PROIECT

Metodologii Manageriale
Diagnosticarea organizației OLTCHIM S.A.

Capitolul 1. Pregătirea diagnosticării (prediagnosticarea)

1. Echipa de diagnosticare:
Stegaru Gabriela, student, anul 2, Facultatea de Management
2. Obiectivele diagnosticării:
 Cunoașterea mediului în care funcționează firma;
 Informarea cu privire la starea întreprinderii, performanțele si eficiența utilizării
resurselor;
3. Tipul de diagnosticare:
În funcție de sfera de cuprindere a cercetării, diagnosticarea este globală, în care obiectivul
investigației îl reprezintă organizația în ansamblul ei.
În funcție de obiectivele vizate, diagnostic de rezultate, având în vedere rezultatele obținute
în anii anteriori.
4. Domeniul supus diagnosticării:
Se supune diagnosticării organizația în ansamblul său și mediul extern al acesteia.
5. Perioada analizată:
Notații:
*Anul t-2: reprezintă anul 2016
*Anul t-1: reprezintă anul 2017
*Anul t: reprezintă anul 2018
*Anul t+1: reprezintă anul 2019
6. Instrumentarul utilizat în culegerea informațiilor:
Am obținut informații din mediul online.

Capitolul 2. Documentarea preliminară

2.1. Caracteristicile tipologice ale firmei investigate

 Denumirea organizației: OLTCHIM SA
 Istoricul organizației:
Etapa 1966 – 1970

- 1966 15 mai, se înființează Combinatul Chimic Râmnicu Vâlcea prin HCM nr.
1046/26.05;

- 1966 Începe construcția propriu-zisă a combinatului;

 - 1967 Încep lucrările la instalațiile de oxo-alcooli, clorura de vinil, policlorura de vinil,
HCH-lindan. Începe construcția Grupului Școlar de Chimie care va pregăti personal
pentru OLTCHIM;

- 1968 28 iulie – e pusă în funcțiune  prima unitate de producție: Electroliza I;

- 1969 Primii absolvenți ai Grupului Școlar de Chimie; 11 nov – se pune în funcțiune

instalația Oxo-alcooli I; 16 dec – se pornește instalația de HCH-lindan;

- 1970 16 dec – se pune în funcțiune instalația de Clorura de Vinil I, cu o capacitate de 

40 000 t/an; 18 dec – pornirea instalației Policlorura de Vinil I, cu capacitatea de 36
000 t/an.

Etapa 1971 – 1975

- 1972 Se pune în funcțiune instalația de Solvenți Clorurați I;

- 1974 Punerea în funcțiune a instalației Solvenți Clorurați II. Se pune în funcțiune

instalația de Sodă Caustică Electrolitică (Electroliza III) cu catod de mercur și anozi
de titan, cristalizarea sării, concentrare sodă caustică;

- 1975 Instalația de Oxo-alcooli II. Instalația Clorură de Vinil II. Instalația Policlorură
de Vinil II.

Etapa 1976 – 1990

- 1977 Propilenoxid – 10 000 t/an, Propilenglicol – 6 300 t/an, Acid 2 etil hexanoic –
100 t/an, Copolimeri vinilici, Polimeri polisulfidici (tiocoli) – 1 500 t/an, Chituri
bicomponente de baza de polimeri polisulfidici lichizi (chituri tiocolice) – 500 t/an;

- 1978 Polieteri polioli – 3 000 t/an, Clorură de etil – 8 000 t/an, Policarbonați – 400
t/an, Metilcloroform – 2 800 t/an, Valorificare izomeri inactivi ai HCH benzen 1 050
t/an, clorbenzen 1 380 t/an, acid clorhidric 17 500 t/an. Instalația de fosgen - 8 500
t/an;

- 1979 Instalația alchilamine - diizobutilamina (DIBA): - 2 400 t/an, ciclohexilamina

(CHA): - 3 000 t/an, secundar butilamina (SBA): - 260 t/an. Instalația de erbicide
tiocarbamice capacitate: butilat -4 500 t/an, cicloat -1 465 t/an, molinat -150 t/an;

- 1982 N-etilciclohexilamina (NECHA), capacitate: 1 000 t/an;

- 1983Trimetilolpropan, capacitate: 1 500t/an. Instalația alfanaftol, capacitate: 2 000

t/an. Instalația de cloroformiați (de metil, de etil, de octil), 1 500 t/an. Instalația de
carbaril (OLTITOX), capacitate: 2 000 t/an;

- 1984 Instalația alchilenamine - capacitate: etilendiamina (EDA) -2 400 t/an,

trietilentetraamina (TETA) -250 t/an, dietilentriamina (DETA) – 760 t/an, poliamine –
180 t/an. Instalația de ortofenilendiamina (OFDA), capacitate: 600 t/an. Instalația de
electroliză cu diafragma și anozi de titan (Electroliza IV), capacitate: NaOH lesie 102
500 t/an, clor 90 900 t/an, acid clorhidric 29 000 t/an;
 - 1985 Instalația de alaclor (mecloran), capacitate: 2 400 t/an. Instalația metiltiofanat
(METOBEN), capacitate: 1 500 t/an.

Etapa 1990 – 1995

- 1990 Combinatul Chimic Rm. Vâlcea devine S.C. Oltchim S.A., societate comerciala
pe actiuni;

- 1991 Instalația de polieteri pentru spume rigide (Petoli pe baza de zaharoza),

capacitate: 1 500t/an (inițial), 5 000t/an (ulterior);

- 1992 Instalația de producție plastifianți (Dioctilftalat), capacitate:10 000 t/an. Produse

tensioactive(tenside) pentru formulari pesticide, capacitate: 800 t/an;

- 1993 Instalația pentru producția esterului 2-etil hexilic al acidului 2,4 D(OLTISAN),
capacitate:1 300 t/an;

- 1994 Înființarea departamentului Asigurarea Calității;

- 1995 Instalația de producție ambalaje de volum mic (0,5/1/5 l), capacitate: 4 mil.
buc/an. Instalația de ambalare automată pesticide: lichide - capacitate:1 000 l/h,
pulberi, capacitate: 300 kg/h. Adunarea Generala a Acționarilor aprobă in 2 iunie
fuziunea prin absorbție a societăților INCERCHIM S.A. Râmnicu Vâlcea, COMVIL
HOLDING S.A Babeni, AVICOLA S.A. Babeni și CONSERVIL S.A. Râmnicu
Vâlcea

Etapa 1996 – 2014

- 1996 Instalația de producție panouri celulare din PVC, tip PANPLAST cu o

capacitate de 500 mp/zi. Instalația de producție profile din PVC pentru uși și ferestre
RAMPLAST, cu o capacitate de 1 600 t/an;

- 1997 Instalația de producere panouri termoizolante de tip sandwich OLTPAN,

capacitate150 000t/an. Instalația de formulare pesticide sub formă de suspensii
concentrate și emulsii apoase(suspo-emulsii), capacitate 2 000t/an. Modernizarea
instalațiilor de producere și distribuție frig industrial, etapa I: capacitate: 3GF/h(15°C)
, 18 GF/h(+5 °C)Certificarea Sistemului de Management al Calității conform ISO
9001:1994 de catre TUV SUDDEUTSCHLAND

- 1999 Modernizarea instalației de obținere Oxo-alcooli (OXO-II) prin trecerea fazei de

oxosinteză pe catalizator de rhodiu, capacitate 52 000t/an, din care: octanol - 47
000t/an, izobutanol - 5 000t/an. Instalația de producere Apa Oxigenata, capacitate 6
000t/an. Certificarea Sistemului de Management al Mediului - prima certificare din
România- conform  ISO 14001:1996 TUV SUDDEUTSCHLAND

- 2000 Modernizarea instalației de Electroliză IV prin trecerea la procedeul cu

membrana schimbătoare de ioni. Instalația de concentrare sodă caustică și obținerea
de sodă fulgi. Instalația de ardere rezidii clorurate cu recuperare de energie termică și
acid clorhidric. Certificare Sistem Integrat Calitate – Mediu. Primirea Premiului
Român Pentru Calitate "J M Juran"
 - 2001 Modernizarea instalațiilor de tratare și demineralizare apă. Câștigarea Trofeului
Român de Calitate "J M Juran" pentru întreprinderi mari;

- 2002 Instalația de plastifianți – Dioctilftalat. Recertificarea Sistemului Integrat

