1

CAPITOLUL 6 Strategia de negociere

6.1. Procesul de elaborarea a unei strategii de negociere

Alegerea strategiei de abordare a partenerului este momentul-cheie al pregătirii negocierilor.
Strategia depinde de:
 stilul personal al negociatorului,
 stilul partenerului,
 miza pusă în joc,
 conjunctură.
Dacă planul strategic este elaborat prea amănunţit şi rigid, iar negocierile iau o turnură neaşteptată,
greu de anticipat, el nu mai dă rezultate pozitive. În astfel de cazuri, negocierile trebuie întrerupte, pentru
reexaminarea unei strategii alternative. Cel mai adesea, este utilă alegerea din start a unui plan strategic
flexibil, cu mai multe variante ce pot fi adaptate sau abandonate din mers.

Listă de întrebări necesară în elaborarea unei strategii.

• Care sunt obiectivele ce „trebuie realizate" ?
• Care sunt obiectivele ce „se doresc a fi realizate" ?
• Care sunt obiectivele ce „se încearcă a fi realizate" ?
• Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale părţilor negociatoare ?
• Care sunt criteriile după care vor fi apreciate succesul sau eşecul negocierilor ?
• Care este cea mai bună alternativă la negociere ?
• Care este poziţia de retragere din negociere ?
• Ce atitudine şi ce stil de negociere va adopta negociatorul în deschiderea negocierilor ?
• Ce stil de negociere va adopta partenerul ?
• Ce tactică se va folosi în stabilirea momentului, locului, echipei şi a ordinii de zi ?
• Ce întrebări trebuie adresate în prima fază ?
• Ce atitudine probabilă va adopta partenerul ?
• Ce întrebări probabile va pune partenerul ?
• Ce fel răspunsuri, ce tip de replici va da negociatorul acestor întrebări ?
• Care sunt sursele de putere de care dispune negociatorul ?
• Care sunt sursele de putere de care dispune partenerul ?
• Cine va declara primul poziţia de deschidere a negocierilor ?
• Care va fi poziţia de deschidere declarată de negociator ?
• Sunt suficiente argumente în sprijinul acestei poziţii ?
• Ce informaţii lipsesc încă şi unde trebuie căutate ?

Etape de parcurs
1. Stabilirea obiectivelor (mizelor) este punctul de plecare (şi, deloc paradoxal, şi cel de sosire) absolut
obligatoriu în elaborarea unei strategii. În paralel cu formularea obiectivelor, se desfăşoară o amplă
campanie de culegere de informaţii privind piaţa, partenerii, mediul de afaceri, concurenţa etc.
Pe baza informaţiilor obţinute, obiectivele sunt formulate concret şi precis. Uneori se admite o marjă de
manevră care să ţină seama de obiectivele partenerului. De pildă, dacă cineva negociază cu patronul o
creşte de salariu şi formulează obiectivul: „ Voi obţine o creştere cât mai mare posibil", nu va şti cu
adevărat pentru ce anume să se bată. Practic, nu va avea un obiectiv clar definit. în schimb, dacă va
spune: „ Voi obţine o creştere de 15%", va şti în mod precis şi punctual ceea ce vrea să obţină.
 2

2. Descompunerea procesului de negociere în faze cu obiective intermediare, care apropie treptat

obiectivul final. De pildă, dacă obiectivul final este creşterea salariului, fazele intermediare ar putea fi:
a) provocarea unei întâlniri aparent „întâmplătoare", pentru cunoaşterea reciprocă şi personalizarea
relaţiei cu patronul;
b) o întrevedere oficială, cu prezentarea de idei sau proiecte utile firmei, pentru a obţine o oarecare
recunoaştere profesională;
c) provocarea unei întrevederi informale, pentru a testa relaţia şi a aduce în discuţie preocuparea pentru
o slujbă mai bine plătită, fără a solicita explicit creşterea salariului;
d) perioadă de aşteptare a unei posibile oferte de creştere a salariului din partea patronului;
e) obţinerea unei întrevederi oficiale în care se va cere explicit majorarea de salariu etc.

3. Identificarea acţiunilor tactice care ar putea concretiza strategia este faza ce urmează. În această
etapă, fără scrupule şi prejudecăţi, pentru fiecare fază a strategiei, sunt înşiruite cât mai multe tehnici,
tactici, trucuri sau şiretlicuri care pot sprijini atingerea obiectivelor intermediare. Conţinutul acestei
etape priveşte identificarea oricăror căi şi mijloace care pot asigura realizarea obiectivelor. Aici intră în
discuţie şi sursele de putere de negociere, locul, momentul, echipa, contextul, sistemul de alianţe etc. De
pildă, se poate cere o mărire de 19%, pentru a păstra o marjă de manevră până la obiectiv (15%). În plus,
creşterea de 19% se află imediat sub pragul psihologic al cifrei rotunde (20%). Se mai poate alege ziua
de naştere sau restaurantul preferat al patronului pentru a adresa cererea etc.

4. Evaluarea şanselor de succes ale acţiunilor tactice şi alegerea celor mai eficace dintre ele. În
această etapă se estimează capacitatea acţiunilor tactice de a genera efecte pozitive. Acţiunile tactice
sunt ierarhizate în ordinea eficacităţii lor. Sunt eliminate cele mai slabe şi păstrate cele mai tari. Pentru
cazurile în care unele tactici eşuează sau devin inadecvate, se prevăd tactici alternative, soluţii de
rezervă. De pildă, dacă apelul la sentimente şi la relaţia cu patronul nu dă rezultate, se poate avansa
ameninţarea cu demisia şi invocarea unei alte oferte de serviciu, reale sau imaginare.

