivelor negocierii şi a legitimităţii
părţilor asupra interselor conflictuale comune.
72
DEAC, I., op.cit. pag. 21
297
Lista criteriilor îngrădeşte manifestarea poziţiei de forţă,
utilizarea tacticilor de inducere în eroare şi manipulare, tehnicilor de
presiune şi derutare şi impune o conduită deontologică, etică şi
profesională.
Principiul acordului şi al abilitării reprezintă două
principii de bază ale negocierii, care pentru negocierile politice sunt
mai greu de partajat, având în vedere fluiditatea convenţiilor şi
acordurilor, precum şi precaritatea unor abilitări. În afara acestor
elemente, relativ confuze, acordul şi abilitarea în negocierile
politice se manifestă într-o strânsă legatură organizatorică şi de
reprezentativitate, fiind garanţia încrederii între părţi.
Chiar dacă motivaţiile aplicării acestor principii sunt mai
dificil de exprimat, respectarea materializării lor este obligatorie,
dacă se doreşte să se continue relaţiile dintre competitori. Subliniem
faptul că, în negocierile politice care au la bază orientări strategice,
satisfacţia rezultatului imediat trebuie să fie complementară
satisfacţiei continuării relaţiilor şi chiar a îmbunătăţirii acestora.
Acordurile în negocierile politice pot avea şi putere juridică,
dar abrogarea lor este mult mai prezentă decât în alte tipuri de
negocieri (comerciale şi de drept), cu atât mai mult cu cât abilitările
celor ce le-au semnat devin perisabile sau sunt contestate.
Menţionăm faptul că atunci când vorbim de abilitări în
negocierile politice, la fel de importantă ca reprezentativitatea,
trebuie să fie şi calificarea celor care negociează în domeniul
respectivelor negocieri.
În negocierile politice, mai mult decât în alte tipuri de
negocieri, capacitatea de negociere este direct asimilată cu puterea,
tăria şi câştigul manifestate după negociere, iar reprezentativitatea şi
strategia - cu talentul de a forţa partea oponentă să-ţi accepte
criteriile, dorinţele sau ideile.
Amprenta asupra rezultatului, sub forma unei formule sau a
unei interpretări recunoscute (cu drept de autor) poate constitui, în
negocierile politice, recunoaşterea largă a succesului, deşi poate că
rezultatele în sine nu confirmă sau nu justifică această apreciere.

298
Indiferent de aparenţă, rezultatele negocierilor politice se
pun mai greu în evidenţă, uneori îşi pierd adevărata importanţă în
timp, din cauza faptului că alte evenimente devin mai importante şi,
de aceea, este deosebit de important să se revină asupra lor.
O importanţă deosebită în acest joc, care poate fi şi de
imagine, dar nu numai, o au mijloacele de informare care, dacă sunt
opozante, diminuează importanţa negocierii şi o pot duce chiar în
derizoriu. Se deschide astfel, în negocierile politice, o altă rundă de
negocieri, cu dublă sau triplă partidă, în care explicaţiile şi
răspunderile asumate pot influenţa decisiv rezultatele.

7.5. Strategiile în negocierile politice

Conflictele politice sunt deosebit de acute, uneori chiar


ireconciliabile, şi afectează un număr însemnat de persoane,
organizaţii sau state.
Conflictele dintre sindicate, patronate şi guverne sunt
perpetue, fiind generate de interese aproape contrarii, afectează un
număr mare de persoane, se manifestă de pe poziţii beligerante şi cu
putere deosebită, agresivă şi acută şi adeseori se desfăşoară în
situaţii de criză sau în situaţii de stagnare relativă a dezvoltării,
având o aplicabilitate de lungă durată.
Zona intereselor este şi ea diferită, iar comunitatea acestora
este un domeniu, de cele mai multe ori, de viitor, de prevenţie.
Diversiunile şi conflictele între etnii se manifestă istoric, iar
tratarea acestora prin negociere este şi dificilă şi îndelungată.
Implementarea rezultatelor necesită măsuri structurale, de cultură,
de acceptare, de reaşezare a poziţiilor, de neutilizare a forţei şi, de
asemenea, sunt gândite pentru perioade mai îndelungate de timp, în
scopul prevenţiei repetării unor nenorociri.
Un exemplu edificator în acest domeniu îl reprezintă feno-
menul iugoslav, în care naţiunile şi-au căpătat independenţa atât
prin tratativele armelor, cât şi prin negocieri îndelungate (Serbia-
Muntenegru), cărora le mai trebuie încă mulţi ani pentru
299
implementarea rezultatelor convenite sau impuse şi acceptate cu
oarecare reciprocitate.
Interesele teritoriale sau de dominaţie ale statelor s-au
estompat treptat şi s-au transformat în interese comerciale sau de
influenţă politică, de impunere a unei dorinţe democratice ca
instrument al aplanării conflictelor şi convieţuirii în zonă sau pe un
anumit segment de piaţă ori de influenţă politică.
Larga perioadă a negocierilor din Orientul Mijlociu, dintre
Israel şi lumea arabă, încă nu s-a încheiat, deşi s-au făcut paşi mari
pentru a asigura o pace relativă, şi va continua sub diferite forme
încă o lungă perioadă de timp.
Din acest punct de vedere se impune o politică de
prevenţie, de asigurare a priorităţii tratării conflictelor latente sau
cu izbucnire iminentă, precum şi de implementare oportună şi
eficace a rezultatelor negocierii. Implementarea acestora ar putea
constitui chiar ea însăşi o strategie de organizare şi desfăşurare a
negocierilor politice.
Strategia de prevenţie poate avea patru aspecte principale
(fig:137):
– studiul aprofundat al cauzelor, naturii şi particula-
rităţilor conflictelor, care urmează a fi tratate prin
negocieri şi stabilirea legitimităţii asupra conflictelor,
reprezentativităţii, zonelor de interes şi marjelor de
negociere, precum şi a schimbului de valori posibil a fi
asigurat;
– aşezarea la baza tratării conflictelor a regulilor
democraţiei, a respectului pentru drepturile omului, a
pluralismului universal, diferenţelor de cultură, religie şi
organizare socială, precum şi a situării pe poziţii de
respect şi egalitate în legitimitatea intereselor;
– considerarea nu numai a intereselor externe, ci şi a
celor interne, a structurilor şi organizaţiilor care privesc
divers conflictul şi militează, în consecinţă, pentru
anumite modalităţi de tratare;
300
– implicarea transformaţională în prevenţie - implică o
serie de prenegocieri pentru realizarea alianţelor
militante, o structură de negociere diversă şi definirea şi

STUDIU APROFUNDAT

REGULI

ASPECTE
STRATEGICE

CONSIDERAREA
INTERESELOR

CONTRACT TIP

asigurarea legitimităţii acestor alianţe.


Fig. 137 – Aspectele strategice ale prevenţiei

Prevenţia trebuie să se bazeze pe cultivarea încrederii


reciproce, pe eliminarea respingerilor sau impunerilor unilaterale,
pe preîntâmpinarea fricii şi a inferiorităţii, pe respectul şi dreptul la
negociere al părţilor aflate în conflict. Prevenţia ţine mai puţin
seama de inovaţii şi aduce pe primul plan responsabilităţile pentru
pace, dezvoltare şi colaborare.
Ţinând seama de raporturile dintre evenimente şi părţi, de
reprezentativitatea şi pregătirea echipelor, de multitudinea,
acuitatea, oportunitatea sau întinderea în timp a obiectivelor de
negociere, strategiile în negocierile politice, în afara obiectivelor
numite clasice, vizează (fig. 138):
– detaşarea de acţiune realizează un cadru mai larg de
răspunsuri şi permite celeilalte părţi să se detaşeze de

301
unele priorităţi sau presiuni; totuşi extinderea perspectivei
poate aduce după sine tipuri particulare de presiuni: ce va
zice comunitatea despre tine, cum te vor judeca ceilalţi
parteneri, cum vei explica rezultatele membrilor coaliţiei

DETAŞAREA DE
ACŢIUNE

PERSPECTIVA
VIITORULUI
OBIECTIVE

NEIMPLICAREA

SOLUŢIA
JUSTIŢIARĂ

care ar putea fi contra etc.;


Fig. 138 – Obiectivele specifice negocierilor politice

– perspectiva viitorului asigură un cadru mai larg de


negociere şi de implementare a rezultatului, dar şi o altă
perspectivă de evidenţiere a oportunităţii acestuia; acest
mod de a privi negocierile poate asigura părţilor o
oarecare detaşare de presiunea momentului şi poate crea
impresia că în viitor lucrurile se pot schimba în bine, iar
importanţa hotărârilor nefavorabile se poate estompa sau
diminua; de asemenea, perspectiva viitorului micşorează
încărcătura istorică, reducând importanţa evenimentului
şi deci presiunea acestuia asupra negociatorului;
– neimplicarea, ca formă de detaşare faţă de context,
asigură părţilor o oarecare libertate de mişcare, o detaşare
de presiunea momentului, precum şi posibilitatea de a

302
găsi alte căi de negociere ori de apropiere a poziţiilor de
negociere; ideea nu este de a uita şi nici de a continua,
ideea este de a avea posibilitatea de manevră, de
desprindere de o situaţie explozivă sau închisă şi de a
descoperi noi căi de menţinere a contactului şi de
continuare a negocierilor;
– proiectarea unei soluţii justiţiare, ca rezultat al
negocierii, reprezintă o cale de detaşare de la presiunea
directă a subiectului şi mutarea responsabilităţii în
domeniul justiţiei, unde relaţiile au altă marjă de
negociere, altă relevanţă informaţională, precum şi altă
viziune asupra viitorului acesteia; pornind de la aşa-
zisa egalitate în faţa legii, obiectivele negociate capătă
o altă structură, o altă arhitectură de soluţie bazată nu
pe simpla înţelegere, ci pe o normă recunoscută şi
acceptată.
Mai mult decât în alte tipuri de negocieri, în negocierile
politice strategiile au rol determinant, mai ales ţinând seama de
preocupările părţilor pentru a continua relaţiile declanşate sau
consolidate prin negocierea în cauză. Drept urmare, strategiile
negocierilor politice depind, în primul rând, de raportul dintre
interesele de a atinge obiectul negocierii şi de a păstra şi consolida
relaţiile dintre părţi şi apoi de celelalte elemente: personalitatea
echipelor de negociere, raportul de forţe, timpul operaţional şi
interesele la dispoziţie.
Ţinând seama de această particularitate, strategiile
negocierilor politice pot fi: ofensive sau defensive, directe sau
indirecte, deschise sau închise, cu răspuns simetric sau asimetric,
precum şi fără acord sau cu acord parţial sau total.
Abordarea unei strategii ofensive vizează atât atingerea
obiectivului negocierii, cât şi păstrarea sau consolidarea relaţiilor
dintre părţi. Ofensiva se referă la acţiunea directă la dreptul de
initiativă, la argumentare, la orientarea negocierilor, la înlăturarea

303
temerilor şi chiar, în mare măsură, la conţinutul acestora.
Ofensiva nu trebuie confundată cu impunerea, cu manifestarea
forţei şi puterii, cu abordarea unilaterală şi nici cu ideea
concesiilor unilaterale. Caracterul ofensiv al negocierilor politice
nu poate exclude aplicarea principiilor de bază ale schimbului de

OFENSIVĂ
DIRECTĂ

DEFENSIVĂ INDIRECTĂ

STRATEGII ÎNCHISĂ DESCHISĂ

FĂRĂ ACORD ASIMETRICĂ

SIMETRICĂ
CU ACORD

valori, reciprocităţii, listei de criterii şi al acordului.


Fig. 139 – Tipuri de strategii

În ceea ce priveşte abordarea deschisă şi directă, aceasta


este recomandabilă părţilor în negociere, care au un obiectiv şi o
poziţie clară, îşi cunosc foarte bine competitorii, au pregătit
corespunzător negocierea, iar întreaga argumentare este imbatabilă.
304
Din păcate, în istoria negocierilor politice, strategiile
indirecte, închise şi asimetrice sunt mai des întâlnite şi se manifestă
în situaţiile în care forţele sunt dezechilibrate, când negocierile sunt
purtate în situaţii de criză, când părţile nu se respectă reciproc şi nu
au încredere una în cealaltă, ori când alte runde de negocieri s-au
soldat cu eşec sau au fost ignorate după finalizare, încălcându-se
acordurile încheiate sau neimplementându-se rezultatele convenite.
Aroganţa, emfaza şi autoritarismul sunt şi ele prezente în
strategiile negocierilor politice, dar istoria a pedepsit de fiecare dată
pe aceia care s-au manifestat astfel. Îngrijorător este faptul că astfel
de trăsături se regăsesc şi în negocierile dintre instituţiile politice şi
este demnă de menţionat forma de întrerupere a negocierilor dintre
parlament şi guvern prin asumarea răspunderii guvernului faţă de un
anumit proiect de lege. Această formă de manifestare,
constituţională, a guvernului nu respectă nici un principiu de bază al
negocierii, pentru că în urma moţiunii de cenzură, ca formă de
manifestare a parlamentului, obiectivele negocierii rămân tot
disjuncte şi neacceptate, chiar dacă implementarea rezultatelor
devine un drept legal. Reamintim că scopul negocierilor, cu atât
mai mult al celor politice, este consensul şi nu rezultatul în sine.
Ca formă de orientare şi organizare a negocierilor politice
strategia poate fi construită73 astfel (fig. 140):
– stabilirea obiectului şi a obiectivelor negocierii priveşte
dorinţele şi interesele politice care trebuie atinse, precum
şi aşteptările în măsura în care obiectul şi obiectivele
negocierii sunt atinse; performanţele sau aşteptările
pentru obiective vizează mai puţin valoarea absolută şi,
de regulă, sunt concretizate în manifestări, sprijin sau
elemente de cultură şi conştiinţa politică (psihologică sau
structurată);
– identificarea mijloacelor şi instrumentelor utilizate pe
timpul negocierii atât de echipa proprie, cât şi de competitor;
– determinarea etapelor şi acţiunilor de desfăşurare a
negocierilor, astfel încât obiectivele să poată fi stabilite şi
73
SOUNI, H., op. cit. pag.114
305
încadrate în timp, cu resurse adecvate şi tactici
corespunzătoare;
– căutarea tacticilor şi tehnicilor, care să asigure eficienţa
acţiunilor;
– simularea şi managementul acţiunilor;

OBIECT ŞI MIJLOACE ŞI
OBIECTIVE INSTRUMENTE

ETAPE ŞI
COMPONENTE ACŢIUNI
STRATEGICE

TACTICI ŞI
VARIANTE DE TEHNICI
REPLIERE
MANAGEMENTUL
ACŢIUNILOR

– ritmul desfăşurării şi variantele de repliere.


