Plan Calidad

PLAN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS
SOCIALES DE CATALUÑA
2010-2013
1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4
MARCO CONCEPTUAL Y DIAGNÓSTICO............................................................................... 8
1. El enfoque de calidad en el marco del Plan de Calidad de los Servicios Sociales
de Cataluña ................................................................................................................................. 8
2. La calidad en los servicios sociales de Cataluña: una aproximación ..................................... 11
3. Los agentes implicados en el Sistema Catalán de Servicios Sociales ................................... 14
OBJETIVOS Y EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN DE CALIDAD .......................................... 16
1. Finalidad del Plan de Calidad.................................................................................................. 16
2. Los ejes estratégicos del Plan de Calidad en el marco del Plan Estratégico de
Servicios Sociales de Cataluña.................................................................................................. 16
DESARROLLO DE LOS EJES ESTRATÉGICOS ..................................................................... 18
EJE ESTRATÉGICO 1. CALIDAD DE SERVICIO ..................................................................... 20
1.1. Dotar a los agentes de la Red de Servicios Sociales de Atención Pública de un
modelo de evaluación de la satisfacción de las personas usuarias ........................................... 21
1.2. Comunicar periódicamente a la ciudadanía los resultados de la acción de
la Red de Servicios Sociales de Atención Pública ..................................................................... 25
1.3. Establecer un instrumento para medir el conocimiento y la percepción de la
ciudadanía respecto al Sistema Catalán de Servicios Sociales ................................................. 27
EJE ESTRATÉGICO 2. CALIDAD TÉCNICA ............................................................................ 30
2.1. Establecer los estándares de calidad para las prestaciones de la Cartera de
Servicios Sociales ....................................................................................................................... 31
2.2. Desarrollar sistemas de evaluación y validación de los niveles de la calidad
en la prestación de servicios sociales ......................................................................................... 35
2.3. Impulsar la Escala GENCAT como instrumento para la elaboración de los planes
de atención individual y/o convivencial ....................................................................................... 38
2.4. Potenciar la deontología profesional y el comportamiento ético.......................................... 40
EJE ESTRATÉGICO 3. CALIDAD EN LA GESTIÓN ................................................................ 43
3.1. Desarrollar las competencias para el ejercicio del liderazgo en las personas que
ocupan cargos de responsabilidad en los diferentes ámbitos de la XSSAP .............................. 44
3.2. Desarrollar metodologías para la mejora de la gestión en el marco de los principios
de la calidad total ........................................................................................................................ 46
3.3. Analizar los procesos de prestación de servicios sociales y desarrollar la reingeniería
de procesos necesaria para la mejora de la atención a las personas ........................................ 50
2
3.4. Potenciar el uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la
prestación de los servicios sociales ............................................................................................ 54
EJE ESTRATÉGICO 4. CALIDAD EN EL EMPLEO: DESARROLLO DE LAS
PERSONAS QUE TRABAJAN EN EL SISTEMA...................................................................... 57
4.1. Promover el desarrollo profesional, la formación, la mejora y la actualización ................... 58

de las competencias y habilidades de los y las profesionales, así como su reconocimiento
4.2. Fomentar la participación, la implicación y la asunción de responsabilidades
por parte de las personas y los equipos profesionales que integran la XSSAP......................... 64
4.3. Avanzar hacia la homogeneización de las condiciones laborales y el reconocimiento
social del conjunto de las personas que trabajan en la XSSAP ................................................. 66
EJE ESTRATÉGICO 5. INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA .............................................. 70
5.1. Fomentar la cultura de la innovación en los servicios sociales ........................................... 71

5.2. Promover sistemáticas y metodologías para la mejora continua......................................... 76
5.3. Promover la gestión del conocimiento en la XSSAP y su internacionalización................... 78
GLOSARIO ................................................................................................................................. 81
3
INTRODUCCIÓN
El Plan de calidad de los servicios sociales de Cataluña 2010-2013 fue aprobado el día 23 de
noviembre de 2010 por Acuerdo de Gobierno GOV/231/2010 (DOGC nº 5766, de 30.11.2010).
En la Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, se señala la calidad de los

servicios como uno de los principios rectores de los servicios sociales: «El sistema de servicios
sociales debe aplicar criterios de evaluación de la calidad de los programas, actuaciones y
prestaciones, tomando como referencia el concepto de calidad de vida y velando por que los
servicios y recursos se adapten a las necesidades sociales y al desarrollo de la comunidad»
(art. 5.p); e indica, también, que el Sistema Catalán de Servicios Sociales «debe mejorar la
gestión y la calidad» (art. 5.q).
En coherencia con este planteamiento, la Ley dedica el Título VIII a la calidad de los servicios
sociales y subraya que la calidad «es un principio rector del sistema de servicios sociales y un
derecho de los usuarios» (art. 82).
En la Ley se identifica el Plan de Calidad, que «forma parte del Plan estratégico de servicios
sociales», como «instrumento básico para asegurar el desarrollo y aplicación de los criterios de
calidad» (art. 85.1).
Así pues, el Plan de Calidad de los Servicios Sociales de Cataluña (PQSSC) se enmarca en el
Plan Estratégico de Servicios Sociales de Cataluña 2010-2013 (PESSC), y lo hace a partir de
la premisa de que la calidad juega un papel central en este importante instrumento de
planificación del Sistema Catalán de Servicios Sociales; papel que se ve destacado desde la
propia definición estratégica del Plan.
MISIÓN
El Sistema Catalán de Servicios Sociales, que incluye la iniciativa
pública y la privada, tiene la misión de asegurar la igualdad de
oportunidades y el derecho de las personas a vivir dignamente
durante todas las etapas de su vida, mediante la cobertura de las
necesidades personales básicas y sociales, la garantía de acceso
universal y de estándares de calidad óptimos, y la contribución al
bienestar de las personas y los grupos en la comunidad.
En la Misión se destaca la función del Sistema Catalán de Servicios Sociales como garante de
los estándares de calidad; paralelamente, entre los valores que inspiran y deben guiar el
desarrollo del Plan Estratégico, sobresalen la calidad y la orientación a las personas.
En cuanto a la Visión, que determina la meta común para todo el Sistema, considera la Red de
Servicios Sociales de Atención Pública (XSSAP) como un sistema de garantía de derechos, un
sistema de calidad, integrado y cercano, tanto a las personas como a la comunidad, y pone de
manifiesto la voluntad del Sistema Catalán de Servicios Sociales de apostar por la calidad
como referencia para la prestación de los servicios.
4
VISIÓN
El Sistema Catalán de Servicios Sociales desarrolla la Red de
Servicios Sociales de Atención Pública como sistema de garantía
de derechos, de calidad, integrado, y cercano a las personas y a la
comunidad, respetando la diversidad.
El Sistema Catalán de Servicios Sociales camina hacia la
universalización, promueve actitudes y capacidades en las
personas como protagonistas principales de su propia vida, incide
en la prevención de las situaciones de riesgo, en la compensación
de los déficits de apoyo social y económico, y atiende las
situaciones de vulnerabilidad y de dependencia.
En el proceso de elaboración del Plan de Calidad de los Servicios Sociales de Cataluña,

además de este marco conformado por las disposiciones generales contenidas en la Ley
12/2007 y por el marco estratégico del PESSC 2010-2013, se han tenido en cuenta las
disposiciones concretas sobre los contenidos del Plan de Calidad previstas en la Ley. Así, por
ejemplo, en el artículo 85.3 se establecen los siguientes contenidos mínimos:
La definición de los objetivos de calidad.
Los instrumentos y sistemas de mejora globales o sectoriales.
Los estudios de opinión y los resultados de los procedimientos de participación de las
personas usuarias y de sus familias.
Los requisitos de calidad exigibles a las actividades y prestaciones sociales
correspondientes a la XSSAP.
Los mecanismos y sistemas de evaluación de la consecución de los objetivos.
Para otra parte, la Ley también prevé que el Plan de Calidad debe fomentar:
La formación continua.
La innovación.
La mejora continua de las actividades y prestaciones sociales.
La estabilidad laboral de los profesionales.
La máxima participación de todos los agentes implicados en la detección de insuficiencias y
la propuesta de soluciones.
El cumplimiento de los deberes relativos a la deontología profesional.
Los valores y las buenas prácticas relativas a la ética en el ámbito de los servicios sociales.
Finalmente, en la Ley se señala que el Comité de Evaluación de Necesidades de Servicios
Sociales (CANSS) es el órgano técnico encargado, entre otras cosas, «de evaluar la eficiencia
y calidad del sistema de servicios sociales» (art. 40.2). Aunque corresponde al Gobierno
«establecer los mecanismos de evaluación y garantía del cumplimiento de los criterios de
calidad», así como «los criterios y los estándares mínimos y óptimos de calidad de las
actividades y prestaciones de servicios sociales», previo informe, en ambos casos, de este
mismo organismo y del Consejo General de Servicios Sociales (art. 84).
5
El Plan de Calidad de los Servicios Sociales de Cataluña es el marco principal que debe guiar
la política de calidad del Sistema Catalán de Servicios Sociales y, por ello, recoge todos los
objetivos y las actuaciones en materia de calidad que aparecen en el PESSC 2010-2013. Pero
el Plan de Calidad da un paso más y desarrolla los objetivos mediante actuaciones específicas
para la implantación de la política de calidad, ya que aprovecha su especialización para fijar un
mayor grado de concreción.
Metodología
La elaboración del Plan de Calidad se ha realizado bajo la dirección de la Secretaría General
1
del Departamento de Acción Social y Ciudadanía (DASC) a través del equipo técnico de la
Oficina de Planificación Estratégica, con el apoyo del Gabinete Técnico, la Asesoría Jurídica, la
Oficina de Planificación y Evaluación Económica, la Dirección de Servicios, el Instituto Catalán
de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS), la Secretaría de Infancia y Adolescencia, la
Secretaría de Políticas Familiares, los Servicios Territoriales del Departamento, las secretarías
de Inmigración y Juventud, y el Instituto Catalán de las Mujeres.
Se ha desarrollado paralelamente a la elaboración del PESSC y se ha caracterizado por el
mismo modelo metodológico que combina la elaboración técnica con la participación de los
diferentes agentes del sector. Para la elaboración técnica, se ha contado con el apoyo del
consultor Sr. Enrique Sacanell, experto en calidad y servicios sociales.
Para el diseño y desarrollo del proceso participativo, se ha contado con la colaboración de la
Dirección General de Participación Ciudadana del Departamento de Interior, Relaciones
Institucionales y Participación, y con el apoyo de la empresa Índic, Iniciatives i Dinàmiques
Comunitàries, experta en metodologías participativas, y de la consultora D’Aleph.
En el proceso de revisión y validación del diseño del plan de trabajo y de los diferentes
documentos que componen el Plan de Calidad, ha participado el CANSS, que se creó con
carácter previo a la aprobación del Decreto 202/2009, de 22 de diciembre, de los Órganos de
Participación y Coordinación del Sistema Catalán de Servicios Sociales. Además, se celebró
una sesión participativa abierta a profesionales y personal técnico, en la que participaron 37
personas, para debatir propuestas que debían incluirse en el Plan de Calidad. Finalmente, las
sesiones «La voz de la gente», dirigidas a personas usuarias de distintos servicios sociales,
celebradas en el marco del proceso participativo del Plan Estratégico, también aportaron
información relevante para el Plan de Calidad.
Desarrollo del Plan de Calidad

El PQSSC es el marco estratégico para el desarrollo de un Sistema Catalán de Servicios
Sociales de calidad. Las líneas de actuación y las actuaciones específicas que en él se
plantean deben ser desarrolladas e implementadas por el conjunto de las organizaciones del
Sistema, especialmente por las que forman la XSSAP, cada una en su ámbito y según sus
competencias.
1
El Plan estratégico se elaboró y aprobó en la VIII Legislatura (2006-2010), en la que el departamento competente en
materia de servicios sociales se denominaba Departamento de Acción Social y Ciudadanía (DASC). El presente
documento mantiene dicha denominación en todo lo referente a dicho período y en los otros casos utiliza la
denominación de Departamento de Bienestar Social y Familia (DBSF) adoptada en la IX Legislatura (2010-2014).
6
Con esta finalidad, el DBSF elaborará un cuadro de mando que servirá para controlar la
evolución y la realización de todas y cada una de las acciones. Este cuadro de mando, que se
estructurará a partir de los Ejes estratégicos y de las Líneas de actuación estratégicas, deberá
contener todas y cada una de las actuaciones, a las que se vinculará un cronograma, los
indicadores de evaluación y de seguimiento, y el agente del Sistema responsable de su
desarrollo y de la rendición de cuentas.
A tal fin, todos los agentes de la XSSAP deben incorporar a sus planes de gestión acciones
orientadas a contribuir a los objetivos estratégicos previstos en el presente Plan de Calidad.
Para facilitar la implementación y la evaluación de estas actuaciones, los agentes deben
elaborar un Plan de Calidad que recoja su contribución a los objetivos estratégicos del Plan de
Calidad de los Servicios Sociales de Cataluña, mediante el establecimiento de objetivos
operativos y actuaciones específicas en el ámbito de su actuación.
Los planes de calidad de los agentes deben incluir un cuadro de mando en el que consten,
como mínimo, los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos del PQSSC, que
son los que posibilitarán su seguimiento y su evaluación; al mismo tiempo, este cuadro de
mando ayudará a identificar buenas prácticas y a facilitar una gestión del conocimiento que
contribuya a la mejora de todo el Sistema.
El DBSF elaborará anualmente un informe resumen sobre los resultados del conjunto de
planes de calidad que presentará, junto con los resultados bienales del PQSSC, al CANSS y
los difundirá entre los miembros de la XSSAP.
Seguimiento y evaluación del Plan de Calidad

La Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, indica que «el Comité de Evaluación
de Necesidades de Servicios Sociales es el órgano técnico encargado de evaluar la eficiencia y
la calidad del sistema de servicios sociales», con carácter consultivo (art. 40). En coherencia
con este planteamiento, se someterá a este Comité un informe bienal del estado del Plan, los
años 2011 y 2013, elaborado por el DBSF, con la participación de los diferentes agentes de la
Red. El Comité deberá pronunciarse y proponer las acciones de mejora que considere
necesarias.
Sin embargo, para garantizar un funcionamiento más dinámico y ampliar el ámbito de
participación en este proceso, se constituirá un grupo de trabajo que se encargará del
seguimiento y la valoración del Plan de Calidad con el fin de emitir el informe evaluativo dirigido
al CANSS. El grupo de trabajo estará formado por personas técnicas y expertas designadas
por la Generalitat, que considerará las propuestas del CANSS, y se podrá organizar en equipos
de trabajo en función del plan de trabajo que se marque.
7
MARCO CONCEPTUAL Y DIAGNÓSTICO
1. El enfoque de calidad en el marco del Plan de Calidad de los Servicios