5. Simularea sau testarea strategiei de negociere poate fi o altă etapă necesară înainte de trecerea
efectivă la acţiune. Simularea şi testarea se pot face cu ajutorul unui prieten sau coleg, cu implicarea
unor echipe, cu ajutorul unui calculator sau chiar cu creionul pe hârtie. Pot fi trecute în revistă cele mai
mici detalii ale parcursului proiectat al negocierilor, pentru a detecta erorile şi a le corecta. Dacă rezistă
testelor şi îndoielilor, strategia poate fi considerată definitivă şi devine un plan, un proiect gata de pus în
aplicare.

6.2. Strategii de negociere a salariului

6.2.1. Cum îţi negociezi primul salariu

Specialiştii în resurse umane au indicat faptul că majoritatea candidaţilor fac anumite greşeli atunci când
vine momentul negocierii condiţiilor salariale şi atrag atenţia la următoarele aspecte:

Evitaţi să discutaţi problema salarială cu viitorul (posibilul) angajator la începutul procesului de

recrutare.
Nu vă grăbiţi să discutaţi despre aşteptările voastre salariale şi niciodată nu specificaţi o sumă fixă. Lăsa-
ţi impresia că sunteţi flexibil şi receptiv la propunerile angajatorului. În cazul în care sunteţi recrutat
direct de compania angajatoare răspundeţi la această întrebare spunând ca aşteptaţi un salariu care să vă
motiveze, ca ştiţi cam care sunt salariile care se oferă pe piaţă pentru o poziţie asemănătoare şi că vă
doriţi un salariu competitiv, dar că luaţi în considerare întregul pachet salarial.
 3

Salariul iniţial este piatra de temelie a viitoarelor negocieri

Când eşti la început, ai accepta şi salariul minim pe economie, numai să fii angajat. Însa salariul iniţial
este baza de la care porneşti în negocierile ulterioare: în momentul în care iţi vei căuta un alt loc de
munca, angajatorii următori vor lua în considerare salariul avut până atunci.

Argumentele care au cea mai mare greutate în negocierea unui salariu, le poţi afla analizând ce poţi face
tu pentru îmbunătăţirea activităţii companiei, cum poţi aduce acesteia câştiguri mai mari şi ce abilităţi ai
în plus faţă de ceilalţi candidaţi.

Daca angajatorul susţine că oferta salarială este mica pentru că ''aşa sunt plătiţi şi ceilalţi angajaţi'', este
cazul să îţi pui o întrebare: vor putea vreodată să te plătească mai bine?

În cazul în care ţi se precizează că este doar un salariu de început şi că vor exista negocieri ulterioare,
încearcă să fixezi data următoarei negocieri. Peste 2 luni, peste 3 luni sau peste 6 luni. În acelaşi timp
încearcă să afli cât mai exact care sunt obiectivele pe care trebuie să le atingi că sa poţi primi o mărire de
salariu. Nu uita că şi aşteptările tale faţă de organizaţie trebuie luate în discuţie.

De asemenea asigură-te că vei cere de la început orice alte facilităţi iţi mai pot oferi: reduceri la
produsele firmei, masa asigurata, transportul decontat. Având în vedere ca aceste negocieri se fac, de
cele mai multe ori, la al doilea sau al treilea interviu, ar trebui să ai timp să găseşti pe cineva de la care
să poţi afla toate aceste lucruri. Se întâmplă uneori, ca noii angajaţi sa nu primească anumite facilităţi,
pentru simplul fapt că nu le-au solicitat...

Nu în ultimul rând, trebuie să ţii cont şi de:

 calificarea, nivelul si complexitatea postului pe care doreşti să îl ocupi;
 nivelul tău de calificare şi competenţă, care pot fi demonstrate, nu doar prin diplome de calificare
sau atestate, ci şi prin rezultatele experienţelor anterioare. Chiar daca aceste experienţe au însemnat
doar practica studenţească sau proiecte proprii, atât timp cât ele pot arata că eşti capabil să prestezi o
anumită munca la nivelul de performanţă cerut, sunt îndeajuns de relevante;
 tipul de organizaţie în care urmează să lucrezi. Pentru aceasta trebuie să cunoşti puterea financiara a
organizaţiei, poziţia acesteia pe piaţă şi punctul de dezvoltare în care se află;
 strategia şi politica de resurse umane. Daca de exemplu doresc să preia oameni fără experienţă, pe
care să-i pregătească şi care să rămână în companie mult timp, atunci probabil sunt pregătiţi să
investească in tine, ori prin cursuri ori printr-un salariu motivant;
 raportul cerere/oferta pe piaţa muncii. Cât de valoroase sunt cunoştinţele şi abilităţile pe care le deţii
si cât de mare este concurenţa. Dacă postul la care candidezi face parte dintre cele cu deficit de
specialişti şi multe oferte de munca, poţi obţine, prin negociere, un salariu mai mult decât
satisfăcător;
 nivelul de recompensare practicat pe piaţa muncii pentru posturi similare.

6.2.2. Mărire salariului la locul de muncă

Evaluează corect situaţia!

 gradul de dependenta al firmei faţă de munca pe care o prestezi;
 rata inflaţiei;
 costurile tale primare, legate de locuinţă, transport, sau alte cheltuieli ce au intervenit intre timp;
 situaţia companiei (în creştere/ în descreştere/ imaginea slabă/ angajează/ reduce personalul);
 disponibilitatea firmei de a oferi un salariu mai mare;
 media salariului pe piaţă, pe aceeaşi poziţie pe care te afli în acel moment;
 ce precedente are compania în acest sens – care au fost situaţiile în care s-a oferit măriri de salariu?
 4

 ce valoare ai tu pentru şef şi pentru companie?

 ce extraresponsabilităţi ai putea sa preiei?
 eşti dispus să munceşti mai mult pentru a primi un salariu mai mare?
 ce competenţe ai, astfel încât să poţi fi reangajat într-o alta companie cu aceleaşi responsabilităţi,
dar având un salariu mai mare?
 cum vede seful aceasta problema a măririi de salariu?
 ce l-ar putea determina totuşi să ofere o mărire? Încearcă să corelezi acest lucru cu obiectivele sale
personale în cadrul companiei precum şi cu obiectivele companiei;
 există alte persoane în firmă prin intermediul cărora propunerea ta de mărire de salariu ar avea şanse
mai mari? În ce măsură ai acces la aceste persoane?
 găseşte acel motiv pentru care ar fi normal să ţi se acorde aceasta mărire: exista un buget alocat
salariilor, o anumită politică salarială? Nu s-ar crea oare un precedent care nu poate fi susţinut de
către firmă? Eşti doar unul dintre sutele de angajaţi!!!

