LECTURA 1

Organizaciones de Alto
Desempeño
“Los servicios sobresalientes y las
organizaciones que los prestan se hacen,
no nacen”

L
a sociedad mundial, globalizada produce en sus organizaciones una
multiplicidad de cambios altamente repercutidores. Estos cambios se
acrecientan por medio de la tecnología y los adelantos comunica-
cionales. El fenómeno globalizador ha traído consigo el enorme reto de la
competitividad para todas las Organizaciones, sean éstas privadas o públicas.

La competitividad de un país y de sus organizaciones se basa en el desarrollo

de sus recursos; pero fundamentalmente se explica por el nivel de formación y
educación de sus recursos humanos. Por ello se afirma que “el recurso
humano es el factor más importante de la Organización, es su verdadero
capital”.

La importancia del recurso humano y de su calificación se incrementa si

consideramos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo es ser más
intensivo en el uso del cono-cimiento, pues la competencia implica cada día ser
más creativos e innovadores para posicionarse adecuada-mente en el mercado.
Peter Senge, nos habla de las organizaciones inteligentes, que incidirán en el
aprendizaje y es aquí que el recurso humano es fundamental.

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El trabajo que es: la manera en la que el hombre se gana la vida y obtiene
medios para satisfacer sus necesidades, ha ido variando en el tiempo, así como
las necesidades y la jerarquía tampoco son constantes. La Revolución
Industrial tuvo grandes efectos sobre el trabajo, pues:
- Modificó sustancialmente las relaciones de trabajo. No sólo las cosas que
hacemos si no cómo lo hacemos.
- Cambió tanto la tecnología como las relaciones humanas. Se cambió el
concepto de lo que significa ser empleado.
- Los individuos se van haciendo más dependientes unos de otros. Los
problemas de trabajar juntos se hacen más difíciles.
- La especialización trae ventajas en resultados económicos, pero afecta a los
trabajadores: aburrimiento, pérdida de la individualidad, dificultad para la
realización y el orgullo por lo que hace.

La práctica administrativa en la actualidad ha variado completamente en los

aspectos económicos, sociales, tecnológicos, etc. y se manifiesta con:
- El proceso de globalización, que rompe fronteras y conceptos de Nación-
Estado.
- Los sistemas de información y producción con una creciente auto-
matización.
- Las nuevas condiciones que imponen el mercado y el comercio
internacional
- Los nuevos estándares de calidad y productividad, inclusive desde el diseño
de los productos o ser-vicios.
- Los procesos administrativos se vinculan más estrechamente con la
estrategia de la empresa, contribuyendo a mejorar o mantener su posición
en el mercado.
- El gran objetivo es el servicio al cliente.

Para transformar nuestras organizaciones hacia un alto desempeño la Gestión

de Recursos Humanos no es ajena al proceso; pues es una de las áreas que
más ha evolucionado, acercándose a la cumbre estratégica de la Organización.
Hay una mayor con-ciencia que la eficiencia de las Organizaciones no sólo
depende de los aspectos tecnológicos; sino también de la calidad de su recurso
humano y que la principal tarea de la administración de recursos humanos es
lograr que todo el personal, independientemente de su rango jerárquico,
comprendan y sientan que forman parte de una Organización integral.

En la etapa industrial, se enfatizó en el trabajo en serie con una alta

especialización, que incrementaba la producción, pero el trabajador perdía la
visión global del proceso. Se sentía responsable sólo de su función. La nueva

3
tendencia es enfatizar los “equipos”, cuyos miembros son responsables
colectivamente del resultado total del proceso.

No todos los equipos realizan el mismo trabajo, pero no hay una línea divisoria
clara. Todos deben conocer algo de todo el proceso. Los oficios son más
satisfactorios, pero más exigentes y difíciles. Modelo antiguo: “tareas
sencillas para gente sencilla”. Modelo nuevo: “Oficios complejos para
gente capacitada”

PREGUNTAS:
1. Explique a qué se refiere la siguiente afirmación: Modelo antiguo:
“tareas sencillas para gente sencilla”. Modelo nuevo: “Oficios
complejos para gente capacitada”
2. Porqué debemos modernizar la gestión de recursos humanos en las
organizaciones de alto desempeño?
3. Porqué la globalización está generando cambios en la gestión de las
organizaciones?