Fig. 140 – Elementele strategiei negocierilor politice

Un exemplu de stabilire şi aplicare a liniilor strategice într-o


negociere politică îl poate constitui acţiunea statului român pentru
aderarea la UE.
Din analiza negocierilor României de aderare la UE, se pot
desprinde câteva elemente care ne permit reliefarea unor
caracteristici ale negocierilor politice aplicate la negocierile dintre
România şi UE.
Nu vom întreprinde o analiză politică a acestor negocieri şi,
mai puţin, a rezultatelor obţinute, referindu-ne doar la modalităţile
tehnice şi organizatorice edificatoare în contextul acestei lucrări:

306
– după alegerile din anul 2000, noul guvern al României
a stabilit o măsură organizatorică importantă pentru
accelerarea şi profesionalizarea negocierilor de aderare –
înfiinţarea Ministerului Integrării Europene şi a Dele-
gaţiei Naţionale pentru Negocierea Aderării României la
UE; în acest fel, structural şi organizatoric, s-a asigurat,
pe de o parte, reprezentativitatea, abilitarea şi legitimi-
tatea delegaţiei la negocieri, iar, pe de altă parte,
organizarea şi participarea la negociere cu o pregătire
naţională, adecvată şi profesională;
– abordarea sistemică şi integrată a fenomenului negocierii,
prin stabilirea unei noi strategii de negociere a României
la UE;
– abordarea strategică a negocierilor a impus o nouă linie
directoare, de mare forţă, referitoare la abordarea cu
prioritate a celor patru capitole ale libertăţii funda-
mentale: libera circulaţie a persoanelor, mărfurilor,
serviciilor şi capitalului;
– susţinerea negocierilor prin acţiuni interne de
restructurare economică şi bugetară, care au anticipat
implementarea unor rezultate ale negocierii;
– orientarea spre abordarea graduală a unor capitole şi
prevederi cu impact major în bugetul României;
– asigurarea unei convenţii între Guvernul României şi
partenerii sociali, partidele politice şi comisiile
parlamentare pentru a asigura girul soluţionării interne a
negocierilor cu UE şi a legitimităţii reprezentativităţii
delegaţiei române;
– tactica principală a negocierilor purtate de delegaţia
română a constatat în abordarea preponderent
cantitativă a negocierilor, pentru a conserva paşi concreţi
în negociere şi a avea o imagine clară şi precisă asupra
rezultatelor negocierii şi a măsurilor necesare pentru
implementarea acestora;

307
– ajustarea direcţiilor strategice în funcţie de noile
cerinţe ale UE şi de consolidările interioare; pentru
implementarea noilor ajustări, delegaţia română a folosit
două tactici principale constructive: cea a paşilor
mărunţi sau a rezolvării unor părţi din obiectul
negocierii, dublată de tactica garanţiilor unilaterale
asupra implementării constructive a rezultatelor deja
convenite;
– semnarea în 25 aprilie 2005, la Luxemburg, a Tratatului
de aderare la UE, bază a procesului de ratificare a aderării
României la UE, până la 01.01.2007.

7.6. Caracteristicile negociatorilor politici

Promovând negocierea, oamenii fac proba unei încrederi


reciproce într-un set de calităţi atât proprii, cât şi ale
interlocutorului, respingând adversitatea, ura, violenţa şi tentaţia
dominanţei faţă de celălalalt.74
Din acest punct de vedere, normele după care se desfăşoară
negocierile trebuie acceptate, considerate legitime şi aplicabile în
raportul ordinii şi al colaborării subiecţilor, în sensul determinării
problemelor reale ale societăţii şi al rezolvării lor prin consultări şi
negocieri.
Definitoriu apare, în desfăşurarea cu succes a negocierilor,
aspectul moral şi profesional, deontologic şi constructiv, al
respectului reciproc şi al legitimităţii, ca parte şi ca interese.
Ca urmare, calităţile şi tarele negociatorilor devin esenţiale în a
influenţa sensul şi succesul negocierii, fapt recunoscut şi de
L. Bellinger care afirma că maturitatea unei persoane, capacitatea
ei de a se concentra asupra problemei şi de a se stăpâni 75sunt
elemente care pun decisiv amprenta pe mersul negocierii.
În raport de responsabilităţile sale, fiecare participant la
74
ZĂPÂRŢAN, L.,P., op.cit. pag. 12
75
ZAPÂRŢAN, L.,P., op. cit., pag. 15
308
negociere se va angaja într-un schimb de atribute şi argumente, va
asculta şi va pleda, va aproba sau va combate, va face dovada
propriei elocinţe, judecăţii şi pregătirii profesionale, a spiritului de
echipă şi de colaborare, a tot ceea ce înseamnă artist în arta
compromisului.
Ocupându-se de acest aspect, profesorul L.P. Zăpârţan 76
afirmă că dezvoltarea unei culturi a negocierii va însemna
afirmarea personalităţii umane ca „homo negociator”, semn al
depăşirii istorice a condiţiei de violenţă pe care a cunoscut-o şi a
practicat-o.
Din această succintă analiză a cadrului negocierilor social-
politice, se impune ideea că, în negociere, negociatorii exprimă larg
atât datele lor de identificare, cât şi modalitatea personală de a
înţelege şi a aprecia obiectul, obiectivele şi rezultatele negocierii,
exprimate în puterea, forţa şi priceperea de a comunica şi a negocia.
În acest context, chiar mai mult decât în alte tipuri de
negociere, personalitatea negociatorilor politici se impune şi poate
contribui decisiv la succesul sau eşecul negocierii.
Deşi părerile sunt larg împărţite, credem că un negociator
politic ideal se caracterizează prin (fig. 141):
– cunoaşterea în profunzime a cadrului în care se
desfăşoară negocierile politice;
– puterea de a sintetiza şi evalua problemele puse în
discuţie;
– dorinţa de concurenţă constructivă;
– capacitatea de a observa dinamica intereselor şi
gândirea aplicată spre relocare prin construcţie;
– puterea de a asculta şi ştiinţa de a se face înţeles;
– gândirea extrovertită care defineşte o personalitate
înclinată spre analiză logică;
– prezenţa metacomponentelor inteligente pentru a putea
realiza planificarea şi supervizarea proceselor şi acţiunilor

76
ZĂPÂRŢAN, L.,P., op. cit., pag. 19
309
generate de negocieri în jurul implementării rezultatelor
acestora;
– autoguvernarea mentală de tip ierarhic, care asigură
selecţia priorităţilor, modalităţile de rezolvare a acestora,
când şi cât timp şi ce resurse se alocă pentru realizare;
– expertiza în negocieri şi capcitatea de anticipaţie şi de
reacţie.

SINTEZĂ ŞI EVALUARE

CONCURENŢĂ
CONSTRUCTIVĂ

CUNOŞTINŢE

GÂNDIRE
APLICATĂ
CARACTERISTICI
NEGOCIATOR POLITIC

ŞTIINŢA
ÎNŢELEGERII

EXPERTIZĂ

GÂNDIRE
EXTROVERTITĂ

AUTOGUVERNARE
INTELIGENŢĂ
MENTALĂ

Fig. 141 – Caracteristicile negociatorului politic ideal

310
Construcţia acţională a unui negociator politic trebuie să ţină
seama de caracteristicile de comportament (fig.142) care-i
determină personalitatea (Chr. Alphonse Razafimbahiny):
– normalitatea – exprimată într-un comportament de
bună credinţă;
– dimensiunea psihologică – exprimată în capacitatea de
a urmări constructiv mizele;
– tehnicile de angajare a resurselor de putere;
– dimensiunea socială – concretizată în capacitatea de a
susţine raporturile cu ceilalţi.

BUNĂ CREDINŢĂ

CAPACITATE
CONSTRUCTIVĂ
CARACTERISTICI

TEHNICI DE
ANGAJARE

CAPACITATE DE
SUSŢINERE

Fig. 142 – Caracteristicile de comportament ale negociatorului politic


(Chr. Alphonse Razafimbahiny)

În dependenţă de aceste caracteristici, negociatorul politic


trebuie sa fie lucid şi onest, nu manipulator sau naiv, deci trebuie să
se manifeste realist, alternând între stilurile activ, receptiv, pozitiv si
ofensiv.
Un alt element deosebit de important în organizarea socială
actuală este raportul dintre personalitatea negociatorului şi
cultura şi civilizaţia în care se înscriu negocierile, ce trebuie să

311
conducă la identităţi creative, la cunoaştere şi antrenarea tuturor
capacităţilor spre consens, schimb de valori şi respect reciproc.
Cultura înţelegerii, păcii, construcţiei, discuţiilor şi
argumentelor pare a fi singura cale a rezonabilităţii soluţiilor
negocierii politice.
În funcţie de caracteristicile mediului de negociere,
negociatorul politic trebuie să-şi aleagă tipul şi să-l afirme spre
înţelegere şi consens (fig. 143):

COLABORATIV

TIPURI DE COMPROMISORIU
NEGOCIATOR

CUMPĂTAT

Fig. 143 – Tipuri de negociator politic

– colaborativul – trebuie să se manifeste în sensul atingerii


susţinute de competitor a obiectivului, pentru a asigura
implementarea rezultatelor şi menţinerea relaţiilor de
colaborare între părţi; să respecte legitimitatea intereselor;
să aibă o bună abilitate de comunicare şi să urmărească
consensul asupra schimbului de valori, precum şi
consolidarea relaţiilor între competitori;
– adeptul compromisului – trebuie să-şi canalizeze efortul
pentru acceptarea compromisului într-un conflict reciproc
recunoscut şi partajat legitim; compromisul politic nu este
un simplu joc, ci un comportament constructiv, orientat
spre înţelegere şi schimb de valori;

312
– cumpătatul – trebuie să fie calm, să asculte, să înţeleagă,
să construiască soluţii, să folosească modelele şi rezulta -
tele simulărilor sau ale altor negocieri similare.
Negociatorul politic trebuie să fie mai puţin evitant sau
excesiv autoritar şi cu atât mai mult taciturn.
7.7. Componenţa echipei de negociere

În funcţie de caracteristicile negocierii ce urmează a fi


desfăşurate, echipa negociatorilor politici poate avea diferite
componenţe. Există mai multe aprecieri care consideră că din
echipă nu trebuie să lipsească (fig. 144):

LIDER

SPECIALIST DOMENIU

ECHIPĂ DE
NEGOCIERE JURIST

ANALIST

TACTICIAN

Fig. 144 – Componenţa echipei de negociere

– liderul echipei de negociere, care trebuie să aibă


autoritatea politică de a conduce negocierile şi de a
dovedi abilitatea pentru stabilirea şi asumarea
rezultatelor; chiar dacă liderul echipei de negociere nu
este specialist în negociere, lucrul ce este incompatibil cu
asumarea unei funcţii publice, acesta trebuie să posede
legitimitatea organizatorică de a conduce tratarea

313
conflictului în discuţie; liderul îşi stabileşte componenţa
echipei şi îşi alege consilierii, conduce pregătirea şi
ascultă fundamentările specialiştilor, le înţelege şi le
susţine în principiu; pentru argumentări tehnice, nu ezită
să ofere cuvântul specialiştilor în domeniu şi îi
încurajează, susţinându-le afirmativ demostraţiile; liderul
trebuie să fie un bun evaluator al situaţiei şi să asigure
sensul şi mărimea schimbului, concesiilor şi ofertelor;
acţionează deschis, constructiv, înţelegător, fără a fi
demagog şi autoritar, dar se manifestă ferm când este
convins că are dreptate; nu este atotştiutor şi nici nu
hotărăşte singur, oricând şi faţă de orice, îşi conduce
echipa şi nu o reduce la tăcere; este un bun organizator şi
cunoaşte şi aplică corect regulile deontologice şi de
proces; nu face abuz de putere sau forţă, nu-şi etalează
funcţia sau responsabilităţile, ci doar împuternicirile
pentru negocierea respectivă;
– specialistul în domeniul de negociere – nu poate lipsi
din echipă oricâte persoane ar avea acea echipă;
specialistul este cu atât mai necesar, cu cât compromisul
între profesionalismul şi reprezentativitatea liderului este
mai evident în favoarea reprezentativităţii; este omul
soluţiilor exacte, în limita mandatului şi a marjelor de
negociere, le explică şi le argumentează;
– juristul – este necesar dacă rezolvările politice impun
asocieri de legi, norme sau proceduri ori responsabilităţi
şi, mai ales, dacă în echipa oponentă există, de asemenea,
jurist; dacă nu este cooptat direct în echipă şi nu participă
la negocieri, juristul nu poate lipsi din echipa de sprijin,
de la pregătirea negocierii şi nici de la întocmirea
acordului final;
– analistul – asigură luciditatea negocierilor şi pregăteşte
ofensiva, contraofensiva, argumentarea sistemică şi de

314
fond; analistul poate fi şi băiatul bun dar şi băiatul rău, în
sensul susţinerii şi orientării discuţiilor, dar jocul nu
trebuie să-l depărteze de la misiunea sa – analiza şi
propunerile proprii sau în contrapartidă;
– băiatul bun sau băiatul rău (tacticianul) – ţine de un
joc; aceştia pot fi în echipă dacă este nevoie de ei, altfel
pot fi înlocuiţi cu băiatul cunoscut, apreciat sau
respectat de cealaltă parte ori de hârşiitul,
experimentatul, atotprezentul în astfel de negocieri.
Evident că, în funcţie de prenegocierea dintre părţi,
componenţa echipei poate să fie corespunzătoare unor cerinţe
exprese, unor criterii sau responsabilităţi stabilite sau unor
corespondenţe ori echivalenţe, de asemenea, convenite.
Indiferent de componenţă, o echipă de negocieri politice
trebuie să fie sprijinită, dublată dacă este nevoie, informată în
permanenţă şi să fie la curent cu evaluarea dinamică a mersului
negocierii.