Motive pentru care ţi-ar fi oferită o mărire de salariu:

1. Realizările tale recente;
2. Reuşitele tale care nu figurau în fişa postului (extrarealizări în cadrul companiei);
3. Îndeplinirea la timp a sarcinilor;
4. Propunerile tale: au fost preluate şi s-au dovedit a fi cele mai bune;
5. Managementul (informal) pe care l-ai practicat;
6. Cuantificarea globala a realizărilor tale (pe an de preferat);
7. Calificările obţinute de tine în ultima vreme;
8. Abilităţile dobândite de tine în ultima vreme;
9. Noile responsabilităţi/sarcini ce ai fi dispus să ţi le asumi;
10. Eficienta ta: Număr de sarcini/timp (un grafic din care să reiasă că stai foarte bine)
11. Creşterea salariului ar duce la o creştere a calităţii vieţii, care în mod evident s-ar răsfrânge pozitiv
asupra calităţii muncii pe care o prestezi;
12. Pentru că o ceri!

Aceste motive le poţi folosi drept chestionar, un barometru al şanselor tale de reuşită înainte de a începe
negocierea salariului. Dacă la 10 din cele 12 puncte poţi aduce argumente, însemna că ai şanse foarte
mari de a primi o mărire de salariu, însemna ca TU meriţi aceasta mărire de salariu!

Tehnici de negociere a salariului

Varianta I: Ai opţiuni - oferte de la o alta companie, dar ai prefera să rămâi în actuala, cu alte condiţii

1. Fă-ţi treaba bine în continuare, chiar cu mai multă asiduitate decât pana acum. E bine să ai argumente
solide, în orice caz. Daca pleci, vor spune : "totuşi am pierdut un om care muncea mult şi chiar bine".
Dacă rămâi, ai un capital de imagine care iţi va fi util pe viitor.

2. Asigură-te că momentul dezvăluirii faptului că te-ai gândit la plecare este foarte bine ales. Se spune
că, odată ce s-a gândit la posibilitatea plecării din firma, angajatul este 50% cu gândul deja în afara
companiei, fără a-l mai interesa situaţia acesteia. S-ar putea ca răspunsul la fraza "Am şi alte oferte,
vreau să discutam" să fie "Felicitări, de mâine poţi începe să lucrezi pentru ele".

3. Astfel de discuţii se poartă numai cu superiorii, colegii trebuie să fie cât mai puţin informaţi. S-ar
putea ca nu toţi să-ţi fie loiali sau îţi pot urma calea să "atace" conducerea, care s-ar putea să nu-ţi fie
foarte recunoscătoare.
 5

4. În materie de rezultate, lucrurile sunt "ceţoase": câştigi, şi-ţi măresc salariul. Poţi avea surpriza ca
atunci când nu te aştepţi să primeşti o înştiinţare de restructurare. Culmea, pentru postul pe care tocmai
au alocat o mărire. Ciudat. Sau nu ţi-l măresc, dar te ţin minte. Sau iţi fac tot felul de mizerii.

5. Analizaţi stil SWOT situaţia. Analizaţi punctele tari, punctele slabe, oportunităţile dar si temerile pe
care le aveţi în situaţia data. Adevărul este că, din moment ce încă sunteţi în compania respectivă,
înseamnă ca suma mulţumirilor este mai mare decât cea a nemulţumirilor, chiar daca nu conştientizaţi
lucrul acesta. În momentul în care raportul se va schimba, veţi pleca sigur şi fără procese de conştiinţă.

6. Priviţi din punctul de vedere al raportului investiţie/câştig. Atât în actuala firmă, cât şi în cea
potenţială. Ce şi cât trebuie să dau, ce şi cât pot câştiga. Este câştigul promis real sau doar o "fata
morgana"?

Varianta II: Joci la cacealma.

1. Ca la orice risc, poţi să nu câştigi. Vei fi obligat sa pleci din firma fără a avea opţiuni.

2. Strecoară sâmburi de adevăr şi pregăteşte-ţi temeinic cacealmaua. ATENŢIE!!! Funcţionează doar

dacă ai un grad mare de certitudine ca actuala firmă doreşte să te păstreze. Daca nu e aşa, vor simţi ca le
faci un bine plecând.

3. Pregătirea: strecoară "confidenţial", "pe încredere", "sa nu spui la nimeni", faptul că ai contactat firme
de recrutare, că ai avut nenumărate interviuri, că te-ai saturat de problema alegerii între 2-3 variante de
oferte salariale, dar oricum era momentul să încerci altceva, etc. Nu uita sa menţionezi clar, astfel încât
să fii auzit, că nu doreşti să pleci, că iţi place acolo, te simţi legat de echipă, istoria firmei, ai crescut
odată cu ea, a contribuit la formarea ta profesională, e o a doua familie, etc. Menţionează răspicat şi
faptul că dacă nu ar fi vorba de salariu - efectiv nu te mai descurci - nici nu te-ai gândi la plecare.

4. Asigura-te, pe cât posibil, că aceasta cacealma intervine într-un moment când ai multe proiecte pe
mână. Atunci când ar fi greu pentru firma să te înlocuiască sau să continue proiectele respective. Ia însa
în calcul şi posibilitatea de a fi prima "victima" atunci când volumul activităţii scade.

