Proiect

Managementul Sistemelor Informatice

SOLUȚII IT PENTRU FUNDAMENTAREA COMPONENTELOR
STRATEGIEI UNEI FIRME

1. OPORTUNITATEA TEMEI TRATATĂ PRIN PROIECT

În primul rând, ne ajută să ne organizăm eforturile de marketing. Ne oferă o imagine de
ansamblu și astfel știm ce și când să prioritizăm. Apoi, ne ajută să vedem care sunt resursele
de care avem nevoie. Având de la început o planificare și direcții de acțiune, vom putea
identificare resursele și riscurile posibile. De asemenea, ne ajută să aliniem toți oamenii
implicați în marketing, fiecare persoană să știe ce are de făcut și pe ce trebuie să se
concentreze.
Scopul unei strategii este să ne dea direcția. O strategie de marketing corect definită ne va
ajuta să luăm decizii tactice pentru că vom ști încotro ne îndreptăm și va fi ușor să filtrăm
toate ideile care ne vin prin prisma: ne ajută asta să ne atingem obiectivul principal?
Un alt avantaj îl constituie o strategie de preț competitivă care permite afacerii să
controleze concurența, împiedicând compania să își piardă locul pe piață și clienții în fața
competiției. Asta daca afacerea deține informațiile potrivite despre rivali, obținute prin
tehnologia corectă. Ajutată de aceste date, compania poate răspunde la orice mișcare a
celorlalți din piață. Rezultatul? Se poate poziționa mai bine, în funcție de deciziile strategice
ale competitorilor, și nu va pierde clienți din cauza războiului prețurilor.

2. STADIUL CUNOASTERII IN DOMENIU

Prin strategie înțelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Din modul de definire al strategiei rezulta care sunt componentele sale:
-Domeniul abordat, ce se refera la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu
mediul.
-Desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației,
precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.
-Avantajul competitiv, ce vizează poziția unica pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu
concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat.
-Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și
utilizării resurselor organizației.

Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.
 Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru
care aceasta a fost înființată și funcționează.
Obiectivele fundamentale este necesar sa întrunească anumite caracteristici definitorii:
 sa fie realiste;
 sa fie mobilizatoare;
 sa fie ușor de înțeles.
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai
exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management,
salariați și context. Misiunea unei firme urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește
obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare
a resurselor.
Proiectul de față analizează obiectivele pe care compania Automobile Dacia S.A își
propune să le îndeplinească prin lansarea Dacia Duster pe piața românească. Se impune
așadar clasificarea acestor obiective în obiective cantitative și obiective calitative.
Principalele obiective cantitative pe care și le impune compania privind lansarea mărcii
Dacia Duster pe piața românească sunt:
• Creșterea cifrelor de afaceri provenite din vânzarea de vehicule Dacia Duster, accesorii,
piese de schimb și servicii de întreținere și post-vânzare;
• Creșterea ratei de reînnoire a vehiculelor Dacia în interiorul mărcii;
• Creșterea gradului de notorietate;
• Creșterea gradului de acoperire teritorială.

Printre principalele obiective calitative se înscriu:

• Fabricarea Dacia Duster la cel mai înalt standard al calității;
• Crearea unei legături puternice între marca Dacia și clienții săi;
• Protejarea portofoliului de clienți Dacia în fața atacurilor concurenței;
• Obiective legate de poziționare;
• Standarde de calitate ISO;
• Obiective ce țin de crearea și menținerea unei anumite imagini;
• Loializarea și fidelizarea clientelei.

3. PREZENTAREA SOCIETATII

Construcția Uzinei de Autoturisme Dacia a început în 1966, la Colibași, județul Argeș.