Calitate-Mediu conform ISO 9001:2001 și ISO 14001:1996 de către TUV
SUDDEUTSCHLAND;

- 2003 Mărire capacitate la instalația de producere panouri termoizolante tip sandwich

– OLTPAN

- 2004 Instalația de Anhidrida Ftalica. Instalația de Soda Caustica Perle;

- 2005 Modernizare și mărire capacitate instalația de Propenoxid. Mărire capacitate

instalația de Polioli Polieteri. Modernizare stații frig-etapa II (PVC I, PVC II,
Propenoxid). Modernizare SRA IV. Mărire capacitate la instalația de producție profile
din PVC pentru uși și ferestre RAMPLAST. Recertificarea Sistemului Integrat
Calitate-Mediu conform ISO 9001:2001 și ISO 14001:2004 de către TUV
SUDDEUTSCHLAND. Acordarea certificatului “Recognised for Excellence în
Europe” de către UAQ-EFQM

- 2006-2012 În această perioadă s-au efectuat modernizări și extinderi de capacitate la

instalațiile tehnologice existente: propenoxid, polioli-polieteri, PVC, și s-au pus în
funcțiune o instalație nouă de incinerare rezidii precum și o instalație de var industrial.
În ianuarie 2010, OLTCHIM a preluat activele aferente activității de petrochimie de la
Arpechim Pitești

- 2013 La 30 ianuarie 2013, Oltchim a intrat în procedura de insolvența.

- 2014 În luna septembrie, Oltchim a repornit instalația de producție oxo-alcooli. În

luna septembrie s-a obținut recertificarea Sistemului Integrat Calitate-Mediu conform
ISO 9001:2008 și ISO 14001:2004 de către TUV SUD Management Service GmbH.

- În anul 2018 a fost aprobat Planul de Reorganizare a debitoarei S.C. OLTCHIM S.A.,
aflată în insolvență, propus de Consorțiul de administratori judiciari format din BDO
Business Restructuring SPRL și RomInsolv SPRL. Durata de executare este de 3 ani.
Statutul juridic: Societate comercială pe acțiuni, întreprindere mixtă: Oltchim S.A.
informează acționarii că a fost finalizat contractul de vânzare active încheiat cu Chimcomplex
S.A. Borzești, prin încasarea integrală în data de 07.12.2018 a prețului tranzacției și prin
transferul dreptului de proprietate asupra activelor începând cu data de 08.12.2018.
 Caracteristici dimensionale ale organizației: întreprindere mare, 1.814 angajați în
anul 2018;
 Obiectul de activitate: Cod CAEN 2014: Fabricarea altor produse chimice organice,
de baza. Această clasă include fabricarea de substanțe chimice prin procese de bază,
cum sunt cracarea termică, catalitică și distilarea. Producția rezultată constă de obicei
din substanțe chimice separate sau compuși ce pot fi identificați distinct din punct de
vedere chimic.
Aceasta clasa include
1) fabricarea substanțelor chimice organice de bază:
-hidrocarburi aciclice, saturate și nesaturate;
-hidrocarburi ciclice, saturate și nesaturate;
-alcooli aciclici și ciclici;
-acizi mono și poli-carboxilici, inclusiv acidul acetic;
-alți compuși cu funcții oxigenate, inclusiv aldehide, cetone, chinone și compuși cu funcție
duală sau poli-oxigenată;
-glicerolul sintetic;
-compuși organici cu funcții azotate, inclusiv amine;
-fermentarea porumbului, a cartofului, a trestiei de zahăr sau a produselor similare, pentru
producerea de alcool și esteri;
-alți compuși organici, inclusiv produse obținute prin distilarea lemnului (de exemplu
mangalul);
2) fabricarea produselor aromatice sintetice;
3) distilarea gudronului de cărbune;
Aceasta clasa exclude:
-fabricarea materialelor plastice în forme primare, cod CAEN 2016;
-fabricarea cauciucului sintetic în forme primare, cod CAEN 2017;
-fabricarea glicerolului natural, cod CAEN 2041;
-fabricarea uleiurilor esențiale, cod CAEN 2053;
-fabricarea acizilor salicilici și acetilsalicilici, cod CAEN 2110.
 Sediul organizației: Strada uzinei nr. 1, Râmnicu Vâlcea
Prezentarea principalilor furnizori: ARPECHIM piroliza, S.N.P. PETROM S.A..Oltchim cumpără
propilenă de la firma Bulrom, marfa fiind produsă la LukOil Teleajen, Kalush Ucraina sau
Omsk Rusia. Același produs este adus de Polchem Liechtenstein de la Petchim Turcis și
Socar Azerbaijan. O-xilen–ul este adus de americanii de la Tricon Energy de la Gadiv Israel
și de la Petchim Turcia. Etilenoxid–ul vine de la Clariant Germania prin HSH Romania, de la
Nijnekamsk Rusia prin BWC Austria și de la Sasol Germania prin Baichim Romania.
 Prezentarea principalilor clienți: Poliolii flexibili, diolii și triolii sunt cele mai
vândute categorii de produse ale Oltchim; clienții sunt Aramis Baia Mare, Spumotim
Timișoara, Den Braven București și Vitofarm România; la export, Oltchim vinde prin
case de comerț doar în Europa.
A doua cea mai vândută categorie de produse este reprezentată de poliolii polimerici; la
intern nu se vinde nimic iar la export se poate vinde în Turcia, Polonia, Bulgaria, Algeria,
Liban, Nigeria sau Emiratele Arabe Unite doar prin intermediari, firme care, de multe ori,
nici nu sunt înregistrate în țara de destinație a produsului.
Principalii clienți din țară pentru leșie sunt Alum Tulcea, Comchim Chemical, RAAN
Drobeta Turnu Severin, CET Govora, Chemgas Slobozia, Rompetrol Rafinare și Nitroporos
Făgăraș. În afară, Oltchim vinde leșie doar prin case de comerț, nu direct clientului final.
Astfel, prin Tricon SUA se livrează în Turcia și Grecia, prin Eurochem Panama leșia din
Vâlcea ajunge în Bosnia, iar prin Dafcochim Târgu Mureș se livrează în Ungaria.
La sodă, clienții interni nu sunt precizați. În schimb, la export apar alte case de comerț.
AG Chim din București pentru Siria, Algeria și Brazilia, Govcrest București pentru Nigeria și
Spania, First Logistic Seychelles pentru Brazilia și Nigeria sau Chimexim București pentru
Egipt și Mali.
(conform: https://www.economica.net/ce-vinde-oltchim-cel-mai-bine-vezi-si-lista-
clientilor_34138.html)
  Prezentarea principalilor concurenți: Principalii concurenți ai Oltchim pe piața de
PVC sunt combinatul Borsodchem din Ungaria și producători din Ucraina. Unul
dintre principalii concurenți ai Oltchim pe segmentul sodei caustice și acidului
clorhidric este Chimcomplex Borzești. Principalul concurent al Oltchim pe segmentul
polioli este PCC Rokita.

2.2. Managementul companiei și mecanismele de funcționare ale acestuia

2.2.1. Procese de management

Tabelul 1. Deciziile adoptate de managementul de nivel superior al organizației

Nr. crt. Tipul deciziei Decident
0 1 2
1 Alegerea organelor de conducere AGA
2 Desemnarea auditorilor societății AGA
3 Stabilesc bugetul de venituri si cheltuieli AGA
4 Stabilesc programul de activitate pe exercițiul de activitate următor AGA
5 Încheie un contract de ipotecă imobiliară asupra unui activ din AGA
comuna Bradu, județul Argeș, pentru garantarea plății unei datorii a
Oltchim către Societatea Națională a Sării, sucursala Exploatarea
Minieră Râmnicu Vâlcea
6 Aprobă strategia de reorganizare a organizației AGA
7 Se aprobă reducerea capitalului social al societății de la AGA
59.725.212,80 RON la 5.610.986 RON, cu suma de 54.114.226,80
RON
8 Aprobarea atragerii de către S.C. Chimcomplex - S.A., Borzești, a AGA
unor împrumuturi în vederea completării fondurilor necesare
achiziționării activelor S.C. Oltchim - S.A.
9 Prezentarea, discutarea și aprobarea situațiilor financiare individuale AGA
ale Oltchim - S.A., aferente anului financiar încheiat la 31
decembrie 2018
10 Aprobarea repartizării profitului societății realizat în anul 2018 AGA
pentru acoperirea parțială a pierderilor contabile din anii anteriori
11 Implementează planul de activitate prin atingerea unor obiective MG
predeterminate
12 Gestionează activitățile angajaților MG
13 Se asigură că regulile și procedurile companiei sunt respectate MG
14 Pregătește și transmite rapoartele de activitate MG
15 Cercetează piața MG
16 Adaptează strategia de dezvoltare a companiei la condițiile de piață MG
17 Informează angajații cu privire la noile politici adoptate MG
18 Alocă resursele necesare MG
19 Evaluează riscurile care pot să apară MG
20 Realizează bugetul pentru departamentul de resurse umane MG