5. E bine ca tot timpul să fii implicat în acţiuni de echipa, chiar să fii un lider. Cacealmaua va reuşi,
întrucât echipa va lua atitudine iar şefii nu vor risca să piardă o astfel de interfaţa cu oamenii. Daca - insa
- echipa ta afla ca ai recurs la bluf, te-ai discreditat.

Varianta III: Recursul la logica.

Soliciţi evaluare. Ce rezultate ai avut, cât ai muncit în ultima perioada, etc. Evaluarea poate fi formală -
pe baza unui instrument coerent, cuantificabil, aplicabil tuturor angajaţilor, sau informală - discuţie cu
superiorii direcţi, în care demonstrezi că meriţi. Daca nu creşterea salariului de baza, măcar bonus-uri.

Varianta IV: Recursul la sentimentalisme

“Îmi dau seama că s-ar putea să nu fie un moment favorabil, dar apelez şi eu - pentru prima data, nu-i
aşa - la raţiunea dvs.(a şefului), la faptul că aţi demonstrat de fiecare dată o înţelegere faţă de angajaţi,
derivată din tehnici superioare de lucru cu oamenii, etc.”
 6

Varianta V : Specularea unor conjuncturi

1. Au plecat mai mulţi din firmă şi ai rămas important. Important, adică strategic pentru companie.
Strategic, adică greu sau deloc înlocuibil. E momentul tău: "uite, eu nu plec, sunt fidel, dar cred ca e
corect să fiu susţinut - o creştere salariala m-ar aranja de minune". Le forţezi mana, e drept, dar asta e!
Fidelitatea se mai şi plăteşte.

2. Şef nou. Intri urgent într-o campanie de imagine şi acumulare de rezultate, să dai bine în fata acestuia.
Colegii te-ar putea acuza de lichelism, dar n-o să-ti pese dacă vei număra mai mulţi bani ca până acum.

3. Atribuţii ingrate. Sunt proiecte sau treburi pe care nimeni nu le vrea. Ori e prea mult de munca, ori
există şanse mari de eşec, etc. Fă o analiză rapida şi ia o decizie: investeşti timp si energie, obţii ceva
rezultate iar apoi spui: "nici eu nu mai credeam la un moment dat că o să reuşesc, dar vă las pe voi să
apreciaţi rezultatele".

4. Rezultate notabile la nivelul firmei sau al departamentului - asigura-te că eşti parte la rezultate. Poate
nu este aşa, dar în euforia aprecierilor e bine să te numeri printre cei mângâiaţi pe creştet.

Exemplu de schiţă sumară a unei strategiei de negociere ci vizează creşterea salariului

• Obiectivul: o creştere salarială de 15%.
• Argumentaţia : se construieşte după obţinerea a cât mai multe informaţii privind situaţia financiară a
firmei, nivelul salarizării, excesul sau deficitul de personal, biografia şi personalitatea patronului,
comportamentul său cotidian, comportamentul în cazuri similare anterioare, starea sufletească de
moment etc.
• Faze şi obiective intermediare.
• Acţiuni tactice:
- prima întâlnire: la un cocteil, după semnarea unui contract avantajos pentru firmă;
- alte întâlniri: solicitarea unor întrevederi oficiale, alternate cu abordări-surpriză, aparent
„întâmplătoare", exact la sfârşitul unei mese bune;
- lansarea de zvonuri privind o tentantă ofertă de serviciu, făcută de o firmă concurentă;
- solicitarea finală: în ziua de naştere a patronului (sau în propria zi de naştere); se solicită mărire de
19%, pentru a dispune de o marjă de manevră de 4%.
• Surse de putere de negociere : recunoaşterea profesională, personalizarea relaţiei, apelul la sentimente,
ameninţarea cu demisia etc.

6.2.3. Salariul la schimbarea locului de munca

Evaluează salariul in dolari EURO; eviţi inflaţia şi e mai uşor de negociat ca sumă abstracta ulterior.
Daca vii dintr-o altă firmă, trebuie din start să araţi ca te raportezi la precedentul salariu. Trebuie însa
totodată să ai o idee de realităţile salariale ale mediului de afaceri respectiv.
O medie general acceptata este o trecere la un salariu de 1,2 - 1,5 ori mai mare. Schimbările
spectaculoase au părţi ascunse:
 te-ai subapreciat la precedentul loc de munca
 schimbarea job-ului este datorita salariului şi atât
 încerci să "dai tunul"
 nu eşti realist în ceea ce te priveşte
 acceptarea unei astfel de solicitări din partea angajatorului poate însemna că are nevoie de tine
doar pe termen scurt
 7

În momentul în care ai deschis gura şi ai spus suma, trebuie să fii pregătit să răspunzi la întrebarea "De
ce?"; "Ce te face să crezi că meriţi acest salariu?". Dacă nu ai răspuns argumentat, poţi să-ti iei adio.

Trebuie să afli care este sistemul de evaluare şi cât de realiste sunt obiectivele. Ţi se poate flutura prin
faţă o dublare/triplare a salariului lunar cu bonus-ul ca după aceea să vezi că Himalaya e doar cu 2-3
metri mai mare decât obiectivul fixat. Întrebare: ai posibilitatea de a participa la fixarea obiectivelor ?
Într-o firma cu adevărat profesionistă, răspunsul este Da.

Tot firmelor profesioniste le este caracteristica implicarea angajaţilor în rezultatele finale: cota-parte din
profit, acţiuni, etc.
Primele: anuale, de Crăciun/Paşti etc. Dacă sunt, şi cam cât sunt de mari; în ce condiţii se acordă.