Sociales de Cataluña
La definición de calidad presenta varias acepciones, incluso en un marco teórico de la calidad

total. En general, podemos clasificar las distintas definiciones desde dos perspectivas que, en
realidad, no son más que dos caras de la misma moneda.
Por un lado, encontramos las definiciones vinculadas a la satisfacción del cliente, entre las
que destacan las de Joseph Juran y William Edwards Deming.
Y, por otro, encontramos las definiciones que vinculan la calidad con el cumplimiento de
requerimientos o requisitos, como la de Philip Crosby o la contenida en las normas ISO 9000.
En una línea que une ambas perspectivas, destacaríamos la definición de calidad de Kaoru
Ishikawa: «El trabajo en calidad consiste en diseñar, producir y servir un bien o un servicio que
sea útil, lo más económico posible y de manera que siempre satisfaga a la persona usuaria».
Así pues, analizaremos los diferentes matices de la calidad que incluiremos en el Plan de
Calidad.
a) Calidad de servicio
Por calidad de servicio entendemos la valoración que las personas destinatarias de un servicio
(clientes/as) hacen del grado de satisfacción obtenido respecto a sus necesidades y a sus
expectativas. En consecuencia, la apreciación de la calidad del servicio corresponde a las
personas a las que se dirige o, en un sentido más amplio, al conjunto de las personas o
entidades interesadas o afectadas de algún modo por este servicio (grupos de interés).
En este marco, puede plantearse la definición de determinados estándares o requisitos a partir
de las necesidades y las expectativas conocidas de los grupos de interés. Para ello, es
imprescindible una sistemática que permita conocer tales necesidades y expectativas, que
puede basarse en métodos cuantitativos (encuestas) o cualitativos (información recogida en el
contacto habitual con la ciudadanía, quejas y reclamaciones...).
La mejora de los procesos de trabajo, la simplificación y agilización de procedimientos o la
reducción del tiempo de espera y/o tramitación también son elementos que inciden de manera
muy directa en la calidad de servicio, ya que son los primeros que perciben las personas
atendidas.
Otros aspectos para considerar en este apartado son la participación de los agentes implicados
en las diferentes fases de prestación del servicio, incluyendo la de configuración y evaluación,
así como el establecimiento de una recogida y gestión sistemática de quejas y sugerencias que
completan la gama de ámbitos.
En el ámbito específico de los servicios sociales, podemos mencionar aspectos como el
tratamiento integral de las necesidades de las personas, la continuidad de la atención, la
actuación coordinada y todos los elementos que contribuyen a la satisfacción de las
expectativas y las necesidades de las personas que utilizan los servicios y de otros agentes
interesados.
8
Las certificaciones de calidad basadas en el cumplimiento de unos requisitos mínimos, como
las normas ISO, o en el establecimiento de compromisos a partir de las necesidades y las
expectativas identificadas, como son las cartas de servicio, son algunos de los instrumentos
utilizados para garantizar unos estándares mínimos de calidad de servicio.
b) Calidad técnica
El concepto de tecnología es un concepto muy amplio que trata sobre el uso y el conocimiento
de herramientas y técnicas, y sobre cómo afectan a la habilidad de una especie para controlar
su entorno y adaptarse a él. En este sentido, se define la tecnología como «el conjunto de
2
teorías y técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico» . La
prestación de servicios sociales tiene un importante componente tecnológico relacionado con
los progresos en ámbitos científicos plurales.
La calidad técnica se refiere a la utilización adecuada de los avances científicos en la
prestación del servicio. Consecuentemente, el grado de calidad técnica viene determinado por
el uso de las metodologías, los enfoques, las técnicas, los procedimientos, etc., actualizados y
acordes con los progresos recientes en las disciplinas científicas correspondientes. La
valoración de la calidad técnica viene determinada por un dictamen profesional experto o, si
procede, por la adecuación a los requisitos técnicos establecidos por la comunidad científica.
En este apartado se tendrán en cuenta elementos como la sistemática para la identificación y la
difusión de buenas prácticas, la gestión del conocimiento generado en el Sistema, la capacidad
de identificar con rapidez nuevos avances científicos aplicables, la investigación, la creación de
conocimiento científico o la utilización de tecnologías de la información y la comunicación en la
prestación del servicio.
c) Calidad en la gestión
Por calidad en la gestión se entiende la aplicación práctica de una serie de conceptos que se
han identificado como característicos de las organizaciones que consiguen buenos resultados
de una forma sostenida en el tiempo. Aunque una buena calidad en la gestión debe incluir
3
buenos resultados en la satisfacción tanto de las personas destinatarias de los servicios como
de otros grupos de interés, y una buena utilización de los avances tecnológicos, la calidad no
se acaba aquí.
4
Los conceptos que caracterizan la calidad en la gestión son los siguientes:
1. Orientación hacia los resultados. La gestión de la organización debe estar dirigida al logro de
los objetivos que le son propios y que se han establecido como objetivos clave. En el ámbito de
los servicios sociales pueden estar relacionados con la incorporación social de las personas,
con la mejora de la autonomía, etc., pero también con la satisfacción de las personas
destinatarias de los servicios y de otros agentes implicados.
2
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.
3
En los modelos de calidad, las personas destinatarias son identificadas con el nombre genérico de clientes/as; a lo
largo del texto podemos utilizar, excepcionalmente, esta denominación.
4
Estos principios quedan recogidos en el Modelo Europeo de Excelencia de la Gestión - EFQM, pero también en otros
modelos de excelencia.
9
2. Orientación a los clientes/as. Implica una gestión de la organización orientada a anticiparse y
a responder a las necesidades y las expectativas que tienen en cada momento las personas y
la comunidad a las que se destinan los servicios (clientes/as). Habitualmente, conlleva una
segmentación (identificación de grupos con mayor homogeneidad) para conseguir mayor
«personalización» del servicio prestado. Las organizaciones orientadas a los clientes/as son
organizaciones con una sistemática eficaz para conocer las opiniones, las necesidades y las
expectativas de sus clientes/as.
3. Liderazgo y coherencia. Subraya la importancia de que las personas con más
responsabilidades en la gestión de la organización sean capaces de generar una visión que
inspire a las demás personas que la componen y que, además, sea coherente con la labor
cotidiana. Este liderazgo también debe manifestar capacidad para adaptar y reorientar la
organización en función del entorno cambiante en el que vivimos.
4. Gestión por procesos y hechos. Una gestión excelente implica disponer de información sobre
el funcionamiento de los servicios que se prestan y sobre los resultados que se obtienen para
poder adoptar las medidas adecuadas para avanzar en la dirección deseada. Asimismo, la
prestación de cualquier servicio supone la realización de un conjunto de actividades articuladas
en las que participen, en muchas ocasiones, diferentes personas, departamentos o, incluso,
instituciones o entidades. Gestionar este conjunto de actividades como procesos articulados y
5
gestionados por «equipos de proceso» es una buena práctica que caracteriza a las
organizaciones excelentes.
5. Desarrollo e implicación de las personas. Conseguir que cada una de las personas que
componen la organización encuentre oportunidades para aportar lo mejor de sí misma es uno
de los principales retos de una gestión de calidad. Por eso, la gestión de calidad busca crear
entornos que favorezcan tanto este desarrollo como la asunción de responsabilidades por parte
de todas las personas, la aplicación de políticas de reconocimiento y la existencia de canales
claros para la aportación y la participación de las personas que trabajan en la organización.
6. Proceso continuado de aprendizaje, innovación y mejora. La gestión de calidad implica una
permanente actitud de apertura ante el aprendizaje para crear innovaciones y oportunidades de
mejora. Esta actitud debe reflejarse en actuaciones sistemáticas en esta dirección que
impliquen dar valor a los espacios capaces de generar estas dinámicas (reuniones, sesiones
clínicas y otros espacios de aprendizaje, investigación de otras organizaciones ejemplares en
alguno de los ámbitos de nuestro interés, visitas de aprendizaje...). El aprendizaje, la
innovación y la mejora deben gestionarse dentro de la actividad de los órganos de dirección de
la organización.
7. Desarrollo de alianzas. En la sociedad actual, la consecución de los objetivos de una
organización depende cada vez más de la colaboración con otros. En el ámbito de los servicios
sociales, esto resulta especialmente claro desde el momento en que el propio Sistema Catalán
de Servicios Sociales es un sistema plural, en el que conviven organizaciones públicas y
privadas y, en el seno de cada uno de estos grupos, instituciones y entidades diferentes. La
gestión de calidad implica afrontar esta situación como una oportunidad en la que los demás se
convierten en colaboradores y aliados. Gestión de calidad supone identificar, establecer y
gestionar estas alianzas para el beneficio mutuo, y generar relaciones duraderas basadas en la
confianza mutua, el respeto y la transparencia.
5
La gestión por procesos implica que en la definición del proceso se identifique a una persona o a un equipo como
responsable.
10
8. Responsabilidad social de la organización. La gestión de calidad también se caracteriza por
un alto grado de responsabilidad social, que se concreta en aspectos diversos que van desde
la defensa y el respeto por el medio ambiente hasta la transparencia y la clara rendición de
cuentas de las actividades realizadas, el grado de cumplimiento de los objetivos y la eficiencia
en la gestión de los recursos económicos. Esta responsabilidad social se extiende tanto a las
personas que trabajan en la organización como a las que reciben sus servicios.
El PQSSC debe tener presentes estas dimensiones del concepto de calidad y, al mismo
tiempo, debe considerar dos perspectivas diferenciadas:
Las organizaciones que componen el Sistema Catalán de Servicios Sociales, tanto públicas
como privadas (lucrativas y no lucrativas).
Desde esta perspectiva, el PQSSC pretende:
Fomentar el desarrollo de prácticas de calidad en la gestión de estas organizaciones.
Facilitar la rápida incorporación de los avances tecnológicos a su trabajo.
Promover sistemas de trabajo que potencien la calidad de servicio.
Establecer criterios básicos para la garantía de una calidad de servicio adecuada.
El PQSSC busca consolidar las dinámicas ya existentes e impulsar otras nuevas a partir de la
realidad actual, necesariamente plural, de estas organizaciones. Su objetivo es contribuir a la
mejora de la calidad, en sus distintas acepciones, de las organizaciones que conforman el
Sistema Catalán de Servicios Sociales y servir de encuadre para los diferentes ritmos e
itinerarios que cada organización desarrollará en este camino.
El mismo Sistema Catalán de Servicios Sociales como tal.
Más allá de las organizaciones que lo componen, el Sistema Catalán de Servicios Sociales es
en sí mismo una realidad que también debe avanzar en el desarrollo de la calidad como
principio rector y como derecho de la ciudadanía.
2. La calidad en los servicios sociales de Cataluña: una aproximación
En el marco de la elaboración del Plan Estratégico de Servicios Sociales se han realizado una
serie de informes diagnósticos que nos proporcionan una aproximación a la situación actual de
la calidad en los servicios sociales de Cataluña.
Los informes utilizados como referencia son los siguientes:
Informe diagnóstico de iniciativas de calidad del Departamento de Acción Social y
Ciudadanía (DASC) 2005-2009.
Elementos de calidad de los servicios sociales locales (explotación de datos
correspondientes al ejercicio 2008 aportadas por los planes de actuación local en materia de
servicios sociales de 100 áreas básicas de servicios sociales).
Informe del proceso participativo: Diagnóstico sobre el estado de los servicios sociales en
Cataluña. DASC, 2009.
Informe del proceso participativo. Fase de propuestas. Informe de resultados. DASC, 2009.
Informe del proceso participativo: Plan de Calidad. DASC, 2009.
Documento El estado de la calidad en las ONG sociales, de la Mesa del Tercer Sector Social
en Cataluña, 2007.
11
Como se puede apreciar, la información utilizada que se refiere a las entidades privadas es
escasa, lo que limita el conocimiento de su realidad con relación al desarrollo de sistemas de
calidad.
Partiendo con esta limitación, seguidamente resumimos los aspectos en los que el Sistema, en
su conjunto, se muestra más débil en relación con el impulso de la calidad, así como los
aspectos del entorno social y económico que pueden suponer una amenaza para el logro de
los objetivos en el ámbito de la calidad. Igualmente, se recogen los puntos fuertes del Sistema
y las oportunidades que el entorno le ofrece.
Esta sistemática de análisis, llamada DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), permite orientar el Plan en la medida en que plantea dónde se sitúan algunas
de las oportunidades de mejora, qué riesgos es necesario contrarrestar y en qué elementos
puede fundamentarse el progreso.
Fortalezas Oportunidades
La calidad se ha convertido en un Exigencia social de prestación de servicios

concepto de uso habitual. en niveles de calidad equiparables a los
de otros sistemas o servicios.
Cada vez hay más instituciones que
incorporan metodologías de gestión de Reconocimiento legal de la prestación de
calidad en su funcionamiento. servicios de calidad y de una gestión
eficiente.
Se generaliza el uso de protocolos en los
servicios sociales especializados. Desarrollo del sistema de acreditación.
Se va generalizando la sistemática de Desarrollo de una normativa por la que se
recogida y gestión de quejas y creará el Comité de Ética de Servicios
reclamaciones, así como los mecanismos Sociales de Cataluña.
de control de incidencias.
Experiencia en otros sistemas de
Se han definido 21 indicadores clave de protección social respecto al impulso de la
los servicios sociales básicos y se dispone calidad de servicio, técnica y de gestión.
de información comparativa de todos.
Consenso generalizado en torno a la
Las unidades del DASC muestran necesidad de acrecentar la agilidad en el
diversos grados de progreso en el ámbito funcionamiento del Sistema.
de la calidad.
Desarrollo de la idea de una forma
Existen instrumentos contrastados en diferente de gobernar el Sistema
experiencias concretas que muestran su (gobernanza y liderazgo compartido).
utilidad (guías de buenas prácticas,
Aumento de la percepción y necesidad de
estudios de satisfacción, criterios de
evaluar el impacto de los servicios y las
calidad en compras y contrataciones,
políticas públicas en el bienestar social de
cuadro de indicadores...).
la ciudadanía.
Profesionales con un alto nivel de
Conciencia generalizada entre los y las
implicación en su tarea.
profesionales de la necesidad de utilizar
Existen experiencias organizativas con la protocolos.
participación de diferentes agentes del
Predisposición favorable a potenciar
Sistema.
experiencias de asociacionismo entre las
Las entidades de iniciativa social y las personas atendidas y/o destinatarias.
asociaciones tienen una fuerte
El propio Plan Estratégico puede potenciar
implantación y una gran presencia en la
un nuevo modelo de servicios sociales
sociedad catalana.
más comunitario.
Cada vez se tiene más conciencia de los
derechos de las personas a los servicios
sociales.
12
Debilidades Amenazas
Desequilibrios territoriales en el desarrollo La situación de crisis económica puede

de instrumentos de calidad. dificultar más la obtención de los recursos
necesarios para lograr los estándares y
Desconocimiento del alcance real de las
criterios de calidad.
necesidades, lo que dificulta el
dimensionamiento de los servicios. La gran pluralidad de agentes implicados
puede dificultar la actuación coordinada del
Falta de un liderazgo claro en materia de
Sistema.
calidad en el conjunto del Sistema.
La búsqueda de protagonismos
Falta de consensos claros sobre
institucionales individuales ante el Sistema
estándares mínimos y óptimos de calidad
como conjunto.
de las prestaciones y servicios.
La presión de la demanda no deja espacio
Percepción de cierta inestabilidad laboral
para la mínima dedicación a la
en una franja significativa de las personas
planificación, análisis, revisión y mejora, lo
que trabajan en el Sistema.
que impide encontrar soluciones
La información disponible de las entidades innovadoras a esta presión.
privadas que componen el Sistema es
La utilización inadecuada de los sistemas
escasa.
de calidad, como las normas ISO o la
Dificultades en la coordinación y el trabajo elaboración de procedimientos e
compartido. indicadores, puede contribuir a incrementar
más la burocratización.
Pocas entidades disponen de planes de
calidad. La incorporación de gestores/as con un
nivel de conocimiento del ámbito social
No existe un sistema de información
muy bajo puede hacer que se oriente el
suficientemente estructurado y que permita Sistema hacia criterios economicistas o de
gestionar la información obtenida. búsqueda de resultados cuantitativos con
Escaso hábito de gestión sistemática de perspectivas a corto plazo.
los objetivos, así como de revisión,
Riesgo de despersonalización de la
aprendizaje y mejora.
intervención social a partir de un exceso de
Excesiva burocratización que comporta formalismo en la utilización de
tiempos de tramitación largos. procedimientos, estándares, etc.
Falta de tradición en cuanto a una Dificultad en los servicios sociales
investigación regular y sistemática dirigida especializados para disponer de la
a evaluar las necesidades y el impacto de atención de profesionales de determinados
los programas de servicios sociales. ámbitos, principalmente del sanitario
(medicina, enfermería...).
El proceso de selección de las personas
para cargos de dirección en las Dificultades para alcanzar el consenso
organizaciones responde más a su político necesario para realizar una
efectividad técnica que a sus habilidades y planificación a largo plazo.
competencias para esta función.
Excesiva subordinación económica de las
Débil profesionalización de las tareas de entidades a la Administración.
gestión en los diferentes niveles del
Falta de agilidad del Sistema,
Sistema. especialmente de las administraciones,
Falta de experiencia en la aplicación de para adaptarse a entornos cambiantes.
mecanismos de participación para que las
personas que utilizan los servicios sociales
intervengan en su diseño, planificación,
gestión y evaluación.
Falta de experiencia en la garantía de
derechos ante una tradicional distribución
13
de recursos según las necesidades
expresadas y los recursos existentes.
Escasa presencia de la intervención social
grupal y comunitaria.
Reducida cultura de alianzas en la relación
entre la Administración y las entidades
privadas prestadoras de servicios
3. Los agentes implicados en el Sistema Catalán de Servicios Sociales
En la Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, se afirma que «el sistema de