LECTURA 2
LA ORGANIZACIÓN MODERNA
Toda Organización moderna busca la excelencia competitiva interna y externa
como una estrategia de cambio y ello sólo será posible con personal motivado y
capacitado, identificado con su organización, comprometido con sus objetivos y
que labora dentro de un clima institucional saludable. No obstante que todos
los recursos son necesarios para el éxito organizacional, consideramos que el
recurso humano es fundamental y la manera en que obtenga, mantenga y
retenga sus recursos humanos determina su éxito o su fracaso. Por tanto: el
principal desafío de la Gestión de Recursos Humanos es contar con el
recurso humano calificado para lograr el mejoramiento de las
Organizaciones de que formamos parte haciéndolas más eficientes y
eficaces para que cumplan cabal-mente su responsabilidad social en
beneficio de sus diferentes grupos de interés.

4
Vivimos en una era asombrosa de conciencia de cambios, búsqueda de la
excelencia y nuevos paradigmas que crea una nueva corriente de pensamiento
en las Organizaciones. Este nuevo pensamiento también está influenciando a

las instituciones públicas dándoles un enfoque empresarial, en sistemas

eficaces, con visión de futuro, con filosofía basada en va-lores trascendentales y
una clara definición de su misión para encontrar respuestas satisfactorias y
estar en nivel del desafío y lograr ubicarse como entidades altamente
competitivas.

Cuando una Organización no responde a las expectativas de sus clientes por

falta de calidez, de flexibilidad y oportunidad de respuestas adecuadas, o por
excesos de formalismos administrativos, se piensa rápidamente en las
actitudes del personal. Ante esta realidad un gran objetivo de las
Organizaciones es mejorar la Calidad del Servicio, que va más allá de sola-
mente entender que el Cliente es lo más importante. Se requiere de una
decisión estratégica que va a refundar culturalmente a nuestras
organizaciones. Esto implica cambios en su diseño, especialmente en su
Gestión de Recursos Humanos y en sus procesos, cuyos resultados se verán en
el largo plazo.

Las Organizaciones para estar a tono con los cambios rápidos del entorno,
implementan cambios con perspectiva estructural, con perspectiva tecnológica
que son importantes; pero para asegurar los cambios se debe llegar a la
perspectiva de recursos humanos que tratan de cambiar la conducta de los
trabajadores concentrándose en sus habilidades, actitudes, percepciones y
expectativas. Este enfoque pro-picia que las Organizaciones traduzcan el
talento de sus miembros en innovación de sus productos, procesos y servicios.

5
Los gerentes para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la
creatividad tienen que estar conscientes del proceso y la necesidad de innovar y
establecer las medidas para fomentar dicho proceso. Se ha visto que la
creatividad florece mejor en un clima tolerante, uno que propicia la exploración
de nuevas ideas y de formas nuevas de hacer las cosas.

