1

Universitatea Tehnica “Gheorghe Asachi” din Iaşi

Departament CRIAP 2 MASTER Management M.L.I.A.S

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Şi LEADERSHIP

ÎN CADRUL

C.N. POŞTA ROMÂNĂ S.A.

Absolvent

Îndrumator Prof.univ.dr. Carmen-Aida Huţu

 2

CUPRINS:

1. Sumarul datelor colectate

 Date generale cu privire la organizatie

A) Istoric
B) Structura populatiei firmei
C) Varsta medie
D) Programul de lucru
E) Fluctuatia de personal
F) Absente nemotivate
G) Educatie
H) Experienta
I) Programe de formare, calificare, perfectionare
J) Cunostinte necesare indeplinirii sarcinilor

 Modul de structurare al organizatiei

 Elemente ale mediului extern cu impact critic asupra culturii
organizatorice
 Obiective si strategii
 Structura organizatorica
 Dinamica sistemului
 Larea deciziilor si distribuţia puterii în firmă
 Compartimente si relaţii

2. Colectarea detelor pe baza chestionarului (M.Graham si D.Miller)

3. Identificarea culturii organizationale
4. Analiza S.W.O.T
5. Concluzii
6. Recomandari
 3

Scopul lucrarii este identificarea si evaluarea culturii

organizationale la Compania Nationala Posta Romana S.A., societate cu
capital de stat.
Informatiile si datele necesare analizei s-au colectat prin:
 Interviuri cu angajatii cheie ai firmei pe nivele ierarhice
distincte;
 Observatii directe;
 Informatii privind performantele firmei, publicate in
rapoarte anuale.

MOTIVUL PRINCIPAL care a stat la baza efectuarii diagnozei firmei:

 Dorinta angajatilor din esalonul superior de a-si

imbunătăti stilul de conducere avand in vedere problemele pe care la au
in lucrul cu angajatii: fluctuatie de personal, conflicte cu sindicatul,
dificultatea de a angaja oameni bine pregatiti, lipsa de initiativa,
calitate slaba a relatiilor cu clientii.

OBIECTIVELE DIAGNOZEI CULTURALE

1. Identificarea relatiilor, proceselor si fenomenelor reale care

contribuie la crearea mediului cultural al firmei.

2. Aprecierea gradului de manifestare si integrare la nivelul firmei a

influentei sistemului de valori, a adecvarii stategice si a adaptarii
culturale la mediul extern al firmei.

3. Determinarea factorilor endogeni si exogeni ce pot influenta

semnificativ crearea unei culturi organizationale care sa permita
evolutia performanta a firmei pe termen lung.

4. Sensibilizarea “patronului” (stat) cu privire la rolul si importanta

culturii organizationale pentru asigurarea performantei pe termen
lung.
 4

1. Datele generale cu privire la organizaţie

A) Istoric :
Anul 1990, după Revolutia din decembrie 1989, aduce reânfiintarea
Ministerului Comunicatiilor ca organ regulator in cadrul caruia se înfiinţează
Regia ROMPOSTTELECOM ca organ operator.
Din anul 1991, aceasta structura se desfiinteaza, desprinzandu-se
REGIA AUTONOMA POSTA ROMANA, REGIA AUTONOMA DE
TELECOMUNICATII si REGIA AUTONOMA DE RADIOCOMUNICATII .
Activitatea de difuzare a presei a devenit societate comerciala sub denumirea
de RODIPET .
In teritoriu au functionat directii judetene de posta până în anul
1995, când s-a trecut la faza de reorganizare , creindu-se cele noua directii
regionale de posta care aveau in subordine oficii teritoriale de posta, acestea
desfiintandu-se si in locul lor aparind oficii judetene de posta .
Anul 1998 a reprezentat un an de schimbari majore in existenta
POSTEI ROMANE. In conformitate cu programul de reorganizare si
perspectivele de privatizare R.A. “ POSTA ROMANA” s-a transformat in
Companie Nationala- societate comerciala pe actiuni prin HG 371/1998, iar
prin Ordonanta Guvernului nr. 31/2002 privind serviciile postale se
liberalizează piaţa serviciilor poştale.