7.8. Etapele negocierii politice

Pentru negocierile politice, se recomandă trei etape, care


acoperă întreaga gamă de acţiuni, de la pregătire, desfăşurare,
încheiere şi implementarea rezultatului (fig.145):
– pregătirea negocierii, care cuprinde:
 stabilirea problemelor de negociere derivate din
analiza conflictului de interese dorit a fi armonizat;
 definirea părţilor în conflict, a responsabilităţilor,
abilitărilor, intereselor, profesionalismului, personali-
tăţilor participante la negociere, forţei şi puterii
competitorilor;
 culegerea de informaţii cu privire la obiectul şi
obiectivele negocierii, mediul de negociere, părţile
interesate, negociatorii desemnaţi, precum şi la

315
impactul rezultatelor negocierilor asupra celorlaţi
actori din mediul politic, care pot fi afectaţi sau pot
avea reacţii faţă de negocierile ce urmează;

316
STABILIRE
PROBLEME

DEFINIRE PĂRŢI

CULEGERE
INFORMAŢII

STABILIRE
STRATEGIE

STABILIRE
OBIECTIVE

PREGĂTIREA
COMPONENŢA
NEGOCIERII ECHIPEI

MANDATUL

PREGĂTIREA
ETAPE/ ECHIPEI
ACŢIUNI
SITUAŢII DE
REPLIERE

EVALUAREA
SITUAŢIEI

ÎNTÂLNIREA
INIŢIALĂ

AGENDA
NEGOCIERILOR

CLARIFICAREA
POZIŢIILOR
DESFĂŞURAREA
NEGOCIERII SCHIMBUL DE
INFORMAŢII

CORECTAREA
POZIŢIILOR

ÎNCHEIEREA ELEMENTELE
NEGOCIERII ACORDULUI

Fig. 145 – Etapele şi acţiunile negocierii politice

317
 stabilirea strategiei de negociere atât ca direcţii
comportamentale, cât şi ca organizare şi planificare a
desfăşurării negocierilor, evaluării şi implementării
rezultatelor;
 stabilirea obiectivelor negocierii cu accent pe cele
tangibile şi efective şi întocmirea unei liste separate
de obiective care pot fi indezirabile sau de
neacceptat, dar care pot fi ameliorate sau armonizate
şi transformate în obiective acceptabile;
 stabilirea componenţei echipei de negociere, a
responsabilităţilor şi abilitărilor acesteia; numirea
liderului echipei şi stabilirea abilitărilor acestuia atât
pentru negocieri, cât şi în cadrul echipei; stabilirea
persoanelor care vor sprijini echipa în negocieri şi,
eventual, a înlocuitorilor în caz de nevoie; în afara
componenţei analizate (§7.6.), în echipa de negocieri
politice se mai au în vedere şi rolurile de observator
(sau analist al comportamentului competitorului),
care semnalează elementele de inconsecvenţă sau de
manipulare, vorbitor – cel ce poate susţine
argumentarea şi concluziile, precum şi textele de
acord final şi de împăciuitor – cel care intervine în
momentele de suspans, încordare sau în timpul
dezbaterilor conflictuale, având atât abilităţi de
armonizare a divergenţelor, cât şi abilitările necesare
pentru a trata şi elimina divergenţele;
 stabilirea mandatului echipei de negociere, cu
elementele clasice de mandat;
 pregătirea echipei, inclusiv, dacă este posibil, cu
ajutorul modelarii si simularii negocierilor;
 determinarea situaţiilor de repliere sau de reluare
a negocierilor, când, cum, de unde, cu cine etc.;
 evaluarea situaţiei de negociere şi stabilirea
propunerii de ordine de zi;

318
– desfăşurarea negocierii, care cuprinde:
 întâlnirea iniţială, ca o acţiune deosebit de
importantă, desfăşurată într-o manieră protocolară,
de respect, de gratitudine, de preocupare pentru
situaţia de negociere; amenajarea locului de
negociere este foarte importantă, iar aşezarea la masa
tratativelor este, de asemenea, o condiţie de respect;
mai mult decât în alte negocieri, metalimbajul şi
manifestările non-verbale sunt deosebit de
importante, iar exprimarea dorinţei şi speranţei de a
rezolva conflictul, amiabil şi echitabil, este
hotărâtoare;
 stabilirea agendei negocierilor reprezintă prima
confruntare vizibilă, dar care poate fi mai uşor
rezolvată, având în vedere că sfidarea, des-
considerarea sau autoritatea excesivă nu fac casă
bună cu negocierea, cu principiile acesteia, vizând
reciprocitatea, schimbul, preemţiunea sau lista de
criterii;
 clarificarea poziţiilor este, de cele mai multe ori,
hotărâtoare şi, de aceea, trebuie abordată cu mare
grijă şi în spiritul legitimităţii şi responsabilităţilor de
negociere; jocul marjelor, al dinamicii poziţiilor,
raportului de forţe şi de putere, precum şi dorinţa de
impunere sau de iniţiativă fac parte integrantă din
clarificarea poziţiilor, după cum şi încercările de a
intui poziţiile competitorului şi mişcările viitoare ale
acestuia; argumentarea poziţiilor afişate sau
reclamate trebuie sa fie clară, precisă, dominantă, să
nu jignească, să nu îl plaseze pe competitor pe o
treaptă de inferioritate, să nu refuze egalitatea,
alternanţa iniţiativei sau reciprocitatea ofertelor şi
concesiilor;
 schimbul de informaţii sau argumentarea solu-
ţiilor reprezintă partea principală a soluţiilor şi
319
presupune concretizarea strategiilor de negociere,
alegerea şi utilizarea tacticilor şi tehnicilor celor mai
adecvate sau mai eficiente, preîntâmpinarea
situaţiilor de abandon sau de ruptură, continuarea sau
reluarea negocierilor pe diferite planuri sau paliere
secundare sau complementare, precum şi adresarea
întrebărilor lămuritoare şi avansarea soluţiilor sau a
amendamentelor la soluţiile avansate de competitori;
 corectarea poziţiei şi a argumentelor ţine de jocul
negocierii, de concesiile reciproce şi de schimbul de
valori acceptat; în această acţiune este importantă
atitudinea de depăşire a impasurilor şi de precizare în
permanenţă a conţinutului listei cu elemente de
consens şi a posibilităţilor de eliminare de pe listă
sau de transformare a elementelor în litigiu;
 stabilirea şi perfectarea elementelor acordului final,
care, asa cum se cunoaşte, în negocierile politice
poate avea forme variate, de la un acord verbal la un
acord cu valoare juridică;
– încheierea negocierii consfinţeşte acordul părţilor
asupra rezultatelor negocierii, evidenţiindu-se elemen-
tele de consens, posibilitatea continuării relaţiilor,
discutarea şi aprobarea acordului final, semnarea
acestuia şi relaxarea.
Este de luat în consideraţie faptul că implementarea
rezultatelor în negocierile politice poate fi o etapă de lungă durată,
când mediul în care au avut loc negocierile se schimbă, când
rezultatele obţinute îşi pierd sau capată altă semnificaţie, când
interesele părţilor se schimbă sau când apar oferte mai bune de la
alte părţi interesate în mediu. Din această cauză, urmărirea
rezultatelor stabilite de comun acord este foarte importantă, iar
părţile interesate trebuie să dea dovadă de perseverenţă şi
inventivitate, să nu irite, dar să fie ferme, să nu producă erori în
plus, dar să scoată în evidenţă minusurile şi să solicite remedierea
acestora, să nu defăimeze autoritatea, să nu accepte diminuarea
320
abilitărilor şi a reprezentativităţii, să nu forţeze lucrurile, dar să nu
accepte scuzele sau tărăgănările, să fie pregătite pentru abandon sau
respingere, precum şi pentru abordarea altor negocieri pe aceeaşi
temă sau pe teme complementare ori noi.

7.8. Particularităţi ale negocierilor politice diplomatice

Mutaţiile din mediu politic au implicaţii deosebite în toate


celelalte domenii de negociere – comerciale, de drept şi informaţionale.
În ceea ce priveşte negocierile politice, diplomaţia se
consideră a fi arta negocierilor, adaptându-se atât la schimbările
interne, cât, mai ales, la cele externe.
Caracteristica diplomaţiei contemporane constă în metamor-
foza concepţiei de stat, interdependenţa politică şi economică,
întrepătrunderea şi interdependenţa companiilor multinaţionale, a
organizaţiilor şi asociaţiilor multinaţionale nonguvernamentale,
precum şi a accentuării dezvoltării fenomenului de globalizare a lumii
contemporane. Drept urmare, negocierile politice internaţionale îşi
îndreaptă atenţia, în mod deosebit, către abordarea cu puternice accente
umanitare a litigiilor şi conflictelor politice şi nu numai.
Deosebit de important este ca acest trend să fie urmat şi de
statele adversare politic, ca o garanţie a desfăşurării unor negocieri
de succes pentru toţi competitorii. Strategiile atotputernicului,
surdului sau ale poziţiei de forţă nu mai sunt, de mult, benefice şi
nici nu pot duce la rezultate acceptate a fi implementate, urmărite şi
dezvoltate.
Cele mai multe dintre negocierile politice internaţionale
actuale vizează stabilirea şi dezvoltarea unor relaţii între
competitori, de aceea, acestea ar trebui să se orienteze către o
strategie directă, cooperantă, care presupune deschidere, respect,
concesii, oportunităţi şi influenţare reciprocă şi, mai ales,
consolidarea relaţiilor dintre competitori.
O altă orientare importantă a negocierilor internaţionale
contemporane se referă la negocierile pentru managementul
dezastrelor şi limitarea sau lichidarea urmărilor acestora.

321
Spre deosebire de alte domenii de negociere, negocierile
subsumate diplomaţiei dezastrelor (prevenire, înfruntare şi limitarea
sau lichidarea urmărilor acestora) au o puternică încărcătură
afectivă, emoţională, cu o evaluare raportată direct la rezultatele
concrete ale acţiunilor postnegociere, care duc, de cele mai multe
ori, şi la consolidarea relaţiilor dintre părţile participante la
negocieri.
În lucrarea Disaster Diplomacy: Hope Despite Evidence,
Ilan Kelman subliniază necesitatea detaşării unor astfel de negocieri
de dezacordurile politice sau de forţă, acestea fiind guvernate de
neutralitate, respect reciproc şi independenţă de factorii politici,
economici sau culturali divergenţi.
Prin impactul lor asupra unor grupări însemnate de oameni,
precum şi asupra atingerii unor interese majore, uneori şi prioritare,
pentru aceştia, negocierile politice concentrează în ele interese intra
şi interorganizaţionale, diplomatice, economice, de drept şi
individuale, la o scară, de foarte multe ori, strategică. Din aceste
considerente, negocierile politice trebuie privite ca (fig.146):
– proces de rezolvare a unor interese întrepătrunse şi de
largă aplicare – acest aspect afectează profund
comportamentul negociatorilor, care trebuie să se
detaşeze de propriile păreri, de convingeri şi parteneriat şi
să cedeze, atunci când este cazul, la aspectele privind
atingerea obiectului şi obiectivelor negocierii politice;
acestea trebuie să fie în concordanţă cu interesele celor
care sunt afectaţi de rezultatele negocierilor în speţă;
acest lucru impune nu numai orientarea atitudinii şi
comportamentului, ci şi cunoaşterea cât mai profundă a
intereselor în joc, a construcţiei acestora, precum şi a
arhitecturii dezvoltării lor ulterioare, referitoare la
complementaritatea rezultatelor; teoriile Von Neumann şi
Morgenstern (1944), precum şi Brams (1993), pun la
dispoziţia negociatorilor posibilitatea ca dintr-o gestiune
parţială a informaţiilor, cu privire la obiectul negocierii,
să construiască întregul, prin concesii reciproce şi, mai

322
ales, să prefigureze ansamblul urmărilor rezultatelor
negocierii; abilitarea şi reprezentativitatea nu trebuie să
faciliteze detaşarea, ci trebuie să accentueze
responsabilitatea şi atitudinea constructivă;

PROCES DE REZULTAT
ACCEPTAT
REZOLVARE

INFORMAŢII
CORESPUNZĂTOARE

CARACTERISTICI TRANZACŢIE

DREPT DE
VETO

PĂRŢI
PROCES IMPLICATE
ORGANIZAŢIONAL

POLITICĂ
DIPLOMATICĂ

Fig. 146 – Caracteristicile negocierii diplomatice

– tranzacţie – mişcarea de translaţie a poziţiilor iniţiale ale


negociatorilor, către poziţii viitoare, determinate de
marjele de negociere de comun acceptate; permite
angrenarea în jurul concesiilor reciproce influenţate de
contextul în care se desfăşoară negocierea; ca acţiune
presupune:
 existenţa unui rezultat, considerat optimal şi acceptat;
 informaţiile de care dispun părţile sunt suficiente, dacă
sunt prelucrate corespunzător identificării acestui
rezultat;

323
 fiecare parte are drept de veto, asigurându-se astfel
acceptabilitatea reciprocă;
 în negocieri sunt implicate numai două părţi; Kelley
şi Schenitzki (1972) arată că maximizarea rezultatului
poate fi atinsă în condiţiile în care cele două părţi îşi
fac concesii reciproce;
– proces organizaţional – construcţia consensului în
negociere, ca un dialog între părţile ce participă la
negociere, dar şi ca o comunicare multilaterală între părţi,
liderii şi membrii echipelor de negociere; sensul
comunicării multilaterale este derivat din multistratifica-
rea procesului negocierii, cel puţin dublu (dar şi
multiplu), între tabere, între părţi, în cadrul aceleiaşi
tabere (în cadrul echipei de negociere); dintre negocierile
politice cele mai reliefante, din acest punct de vedere,
sunt negocierile sindicale, unde una dintre părţi este
constituită din liderii mai multor confederaţii sau
organizaţii sindicale, iar cealaltă parte din patronate şi
guvern; de foarte multe ori, negocierile în cadrul aceleiaşi
părţi sunt mai complicate decât negocierile dintre părţi;
– politica diplomatică – guvernează multiplele combinaţii
de interese, reprezentări şi abilitări în mediul politic, care
se încrucişază, se suprapun sau se substituie, într-o
dinamică greu de compensat sau stăpânit; negocierile
politice, de cele mai multe ori, nu sunt evenimente ale
momentului, continuând o anumită tradiţie şi provocând o
succesiune de evenimente viitoare; moştenirea vechilor
tradiţii este greu de ignorat, iar desprinderea totală de
acestea este aproape imposibilă; în acelaşi timp însă,
negocierile politice sunt influenţate fie de evenimente
internaţionale, fie de evenimente interne de competenţă
globală sau naturală, iar influenţa acestora este uneori
hotărâtoare.