Se requiere hoy día Organizaciones que estimulen la creatividad, siendo

tolerantes inclusive al error. Algunas recetas que siguen las organizaciones
competitivas en este campo son:
1. Lograr la aceptación del cambio. Los miembros de la organización deben
pensar que el cambio los beneficiará a ellos y a la organización. Es más
probable que esta idea se presente si los miembros participan con sus jefes
en la toma de decisiones. La resistencia al cambio debe ser bien
administrada.
2. Fomentar ideas nuevas. Desde los más altos niveles deben afirmar con
claridad, de palabra y de hecho que aceptan las nuevas posiciones. Los
jefes deben estar dispuestos a escuchar las sugerencias y encauzarlas.
3. Permitir mayor interacción. Se puede propiciar un clima creativo y
tolerante dando a las personas la oportunidad de interactuar con los
miembros de sus grupos de trabajo y de otros grupos.
4. Tolerar el fracaso. Muchas ideas nuevas resultan poco prácticas o poco
útiles. Se debe aceptar y admitir el hecho de invertir tiempo y recursos en
experimentar nuevas ideas.
5. Presentar objetivos claros y libertad para alcanzarlos. Los miembros
de la organización de-ben tener un propósito y un curso para su
creatividad. Al ofrecer lineamientos y limitaciones razonables se puede tener
cierto control del tiempo y del dinero invertir.
6. Brindar reconocimiento. Las personas creativas están motiva-das para
trabajar con tesón en las tareas que les interesan y como a todo el mundo
les gusta ser re-compensados por una tarea bien hecha. Esto refuerza la
creatividad.

LECTURA 3
Fundamentos Teóricos de
la Gestión

6
 “No le tema a la competencia
Témale a la incompetencia”

L
os cambios siempre han existido en la civilización y aceptando esto,
Heráclito dijo: “Nada está en reposo, todo fluye” y hoy se sostiene con
toda razón que lo único constante en el mundo es el cambio.

Frente a esta realidad y en el marco de la exigente competitividad, las empresas

deben ser organizaciones flexibles, que se adapten a los cambios en el entorno
y mucho más allá de eso, sean capaces de generar sus propios cambios.

Significa, entonces que la administración de las empresas, permanente-mente

viene introduciendo cambios a sí misma para enfrentar situaciones de
incertidumbre y diversidad. Es menester ver en los cambios las oportunidades
de desarrollo que nos puedan llevar a crear y sostener “ventajas competitivas”
para competir adecuadamente en mercados globales cada vez más complejos.

La Administración
La administración como ciencia, técnica y arte, ha sido objeto de múltiples
definiciones a través del tiempo, debido fundamentalmente al desarrollo
acelerado de esta disciplina y a la variedad de enfoques que se han formulado
para su interpretación.

El administrar se ha presentado siempre como un quehacer inherente en la

vida social del hombre. Por lo que la administración pasó a ser un cuerpo
articulado de conocimientos. Esta sistematización del conocimiento
administrativo permitió concebir al acto administrativo espontáneo como un
proceso capaz de ser programado.

A través del tiempo se han generado muchas definiciones de diversos autores

sobre “administración”, entre las más significativas tenemos las siguientes:

7
 Koontz y O´Donnell: “Sistema ideológico de principios para realizar acciones
por medio de personas. La dirección de un organismo social y efectividad de
alcanzar sus objetivos, fundado en la habilidad de conocer a sus
integrantes”.

 Reyes Ponce: Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima

eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.

 E.B.Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de

plantear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para
lograr sus pro-pósitos”.

 Stonner y Wankel: El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los

esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás
recursos de ella para alcanzar las metas establecidas”.

El proceso administrativo
El proceso administrativo es la forma cómo se aplica la administración en el
desarrollo de una organización. Dependiendo de los autores podemos encontrar
las funciones del proceso administrativo.

En nuestro caso consideraremos cuatro funciones:

a. Planeamiento.
b. Organización.
c. Dirección
d. Control.

Es conveniente señalar que en su aplicación en la empresa las cuatro

funciones no tienen que ir necesariamente en ese orden, sino que están
interactuando siempre.

Estimados buenas tardes mucho agradeceré otorgar record de notas y carta de presentaciön
dirigida a :

Dr. Pedro Ojeda Gallo.

Gerente de la Red Asistencial ESSALUD - Piura.

CON ATENCION A :

Lic. Elisa Sarmiento 

Oficina de Capacitación de la Red Asistencial ESSALUD - Piura.

Solicitando realizar mi Internado I y II que corresponde al XI y X ciclo de la Facultad de

Psicologia de la UIGV. En el Centro de Rehabilitaciön Profesional y Social CERP - PIURA que es
dirijido por el Dr. Omar Castilla Saravia.