După semnarea unui contract de licență între Renault și statul român în 1968, începe
fabricația modelului Dacia 1100 sub licența R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licența
R12. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care va cuprinde mai
multe tipuri de vehicule de persoane și utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia
S.A continuă autonom producția de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995
este marcat de lansarea primului autoturism de concepție sută la sută românească, Dacia
Nova și de restructurarea întreprinderii într-o societate de producție și strategie și șapte filiale
comerciale.
 Misiunea companiei:
Principala misiune a organizației este susținerea grupului francez pe piețele emergente
României.
Cu alte cuvinte misiunea companiei este însăși rațiunea ei de a exista. Renault a reușit și
reușește în continuare să se dezvolte acaparând noi piețe de producție și de desfacere a
produselor sale în tot mai multe țări din întreaga lume. Pe lângă acestea, Renault, prin
modelul Dacia se dorește a fi o companie inovativă, competitivă, eficientă, care pune foarte
mare accent pe preț și pe habitaclul interior al mașinii.

a) Strategii de piață
Strategia de piață urmărește punerea firmei în legătură cu piața și fructificarea
oportunității acesteia. Resursele întreprinderii Automobile Dacia S.A – umane, materiale,
financiare - constituie unul dintre principalele argumente ale opțiunii sale strategice.

Principalele strategii adoptate de compania Automobile Dacia S.A corespund

următoarelor strategii:
1. Strategia creșterii: Compania Automobile Dacia S.A este o companie aflată în plină
expansiune, cu o sinergie ridicată și funcționând în cadrul unei piețe dinamice. De la
an la an compania a crescut, înglobând noi modele de autoturisme, crescându-și cota
de piață, cifra de afaceri, și investind sume considerabile în perspectivele unei
dezvoltări durabile.
2. Strategia concentrată. Această strategie vehiculează ideea punerii în practică a unei
strategii care să se axeze pe un număr restrâns de segmente de consumatori,
adaptându-se la cerințele nevoile și preferințele acestora.
3. Strategia activă. Grupul Dacia-Renault este un grup puternic, modern, preocupat în
permanență de înnoire și perfecționare. Sumele alocate în diverse proiecte, gradul de
înnoire al produselor susțin cu tărie adoptarea unei astfel de strategii.
4. Strategia exigențelor reduse presupune că întreprinderea nu se preocupă de crearea
unui vehicul de o calitate excepțională, mizând pe elementele de utilitate și
practicalitate ale autoturismului. Cu toate acestea raportul calitate-preț este unul
imbatabil deocamdată. Dacă mai adăugăm că serviciile post-vânzare sunt excelente,
designul exterior devine din ce în ce mai aspectuos odată cu lansarea Dacia Duster,
precum și faptul că acesta va fi îmbunătățit prin lansarea viitoarelor modele, putem
aprecia că în viitor această strategie se va schimba radical în favoarea unei strategii a
exigențelor ridicate.
5. Strategia ofensivă. Prin adoptarea unei astfel de strategii Dacia își propune creșterea
cotei de piață prin valorificarea unui avantaj competitiv.

b)Strategii ale mixului de marketing

Strategii de produs
a) Strategia de calitate reprezintă cea mai importantă strategie folosită în demersul creării
produsului, construită pe relația calitate-eficiență. Este cunoscut faptul că o creștere a calității
antrenează indubitabil o creștere progresivă a cheltuielilor, acoperite doar până la un punct de
veniturile aduse de aporturile respective de calitate. Dacia a abordat în permanență o astfel de
strategie care să-i asigure valorificarea cu maximum de eficiență a potențialului uman și
tehnic de care dispune în toate țările producătoare, filiale ale companiei mamă. Trustul Dacia
nu a vizat cel mai înalt nivel calitativ al produsului, ci mai degrabă cel mai bun raport
calitate-preț. Obiectivul Dacia a fost acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile și
accesibile pentru clienții români și străini, la standarde de calitate Renault.
 b) Strategia ofertei globale.
Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferențiată în funcție de piețele de
desfacere, susținută de pe o parte de efortul masiv al schimbării imaginii care cere o atenție
deosebita din partea consumatorilor iar pe de alta, de poziționarea în segmentul
autoturismelor low-cost.
În prezent, Dacia este disponibilă pe 51 de piețe, din Europa pana in Africa, trecând prin
Maghreb și Turcia și își va face intrarea și în Portugalia dar și Scandinavia (Suedia,
Danemarca, Finlanda). Astfel, Duster, la fel ca Sandero, va fi disponibil, treptat, la scara
internațională.