324
7.9. Concluzii

1. Societatea reprezintă un ansamblu integrat de


componente cu diferite structuri interne şi niveluri de organizare,
structurat, la rândul său, pe mai multe subsisteme: economic,
social, administativ şi politic.
2. Sistemul politic poate fi şi el considerat un ansamblu
de elemente aflate în relaţii structurale.
3. Categoriile de negocieri în mediul social-politic vizează
negocierile dintre instituţia parlamentului şi populaţie (alegători),
parlament-guvern, guvernul cu celelalte forţe sociale, cetăţeni,
instituţii şi organizaţii, sindicate şi patronate, legilslativ-juridice şi
executiv-juridice, negocieri complexe şi multiple între toate
elementele sociale, precum şi negocierile din administraţie.
4. Prin actori ai mediului social-politic se înţeleg atât
actorii din structura statului, cât şi cei din societate, parlament,
ONG-uri, grupuri de interese, asociaţii şi cetăţeni.
5. Prin negociere politică se înţelege orice negociere de
putere, indiferent de domeniul şi nivelul în care apare puterea ca
obiect al negocierii.
6. Părţile în negocierile politice pot fi persoane, familii,
grupuri de persoane, comunităţi, grupuri de interese, asociaţii,
organizaţii, instituţii şi partide politice, în virtutea faptului că
drept negociere politică poate fi considerată oricare dintre acţiunile
de comunicare în care se deleagă dreptul fundamental al
persoanelor de a-şi gestiona şi exercita voinţa prin transfor-
marea intenţiilor în fapte.
7. Negocierile politice, în general, şi cele din campania
electorală, în special, sunt direct influenţate de mişcarea actorilor
politici, într-un mediu competitiv determinat de susţinători, opinia
publică şi mass-media.
8. Rezultatele negocierilor politice sunt trecătoare, perisabile,
schimbătoare şi, de aceea, ele sunt susceptibile a fi modificate sau
repudiate.
9. Negocierile politice depind de raporturile dintre
principiile fundamentale ale negocierii şi desfăşurarea şi finalizarea
325
negocierilor politice (principiul schimbului, reciprocităţii, listei de
criterii, acordului şi abilitării).
10. Strategia negocierilor politice este strâns determinată de
strategia prevenţiei conflictelor politice, care vizează patru aspecte:
studiul aprofundat al cauzelor, naturii şi particularităţilor
conflictelor, aşezarea la baza tratării conflictelor a regulilor
democraţiei, considerarea atât a intereselor externe, cât şi a celor
interne, precum şi implicarea transformaţională în prevenţie.
11. Strategiile negocierilor politice vizează şi detaşarea de
acţiune, perspectivele viitorului, neimplicarea şi proiectarea unei
soluţii justiţiare.
12. Un negociator politic ideal se caracterizează prin:
cunoaşterea în profunzime a cadrului în care se desfăşoară negocierile
politice, puterea de a sintetiza şi evalua problemele puse în discuţie,
dorinţa de concurenţă constructivă, capacitatea de a observa
dinamica intereselor şi gândirea aplicată spre relocare prin construcţie,
ştiinţa de a se face înţeles, gândirea extrovertită, stăpânirea
metacomponentelor inteligente, autoguvernarea mentală de tip
ierarhic, precum şi expertiza şi capacitatea de anticipaţie.
13. În funcţie de caracteristicile mediului de negociere,
negociatorul politic se poate manifesta colaborativ, compromisoriu
sau cumpătat.
14. Echipa de negociere politică cuprinde: liderul echipei
de negociere, specialistul în domeniul de negociere, juristul,
analistul, băiatul bun sau băiatul rău (tacticianul) şi, de la caz la
caz, băiatul cunoscut, apreciat sau respectat.
15. Etapele negocierii politice sunt: pregătirea negocierii
(stabilirea problemelor de negociere, definirea părţilor, culegerea de
informaţii, stabilirea strategiei de negociere, stabilirea obiectivelor
negocierii, stabilirea componenţei echipei de negociere, stabilirea
mandatului echipei de negociere, pregătirea echipei, determinarea
situaţiilor de repliere, evaluarea situaţiei de negociere), desfăşu-
rarea negocierii (întâlnirea iniţială, stabilirea agendei negocierilor,
clarificarea poziţiilor, schimbul de informaţii sau argumentarea
soluţiilor, corectarea poziţiei şi a argumentelor, stabilirea şi
perfectarea acordului ) şi încheierea negocierii.
326
Capitolul 8
NEGOCIERI ÎN MEDIUL
INFORMAŢIONAL

8.1. Caracteristici ale negocierilor informaţionale

Interacţiunea umană este guvernată şi guvernează schimbul


de informaţii dintre subiecţii interacţiunii. Aceasta înseamnă că
nimic în societate nu se poate întâmpla între membrii acesteia, în
lipsa transmiterii, recepţionării şi prelucrării informaţiilor.
Cele trei elemente ale circulaţiei informaţiei facilitează, de
fapt, ordonarea de sens a acţiunilor şi activităţilor umane, grupează
voinţele, orientează atitudinile, rafinează comportamentul şi asigură
astfel continuitatea devenirii sociale.
Între participanţii la interacţiunea umană are loc, deci, un
schimb continuu de informaţii, iar recepţia şi evaluarea lor înseamnă,
de fapt, punerea de acord, a celor doi sau mai mulţi competitori,
asupra sensului celor transmise, recepţionate şi evaluate.
În contextul apelării reciproce, auzim de multe ori expresii
de genul:
– nu asta am dorit să-ţi spun;
– asta am înţeles eu din ceea ce ai spus tu;
– este o mare diferenţă între ceea ce am spus eu şi ceea ce
afirmi că ai înţeles tu;
– una doreşti şi alta spui, exprimă-te în aşa fel, încât să
înţeleg şi eu exact ceea ce doreai să spui.
Analizând expresiile observăm că subiecţii apelurilor au
dificultăţi în a le recepţiona şi a le înţelege, aşa cum a dorit să le
transmită emiţătorul.

327
Pentru a se înţelege, pentru a-şi asocia voinţele şi a acţiona în
comun, în vederea realizării unei acţiuni, subiecţii apelării discută,
întreabă, ascultă comentarii şi argumente, avansează păreri asupra
relevanţei şi sensului, combat ideile neclare sau fără legătură cu
problema în cauză, concluzionează, relaţionează, structurează şi
avansează o soluţie de sens sau relevanţă, pe care o supun consensului.
Cealaltă parte a apelării analizează şi ea elementele de
relevanţă şi sens, le acceptă sau le respinge, propune alte formulări,
avansează alte înţelegeri, argumentează suplimentar sau aban-
donează, afirmând:
– ai dreptate, asta am dorit să spun;
– nu ai dreptate, nu ne înţelegem şi ca atare nu avem ce
discuta;
– nu ai dreptate în tot ceea ce afirmi, dar sunt de acord ca
prin… să înţelegem următoarele…;
– întrerupem acţiunea, mai reflectăm şi ne vom mai întâlni
altă dată ca să convenim asupra înţelegerii;
– gata, dacă nu mă înţelegi, nu mai am ce să discut cu tine;
– nu te-am convins, mai citeşte şi tu sau întreabă pe alţii să
vezi ce părere au.
Toate aceste aspecte des întâlnite conturează o activitate
intensă de schimb de păreri (valori), de concesii şi oferte, de
argumentări, de conveniri şi înţelegeri, care în contextul social nu
reprezintă altceva decât negocieri asupra sensului informaţiei
schimbate între apelatori. Cu alte cuvinte, negocierile asupra sensului
informaţiilor transmise sunt denumite negocieri informaţionale.
Obiectul negocierilor informaţionale îl constituie înţelesul
(sensul, relevanţa) informaţiilor schimbate între două părţi
(parteneri sau competitori), indiferent de forma lor de prezentare:
date, cunoştinţe, documente, ştiri, baze de date etc.
Analizând conform cerinţelor fundamentale ale negocierii,
vom desprinde, la negocierile informaţionale, următoarele elemente:
– conflictul – sensul informaţiilor;
– obiectul – stabilirea unicităţii sensului sau convenirea
unei înţelegeri asupra sensului (acceptarea unui sens

328
apropiat de realitate ori real, convenit conform priceperii
şi calificării preopinenţilor);
– părţile  persoanele participante la convorbiri, sesiuni,
lecturări, explicaţii, demonstraţii etc.;
– obiectivele  stabilirea unor sensuri de dezbatere şi
înţelegere pentru a ajunge la adevăr;
– strategia  una din strategiile clasice ale negocierilor de
alte categorii;
– tactici şi tehnici  argumentaţii, demonstraţii, asocieri,
parlamentări, exprimări autoritare, manipulări, duceri în
eroare, impuneri etc.; tot ceea ce se poate folosi pentru aţi
impune voinţa, dar şi pentru a admite adevărul sau a
ajunge la un consens: colaborare, ascultare, înţelegere,
explicare, analiză, consultare etc.;
– acord  stabilirea unei înţelegeri asupra sensului şi
relevanţei, cu sau fără limite de aplicare, cu sau fără
repercusiuni sau presiuni asupra părţilor ce urmează a
beneficia de rezultatele acordului.
Spre deosebire de celelalte categorii de negocieri, nego-
cierile informaţionale se caracterizează prin (fig.147):
– au cea mai largă arie de raspândire în societate;
– nu pot fi desprinse din viaţa de zi cu zi;
– au un caracter fluid, de la simple discuţii, la dezbateri şi
convenţii în foruri ştiinţifice, legislative sau juridice;
– obiectul este informaţia, de la simple idei, până la legi
sau documentări de mare importanţă şi cuprindere;
– obiectul supus negocierii este împărtăşit de părţile care
manifestă interes în legătură cu acesta, fiind posedat în
egală măsură de ambele părţi sau pe rând, când de o parte
când de alta;
– părţile participante la negocierile informaţionale au
constituţii şi structuri diverse, de la simple persoane, la
foruri ştiinţifice, asociaţii, naţiuni, grupări de zone
geografice sau organizaţii mondiale;

329
LEGĂTURA
CU VIAŢA
CARACTER
FLUID

ARIE LARGĂ

INFORMAŢIA CA
OBIECT
CARACTERISTICI
NEGOCIERI
INFORMAŢIONALE
POSESIA
COMUNĂ

ACORDURI
DIVERSE STRUCTURI
DIVERSE

DURATĂ VALOARE FIXĂ


VARIABILĂ PARTAJATĂ

Fig. 147 – Caracteristicile negocierilor informaţionale

– valorile schimbate în timpul negocierii, cele care duc la


acordul asupra sensului, nu schimbă valoarea obiectului
negociat, ci doar consfinţeşte o partajare a acestuia între
părţi;
– durata negocierilor informaţionale este diversă, de la
câteva momente, până la secole necesare punerii de acord
asupra consensului unei noţiuni, idei, descoperiri etc.;
330
– acordurile încheiate în negocierile informaţionale sunt,
de asemenea, diversificate, de la o simplă acceptare,
până la convenţii ştiinţifice sau juridice, tratate sau
acorduri internaţionale complexe.
Ca şi celelalte categorii de negocieri, şi negocierile informa-
ţionale sunt condiţionate de comunicare, dar, mai mult – comu-
nicarea reprezintă o formă de negociere de sens.

8.2. Raportul de sens dintre valoarea intrinsecă şi


valoarea socială a informaţiei

Negocierea de sens este necesară pentru că informaţia are


atât valoare intrinsecă, cât şi valoare socială, care depind evident
de sens. Mai larg, sensul informaţiei determină sau completează
relevanţa, veridicitatea, valoarea intrinsecă şi socială a informaţiei.
În funcţie de exprimarea naturală, informaţia se determină
prin raportul dintre valoarea intrinsecă, supusă evident mai puţin
perisabilităţii şi valoarea socială, supusă schimbărilor şi
transformărilor sociale. În funcţie de acest raport, sensul se situează
între certitudine şi schimbare, între înţelegerea corectă şi
aproximativă. Din aceste motive, în negocierea informaţională
raportul trebuie corect înţeles şi apreciat ca atare.

8.2.1. Valoarea intrinsecă a informaţiei77


În sensul general şi bine cunoscut, informaţia reprezintă,
pentru un om, un element de cunoaştere (fig.148), transmiţându-i
un mesaj depre ceva întâmplat, în curs de desfăşurare sau închipuit
că se va desfăşura. Prin acest mesaj, informaţia aduce cu sine o
precizare, înlăturând deci o incertitudine. Din acest punct de vedere,
conform definiţiei lui Shannon, informaţia reprezintă valoarea (1)
ordinii.