Pe lângă aceste componente, este bine să-ţi ştii de la bun început şi celelalte opţiuni pe care le ai:
 asigurări medicale, fondul de pensii. De regulă, asigurările medicale sunt cele clasice, însa poţi
nimeri o firma care te asigură la o companie privata. Tot în majoritatea cazurilor, nu este inclusă
asigurarea pentru afecţiuni stomatologice.
 zile de concediu. 21, 28, 35 - cate iţi negociezi. Nu este adevărat că în primele 11 luni nu ai
dreptul la concediu; iţi poţi lua oricând însă proporţional cu numărul de zile lucrate. Atenţie:
zilele de concediu nu se mai reportează de la un an la altul; dacă nu ai beneficiat de ele în
totalitate, în mod normal ar trebui să-ti fie plătite.
 maşina de firmă (dacă este cazul) - acoperirea cheltuielilor, posibilitatea de a o cumpăra. E bine
să nu exagerezi cu utilizările în scop personal. Este extrem de important să ştii din prima zi care
sunt restricţiile: consum, kilometri parcurşi, zona în care te deplasezi, daca o ai in week-
end/concedii sau nu etc.
 acordare/susţinerea angajatului la contractarea de credite. Ai mai multe variante: fie te împrumuţi
direct de la firma şi lunar acoperi cu o parte din salariu, sau: contractezi un credit şi firma iţi
acoperă o parte din rate, sau: cumperi bunuri ale firmei şi le plăteşti eşalonat, sau: contractezi un
leasing pe numele firmei pe care îl suporţi din salariu, etc. Dacă eşti un angajat de încredere şi
necesar firmei, nu ar trebui să întâmpini probleme. Mai ales ca aceasta este o pârghie de
fidelizare foarte eficienta. Atenţie: daca nu eşti convins că în următorii 2-3 ani vei continua cu
aceeaşi firma, nu risca să intri în credite; vei avea probleme fie în a pleca fie în a plăti creditul.
 sistemul de avansare naţională/internaţională. Este foarte des pomenit la angajări cuvântul
"cariera". Majoritatea angajatorilor "vând" oportunităţile de avansare ierarhica daca eşti bun,
confirmi, etc. Trebuie să ştii de la început care sunt nivelele accesibile din postul în care intri, pe
ce perioade minime de timp (exista companii care nu promovează mai devreme de 1,5 - 2 ani,
indiferent de rezultatele bune pe care le-ai obţinut), responsabilităţi, etc. Cât despre avansarea "în
reţea", în ultimii ani se constată o creştere a numărului de români care lucrează pentru aceeaşi
companie dar pe alte meleaguri. De multe ori poate fi doar o iluzie - e bine să afli condiţiile si
istoricul unor astfel de promovări.
 programe de training susţinute de companie; susţinerea integrala sau parţiala a cursurilor de
perfecţionare (limbi străine, PC, MBA, etc.). Inutilă sublinierea importantei unor astfel de
cursuri. Însa, ca şi la credite, reprezintă un instrument de fidelizare; nu accepta finanţarea unui
MBA mai scump de către firma dacă nu ai de gând să continui în cadrul acesteia. S-ar putea sa-ti
fie dificil sa le returnezi. Cursuri uzuale, cum ar fi cele de limbi străine, e bine să le urmezi.
Trebuie ca înainte de a te duce la semnarea contractului, să ai clare toate aspectele legate de munca pe
care o vei face şi de felul în care vei fi răsplătit pentru rezultate. Aşa cum stabileşti condiţiile de la bun
început, aşa vei lucra o buna perioada de timp.

Trebuie totodată să fii conştient că aşteptările în ceea ce te priveşte cresc odată cu pretenţiile tale şi
evaluarea rezultatelor va fi mai atentă şi mai exigenta, iar posibilitatea de a înregistra penalizări pentru
rezultate mai slabe va fi si ea mai mare.
 8

6.3. Stil şi strategie de negociere

Fig. 6.1. Strategii de negociere

6.3.1. Dominarea
Negocierea şi relaţia sunt privite ca o competiţie având un singur câştigător posibil. Buldozerul sau
autocratul nu înţelege că ar putea să câştige, fără ca adversarul să piardă. De aceea, va recurge cu
uşurinţă la atac dur sau la riposta violentă pentru a convinge adversarul. Uneori, atacul sau riposta
puternică vor intimida şi vor pune capăt confruntării. De cele mai multe ori, vor conduce la escaladarea
conflictului, la confruntare dură şi zadarnică, la deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri. Învingătorul
prin violenţă va trebui să se ferească de învinsul care nu va respecta un „acord" ce nu ţine seama de
interesele şi orgoliile sale. Strategia de DOMINARE, în stil autoritar şi agresiv, demolează uşor şi
construieşte greu. Expresiile predilecte ale negociatorului sunt: „Eu am dreptate. Te înşeli. Nu sunt de
acord. Este aşa cum spun eu. Ba nu ! " etc.
Strategia (stilul) de DOMINARE este necesară, oportună şi recomandată atunci când:
- avem de-a face cu adversarii agresivi şi neîndurători;
- se impune, de urgenţă, o acţiune rapidă şi decisivă;
- partea adversă este gata să profite fără scrupule de orice încercare de cooperare sau compromis;
- ştii că ai dreptate şi poţi proba acest lucru (în justiţie, de exemplu);
- când nu există nici o altă posibilitate de a ajunge la un consens.
Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le
face să ricoşeze şi să piardă din eficacitate. Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
- polemica exersată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect;
- atacul în forţă şi intimidarea;
- manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea adevărului şi pe
culpabilizarea adversarului;
- descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.
Acest tip de negociere este inevitabil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibrul
de forţe este semnificativ.
 9