c) O altă strategie abordata de Dacia este strategia privind locul realizării produselor. Fiind
vorba despre o companie transnațională, produsul final se realizează pe teritoriul unei singure
sau mai multe țări, dar componentele sale sunt realizate pe diferite piețe internaționale legate
între ele. Astfel, produsele sunt realizate cu preponderență în România în fabrica de la
Mioveni unde există momentan centre pentru fabricarea caroseriei, motorului, cutiei de viteze
și transmisie, centre de montaj și vopsitorie. Însă, la acestea se adaugă aportul furnizorilor ca:
Valeo(cablaje), ACI (punți), JCI (scaune), Cortubi (eșapamente), sau Valeo Climate
(climatizare), pentru a duce la bun sfârșit procesul de producție. Echipa Dacia a avut o
contribuție foarte importanta la dezvoltarea modelului Duster, având în vedere ca 45% din
inginerii care au lucrat la proiect sunt români. În ceea ce privește strategia de aprovizionare și
producție, ea este axată spre calitate sporită și reducerea costurilor.
Astfel ca, furnizorii agreați de Dacia Renault sunt de doua categorii: clasa A (răspund în
proporție de 90-100% la toate cele 140 de criterii) și clasa B (corespund în proporție de 75-
90% la criteriile de evaluare). Tendința este ca toți furnizorii Dacia sa fie furnizori de rang A,
adică să îndeplinească peste 90% din așteptările beneficiarului. Principalele criterii de
evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate, respectarea strictă a termenelor și
condițiilor de livrare și costurile reduse.
Atunci când este inițiat un proiect nou, cum este cazul Duster, sunt lansate cereri de cotare
(„RFQ“, Request For Quotation) către acești furnizori, iar alegerea este făcută pe baza celor
mai bune răspunsuri la caietul de sarcini în termeni de calitate, competitivitate și performanță
logistică, lucru de care se ocupă departamentul Cumpărări. Pentru implementarea acestei
strategii se utilizează livrarea „just in time” , cu mențiunea că ea trebuie să se facă exact în
cantitatea comandată, cu respectarea specificațiilor și a modului de ambalare.
Tendința de reducere a costurilor de stocare a impus apariția „depozitului pe roți”, adică
livrările săptămânale la ziua și ora fixata de beneficiar și în cantitatea fixată, pentru a nu
produce opriri în banda de montaj din cauza furnizorilor. Pentru furnizorii experți a fost
desființată recepția componentelor de către beneficiar. Ele ajung direct în cutii etichetate pe
banda de montaj, răspunderea fiind a producătorului. Performanțele Dacia depind de relațiile
pe care și le dezvoltă atât cu furnizorii de materii prime și materiale, cât și cu distribuitorii și
cumpărătorii produselor.

Strategii de preț
Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Dacia Renault urmăresc să-și
satisfacă obiectivele privind creșterea volumului vânzărilor, recuperarea cheltuielilor și a
investițiilor efectuate pe termen lung, sporirea cotei de piață și contracararea concurenței. Mai
mult, acestea sunt susținute și de eforturile de înnoire a imaginii pe plan local și internațional,
urmând ca acestea să formeze un suport real pentru următoarele mutări strategice, mai ales in
direcția modificării politicilor de preț.
 Dacia S.A. a început cu o strategie a prețului de penetrare, bazată pe prețuri mici, menite
sa descurajeze concurența, urmând ca apoi, odată ce au câștigat o parte de piață, să-și
mărească ușor prețul, concomitent cu o creștere a calității. Această strategie a fost corelată
însă cu o mare flexibilitate la capitolul dotări pentru același model, care fac astfel ca prețul să
varieze de la modelul de bază până la cel cu dotări full-option, lucru de natură să excludă
posibilitatea perceperii produsului ca fiind unul slab calitativ.
În raport cu concurența cei de la Dacia au folosit strategia prețului mai redus decât al
concurentei. Fiind vorba despre o mașină produsă în serie exportatorul român a recurs la
principiul comparației, stabilind diferențele tehnice și economice ale produsului propriu în
raport cu produsele concurente.
S-a orientat astfel către strategia low-cost care prezintă o atracție sporită în contextul în
care o bună parte din concurenți au ajuns la o stare de plafonare, sau chiar declin. Un preț mai
mic va scoate imediat în evidență compania Dacia, iar un produs cu un raport bun calitate-
preț, adoptând o asemenea strategie are toate șansele de reușită.