Que se iniciara el dia 02 de enero del 2018.

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9
 LECTURA 4

Desarrollo de Habilidades
Gerenciales
“Los problemas son simplemente oportunidades”

N
uestra sociedad depende de organizaciones privadas y públicas
especializadas en proveer los bienes y servicios que deseamos, estas
organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o más
individuos; los gerentes. Son ellos quienes asignan los recursos de la sociedad
a objetivos distintos. La organización en todo momento necesita gerentes que
posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un
ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos ni-
veles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al
funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal
de cada uno de ellos. El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al
desempeño de un gerente, ya que es él quien está en la parte superior de la
estructura organizacional; donde la supervivencia de la organización depende
de su habilidad, teniendo que tomar constantemente decisiones sobre
objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la eficiencia en las
tareas, como también de la satisfacción del personal como ser humano que es.

Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos

seguros e inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir
ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en
las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos,
servicios, protección, asistencia médica y conocimientos; “Será muy difícil

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encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa de las de-cisiones de un
gerente” (Schein, 1982).

Desde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una

persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y dinamizada
alrededor de los con-ductores proyectados al éxito.

Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo

constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y móviles del
mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos
fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda
empresa y en las instituciones educativas, específicamente. Hemos considerado
lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de
decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco
de cambio e innovación constante. Como corolario, aparece aquello que ahora
constituye una nueva propuesta, y a la par un desafío: la educación virtual, en
pleno esfuerzo por asentarse entre creyentes y profanos.

La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispón-

sable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de
individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar
unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben
subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo.
Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la
gerencia.

EL GERENTE
El Gerente es la persona contratada por una empresa o una Institución para,
conducir exitosamente su funcionamiento para el logro de los objetivos.

La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aquél ha sido

capaz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el
Gerente sólo es capaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo.

Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sin o que se desarrollan

como cualquier otra cualidad personal. Como en el caso del deporte o del arte,
la clave está en aprenderlas en la época oportuna y practicarlas
constantemente.

Una empresa de negocios tiene dos entradas principalmente: los recursos

humanos y los materiales. Las entradas en recursos humanos están formadas
por las personas que trabajan en la empresa, quienes contribuyen en la
organización con su tiempo y energía a cambio de salarios y otras recompensas
tangibles e intangibles. Los recursos materiales consisten en materias primas e

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información, los cuales son transformados o utilizados en combinación con los
recursos humanos para proporcionar otros recursos.

Una de las cualidades, pero también uno de los defectos de un trabajador

basado en el conocimiento, es decir un gerente; es pretender que su propio
trabajo le depare satisfacción y estímulo.

Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben reflejar las
necesidades objetivas de la empresa; debe comprometerse con ellas en un acto
positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las metas finales de la
empresa, lo que se espera de él y por qué, con qué patrón se lo medirá y cómo.

La dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas de

servicio al cliente, la implantación de tecnología nueva, los programas de
compras de acciones de los empleados, los programas de premios, los
programas para emprendedores, las técnicas de cambio en la organización,
todos estos enfoques gerenciales tienen una cosa en común: deben ser
dirigidos.

Los gerentes eficaces están decididos a hacer que sus empleados sean pro-
ductivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. Si se
pretende detener el declive en el rendimiento de la industria y de los servicios,
los gerentes deben estar en primera fila y aplicar las mejores técnicas,
conocimientos y entendimiento día a día.

Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan
de esa dirección. El gerente es quien idea la empresa, el gerente es quién
determina lo que debe hacerse, delega los puestos necesarios para alcanzar los
resultados deseados; estableciendo los requisitos, genera también la mayor
parte del dinero y con-duce al conjunto hacia las oportunidades para acumular
riqueza.

Habilidades de un gerente
Autores como, García y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y
Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades
para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el cono-cimiento

técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución
de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad
analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser
obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o
de otros.