6.3.2. Cedarea
Pe măsură ce manifestările de tip Papă-lapte se intensifică, atitudinile şi comportamentele pregnate
sunt cele de CEDARE, supunere şi capitulare. Stilul de abordare şi relaţionare începe treptat să se bazeze
pe tendinţa de a rămâne pasiv, de a se supune, de a satisface doar interesele partenerului, fără a ţine
seama de cele proprii. în ipostaza de cedare, persoana nu-şi foloseşte toată puterea de care dispune, toate
căile şi mijloacele de a convinge. Adversarii sunt percepuţi ca fiind prea mari şi tari, iar Papă-lapte
cedează fără luptă. Dă deplină satisfacţie partenerului, fără să ceară ceva în schimb. Cade prea repede de
acord, dar acumulează frustrări şi regrete ulterioare, când va spune ceva de genul: „Am cedat prea uşor.
Trebuia să mai lupt". Negociatorul care nu se „bate" este concesiv şi perdant. Se lasă impresionat de
comportamentul autoritar, de atacul şi crizele de furie ale adversarului. Comportamentul de cedare este
tipic persoanelor care nu au tăria să spună NU, care se lasă prea uşor convinse. Expresiile verbale
predilecte sunt de genul: „Da! Aşa este. De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M-am înşelat. Contează
nevoile tale, nu ale mele" etc.
Strategia (stilul) de CEDARE este necesară, oportună şi recomandată atunci când:
- merită să faci concesii pentru a proba generozitate şi nobleţe ;
- afacerea este mult mai importantă sau mai urgentă pentru partener, iar gestul va fi răsplătit în viitor;
- ai de apărat o cauză falsă, în care dovezile încep a fi potrivnice, iar o cedare rapidă apare ca elegantă;
- poziţia proprie este ameninţată şi tot ce se mai poate obţine înseamnă doar o diminuare a pierderilor;
- stabilitatea relaţiei armonioase cu partenerul este mai importantă decât miza punctuală aflată în joc;
- partenerul este oricum mai puternic şi, inevitabil, s-ar pierde mai mult dacă te-ai plasa în poziţie de
competiţie şi dominare faţă de el.

6.3.3. Evitarea
Persoana cu acest stil nu manifestă nici tendinţa de a fi Buldozer, dar nici pe cea de a fi Papă-lapte,
în sensul că evită angajamentul, nu se implică, nu luptă pentru a se impune, dar nici nu se recunoaşte
înfrântă, adică se eschivează, fuge şi părăseşte arena de confruntare.
Comportamentul de evitare se manifestă şi prin ruperea prematură a relaţiei, ca o formă de fugă sau
pasivitate, care evită atât victoria, cât şi înfrângerea. Persoana cu acest stil nu se impune ca un Buldozer,
nu se umileşte ca un Papă-lapte, nu acceptă compromisul şi nici nu cooperează până la găsirea unei
soluţii. Încetează să mai discute, să mai asculte, să mai lupte şi se retrage din conflict: reziliază
contractul, divorţează sau demisionează.
Strategia (stilul) de EVITARE poate fi totuşi necesară, oportună şi recomandată atunci când:
- miza este lipsită de importanţă;
- ai ceva mai bun de făcut în altă parte sau cu alt partener;
- nu există nici o şansă pentru rezolvarea problemei aflate în discuţie;
- costurile negocierii sunt mai mari decât posibilele ei rezultate ;
- tensiunea dintre părţi este prea mare şi este nevoie de un time-out;
- sincronizarea părţilor negociatoare este imposibilă, din cauza momentului, locului sau contextului;
- alţi negociatori ar putea rezolva problema mai repede şi mai bine ;
- este nevoie de timp pentru a culege mai multe informaţii şi pentru a reconsidera poziţiile de negociere.

6.3.4. Cooperarea
Persoana cu un astfel de stil este cea care se angajează profund în confruntarea cu partenerul şi preia
sau cedează, succesiv, iniţiativa şi dominanţa. Stilul şi strategia sa de negociere este COOPERAREA.
 10

Se constată uşor că abordarea conflictului prin prisma cooperării are în vedere atât atingerea
obiectivelor proprii, cât şi pe acelea ale partenerului. Persoana care adoptă stilul de cooperare urmăreşte
atât rezolvarea problemelor, cât şi menţinerea relaţiilor interpersonale şi de afaceri între părţi.
Acest tip de abordare este cel care conduce ambele părţi negociatoare către o soluţie de tip win-win
(victorie-victorie) şi necesită, în cel mai înalt grad artă, răbdare, timp, energie şi creativitate.
Cei care stăpânesc arta negocierii cooperante au şansa să câştige mai mult şi să mai şi păstreze o relaţie
bună cu partenerul. Când negociezi cooperant, poţi să orientezi, să influenţezi şi să manipulezi
partenerul pentru a-l face să coopereze, la rândul său. Negocierea devine un joc de-a „Hai să câştigăm
împreună! ".
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi caută soluţii în
comun, negociate în cooperare.
Principial, strategia şi stilul de negociere bazate pe cooperare sunt recomandate în toate cazurile, dar
practic, se justifică în cel mai înalt grad atunci când :
- miza este prea importantă pentru a se recurge la compromis ;
- acordul realizat în urma negocierii va avea nevoie de implicarea tuturor părţilor pentru a fi susţinut şi
pus în practică;
- situaţia este atât de complexă sau atât de delicată, încât necesită atât menţinerea relaţiilor, cât şi
găsirea celor mai bune soluţii pentru atingerea obiectivelor;
- acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp ;
- obiectivul este unul comun, care se referă la integrarea unor puncte de vedere diferite.

6.3.5. Compromisul
Persoana cu un astfel de stil nu se angajează prea profund în confruntarea cu partenerul său, dar
ajunge totuşi la o înţelegere rezonabilă cu acesta. Soluţia găsită, deşi nu neapărat cea mai bună, de
regulă, este considerată parţial satisfăcătoare de către ambii parteneri. Stilul şi strategia de negociere se
bazează, de această dată, pe COMPROMIS.
De altfel, majoritatea diplomaţilor, negociatorilor şi vânzătorilor consideră că negocierea implică
întotdeauna o măsură mai mare sau mai redusă de compromis. Acordul la care se ajunge prin negociere
apare, de regulă, ca fiind un compromis realist şi rezonabil, obţinut după principiul consensului.
Compromisul poate fi chiar cel mai potrivit mod de a negocia atunci când:
- miza şi obiectivele sunt importante, dar nici una dintre părţi nu-şi poate permite să pună în pericol
relaţia dintre ele, prin adoptarea unui stil de DOMINARE pentru că relaţia este la fel de importantă;
- relaţia dintre părţi este importantă, dar nici una dintre părţi nu-şi poate permite să sacrifice propriile
obiective, prin adoptarea unui stil de CEDARE, prea concesiv, pentru că miza este la fel de importantă;
- partenerii se află în criză de timp, în care este nevoie să ajungă la soluţii rapide ;
- oponenţii sunt de puteri egale şi la fel de hotărâţi să-şi atingă propriile obiective ;
- este singura alternativă la posibilitatea de a nu ajunge la nici o soluţie ;
- este nevoie de a se câştiga timp şi linişte prin obţinerea unor înţelegeri limitate în timp (un gen de
armistiţiu pe trei zile, de exemplu).