servicios sociales está integrado por el conjunto de recursos, equipamientos, proyectos,
programas y prestaciones de titularidad pública y privada destinados a la finalidad establecida
por el artículo 3». El sistema público o XSSAP está «integrado por los servicios sociales de
titularidad pública y por los de titularidad privada acreditados y concertados por la
Administración» (art. 2).
En consecuencia, a efectos descriptivos, el Sistema Catalán de Servicios Sociales está
compuesto por tres «subsistemas», los dos primeros de los cuales integran el sistema público o
XSSAP:
Subsistema de entidades públicas, cuyo objetivo explícito, según marca la Ley, es
garantizar «la existencia y el desarrollo de las acciones básicas, así como la equidad
territorial, que contribuyen a la justicia y al bienestar sociales».
Subsistema de entidades privadas, acreditadas y concertadas.
Subsistema de entidades privadas con autorización administrativa pero sin acreditación.
Las entidades de titularidad privada, estén o no concertadas, «participan en la acción social
mediante la realización de actividades y prestaciones de servicios sociales, de acuerdo con
lo establecido por la presente ley, bajo la inspección, el control y el registro de la
Generalidad» (art. 2.4).
En el ámbito de las entidades públicas, podemos identificar como agentes implicados:
La Generalitat de Cataluña, con sus diversos departamentos.
Los consejos comarcales, los consorcios, las mancomunidades y otras entidades
supramunicipales.
Los ayuntamientos. En este caso, al igual que en el de las entidades supramunicipales, se
puede considerar la segmentación en función del volumen poblacional atendido y/o del
entorno socioeconómico que les caracteriza.
Las diputaciones.
La Administración General del Estado.
En el ámbito de la iniciativa privada, podemos identificar como agentes implicados (art. 69 de la
Ley 12/2007):
Las entidades de iniciativa social, como fundaciones, asociaciones, cooperativas,
organizaciones de voluntariado y otras entidades e instituciones sin ánimo de lucro que
llevan a cabo actividades de servicios sociales.
14
Las entidades de iniciativa mercantil, las personas jurídicas y las demás entidades privadas
con ánimo de lucro que lleven a cabo actividades de servicios sociales y que adopten
cualquier forma societaria reconocida por la legislación mercantil.
Otras entidades que pueden identificarse como agentes implicados, aunque no en calidad de
prestadoras de los servicios, son:
Las universidades y los centros de investigación social.
Colegios y asociaciones profesionales.
Organizaciones sindicales.
Organizaciones sociales.
Partidos políticos.
Medios de comunicación.
Por otra parte, las personas que trabajan en el conjunto de entidades prestadoras también
deben ser identificadas como agentes implicados. Este colectivo puede segmentarse, según su
relación laboral --personas con relación contractual y personal voluntario-- y/o según la función
que desempeñan --directiva, técnica, auxiliar y de apoyo.
Finalmente, el eje en torno al cual debe girar todo el Sistema Catalán de Servicios Sociales es
la ciudadanía, que contribuye, mediante su aportación fiscal, a sostener el Sistema. A partir del
principio de universalidad establecido por la Ley, las personas destinatarias del Sistema se
identifican con la ciudadanía en su conjunto, ya que «los poderes públicos deben garantizar a
todas las personas el derecho a los servicios sociales y su uso efectivo en condiciones de
igualdad, equidad y justicia redistributiva» (art. 5.a). Sin embargo, para garantizar la adecuada
respuesta del Sistema a las necesidades y a las expectativas de las personas, conviene
realizar una segmentación que diferencie las siguientes categorías:
Ciudadanía que utiliza los servicios y las prestaciones.
Ciudadanía que no utiliza los servicios y las prestaciones, aunque los necesita y cumple los
requisitos para acceder a ellos.
Ciudadanía que no utiliza los servicios y las prestaciones porque no está en situación de
necesidad social.
Ciudadanía organizada en entidades sociales y ciudadanas.
En consecuencia, el PQSSC debe considerar la pluralidad de los agentes implicados, desde la
perspectiva tanto de la ciudadanía como de las entidades prestadoras y de las personas que
desarrollan actividades, voluntariamente o por relación laboral, en el Sistema.
La elevada cantidad de agentes implicados pone de manifiesto la complejidad que la gestión
del conjunto del Sistema conlleva para funcionar realmente como tal. En este sentido, resulta
útil el concepto de gobernanza, que podemos definir como el «proceso en el que gobernar
depende de una colaboración entre un conjunto complejo de instituciones y actores
provenientes de dentro y fuera del Gobierno» (Stoker, 1998). Esta forma de gobernar resulta
especialmente pertinente en un marco tan plural como el del Sistema Catalán de Servicios
Sociales.
En este marco debe potenciarse un liderazgo distribuido (Longo, 2008) que rompa con la visión
clásica de una dirección piramidal y dé paso a un liderazgo compartido y reticular, compuesto
por múltiples nodos. Aunque cada institución tiene competencias específicas, la gestión de los
ámbitos de ambigüedad, de las interconexiones entre los diferentes nodos, se convierte en una
15
pieza clave para el logro de los objetivos que el Sistema se plantea. Saber equilibrar y conjugar
los distintos intereses de la pluralidad de agentes implicados se convierte así en la clave para
un liderazgo efectivo del Sistema.
OBJETIVOS Y EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN DE

CALIDAD
1. Finalidad del Plan de Calidad
De acuerdo con lo planteado por la Ley 12/2007, de Servicios Sociales, el Plan de Calidad
tiene como objetivo general asegurar el desarrollo y la aplicación de los criterios de calidad.
En este sentido, el Plan de Calidad, partiendo tanto de lo que se especifica en la propia Ley
como del enfoque de calidad utilizado y del proceso participativo realizado, se plantea trabajar
en las siguientes direcciones:
1. Fortalecer la gestión y el liderazgo compartido del Sistema de manera eficiente.
2. Establecer la sistemática para la evaluación, el seguimiento y la mejora del Sistema.
3. Identificar las disfunciones, lagunas y/o duplicidades entre los diferentes componentes del
Sistema con la finalidad de establecer planes para su mejora.
4. Potenciar las actuaciones y medidas que requieren la participación de todos los agentes que
componen la XSSAP para tener impacto en la atención a las personas.
Y lo hará,
a. Fomentando el desarrollo de prácticas de calidad en la gestión de las organizaciones que
componen el Sistema Catalán de Servicios Sociales.
b. Facilitando la rápida incorporación de los avances tecnológicos a la práctica de los servicios
sociales.
c. Promoviendo sistemas de trabajo que potencien la calidad de servicio.
d. Estableciendo criterios básicos para la garantía de una calidad de servicios adecuada, a
través de la acreditación.
2. Los ejes estratégicos del Plan de Calidad en el marco del Plan

Estratégico de Servicios Sociales de Cataluña
El Plan de Calidad forma parte del PESSC. Por lo tanto, debe articularse adecuadamente con
los elementos centrales de este Plan y, al mismo tiempo, debe complementarlo y desarrollarlo
en el ámbito específico de la calidad.
El marco del Plan Estratégico está definido por los cinco ejes en que se articula:
1. El derecho de las personas a los servicios sociales.
16
2. La oferta de prestaciones de calidad.
3. La vertebración del Sistema y el trabajo en red.
4. Las personas que trabajan en el Sistema: motor y punto de referencia.
5. Planificación y evaluación basadas en el conocimiento.
En este contexto, y considerando los diferentes elementos puestos de manifiesto en la
introducción, el PQSSC se estructura en los siguientes cinco ejes estratégicos:
Calidad de servicio
Eje estratégico 1.
Calidad técnica
Eje estratégico 2.
Calidad en la gestión
Eje estratégico 3.
Calidad en el empleo
Eje estratégico 4.
Innovación y mejora continua

Eje estratégico 5.
En la siguiente tabla, podemos ver las correspondencias entre los ejes estratégicos de ambos
planes, en las que el PQSSC hace aportaciones a todos los ejes del Plan Estratégico:
Correspondencia de ejes estratégicos
Plan Estratégico Plan de Calidad
1. El derecho de las personas a los servicios Calidad de servicio

sociales
Calidad técnica
2. La oferta de prestaciones de calidad Calidad de servicio

Calidad técnica
3. La vertebración del Sistema y el trabajo en red Calidad en la gestión

4. Las personas que trabajan en el Sistema: Calidad técnica

motor y punto de referencia
5. Planificación y evaluación basadas en el Calidad de servicio

conocimiento
Calidad técnica
17
DESARROLLO DE LOS EJES ESTRATÉGICOS
Ejes estratégicos Objetivos estratégicos Líneas de actuación
1. Calidad de 1. Evaluar la satisfacción de las 1.1. Dotar a los agentes

servicio personas usuarias de las proveedores de la XSSAP de un
prestaciones garantizadas modelo de evaluación de la
provistas por la XSSAP. satisfacción de las personas
usuarias.
2. Promover la transparencia de la
XSSAP respecto a la atención a la 1.2. Comunicar periódicamente a
ciudadanía. la ciudadanía los resultados de la
acción de la XSSAP.
3. Diseñar e implantar una
herramienta que permita, de 1.3. Establecer un instrumento
manera regular, captar las para medir el conocimiento y la
necesidades sociales de percepción que la ciudadanía tiene
Cataluña, y el conocimiento y la del Sistema Catalán de Servicios
percepción que la ciudadanía Sociales.
tiene del Sistema Catalán de
Servicios Sociales.
2. Calidad técnica 4. Conseguir que el Sistema 2.1. Establecer los estándares de

Catalán de Servicios Sociales sea calidad para las prestaciones de la
un referente europeo en cuanto a Cartera de Servicios Sociales.
la calidad técnica de sus servicios.
2.2. Desarrollar sistemas de
evaluación y validación de los
niveles de calidad en la prestación
de servicios sociales.
2.3. Impulsar la Escala GENCAT
como instrumento para elaborar los
planes de atención individual y/o
convivencial.
2.4. Potenciar la deontología
profesional y el comportamiento
ético.
3. Calidad en la 5. Promover el liderazgo entre las 3.1. Desarrollar las competencias

gestión personas con responsabilidad en para el ejercicio del liderazgo en
los diferentes niveles de la las personas que ocupan cargos
XSSAP. de responsabilidad en los
diferentes niveles de la XSSAP.
6. Aumentar en un 25% los
servicios de la XSSAP que utilicen 3.2. Desarrollar metodologías para
metodologías de gestión la mejora de la gestión en el marco
reconocidas en los modelos de de los principios de la calidad total.
calidad y excelencia.
3.3. Analizar los procesos de
7. Disponer periódicamente de un prestación de servicios sociales y
análisis de la calidad de la gestión desarrollar la reingeniería de
18
Ejes estratégicos Objetivos estratégicos Líneas de actuación
de la XSSAP a partir de los datos procesos necesaria para la mejora

que ofrezca el Sistema de de la atención a las personas.
Información Social (SIS).
3.4. Potenciar el uso de las
tecnologías de la información y la
comunicación en la prestación de
los servicios sociales.
4. Calidad en el 8. Aumentar en un 25% el número 4.1. Promover el desarrollo

de organizaciones de la XSSAP profesional, la formación, la mejora
empleo
que disponen de herramientas de y la actualización de las
desarrollo profesional y de planes competencias y las habilidades de
de formación específicos. los y las profesionales, así como
su reconocimiento.
4.2. Fomentar la participación, la
implicación y la asunción de
responsabilidades por parte de las
personas y los equipos que
integran la XSSAP.
4.3. Avanzar hacia la
homogeneización de las
condiciones laborales y el
reconocimiento social del conjunto
de las personas que trabajan en la
XSSAP.
5. Innovación y 9. Hacer del Sistema Catalán de 5.1. Fomentar la cultura de la

Servicios Sociales una referencia innovación en los servicios
majora continua
europea en cuanto a la innovación sociales.
en la intervención social.
5.2. Promover sistemáticas y
metodologías para la mejora
continua.
5.3. Promover la gestión del
conocimiento en la XSSAP y su
internacionalización.
19
EJE ESTRATÉGICO 1. CALIDAD DE SERVICIO
Definimos la calidad de servicio como la valoración que las personas destinatarias de un

servicio hacen del grado de satisfacción obtenido respecto a sus necesidades y a sus
expectativas. En consecuencia, la apreciación de la calidad del servicio corresponde a las
personas a las que se dirige o, en un sentido más amplio, al conjunto de personas o entidades
interesadas o afectadas, en una u otra medida, por este servicio (grupos de interés).
El primer eje estratégico del Plan de Calidad es la mejora de la calidad de las prestaciones en
su integridad, incluyendo tanto el proceso de acceso a la prestación como el proceso de
seguimiento una vez ésta ha sido concedida.
Los objetivos estratégicos:
1. Evaluar la satisfacción de las personas usuarias de las prestaciones garantizadas provistas

por la XSSAP.
2. Promover la transparencia de la XSSAP respecto a la atención a la ciudadanía.
3. Diseñar e implantar una herramienta que permita, de manera regular, captar las necesidades
sociales de Cataluña, y el conocimiento y la percepción que la ciudadanía tiene del Sistema
Catalán de Servicios Sociales.
Para lograr estos objetivos estratégicos, este eje se desarrolla en las siguientes Líneas de
actuación:
1.1. Dotar a los agentes proveedores de la XSSAP de un modelo de evaluación de la
satisfacción de las personas usuarias.
1.2. Comunicar periódicamente a la ciudadanía los resultados de la acción de la XSSAP.
1.3. Establecer un instrumento para medir el conocimiento y la percepción que la ciudadanía
tiene del Sistema Catalán de Servicios Sociales.
20
Calidad de servicio
Comunicación de resultados a la ciudadanía y a las personas usuarias
Evaluación de la satisfacción de las personas usuarias
Encuesta a la ciudadanía sobre conocimiento y percepción
Sistema de gestión y análisis de quejas y reclamaciones
1. DOTAR A LOS AGENTES PROVEEDORES DE LA RED DE SERVICIOS