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2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización
afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades

descritas anteriormente va-ría a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los ni-veles bajos de gerencia se requerirá de mayores
conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos
técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la
escala jerárquica.

Muchas veces conocemos gente que marca nuestras vidas, tanto en el aspecto
personal como en el laboral. A veces esa gente permanece cerca y otras sólo
aparece, nos deja algo de sí y se va.
PREGUNTAS:
1. Cuáles serían las diferencias entre “gerente y empresario?
2. Si bien un gerente debería tener las habilidades técnicas, humanas y
conceptuales, a cuál de ellas de daría mayor importancia?
3. Las habilidades de un gerente son innatas? Explique.

LECTURA 5 LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR

El planeamiento es el proceso de determinar cómo el sistema administrativo

alcanzará sus objetivos. En otras palabras cómo puede la organización llegar a
donde quiere llegar. El propósito general del planeamiento, sin embargo, es
contribuir a que la organización alcance sus metas. Como afirman Koontz y O
´Donnell, el primer propósito del planeamiento es “facilitar el logro de los
proyectos y de las metas de la empresa”.

Podremos utilizar los términos planeamiento, planeación o planificación.

Debemos realizar el planeamiento porque nos define una dirección, nos brinda
criterios de control, reduce el impacto del cambio, puesto que el planeamiento
es la función primaria de la administración, aquella que pre-cede y sirve de
base a las otras funciones administrativas. Sólo después de que los gerentes
hayan desarrollado sus planes, ellos pueden determinar la estructura de su

13
organización, la selección y motivación de su personal y establecer el control
organizacional.

El planeamiento es una función de todos los administradores, aunque su

carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección. Si a
los administradores no se les concede un cierto grado de libertad o discreción y
de responsabilidad para planear, no serán verdaderos ejecutivos.

Cuando se planifica no es que se tome decisiones del futuro, sino que

simplemente se toma decisiones en el presente que tienen que ver con el tipo
de futuro que deseamos. El error en una decisión puede tener efectos
irreversibles en el futuro.

Un programa vigoroso de planeación produce muchos beneficios: primero, les

ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Están forzados a ver más allá de
los problemas diarios y pre-decir las situaciones que pueden enfrentar. En
segundo lugar, un programa de planeación sólido aumenta la coordinación de
las decisiones. Ninguna decisión puede tomarse hoy sin tener una idea de
cómo afectará una decisión futura. Tercero, la planeación hace énfasis en las
metas de la organización.

LECTURA 6 LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

“Si un jefe falla en repartir el trabajo entre sus asistentes, es muy probable que
uno duplique el trabajo de otro. Si descuida distinguir entre los tipos de trabajo,
tan pronto como la cantidad de esfuerzo lo permita, perderá las ventajas de la
especialización. Si tarda mucho en designar supervisores, cuyo resultado sea
que la tarea de vigilancia exceda su capacidad, el trabajo no estará tan bien
hecho como debiera. Cualquiera de estos errores reduce, si no se previene, el
éxito de la empresa. En cada caso, la organización se ha descuidado; no ha
realizado su misión como medio para un esfuerzo coordinado más efectivo”.
(Alvin Brown).

La mayor parte del trabajo de hoy día se lleva a cabo por la organización. Una
organización es un grupo de personas que trabajan juntas en algún tipo de
esfuerzo concertado o coordinado para lograr objetivos. Como tal, una
organización proporciona un medio para lograr objetivos que no se podrían
alcanzar con individuos trabajando separadamente.

La organización administrativa se refiere a la manera en que los gerentes dan

forma a las relaciones, convirtiéndolas en estructuras organizacionales y, con
ello, conducen a los empleados hacia la consecución de los objetivos fijados en
el planeamiento.