Tabelul 2. Încadrarea deciziilor pe funcțiile managementului

Nr Decizia Funcțiile managementului
. Previziune Organizar Coordonare Antrenar Control- Procesul de
 crt e e evaluare management
.
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia1 x
2 Decizia2 x
3 Decizia3 x
4 Decizia4 x
5 Decizia5 x
6 Decizia6 x
7 Decizia7 x
8 Decizia8 x
9 Decizia9 x
10 Decizia1 x
0
11 Decizia1 x
1
12 Decizia1 x
2
13 Decizia1 x
3
14 Decizia1 x
4
15 Decizia1 x
5
16 Decizia1 x
6
17 Decizia1 x
7
18 Decizia1 x
8
19 Decizia1 x
9
20 Decizia2 x
0

Tabelul 3. Încadrarea deciziilor pe funcțiuni

Nr Decizia Funcțiile organizației
. Cercetare- Producție Comercială Personal Financiar Societatea
crt dezvoltare -contabilă comercială în
. ansamblul său
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Decizia1 x
2 Decizia2 x
3 Decizia3 x
4 Decizia4 x
5 Decizia5 x
6 Decizia6 x
7 Decizia7 x
8 Decizia8 x
 9 Decizia9 x
10 Decizia10 x
11 Decizia11 x
12 Decizia12 x
13 Decizia13 x
14 Decizia14 x
15 Decizia15 x
16 Decizia16 x
17 Decizia17 x
18 Decizia18 x
19 Decizia19 x
20 Decizia20 x

Tabelul 4. Încadrarea deciziilor în funcție de cerințele de raționalitate a deciziei

Nr Decizia Cerințe de raționalitate
. C1 C2 C3 - C4 C5- Formularea
crt Fundamentar "Împuternicirea Integrare Oportunitate corespunzătoar
. e științifică " deciziei a în a deciziei e a deciziei
ansamblu
l
deciziilor
0 1 2 3 4 5 6
1 Decizia1 x x x
2 Decizia2 x x x
3 Decizia3 x x x x
4 Decizia4 x x x x x
5 Decizia5 x x x
6 Decizia6 x x x
7 Decizia7 x x x
8 Decizia8 x x x x x
9 Decizia9 x x x
10 Decizia1 x x x
0
11 Decizia1 x x x
1
12 Decizia1 x x x
2
13 Decizia1 x x
3
14 Decizia1 x x
4
15 Decizia1 x x x
5
16 Decizia1 x x x
6
17 Decizia1 x x
7
18 Decizia1 x x x
8
 19 Decizia1 x x x
9
20 Decizia2 x x x
0

Tabelul 5. Încadrarea tipologică a deciziilor

Decizia Natura Orizontul de timp Numărul de Periodicitatea Amploarea
variabilelor și influenta asupra criterii adoptării competențelor
implicate firmei decizionale decidenților
certă incer risc strat tact cure unicrit multic unic aleato period avizat integr
tă egic ică ntă erială riteria ă are ică ă ală
ă lă
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Decizia1 x x x x x
Decizia2 x x x x x
Decizia3 x x x x
Decizia4 x x x x x
Decizia5 x x x x x
Decizia6 x x x x x
Decizia7 x x x x x
Decizia8 x x x x x
Decizia9 x x x x x
Decizia10 x x x x x
Decizia11 x x x x x
Decizia12 x x x x x
Decizia13 x x x x x
Decizia14 x x x x x
Decizia15 x x x x x
Decizia16 x x x x x
Decizia17 x x x x x
Decizia18 x x x x x
Decizia19 x x x x x
Decizia20 x x x x x

După aspectul celor 5 funcții ale managementului, deciziile au fost încadrate astfel:
-funcția de prevedere: 15% dintre decizii;
-funcția de organizare: 45% dintre decizii;
-funcția de coordonare: 15% dintre decizii;
-funcția de antrenare: 
-funcția de control-evaluare:5% dintre decizii.

2.2.2. Sistemul de management și componentele sale

1. Componenta metodologică
 Conceptul de guvernanță corporativă reprezintă un set de reguli și comportamente care
determină modul în care companiile sunt administrate și controlate, un set de relații între
managementul companiei, consiliul de administrație și acționari. Guvernanța corporativă
oferă structura prin care obiectivele companiei sunt stabilite precum și mijloacele de atingere
a acestora și de monitorizare a performanței și reprezintă un element cheie în creșterea
eficienței economice, în dezvoltare, precum și în sporirea încrederii investitorilor.
În considerarea prevederilor Codului Bursei de Valori București (BVB) și în special a
Codului de Guvernanta Corporativă al Bursei de Valori București, S.C. Oltchim S.A., în
calitate de emitent de valori mobiliare pe piața de capital, consideră necesar sa elaboreze
Regulamentul de Guvernanta Corporativa al companiei, care materializează modul în care
Oltchim înțelege să adopte și să aplice cele mai bune principii ale guvernanței corporative
precum și recomandările Codului de Guvernanta Corporativa. Prevederile prezentului
Regulament se vor aplica în mod corespunzător, în deplină concordanță cu obiectivele unei
bune guvernanțe corporative, transparenței informației și protecției investitorilor și a pieței.
(http://www.oltchim.ro/uploaded/2011/Regulament%20GC_OLT%20.pdf)

Problemele financiare determinate de imposibilitatea repornirii activității integrate cu

combinatul petrochimic de la Bradu, au condus la intrarea societății în procedura insolvenței
începând cu 30 ianuarie 2013. Activitatea de reorganizare a societății, după intrarea în
procedura insolvenței a început să producă efecte, societatea crescând lună de lună gradul de
funcționare al capacităților de producție ajungând în prezent la punctul de echilibru în care
veniturile lunare din exploatare să acopere integral cheltuielile de exploatare mai puțin
amortizarea.
Compania este certificata conform standardelor de calitate și de mediu ISO 9001/2000
respectiv ISO 14001/2004, de către organismul TUV Management Service.
După ce Chimcomplex a finalizat operațiunile de integrare cu o nouă echipă executivă, la
un an după achiziția activelor Oltchim, în concordanță cu planul strategic inițial, a
îmbunătățit astfel structura de conducere a companiei și se face transferul mai multor funcții
de conducere la nivel regional. Echipa executivă se separă de cea administrativă, noul sistem
de management fiind conceput pentru a facilita implementarea strategiei de dezvoltare în cel
mai echilibrat mod. Echipa executivă proaspăt numită este susținută de Consiliul de
Administrație pe principii de guvernanță corporatistă, iar împreună vor pune în practică
planul de dezvoltare al companiei pentru perioada 2020-2022. Executivii Chimcomplex sunt
lideri competenți și experimentați pentru poziționarea companiei către o creștere durabilă.
Aceștia aduc expertiză globală din domeniul industriei, comercial și producție, consolidând
compania.
Prin Planul de Reorganizare, afacerea Oltchim SA este menținută în funcțiune și
dezvoltată, cu implicații imediate atât în economia locală, cât și în economia națională.

2. Componenta decizională
Conform Actului Constitutiv Oltchim S.A., organele de conducere ale societății sunt
Adunarea Generala și Consiliul de Administrație, societatea fiind administrată în sistem
dualist, în prezent.
Adunările Generale ale acționarilor pot fi ordinare și extraordinare. Adunarea ordinară a
acționarilor se întrunește cel puțin o dată pe an, în cel mult 4 luni de la încheierea exercițiului
financiar. Adunarea extraordinară se întrunește ori de câte ori este necesar a se lua o hotărâre.
 Pentru validarea hotărârilor Adunării Generale extraordinare, la prima convocare este
necesară prezența acționarilor care să dețină cel puțin jumătate din totalul drepturilor de vot.
Hotărârile Adunării Generale extraordinare, la prima convocare, se iau cu majoritatea
voturilor exprimate.
Oltchim S.A. este administrată de Consiliul de Administrație format din 5 membri aleși de
către Adunarea Generală ordinară a Acționarilor, mandatul acestora fiind de 4 ani. Membrii
Consiliului de Administrație pot fi revocați de Adunarea Generala ordinară a Acționarilor
oricând pe parcursul executării mandatului. Administratorii desemnați ca și membri ai
Consiliului de administrație vor primi o remunerație stabilită de Adunarea Generală Ordinară
a Acționarilor.