B) Structura populatiei firmei :

 Structura personalului dupa locul de muncă :

1% D.R.P.
4%
Directii
specializate
95% Administratii
centrale
 5
 Structura personalului după functie :

1%
Personal
4%
operativ
7% Personal
auxiliar
Personal
88% functional
Personal de
conducere

 Structura personalului pe medii geografice :

33%
Mediul urban
Mediul rural
67%

 Numarul de angajati :

5 4,01
3,37 3,6
4 3,13 2,93
3 2,33 Angajati/1000 loc
2 1,24 1,45
0,77 0,71 Angajati /km2
1 0,09 0,41 0,43 0,29 0,14 0,39
0
 6
 Numarul de locuitori deserviti de un angajat postal
1000 803,6
800 687,6
600 428,9
319,5 249,3 298,8 341,1 277,9
400
200
0

C) Structura personalului pe grupe de varsta

30
25
20
15
10
5
0
16 - 19- 26 - 36 - 46 - 56 - 61 -
18 25 35 45 55 60 62
ani ani ani ani ani ani ani

D) Programul de lucru

Este diferentiat functie de lucul de munca:

 08.00-16.00 – angajati;
 programe distincte cu intrerupere pentru mediul urban si rural;
 programul de lucru specifice pentru diferite ghisee postale functie de
specific.

E) Fluctuatia personalului
100
80
60
40
20
0
stabili pleaca din pleaca din
cauze naturale initiativa
proprie
 7
Asigurarea unor conditi de munca superioare s-a reflectat in cresterea
stabilitatii personalului, numai 4% dintre lucratori luand initiative de a pleca din
Posta Romana in cursul anului trecut.

F) Absente nemotivate

Nu se evidentiaza distinct, aplicandu-se prevederile contractului colectiv de

munca coroborat cu Codul Muncii.

G) Structura personalului in functie de studii

studii
3% gimnaziale
42%
studii medii
55%
studii
superioare

H) Experienta

Se pune in mod deosebit accent pe experienta practica acumulata si educatia

formala, existand instructiuni de lucru corecte si obligatorii. Sunt apreciati
in mod deosebit salariatii cu experienta , care dovedesc clare aptitudini
pentru sectorul postal.

I) Programe de formare, calificare, perfectionare

Adaptarea rapida si eficienta la cerintelor clientilor este o conditie esentiala
pentru Posta Romana in a-si mentine pozitia pe piata asigurarii comunicatiilor
fizice.
Oferirea unor servicii de calitate, diversificate, prestate de un personal
competent si motivat, sunt elementele cheie ale succesului in afaceri.
Constienta de acest lucru Posta Romana a acordat o atentie sporita
perfectionarii profesionale a salariatilor sai.
Astfel:
 au fost organizate cursuri de calificare la locul de munca
pentru 10.000 salariati;
 au fost organizate cursuri de policalificare in meserii
specifice sectorului tipografic
 au fost pregatiti salariatii in domeniul resurselor umane.
Buna circulatie a informatiiei este determinanta, in formarea unei
echipe, al carei scop principal este de a oferi clientilor serviciile dorite la un
nivel calitativ ridicat.
 8
Politica de personal promovata de Posta Romana a avut in vedere
ridicarea nivelului calitativ al pregatirii profesionale a salariatilor, prin
includerea lor la diferite forme de instruire si perfectionare si prin corelarea
numarului de personal cu volumul de activitate.
Posta Romana a investit in perfectionarea salariatilor sai, constienta
fiind de faptul ca mentinerea si apararea avantajului competitiv in viitor va
fi determinata de calitatea personalului, dublata de tehnologia utilizata.
Evaluarea personalului presupune :

 Obiective :
 Determinarea necesitatilor de instruire;
 Estimarea capabilitatii de a face fata unei munci
superioare;
 Justificarea deciziilor administrative privind motivarea
personalului;

 Stabilirea indicatorilor de performanta si aplicarea sisitemului
de evaluare pentru :
 Functiile de conducere;
 Functiile de executie din structura functionala;
 Functiile de executie din structura operative.

J) Cunostinte necesare indeplinirii sarcinilor

Selectarea personalului se bazeaza pe racolarea candidatilor absolventi de

licee de specialitate care cunosc domeniul de activitate postala.
Ulterior se procedeaza la instruiri informale la locul de munca specific.