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Con frecuencia se dice que las personas capaces pueden lograr que cualquier
patrón organizacional produzca buenos resultados. Incluso algunos afirman
que la indefinición en una organización es positiva en la medida en que obliga
al trabajo en equipo, puesto que las personas saben que deben cooperar para
cumplir las tareas. Sin embargo, no existe duda alguna de que las personas
capaces y aquellas que quieran cooperar, trabajarán juntas con mayor eficacia
si saben los papeles que van a desempeñar en cualquier operación en equipo y
la forma en que sus papeles se relacionan entre sí. Esto es tan cierto en los
negocios o en el gobierno como en el fútbol o en una orquesta sinfónica.
Básicamente, la función administrativa de organizar es diseñar y mantener
estos sistemas de papeles.

En este sentido se piensa en la organización como 1) la identificación y

clasificación de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las
actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada
agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo
(delegación) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel
organizacional o en uno similar) y verticalmente (por ejemplo, las oficinas
centrales , la división y el departamento) en la estructura organizacional.

La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quién

tiene que hacer determinadas tareas y quién es el responsable de ciertos
resultados, lo cual elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la
confusión y la incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de
decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la
empresa.

LECTURA 7 EL LIDER Y SU CAPACIDAD DE DIRIGIR

Con frecuencia se piensa que la administración y el liderazgo son la misma

cosa. Aunque es cierto que los ad-ministradores más eficaces casi sien-pre son
líderes eficientes y que la dirección es una función muy importante de los
administradores. La administración representa mucho más que simplemente
dirigir; pues incluye realizar una planeación adecuada, establecer una
estructura organizacional que ayude al personal a la consecución de los planes
y llenar la estructura de la organización con personal tan competente como sea
posible. La medición y la corrección de las actividades del personal mediante el
control también es una función importante de la administración. Sin embargo
todas estas funciones sirven poco si los administradores no saben cómo dirigir
a las personas ni comprenden los factores humanos que involucran sus
operaciones en forma tal que se produzcan los resultados deseados.

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La función administrativa de dirección se define como el proceso de influir
sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización
y del grupo. Es en esta área donde las ciencias de la conducta pueden realizar
su mayor aportación a la administración, porque la atención se centra sobre
los factores humanos, la motivación, el liderazgo y la comunicación.

La administración requiere de la creación y mantenimiento de un ambiente en

el que las personas trabajen en grupos hacia el logro de objetivos comunes: Es
importante conocer y a-provechar los factores humanos y de motivación. La
labor no es manipular, sino, en lugar de ello, reconocer las formas de
motivación para aplicar y alcanzar los objetivos.

Podemos decir que la dirección es la función administrativa que nos facilita

alcanzar la satisfacción de nuestra gente a través de habilidades de gestión
excelente, un liderazgo apropiado. Algunas estrategias que se deben desarrollar
son:

a. Motivación
La motivación es un término general que se aplica a toda clase de impulsos,
deseos, necesidades y fuerzas similares. Decir que los administra-dores
motivan a sus colaboradores es decir que hacen aquellas cosas que confían que
satisfarán estos impulsos y deseos e inducirán a los colaboradores a actuar en
la forma deseada.

Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo

suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de
que exista el compromiso permanente de todos los miembros de la
organización. La motivación es una característica de la psicología humana que
contribuye al grado de compro-miso de la persona. Incluye factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular
y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en
la conducta de las personas, basado en el conocimiento de “qué hace que la
gente funcione”.

b. El liderazgo
Aunque algunas personas consideran que los términos “dirección” y “liderazgo”
son sinónimos, se debe distinguir entre ambos. En realidad pueden existir
líderes de grupos completa-mente desorganizados, pero puede haber
administradores, tal como se conciben aquí, cuando las estructuras
organizadas crean papeles o roles. Se-parar el liderazgo de la dirección tiene
ventajas analítica importantes. Permite que el liderazgo se mantenga aparte
para su estudio sin impedimento de las nociones relacionadas con el tema más
general de la dirección.