Strategia de distribuție
La fel ca în cazul politicii de produs și în cazul distribuției internaționale se pune problema
standardizării sau adaptării. Principala alternativă strategică folosită de cei de la Dacia S.A
din punct de vedere al amplorii distribuției este reprezentată de distribuția exclusivă, prin
orientarea asupra unui singur segment de consumatori potențiali. Astfel, segmentul țintă vizat
este dat de clienții care consideră că SUV-ul oferă o protecție ceva mai bună în caz de
accident, de gardă ridicată, ideală pentru adevăratele capcane din drumurile noastre, dar și
aspectul impozant, ce sugerează un statut social superior, pentru care prețul reprezintă
principalul criteriu de cumpărare al unei mașini. Prin introducerea modelului Duster, Dacia
adresează o nouă provocare pieței auto, propunând un SUV cu un design atrăgător și un preț
extrem de competitiv.
Din punct de vedere al dimensiunilor canalului s-a recurs la distribuția prin canale lungi,
iar în ceea ce privește gradul de participare al companiei la procesul de distribuție aceasta
este realizată prin intermediari specializați. De reținut este faptul ca dezvoltarea programelor
low-cost reprezintă pentru producători o excelenta oportunitate de a acumula experiență în
domeniile managementului aprovizionării, valorificării la maxim a economiilor de scară și
adaptării platformelor mecanice la cerințele diferitelor piețe.
În funcție de desfășurarea în timp a politicii promoționale s-a ales strategia de promovare
continuă, alegându-se un mesaj și un concept publicitar coerent și corespunzător segmentului
țintă vizat. Conceptul creativ care stă la baza campaniei de lansare a Duster a fost dezvoltat
de echipa Graffiti BBDO, care a declinat execuții pentru media convenționale și inovative.
În funcție de modul de influențare a publicului țintă Dacia SA. a ales strategia de
absorbție, produsele Dacia fiind cerute de un număr mare de clienți, altfel spus publicitate de
masă, pe înțelesul tuturor, aderând la modul de percepție al majorității consumatorilor.
Campania s-a desfășurat la nivel național, printr-un mix care cuprinde TV, print, radio și
internet. Prima parte a campaniei a cuprins Operațiunea Porți Deschise (invitație în
showroom-urile Dacia) și Jocul Cheii (în cadrul căruia consumatorul era invitat să încerce
cheile descoperite în inserturile din presă, pentru a putea câștiga una din mașinile puse în
concurs). Cea de-a doua parte a campaniei a constat în comunicare directă, pe produs.

Strategii de afaceri
În calitate de jucător nou pe piața SUV-urilor, Dacia urmărește reducerea costurilor și
dezvoltarea unui management eficient al resurselor, astfel, cheltuielile de producție să fie
minime. Se pornește, conform principiului de marketing a abordării pieței, de la cerințele
consumatorilor din segmentul țintă - oamenii care doresc o siguranță sporită sau un anume
statut social, o mașină robustă, spațioasă și cu un preț de achiziție și de întreținere scăzute,
având în vedere puterea de cumpărare relativ scăzută. Pe de altă parte, deși prețul are o
pondere importantă în aprecierea făcută și în decizia de cumpărare, mai importantă este
valoarea creată și livrată clienților. Astfel că deși prețul are un nivel scăzut (începe de la
10.500 de euro, cu taxe incluse), standardele de calitate sunt peste măsura prețurilor: trei stele
la siguranța pasagerilor acordate de EuroNCAP, propulsorul 1.5 dCi de 110CP recent în
gamă care este destul de puternic și mai ales consumă puțin, iar designul este unul modern.
Astfel că strategia aplicată de grupul Dacia Renault este cea de lider de cost, folosind
experiența în segmentul low-cost - succesul înregistrat cu modelul Logan și Sandero pentru a
obține cel mai mic preț de producție. Marja de profit este una superioară celorlalte modele
Renault și ale competiției (pentru Sandero, aceeași clasă economic, marja a fost de 6%),
bazându-se și pe trendul crescător al pieței low-cost a autoturismelor.
Desigur această strategie nu va acapara toate brandurile Renault ci va face obiectul câtorva
branduri (care vor fi construite pe platforma Logan), continuând „promisiunea „ de a livra un
autoturism fiabil la un preț extrem de avantajos începută cu Logan. De această dată însă se
atacă un alt segment de piață, respectiv cel al oamenilor care doresc să afișeze un anume
statut social. Acesta este un segment semnificativ pe piața internă și internațională, având
potențial de creștere a veniturilor și implicit a puterii de cumpărare dacă se reușește o
fidelizare a acestora prin acapararea primei achiziții a cumpărătorilor.
Pe lângă potențialul segmentului mai este importantă poziționarea care este adecvată și
relevantă pe termen mediu și lung făcând apel la concepte precum competitivitate,
pragmatism, smart buying. Îmbunătățirile continue, face-lifturile programate fac parte din
strategia de adaptare și de creștere a adresabilității produsului, care susțin astfel această
strategie a costurilor.