 Modul de structurare al organizatiei

C.N. Posta Romana este organizata in 10 regiuni postale incapand cu anul

2001. Prin regionalizare s-a redus numarul centrelor de decizie, prin concentrarea
autoritatii la nivelul directiilor regionale, a avut loc simultan o descentralizare reala
si de mare amplare, prin delegarea autoritatii de la nivel ierarhic reprezentat de
conducerea superioara a companiei catre directiile regionale.
Principalul scop al implementarii acestei structuri a fost ca sa se obtina o
determinare a deciziilor intre nivele ierarhice: la nivelul conducerii superioare sa
predomine deciziile strategice iar la celelalte niveluri cele tactice si curente.
 9
Strategie : Calitatea serviciilor postale si relatiile cu clientii

Schimbarile structurale care au avut loc in cadrul Postei Romane au fost

conjugate cu transformari majore ale comportamnetului lucratorului postal in
cresterea competentei sale, toate avand drept scop salturi calitative ale intregii
activitati.
“Clientul mai intai” nu este o simpla deviza, ci un principiu de baza al Postei
Romane in jurul caruia graviteaza toate masurile pe care posta le promoveaza in
interesul clientilor sai.
Calitatea face parte din cultura interna a firmei.
Toate schimbarile ce au survenit in intreaga activitate a Postei Romane au
influentat pozitiv calitatea serviciilor postale, masurata prin numerosi indicatori.
In acest scop, in cursul anului 2001 au fost initiate o serie de cercetari de
piata menite a determina modul in care sunt percepute de catre clienti toate
schimbarile ce au avut loc in activitatea Postei Romane. Trebuie mentionat
sondajul de opinie efectuat in randul agentilor economici care au urmarit
cunoasterea nivelului general de satisfactie al acestora, cercetarea calitativa a
asteptarilor si dorintelor lor, evidentierea eventualelor puncte slabe ale serviciilor
oferite, in scopul stabilirii unor masuri de imbunatatire a calitatii serviciilor
postale.
Masurarea calitatii serviciilor, urmata de propuneri de imbunatatire este
esentiala pentru consolidarea increderii clientilor in serviciile postale.
Posta Romana are un program de cronometrare a timpului de asteptare la
ghiseu, in scopul furnizarii unor date referitoare la operativitatea lucratorilor
postali si la modul in care functionarea ghiseelor postale satisface clientii.
Prin programul “contact direct – supraveghere“ este urmarita relatia posta-
client, care are drept scop ameliorarea acesteia precum si oferirea unor servicii de
calitate clientilor Postei Romane.
In ceea ce priveste traficul postal prioritar, Posta Romana si-a verificat
standardele de calitate atat prin participarea la testele de calitate organizate de
U.P.U. si de POSTEUROP, cat si prin organizarea propriilor teste de calitate
pentru verificarea retelei postale nationale in prelucrarea traficului prioritar si
E.M.S. Rezultatele acestor teste au evidentiat faptul ca Posta Romana este pregatita
pentru incheierea contractelor de calitate cu administratiile postale corespondente.

 Elemente ale mediului extern cu impact critic asupra

culturii organizationale

Posta Romana depune eforturi sa asigure pentru toti angajatii sai un mediu
de munca sanatos, sigur, protejat si productiv. Climatul de activitate asigurat este
independent de discriminari de ordin rasial, religios, sex, varsta, nationalitate,
infirmitate, statut de veteran sau alti factori ce nu sunt legati de interesele legitime
de activitate ale Postei Romane.
Posta Romana nu tolereaza propuneri cu caracter sexual, actiuni, comentarii,
insinuarii sau orice alta conduita reprobabila la locul de munca ce poate crea un
 10
climat ofensiv sau de intimidare. In mod similar nu vor fi tolerate folosirea de
insulte de ordin rasial, al nationalitatii sau religios.
Activitatea Postei Romane se supune legislatiei in vigoare .
Intrarea in vigoare incepand cu 01.03.2002 a Ordonantei nr.31 privind
serviciile postale liberalizeaza piata serviciilor postale – deschide practic piata
concurentei. Firme puternice precum D.H.L., T.N.T, U.P.S. dar si orice potential
concurent intern are baza legala de a ataca un segment de piata pana acum protejat
de legislatia noastra.
Se vor impune programe de restructurare cu influenta directa asupra
numarului de personal existent dar si cu influenta pozitiva asupra gamei de servicii
oferite de Posta Romana si calitatea acestora.

 Obiective si directii strategice generale

Se remarcă o tendintă spre diversificare: Beneficiind de un personal

competent, Posta Romana lanseaza o serie de noi servicii, unele dintre ele
depasind sfera serviciilor postale . Fiind recunoscuta ca partener Posta Romana a
continuat conventiile incheiate cu diversi parteneri din diverse domenii de
activitate pentru dezvoltarea produselor financiare electronice. Echipa manageriala
a semnat o declaratie cu privire la “Asigurarea unui management competitiv care
urmareste satisfactia clientilor, salariatilor si proprietarilor”, in care sunt trasate
modalitatile de realizare a obiectivelor strategice. Aceasta presupune oferirea de
servicii de calitate diversificate, implicarea deplina a salariatiilor in asigurarea
acestei obtiuni strategice prin recompensarea materiala adecvata, cresterea
profitului proprietarilor.
Se identifica existenta unei misiuni si strategii clare pentru afacerile
sistemului postal.
S-au stabilit obiective si modalitati de realizare a acestei strategii.