Tabelul 6. Structura AGA/CA

Postul în A.G.A. Postul în Pregătirea de Cursuri în

Sexul
Vârsta
organigramă bază domeniul O
bs
managementului
er
va
1.Stănescu Nicolae Administrator Inginer, Certificat în 46 M ții -
Bogda Codruț special doctor în Public Leaders în ani
drept cadrul Harvard
Kennedy School
University –
executive
education
2. ROMINSOLV Administrator Doctor în - 50 M -
S.P.R.L., judiciar drept ani
reprezentată prin
Partener
Coordonator
Gheorghe Piperea
3. BDO BUSINESS Administrator Expert Finanțe- 60 M -
RESTRUCTURING judiciar contabil, contabilitate în ani
S.P.R.L., auditor cadrul Academiei
reprezentata prin financiar de științe
Partener Economice
Coordonator Niculae
Bălan

Structura Consiliului de Administrație asigură un echilibru între membrii executivi și

neexecutivi, astfel încât să-i dea posibilitatea să ia decizii bine informate, în interesul
companiei. Procesul de luare a deciziilor în afacerile societății este o responsabilitate
colectiva a Consiliului de Administrație, care va fi ținut responsabil solidar pentru toate
deciziile luate în exercitarea competentelor sale.
Membrii Consiliului de Administrație își vor actualiza permanent competențele și își vor
îmbunătăți cunoștințele despre activitatea S.C. OLTCHIM S.A și cele mai bune practici de
guvernanță corporativă, în scopul îndeplinirii rolului lor în cadrul Consiliului de
Administrație.
 Consiliul de Administrație are un număr de membri care garantează eficiența capacității
sale de a supraveghea, analiza și evalua activitatea directorilor, precum și tratamentul
echitabil al acționarilor.

3. Componenta informațională
Oltchim efectuează raportări periodice și continue cu privire la evenimentele importante ce
privesc societatea, conform reglementărilor legislației BVB și Comisiei Naționale a Valorilor
Mobiliare (CNVM) pe care le publică în mass media și pe pagina proprie de web. Raportările
periodice rămân la dispoziția celor interesați, conform legislației, timp de 5 ani.
Societatea pregătește și diseminează informații periodice în concordanță cu standardele
contabile naționale cât și în conformitate cu Standardele Internaționale de Raportare
Financiara(IFRS). Informațiile sunt diseminate în limba română și parțial în limba engleză.
Nerespectarea cu intenție a obligației administratorilor și directorilor privind prezentarea
către acționari de situații financiare exacte și informații reale privind condițiile economice ale
societății constituie infracțiune și se pedepsește cu închisoarea de la 6 luni la 5 ani.
Cultura organizațională se bazează pe o responsabilizare a tuturor angajaților cu privire
la aspectele legate de anticorupție și de etică în afaceri, printr-o cunoaștere profundă și o
respectare totală a prevederilor Codului de Etică și Conduită Profesională, În acest sens,
firma a implementat un sistem eficient privind procedurile specifice legate de etica în
afaceri și anticorupție, care permite:
-difuzarea informațiilor, astfel încât toate persoanele să fie informate despre drepturile și
îndatoririle lor, precum și despre consecințele acțiunilor lor, impactul pe care acestea îl au
asupra altor persoane sau asupra societății;
-promovarea și încurajarea unui comportament integru de către toți angajații;
-comunicarea angajamentului conducerii OLTCHIM S.A. de a avea toleranță zero față de
corupție și fraudă; utilizarea atribuțiilor funcției deținute de către angajați doar în scopurile
care privesc îndeplinirea sarcinilor de serviciu,
Tabelul 7. Situația documentelor informaționale
Nr. Denumire Nr. Tipul Periodicitate Emitent/ Volum Utilitate Utilitate
crt. document exemplar documentului Beneficiar informați decizională operațională
e (Tipizat/ i
netipizat)
1 Bon de 1 Tipizat anual SC mediu - -
cântar OLTCHIM
SA/
cumpărătoru
l
2

Simboluri folosite în diagrama orizontală

4. Componenta organizatorică
a) Organizarea procesuală
a. Funcțiunea de producție: cuprinde activitățile de bază ale organizației și include
acțiuni care contribuie la desfășurarea normală a proceselor de producție
b. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare: cuprinde activitățile de studiere, concepere și
elaborare a cadrului tehnic și tehnologic. Vizează aspecte precum proiectarea
produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor și previziunea activității.
c. Funcțiunea comercială: cuprinde activitățile privitoare la relațiile întreprinderii cu
mediul extern, respectiv activități de aprovizionare și desfacere. Agenții economici se
preocupă de închiderea unor contracte economice avantajoase, asigurarea
aprovizionării ritmice, prezentarea produselor și publicitatea, cercetarea pieței.
d. Funcțiunea de resurse umane: cuprinde activitățile care urmăresc procesele care
includ personalul angajat, cum ar fi asigurarea întreprinderii cu forță de muncă
calificată, selecția și recrutarea personalului, încadrarea, promovarea, remunerarea
salariaților, pregătirea și specializarea angajaților. În cadrul acestei funcțiuni sunt
analizate problemele sociale, de asistență medicală și raporturile manager-salariați și
sunt incluse activități administrative, de secretariat și protocol.
 Politica de resurse umane în anul 2018 a fost legată de obiectivele organizației. Ca rezultat
al finalizării tranzacțiilor de vânzări active cu CHIMCOMPLEX Borzești și Dynamic Selling
Group structura organizatorică a fost reproiectată, iar necesarul de personal la sfârșitul anului
2018 a fost estimat la 177 de angajați. Reducerea de personal s-a realizat prin încheierea de
contracte individuale de muncă cu cumpărătorii, de către un număr de 1356 de angajați și prin
concediere colectivă, cu acordarea de salarii compensatorii conform prevederilor Contractului
Colectiv de Muncă în vigoare, a unui număr de 436 de salariați. Prin politica actuală de
resurse umane au fost atrase persoane care să contribuie la o valorificare corespunzătoare a
activelor rămase.În anul 2018, OLTCHIM S.A. a avut un număr total de 1814 angajați, din
care peste 96% angajați cu contract de muncă pe durată nedeterminată, iar 69% dintre
angajați încadrându-se în categoria de vârstă cuprinsă între 20-50 de ani. Funcțiile de
conducere sunt asigurate de 128 de persoane din care 45 sunt femei.
e. Funcțiunea financiar-contabilă: cuprinde activitățile de obținere și folosire rațională
a disponibilităților bănești, controlul operațiilor în care s-au investit fonduri bănești,
stabilirea necesarului de mijloace financiare și găsirea de noi surse de finanțare a
activității.

Tabelul 8. Sistemul de obiective pentru anul t+1

Nr.cr Obiectiv fundamental Obiective derivat de Funcțiuni Obiective derivate Activități
t gradul I de gradul II necesare

1. Reducerea volumului de Creșterea profitului Creșterea cifrei de

plăți restante Comercială afaceri -Fabricație
-Vânzare

2. Dezvoltarea platformei Asigurarea creșterii

oltchim.ro transparenței Comercială- -Motivare
decizionale marketing -Marketing

3. Auditarea internă o dată Prevenirea corupției Resurse -Control

la 2 ani la nivelul societății umane

b) Organizarea structurală
Am analizat Regulamentul de Organizare și Funcționare și Organigrama.
Structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite, încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării
obiectivelor previzionate și este definită pe direcții, sectoare, secții, instalații și ateliere de
producție, servicii și birouri.
 5. Componenta „managementul resurselor umane”
Departamentul Resurse Umane răspunde de activitățile desfășurate pentru asigurarea
necesarului și utilizării raționale a resurselor umane în scopul realizării obiectivelor propuse,
în condiții de calitate și rentabilitate. Răspunde de activitatea de administrare curentă a
personalului din cadrul Direcției Petrochimice, în concordanță cu obiectivele societății,
principiile moderne ale managementului de resurse umane.
Serviciul Resurse Umane, Organizare, Normare răspunde de activitățile desfășurate în
cadrul Societății OLTCHIM S.A., de organizare și normare a muncii la nivelul unității, de
asigurarea necesarului și utilizării raționale a resurselor umane, participă la elaborarea
structurii organizatorice eficiente care să corespundă scopului și obiectivelor generale ale
societății și coordonează activitatea secretariatelor la nivelul Societății OLTCHIM S.A.
Răspunde de elaborarea și implementarea politicilor de resurse umane care să asigure
societății necesarul de personal corespunzător din punct de vedere calitativ și cantitativ.