Strategii de competiție
Având în vedere faptul că piața autoturismelor în 2010 (momentul lansării modelului
Duster) era una matură și complexă, strategia la care s-a apelat a fost aceea a reducerii
prețurilor în principal, făcând din acest element al mixului, o componentă esențială, alături de
o diversificare a gamei de produse în încercarea de a satisface diversele cerințe ale
consumatorilor, crescând astfel adresabilitatea produselor.
Pe de altă parte această limitare a prețului obținută prin reducerea costurilor a constituit o
barieră pentru noii intrați dar și pentru competitori. Practic s-a recurs la crearea unui produs
nou- Duster- adresat unei piețe existente – oameni cu statut social.

4. ANALIZA SWOT

Puncte tari:
Echipamentul de ultimă generație folosit la fabricarea autoturismelor, îmbunătățindu-se
continuu de la an la an, forța de muncă ieftină ce reprezintă nu mai puțin de 15 000 de
angajați numai pe teritoriul României, reprezintă primele puncte forte ale companiei.
Clienții Logan din 2004 sunt și clienții de astăzi, formând ceea ce putem numi clienți stabili.
Distribuția existentă, cu canalele ei, sistemele de informare și procesare reprezintă puncte tari
ale companiei.
Puncte tari privind strategia de comunicare în cadrul companiei Dacia
• Strategie de comunicare internațională, modernă, dinamică;
• Strategie de comunicare credibilă;
• Identificare clară a destinatarului mesajului comunicării (realizarea profilului
consumatorului);
• Folosirea mix-ului comunicațional: publicitate TV, jocuri, concursuri, publicitate out-door,
tipărituri, participări la târguri și expoziții naționale și internaționale, pagină web;
• Mesajele sunt clare și consecvente, asigură un echilibru între simplitate și complexitate.
• Comunicarea directă prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate
la standarde internaționale în conformitate cu imaginea mărcii.

Puncte slabe:
Imposibilitatea de a satisface toți consumatorii, existând riscul ca unii dintre ei să-și
îndrepte atenția asupra concurenței.
Având în vedere faptul că autoturismul va fi disponibil și pentru export, atât pe cale
terestră prin intermediul camioanelor și ale trenurilor, cât și pe vapor, din Constanța, putem
spune că un punct slab îl reprezintă cheltuielile mari de distribuție. Aceste cheltuieli pe lângă
transportul fizic, cuprind și taxe pentru asigurarea mărfurilor, precum și cheltuieli de
transbordare în cazul transportului pe vas, cheltuieli de descărcare a mărfurilor, cheltuieli cu
asigurarea stocurilor. Infrastructura din spațiul comunitar reprezintă un punct slab întrucât
îngreunează procesul distribuției amintit mai sus.
Puncte slabe privind strategia de comunicare a companiei:
• La Dacia nu a existat o strategie de comunicare înainte de 1999;
• Imaginea mărcii Dacia își pune amprenta cu plusurile și minusurile ei asupra strategiei de
comunicare și asupra noului produs Dacia Duster;
• Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mărcii Dacia.