SOCIALES DE ATENCIÓN PÚBLICA DE UN MODELO DE EVALUACIÓN DE
LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS USUARIAS
1.1. Justificación
En la Ley 12/2007, de 11 de octubre, se define la calidad desde dos perspectivas: por un lado,
como principio rector de todo el Sistema Catalán de Servicios Sociales y, por otro, como un
derecho de las personas usuarias en su relación con el Sistema. Más adelante, se le dedica un
capítulo en el que se establece que el Plan de Calidad es la herramienta básica para asegurar
el desarrollo y la aplicación de los principios de calidad, y se concreta que incluirá «los estudios
de opinión y los resultados de los procedimientos de participación de los usuarios y de sus
familias» (art. 85.3.c).
Por otra parte, en el artículo 10.e) de la misma Ley 12/2007, de 11 de octubre, se establece
que las personas tienen derecho a «presentar sugerencias, obtener información, poder
presentar quejas y reclamaciones, y recibir respuesta dentro del periodo legalmente
establecido».
Tal como se hace constar en el marco conceptual de este Plan de Calidad, la calidad de
servicio se define por el nivel de satisfacción que las personas usuarias muestran respecto a la
actuación de la XSSAP, concretamente en relación con la satisfacción de sus necesidades y de
sus expectativas.
Uno de los conceptos clave que caracteriza la calidad y la excelencia de las organizaciones es
la orientación a los clientes/as, lo que implica, por un lado, centrarse en la anticipación y la
respuesta a las necesidades y a las expectativas que las personas puedan tener, y, por otro,
establecer una buena gestión en la relación con las personas usuarias.
La medida de la satisfacción de las personas usuarias puede realizarse mediante métodos
activos, lo que implica una acción de la organización para conocer la opinión de las personas, o
métodos pasivos, lo que implica utilizar los canales por medio de los cuales las personas se
dirigen a la organización. Entre los primeros están las encuestas de valoración de la
satisfacción, y entre los segundos podemos encontrar los sistemas de atención a las quejas y
las reclamaciones.
1.2. Situación actual

Son escasos los servicios sociales que elaboran de manera sistemática estudios de opinión de
la satisfacción de las personas que los utilizan.
21
En los casos en los que se realizan, se utilizan cuestionarios, metodologías y enfoques
dispares que ponen muy difícil realizar comparaciones y agregar los resultados.
Se trata, pues, de un ámbito en el que hay un amplio margen para el desarrollo.
La experiencia en materia de evaluación de la satisfacción de las personas usuarias de los
servicios sociales va adquiriendo relevancia en los últimos años; así pues, pueden identificarse
diferentes prácticas en este sentido, entre las cuales destacaremos las siguientes:
Desde el DASC se han impulsado algunos estudios de este tipo y han tomado una especial
relevancia últimamente, con el impulso del ICASS, los procesos de certificación mediante la
norma ISO 9001:2008, tal como se puede ver en la tabla siguiente.
Tabla 1. Estudios de satisfacción de las personas usuarias elaborados por el DASC, 2005-2009
Personas solicitantes de pensiones no contributivas (2005).
Personas usuarias de servicios residenciales para personas con discapacidad física (2007).
Personas usuarias, familiares o referentes sociales y profesionales de las residencias

propias del ICASS en proceso de certificación por la norma ISO 9001:2008.
Fuente: Informe Diagnòstic d’iniciatives de qualitat del Departament d’Acció Social i Ciutadania
2005-2009. Instituto Universitario Avedis Donabedian - Universidad Autónoma de Barcelona,
2009.
En el ámbito de los servicios sociales básicos se han desarrollado diferentes experiencias de

evaluación de la satisfacción de las personas usuarias, entre las que podemos nombrar:
El estudio Servicios sociales y satisfacción del Ayuntamiento de Reus (2003), que se ha
tenido en cuenta para la elaboración del Plan de Calidad de los Servicios Sociales de Reus
(2009).
Encuestas de satisfacción entre personas usuarias de servicios de atención domiciliaria
realizadas en el periodo 2002-2005 en diferentes municipios de Barcelona, con el apoyo de
la Diputación de Barcelona.
Prácticamente todas las entidades disponen de un sistema general para atender las quejas y
las reclamaciones de las personas usuarias. Estos sistemas presentan un alto grado de
formalismo y, en el caso de las entidades públicas, están vinculados al procedimiento
administrativo, pero no hay información sobre sistemas adaptados a la realidad de los servicios
sociales.
Por otra parte, que exista un sistema general, que recoge las quejas y las reclamaciones y les
da una respuesta individual, no implica necesariamente que se realice un análisis conjunto de
los contenidos que permita introducir mejoras en los procedimientos y las prestaciones de
servicios sociales.
En el marco de los servicios sociales locales, en 2008 el 60% de las áreas básicas disponían
de un sistema de recogida y/o gestión de las quejas y las reclamaciones, y un 38% no
disponían de ningún sistema específico en este ámbito.
22
1.3. Objetivos
Promover la evaluación de la satisfacción de las personas usuarias de la XSSAP y lograr
que un 50% de las entidades prestadoras implanten evaluaciones.
Desarrollar los medios técnicos e instrumentales para la evaluación de la satisfacción de las
personas usuarias de la XSSAP.
Promover los mecanismos que faciliten a la ciudadanía la presentación de quejas y
reclamaciones, así como su respuesta.
Dotar a los agentes del Sistema Catalán de Servicios Sociales de herramientas para el
análisis y la gestión de las quejas y las reclamaciones.
Evaluar el impacto que las quejas y las reclamaciones tienen sobre el funcionamiento de las
organizaciones.
1.4. Actuaciones estratégicas

1. Crear un grupo de trabajo centrado en la medición de la satisfacción que impulse, coordine y
difunda sistemas de evaluación de la satisfacción de las personas usuarias y/o de sus familias
que sean factibles, comparables y que permitan que los resultados sean agregados. El grupo
de trabajo debe diseñar un modelo general de evaluación que incorpore, entre otros, los
aspectos comunes evaluables, los aspectos evaluables específicos para dispositivos del
Sistema, los instrumentos y mecanismos adecuados para la evaluación en función del tipo de
prestación, la periodicidad, el marco legal que debe garantizar el cumplimiento del derecho a la
confidencialidad y de la Ley Orgánica de Protección de Datos, y la publicidad de los resultados.
2. Poner en marcha un cuadro de indicadores de satisfacción, que incluya aspectos comunes y
otros segmentados según los dispositivos de servicios sociales.
3. Diseñar los instrumentos tecnológicos necesarios para evaluar la satisfacción de las
personas usuarias.
4. Implantar el modelo de evaluación de la satisfacción, empezando por las prestaciones
garantizadas en la Cartera de Servicios Sociales.
5. Dar publicidad a los resultados de las evaluaciones de la satisfacción de las personas
usuarias.
6. Incorporar los resultados de las evaluaciones a la fase diagnóstica de todos los niveles de
planificación y prever medidas para la mejora de los resultados.
7. Diseñar un modelo común de gestión y análisis de las quejas y las reclamaciones que
incorpore: los distintos canales de atención a la ciudadanía, los procedimientos para la gestión
de las quejas y las reclamaciones, y el análisis de las quejas y las sugerencias para extraer
áreas de mejora.
8. Implantar en todas las prestaciones garantizadas de servicios sociales provistas por la
XSSAP un sistema de gestión y análisis de quejas y reclamaciones.
9. Efectuar un análisis general de las quejas y las reclamaciones, a partir de los análisis
realizados por los diferentes agentes de la Red, para incluirlo en el diagnóstico de los próximos
planes estratégicos y planes de calidad de los servicios sociales de Cataluña.
10. Dar publicidad, con una periodicidad anual, al análisis de las quejas y las reclamaciones de
cada uno de los agentes proveedores de prestaciones de la Red; este análisis puede formar
23
parte de la memoria anual de las entidades y/o instituciones proveedoras de prestaciones de la
Red.
1.5. Indicadores
Existencia de un modelo de evaluación de la satisfacción de las personas usuarias y/o de
sus familias.
Porcentaje de entidades prestadoras que han evaluado la satisfacción de las personas
usuarias.
Porcentaje de entidades que han difundido las evaluaciones, como mínimo a través de la
página web de la entidad y/o institución que las ha efectuado.
Número y porcentaje de planes directores, planes sectoriales, programas territoriales y
planes de actuación local que incluyen en el diagnóstico los resultados de las evaluaciones
de la satisfacción de las personas usuarias.
Existencia de un modelo de análisis y gestión de quejas y reclamaciones.
Porcentaje de prestaciones garantizadas con un sistema de gestión y análisis de quejas y
reclamaciones.
Existencia de un informe de análisis general de las quejas y las reclamaciones sobre las
prestaciones de la Red de Servicios Sociales de Atención Pública.
Porcentaje de memorias de entidades y/o instituciones que incluyen el análisis de quejas y
reclamaciones.
1.6. Documentación de referencia

AYUNTAMIENTO DE REUS (2009). Pla de Qualitat dels Serveis Socials.
http://www.reus.cat/benestar/BEN_ Actualitat?codi=41&tipus=servei&area=A.
EUSKALIT (2003). Gestión de la satisfacción del cliente.
HILL, Nigel; ALEXANDER, Jim (2001). Manual de satisfacción del cliente y evaluación de la
fidelidad. AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación).
INSTITUTO UNIVERSITARIO AVEDIS DONABEDIAN - UAB (2009). Informe diagnòstic
d’iniciatives de qualitat del Departament d’Acció Social i Ciutadania 2005-2009. Barcelona:
DASC (informe interno).
PRATS DARDER, Pau (2005). Métodos para medir la satisfacción del cliente. AENOR
(Asociación Española de Normalización y Certificación).
ZEITHAML, V.A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L.L. (1993). Calidad total en la gestión de
servicios. Madrid: Díaz de Santos.
24
2. COMUNICAR PERIÓDICAMENTE A LA CIUDADANÍA LOS RESULTADOS
DE LA ACCIÓN DE LA RED DE SERVICIOS SOCIALES DE ATENCIÓN
PÚBLICA
2.1. Justificación
El reconocimiento del derecho de acceso universal y subjetivo a los servicios sociales, en el
nuevo marco normativo, exige que la población en general y, más concretamente, las personas
con necesidades sociales, conozcan tanto sus derechos y sus deberes como la actividad que
desarrolla el Sistema Catalán de Servicios Sociales y, especialmente, la XSSAP.
La calidad del servicio se materializa en la valoración que las personas hacen de su
satisfacción en relación tanto con las necesidades como con las expectativas. Así pues,
mejorar la calidad de un servicio implica, por un lado, revisar el proceso de prestación para
adecuarlo a las necesidades de las personas y, por otro, ofrecer a la ciudadanía información
suficiente para que las expectativas respecto a lo que el Sistema les puede ofrecer se adecuen
al máximo a la capacidad que este Sistema tiene para darles respuesta.
En este sentido, es fundamental establecer un canal de comunicación estable entre los agentes
de la XSSAP y la ciudadanía en general, entendiendo que un servicio de carácter universal se
dirige a toda la población. Los contenidos principales que deben abordarse desde una
comunicación transparente a la ciudadanía se centran en tres ámbitos:
La oferta de prestaciones.
La actuación de la XSSAP, es decir, los resultados de la acción sobre las situaciones de
necesidad.
Los procedimientos para acceder a las prestaciones, con especial incidencia en los tiempos
de tramitación y los tiempos de espera para acceder de manera efectiva a la prestación.

La Cartera de Servicios 2008-2009 es el instrumento que ha facilitado una primera ordenación
de las prestaciones existentes y que ha servido también como herramienta de información. Las
características de este documento, de carácter regulador de aspectos básicos de las
prestaciones, lo convierten en un documento potente y especializado, que se difunde a través
de la web del DASC y que está siendo adaptado para facilitar su divulgación entre la
ciudadanía.
En la línea de difundir los resultados de la acción del Sistema Catalán de Servicios Sociales, se
pueden destacar las memorias de actuación de las diferentes instituciones y entidades que,
como en el caso del DASC, son accesibles a través de la página web. Por otra parte, el informe
Análisis comparativo de los indicadores clave de los servicios sociales básicos 2008 también es
accesible desde la página web del Departamento, además de que cada ente local dispone de
su propio informe para que pueda comunicarlo a su ciudadanía.
En esta misma línea de comunicación de resultados, los Círculos de Comparación
Intermunicipal de Servicios Sociales, promovidos por la Diputación de Barcelona, publican
anualmente los resultados generales, también disponibles en su página web. Al mismo tiempo,
en el ámbito local y de las entidades del Tercer Sector Social, están surgiendo iniciativas que
25
promueven la transparencia de su actividad mediante la publicación periódica de los resultados
de su acción.
Por otra parte, durante el proceso participativo se ha puesto de manifiesto que se precisa una
mayor difusión de la oferta de prestaciones y de la actuación de los servicios sociales, de las
prestaciones y de las condiciones de acceso.
2.3. Objetivos
Favorecer la transparencia de la XSSAP.
Mejorar la comunicación de los resultados de la acción de la XSSAP a la ciudadanía y, en
especial, a las personas usuarias.
Facilitar la información sobre las condiciones y los canales de acceso a las prestaciones de
la Cartera, así como los tiempos estimados de espera y/o tramitación para acceder a ellas
de manera efectiva.

1. Diseñar las acciones comunicativas de la XSSAP teniendo en cuenta la diversidad --cultural,
de género, de edad, territorial...-- a la que debe dirigirse.
2. Adaptar los instrumentos técnicos disponibles sobre la oferta de prestaciones, en especial la
Cartera de Servicios Sociales, a un lenguaje accesible a los diferentes públicos, así como
complementarlos con la información útil para garantizar el derecho al acceso a los servicios
sociales.
3. Diseñar e implantar indicadores de resultado de la acción de los servicios sociales en las
prestaciones garantizadas provistas por la XSSAP, en base a la Guía de indicadores de
servicios sociales, que incluyan las dimensiones de cobertura poblacional, cobertura de la
demanda, estructura y economía.
4. Elaborar un análisis de los indicadores de resultado de la acción de los servicios sociales
que incluya la visión general de Cataluña y la visión territorial.
5. Publicar anualmente los indicadores de resultado de la acción de los servicios sociales de la
entidad y/o institución proveedora de servicios sociales, como mínimo en la página web, tanto
los propios como los de referencia (media general y por demarcaciones).
6. Diseñar un sistema de indicadores de las prestaciones de la Cartera que permita controlar el
funcionamiento de los procedimientos, especialmente en cuanto a los tiempos de tramitación y
de espera, para rediseñar los procesos y agilizar los mismos.
7. Medir los tiempos de espera y tramitación de las prestaciones garantizadas de la Cartera de
Servicios Sociales; implementar el rediseño de los procesos en aquellas prestaciones que lo
requieran y comunicar periódicamente los tiempos de espera a la ciudadanía.
2.5. Indicadores
Existencia de acciones comunicativas adaptadas a la diversidad de la sociedad catalana y
desarrolladas en el marco del Plan Director de Comunicación.
Número y porcentaje de instrumentos técnicos publicados en lenguaje accesible para la
ciudadanía y para la diversidad existente en la realidad social catalana.
26
Existencia de un cuadro de mando de indicadores de resultado de la acción de los servicios
sociales comunes para las prestaciones garantizadas de la Cartera de Servicios Sociales.
Número y porcentaje de prestaciones garantizadas con el cuadro de mando completo en un
mínimo del 65% de las entidades y/o instituciones prestadoras.
Existencia de un análisis de la evaluación de los indicadores de resultado de la acción de la
Red y su publicación.
Porcentaje de entidades de la XSSAP que han publicado la evaluación de los indicadores
de resultado de las prestaciones de las que son proveedoras.
Existencia de un cuadro de mando con indicadores de proceso sobre el acceso a las
prestaciones de la Cartera.
Número de prestaciones que se han rediseñado para mejorar el proceso sobre el acceso.
Evolución de los indicadores de tiempo de espera de las prestaciones garantizadas de la
Cartera.