Tabelul 9. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

Nr. Compartiment Total Personal grupat după:
Crt personal După postul ocupat nivelul pregătirii profesionale
. din
care: Conducere Executan Operativ Superioară Medie
t
Economică Tehnic Alte Economic Tehnic Alte
ă spec. ă ă spec.

1. Serviciul control de 8 2 6 - 8 - - - - -
calitate
2. Serviciul 6 1 4 1 2 - 2 2 - -
Achiziții

3. Serviciul Tehnic – 12 2 7 3 8 - - 4 - -
Dezvoltare, investiții
4. Serviciul Protecția 8 1 4 3 - 4 4 - - -
Mediului
5. Serviciul Programare, 14 2 10 2 10 - - 4 - -
Urmărire producție,
Dispecerat
6. Secția de Producție 16 2 10 4 8 8 - - - -
(chimie)
7. Secția Exploatare 6 2 4 - - 4 2 - - -
Electro-AMA
8. Serviciul Energetic 5 1 4 - - 3 - - 2 -

9. Serviciul IT și 8 1 5 2 1 2 4 - 1 -
comunicații
10. Serviciul Coordonare 5 1 4 - - 5 - - - -
Activități Tehnice
Electro-AMA
11. Secția Utilități 7 1 6 - - 4 - - 3 -

12. Serviciul Vânzări 13 3 10 - 8 - - 5 - -

13. Serviciul Mentenanță 7 1 - 6 3 - 2 2 - -

14. Serviciul Tehnic, 6 1 - 5 2 - 2 4 - -

Calitate, Mediu
15. Serviciul Resurse 10 2 4 4 5 - 5 - - -
Umane, Organizare,
Normare
16. Serviciul Administrativ 8 2 6 - 5 - - 3 - -

17. Serviciul Intern de 7 1 4 2 - - 3 4 - -

Prevenire și Protecție
18 Serviciul Financiar 8 2 4 2 6 - - 2 - -

19. Serviciul Contabilitate 4 1 3 - 3 - - 1 - -

20. Serviciul Fiscalitate 4 1 3 - 4 - - - - -

Tabelul 10. Încadrarea pe grupe de vârstă a personalului organizației (2018)

Total personal, din
care 18-25 26-35 36-45 46-55 56-65 Total

Muncitori 10 162 344 320 173 800

Personal de 33 200 237 186 149 1014
specialitate
Total 43 362 581 506 322 1814

Angajarea, pregătirea profesională, evaluarea personalului:

 Selecția și evaluarea personalului care urmează să fie angajat se face pe baza
corespondenței dintre profilurile candidaților cu cele căutate în raport cu exigențele societății
Oltchim S.A. și în conformitate cu principiul acordării de oportunități egale pentru toți
candidații.
Integrarea și promovarea personalului nou angajat va depinde de mai mulți factori care au
în vedere motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă.
Societatea va ajuta noul angajat în realizarea cu bune rezultate a sarcinilor care îi revin, va
fi observat pe o perioadă mai îndelungată după angajare în scopul identificării atitudinii,
intereselor și aspirațiilor sale, capacitatea și ritmul în care progresează, reacțiile la diferiți
stimulenți și participarea sa la obiectivele firmei, capacitatea sa maximă, sarcinile postului pe
care îl ocupă, în funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar și de
eficiența programului de integrare.
Societatea Oltchim S.A., se angajează să creeze toate facilitățile necesare unei bune
integrări a noilor angajați astfel încât acesta să fie capabil să-și îndeplinească la capacitatea sa
maximă, sarcinile postului pe care îl ocupă având în vedere și experiența persoanei,
complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare, realizarea cu bune
rezultate a sarcinilor care îi revin, prin observarea de către persoana desemnată pe o perioadă
mai îndelungată după angajare în scopul identificării atitudinii, intereselor și aspirațiilor sale,
capacitatea și ritmul în care progresează, reacțiile la diferiți stimulenți și participarea sa la
obiectivele firmei și care poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării ce va fi
evaluată prin completarea unor chestionare.
Societatea se angajează să asigure programe de pregătire profesională și perfecționare în
urma unei analize atente a necesităților organizației pentru a da rezultate bune, dezvoltarea
unor capacități noi, în vederea îmbunătățirii capacității existente și acumularea cunoștințelor
referitoare la profesia de bază ce vor include toate nivelurile ierarhice.
Societatea se angajează să facă selectarea persoanelor care trebuie să participe la
programele de formare profesională, cu deosebită atenție la criteriile de selecție, să acorde
șanse egale pentru toți angajații, ținându-se cont de locul de muncă, de cheltuieli pentru
pregătire, de sursele de acoperire, de vârsta participanților și de motivația acestora, obiectivul
societății fiind realizarea unei activități profitabile, unde un rol important, îl are pregătirea
profesională a salariaților.
Societatea se angajează să creeze un climat care să stimuleze pregătirea profesională și
dezvoltarea continuă, în concordanță cu obiectivele societății, să aloce fonduri, și să
urmărească rezultatele obținute.
Societatea OLTCHIM SA trebuie să utilizeze practici corecte de angajare, care vor include
evaluarea obiectivă, evitarea conflictelor de interese și a mitei, precum și interzicerea oricăror
forme de discriminare în luarea deciziilor cu privire la selecția și evaluarea personalului.
Deciziile cu privire la angajare și promovare trebuie să se ia exclusiv în avantajul
societății, pe baza evaluării pregătirii profesionale, a realizărilor și a conduitei individuale a
candidatului, cu respectarea legislației în vigoare.
Pregătirea profesională a personalului Oltchim S.A. se realizează în conformitate cu
„Planul de formare profesională”.
Evaluarea personalului Oltchim S.A. se face conform “Regulamentului evaluării
performanțelor profesionale”.

Egalitatea de șanse, non-discriminarea și tratamentul personalului:

 Personalului din cadrul societății OLTCHIM S.A îi este interzis orice comportament activ
ori pasiv care, prin efectele pe care le generează, favorizează sau defavorizează nejustificat
ori supune unui tratament injust sau degradant o persoană, un grup de persoane sau o
comunitate față de alte persoane, grupuri de persoane sau comunități.
OLTCHIM S.A. trebuie să ofere un tratament echitabil întregului său personal, inclusiv
plata egală pentru munca egală și trebuie să asigure acestuia sprijin pentru îmbunătățirea
pregătirii profesionale și formare profesională continuă.
OLTCHIM S.A. trebuie să utilizeze standarde etice de evaluare în politicile de personal.
OLTCHIM S.A respectă și garantează tratamentul egal și nediscriminatoriu în relația cu
personalul său.
Personalul OLTCHIM S.A. trebuie să se comporte într-un mod civilizat, să manifeste
responsabilitate, respect reciproc, colaborare și sprijin profesional în relațiile cu superiorii,
colegii, subordonații, cât și cu clienții societății, în vederea desfășurării activităților zilnice
într-un climat favorabil.
Conducerea OLTCHIM S.A. trebuie să fie un model de comportament etic și să
promoveze un climat organizațional în care valorile, politicile și standardele de etică ale
societății să fie cunoscute și respectate.
În cadrul OLTCHIM S.A., canalele de comunicare trebuie să fie deschise atât dinspre
conducere către personal cât și dinspre personal către conducere, comunicarea fiind bazată pe
încredere și respect reciproc între personalul societății de la toate nivelurile ierarhice.
Atunci când există o divergență de opinii sau o disensiune între doi sau mai mulți membri
ai personalului OLTCHIM S.A., este indicat ca persoanele implicate să analizeze problema și
să o rezolve pe cale amiabilă.
Atunci când situația nu se poate remedia pe cale amiabilă de către părțile implicate, cazul
este trimis la serviciul Resurse Umane, Organizare, Normare, care va media situația.
(conform: http://www.oltchim.ro/uploaded/2017/Cod%20de%20etica%20si%20conduita
%20profesionala%20Oltchim.pdf)