77
ILIE, Gh.; STOIAN, I.; CIOBANU, V., Securitatea informaţiilor, Editura
Militară, Bucureşti, 1996, pag. 98
331
VALOAREA ORDINII

VALOARE PREVIZIONARĂ

VALOARE PRAGMATICĂ

VALOARE ANTIENTROPICĂ

VALOARE DE
REPREZENTARE

VALOARE OPERAŢIONALĂ
VALORILE
INTRINSECI VALOARE DE ATRIBUIRE

VALOARE DE MODEL

VALOARE DE
LEGITIMITATE

VALOARE DE CONSERVARE

VALOARE DE
OBIECTIVIZARE

ORIGINALITATE

Fig. 148 – Valorile intrinseci ale informaţiei

O clasă specială de informaţii se referă nu la starea trecută


sau prezentă a unui fenomen, ci la starea lui viitoare, înlăturând deci
o nedeterminare viitoare. În acest context, informaţia are fie valoare
(2) previzionară, fie valoare (3) pragmatică (de instrucţiune) dacă
stabileşte cum, când şi unde se va desfăşura acel fenomen. O
mulţime ordonată de instrucţiuni constituie un program de acţiune

332
sau comportament. În ambele cazuri, programul conferă mulţimii
ordonate de informaţii valoare (4) antientropică (de ordonare).
În acelaşi timp însă, informaţiile nu se referă numai la starea
trecută sau prezentă a unui fenomen, ci şi la starea sintactică, iar
semnificaţia unei informaţii reprezintă semantica acesteia.
Sintactica îi întăreşte informaţiei valoarea de ordonare, iar
semantica – valoarea de (5) reprezentare.
În creierul uman, prin înmagazinarea entropică se menţine
posibilitatea regăsirii spontane a informaţiilor şi, ca urmare, şi
posibilitatea stabilirii oricăror tipuri de legături între acestea. În
acest fel informaţiile, în procesul de regăsire şi reutilizare, au
valoare (6) operaţională, constituind etapele necesare care satisfac
exigenţele unui scop, au semnificaţie şi reprezintă baza fenomenului
de comunicare şi înţelegere.
La rândul său, sintactica informaţiei, care îi defineşte o
anumită formă, face posibilă prelucrarea formală a informaţiei,
conferindu-i o valoare (7) de atribuire la o anumită procesare. Se
realizează astfel un context operaţional universal, în simplitatea şi
precizia procedeelor admise, care va permite prelucrarea după
criterii formale, în care informaţia, datorită valorii sale (8) de
model, se idealizează şi se transformă în dată. Data reprezintă,
deci, o informaţie definită numai din punct de vedere sintactic,
fiind o formă de reprezentare a acesteia.
Paralel cu acţiunea de reprezentare a informaţiilor în date, se
desfăşoară şi un proces de extindere care îi conferă informaţiei o
valoare (9) de legitimitate, în sensul lui Habermas, ceea ce permite
ca, pe timpul procesării, data să se comporte întocmai ca şi o
informaţie reală, fapt atestat de ajungerea la acelaşi rezultat atât în
urma realizării unor operaţii similare de către om asupra
informaţiilor, cât şi în urma procesării datelor.
În ambele procese, de prelucrare a datelor sau a
informaţiilor, se realizează o suspendare a raportării, a corelării
informaţiilor rezultate cu cele iniţiale. Subiectul uman are
capacitatea de sinteză din momente fragmentare, pe când pe timpul

333
procesării instrumentale se produce o interpretare incompletă a
datelor finale, a rezultatelor. Posibilitatea de a sintetiza informaţii
sau rezultate din fragmente este asigurată de valoarea (10) de
conservare.
Valoarea de (11) obiectivizare a informaţiei este, conform
profesorului Yoneji Masuda, conferită de triada scriere-tipărire-
procesare. Obiectivizarea completă, o altă denumire a dublei
idealizări a informaţiei, după cum arată Maria Cornelia Bârliba,
este caracterizată prin trei trăsături78:
– producerea de informaţii independent de fiinţa umană;
– originalitatea informaţiilor astfel produse;
– depozitarea informaţiilor în forme stocabile.
Se detaşează din aceste trei condiţii valoarea de (12) origin-
nalitate a informaţiei care se păstrează, deci, şi după procesarea
instrumentală.
Din punct de vedere pragmatic, informaţiei i se asociază trei
caracteristici operaţionale: cunoaştere, comunicare şi procesare
(fig.149).
Cunoaşterea este un proces care se bazează pe ceea ce
aduce nou informaţia pentru subiectul uman; ea se află într-o relaţie
directă cu semantica informaţiei şi depinde de: precizia cu care
informaţia reflectă realitatea, accesibilitatea la forma de
reprezentare şi la sensul acesteia, disponibilitatea şi modalităţile de
acces, precum şi de timpul la dispoziţie şi de capacitatea subiectului
uman de a înţelege mobilul şi legitimitatea informaţiei. Trebuie avut
în vedere faptul că o cunoaştere utilizabilă – capabilă de generarea
unui proces de prelucrare – implică nu numai accesul, ci şi
înţelegerea semnificaţiei informaţiei, a contextului şi a relaţiilor
informaţionale
în care aceasta există.
Actul cunoaşterii în sine necesită intervenţia volitivă şi
calificată a subiectului uman, pe de o parte, în sensul extragerii din
78
BÂRLIBA, M.,C., Paradigmele comunicării, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1987, pag. 92
334
forma de reprezentare a semnificaţiei, iar pe de altă parte, în sensul
revenirii în realitate, în contextul relaţiilor desprinse din semnificaţie.

CUNOAŞTERE

CARACTERISTICI COMUNICARE
OPERAŢIONALE

UMANĂ

PROCESARE

INSTRUMENTALĂ

Fig. 149 - Caracteristicile operaţionale ale informaţiei

Deci, cunoaşterea este un proces recursiv, desfăşurat în


etape succesive de analiză şi înţelegere, cu început strict
determinat, dar al cărui sfârşit depinde de abilităţile subiectului
uman şi de dinamica realităţii a cărei certitudine o dezvăluie
informaţia.
Pe timpul cunoaşterii, se produce un proces de capacitare
prin autoinstruirea subiectului uman, supus unor elemente de risc
determinat de factorii perturbatori ce acţionează asupra realităţii şi
de perisabilitatea informaţiei.
Comunicarea este rezultată din procesul relaţiilor în
cunoaştere şi ea presupune schimbul de informaţii între doi subiecţi
umani. Pe timpul comunicării, certitudinea, operaţionalitatea,
originalitatea şi obiectivizarea capătă ponderi superioare, deter -
minate de necesitatea înţelegerii reciproce, pe de o parte, iar, pe de
altă parte, de o reprezentare adecvată.

335
Procesarea umană este subscrisă cunoaşterii şi presupune,
prin structurare, esenţializare şi comparaţie, alegerea locului
concret al sensului, semnificaţiei şi relevanţei acesteia. Proce-
sarea instrumentală se bazează pe prelucrări formale, fără a
discerne (deocamdată) semnificaţia informaţiei.
8.2.2. Valoarea socială a informaţiei79
Valoarea socială a informaţiei este un fapt acceptat,
constituind, deja acum, un domeniu primordial de analiză, cercetare
şi producţie, pentru că multe din caracteristicile societăţii
informatice se integrează deja în societatea noastră.
Din această perspectivă, raporturile şi implicaţiile sociale ale
informaţiei, sunt tot mai conturate şi se referă la (fig.150):
– informaţia este patrimoniu naţional, dar creşterea
semnificativă a fluxului transfrontalier de date, mai ales
în cazul când schimbul este unilateral, afectează suve-
ranitatea naţională;
– informaţia este obiectiv al muncii, dar şi sursă şi bun de
larg consum;
– informaţia este suport tehnologic şi promotor de
tehnologii;
– introducerea tehnologiilor şi tehnicii informatice implică
modificări substanţiale în baza materialelor de pro-
ducţie, în procesul educaţional şi reprezintă principala
pârghie de modernizare şi perfecţionare a tuturor
laturilor sociale;
– informaţia are o importanţă sentimentală, constituind
prima şi cea mai pregnantă formă de manifestare a
personalităţii umane, fiind, în acelaşi timp, singura
expresie semnificativă a comunicării interumane;
– poziţia de avangardă pe care informaţia o deţine în noul
ciclu de reînnoire globală a bazei tehnologice a societăţii
o situează pe poziţia bunurilor omeneşti păstrate cu
deosebită grijă;
79
ILIE, Gh., et.al., op. cit., pag.105
336
PATRIMONIUL
NAŢIONAL

OBIECTIV AL
MUNCII

SUPORT
TEHNOLOGIC

BAZĂ MATERIALĂ

IMPORTANŢĂ
SENTIMENTALĂ

POZIŢIE DE
AVANGARDĂ
TRADIŢIONALE
SPOR DE
INTELIGENŢĂ

ROL HOTĂRÂTOR ÎN
CARACTERISTICI CONDUCERE

IMPORTANŢĂ
MILITARĂ

PRECARITATE
LEGISLATIVĂ

PIRATERIE
INFORMAŢIONALĂ

PIERDERI

OBIECTIVIZARE

DETERMINATE CUNOŞTINŢE
DE PROCESARE

ATENUARE
DIFERENŢE

Fig. 150 – Implicaţiile sociale ale informaţiei

337
– în societatea în care clădirea industriei bazată pe
exploatarea intensivă a ştiinţei a devenit o realitate,
industria informatică este cea care aduce noul spor de
inteligenţă (şi artificială) absolut necesar;
– decalajul informaţional între ţările dezvoltate şi cele
slab dezvoltate este mai mare, mai pregnant şi cu
implicaţii mult mai păgubitoare decât decalajul industrial,
de exemplu;
– rolul hotărâtor al informaţiilor şi tehnicilor informatice
în conducere şi organizare, în controlul şi corectarea
proceselor, în schimbarea calităţii serviciilor adminis-
trative, dar şi în viaţa personală şi autonomia individului;
– importanţa hotărâtoare a laturii informaţionale a
fenomenului militar;
– creşterea tentaţiei, a numărului şi pregătirii potenţialilor
răufăcători, complexitatea şi diferenţele esenţiale între
delictele informaţionale şi delictele de altă natură, alături
de lipsa probelor materiale, palpabile şi de pregătirea
precară a oamenilor legii în acest domeniu;
– pierderile materiale şi morale deosebit de mari, uneori
chiar incalculabile, provocate de pirateria informaţională.
La aceste lucruri trebuie adăugate şi noile caracteristici ale
informaţiei sociale, determinate de tehnologia procesării infor-
maţiilor, privind:
– obiectivizarea completă a informaţiei bazată pe imagine,
sunet şi tipărire realizate electronic, cu posibilităţi infinit
mărite de consultare, stocare sau transmitere, inclusiv la
mare distanţă;
– saltul procesual de la informaţii la cunoştinţe, prin
apariţia sistemelor expert şi a reţelelor neuronale ca
aplicaţii sociale ale inteligenţei artificiale;
– atenuarea diferenţelor ambientale dintre organismele
umane şi sistemele cibernetice inteligente bazate pe:
 elemente selective, după criterii asemănătoare omului,
de difuzare a informaţiilor;
338
 realizarea unor elemente similare organelor omului de
informare (pentru imagine, sunet, miros, gust etc.);
 apropierea tehnicilor de procesare instrumentală de
cele umane, fără a pierde din viteză şi precizie.
În fine, informaţia ca valoare socială mai trebuie analizată şi
datorită mutaţiei care apare chiar la nivelul obiectivului
principiului societal (principiul fundamental al comportamentului
uman de a menţine şi dezvolta societatea umană) – de la valorile
materiale de susţinere, la valorile combinate informaţionalo-
energetice, potrivit cărora nevoile umane se vor autodetermina, în
raport de dezvoltarea şi impunerea forţelor de producţie infor-
matice, ca forţe primordiale.

8.2.3. Raportul dintre valoarea intrinsecă şi valoarea


socială a informaţiei
Raportul dintre cele două valori este un raport de
corespondenţă şi de complementaritate şi, de aceea, înţelegerea nu
poate fi pusă decât în corespondenţă directă cu sensul. Dacă sensul
transmis este înţeles incorect, se alterează atât valoarea intrinsecă,
cât şi valoarea socială, iar receptorul comunicării se situează în
orizontul gri al cunoaşterii, ocupând o poziţie de derută sau
deturnată de la adevăr.
Din acest motiv, şi nu numai, comunicarea trebuie să fie cu
adevărat o negociere de sens, în urma căreia cei doi competitori,
negociind în cunoştinţă de cauză şi corect, trebuie să ajungă la
concluzia că: asta ai vrut să exprimi, iar exprimarea fiind corectă,
asta am înţeles.

8.3. Asupra definirii comunicării

Comunicarea poate fi definită ca acţiunea de a comunica şi


rezultatul ei, înştiinţare, informaţie, ştire, raport.
Alte definiţii întâlnite în lucrările de specialitate se referă la:
– contact, relaţie, legătură;

339
– prezentare într-un cerc restrâns de specialişti a unei
contribuţii personale într-o problemă ştiinţifică;
– lucrare care face obiectul unei comunicări;
– comunicare artistică = transmitere a mesajului artistic de la
creator la receptor prin intermediul operei de artă80;
– comunicarea este un schimb deliberat de informaţii obţinute
prin producerea şi percepţia unor semne extrase dintr-un
sistem comun de semne convenţionale.
Comunicarea nu este doar o interacţiune punctuală între două
persoane, comunicarea este relaţia noastră indisolubilă cu lumea din
jur, faţă de care ne raportăm în toate momentele existenţei noastre.
Comunicarea devine astfel acţiunea noastrã de a relaţiona cu
lumea din jur81.
Comunicarea poate fi formal definită ca orice proces prin
care premisele decizionale sunt transmise de la un membru al unei
instituţii la altul.
Comunicarea însoţeşte activitatea instituţiilor publice,
contribuind la realizarea în bune condiţii a acesteia.
Comunicarea publică se referă atât la schimbul şi împărtăşirea
de informaţii de utilitate publică, cât şi la menţinerea liantului social.82
Sunt autori care consideră comunicarea interumanã drept
obiect de studiu de o importanţã mult mai mare decât aceea a
studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea şi
înţelegerea sistemului de comunicare deschid şi înlesnesc drumul
autocunoaşterii şi al cunoaşterii celor din jur, fiind în măsură să
clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare.
Actualmente, termenul de comunicare este vehiculat în diverse
sensuri, cu orientarea spre cele mai diferite înţelesuri; de aceea, este
nevoie să stăruim asupra definiţiei acestei noţiuni.
În anul 1909 sociologul american Charles Cooley, în lucrarea
Social organization, a propus următoarea definiţie a comunicării: Este
80
DEX- 98
81
Material realizat în cadrul programului Socrates Grundtvig 2 2003-2004
82
P. ZÉMOR, P., La Communication Publique, Presses Universitaires de
France, Paris, 1995, pag. 15
340
un mecanism prin care relaţiile umane există şi se dezvoltă: el include
toate simbolurile de spirit şi mijloacele de a le transmite prin spaţiu şi
de a le menţine în timp. Include expresia feţei, atitudinile, gesturile,
tonalitatea vocii, cuvintele, scrisul, imprimarea ş.a.
Comentând această definiţie, J. Lohisse menţionează că este
cea mai completă şi cea mai interesantă definiţie din câte a întâlnit,
deoarece include mai multe elemente (fig.151):

RELAŢII UMANE

ATEMPORALITATE
ISTORICĂ

COMUNICARE

IMAGINE
CONTURATĂ

ACT ŞI MECANISM

Fig.151– Elementele definiţiei Cooley pentru comunicare

– ideea că procesul comunicării este fundamentul rela-


ţiilor umane;
– comunicarea oferă relaţiilor umane esenţă în trecerea din
atemporalitate în istorie;
– fără comunicare, relaţia umană este ca o imagine în
căutarea contururilor sale;
– procesele prin care relaţia interumană devine un act şi un
mecanism în sine, adică simbolizarea, şi mijloc de
transmitere a obiectului relaţiei.