GÓMEZ SERRA, Miquel (2004). Avaluació dels serveis socials. Barcelona: Gedisa.
3. ESTABLECER UN INSTRUMENTO PARA MEDIR EL CONOCIMIENTO Y

LA PERCEPCIÓN QUE LA CIUDADANÍA TIENE DEL SISTEMA CATALÁN
DE SERVICIOS SOCIALES
3.1. Justificación
En la Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, se establece como primer principio
rector la universalidad, definida en los siguientes términos: «Los poderes públicos deben
garantizar a todas las personas el derecho de acceso a los servicios sociales y su uso efectivo
en condiciones de igualdad, equidad y justicia redistributiva» (art. 5.a). «Los servicios sociales
se ofrecen a toda la población y tienen como destinatarios a las personas que necesitan
información, valoración, diagnóstico, orientación, apoyo, intervención y asesoramiento
individual, familiar o comunitario para hacer frente a situaciones de necesidad personal básica,
de falta de cohesión social o familiar o de desigualdad y para su prevención» (art. 6.1).
Los servicios sociales se configuran como uno de los sistemas de bienestar social, y el papel
que se otorga al sector público de garante de su existencia los convierte en un elemento
importante de las políticas públicas sociales.
Este rol del Sistema Catalán de Servicios Sociales supone que toda la ciudadanía esté
implicada, de una u otra manera, bien en el papel de personas usuarias, bien en el papel de
ciudadanía que, mediante el sistema impositivo, contribuye a sostenerlo. Y es pensando en
este conjunto de personas que deben plantearse iniciativas que midan el conocimiento y la
27
percepción existente en la sociedad catalana respecto al Sistema, y que permitan orientar las
futuras acciones de mejora.

Los instrumentos de medida del conocimiento y de la percepción de la ciudadanía respecto a
una determinada actuación pública se han ido consolidando en otros ámbitos de las políticas
del bienestar, pero en el ámbito de los servicios sociales es un déficit importante.
En la actualidad, y tan solo de forma parcial, los servicios sociales aparecen en el marco de los
estudios de conocimiento y valoración de las políticas públicas impulsados desde los centros
de estudios oficiales.
En la medida en que los servicios sociales se configuran como un sistema de acceso universal,
es necesario que las instituciones que son competentes en ellos dispongan de herramientas
que permitan analizar periódicamente el conocimiento que la ciudadanía tiene de la acción del
Sistema y la percepción respecto a su funcionamiento.
3.3. Objetivos
Establecer sistemáticas para la medida continua del conocimiento y la percepción que la
ciudadanía tiene del Sistema Catalán de Servicios Sociales.
Conseguir un grado de conocimiento de los servicios sociales (qué son y para qué sirven)
que alcance al 70% de la población.
Conseguir un grado de valoración sobre el funcionamiento general de los servicios sociales
por parte de la ciudadanía igual o superior a 7 (en una escala de 0 a 10).

1. Crear un grupo de trabajo, en el marco del CANSS, para diseñar instrumentos que permitan
medir el conocimiento, las expectativas y las prioridades que se tienen entre la ciudadanía de
Cataluña respecto a los servicios sociales, en el marco de la encuesta de necesidades de
servicios sociales.
2. Diseñar una herramienta que permita la medida periódica de las necesidades de servicios
sociales de la ciudadanía, y del conocimiento y la percepción que la ciudadanía tiene de la
actuación del Sistema Catalán de Servicios Sociales.
3. Elaboración de un informe y publicación de los resultados de la encuesta.
3.5. Indicadores
Porcentaje de población que conoce los servicios sociales.
Grado de valoración (0 a 10) del funcionamiento de los servicios sociales por parte de la
ciudadanía.
Número de veces que se ha aplicado el instrumento de medida en el periodo.
28
EUSKALIT (2003). Gestión de la satisfacción del cliente.
HILL, Nigel; ALEXANDER, Jim (2001). Manual de satisfacción del cliente y evaluación de la
fidelidad. AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación).
ZEITHAML, V.A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L.L. (1993). Calidad total en la gestión de
servicios. Madrid: Díaz de Santos.
29
EJE ESTRATÉGICO 2. CALIDAD TÉCNICA
La calidad técnica se refiere a la utilización adecuada de los avances científicos en la

prestación del servicio. Consecuentemente, el grado de calidad técnica viene determinado por
el uso de metodologías, enfoques, técnicas, procedimientos, etc., actualizados y acordes con
los progresos recientes en las disciplinas científicas correspondientes. Avanzar en esta
dirección constituye otro de los ejes estratégicos del Plan de Calidad.
El objetivo estratégico de este eje es:
4. Conseguir que el Sistema Catalán de Servicios Sociales sea un referente europeo en cuanto
a la calidad técnica de sus servicios.
Para alcanzar este objetivo estratégico, este eje se desarrolla en las siguientes líneas de
actuación:
2.1. Establecer los estándares de calidad para las prestaciones de la Cartera de Servicios
Sociales.
2.2. Desarrollar sistemas de evaluación y validación de los niveles de calidad en la prestación
2.3. Impulsar la Escala GENCAT como instrumento para elaborar los planes de atención
individual y/o convivencial.
2.4. Potenciar la deontología profesional y el comportamiento ético.
30
1. ESTABLECER LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA LAS
PRESTACIONES DE LA CARTERA DE SERVICIOS SOCIALES
1.1. Justificación
En la Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, se señala que la principal función
del Plan de Calidad es la de ser «el instrumento básico para asegurar el desarrollo y aplicación
de los criterios de calidad», el cual «forma parte del Plan estratégico de servicios sociales» (art.
85.1). También la Cartera de Servicios Sociales debe definir, entre otros aspectos, los
estándares de calidad para cada tipo de servicio (art. 24.3).
De acuerdo con el artículo 84.1, corresponde al Gobierno establecer los criterios y los
estándares de calidad mínimos y óptimos de las actividades y las prestaciones sociales, y en el
artículo 85 se establece que el Plan de Calidad debe incluir entre sus contenidos los requisitos
de calidad exigibles a las actividades y prestaciones sociales correspondientes a la XSSAP.
Por otra parte, en su artículo 70, la Ley señala que los «parámetros mínimos comunes deben
definirse en función de los aspectos estructurales y funcionales de los servicios y los recursos
humanos de los centros respecto a la titulación, las competencias y la dimensión de las
plantillas».
El Plan de Calidad es la herramienta para fijar los estándares de calidad obligatorios para todas
las entidades que forman parte de la XSSAP, estándares de calidad que deberán ser
acreditados por los procedimientos que se regulen mediante reglamento, tal como establece la
misma ley.
En el Sistema de Servicios Sociales pueden identificarse tres niveles de referencia de la
calidad distintos:
Los niveles mínimos vinculados a la autorización para desarrollar una actividad en el ámbito
de los servicios sociales, regulados por la normativa vigente pendiente de adaptación a la
Ley 12/2007, de 11 de octubre.
Los niveles vinculados a la acreditación para formar parte de la XSSAP, regulados por la
Ley 12/2007, de 11 de octubre.
Los niveles óptimos que se desarrollan en el PQSSC.
Establecer requisitos de calidad en un sistema complejo, como es el de servicios sociales,
requiere un planteamiento global que permita el desarrollo de la calidad en el Sistema de
manera progresiva, a medida que avance el SIS.
En la actualidad, ya existen algunos indicadores de calidad consensuados por diferentes
ámbitos, pero, con todo, a medida que avance la implantación del sistema de acreditación se
definirán y se evaluarán los demás estándares, y, a partir de estos datos de evaluación, se
podrán determinar los estándares de calidad óptima.
Esta Línea 1 se centrará en todas las actuaciones que deban servir para elaborar los
estándares de calidad, mientras que la Línea 2 se centrará en las acciones necesarias para
establecer un sistema de validación de los niveles de calidad: acreditación. A pesar de que las
acciones de ambas líneas se desarrollan coordinadamente, a efectos metodológicos, se ha
optado por diferenciar las dos fases: fijación de estándares y fijación del modelo de validación
de la calidad.
31
En este ámbito, se identifican actuaciones de los diferentes agentes del Sistema Catalán de
Servicios Sociales relacionadas con la implantación de niveles de referencia de la calidad de
las prestaciones.
Los planes de calidad del ICASS, el Plan de Calidad de la Dirección General de Atención a la
Infancia y la Adolescencia (DGAIA) y la certificación ISO del Sistema de Calidad del Instituto
Catalán del Acogimiento y la Adopción son instrumentos que han fijado acciones para el
establecimiento de estándares en sus ámbitos de intervención.
Tabla 2. Modelos de indicadores elaborados por el DASC
Acción realizada Año
Atención a las personas mayores
Indicadores de residencias asistidas para personas mayores (revisión) 2007-2008

Indicadores de centros de día de personas mayores (revisión) 2007-2008
Atención a las personas con discapacidad
Indicadores de centros para personas discapacitadas intelectuales (revisión) 2007-2008

Indicadores de centros para personas discapacitadas físicas (revisión) 2007-2008
Indicadores de centros de atención precoz (Centro de Desarrollo Infantil y Atención 2007-2008
Precoz, CDIAP)
Indicadores de entidades tutelares (revisión) 2006

Atención a personas con problemática social derivada de enfermedad mental,
drogodependencias y VIH/sida
Indicadores de hogares residencia para personas con discapacidad derivada de 2005

enfermedad mental
Indicadores de dispositivos de atención social para personas afectadas por VIH/sida 2006-2007
Indicadores de dispositivos de atención social para personas afectadas por 2009
drogodependencias
Indicadores de clubes sociales de atención a personas con enfermedad mental 2007-2008

Indicadores de servicios prelaborales de atención a personas con enfermedad mental 2007-2008
Atención a mujeres en situación de violencia machista y a sus hijos e hijas
Indicadores de casas de acogida para mujeres maltratadas 2000

Atención a adolescentes y jóvenes
Indicadores normativos de los centros de acogida, de los centros residenciales de 2007

acción educativa (CRAE), de los equipos de atención a la infancia y la adolescencia
(EAIA) y de los equipos funcionales de infancia (EFI)
Fuente: Informe diagnòstic d’iniciatives de qualitat del Departament d’Acció Social i Ciutadania 2005-2009. Instituto
Universitario Avedis Donabedian - UAB, 2009.
32
También se han desarrollado otras acciones, entre las que destacamos:
Informes y guías técnicas que establecen pautas de referencia para realizar un servicio
adecuado.
Manuales de buenas prácticas de los cuales se pueden derivar determinadas características
como óptimas.
Experiencias de comparación de indicadores entre distintas instituciones que permiten hacer
públicos los estándares de calidad existentes y su variabilidad, en el ámbito de las
administraciones locales.
Propuestas de diferentes organismos y entidades (estudios e investigaciones) que incluyen
recomendaciones estándares de calidad.
Además, es de destacar la apuesta en materia de calidad de las entidades locales gestoras de
las áreas básicas de servicios sociales. Concretamente, 31 entidades locales se plantean
planes de calidad en el periodo 2009-2010 para garantizar unos estándares mínimos en la
prestación de sus servicios.
1.3. Objetivos
Definir los estándares de calidad considerados óptimos en la prestación de los servicios
contenidos en la Cartera de Servicios Sociales de Cataluña.
1.4. Objetivos específicos

Establecer una sistemática para la definición de los estándares de calidad.
Aplicar esta sistemática a las prestaciones de la Cartera de Servicios Sociales.

1. Determinar los estándares de calidad: marco conceptual común, agentes participantes,
temporalización, etc., mediante:
La elaboración de una guía que contenga orientaciones, criterios y plazos como marco de
trabajo para los equipos que deberán desarrollar los estándares de calidad.
6
La constitución de equipos de trabajo por dispositivos, donde estén representadas las
diferentes realidades territoriales, las diferentes situaciones de necesidad social y los
actores de la XSSAP. Los equipos elaborarán los estándares de calidad que son comunes a
7
los diferentes servicios tipo y los estándares específicos derivados de la atención a las
6
El dispositivo es el conjunto de prestaciones que ofrecen una atención específica a las personas con necesidades
sociales; se han definido seis dispositivos: información, valoración y tratamiento; atención y apoyo en el domicilio;
atención diurna; prestaciones económicas; atención residencial; y protección jurídica.
7
El servicio tipo es la prestación base que cumple un objetivo común, y la prestación específica es la concreción del
servicio tipo para necesidades concretas. Por ejemplo: en el dispositivo de atención diurna, un servicio tipo es el centro
de día, y las prestaciones específicas pueden ser los diferentes centros según las necesidades: para personas
mayores, para personas con discapacidad
33
diferentes situaciones de necesidad. En este proceso tiene que participar el CANSS, ya que
debe emitir un informe previo al establecimiento de los criterios de calidad.
2. Realizar pruebas piloto de evaluación de la adecuación de los estándares de calidad
definidos en una selección de prestaciones en la que estén representados los seis dispositivos.
3. Realizar un benchmarking periódico sobre los resultados de las evaluaciones y establecer
periódicamente los estándares óptimos para las diferentes prestaciones.
4. Comunicar los mejores resultados y las mejores prácticas.
1.6. Indicadores
Existencia de la guía de trabajo para determinar los estándares de calidad.
Número de grupos de trabajo constituidos para elaborar estándares de calidad.
Número de pruebas piloto realizadas sobre la adecuación de los estándares de calidad.
Número de informes definitivos sobre estándares de calidad.
Porcentaje de prestaciones garantizadas para las que se han establecido estándares de
calidad.
Porcentaje de prestaciones no garantizadas para las que se han establecido estándares de
calidad.
Existencia de un informe de benchmarking.
Porcentaje de prestaciones garantizadas con estándares óptimos fijados.
Número de buenas prácticas y mejores resultados comunicados.

DASC (2009). Informe del procés participatiu: Pla de qualitat. Barcelona.
DASC (2009). Anàlisi comparativa dels indicadors clau dels Plans d’actuació local en
matèria de serveis socials. Any 2008. Barcelona.
DASC (2008-2010). Quaderns d’Acció Social i Ciutadania: revista d’informació, análisi i
investigació socials.
GARRIDO I ARCAS, Marta (2009). Qualitat i serveis socials: un repte, una necessitat.
Papers d’Acció Social. Barcelona: DASC.
INSTITUTO UNIVERSITARIO AVEDIS DONABEDIAN - UAB (2009). Informe diagnòstic
d’iniciatives de qualitat del Departament d’Acció Social i Ciutadania 2005-2009. Barcelona:
DASC (informe interno).
VARIOS AUTORES (2009). 70 hores de debat entre professionals de serveis socials.
Papers d’Acció Social, núm. 5. Barcelona: DASC.
34
2. DESARROLLAR SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS
NIVELES DE LA CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS SOCIALES
2.1. Justificación
La Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, incluye, en su artículo 5, sobre los
principios rectores, la responsabilidad pública, que implica, entre otros elementos, la evaluación
de los servicios sociales. Igualmente, se refiere a la calidad de los servicios como principio
rector e indica que «el Sistema de servicios sociales debe aplicar criterios de evaluación de la
calidad de los programas, actuaciones y prestaciones, tomando como referencia el concepto de
calidad de vida...».
El artículo 84.2 determina que corresponde al Gobierno establecer los mecanismos de
evaluación y garantizar el cumplimiento de los criterios de calidad. En este sentido, en el
artículo 70, se establece la necesidad de acreditarse para formar parte de la XSSAP como una
manera de garantizar la calidad de los servicios, y se concreta que la acreditación de una
entidad de iniciativa privada «comporta el derecho de prestar servicios con financiación
pública» (art. 70.2), acreditación que se regulará reglamentariamente.
Finalmente, en el artículo 83, se establece que «las normas sobre calidad de los servicios
sociales se aplican a la iniciativa pública y privada en materia de servicios sociales y obligan a
las administraciones competentes, las entidades de iniciativa privada y los profesionales y
proveedores de servicios sociales».
El aseguramiento de la calidad de la prestación de los servicios sociales es una garantía para
la ciudadanía en general y para las personas usuarias de los servicios sociales en particular. El
sistema de aseguramiento de la calidad parte del establecimiento de los estándares de calidad
(véase la Línea 2.1), que son comunes a todos los agentes de la XSSAP para la provisión de
las prestaciones de la Cartera de Servicios Sociales.
A partir de estos estándares, en esta línea se fijan las actuaciones para elaborar, y aprobar
normativamente, una metodología de evaluación y de validación de los estándares de calidad
que se materializa mediante la acreditación del nivel de calidad de las prestaciones. Este
proceso de validación es igual para todos los agentes de la Red.