2.3. Situația economico-financiară (perioada 2016-2018)

Tabelul 11. Principalii indicatori economico-financiari

Nr. Indicator U.M. Nivel anul t-2 Nivel anul t-1 Nivelul anului t
Crt.
0 1 2 3 4 5
1 Capital social UV 1 018 300 000 1 018 300 000 1 018 300 000
2 Capital propriu UV -374 008 000 -273 460 000 -203 361 000
3 Venituri totale UV 832 861 000 1 004 200 000 1 145 122 000
4 Cheltuieli totale UV 798 043 000 936 610 000 1 028 457 000
5 Cifra de afaceri UV 754 864 000 961 588 000 1 142 035 000
6 Profit brut UV 34 818 000 67 590 000 116 665 000
7 Pierdere UV - - -
8 Investiții UV 6 967 000 3 585 000 -
9 Active totale UV 1 007 859 000 1 066 098 000 704 604 000
10 Active fixe UV 880 779 000 855 913 000 24 000
11 Active circulante UV 127 080 000 210 185 000 704 580 000
 12 Stocuri UV 52 540 000 73 117 000 22 335 000
13 Creanțe UV 59 800 000 59 609 000 55 516 000
14 Datorii UV 1 381 867 000 1 339 558 000 907 965 000
15 Datorii pe termen scurt UV 243 642 000 226 499 000 245 468 000
16 Nr. Salariați nr. 1943 1950 1814
17 Fond de salarii UV 104 313 000 121 171 000 123 273 000
18 Cheltuieli la 1000 UV UV/ 1 057 974 901
cifră de afaceri 1000
19 Salariul mediu anual (S) UV 53 687 62 139 67 956
20 Productivitatea muncii UV/S 388 504 493 122 629 567
21 Viteza de rotație a rotații/an 0,74 0,94 1,12
capitalului social
22 Rata rentabilității % 4,36 7,21 11,34
costurilor
23 Rata rentabilității % 4,61 7,03 10,22
comerciale
24 Rata rentabilității % 3,42 6,64 11,46
economice

Tabelul 12. Dinamica principalilor indicatori economico-financiari

Indicator U.M. Nivel anul t-2 Nivel anul t-1 Nivelul anului t Indice t- Indice
1/t-2 t/t-1
1 2 3 4 5 6 7
Capital social UV 1 018 300 000 1 018 300 000 1 018 300 000 1 1
Capital propriu UV -374 008 000 -273 460 000 -203 361 000 0,73 0,74
Venituri totale UV 832 861 000 1 004 200 000 1 145 122 000 1,21 1,14

Cheltuieli totale UV 798 043 000 936 610 000 1 028 457 000 1,17 1,1

Cifra de afaceri UV 754 864 000 961 588 000 1 142 035 000 1,27 1,19

Profit brut UV 34 818 000 67 590 000 116 665 000 1,94 1,73
Pierdere UV - - - - -
Investiții UV 6 967 000 3 585 000 - 0,52 -
Active totale UV 1 007 859 000 1 066 098 000 704 604 000 1,06 0,66
Active fixe UV 880 779 000 855 913 000 24 000 0,97 0,00003
Active circulante UV 127 080 000 210 185 000 704 580 000 1,65 3,35
Stocuri UV 52 540 000 73 117 000 22 335 000 1,39 0,31
Creanțe UV 59 800 000 59 609 000 55 516 000 0,99 0,93
Datorii UV 1 381 867 000 1 339 558 000 907 965 000 0,97 0,68
Datorii pe termen UV 243 642 000 226 499 000 245 468 000 0,93 1,08
scurt
Nr. Salariați nr. 1943 1950 1814 1,004 0,93
Fond de salarii UV 104 313 000 121 171 000 123 273 000 1,16 1,02
Cheltuieli la 1000 UV/ 1 057 974 901 0,92 0,93
UV cifră de 1000
afaceri
Salariul mediu UV 53 687 62 139 67 956 1,16 1,09
anual (S)
Productivitatea UV/S 388 504 493 122 629 567 1,27 1,28
muncii
Viteza de rotație a rotații 0,74 0,94 1,12 1,27 1,19
capitalului social / an
Rata rentabilității % 4,36 7,21 11,34 1,65 1,57
costurilor
Rata rentabilității % 4,61 7,03 10,22 1,52 1,45
comerciale
Rata rentabilității % 3,42 6,64 11,46 1,94 1,73
economice

Capitolul 3. Analiza viabilității manageriale și economice a companiei

3.1. Analiza viabilității manageriale

3.1.1. Analiza manierei de exercitare a proceselor de management

Funcția de previziune:
Centrul de Cercetare realizează, prin activitatea laboratoarelor de cercetare din
componenta sa și prin relațiile contractuale cu institute de cercetare fundamentală și
aplicativă, promovarea de produse și tehnologii noi, know-how pentru retehnologizarea și
dezvoltarea instalațiilor care fac obiectul programului de restructurare și dezvoltare al
societății.
Serviciul Intern de Prevenire și Protecție răspunde de:
-activitatea de prevenire și protecție, sănătate și securitate în muncă în concordanță cu
legislația națională aplicabilă și reglementările interne ale societății;
-activitățile pentru stabilirea și obținerea încadrării locurilor de muncă în condiții de muncă,
de verificare a aparaturii de protecție respiratorie;
-urmărirea activității de prevenire și protecție în domeniul sănătății și securității în muncă de
către compartimentul Intern de Prevenire și Protecție DP din cadrul Direcției Petrochimice.
Funcția de organizare:
Serviciul Coordonare Activități Tehnice Electro-AMA coordonează activitatea tehnică
electro-AMA din unitate pe linie de modernizări, retehnologizări, obiective noi, asigurând
documentația necesara; urmărește stadiul de realizare a lucrărilor și elaborează instrucțiunile
de utilizare a echipamentelor electro-AMA.
Serviciul Mentenanță prin personalul de specialitate răspunde de activitatea de:
-inspecții instalații, de menținere a stării tehnice a instalațiilor și utilajelor din Direcția
Petrochimică și asigurarea lor cu energie electrică, termică, gaz metan precum și a celorlalte
utilități.
-asigurarea materialelor, pieselor de schimb necesare procesului de producție și activității de
revizii și reparații respectiv întreținere curentă cu menținerea unui stoc de siguranță;
Instalația Utilități răspunde de activitatea de producere, distribuție și asigurare a
consumatorilor direcției cu utilități, energie termică și gaz metan, încadrarea în normele de
consum, respectarea calității produselor, asigurarea condițiilor de funcționare în siguranță a
rețelelor magistrale supraterane și subterane din unitate și asigurarea condițiilor de securitate
și sănătate în muncă.
Serviciul Administrativ răspunde de activitatea administrativă (întreținere clădiri, căi de
acces și spații verzi) la nivelul Societății OLTCHIM SA.. Răspunde de buna organizare a
activității de aprovizionare și distribuire antidot (lapte, apă minerală), pentru salariații care au
acest drept, precum și de funcționarea cantinei Oltchim. Răspunde de buna organizare și
desfășurare a activității de primire, transmitere și distribuire corespondență la nivelul
societății.
Funcția de coordonare:
Serviciul MEA coordonează:
-activitatea de mentenanță, de pregătire și urmărire a realizării lucrărilor de revizii generale în
instalațiile unității;
-activitatea de primire, descărcare, depozitare și eliberare materiale auxiliare și piese de
schimb, activitatea de colectare a deșeurilor metalice și nemetalice provenite din activitatea
de casări și reparații, activitatea de evidența materialelor, echipamentelor și utilajelor
aprovizionate și/sau predate pentru montaj, pe obiective de investiții din cadrul Depozitului
Mentenanță, Investiții, Materiale Recuperate;
-activitatea de primire, descărcare, depozitare, gestionare si eliberare materii prime, ambalaje,
carburanți, lubrefianți, rechizite, reactivi, sticlărie laborator, obiecte de inventar, materiale de
protecție, materiale de construcții din cadrul Depozitului de Materii prime și carburanți;
-activitatea de verificări periodice a construcțiilor;
-activitatea de inspecții instalații din Oltchim S.A.
Serviciul Fiscalitate coordonează, organizează, îndruma, conduce, controlează și răspunde
de desfășurarea în mod eficient a activității financiar-contabile la nivelul compartimentelor:
---Secției Materiale pentru Construcții;
-Direcției Petrochimice Bradu;
-Policlinica;
-Cantina.
Coordonează activitatea privind:
-verificarea statelor de salarii ale fiecărei secții, centralizarea acestora pe societate,
determinarea obligațiilor față de personalul societății, față de asigurările sociale și bugetul
statului;
-evidența, declararea și urmărirea obligațiilor societății cu privire la impozitele și taxele
locale;
-decontări cu salariații, asigurările sociale și bugetul statului.
Funcția de antrenare:
Raporturile dintre manager și angajații societății s-au desfășurat pe baza respectului
reciproc și a strânsei colaborări atât pe plan profesional cât și social. Relațiile de muncă sunt
guvernate de Codul Muncii, Contractul colectiv de muncă și politicile, strategiile și regulile
stabilite în Regulamentul intern, parte integrantă a contractului colectiv de muncă.
În scopul fidelizării și motivării personalului se are în vedere creșterea salariilor în funcție de
evoluția salariului minim pe economie și pe seama creșterii productivității muncii.
Funcția de control-reglare:
Relațiile de control apar și acționează între compartimentele sau posturile investite cu
dreptul de a exercita actul de control în celelalte compartimente de activitate existente în
OLTCHIM S.A. Acestea acționează pe direcții variate după cum urmează: inspecții instalații,
mentenanță, exploatarea instalațiilor, sănătate și securitate în muncă, control financiar
preventiv, inspecție generală și control financiar, control managerial, prevenire, protecție și
situații de urgență, securitate și protecția informațiilor, audit, protecția mediului,
managementul calității. De asemenea, relații de inspecție și control se stabilesc atât cu
autorități ale statului mandatate cu dreptul de control, cât și cu unități organizatorice
specializate în inspecție și control conform competențelor stabilite prin legi și acte normative
în vigoare.
Serviciul Control Calitate, Laboratoare organizează, conduce și îndrumă activitatea de
inspecții, încercări pe materii prime, semifabricate, produse finite și certifică calitatea
produselor finite livrate din cadrul Societății OLTCHIM S.A.