341
După Şt. Prutianu, a comunica înseamnă a pune ceva în
comun, adică idei, fapte, opinii, emoţii, sentimente83. Acestea
circulă de la un partener la altul sub formă de mesaje; a comunica
înseamnă deci a emite, transmite şi recepţiona mesaje. Odată emis şi
recepţionat, mesajul aparţine în comun atât celui care a dat, cât şi
celui care a luat.
Omul emite mesaje atunci când vorbeşte, scrie, indică
obiecte sau o imagine, dar şi atunci când zâmbeşte, se încruntă sau
răspândeşte un anumit miros. Când ascultă, citeşte, priveşte sau
pipăie, el recepţionează mesaje.

8.4. Evoluţia istorică a comunicării

Istoria şi evoluţia studierii sistemului de comunicare


interumană au cunoscut mai multe perioade principale, delimitate
cu aproximaţie în: perioada clasică (500 î.H. - 400 d.H.); perioada
Evului mediu şi a Renaşterii (400-1600); perioada modernă (1600-
1900); la aceasta se adaugă, bineînţeles, perioada contemporană,
care, în mod regretabil, nu pare a avea o contribuţie importantă la
dezvoltarea teoriei sistemului de comunicare, care devine tot mai
incert şi mai rezervat, oricum contradictoriu în accepţia unor
cercetători avizaţi84.
În jurul anului 100 î.H., apare un prim model al sistemului
de comunicare aparţinând primilor filosofi romani.
Acest model cuprinde cinci categorii de acţiuni (fig.152):
– invenţia şi se referea la decizia asupra a ce este de spus;
– stilul, conform căruia se aleg cele mai adecvate cuvinte
pentru a exprima ce este de spus;
– angajarea reprezintă organizarea a ceea ce este de spus
în părţi distincte;
– memorarea, conform căreia se păstrează până la prezentare,
conţinutul, stilul şi modul de organizare a discursului;
– livrarea reprezintă rostirea mesajului.

83
PRUTIANU, Şt., op.cit. pag. 73
84
GOLU, M., op. cit.
342
În aceeaşi perioadă istorică apare şi distincţia dintre teoria şi
practica comunicării potrivit căreia teoria reprezintă retorica, iar
practica, oratoria.85

INVENŢIE

STIL

COMUNICARE
ANGAJAMENT

MEMORARE

LIVRARE

Fig. 152 – Modelul filosofilor romani al comunicării

Studiul negocierii ca formă de viaţă socială permite depăşirea


unor determinări larg răspândite ale acesteia ca o alternativă la conflict,
aşa cum a fost definită din antichitate până aproape în zilele noastre.86
De la apariţia omului, între oameni, în grupurile sociale şi între
acestea, între cetăţi sau state mai târziu, aplanarea conflictelor a
constituit subiectul principal al comunicării şi negocierii. Tocmai de
aceea, comunicarea între oameni a devenit un important domeniu de
cercetare, o nouă ştiinţă – cea a dialogului, în scopul soluţionării
conflictelor pe calea negocierii.
Istoria filosofiei consideră că studiul comunicării s-a dezvoltat
de pe timpul lui Platon şi Isocrate. Platon a introdus retorica în viaţa
academică greacă, la concurenţă cu filosofia.
După cum afirma un analist al epocii respective, retorica era
specifică democraţiei, aceasta neurmărind cunoaşterea a ceea ce este
85
GOLU, M., op. cit.
86
ZĂPÂRŢAN, L.,P., op. cit.
343
corect sau incorect, ci perceperea slăbiciunilor umane în vederea
atingerii scopurilor propuse.
Platon a fost acela care a abordat pentru prima dată retorica
drept ştiinţă a comunicării şi a emis teoria conform căreia comunicarea
umană parcurge cinci etape şi anume (fig.153): studiul cunoaşterii
(conceptualizarea), studiul sensului cuvintelor (simbolizarea), studiul
comportamentului uman şi al modurilor de abordare a vieţii
(clasificarea), studiul aplicării practice (organizarea) şi studiul
instrumentelor de influenţare a oamenilor (realizarea).

CONCEPTUALIZARE

SIMBOLIZARE

COMUNICARE CLASIFICARE
STUDIU

ORGANIZARE

REALIZARE

Fig. 153 – Etapele comunicării

Retorica a fost dezvoltată în continuare de Aristotel,


studentul lui Platon şi contemporan cu Isocrate. Celebra sa lucrare
Rethorike cuprinde, în cele trei părţi ale sale, aspecte pragmatice
referitoare la sistemul de comunicare interumană, din care s-au
inspirat civilizaţiile ulterioare.
Această nouă ştiinţă apărută are, aşa cum am mai afirmat, un
rol deosebit de important în viaţa de zi cu zi, în procesul de evoluţie şi
în tot ceea ce înseamnă relaţiile interumane, la orice nivel ar avea loc.
344
Tocmai de aceea, mulţi cercetători contemporani au ca
obiect al studiilor lor această stiinţă, ştiinţa comunicării, ca mod de
soluţionare a divergenţelor dintre oameni.

8.5. Caracteristicile comunicării

Comunicarea este un proces (fig.154) prin care două


entităţi, o entitate emiţător şi alta receptor, schimbă între ele
mesaje, folosind canale de transmitere a informaţiilor, funcţionând,
concomitent, în ambele sensuri, fiecare dintre participanţi jucând
alternativ rolul de emiţător şi receptor.
Comunicarea interumană este mult mai complexă,
informaţiile transmise şi receptate pot fi gânduri, trăiri, intenţii,
formulate în cuvinte sau în gesturi. Poziţiile celor doi, cea a
emiţătorului şi cea a receptorului fiind într-o permanentă schimbare de
roluri. Fluxul de informaţii se transmite în ambele sensuri, folosindu-se
atât comunicarea verbală, cât şi cea non-verbală.
Comunicarea înseamnă nu numai atunci când vorbim, ci
mult mai mult. Comunicăm şi atunci când nu rostim nici un cuvânt,
prin gesturi, prin comportament, comunicăm şi atunci când
întoarcem spatele celuilalt, când zâmbim, când plângem.
Sunt cunoscute multe forme ale comunicării, la unele dintre
acestea urmând să ne oprim pe parcursul prezentei lucrări. Prin toate
acţiunile şi inacţiunile noastre, reuşim să ne modificăm permanent
relaţia cu lumea înconjurătoare şi reuşim să transmitem
permanent, explicit sau implicit, mesajul nostru către lume.
Nu poate exista non-comunicare. Toate acţiunile, mişcările,
gesturile noastre poartă în ele semnificaţii perceptibile de către
ceilalţi, care au un impact asupra relaţiilor noastre cu aceştia. Dacă
nu răspundem la telefon, comunicăm celorlalţi faptul că nu dorim să
purtăm o conversaţie într-un anumit moment87.

87
Material realizat în cadrul programului Socrates Grundtvig 2 2003-2004
345
CODIFICARE DECODIFICARE
MESAJE

CANALE DE
EMIŢĂTOR RECEPTOR
COMUNICARE

FEED-BACK-URI
DECODIFICARE CODIFICARE

Fig. 154 – Modelul comunicării

Comunicarea umană este un proces de tip tranzacţional,


prin care oamenii transferă energii, emoţii, sentimente şi schimbă
semnificaţii; din perspectiva educaţiei, comunicarea având rolul de
premisă, sursă, mijloc şi efect. John Dewey a spus că: Oamenii
trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun,
iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung să deţină în
comun aceste lucruri. Comunicarea este un mod de a exista al
comunităţii.
Comunicarea face posibilă coexistenţa oamenilor. Salutul sau
un gest prietenesc sunt forme simple de a stabili un contact cu ceilalţi.
Comunicarea directă între oameni este realizată prin
intermediul cuvintelor sau al gesturilor. Dar, pentru a face un
schimb de idei sau pentru a împărtăşi cunoştinţe cu persoane aflate
departe, e nevoie de mijloacele cu ajutorul cărora să se transmită
informaţiile la distanţă: acestea sunt mijloacele de comunicare în
masă sau mass-media.
Necesitatea unor abilităţi de comunicare există în permanenţă.

346
Comunicarea este necesară pentru satisfacerea necesităţilor
primare ale individului, exprimarea sentimentelor, manifestarea,
crearea unei colectivităţi, creşterea eficienţei activităţii. În plus,
comunicând cu ceilalţi, stabilim responsabilităţile, căutăm
informaţii suplimentare pentru a rezolva sarcinile primite,
clarificăm problemele identificate, raportăm îndeplinirea sarcinilor
etc. Nevoia de a comunica eficient într-o organizaţie este imperativă
pentru toţi cei implicaţi în funcţionarea sigură a acesteia. Apariţia
unei întreruperi în comunicare sau a unei comunicări defectuoase
poate fi serioasă şi costisitoare. Urmările comunicării deficitare sunt
importante, putând merge de la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu,
demiteri, falimente şi până la pagube materiale însemnate.
Scopul comunicării poate fi pentru (fig.155): a atenţiona
sau a informa pe alţii, a explica ceva, a distra, a descrie, a
negocia ori a convinge etc.

INFORMARE

ATENŢIONARE

EXPLICARE

SCOP
COMUNICARE DISTRACŢIE

DESCRIERE
CONVINGERE

NEGOCIERE

Fig. 155 – Scopurile comunicării

347
8.6. Funcţiile mesajului

Psihologul rus N. Lomov propune sintetizarea funcţiilor


mesajului în trei direcţii (fig 156):
– informaţional-comunicativă;
– regulamentar-comunicativă;
– adjectiv-comunicativă.
Mesajul, ca element determinant al comunicării, îndepli-
neşte mai multe funcţii:
– funcţia expresivă – concentrată spre emiţător, exprimând
atitudinea emiţătorului faţă de conţinutul mesajului transmis
şi faţă de situaţia de comunicare; în cadrul acestei funcţii
urmărim şi alte aspecte, cum ar fi informaţia despre
emoţiile, sentimentele şi ideile emiţătorului, precum şi
manifestarea subiectivităţii acestuia;
EXPRESIVĂ

CONATIVĂ

INFORMAŢIONAL –
COMUNICATIVĂ
REFERNŢIALĂ

MESAJ REGULAMENTAR –
COMUNICATIVĂ
FATICĂ

ADJECTIV -
COMUNICATIVĂ
METALINGVISTICĂ

POETICĂ

STRATEGII FUNCŢII

Fig. 156 – Funcţiile mesajului

348
– funcţia conativă – orientată spre receptor, exprimă faptul
că emiţătorul, prin mesajul său, doreşte să exercite o
acţiune asupra receptorului;
– funcţia referenţială – centrată spre referent; mesajul
reflectă obiectul la care se referă acesta şi ale cărui
caracteristici le descrie; discursul ştiinţific, informaţia
obiectivă, ce relatează fapte concrete, sunt mesaje cu
funcţie referenţială; în mod general, funcţia expresivă este
centrată spre EU-l discursului, funcţia conativă spre TU,
funcţia referenţială spre EL;
– funcţia fatică – include tot ceea ce se transmite în mesaj
la stabilirea şi menţinerea contactului – adică expresiile
care servesc pentru atenţionarea interlocutorului; funcţia
fatică mai poate explica şi formele mesajului
convenţionalizat şi ritualizat; obiectul acestui schimb este
descoperit în plan informaţional şi exprimă doar dorinţa
de a menţine un contact cu interlocutorul (formele de
politeţe);
– funcţia metalingvistică – formează suportul comunicării;
prin acest tip de mesaj, interlocutorii verifică dacă au
recurs la acelaşi lexic; dicţionarele îndeplinesc o funcţie
metalingvistică;
– funcţia poetică – pune în evidenţă partea palpabilă a
semnelor; tot ceea ce aduce un mesaj, ca supliment de
sens, prin jocul structurii semnelor, ţine de funcţia
poetică.
Funcţiile mesajului nu se exclud şi nici nu se include una pe alta,
ele sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, complementare şi, deci,
prezente în toate procesele comunicării.