Existe diversa normativa que establece la necesidad de acreditar requisitos para poder prestar
determinados servicios sociales, principalmente los servicios sociales especializados. También
existen certificaciones de calidad basadas en las normas ISO en el entorno de los servicios
sociales. Por otra parte, varias organizaciones utilizan como referencia para la mejora de su
gestión el modelo EFQM (European Fundation Quality Management).
La implantación de los modelos de calidad se produce en toda la Red, aunque de manera
heterogénea. Así, por ejemplo, en el estudio sobre el estado de la calidad en las ONG sociales
(2009), publicado en la colección Documentos del Tercer Sector, se puede comprobar el
porcentaje de las organizaciones encuestadas que ha implantado algún sistema de calidad.
35
Figura 1. Distribución del proceso de implementación de planes de calidad de entidades del Tercer
Sector Social
NS/NR
Está en proceso de 4,2%

implementación
16,0%
40,3%
No
39,6%
Sí
Fuente: Anuari 2009 del Tercer Sector Social.

El 47% dispone de algún sistema de evaluación interno, y para el 37% el sistema de evaluación
es tanto interno como externo.
Por otra parte, en el diagnóstico de los servicios sociales prestados por las entidades locales
de Cataluña (2008-2009), podemos observar que el 12% de las entidades locales (en que vive
el 33% de la población de Cataluña) dispone de un plan de calidad, elemento básico para el
desarrollo de sistemas de evaluación de la calidad.
También está muy avanzado el proceso de elaboración del Decreto mediante el cual se
regulará la acreditación para formar parte de la XSSAP.
En el Departamento de Salud, CatSalut, en concreto, se establece un sistema de acreditación
de la calidad para que los establecimientos puedan adherirse a la Red de Centros, Servicios y
Establecimientos Sociosanitarios de Utilización Pública de Cataluña; este tipo de
establecimiento presta servicios paralelamente al sistema sanitario y al de servicios sociales.
2.3. Objetivos
Establecer un sistema público de aseguramiento de la calidad de las prestaciones de la
Cartera de Servicios Sociales mediante la acreditación.

Desarrollar una metodología de evaluación de la calidad.
Diseñar e implementar un modelo de acreditación de los niveles de calidad de las
prestaciones de servicios sociales.
36
1. Definir el modelo que se debe utilizar en la XSSAP para el aseguramiento de la calidad de
los servicios prestados.
2. Elaborar las guías de evaluación para los servicios que deben validar los niveles de calidad.
3. Realizar una prueba piloto del modelo de evaluación de la calidad y evaluarla.
4. Aprobar, mediante normativa, el procedimiento de acreditación y los estándares requeridos.
5. Fijar el calendario para la acreditación de los niveles de calidad de los servicios prestados
por las entidades de iniciativa privada con financiación pública y por las entidades públicas.
6. Crear el registro público de centros y servicios de servicios sociales acreditados.
2.6. Indicadores
Existencia de un modelo de evaluación de la calidad para el conjunto de la XSSAP.
Número de guías de evaluación para la validación de los niveles de calidad.
Número de servicios que participan en la prueba piloto por dispositivo.
Existencia de una norma que regule el procedimiento para la acreditación de los niveles de
calidad.
Grado de cumplimiento del calendario previsto.
Número de centros acreditados y registrados, públicos y privados.

CÁNOVAS, Francisco; PARDAVILA, Balbino (coord.) (2004). La gestión de la calidad en los
servicios sociales. Madrid: IMSERSO.
EFQM (2003). Model EFQM d’Excel·lència.
FANTOVA, Fernando (2005). Manual para la gestión de la sensibilización social. Madrid:
Ediciones CCS.
GÓMEZ SERRA, Miquel (2004). Avaluació dels serveis socials. Barcelona: Gedisa.
ISO. Normas UNE-ISO 9001, 9004.
OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR (2007). L’estat de la qualitat a les ONG socials.
Documentos del Tercer Sector Social D1. Barcelona: Taula del Tercer Sector Social.
SETIÉN, Maria Luisa; SACANELL, Enrique (coord.) (2003). La calidad en los servicios
sociales: conceptos y experiencias. Valencia: Tirant lo Blanch.
37
3. IMPULSAR LA ESCALA GENCAT COMO INSTRUMENTO PARA
ELABORAR LOS PLANES DE ATENCIÓN INDIVIDUAL Y/O CONVIVENCIAL
3.1. Justificación
La Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, en su artículo 9.a), establece que las
personas tienen derecho a «disponer de un plan de atención social individual, familiar o
convivencial, en función de la valoración de la situación, que debe aplicarse técnicamente por
procedimientos reconocidos y homologados».
El desarrollo y la aplicación de procedimientos homologados deben cumplir las siguientes
funciones:
Proporcionar una atención mejor a las personas usuarias mediante la estandarización de
estrategias de intervención social e instrumentos que pueden ser evaluados y mejorados.
Favorecer la igualdad en la atención social mediante instrumentos que armonicen la
actuación de los diferentes profesionales y que, a la vez, respeten la realidad individual de
las personas.
Estos procedimientos deben facilitar el uso de un lenguaje común que incida positivamente
en las relaciones de coordinación necesarias para garantizar el derecho de las personas a
la atención continuada reconocido por la Ley 12/2007, de 11 de octubre.
Crear un marco de referencia común para todo el Sistema basado en la promoción de la
calidad de vida de las personas y orientado a ello mismo, para las fases de diagnóstico y de
elaboración del Plan de Atención Social.
Estas herramientas deben servir para establecer el marco de relación y de intervención
conjunta con los otros sistemas de bienestar, ya que homogeneízan las intervenciones en el
marco de los servicios sociales.

El ICASS, en el marco de su III Plan de Calidad, impulsó la elaboración de un instrumento,
basado en el modelo de calidad de vida, útil para facilitar y guiar la intervención profesional
mediante la planificación centrada en las necesidades de las personas, identificadas a partir de
unos criterios estandarizados.
Dicho instrumento, la Escala GENCAT, fue elaborado con el asesoramiento del Instituto
Universitario de Integración en la Comunidad, de la Universidad de Salamanca, y con una
amplia participación de personas expertas y profesionales, así como de personas usuarias y
familiares; además, pasó un proceso de validación práctica con una muestra de más de 3.000
personas.
El modelo de calidad de vida parte del concepto de que la vida es multidimensional, compuesta
por las mismas dimensiones para todas las personas, en ella influyen los factores ambientales
y personales y su interacción, y se mejora mediante la autodeterminación, los recursos, la
inclusión y las metas en la vida. Las ocho dimensiones de la calidad de vida definidas son:
bienestar emocional, relaciones interpersonales, bienestar material, desarrollo personal,
bienestar físico, autodeterminación, inclusión social y derechos.
38
Este instrumento se dirige a la evaluación de las dimensiones de la calidad de vida para
identificar las necesidades concretas que puede presentar una persona y para evaluar el
impacto y la efectividad de las acciones llevadas a cabo.
3.3. Objetivos
Implantar la escala GENCAT como herramienta para elaborar los planes de atención social
individual, familiar y/o convivencial.

1. Desarrollar una metodología de elaboración de planes de atención social basada en la
Escala GENCAT que permita transformar el diagnóstico en un plan de actuación individual,
familiar o convivencial.
2. Adaptar la Escala GENCAT a la evaluación del nivel de calidad de vida de las personas con
situaciones de necesidad que actualmente no están incluidas en el modelo.
3. Diseñar y desarrollar un instrumento tecnológico que permita la aplicación ágil y
automatizada de la Escala GENCAT de un modo homogéneo y generalizado en todas las
prestaciones de servicios sociales relacionadas con las situaciones de necesidad para las que
ha sido diseñada. Este instrumento debe permitir la agregación de los resultados para analizar
las necesidades de conjuntos de población atendida por los servicios sociales y mejorar su
planificación.
4. Formar a los y las profesionales en el modelo de calidad de vida, en la aplicación de la
Escala GENCAT y en la metodología de elaboración de planes de atención social a partir de
esta Escala.
3.5. Indicadores
Existencia de un método de elaboración de planes de atención social basado en la Escala
GENCAT.
Existencia de un instrumento tecnológico para la aplicación de la Escala GENCAT y el
análisis de los resultados.
Porcentaje de baremos de aplicación de la Escala GENCAT respecto a las situaciones de
necesidad social definidas.
Número de actividades formativas sobre la Escala GENCAT y sobre el método de
elaboración de planes de atención social y número de profesionales participantes.
Porcentaje de personas usuarias de la Red a las que se ha aplicado la Escala GENCAT.

VERDUGO ALONSO, Miguel Ángel (dir.) (2008). Escala GENCAT: Informe sobre la creació
d’una escala multidimensional per avaluar la qualitat de vida de les persones usuàries dels
serveis socials de Catalunya. DASC.
39
4. POTENCIAR LA DEONTOLOGÍA PROFESIONAL Y EL
COMPORTAMIENTO ÉTICO
4.1. Justificación
El Sistema Catalán de Servicios Sociales, según se establece en el artículo 8 de la Ley
12/2007, debe poner «un cuidado especial en garantizar los derechos y libertades
fundamentales y en facilitar su ejercicio en la relación que se establece con las personas para
la prestación de servicios sociales». Además, «los profesionales y las entidades que gestionan
servicios sociales deben orientar su actividad de modo que se garantice especialmente la
dignidad de las personas, su bienestar y el respeto a su autonomía e intimidad». Y, finalmente,
«la Administración pública debe velar por la efectividad de los derechos de los destinatarios de
los servicios sociales».
Además, según el artículo 86 de la Ley 12/2007, de Servicios Sociales, «la calidad de los
servicios sociales incorpora, además de las condiciones materiales, laborales y técnicas de la
prestación de los servicios, la exigencia de que los profesionales de servicios sociales cumplan
los deberes relativos a la deontología profesional». Asimismo, «los deberes relativos a la
deontología profesional deben incluirse en los criterios de calidad a que hace referencia el
artículo 84 teniendo en cuenta, si procede, las normas sobre deontología elaboradas por los
colegios profesionales correspondientes».
En el proceso de atención a las personas, los servicios sociales deben realizar y promover
actuaciones que se hallen entre la ayuda y el empoderamiento. Frente a esta realidad, en la
que las decisiones de los y las profesionales inciden en la esfera privada e incluso pueden
entrar en conflicto con los intereses de las personas usuarias, es necesario disponer de un
marco de referencia compartido que establezca las reglas del juego dentro del Sistema.

De las diferentes actuaciones en materia de ética en el ámbito de los servicios sociales se
pueden destacar las siguientes:
Los códigos éticos profesionales, que reflejan la voluntad de la profesión de autorregular la
conducta de sus miembros en favor del público y de la propia profesión. De este modo,
colegios como el de Educadoras y Educadores Sociales de Cataluña (CEESC), el de
Psicólogos de Cataluña (COPC), el de Pedagogos de Cataluña (COPEC) y el de
Diplomados en Trabajo Social y Asistentes Sociales de Cataluña (CODTS), se han dotado
de códigos de ética y deontología para que los y las profesionales de Cataluña, en su
quehacer cotidiano, dispongan de un marco de actuación profesional.
El Observatorio de Ética Aplicada a la Intervención Social (OEAIS), creado en 2003, da
respuesta a las problemáticas éticas que se producen en el ámbito de la intervención social.
El OEAIS se creó en el seno de la Fundación Campus Arnau d’Escala, cuyos patronos son
la Generalitat de Cataluña, la Universidad de Girona, el Instituto de Asistencia Sanitaria y la
Fundación DRISSA. El objetivo general del Observatorio es estimular una cultura
profesional y ciudadana sobre los valores morales, explícitos e implícitos, presentes en las
prácticas de la intervención social. Esta cultura moral es respetuosa con los derechos
humanos y se entiende como un bien público.
40
El Proyecto de Orden del Comité de Ética de los Servicios Sociales, elaborado durante el año
2009, estuvo sometido a información pública en diciembre del mismo año. Paralelamente,
desde el DASC, se están desarrollando acciones formativas relativas a la ética aplicada.
4.3. Objetivos
Garantizar que las actuaciones del Sistema de servicios sociales en Cataluña se ajusten a
los principios y valores éticos recogidos en la Ley 12/2007, para acompañar a los y las
profesionales y dar seguridad a las personas que acceden al Sistema.

Elaborar los textos que deben aportar criterio a la actuación de los servicios sociales desde
el punto de vista del cumplimiento de los principios y valores que inspiran al Sistema
Catalán de Servicios Sociales.
Proveer de estamentos de consulta, asesoramiento, supervisión y dictamen sobre asuntos
relativos a la ética aplicada a los servicios sociales.
Crear un marco de reflexión que aporte criterio a la actuación de los servicios sociales
desde el punto de vista del cumplimiento de los principios y valores que inspiran al Sistema
Catalán de Servicios Sociales, con la participación y el consenso de los diferentes actores.

1. Crear el Comité de Ética de Servicios Sociales de Cataluña durante el año 2010.
2. Establecer las condiciones y los criterios de regulación del funcionamiento de los espacios
de reflexión ética en materia de servicios sociales durante el año 2011.
3. Acreditar comités de ética en los centros, servicios y equipamientos de servicios sociales
durante el año 2012.
4. Diseñar y evaluar protocolos de prevención, detección y actuación ante situaciones de
conflicto entre los derechos individuales y la acción del Sistema.
5. Articular espacios de debate sobre la ética aplicada a los servicios sociales.
6. Organizar e impulsar servicios de supervisión y consulta.
7. Incluir en las cláusulas de convenios, contratos y conciertos suscritos entre administraciones
públicas y entidades privadas para la prestación de servicios sociales, requisitos de garantía de
la ética de su actuación, de la existencia conocida por las personas usuarias y clientes/as de
mecanismos de queja y reclamación, y del estamento al que deberán dirigirse los conflictos
para su resolución cuando no haya acuerdo entre las partes.
4.6. Indicadores
Existencia del Comité de Ética de Servicios Sociales de Cataluña.
Establecimiento de las condiciones y los criterios de regulación del funcionamiento de los
espacios de reflexión ética en materia de servicios sociales.
Número y porcentaje de centros, servicios y equipamientos con comités de ética
acreditados.
41
Existencia de protocolos de prevención, detección y actuación en situaciones de conflicto.
Existencia de espacios de debate sobre ética aplicada.
Número de espacios de supervisión y consulta en el marco del Comité de Ética.
Número y porcentaje de convenios, contratos y conciertos que incorporan cláusulas de
garantía de la ética.
Número y porcentaje de servicios que disponen de sistemas de recogida y tratamiento de
quejas y sugerencias.