Flexibilitatea si adaptabilitatea la schimbari se reflecta si in masurile

adoptate in privinta structurii si sistemelor organizationale .
Restructurarea organizatorica a Postei Romane a constituit principalul
elelment al reorganizarii postale , actiune ce a condos la :
 Apropierea conducerii la nivel operational ;
 Sporirea responsabilitatii directe;
 Realizarea unui echilibru intre directiile regionale din punct de
vedere economico-financiar, al resurselor umane si al prestatiilor.
Se remarca o reconfirmare a viabilitatii organizarii Postei Romane in
regiuni postale, consolidandu-se structurile organizatorice infiintate urmand a se
realiza programul de restructurare a Postei Romane prin separarea activitatii
pe produse .
Intreaga activitate a Postei Romane este privita de conducere din
perspectiva clientului, iar procesul decizional din cadrul firmei, are ca punct de
plecare, nevoile acestuia.
 11
La nivel operational se evidentiaza compartimentele distincte, ghisee de
prezentare, sectoare de distribuire, oficii postale distincte pe o structura
organizatorica formalizata.

 Luarea deciziilor si distribuţia puterii în firmă

C.N. Posta Romana fiind o firma de stat se afla intr-un stadiu de dezvoltare
birocratic, fiind o companie puternica, inertiala, focalizata spre interiorul
sistemului si politizata.
Managementul de varf este preocupat de schimbarea, de planuri eficiente
care sa conduca la performante in domeniul calitatii si la satisfacerea clientilor,
elemente care ar putea in mod real sustine reputatia companiei dar este creata o
prapastie cominicationala intre acesta si esaloanele inferioare.
Principalul scop al implementarii structurii cu 10 regiuni postale incapand cu
anul 2001 a fost ca sa se obtina o determinare a deciziilor intre nivele ierarhice: la
nivelul conducerii superioare sa predomine deciziile strategice iar la celelalte
niveluri cele tactice si curente.
Lipsa asumarii riscului si a responsabilitatii pentru actiunile proprii
intreprinse de catre conducerile directiilor regionale, duce insa la parcurgerea
repetata a structurii ierarhice , genereaza si intretine o birocratie excesiva, care la
randul ei pentru a justifica existenta creaza/mentine documente si proceduri
complicate.
Firma se confrunta cu un fenomen de recurgere la autoritatea superioara, ca
unic argument, formula tipica utilizata fiind “aşa a hotarât conducera companiei”

 Comportamente si relatii

A. Elemente caracteristice comportamentelor individuale :

Necesitati:
 Nu se practica un sistem de recompese materiale adecvat, salariul
nefiind un factor motivant.
 Sistemul postal este apreciat ca un sistem deosebit de stabil, unde
nu se practica disponibilizari masive.
 Conditiile de lucru se imbunatatesc continuu, se informatizeaza
treptat activitatea existenta

Credinte/mentalitati:
 Persista mentalitatea conform careia angajatii pot munci la un
nivel satisfacator pentru acelasi salariu, comunicarea deficientelor existente si
relatia cu clientul lasa in continuare de dorit.
 In sistemul de distribuire ( factorii postali ) nu exista o atentie
deosebita pentru asigurarea securitatii valorilor manipulate.
 12

Evaluarea performanţelor individuale şi recompense:

 Desi există atributii definite pentru fiecare tip de salariat,

raspunderea nu este clar delimitată în cazul aplicarii de sanctiuni, generând
conflicte si contestatii.
 Fondul de acordare a recompenselor generează discutii privind
modul de acordare pentru performantele realizate.

B. Elementele caracteristice pentru comportamentele si relatiile de

grup :
 Atribuireea sarcinilor este inflexibila si inechitabila ;
 Exista responsabili de grup (oficianti, sefi de tura ) stabilit in
mod formal , cu un nivel superior de salarizare dar care se ocupa in mod
special de verificarea activitatii prin actiuni de control ulterior , nefiind
implicate in activitatea de comunicare cu clientii ;
 Nu se observa o conlucrare benefica pentru asigurarea unui
serviciu superior calitativ;
 Se produc o serie de erori care supravietuiesc filtrelor de
control impuse si care au efect iremediabil, serviciul consumandu-se odata cu
producerea lui .