Oportunități:
Între principalele oportunități întâlnite de Dacia pe piața României se înscriu:
• Creșterea rapidă a pieței;
• Posibilități de extindere a portofoliului de produse, ceea ce s-a întâmplat în ultimii patru ani,
iar demersurile actuale merg în aceeași direcție, de dezvoltare și creare de noi modele.
• Posibilități de integrare pe verticală. Acest lucru presupune achiziționarea de companii care
reprezentau pentru Dacia furnizori de materii prime sau reprezentau puncte strategice pe
piață;
• Posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri avantajoase. Grupul Dacia urmărește să
obțină acorduri cât mai profitabile cu diverse companii cu scopul declarat de reducere a
economiilor de scară. Un exemplu elocvent în reprezintă alianța Dacia-Renault-Nissan.
• Posibilități de încheiere a unor contracte de leasing.

Amenințări:
Principalele amenințări ale celor de la compania Automobile Dacia S.A pot fi reprezentate
de:
• Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
• Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;
• Schimbări demografice nefavorabile;
• Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;
• Intrarea unor noi competitori pe piață;
• Cererea crescândă pentru automobilele concurenței;
• Vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri;
• Apariția unor situații neprevăzute cum ar fi grevele. Acest lucru s-a întâmplat pe piață în
2007, iar zilele în care nu s-a lucrat, au avut o repercusiune negativă, soldată cu pierderi de 30
de milioane de dolari datorită stagnării producției.
 5. PREZENTAREA SOLUȚIEI DE IMPLEMENTARE

Clienții ocupa un loc important în strategia de afaceri pe care compania Dacia SA și-a
propus-o. Primordială este păstrarea unei legături neîntrerupte cu clienții pentru a fi la curent
cu necesitățile tuturor, întrucât acestea se schimbă neîncetat.
Soluția implementată va oferi un program de calitate, care să includă cerințele și nevoile
clienților prezente. Compania Dacia SA va implementa un program online, în cadrul site-ului
oficial www.dacia.ro, în care clienții au posibilitatea de a-și alege personaliza mașina.

Programul va pune la dispoziție 5 etape în care se va realiza designul mașinii:

1. Culoarea mașinii;
2. Tapițeria:
 Tapițerie din material textil;
 Tapițerie mixtă - material textil și piele (sau piele ecologica);
 Tapițerie din piele (sau piele ecologica);
 Tapițerie din alcantara;
 Tapițerie mixtă - alcantara și piele (sau piele ecologica).
3. Jantele - Roțile mașinii, formate din jantă + anvelopă, sunt în același timp și cea mai
vizibilă schimbare la exterior;
4. Farurile - catalogată ca o modificare de imagine destul de facilă, schimbarea sau
modificarea farurilor este una din cele mai întâlnite modificări la mașini; aici putem vorbi
fie de adăugarea unor lumini de tip Angel-eyes sau LED-uri, fie de îmbunătățirea
luminilor cu ajutorul unui sistem xenon. Se poate alege din mai multe modele, cu fundal
oglinda, negru, cu sticlă clară, etc, în funcție de preferințe.

6. COSTURILE ESTIMATE PENTRU IMPLEMENTARE

Nu putem discuta despre o implementare de succes fără suportul echipei care va furniza
sistemul și fără implicarea tuturor angajaților, calitatea programului realizându-se doar daca
aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător. De aceea, în primul an de la lansarea
programului se va aloca un buget de 500.000 lei, pentru achiziția de materiale necesare
personalizării automobilelor, dar și pentru achiziția noului program implementat în cadrul
site-ului.

7. EFECTELE ESTIMATE ASUPRA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Programul implementat se bazează pe fundamentele principiului eficienței ceea ce

presupune, pe de o parte, asigurarea informării complete, corecte și în timp util a tuturor
componenților organizației și pe de alta parte, o permanentă evaluare și comparare a efectelor
cantitative și calitative ale sistemului informațional, cu costurile lui.
Având în vedere gradul de satisfacție al clienților, cerința a fost îndeplinită datorită sistemului
de management folosit pentru determinarea necesităților companiei.