6.3.6. Puterea de negociere

Puterea de negociere — f (M, P, T, S),
unde:
M - resursele materiale şi financiare implicate în conflict şi aflate în interacţiune,
P - forţele psihologice disponibile,
T - factorul timp,
S - factor de situaţie sau influenţă de conjunctură,
 11

6.3.7. Negocierea raţională

Diferenţe şi nuanţe între strategiile de negociere Tabelul 6.1.
Strategia de negociere
Negociere
COOPERARE DOMINARE/CEDARE
raţională
Caracteristica
Obiectivul acord şi relaţie de durată a câştiga acum, a învinge a rezolva
problema
Participanţii prieteni duşmani oameni care
rezolvă un
diferend
Ambianţa încredere suspiciune, sfidare neutralitate
Comportamentul concesiv, înţelegător agresiv, dur neutru, raţional
Relaţia presiune/cedare cedează la presiuni exercită presiuni, trece la cedează la
represalii principii, iar nu
la presiuni
Atitudinea faţă de voinţă evită confruntarea de se bazează pe conflictul de independentă de
voinţe voinţe voinţă
Exigenţa satisface exigenţele false exigenţe minimale exigenţele cele
minimale mai înalte
Atitudinea faţă de acord acceptă pierderi se cer avantaje unilaterale se caută soluţii
unilaterale pentru a în schimbul acordului mutual
obţine acordul avantajoase
Atitudinea faţă de soluţii sunt bune dacă obţin propria poziţie este unica imaginează
acordul, important este acceptabilă soluţii; decizia
să se ajungă la se ia după
înţelegere evaluarea
soluţiilor
posibile
Atitudinea faţă de oameni concesii în schimbul se cer concesii ca o oamenii şi
relaţiilor, condiţie a menţinerii problema sunt
atent faţă de oameni relaţiilor, lucruri distincte
dur cu oamenii

Studiu de caz 1:
Examinează exemplul următor pentru pregătirile de dinaintea negocierii. Randy Scrubb este proprietarul
echipei Meadville Confederates din Liga majoră de base-ball. El negociază un contract pentru Victor
„Wheels" Kelly, jucătorul lor cel mai bun. Victor este reprezentat de Patty Rigs, un agent al mai multor
jucători profesionişti de baseball de mare valoare.
- Bună seara, domnule Rigs.
- Bună seara, domnule Scrubb. Lăsaţi-mă să încep, spunându-vă că al meu client respectă foarte mult
organizaţia din care face parte şi îi face o deosebită plăcere timpul petrecut aici, de aceea aşteaptă o
ofertă bună din partea Dvs.
- Ei bine, mulţumesc, domnule Rigs. Mi-a plăcut mult felul în care a jucat Wheels în ultimii trei ani, la
fel şi fanii au fost încântaţi. Să vedem. Sunt dispus să-i ofer lui Wheels 900.000$ pentru încă trei ani la
echipă. Consider că este o afacere echitabilă şi am chiar aici un contract cu această sumă. Dacă
semnaţi chiar acum, am aici prima rată şi bonusul de semnare în valoare de 50.000$ în numerar pentru
a vi-i înmâna chiar acum. Randy deschide o geantă plină cu mii de bancnote de 50$. Ochii lui Victor se
măresc. El întinde mâna pentru a atinge banii.
 12

Patty, agentul prinde mâna lui Victor.

- Apreciem oferta generoasă, dar vă rugăm să vă uitaţi şi la alţi jucători cu rezultate similare şi care au
fost propriii lor agenţi la prima semnătură cu echipa. Dacă vă uitaţi la această listă cu 20 de jucători
de centru, salariul mediu este de 800.000$ pe an.
- Opt sute de mii de dolari! Randy trânteşte capacul genţii. Asta e adevărată hoţie. Nici eu nu obţin aşa
un salariu de la companie. Uite-mă aici, dispus să negociez cu bună credinţă, cu banii jos şi voi veniţi
la mine cu această ofertă nebună? Nu am fost un proprietar cinstit până acum? Nu ţi-am oferit, Victor,
cât timp ai avut nevoie ca să ai grijă de sora ta, atunci când a suferit acel accident de schi?
Randy îşi dezleagă cravata. Victor înghite în sec. Cu o voce calmă, Patty continuă.
- Clientul meu apreciază foarte mult acest lucru. Când s-a întors, a înscris 368 de puncte şi a condus
echipa în sus pe podium de la acel scor. Domnule Scrubb, noi nu dorim nimic mai mult decât ceea ce ni
se cuvine. Ştiţi care este perioada în care un jucător de baseball este apt?
- Oh, cei mai buni joacă o perioadă îndelungată de timp...
- Trei sau patru ani. Majoritatea jucătorilor se retrag din cauza accidentărilor. Chiar dacă nu se
retrag după trei-patru ani, nu mai pot juca niciodată la acelaşi nivel sau cu acelaşi salariu pe care l-au
obţinut odată. Ştiţi câte din echipele celelalte au nevoie de un mijlocaş de prima mână? Opt. Inclusiv,
rivalii Dvs., Iron City Rangers.
- Nu veţi îndrăzni să semnaţi cu Rangers.
- Mai degrabă am semna aici, cu Dvs. Aţi fost un patron excelent. Wheels se simte ca acasă, iar fanii
sunt extraordinari. Dar, nu putem lua în consideraţie o ofertă de 300.000$ pe an. Nu încercăm să
obţinem nimic mai mult decât ceea ce ni se cuvine. Dacă-mi puteţi spune măcar un motiv pentru care
Wheels, un lider de echipă, un lider la punctaj şi un lider pe teren, ar accepta mai puţin decât media
salariului, vă rog să mi-l spuneţi.
- Lăsaţi-mă să vorbesc cu contabilii mei. Sunt sigur că putem veni cu
o ofertă mai bună.
- Am aprecia foarte mult acest lucru.