3.1.2. Analiza conceperii și funcționării sistemului de management

1. Componenta metodologică
În urma aprobării planului de reorganizare a societății, au fost identificate îmbunătățiri la
nivelul managementului. Echipa executivă se separă de cea administrativă, noul sistem de
management fiind conceput pentru a facilita implementarea strategiei de dezvoltare în cel mai
echilibrat mod. Echipa executivă proaspăt numită este susținută de către consiliul de
administrație pe principii de guvernanță corporatistă.

2. Componenta decizională
Deciziile din cadrul societății se dezbat și se adoptă în urma ședințelor adunărilor generale
ordinare/extraordinare ale acționarilor și consiliului de administrație.

3. Componenta informațională
Nu s-au semnalat deficiențe la nivelul sistemului informațional. Prin Planul de Integritate
al Oltchim S.A. adoptat pe perioada 2016-2020, s-au îndeplinit obiective de dezvoltare a unei
culturi a transparenței în cadrul societății, de creștere a transparenței în procesele decizionale,
de administrare a resurselor societății.

4. Componenta organizatorică
Măsurile de restructurare a activității prevăzute prin Planul de Reorganizare au inclus și
optimizarea structurilor de personal. Conform noii organigrame persoanele din cadrul
Biroului Relația cu investitorii/acționarii au fost integrate în cadrul Serviciului Juridic.
Relația cu investitorii este asigurată de Consorțiul de administratori judiciari.

Tabelul 13. Principiile de proiectare și funcționare a structurii organizatorice

Nr. Deficiențe sau
Principiul de raționalizare Conținut
Crt. aspecte pozitive
 0 1 2 3
1 Principiul supremației Conceperea și funcționarea Respectă
obiectivelor structurii organizatorice
trebuie orientate spre
realizarea obiectivelor
fundamentale și derivate ale
organizației.
2 Principiul unității de decizie și Fiecare titular al unui post Respectă parțial
acțiune de conducere sau execuție și
fiecare compartiment să fie
subordonat unui singur șef.
3 Principiul managementului Constituirea și funcționarea Nu respectă
participativ de organisme participative
de management și crearea
de condiții organizatorice
necesare implicării
salariaților în derularea
proceselor manageriale
4 Principiul apropierii conducerii Necesitatea proiectării unui Nu respectă
de execuție număr cât mai redus de
niveluri ierarhice, care să
asigure suplețe structurii
organizatorice.
5 Principiul reprezentării Formalizarea structurii Respectă
structurii organizatorice organizatorice în documente
specifice: ROF,
organigramă, fișe de post.
6 Principiul permanenței Existența unui înlocuitor al Respectă
conducerii managerului în lipsa
acestuia.
7 Principiul concordanței Asigurarea corespondenței Respectă
cerințelor postului cu dintre conținutul, cerințele
aptitudinile titularului de post posturilor de management și
execuție cu o serie de
particularități, de
caracteristici profesionale și
manageriale ale ocupanților
acestora.
8 Principiul flexibilității structurii Necesitatea adaptării Nu respectă
organizatorice permanente a structurii
organizatorice la
modificările ce intervin în
variabilele exogene, ce
influențează organizația și
managementul acesteia.
9 Principiul creării de colective Crearea și funcționarea unor Respectă
intercompartimentale colective de specialiști
recrutați din diverse
compartimente pentru
rezolvarea unor probleme
complexe, cu caracter
inovațional.
10 Principiul variantei optime Alegerea celei mai bune Respectă
variante de structură
organizatorică din mai
multe variante posibile.
11 Principiul economiei de Stabilirea componentelor Respectă
comunicație structurii astfel încât să se
reducă la strictul necesar
volumul informațiilor
înregistrate, transmise,
prelucrate și interpretate
12 Principiul definirii armonizate a Existența unor Respectă
posturilor și funcțiilor interdependențe între posturi
și funcții (acestea ca
elemente de generalizare a
posturilor) în ceea ce
privește sarcinile,
competențele și
responsabilitățile ce le revin.
13 Principiul interdependenței Definirea obiectivelor Respectă
minime derivate, specifice și
individuale, a sarcinilor,
competențelor și
responsabilităților
subdiviziunilor
organizatorice trebuie astfel
efectuată încât să se reducă
la minim dependența dintre
ele.
14 Principiul eficienței structurii Compararea eforturilor Respectă
organizatorice reclamate de funcționarea
structurii cu efectele
generate de aceasta și
obținerea de eficiență

5. Componenta „Managementul resurselor umane”

3.2. Analiza viabilității economice

1. Cifra de afaceri, fond de salarii și număr de salariați

Tabelul 14. Evoluția indicatorilor cifra de afaceri, fondul de salarii și numărul de
salariați
Nr.
Indicatori UM Anul T-2 Anul T-1 Anul T
Crt.
1 Cifra de afaceri UV 754 864 000 961 588 000 1 142 035 000
2 Fond de salarii UV 104 313 000 121 171 000 123 273 000
3 Număr de salariați Nr. 1943 1950 1814

Tabelul 15. Evoluția indicilor de creștere a cifrei de afaceri, fondului de salarii și

numărului de salariați
Nr.
Indici T-1/T-2 T/T-1
Crt.
1 Indicele cifrei de afaceri (ICA) 1,27 1,19
2 Indicele fondului de salarii (IFS) 1,16 1,02
3 Indicele numărului de salariați (INS) 1,004 0,93

Relația dintre indicatori pentru T-1/T-2: ICA > IFS > INS
Relația dintre indicatori pentru T/T-1: ICA > IFS > INS

2. Productivitatea muncii și salariu mediu anual

Tabelul 16. Evoluția indicatorilor productivitatea muncii și salariul mediu
Nr.
Indicatori UM Anul T-2 Anul T-1 Anul T
crt.
1 Productivitatea UV/S 388 504 493 122 629 567
muncii
2 Salariul mediu UV 53 687 62 139 67 956
anual

Tabelul 17. Evoluția indicilor de creștere a productivității muncii și salariului mediu

anual
Nr.
Indici T-1/T-2 T/T-1
Crt.
1 Indicele productivității muncii (Iw) 1,27 1,28
2 Indicele salariului mediu anual (Is) 1,16 1,09