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El liderazgo es un aspecto importante de la administración, pues la capacidad
para dirigir eficazmente es una de las claves para ser un administrador eficaz;
por otra parte, llevar a cabo las otras funciones esenciales de la administración
(realizar todo el trabajo administrativo) es importante para asegurar que el
administrador sea un dirigente eficaz: Los ad-ministradores deben ejercer todas
las funciones de su rol a fin de combinar los recursos humanos y materiales
para lograr objetivos. La clave para hacerlo es la existencia de un rol claro y de
un nivel de discrecionalidad o autoridad que respalde sus acciones.

La esencia del liderazgo es contar con seguidores. En otras palabras, lo que

convierte a una persona en líder es la disposición de los demás a seguirlo. Más
aún, las personas tienden a seguir a quienes piensan que les proporcionan
medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades.

“Queremos líderes de cambio y en equipo”.

c. La comunicación
Aunque la comunicación se utiliza en todas las fases de la administración, es

particularmente importante en la función de dirección. La comunicación es la

transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que
éste último la comprenda. Esta definición es la base del modelo del proceso, de
comunicación, el cual centra su atención en el emisor de la comunicación, en
la transmisión del mensaje y en el receptor del mismo.

No es exagerado decir que la función de la comunicación es ser el medio

gracias al cual se unifica la actividad organizada. Se puede considerar como el
medio por el que la información se convierte en un insumo de los sistemas
sociales. También es el medio a través del que se modifica la conducta., se
realiza el cambio, se hace útil la información y se logran las metas. En
cualquier tipo de organización la transferencia de información es
absolutamente esencial.

LECTURA 8 ¿PORQUÉ CONTROLAR?

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La función administrativa de control es la medición y la corrección del
desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y
los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están
estrechamente relacionados. De hecho algunos autores piensan que estas
funciones no se pueden separar. Sin embargo, e aconsejable separarlas desde
un punto de vista conceptual. A pesar de ello, la planeación y el control se
pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a
menos que existan las dos. El control no es posible sin objetivos y planes,
debido a que el desempeño se debe medir con criterios establecidos.

El control es la función del administrador, desde el gerente general hasta los

supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad principal del ejercicio del con-trol compete a
todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes. . Aunque el alcance del
control varía según los administradores, todos ellos, en todos los niveles tienen
la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y por consiguiente el con-
trol es una función administrativa básica en todas las tareas.

El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados.

El éxito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la luz de metas
establecidas. Esto implica control; vale decir, evaluar el rendimiento y, si fuera
necesario, corregirlo que se hace para asegurar el logro de los resultados de
acuerdo al plan.

Henry Fayol define la función de control en los siguientes términos:

“En una empresa, el control consiste en verificar todo lo que ocurre de

conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores, para
rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todas las cosas, persnas y
acciones”.

En forma simple, controlar implica hacer que las cosas sucedan como se
planearon. Esta definición conlleva que la planeación y el control son funciones
verdaderamente inseparables.

Aunque los principios de control son generales, como sistema particular de una
empresa, requiere un diseño particular. En esta labor existen ciertas
características que se deben tener en cuenta:
1. Los controles se fijan objetivamente, no deben ser simples metas sino
que deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas
hagan o cumplan ciertas funciones, con el fin de alcanzar el objetivo
propuesto.
2. El control no debe ser más costoso que la desviación que evita.
3. El control se basa siempre en la propiedad retroalimantadora del

18
 sistema.
4. El control no debe ser reflejo del objetivo deseado, sino un recurso que
mide el desempeño.
5. El control debe ser flexible en forma correspondi9ente con la planeación.

El control es una de las responsabilidades fundamentales de la dirección, está

estrechamente vinculado con el proceso de planificación y de organización. Su
impacto sobre la motivación y la conducta del grupo es muy significativo. El
control es a la vez un proceso y un resultado. En términos tradicionales, la
función de control incluye todas las actividades que el gestor emprende con el
fin de asegurar que los resultados que se producen sean congruentes con los
resultados programados.

19