C. Elemente de management al resurselor umane :

Desi sunt jalonate unele aspecte privind obiectivele stabilite in

domeniul resurselor umane – existenta unui CENTRU DE PERFECTIONARE
PROPRIU pentru training-ul intern, introducerea unui sistem de evaluare a
performantelor individuale si de echipa – nu s-au conturat masuri referitoare la
:
 Sistem de recompensare bazat pe rezultate ;
 Reducerea penibilitatii muncii .
Drepturile angajatilor sunt stipulate in Contractul Colectiv de
Munca propriu .

D. Comunicare, conflicte , norme :

 Comunicarea se produce in ambele sensuri ;

 Nu s-au formalizat tipurile de date care pot fi furnizate
publicitatii , desi s-au stabiliti persoanele abilitate ;
 Se remarca o lipsa de curaj in manifestarile de a face
cunoscute deficientele ;

2.Colectarea datelor s-a efectuat pe baza chestionarului

(M.Graham si D.Miller)
 13

3.Analiza datelor- Identificarea culturii organizationale

A. Sistemul de valori :

S-au identificat o serie de valori de baza ale CN Posta Romană SA :

 Salariatii sunt cea mai pretioasă resursă. Sistemul de valori
de baza al companiei, desemneaza principalii vectori pentru construirea
spiritului de echipa care trebuie să fie urmat de angajati .
Se impune necesitatea ca, conducerea sa conlucreze cu
salariatii ei pentru realizarea armoniei, sa stimuleze creativitatea, spiritul de
initiative, increderea si respectul reciproc . Este necesar ca Posta Romana
sa pretinda salariatilor sai sa demonstreze un important simt al proprietatii si a
reprezinte compania in mod professional in toate situatiile.

 Sistemul organizational si managerial adoptat, flexibil si

deschis transformarilor permanente impuse de procesul de dezvoltare a firmei si
orientarea acesteia catre client, constituie resursa care asigura continuitatea in
functionarea eficienta a Postei Romane. Conducerea, trebuie sa sustina si a
dezvolte un sistem organizatoric si managerial adaptabil noilor cerinte, integrabil
in sistemul socio economic romanesc si European.
In general comportamentul personalului este in concordanta cu
valorile emanate pe nivel informal .
Nu toti angajatii au luat cunostinta de setul de valori fundamentale,
etice si morale ale fimei.
Angajatii sunt loiali in general firmei, firma fiind privita prin prisma
unui atasament de tip traditional, fiind apreciata stabilitatea conferita de
sistemul postal .

B. Climatul organizational :

Se conlucreaza intr-un mod familiar, in spiritul bunastarii comune .

Obiectivele strategice antestabilite nu se pot realiza decât cu
sprijinul salariatilor, firma actionand in sensul motivarii lor, asigurandu-se
conditii de munca superioare, salariatii sunt remunerati functie de calitatea
muncii si nivelul pregatirii profesionale .
Trasaturile edificatoare pentru un bun salariat postal sunt :
seriozitate, corectitudine, profesionalism, capacitate organizatorica.
Nu intotdeauna, sefii locurilor de munca reusesc sa fie exemple
demne de urmat pentru subalternii lor.
 14
C. Comportamente / caracteristici care conduc acceptarea unui individ
in cadrul firmei :

 Cinste; corectitudine; spirit de initiativa; loialitate fata de

firma .

D. Atitudinea faţă de risc :

Sunt asumate numai riscuri bine calculate in spiritul dinamicii

firmei .

E. Stilul de muncă :

 Nu exista o preocupare finalizata pentru calitate, desi se

intreprind o serie de actiuni pe aceasta linie ;
 Desi, se incurajeaza verbal spiritul de initiative nu este
recompensat adecvat ;
 Este stimulata disciplina numai la nivel ierarhic inferior .

F. Ceremonii si ritualuri :

 Se practica ceremonii cu character familial pentru marea

familie de “ postasi”, zile de nastere , pensionări si alte evenimente celebrate
la nivel institutional ;

 Exista si obiceiuri contraproductive de tip “ sueta” in mod

izolat ;

 Nu exista o preocupare pentru “ imaginea firmei” la nivel de

entitate postala ( oficiul postal) ;

 Sunt obligatorii uniformele .