Relația dintre indici pentru T-1/T-2: Iw > Is

Relația dintre indici pentru T/T-1: Iw > Is

3. Cheltuieli totale
Tabelul 18. Evoluția indicatorului cheltuieli totale
Nr.
Indicatori UM Anul T-2 Anul T-1 Anul T
Crt.
1 Cheltuieli totale UV 798 043 000 936 610 000 1 028 457 000

Tabelul 19. Evoluția ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri

Nr.
Indicatori UM Anul T-2 Anul T-1 Anul T
Crt.
1 Ponderea cheltuielilor totale în CA % 105,72 97,40 90,05

Tabelul 20. Evoluția indicilor de creștere a cheltuielilor totale

Nr.
Indici T-1/T-2 T/T-1
Crt.
1 Indicele cheltuielilor totale 1,17 1,1

4. Cheltuieli la 1000 UV CA și Profit

Tabelul 21. Evoluția cheltuielilor la 1000 UV cifră de afaceri și a profitului
Nr.
Indicatori UM Anul T-2 Anul T-1 Anul T
Crt.
1 Cheltuieli la 1000 UV cifră de UV/ 1 057 974 901
afaceri 1000
2 Profit brut UV 34 818 000 67 590 000 116 665 000
5. Analiza ratelor de rentabilitate
Tabelul 22. Evoluția ratelor de rentabilitate
Nr.
Indicatori UM Anul T-2 Anul T-1 Anul T
Crt.
1 Rata rentabilității costurilor % 4,36 7,21 11,34
2 Rata rentabilității comerciale % 4,61 7,03 10,22
3 Rata rentabilității economice % 3,42 6,64 11,46

3.3. Simptome pozitive și negative

Tabelul 23. Simptome pozitive și negative
Nr. Crt Simptome pozitive
0 1
1 Grad ridicat de informatizare și
digitalizare a organizației
2 Oltchim este una dintre cele mai
mari societăți petrochimice din
România și din Europa de Sud-
Est, producând 78 de sortimente
pentru 40 de produse chimice de
bază.
3 Cota sa de piață la nivelul
Uniunii Europene pentru
producția de PVC este de 2,1%
4 Modernizarea continuă a
capacităților de producție
Simptome negative
2
Evoluția oscilantă a situației
economico-financiare a organizației
Decizii de management care
demonstrează angajarea inadecvată a
resurselor societății, care nu au fost
folosite în scopuri sustenabile și
generatoare de profit
Decizia managementului de a vinde
sub costul de producție
Investiții insuficiente care au
decapitalizat substanțial societatea

5 Oltchim beneficiază de avantajul Managementul a remunerat non-

unei bune poziționări geografice, performanta si a contribuit in mod
cu acces la multiple resurse direct la adâncirea pierderilor
minerale, folosite ca materie
 primă
6 Oferă servicii prompte și de
calitate
7 Investiția în laboratoare
specializate care să țină sub
control nivelurile de poluare a
apei, aerului și solului
8 Diversificarea portofoliului de
produse
9 Chimcomplex a preluat
aproximativ 60% din activele
Oltchim, oferind 127 milioane de
euro pentru acestea
Lipsa unei strategii pe termen mediu si
lung
Oprirea furnizării principalelor materii
prime de la principalul furnizor,
Arpechim
Subcapitalizarea societății
Acțiunile Oltchim au fost retrase de la
tranzacționare de la Bursa de Valori
București (BVB) începând din 7
noiembrie 2019

10 Activele productive ale Falimentarea societății

companiei au fost privatizate

Capitolul 4. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

(disfuncționalități)
Tabelul 24. Principalele puncte forte ale organizației
Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte (implicații)
crt. comparație
0 1 2 3 4
1 Respectarea, în anul T, a corelației ICA>IFS>INS -creșterea -creșterea
favorabile dezvoltării eficiente a cererii de productivității muncii
întreprinderii produse -creșterea salariilor
2 Modernizarea celor 2 stații existente de -impact mic asupra
epurare a apelor uzate mediului înconjurător
3 Achiziționarea unui incinerator de -reducerea poluării
reziduuri organo-clorurate lichide și
gazoase
4 Închiderea actualelor depozite de deșeuri -protejarea mediului
periculoase și nepericuloase
5 Deschiderea unor depozite moderne de -impact mic asupra
deșeuri periculoase și nepericuloase mediului înconjurător
6 Existenta, în zonă, a multiplelor resurse -utilizarea materiei
minerale: sare, calcar, țiței și gaze de prime din vecinătate
sondă, cărbune. Sarea este materia primă
de bază a tehnologiilor de pe platforma -reducerea cheltuielilor
chimică; zăcământul salin, situat la aprox. cu materie primă
8 km distanță, are o rezervă de exploatare
estimata la cca 100 ani.
7 Existența unei importante surse de apă, -utilitate ridicată în
râul Olt la o distanță de 0,7 km. diverse procese
chimice
8 Surse apropiate de aprovizionare cu etilena -creșterea producției
si propilena, principalele materii prime
pentru produsele OLTCHIM, prin doua
conducte subterane de cate 60 km lungime.
9 Acces facil la căile de transport rutier și -creșterea vânzărilor
calea ferată - conexiune directa cu porturile
de la Dunăre și Marea Neagra.
10 Deține certificări de calitate conform ISO
11 Deține certificări de mediu în conformitate
cu normele ISO
12 Activitatea Oltchim se desfășoară prin -îmbunătățirea
respectarea legislației europene aplicabile protecției sănătății
REACH umane și a mediului
13 Fluxuri dezvoltate de comunicare tip feed- -dezvoltarea relațiilor
back cu furnizorii
14 Livrează produse de calitate superioară -menținerea clienților
care respectă standardele impuse de actuali
legislația Uniunii Europene și exigențele -atragerea de noi
clienților clienți
15 Forța de lucru calificată -performanță la locul
de muncă
16 Deschiderea firmei către inovație de -atragerea clienților
produs și proces
17
18
19
20
Tabelul 25. Principalele puncte slabe ale organizației

Nr. Puncte slab Termen de Cauze Efecte (implicații)

crt. comparație
0 1 2 3 4
1 Creșterea ponderii cheltuielilor 92,42 în anul -presiuni din -reducerea profitului
totale în cifra de afaceri în T-1 și 93,88 în cauza organizației
anul T față de anul T-1 anul T sindicatului
pentru creșterea
salariului

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
155
16
17
18
19
20
Capitolul 5. Diagnosticarea mediului ambiant al întreprinderii.
Determinarea oportunităților și amenințărilor

Tabelul 26. Analiza PESTEL

Categoria Factorii din mediul Influența asupra organizației
extern
Politici (P)
Economici (E)
Sociali (S)
Tehnologici (T)
Ecologici (E)
Legislativi (L)

Tabelul 27. Evidențierea oportunităților și amenințărilor

Nr.crt Oportunități Amenințări
0 1 2
1 Posibilitatea de extindere pe o nouă piață Concurența ridicată de pe piață
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Capitolul 6. Determinarea potențialului de viabilitate al întreprinderii

6.1. Determinarea potențialului intern de viabilitate

Tabelul 28. Matricea de evaluare a potențialului intern de viabilitate

Factori cheie interni Coeficient de Coeficient care indică Punctajul
(Puncte forte/slabe) importanță punct forte(4) sau slab ponderat
(1)

Total 1 - ....

6.2. Determinarea potențialului extern de viabilitate

Tabelul 29. Matricea de evaluare a potențialului extern de viabilitate
Factori cheie externi Coeficient de Coeficientul capacității Punctajul
(Oportunități/Amenințări) importanță al de răspuns a ponderat
fiecărui factor întreprinderii

Total 1 - ....

6.3. Determinarea potențialului global de viabilitate al întreprinderii

Tabelul 30. Matricea de determinare a potențialului global de viabilitate
Nr.cr Factor Nivel de Coeficient de Punctajul final
t evaluare importanță
0 1 2 3 4
1 Potențialul de viabilitate
intern
2 Potențialul de viabilitate
extern
Total X 1 ....

Capitolul 7. Recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de

viabilitate
Tabelul 31. Recomandări strategico-tactice
Nr Recomandarea Cauze avute Implicații (Efecte)
. în vedere
crt
.
0 1 2 3
1.

Capitolul 8. Postdiagnosticarea