Întrebări:
Cine credeţi că s-a pregătit mai bine pentru negocierile prezentate mai sus?
Cine credeţi că a ieşit în avantaj din această negociere?

Studiu de caz 2:
Câteodată, o negociere se poate îmbunătăţi dacă aduni informaţii despre piaţa, domeniul respectiv sau
informaţii factice despre subiectul respectiv, înainte de a începe negocierile. Descoperă cât plătesc şi ce
obţin alţi oameni în situaţii similare! De exemplu, să presupunem că tu încerci să închiriezi un
apartament. Câteva informaţii pe care tu ai putea dori să le strângi înainte de a negocia ar include:
1. Ce alte apartamente din clădire sunt de închiriat?
2. Ce alte apartamente comparabile din vecinătate sunt de închiriat?
3. Pentru ce alte apartamente comparabile se cere plata în avans?
4. Ce privelişte oferă celelalte apartamente ?
5. Care este istoricul întreţinerii clădirii?
6. Mulţumirea celorlalţi chiriaşi din clădire.
7. Ce alţi chiriaşi locuiesc în clădire?
8. Dacă ei au animale de companie.
9. Dacă există magazine şi facilităţi în apropierea apartamentului.
10. Care este nivelul de poluare fonică din vecinătate?
11. Care este situaţia locurilor de parcare din vecinătate?
:
12. Ce grad de securitate oferă clădirea?
 13

Toate aceste lucruri reprezintă aspecte pe care tu ar trebui să le cunoşti, din mai multe motive. În primul
rând, tu trebuie să le cunoşti în cazul în care cealaltă parte le aduce în discuţie ca argument în cadrul
discursului. De exemplu, dacă proprietarul ar spune:„Noi deţinem singura clădire care oferă apartamente
dotate cu aer condiţionat", iar tu eşti bine informat, i-ai putea spune că ai văzut alte trei apartamente
dotate similar şi astfel ai submina argumentul pentru o chirie mai mare. Un proprietar ţi-ar putea spune
că a instalat un nou boiler în clădire, dar dacă tu ai auzit că în acea clădire nu a existat căldură iarna
trecută, ai putea ă incluzi în contract o clauză, care să prevadă că, în cazul în care nu există căldură,
atunci tu nu vei avea de plătit chiria pentru perioada respectivă.

PREGĂTIREA PLANULUI DE NEGOCIERE

Anticipând nevoile celeilalte părţi şi cerinţele, vei deţine o poziţie bună pentru a răspunde cerinţelor lor.
Pentru a face asta, ai nevoie de un plan de negociere. Nu trebuie ca acesta să aibă o singură formă sau să
fie rigid ca oţelul. Ar trebui să fie precum o foaie de conversaţie, care să conţină lucruri utile, informaţii
care să te ajute să depăşeşti cu bine eventualele întorsături, pe care le poate lua negocierea. Dacă o
negociere va merge bine, tu trebuie să te aştepţi că cealaltă parte va veni cu opţiuni, pe care tu nu le-ai
anticipat. Atunci, lucrurile încep să devină distractive.

Primul lucru pe care ar trebui să-1 faci, este să scrii ceea ce înţelegi tu din nevoile celeilalte părţi. Scrie
tot ceea ce crezi că poate fi important pentru cealaltă parte. Nu te limita. Niciodată nu va trebui să arăţi
lista nimănui şi poţi scrie orice, chiar dacă la o a doua vedere un anumit lucru poate părea complet
ridicol. De exemplu, lista ta cu care intri în negociere ar putea include:
• doreşte un chiriaş care să plătească chiria imediat
• doreşte o sumă drept garanţie
• vrea un chiriaş stabil
• vrea un chiriaş care să nu-i facă probleme.

Apoi, scrie o listă cu toate lucrurile pe care crezi că cealaltă parte le va cere. În cazul proprietarului, lista
poate suna cam aşa:
• rata trebuie plătită la fiecare întâi ale lunii
• plata pe două luni în avans drept garanţie
• închirierea pe un an
• fără animale de companie
• 900 de dolari pe lună chirie.

Această listă reprezintă doar prima ta ghicire referitor la ceea ce cealaltă parte îţi va cere iniţial. În mod
evident, pe parcurs ce negocierea progresează, înţelegerea nevoilor pe care le are cealaltă parte va
schimba termenii negocierii, întocmeşte această listă, care reprezintă anticiparea cerinţelor celeilalte
părţi! Foloseşte-te de creativitate! Scrie un număr de soluţii alternative, prin care tu poţi îndeplini
nevoile proprietarului. Pe această listă ai putea să incluzi:
• tu vei plăti chiria imediat, dacă contractul este pe o perioadă mai lungă
• sau vei accepta un contract pe o perioadă mai lungă, dacă chiria este mai mică
• vei semna o clauză de menţinere a liniştii în imobil
• vei face un inventar al lucrurilor din dotarea apartamentului şi vei semna o clauză de a plăti
eventualele daune
• vei depune o garanţie mai mare pe un număr mai mare de luni de închiriere
• te vei oferi să zugrăveşti apartamentul sau să faci unele reparaţii, în schimbul unei chirii mai mici.