8.7. Schema comunicării

Pentru înţelegerea fenomenului comunicării, este necesar de


ştiut că procesul comunicaţional reprezintă un demers complex, care
presupune existenţa mai multor factori implicaţi în actul

349
comunicaţional. Specialiştii în domeniu identifică următoarea
schemă a procesului de comunicare88 (fig. 157):

emiţător - codare - canal - decodare - receptor - efect

Fig. 157 - Schema modelului fundamental al procesului de comunicare


(J.J. Van Cuilenburg, O. Scholten şi G.W Noomen)

Emiţătorul reprezintă o persoană, un grup sau o organizaţie,


indiferent de dimensiunea, domeniul de activitate, poziţionarea
geografică sau politicile promovate, al cărei rol este de a comunica un
mesaj receptorului prin intermediul canalelor de comunicare.
Receptorul (publicul) reprezintă orice grup uman
caracterizat prin atitudini şi opinii comune, ca şi prin continuitatea
ideilor şi valorilor sociale, constituind ţinta sau obiectivul mesa-
jului transmis de emiţător.
Mesajul (semnalul) este constituit din una sau mai multe
informaţii pe care emiţătorul le transmite, prin canalele de comu-
nicare, publicului-receptor.
Codarea şi decodarea reprezintă procesul prin care
emiţătorul îşi stabileşte simbolurile mesajelor şi relevanţa acestora,
iar receptorul îşi asigură înţelegerea acestora.
Canalul de comunicare este mijlocul prin intermediul
căruia un mesaj ajunge de la emiţător la receptor şi/sau invers
(poşta electronică, televiziunea, radioul etc.). Canalele de comu-
nicare pot fi de două feluri: formale şi informale.
Prin canalele formale se transmit fluxurile informaţionale
oficiale.
Canalele informale de comunicare se stabilesc, în general,
între persoane şi grupuri informale. Acestea sunt formate din angajaţii
care au interese comune sau afinităţi reciproce. Informaţiile transferate
prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracter personal sau
general; ele nu sunt verificate.
8.8. Formele comunicării
88
Serviciul de Integrare Europeană , Relaţii Internaţionale şi Comunicare
350
Comunicarea are mai multe forme (fig.158):
– comunicarea instituţională – o comunicare extraorgani-
zaţională, prin care instituţia publică urmăreşte să-şi
întărească imaginea, să suscite în jurul ei un climat de
încredere şi simpatie din partea cetăţenilor;

INSTITUŢIONALĂ

INTRAPERSONALĂ

COMUNICARE

DE MASĂ

DE GRUP

Fig. 158 – Formele comunicării

– comunicarea intrapersonală – un autentic proces de


comunicare, chiar dacă emiţătorul şi receptorul este
acelaşi, iar codificarea şi decodificarea mesajelor nu sunt
absolut necesare; aceasta presupune sondarea lumii
noastre interioare, comunicarea în şi către sine; poate
îmbracă forma directă sau indirectă şi urmăreşte obiective
multiple şi complexe, ca:
 recunoaşterea valorii personale;
 satisfacerea nevoilor afective, de control, de dominaţie;
 crearea şi întreţinerea legăturilor umane;
– comunicarea de masă – presupune un producător institu-
ţionalizat de mesaje scrise, vorbite, vizuale sau
audiovizuale, care se adresează unui public variat şi

351
numeros; acest tip de comunicare nu beneficiază de un
feedback eficient;
– comunicarea de grup – se derulează în colectivităţi
umane restrânse şi permite schimburi de idei şi emoţii,
oferă condiţii pentru împărtăşirea experienţelor, discuţii
în vederea aplanării unor conflicte sau identificarea unor
soluţii de rezolvare a problemelor. Cercetările au scos în
evidenţă raportul dintre informaţie, circulaţia acesteia şi
dinamica grupului.

8.9. Tipuri de comunicare

Comunicarea unei instituţii poate îmbrăca două aspecte:


intern şi extern (fig.159):
– comunicarea internă reprezintă comunicarea în interio-
rul organizaţiei; aceasta se desfăşoară pe trei paliere:

DE SUS ÎN JOS

INTERNĂ DE JOS ÎN SUS

ORIZONTALĂ
COMUNICARE

EXTERNĂ ORIZONTALĂ

Fig. 159 – Tipuri de comunicare

 comunicarea de sus în jos (verticală descendentă) –


cuprinde fluxuri de informaţii (mesaje) generate de
352
managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituţiei
şi adresate celor de la nivelurile inferioare; ea se
manifestă între manageri şi subordonaţi şi se
concretizează prin decizii, instrucţiuni, proceduri,
reglementări interne, norme, rapoarte etc.;
 comunicarea de jos în sus (verticală ascendentă) – se
stabileşte între subordonaţi şi conducere, fiind
caracterizată de fluxuri de informaţii orientate de jos
în sus în cadrul unei organizaţii, pe verticala sistemului
de management; prin intermediul acestor canale de
comunicare sunt furnizate informaţii pentru control şi
fundamentare a deciziilor;
 comunicarea orizontală apare între persoanele care
ocupă poziţii situate la acelaşi nivel ierarhic în
sistemul de management, între care există relaţii
organizatorice de cooperare; acest tip de comunicare
este necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale
instituţiei;
–comunicarea externă – acel tip de comunicare ce se
manifestă obligatoriu, în relaţiile cu publicul; se
desfăşoară pe orizontală, adică la acelaşi nivel; în acest
tip de comunicare, prin poziţia lor socială toţi sunt egali;
de aceea, nici funcţionarul, nici funcţionarul public şi nici
cetăţeanul nu trebuie să adopte comunicarea pe verticală,
descendentă sau ascendentă, deoarece efectul fluxurilor
de mesaje ar fi afectat.

8.10. Corelaţia comunicare – conflict

În viaţa de zi cu zi, în procesul de comunicare, au loc extrem de


multe conflicte, o mare parte dintre ele fiind văzute drept o sursă de
perturbare a ritmului vieţii, a activităţilor curente.
Este de aşteptat, în anii care vor urma, ca rolul acestui fenomen
să fie din ce în ce mai important în ansamblul interacţiunilor sociale,
iar în ştiinţele sociale, din ce în ce mai frecvent. Nu mai putem
353
cataloga evenimentele într-un efort de polarizare (cum ar fi rolul
negativ al conflictului), deoarece fenomenele adverse pot fi
interrelaţionate şi folosite pentru dezvoltarea şi progresul individului şi
societăţii89.
Ca o sursă importantă a progresului comunicării, conflictul
desemnează o focalizare nuanţată asupra acesteia; în ceea ce
priveşte acţiunea educaţională de comunicare, Emil Păun carac-
terizează o necesitate stringent a şcolii referitoare la acest
fenomen: Nu e important cât comunicăm, ci cum comunicăm90.
Aproape toate conflictele sunt generate de probleme de
comunicare, atât cauzal, cât şi ca efect. Neînţelegerile, care rezultă din
slaba comunicare, pot determina cu uşurinţă un conflict. În plus, odată
ce un conflict a început, lipsa legăturilor de comunicare poate dezvolta
conflictul, din cauză că oamenii nu comunică direct, frecvent, în mod
deschis şi cât mai exact, ci prin intermediar sau în relaţii de încordare,
ceea ce denaturează sensul comunicării şi poate accelera conflictul.
Comunicarea directă este esenţială pentru majoritatea
situaţiilor de conflict91; de aceea, este necesar ca vorbitorii
(emiţătorii) să nu abordeze un stil de comunicare prin care mesajele
lor nu sunt foarte clare. Folosind un limbaj sofisticat, preţios şi
mulţi termeni de specialitate, de cele mai multe ori, nu te poţi face
înţeles. Acest tip de mesaje poate ascunde sentimentele adevărate
sau ideile dorite a fi transmise.
În viziunea lui Habermas, societatea actuală este marcată de
o mare complexitate a actorilor, situaţie în care individul, statul şi
democraţia sunt legate într-o unitate conceptuală.
Conform modelului său, postmetafizic de înţelegere a lumii,
agenţii sociali sunt obligaţi la un permanent dialog şi negociere
pentru că adevărul şi justificarea rămân lucruri distincte, care nu pot
fi apropiate decât prin comunicarea între oameni, societăţi, culturi şi
89
GOLU, M., op. cit.
90
PAUN, E., Şcoala - o abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iaşi,
1999, pag. 119
91
Programul Internaţional de Instruire şi de Rezolvare a Conflictelor
Online - Conflict Consorţiul de cercetare, Universitatea din Colorado, SUA.
354
rase.92 Chiar dacă limbile lor sunt aceleaşi, actele de cultură sunt ca
o lentilă prin care vom vedea şi interpreta lumea doar din punctul
lor de vedere. În cazul în care culturile lor sunt diferite, este uşor
pentru aceeaşi declaraţie să însemne un lucru la o persoană şi ceva
diferit la altcineva dintr-o altă cultură. Astfel, comunicările
interculturale sunt intens predispuse la erori.
Ascultătorii, de asemenea, sunt surse de conflicte în ceea ce
înseamnă comunicarea. Oamenii, de multe ori, nu reuşesc să asculte cu
atenţie. De asemenea, atunci când oamenii sunt în conflict, se concen-
trează mai mult pe ceea ce au de gând să spună, ca răspuns la declaraţia
adversarilor lor, decât să asculte cu toată atenţia cuvintele acestora.
Rezultatul acestui stil de ascultare, evident, este neînţelegerea
care duce, de multe ori, la escaladarea inutilă a unui conflict. În această
situaţie, terţele părţi, cu o agendă diferită pot agrava situaţia. În
concluzie, chiar şi presa sau alte persoane, care îşi urmăresc doar scopul
propriu, vor ajuta la intensificarea conflictului, încercând să-şi satisfacă
scopul propriu, fără a ţine cont de interesul părţilor. Scopul mass-media,
de exemplu, este, de multe ori, nu de a ajuta oamenii să se înţeleagă mai
bine, ci, mai degrabă, prezintă cauza în scopul îndeplinirii obiectivelor
mass-mediei, scop care ar putea fi acela de a aprinde mânia cititorilor în
scopul de a vinde mai multe ziare, sau să sprijine editorul 93. De aici,
însă, şi până la a considera presa o vulnerabilitate a securităţii naţionale
este o cale lungă şi lipsită de raţiune ştiinţifică sau adevăr.
Conflictele sociale implică întotdeauna o serie de confuzii,
de înţelegere greşită a mesajului pe care îl transimte cealaltă parte a
comunicării. Părţile în conflict comunică atât prin ceea ce spun, cât
şi prin modul în care acestea se comportă una faţă de cealaltă. Rolul
central în procesul negocierii este deţinut de către limbajul verbal.
El conferă densitate procesului de negociere, deoarece fixează
conţinutul informaţiei, permite vehicularea ei în structuri logice,
dezvoltarea argumentării şi consecinţa dialogului94. Chiar şi

92
ZĂPÂRŢAN, L., P., op. cit. pag.97
93
Ibidem 91
94
ZĂPÂRŢAN, L., P., op. cit. pag. 179
355
interacţiunea normală implică o comunicare defectuoasă, şi atunci
ne întrebăm de ce conflictul pare să sporească?
Neînţelegerea mesajului sau înţelegerea greşită duce la un nivel
mai ridicat al conflictului, care devine mai costisitor, şi toate acestea ar
putea fi doar ca urmare a neînţelegerii unor cuvinte, gesturi,
comportamente etc. În timpul războiului rece, dacă ar fi existat
neînţelegeri între SUA şi liderii sovietici, acestea ar fi putut duce la
adevărate catastrofe, cu toate consecinţele lor. De aceea, este foarte
important cum comunicăm în fiecare etapă şi la fiecare nivel al
conflictului. O comunicare clară, de regulă, şi înţeleasă, duce la
reducerea deciziilor neînţelepte şi a costurilor pentru participanţii la
conflict. Pornind de la percepţia greşită a mesajului, se ajunge la o
interpretare şi apoi la o evaluare greşită a partenerului, pentru că nu se
conştientizează suficient ceea ce ştiu că nu ştiu despre celălalt.
Depăşirea acestor limite ale percepţiei este posibilă, în
opinia noastră, dacă toate componentele negocierii îşi precizează
identitatea, conţinutul şi dacă relaţia se întemeiază pe limbaje
precise şi pe reguli clare95.
O mare parte a procesului de negociere este determinată de
precizia în comunicare, dintre părţile aflate într-un conflict. Imediat
cum apare un conflict, adversarii devin mai emotivi. Furia, frica,
ostilitatea, suspiciunea şi multe altele servesc la a trimite şi a primi
mesaje neînţelese, făcând comunicarea de neînţeles. Controlul emoţiei
ar fi o modalitate de nealterare a preciziei în procesul comunicaţional
în situaţie de conflict. Zgomotul şi distragerea atenţiei fac mai puţin
clar mesajul. Ritmul de schimb al mesajelor influenţează, de
asemenea, claritatea lui. În sfârşit, capacitatea de verificare a
mesajului, a părţilor dintr-un conflict are tendinţa de a creşte acurateţea
de comunicare. Verificarea corectitudinii mesajelor trimise permite ca
acestea să fie primite şi înţelese în acelaşi mod.
Părţile conflictului trebuie să verifice toate mesajele folosite
pentru comunicările scrise, indiferent că vorbim de comunicarea prin
telefonia mobilă şi prin celebrele SMS-uri sau vorbim de comunicarea
prin email. Această verificare sumară se rezumă la a vedea de la cine

95
ZĂPÂRŢAN, L., P., op. cit. pag. 179
356
vine mesajul şi apoi la o evaluare a posibilelor riscuri de conflict cu
respectiva persoană. O posibilă neînţelegere a mesajului, indiferent că
este mesaj scris sau prin viu grai, este cauzată, pur şi simplu, de
utilizarea neglijentă şi imprecisă a cuvintelor sau a frazelor96.