 15
4. Analiza S.W.O.T. a culturii organizaţionale

A. Puncte tari :
 Retea extinsa: geografic si lucratori
 Nume de marca consacrat din punct de vedere al sigurantei si
seriozitatii ;
 Existenta in cadrul firmei al unui set de valori cu caracter
pozitiv care sunt sustinute continuu si consecvent si reprimarea fara echivoc
a unor comportamente cu caracter negative ;
 Puternica cultura a firmei din punct de vedere al apartenentei
la organizatie, fidelitate fata de firma si obiectivele fundamentale ale
acesteia .

B. Puncte slabe :

 Cultura organizatiei neadaptata mediului actual – nu sunt

constientizate amenintarile mediului extern ;
 Nivel de pregatire al personalului;
 Management financiar deficitar;
 Numele de marcă asociat cu lipsa orientarii spre client, a
companiei, cu o atitudine necorespunzatoare a personalului;
 Sistemul si stilul de comunicare in firma este deficitar, mai
ales din punct de vedere al onestitatii si deschiderii, ceea ce poate constitui
un factor critic de limitare a posibilitatii implementarii unui proces coerent de
schimbare culturala;
 Insuficienta cunoastere a tehnicilor de vanzare si a organizarii
firmei din punct de vedere comercial.

C. Oportunităti :

 Piata serviciilor financiare de “retail” in crestere ;

 Piata afacerilor electronice in dezvoltare;
 Rata naturala de iesire din sistem - inlocuirea personalului cu
personal tanar .

D. Ameninţări :

 Centralizarea excesiva a deciziilor si conflictelor potentiale

care derivă din acestea;
 Lipsa de informatii complete cunostinte si competente ,
educatiei si training pentru toti membrii firmei;
 Cresterea nivelului salarizarii in alte firme pentru personal
strategic ;
 Lipsa unei ierarhii clare a valorilor .
 16
5. Concluzii :

 C.N. Poşta Româna S.A. are un sistem de valori coerent si

directii strategice la nivel de firmă care pot justifica o evolutie eficienta pe
termen lung;
 Cultura organizationala indeplineste simultan cele trei conditii
pentru a sustine un grad inalt de performaţă a organizatiei pe termen lung
(puternica, adecvata strategic, adaptabila);
 Adaptarea rapidă si eficientă la cerintele clientilor este o
conditie esentiala pentru Posta Romana in a-si mentine pozitia pe piata asigurarii
comunicatiilor fizice. Oferirea unor servicii de calitate, diversificate, prestate de
un personal competent si motivat, sunt elemente cheie ale succesului în afaceri de
aceea trebuie sa se acorde o mare importanta perfectionarii profesionale a
salariatiilor;
 Se poate constata acceptarea unanimă a idei de structurare si
ordonare a activitatii si de profesionalizarea unor domenii - care trebuie
exploatat în vederea implementarii .
 Desi sistemul birocratic este încă menţinut sunt evidente
semnele promovării unor noi valori cum ar fi : munca in echipă, respect pentru
clienti si preocupare pentru calitatea serviciilor, creativitate si flexibilitate.
Managemetul de vârf face mari eforturi in acest sens, chiar dacă in
mod concret, problema încă mai genereză multe stări conflictuale .

6. Recomandări :

 Angajaţii trebuie consideraţi o investiţie, nu un cost ,

companiile prospere cred în valoarea oamenilor, nivelul existent al motivatiei nu
faciliteaza cresterea si schimbarea
 Este necesară cresterea motivatiei personalului, reamintindu-ne
că “o crestere de 5 procente a motivaţiei se traduce intr-o crestere de 1,3
procente a satisfactiei clientilor, care influenteză în mod favorabil rezultatele
companiei, cu o crestere de 0,5%”.
 Se impune realizarea unui model PDC ( proces de dezvotare
organizatională a companiei) care poate identifica anumiti factori cheie de succes
pentru obtinerea unor rezultate positive şi factorii ce pot demotiva salariatii,
factorii tipici mediului de afaceri .
 Pentru structurarea si stabilizarea unui mediu organizational
sănătos se impune concentrarea asupra a trei domenii considerate de noi ca fiind
dimenii cheie:
o Incredere ( relatii de munca bazate pe incredere
reciproca), imputerniciri;
o Interes pentru bunastare (apreciere, simpatie);
o Recunostere (spiritul de fair-play).
 Definirea celor mai bune practici in ceea ce priveste tendintele
aspectelor motivationale in companie şi asigurarea unui feed-back adecvat.