CANIMAS BRUGUÉ, Joan (2003). L’estat de la qüestió de l’ètica aplicada als serveis socials
i a l’acció educativa. Fundación Campus Arnau d’Escala.
CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE ORGANIZACIONES EN FAVOR DE LAS PERSONAS
CON DISCAPACIDAD INTELECTUAL (2003). Código Ético de FEAPS. Madrid.
GÓMEZ SERRA, Miquel (2000). Els serveis socials i la seva avaluació. Models d’avaluació
aplicats als serveis i programes socials. Barcelona: Ediciones Universidad de Barcelona.
INSTITUTO BORJA DE BIOÉTICA. Revista Bioètica & Debat. Barcelona.
MAYORAL, Joan (2009). Ètica en els serveis socials: infància i adolescència. Papers
d’Acció Social, núm. 8. Barcelona: DASC, Generalitat de Cataluña.
ROMAN, Begoña (2009). Ètica en els serveis socials. Professions i organitzacions. Papers
d’Acció Social, núm. 7. Barcelona: DASC, Generalitat de Cataluña.
VARIOS AUTORES (2009). L’ètica en els serveis socials. Quaderns d’Acció Social i
Ciutadania, núm. 6. Barcelona: Generalitat de Catalunya.
42
EJE ESTRATÉGICO 3. CALIDAD EN LA GESTIÓN
Mejorar la calidad en la gestión supone desarrollar los elementos que permiten obtener
resultados excelentes de modo prolongado en el tiempo. La EFQM constituye un modelo que
articula estos elementos, entre los cuales cabe destacar el desarrollo de un liderazgo efectivo,
la gestión basada en datos y el establecimiento de sistemas estandarizados de gestión. En
este marco se sitúa el eje estratégico de calidad en la gestión.
Los objetivos estratégicos:
5. Promover el rol de liderazgo entre las personas con responsabilidad en los diferentes niveles
de la XSSAP.
6. Aumentar en un 25% los servicios de la XSSAP que utilicen metodologías de gestión
reconocidas en los modelos de calidad y de excelencia.
7. Disponer periódicamente de un análisis de la calidad de la gestión de la XSSAP a partir de
los datos que ofrezca el SIS.
Para alcanzar estos objetivos estratégicos, este eje se desarrolla en las siguientes líneas de
actuación:
3.1. Desarrollar las competencias para el ejercicio del liderazgo en las personas que ocupan
cargos de responsabilidad en los diferentes ámbitos de la XSSAP.
3.2. Desarrollar metodologías para la mejora de la gestión en el marco de los principios de la
calidad total.
3.3. Analizar los procesos de prestación de servicios sociales y desarrollar la reingeniería de
procesos necesaria para la mejora de la atención a las personas.
3.4. Potenciar el uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la prestación de
43
1. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS PARA EL EJERCICIO DEL
LIDERAZGO EN LAS PERSONAS QUE OCUPAN CARGOS DE
RESPONSABILIDAD EN LOS DIFERENTES ÁMBITOS DE LA XSSAP
1.1. Justificación
La calidad en la gestión requiere de las personas que asuman las responsabilidades de
dirección un liderazgo que se caracterice por:
Apoyar, reconocer y desarrollar las capacidades de las personas.
Fomentar la cohesión dentro de la organización.
Involucrarse en actividades de mejora.
Implicarse en la relación con las personas destinatarias de los servicios.
■Implicarse en la relación con otros agentes de la XSSAP.
Desarrollar el sistema de gestión.
Implicarse en la gestión por procesos.
Impulsar el cambio en la organización.
Revisar la efectividad del liderazgo.
Para que el ejercicio del liderazgo sea efectivo en los diferentes niveles de la XSSAP, debe
dotarse a las personas que desempeñan estas funciones de capacidad para ejercer el
liderazgo mediante su empoderamiento.

Actualmente resulta difícil encontrar formación específica sobre dirección de organizaciones de
intervención social, y a los perfiles profesionales definidos deben incorporarse las
competencias de liderazgo.
Las personas que desarrollan cargos de responsabilidad en las organizaciones de intervención
social son, mayoritariamente, técnicos y técnicas sociales que ejercen estas funciones después
de varios años de desempeñar funciones de intervención social, con escasa experiencia en
gestión de organización. Además, en los últimos años han ido apareciendo perfiles con un
recorrido profesional diferente. Se trata, generalmente, de expertos y expertas en gestión de
organizaciones, aunque con escaso conocimiento del sector de la intervención social.
En el año 2008, el DASC impulsó, conjuntamente con ESADE, la primera formación específica
para directivos y directivas de servicios sociales mediante el programa «Yo dirijo servicios
sociales». También destaca la puesta en marcha, por vez primera, de un plan piloto de
formación semipresencial en colaboración con la Universidad Abierta de Cataluña (UOC), que
ha comportado la realización de los cursos «Prevención y detección de la violencia familiar»,
«Gestión y dirección de centros residenciales de atención a las personas mayores»,
«Planificación y gestión de recursos humanos» y «Dirección económico-financiera».
44
En el ámbito de la formación continuada, las iniciativas de formación en liderazgo de
organizaciones no gubernamentales y en dirección y gestión de centros residenciales en el
ámbito geriátrico son las que más fácilmente pueden encontrarse.
1.3. Objetivos
Aumentar la valoración del ejercicio del liderazgo en la XSSAP.
Conseguir que un 50% de los directivos y directivas hayan accedido a acciones de
desarrollo de las competencias de liderazgo.

1. Definir las competencias del rol de liderazgo en los diferentes niveles de la XSSAP.
2. Diseñar un itinerario formativo básico adaptado a los servicios sociales y referente a las
funciones directivas que incluya el desarrollo del rol de liderazgo, que se convertirá en un
requisito para el acceso a puestos de trabajo en que deban desarrollarse estas funciones.
3. Diseñar e implementar actuaciones de desarrollo del liderazgo que garanticen la
capacitación de las personas que actualmente ejercen funciones directivas, así como para la
capacitación de futuros directivos y directivas.
4. Elaborar un plan de implementación de la formación y acreditación de las competencias
directivas que incluya la priorización de puestos clave y la temporalización.
5. Establecer una sistemática para la evaluación del liderazgo en la XSSAP que permita
establecer planes de mejora personalizados.
1.5. Indicadores
Existencia de un perfil de competencias de liderazgo definido.
Existencia de un itinerario formativo en funciones directivas adaptado a los servicios
sociales.
Número de personas directivas que han realizado actuaciones de desarrollo del liderazgo y
evolución en el periodo (con desagregación por edad, sexo y territorio).
Porcentaje de personas directivas que han realizado formación en competencias directivas
en el periodo.
Existencia de un plan de implementación y acreditación de las competencias directivas.
Porcentaje de personas directivas que cumplen con las competencias y los requisitos que
se han determinado (valor de referencia: 70%).
Existencia de un instrumento para la evaluación de las competencias directivas del personal
de nivel directivo.

EFQM (2003). Dossier de l’excel·lència: lideratge.
45
2. DESARROLLAR METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN
EN EL MARCO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
2.1. Justificación
Existe una amplia experiencia en el ámbito de la gestión de la calidad que ha llevado a la
creación de modelos de referencia, como el de la EFQM, o de normas certificables, como la
ISO. En este marco se han desarrollado diversas metodologías orientadas a la mejora, entre
las que cabe destacar la gestión por procesos o las cartas de servicios.
Las organizaciones excelentes se caracterizan por el uso de estas metodologías y por su
incorporación a la tarea cotidiana.
La línea de actuación pretende impulsar metodologías orientadas a la mejora de la gestión. La
calidad total es un modelo de gestión intrínsecamente relacionado con la mejora continua.
Según Ishikawa, es «una filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa
según la cual todas las personas que forman parte de ella estudian, practican, participan y
fomentan la mejora continua de la calidad».
La gestión por procesos es uno de los conceptos que se vincula directamente con la calidad
total y con la excelencia, porque es la metodología que permite disponer de la información
sobre el funcionamiento de los servicios que se prestan y sobre los resultados que se obtienen,
con el fin de avanzar en la dirección deseada, ya que supone gestionar las distintas actividades
que conforman la prestación del servicio como un todo articulado.
En definitiva, la gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se
aplica a una organización en su conjunto. Se parte de la definición de un mapa de procesos
general que permita identificar las principales actividades que el Sistema lleva a cabo para
atender las necesidades sociales de las personas.
En la figura 2 se propone un modelo de macroproceso de servicios sociales, es decir, la
representación gráfica de las principales actividades que deben realizarse para que los
servicios sociales cumplan su misión y sus objetivos en la atención de las necesidades de las
personas.
Este proceso base servirá para que cada organización pueda desarrollar su propio sistema de
gestión; en cualquier caso, deberá partirse del análisis previo del actual proceso desde la
perspectiva de la persona atendida: el proceso de servucción, que se desarrolla más
extensamente en la Línea 3.3 de este mismo eje.
46
Figura 2. Representación gráfica de un macroproceso de servicios sociales
Cada una de las actividades de este macroproceso se desarrollará hasta llegar al proceso en
que es gestionable, tal como muestra la figura 3.
Figura 3. Representación gráfica del desarrollo de los procesos en cascada
47
8
Una herramienta, a partir de la definición del proceso de servucción de cada dispositivo y/o
prestación, es la carta de servicios, cuyo objeto es informar a la ciudadanía sobre la calidad
con que se proveen los servicios. Generalmente, la carta de servicios suele incluir:
La naturaleza, el contenido, las características y las formas de prestación de los servicios.
La determinación de los niveles o estándares de calidad en la provisión de los servicios.
Los mecanismos de consulta a la ciudadanía sobre los servicios que solicita y sus
sugerencias y opiniones para mejorarlos.
El sistema de evaluación de la calidad.

El desarrollo de metodologías orientadas a la mejora de la gestión en el marco de los principios
de la calidad total ha tenido un desarrollo significativo en los servicios sociales de Cataluña.
Algunos ayuntamientos, diputaciones, consejos comarcales y la propia Generalitat han
impulsado la certificación de servicios basada en la norma ISO 9001.
Tabla 3. Certificaciones del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001) del Departamento
Centro / organización Año
Instituto Catalán de la Adopción y la Acogida 2001

Residencia de personas mayores - Terrassa 2005
Residencia de personas mayores y Centro de día - Mataró 2007
Residencia Puig d’en Roca - Girona
Residencia y Centro de atención especializada Can Ruti - Badalona 2008-2009

Centro de atención especializada Oràlia - Barcelona
Programa de Recursos Propios - ICASS 2009
Fuente: Informe diagnòstic d’iniciatives de qualitat del Departament d’Acció Social i Ciutadania
2005- 2009. Instituto Universitario Avedis Donabedian - UAB, 2009.
En el ámbito de los servicios sociales básicos, el Área de Bienestar Social del Ayuntamiento de
Vic fue la primera en obtener una certificación ISO 9001:2000, en el año 2006.
En otros casos se ha tomado como marco referencial el modelo EFQM. Es también la
referencia adoptada en el proceso de elaboración del modelo catalán de acreditación de
entidades prestadoras de servicios sociales. En el ámbito de los entes locales, cabe destacar
8
La servucción es un neologismo propuesto por Eiglier y Langeard para designar el proceso de «fabricación» de un
servicio, de forma equivalente a la «producción», que es como denominamos el proceso de elaboración de un producto
(EIGLIER Y LANGEARD, 1989
48
que la EFQM también ha sido el marco para implementar planes de calidad en diferentes
organizaciones; en algunos casos, como el de Esplugues de Llobregat, abarcan a toda la
organización municipal y, en otros, como el de Reus, se centran en los servicios sociales
locales.
Por otra parte, el 39,6% de las ONG sociales que participaron en el estudio El estado de la
calidad en las ONG sociales (Observatorio del Tercer Sector, 2007) tiene implantado un
sistema de calidad, y otro 16 % está en proceso de implantación.
Sin embargo, la presencia de sistemas de gestión basados en los principios de la calidad total
está todavía lejos de ser una realidad mayoritaria en las organizaciones de servicios sociales.
2.3. Objetivos
Aumentar el número de entidades e instituciones de la XSSAP que disponen de algún
sistema de gestión basado en los principios de la calidad total.

1. Elaborar y difundir criterios y guías para el desarrollo de sistemas y modelos de calidad, y
cartas de servicios.
2. Elaborar y difundir criterios y guías para facilitar la incorporación de la gestión por procesos.
3. Impulsar actividades formativas en torno a los sistemas y modelos de calidad, y las cartas de
servicios.
4. Incentivar la utilización de sistemas de calidad certificados o de modelos de gestión de
calidad reconocidos.
5. Promover la realización de cartas de servicios.
6. Diseñar e implantar un cuadro de mando integral con indicadores comunes que midan la
calidad de la gestión de la Red, de modo complementario a los indicadores para establecer los
estándares óptimos (véase la Línea 2.1).
7. Desarrollar un proceso de benchmarking sobre los indicadores de calidad de la gestión.
2.5. Indicadores
Existencia de una guía sobre los sistemas y modelos de gestión de calidad aplicados a los
servicios sociales.
Existencia de una guía para elaborar cartas de servicios adaptadas a los servicios sociales.
Número de actividades formativas y participativas sobre modelos de gestión de calidad y/o
cartas de servicios.
Número de entidades e instituciones de la XSSAP que disponen de sistemas de calidad
certificados o reconocidos.
Número de entidades e instituciones de la XSSAP que utilizan la gestión por procesos como
parte habitual de su sistema de gestión.
Número de cartas de servicios existentes en la XSSAP.
Existencia de una implementación del cuadro de mando sobre calidad de la gestión en la
XSSAP.
49
Porcentaje de prestaciones garantizadas con proceso de benchmarking sobre calidad de la
gestión.

EFQM (2003). Model EFQM d’excel·lència.
FEMP (2007). Guía IV: Elaboración de una carta de servicios. Madrid.
http://www.femp.es/index.php/femp/areas_de_gesti_n/gobierno_local_y_funci_n_p_blica/mo
dernizaci_n_y_calidad/gu_ as_calidad/guia_iv.
ISO. Norma ISO-UNE 9001, requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
Norma ONG con Calidad. http://www.icong.org/.
OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR (2007). L’estat de la qualidad en les ONG
socials. Documents del Tercer Sector Social D1. Barcelona: Taula del Tercer Sector Social.
VARIOS AUTORES (2002). Guía para una gestión basada en procesos. Euskalit, Instituto
Andaluz de Tecnología, CIDEM, Fundación Valenciana de la Calidad, Instituto Aragonés de
Fomento, Govern de les Illes Balears y Gobierno de Navarra.
3. ANALIZAR LOS PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

SOCIALES Y DESARROLLAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
NECESARIA PARA LA MEJORA DE LA ATENCIÓN A LAS PERSONAS
3.1. Justificación
Uno de los principios rectores del Sistema Catalán de Servicios Sociales, recogido en la Ley
12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, afirma que «los servicios sociales deben
gestionarse con criterios de economía, eficiencia y eficacia».
Por otro lado, la mejora de los procesos es una de las características consustanciales a
cualquier modelo de gestión de calidad.
La definición de los procesos y de su reingeniería permitirá garantizar la continuidad asistencial
establecida por la Ley entre los principios rectores de los servicios sociales y, al mismo tiempo,
favorecerá la interacción con los demás sistemas de bienestar a partir de la definición de las
actividades que conforman cada uno de estos procesos.
La línea de actuación pretende la mejora de los procesos de prestación de servicios para
hacerlos más eficientes, con especial incidencia en la simplificación que comporte una
reducción de los tiempos de tramitación y espera, lo que busca aumentar el grado de
satisfacción de las personas usuarias respecto a la calidad del servicio prestado.
Para que las acciones que se plantean sean efectivas, debe partirse de un análisis previo del
actual proceso desde la perspectiva de la persona atendida: el proceso de servucción debe ser
la base para la identificación de los procesos de prestación y debe permitir identificar los puntos
clave que afectan a la percepción de la calidad de los servicios.
50
El proceso de servucción general de la atención de las necesidades en servicios sociales se
puede ver en la figura 4. Este gráfico identifica las principales actividades que se pueden
producir en el proceso de atención de las necesidades sociales de una persona en el marco del
Sistema de Servicios Sociales.
La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una
organización en su conjunto. En el ámbito de esta línea de actuación se tratará de trabajar
sobre la gestión de los procesos, definidos como un «conjunto de actividades interrelacionadas
con una finalidad y que transforman una entrada (una petición, una situación) en una salida (un
producto, un resultado, un servicio)», es decir, en el ámbito del microproceso, siempre que sea
gestionable.
Figura 4. Circuito de servucción de la atención a las necesidades sociales

El esfuerzo para mejorar los procesos de prestación de servicios es una constante en el
conjunto de las organizaciones que conforman los servicios sociales de Cataluña. Desde las
entidades locales hasta la Generalitat, desde las instituciones privadas mercantiles hasta las
ONG, es posible identificar el rastro de este esfuerzo.
La elaboración de protocolos, de guías de buenas prácticas, de cartas de servicios, de
sistemas de gestión de quejas y sugerencias son algunos ejemplos de este compromiso para la
mejora de los procesos.
51
En los últimos años y en el marco de los diferentes planes de calidad del ICASS, el DASC ha
impulsado la elaboración de guías de buenas prácticas.
Tabla 4. Guías de buenas prácticas elaboradas por el ICASS en el periodo 2005-2009
Manual de recomendación de buenas prácticas: hogares residencia para personas con

discapacidad derivada de enfermedad mental.
Mejora de la coordinación entre entidades tutelares y entidades proveedoras de servicios.
Protocolo para la aplicación de criterios de cribado antes de iniciar un proceso de incapacitación.
Buenas prácticas: recursos residenciales para personas con discapacidad física.
Buenas prácticas: recursos residenciales para personas afectadas por VIH/sida con dificultades
para la inclusión social. Hogares residencia y pisos con apoyo.
Buenas prácticas: comunidades terapéuticas y pisos con apoyo para personas con problemas de
drogodependencias.
Fuente: Informe diagnòstic d’iniciatives de qualitat del Departament d’Acció Social i Ciutadania
2005-2009. Instituto Universitario Avedis Donabedian - UAB, 2009.
Además, el informe de explotación de datos de los planes de actuación local en materia de

servicios sociales expone que en 2008 el 44% de los entes locales disponían de algún
protocolo en el ámbito de los servicios sociales, el 59, 4% contaban con sistemas para
controlar las incidencias en el servicio y el 28,5% tenían algún grado de implantación de la
gestión por procesos.
Sin embargo, todavía queda un amplio espacio para la mejora, puesto que esta realidad es
desigual.
3.3. Objetivos
Optimizar los procedimientos de acceso a las prestaciones garantizadas parar reducir los
tiempos de espera y tramitación.
Optimizar los procesos de prestación de servicios sociales para mejorar la atención a las
personas.