8.11. Forme complementare de negociere informaţională

În afara formelor tradiţionale de negociere informaţională, se


poate considera o gamă largă de negocieri informaţionale, în jurul şi
pentru sens, printre care (fig. 160):

PROCESUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT ŞI EDUCAŢIE

PROCESUL DE ÎNVĂŢARE INDIVIDUALĂ

ACTIVITATEA DE COMUNICARE DE MASĂ

LECTURĂ, VIZIONARE

NEGOCIERI
INFORMAŢIONALE
NEGOCIERE DIRECTĂ

ANALIZE, BILANŢURI, COMUNICĂRI

ŞEDINŢE JUDICIARE

MEDIEREA

Fig. 160 – Gama negocierilor informaţionale

96
Ibidem 91
357
– procesul de învăţământ şi educaţie este un şir continuu
de negocieri între profesori şi studenţi, profesori şi elevi,
între managementul profesional şi participanţii la acesta,
între membrii corpului didactic, inclusiv în şedinţele
tematice de catedră sau pe discipline de studiu, în
cercurile de sprijin al învăţământului, în procesul
formativ, la meditaţii, în discuţii pe subiecte, între
studenţi, între elevi şi chiar în dialogul cu părinţii;
– procesul de invăţare individuală este o negociere între
cititor sau consultant şi materialul didactic, cartea, caietul
de notiţe, materiale în format electronic, scrise sau
audiovizuale etc., unde se caută relevanţa (înţelesul), se
aproximează şi se alege sau se confirmă în sensul
legăturii cu părerile autorilor ori cu părerile altor autori
sau formatori despre tema respectivă;
– activitatea de comunicare de masă prin intermediul
mijloacelor specifice jurnalismului sau culturii de masă;
– lectura, vizionarea unui spectacol, a unui film, prin orice
mijloc sau în orice împrejurare, reprezintă un proces de
negociere spre desprinderea sensului;
– procesul de comunicare ca negociere directă între sursa
sau transmiţătorul (emiţătorul) comunicării şi obiectivul
(receptorul) către care se redirecţionează informaţia;
– analizele de toate felurile, din toate domeniile, bilan-
ţurile şi comunicările sau comunicatele de presă;
– şedinţele judiciare, ca negociere între magistraţi, între
magistraţi şi avocaţi sau între aceştia şi inculpaţi;
– medierea între două sau mai multe părţi.
Scopul acestei succinte prezentări este de a sugera vastitatea
domeniului negocierilor informaţionale şi de a semnala un larg
domeniu de cercetare viitoare.

8.12. Concluzii

1. Interacţiunea umană este guvernată şi guvernează


schimbul de informaţii dintre subiecţii interacţiunii. Aceasta
358
înseamnă că nimic în societate nu se poate întâmpla între
membrii acesteia, în lipsa transmiterii, recepţionării şi prelu-
crării informaţiilor.
2. Obiectul negocierilor informaţionale îl constituie înţelesul
(sensul, relevanţa) informaţiilor schimbate între două părţi
(parteneri sau competitori), indiferent de forma lor de prezentare:
date, cunoştinţe, documente, ştiri, baze de date etc.
3. Negocierile informaţionale se caracterizează prin: cea mai
largă arie de raspândire, nu pot fi desprinse din viaţă, au un
caracter fluid, obiectul lor este informaţia, fiind împărtăşit de
părţile care manifestă interes, părţile participante au constituţii şi
structuri variate, valorile schimbate duc la acordul asupra sensului,
durata negocierilor este diversă, iar acordurile încheiate sunt
diversificate.
4. În funcţie de exprimarea naturală, informaţia se determină
prin raportul dintre valoarea intrinsecă, supusă mai puţin perisabilităţii,
şi valoarea socială, supusă schimbărilor şi transformărilor sociale. În
funcţie de acest raport, sensul se situează între certitudine şi schimbare,
între înţelegerea corectă şi aproximativă.
5. Valoarea intrinsecă a informaţiei este determinată de:
valoarea ordinii, valoarea previzionară, valoarea pragmatică,
valoarea antientropică, valoarea de reprezentare, valoarea
operaţională, valoarea de atribuire, valoarea de model, valoarea
de legitimitate, valoarea de conservare, valoarea de obiecti-
vizare şi valoarea de originalitate.
6. Cunoaşterea este un proces care se bazează pe ceea ce
aduce nou informaţia pentru subiectul uman, este pusă într-o relaţie
directă cu semantica informaţiei şi depinde de: precizia cu care
informaţia reflectă realitatea, accesibilitatea la forma de reprezentare şi
la sensul acesteia, precum şi de disponibilitatea şi modalităţile de
acces.
7. Comunicarea este rezultată din procesul relaţiilor în
cunoaştere şi presupune schimbul de informaţii între doi subiecţi
umani. Pe timpul comunicării, certitudinea, operaţionalitatea, origi-
nalitatea şi obiectivizarea capătă ponderi superioare, determinate de

359
necesitatea înţelegerii reciproce, pe de o parte, iar, pe de altă parte,
de o reprezentare adecvată.
8. Procesarea umană este subscrisă cunoaşterii şi presu-
pune, prin structurare, esenţializare şi comparaţie, alegerea locului
concret al sensului, semnificaţiei şi relevanţei acesteia.
9. Procesarea instrumentală se bazează pe prelucrări
formale, fără a discerne (deocamdată) semnificaţia informaţiei.
10. Raporturile şi implicaţiile sociale ale informaţiei se
referă la: informaţia ca patrimoniu naţional, obiectiv al muncii,
sursă şi bun de larg consum, suport tehnologic şi promotor de
tehnologii, introduce modificări substanţiale în baza materialelor
de producţie, are o importanţă sentimentală, poziţie de avan-
gardă, aduce noul spor de inteligenţă, contribuie la conducere şi
organizare, dar reprezintă tentaţie infracţională.
11. În afara elementelor tradiţionale, informaţiei i se
asociază noi caracteristici care constau în: obiectivizarea completă,
saltul procesual de la informaţii la cunoştinţe şi atenuarea
diferenţelor ambientale dintre organismele umane şi sistemele
cibernetice.
12. Raportul dintre cele două valori este un raport de
corespondenţă şi de complementaritate şi, de aceea, înţelegerea nu
poate fi pusă decât în corespondenţă directă cu sensul.
13. Charles Cooley, în cartea Social organization, a propus
următoarea definiţie a comunicării: Este un mecanism prin care
relaţiile umane există şi se dezvoltă: el include toate simbolurile de
spirit şi mijloacele de a le transmite prin spaţiu şi de a le menţine în
timp. Include expresia feţei, atitudinile, gesturile, tonalitatea vocii,
cuvintele, scrisul, imprimarea ş.a.
14. Modelul filosofilor romani cuprinde cinci categorii de
acţiuni: invenţia, stilul, angajarea, memorarea şi livrarea.
15. Comunicarea interumană este mult mai complexă,
informaţiile transmise şi receptate pot fi gânduri, trăiri, intenţii,
formulate în cuvinte sau în gesturi.
16. Scopul comunicării este de a: atenţiona sau informa pe
alţii, explica ceva, distra, descrie, negocia sau a convinge etc.

360
17. Direcţiile funcţionale ale comunicării sunt: informaţional-
comunicativă, regulamentar-comunicativă şi adjectiv-
comunicativă.
18. Funcţiile îndeplinite de mesaj ca element determinant al
comunicării sunt următoarele: funcţia expresivă funcţia conativă,
funcţia referenţială, funcţia fatică, funcţia metalingvistică şi
funcţia poetică.
19. Schema comunicării este următoarea:

emiţător - codare - canal - decodare - receptor - efect

20. Formele comunicării sunt: comunicarea instituţională,


comunicarea intrapersonală, comunicarea de masă şi comu-
nicarea de grup.
21. Tipurile de comunicare sunt: internă (comunicarea de
sus în jos, comunicarea de jos în sus şi comunicarea orizontală) şi
externă ( pe orizontală).
22. Corelaţia comunicare – conflict implică o determinare
biunivocă, în sensul că toate situaţiile conflictuale presupun
comunicare, iar comunicarea reprezintă cheia tratării conflictelor.
23. Formele complementare de negociere infor-
maţională sunt: procesul de învăţământ şi educaţie, procesul de
invăţare individuală, activitatea de comunicare de masă,
lectura sau vizionarea, negocierea directă, analizele, bilanţurile
şi comunicările, şedinţele judiciare şi medierea.

361
BIBLIOGRAFIE
1) AUERBACH, J.S., Justice without law? Resolving disputes without
lawyers, New York, Oxford University Press, Augsburger, D. W. 1992
2) BARNES, J.A., Sociologia minciunii, Institutul European, Bucureşti, 1998
3) BÂRLIBA, M., C., Paradigmele comunicării, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1987
4) BELLENGER, L., Strategies et tactiques de negociations, tome 1, ESF,
Paris, 1990
5) BONDREA, A., Sociologia opiniei publice şi a mass media, Editura
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1997
6) BOGATHY, Z., Conflicte în organizaţii, Editura Eurostampa, 2002
7) BOTEZ, E., Negocierea afacerilor, Editura Universităţii din Oradea, 2000
8) BOTEZ, E.; BAN, O., Negocierea afacerilor, Editura Universităţii din
Oradea, 2001
9) BRĂTIANU, A., Paradigmenle managementului organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2000
10) BRUNO, T.; LIUŢĂ, C.S.; MIHALCEA, A., Organizaţiile sindicale şi
dilemele tranziţiei, Editura BCS, 2001
11) CAIN, M., Beyond informal justice, EUI Working Paper 129, San
Domenico, (FI) Italy, 1985
12) CARAIANI, Gh.; POTECEA, V., Negocierea în afacerile internaţionale,
Editura Wolters Kluwer Romania, Bucureşti, 2010
13) CARNEGIE, D., Cum să vorbim în public, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2000
14) CHIRICĂ, S., Psihologie organizaţională, Casa de Editură de Consultanţă,
Cluj – Napoca, 1996
15) COHEN, H., Orice se poate negocia, Editura Colloseum, Bucureşti, 1995
16) CURTEANU, D., Negocieri, suport de curs
17) DEAC, I., Introducere în teoria negocierii, Editura Paidea, Bucureşti, 2002
18) DUNCA, P.; DANCI, Gh.; ILIE, Gh.; CORDOŞ, A., Negocierea şi
medierea conflictelor, Editura Detectiv, Bucureşti, 2010
19) GEORGESCU, M., Introducere în teoria negocierii, Universitatea Spiru
Haret, note de curs
20) GEORGESCU, T., Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe, protocol,
Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999
21) GEORGESCU, T, Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galaţi,
1992
22) GOLU, M., Note de curs, Universitatea Spiru Haret

362
23) GOLU M., Dinamica personalităţii, Editura Geneze, Bucureşti, 1993
24) GRAND LAROUSSE encyclopédique en volume Dix
25) GOLU, P., Psihologie socială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1974
26) GRANT, W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureşti, 1998
27) HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.; WOODMAN, R., Organizational
Behaviour, West Publishing Company, 1992
28) HILTROP, J-M.; UDALL, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti,
1998
29) ILIE, Gh.; STOIAN, I.; CIOBANU, V., Securitatea informaţiilor, Editura
Militară, Bucureşti, 1996
30) ILIE, Gh., Conducerea proceselor economice, Editura AISTEDA,
Bucureşti, 2002
31) ILIE, Gh., Modelare, simulare şi identificare sisteme, (ediţia a II a),
Editura Printech, Bucureşti, 2004
32) ILIE, Gh., Securitatea Mediului de Afaceri, Editura UTI PRESS, Bucureşti,
2006
33) IOSIFESCU Ş., Negociere şi managementul conflictelor, suport de curs,
2006
34) JOHNS, G., Comportamentul organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
35) JUDE, I., Sociologie şi acţiune, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2003
36) KENNEDY, G., Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998
37) LAUNAY, R., La nègociation, Connaissance du problem, Formation
permanente en sciènces humaines, Edition ESF, Paris, 1990
38) LISIEVICI, P.; GEORGESCU, M., Repere in negocierea organiza-
tionala, note de curs, Universitatea Spiru Haret
39) MADDUX, R., Succesul negocierii, Editura Codex, Bucureşti, 1998
40) MALIŢA, M., Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti,
1972
41) MARCUS, S., Paradigme universale, Editura Paralela 45, Piteşti, 2005
42) MAZILU, D., Tratat privind teoria şi practica negocierilor, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 2002
43) MECU, Gh., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti,
2011
44) Mic dicţionar enciclopedic şi Dicţionar enciclopedic ilustrat, 1999
45) LEWICKI, J-R.; HIAM, A.; Arta negocierii în afaceri, Editura Publică,
Bucureşti, 2008

363
46) MOORE, Ch., The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving
Conflict, 2nd ed., San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996
47) NEDELEA, A., Marketing în Administraţia Publică; Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2006
48) PĂUN, V.; POP, C., Intelligence competitive, Editura UTI, Bucureşti,
2002
49) PISTOL, Gh., Negocierea: Teorie şi practică, Editura Institutului
“V. Madgiaru”, Bucureşti, 1994
50) POPA, I., Negocierea şi contractarea internaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2006,
51) POPESCU, I., Tehnici şi tactici de negociere, suport de curs, Universitatea
Creştină Dimitrie Cantemir
52) PRUTIANU, Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,
1998
53) PRUTIANU, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom, Iaşi, 2000
54) RADU, I., Psihologie socială, Editura Dacia, Bucureşti, 1991
55) RĂŞCANU, R., Psihologie şi comunicare, note de curs, Universitatea
Bucureşti, 2002
56) SCHAFFZIN, N., R., Negociază inteligent, Editura ALL pentru
întreprinzători, Bucureşti, 2007
57) SCHOTT, B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
58) SHONHOLTZ, R., Justiţie de la un alt punct de vedere, în NA Milner
(ed.), University of Michigan Press, Ann Arbor, 1995
59) SOUNI, H., Manipularea in negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
60) *** Tehnici de negociere, suport de curs UCRAP
61) VASILE, D., C., Tehnici de negociere in afaceri, Editura ASE, Bucureşti,
2003
62) VOICULECU, D., Negocierea – formă de comunicare în relaţiile
interumane, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991
63) ZĂPÂRŢAN, L.,P., Relaţiile internaţionale, Editura Studia, Cluj-Napoca,
2001
64) ZĂPÂRŢAN, L.,P., Negocierile în viaţa social-politică, Editura Eikon,
Cluj-Napoca, 2007
65) ZÉMOR, P., La Communication Publique, Presses Universitaires de
France, Paris, 1995
66) WEISS, J-N.; ROSENBERG, S., Sequencing Strategies and Tactics, Eds.
Guy Burgess si Heidi Burgess. Universitatea din Colorado, Boulder, 2003

364
Tipărit la CORMINA TEXT SRL
Tel.: 031.104 2840; 0744.490.807
cormina_text@yahoo.com

365