1. Impulsar acciones formativas en materia de mejora y gestión de procesos.
2. Establecer incentivos para la mejora y la gestión de los procesos.
3. Promover la generación de protocolos, procedimientos y criterios para procesos clave.
52
4. Identificar buenas prácticas en gestión y mejora de procesos, tanto en Cataluña como en el
exterior.
5. Difundir protocolos, procedimientos, criterios y buenas prácticas.
6. Establecer un cuadro de indicadores de tiempos de espera y de tramitación de las
prestaciones garantizadas de la XSSAP.
3.5. Indicadores
Número de acciones formativas en materia de mejora y gestión de procesos, y personas
participantes.
Número de experiencias de mejora de la gestión de procesos que han recibido apoyo y/o
reconocimiento.
Número de protocolos y otros documentos de referencia publicados.
Existencia de un banco de buenas prácticas sobre mejora y gestión de procesos.
Porcentaje de servicios de la Cartera que utilizan la gestión por procesos de manera
sistemática y significativa.
Tiempo de tramitación de los expedientes más significativos necesarios para el acceso a
prestaciones garantizadas de la Cartera de Servicios.
Tiempo de espera para ser atendido/a en las prestaciones garantizadas de la Cartera de
Servicios.

DASC (2009). Informe del procés participatiu: Diagnòstic sobre l’estat dels serveis socials a
Catalunya. Barcelona.
DASC (2009). Informe del procés participatiu: Fase de propostes. Informe de Resultats.
Barcelona.
EFQM (2003). Dossier de l’excel·lència: processos.
EIGLIER, Pierre; LANGEARD, Eric (1989). Servucción - El marketing de servicios. Madrid:
Editorial McGraw-Hill.
GARAU, Jaume (2005). Guía para la gestión de calidad de los procesos de servicios
sociales. Barcelona: INTRESS - Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Norma ISO.UNE 9001, requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
OBSERVATORIO DEL TERCER SECTOR (2007). L’estat de la qualitat a les ONG socials.
Documentos del Tercer Sector Social D1. Barcelona: Taula del Tercer Sector Social.
VARIOS AUTORES (2002). Guía para una gestión basada en procesos. Euskalit, Instituto
Andaluz de Tecnología, CIDEM, Fundación Valenciana de la Calidad, Instituto Aragonés de
Fomento, Govern de les Illes Balears y Gobierno de Navarra.
VARIOS AUTORES (2009). 70 hores de debat entre professionals de serveis socials.
53
4. POTENCIAR EL USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
LA COMUNICACIÓN EN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIALES
4.1. Justificación
Las tecnologías de la información y la comunicación son un instrumento de gran valor para
mejorar la eficiencia de cualquier organización. Además, abren nuevas oportunidades para
agilizar la prestación de determinados servicios y favorecer la participación de las personas
usuarias y de la ciudadanía en general.
Los servicios sociales no pueden vivir de espaldas a esta nueva realidad, sino que deben
utilizar toda su potencialidad y favorecer, entre otras cosas, la superación de la discriminación
tecnológica que puede producirse respecto a los sectores más excluidos de nuestra sociedad.

La presencia de las tecnologías de la información y la comunicación en los servicios sociales
es plural. En cuanto a infraestructura, la dotación de puestos de trabajo informatizados es casi
total en el ámbito de la Administración y muy generalizada en el caso de los y las profesionales
El uso de estas tecnologías es amplio en el ámbito ofimático, y también está bastante
extendida su utilización para la difusión y consulta de información a través de páginas web,
aunque existen pocas aplicaciones específicas para la gestión de los servicios sociales.
También hay servicios de base tecnológica, como el servicio de apoyo y cuidado (servicio de
teleasistencia), que presenta una fuerte implantación entre la población mayor de 65 años, y la
utilización de tecnologías en el domicilio, la domótica, para la mejora de la calidad de vida de
las personas con discapacidad, que empieza a ser conocida y utilizada. Siguiendo en esta
línea, habrá que continuar investigando y promoviendo la aplicación de las tecnologías a la
prestación de otros servicios sociales.
Actualmente, no existen prestaciones sociales que puedan gestionarse completamente de
modo telemático. El uso más común en este contexto es facilitar información y descargar
documentos o impresos para solicitudes.
Por otra parte, son aún limitadas las experiencias de uso de la denominada web 2.0, en la que
se produce una relación más interactiva; el portal DIXIT.cat, impulsado por el DASC, incorpora
herramientas 2.0 para reforzar e impulsar la red profesional.
La posibilidad de interoperatividad entre las aplicaciones de diferentes instituciones también es
bastante limitada e impide una maximización de los recursos existentes en el conjunto del
Sistema.
Desde la perspectiva de las personas usuarias, en la medida en que no se ofrecen muchas
posibilidades de gestión telemática, el uso es necesariamente limitado. Por otra parte, las
condiciones personales, sociales y económicas de una parte significativa de las personas
usuarias de los servicios sociales limitan su acceso a este tipo de dispositivos.
54
4.3. Objetivos
Aumentar las gestiones realizadas on-line.
Incrementar el uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la prestación
de los servicios sociales.

1 Poner en marcha un equipo de trabajo especializado en tecnologías de la información y la
comunicación para identificar las áreas de mejora funcional específicas y elaborar un plan de
actuación.
2 Definir las características mínimas que deben tener las infraestructuras tecnológicas de los
servicios que forman parte de la XSSAP para adaptarse a los requerimientos funcionales.
3 Desarrollar medidas de apoyo a las entidades que componen la XSSAP para su adecuada
dotación en infraestructuras tecnológicas de la información y la comunicación.
4 Definir los estándares de interoperabilidad de los sistemas tecnológicos de la XSSAP e
implementarlos en las aplicaciones tecnológicas existentes.
5 Aumentar el número de trámites completos disponibles mediante la e-administración.
6 Facilitar el acceso de las personas usuarias de los servicios sociales a las tecnologías de la
información y la comunicación.
7 Impulsar el uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la prestación de
servicios.
4.5. Indicadores
Existencia de un plan de trabajo para el fomento y la mejora del uso de las tecnologías de la
información y la comunicación en la prestación de servicios.
Porcentaje de servicios de la XSSAP que disponen de la infraestructura tecnológica
adecuada.
Evolución del número de aplicaciones con conexión operativa con el Sistema de Información
Social Hércules.
Número de trámites virtuales completos que puede realizar la ciudadanía en relación con las
prestaciones de la Cartera.
Número de personas usuarias de los trámites virtuales.
Número de servicios prestados con el apoyo de tecnologías de la información y la
comunicación.

DASC (2009). Informe del procés participatiu: Pla de qualitat. Plan de Calidad. Barcelona.
DASC (2008). Sistema d’informació social HÈRCULES. Anàlisi de la situació actual.
Barcelona.
HUMAN SERVICE INFORMATION TECHNOLOGY APPLICATIONS. http://www.husita.org.
UNIVERSIDAD DE ARLINGTON-TEXAS (1981-1992). Computer Use In Social Services
Network (CUSSN). http://www2.uta.edu/cussn/.
55
UNIVERSIDAD DE CAROLINA DEL SUR. Social Work. Access Network.
http://cosw.sc.edu/swan/.
University of Southampton. FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES.
http://www.southampton.ac.uk/socsci/chst/.
56
EJE ESTRATÉGICO 4. CALIDAD EN EL EMPLEO:
DESARROLLO DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN
EL SISTEMA
Conseguir que cada una de las personas que componen la organización encuentre
oportunidades para aportar lo mejor de sí misma es uno de los principales retos de una gestión
de calidad. Por eso, la gestión de calidad busca crear entornos que favorezcan tanto este
desarrollo como la asunción de responsabilidades por parte de todas las personas, la
aplicación de políticas de reconocimiento y la existencia de canales claros para la aportación y
la participación de las personas que trabajan en la organización. Este eje estratégico se orienta
en esta dirección.
8. Aumentar en un 25% el número de organizaciones de la XSSAP que disponen de

herramientas de desarrollo profesional y de planes de formación específicos.
Para alcanzar este objetivo estratégico, este eje se desarrolla en las líneas de actuación:
Promover el desarrollo profesional, la formación, la mejora y la actualización de las

competencias y habilidades de los y las profesionales, así como su reconocimiento.
Fomentar la participación, la implicación y la asunción de responsabilidades por parte de las
personas y los equipos que integran la XSSAP.
Avanzar hacia la homogeneización de las condiciones laborales y el reconocimiento social
del conjunto de las personas que trabajan en la XSSAP.
57
1. PROMOVER EL DESARROLLO PROFESIONAL, LA FORMACIÓN, LA
MEJORA Y LA ACTUALIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y
HABILIDADES DE LOS Y LAS PROFESIONALES, ASÍ COMO SU
RECONOCIMIENTO
1.1. Justificación
Con la entrada en vigor de la Ley 12/2007, se reconoce a los y las profesionales de servicios
sociales como una de las columnas sobre las que se sustenta el Sistema de Servicios Sociales;
deben gozar de la atención, el respeto y el apoyo a su participación necesarios para asegurar
su presencia en la definición de los servicios sociales, ya que son quienes garantizan la
calidad, la eficiencia y eficacia de las actuaciones desarrolladas.
Por un lado, tal como se enuncia en el artículo 43 de la Ley 12/2007, de 11 de octubre, de
Servicios Sociales, «el sistema público de servicios sociales debe tener el personal suficiente
con la formación, la titulación, los conocimientos, […] la capacidad, el reconocimiento social y
laboral y las aptitudes que sean precisas para garantizar la eficiencia y eficacia en la prestación
de los servicios sociales».
Así pues, en primer lugar, es de una importancia capital que las organizaciones dedicadas a
capacitar inicialmente a los y las profesionales y al personal del Sistema garanticen la
aproximación de los contenidos curriculares a la realidad, adaptándolos e introduciendo los
contenidos formativos que el Sistema requiere en cada momento.
Por otro lado, también es necesario que se consoliden las prácticas profesionales en las
entidades, que se visibilice el rol de tutor/a de prácticas y que se establezca su perfil
profesional, sus competencias y la relación con la entidad académica.
En segundo lugar, también hay que prestar atención a los procesos de acogida de las personas
nuevas que trabajan en las organizaciones del Sistema. Es esencial que las personas nuevas
que se adscriben al Sistema sepan qué se espera de ellas, qué herramientas tendrán a su
disposición, qué funciones desarrollarán y cuál será el proceso de asunción de
responsabilidades. Asimismo, es necesario que reciban acompañamiento en los primeros
contactos con las personas usuarias.
En tercer lugar, debe seguir invirtiéndose en la formación continua de las personas nuevas que
trabajan en el Sistema, ordenando y estabilizando los recursos existentes, garantizando su
calidad, avanzando en contenidos y forma mediante la colaboración entre las universidades y
los propios/as profesionales e impulsando procesos de formación en habilidades para superar
las limitaciones de la formación centrada en los conocimientos teóricos. Esta formación debe
facilitar la carrera tanto vertical como horizontal en el seno de las organizaciones, así como la
movilidad laboral en el Sistema.
Por otra parte, es esencial que se creen y se consoliden nuevos mecanismos de apoyo externo
a las personas que trabajan en el Sistema, y que se mantengan e incrementen los niveles de
calidad, de eficiencia y de eficacia, como medida preventiva de «situaciones provocadas por
factores psicosociales que afecten al estado emocional, cognitivo, fisiológico y de
comportamiento de los profesionales», tal como establece el artículo 45.7 de la Ley 12/2007,
de 11 de octubre.
58
Finalmente, debe continuar avanzándose en el reconocimiento y la formalización de las
funciones de los y las profesionales y del personal adscrito al Sistema para asumir los nuevos
retos a los que se enfrentan diariamente.

La oferta de formación continua es variada y diferentes agentes asumen su promoción; además
de la Generalitat de Cataluña, otras entidades ofrecen formación de reciclaje, actualización y
especialización:
La oferta de las diferentes universidades catalanas mediante sus programas de maestría,
posgrado y especialización.
La oferta de las entidades asociativas, tanto de las asociaciones municipalistas, que
agrupan a las diferentes administraciones locales, como de las organizaciones colegiales y
las federaciones de entidades sectoriales, que promueven actividades en el marco de su
ámbito de actuación.
La oferta interna de las administraciones públicas y de las entidades prestadoras de
servicios.
9
En la actualidad, no hay criterios homogéneos, ni en contenidos ni en duración, lo que genera
recorridos formativos que dependen de la selección de las acciones formativas y de los
recursos disponibles para acceder a ellas.
Por otro lado, el desarrollo de las funciones profesionales puede apoyarse en otras actividades
y, en este sentido, es necesario destacar la supervisión como una de las herramientas más
adecuadas para la prevención de los riesgos psicosociales y del apoyo a la intervención social.
Actualmente, esta actividad de supervisión no está del todo implementada. Por ejemplo, según
la experiencia de Círculos de Comparación Intermunicipal de Servicios Sociales Básicos para
el año 2007, sobre una muestra representativa de los municipios de Cataluña que supone el
35,4% de la población (mayoritariamente de la provincia de Barcelona), el porcentaje medio de
profesionales que reciben supervisión externa es de un 80%.
Tal como se observa a partir de las conclusiones del Proceso participativo: Diagnóstico sobre el
estado de los servicios sociales en Cataluña y del documento de Papeles de Acción Social, 70
horas de debate entre profesionales de los servicios sociales, hay una serie de retos que
asumir:
El personal directivo y de mando necesita formación en habilidades directivas en relación
con aspectos técnicos, como la planificación, la evaluación y el control, y también en cuanto
a dirección de equipos y coordinación.
El personal técnico necesita actualizaciones en normativas y servicios debido a los cambios
y las innovaciones que se suceden, así como para consolidar las habilidades y aptitudes
necesarias para desarrollar el rol del y de la profesional de referencia, tal como describe la
Ley 12/2007, de 11 de octubre, en el artículo 26.3.
9
A excepción, lógicamente, de la oferta universitaria oficial, porque hay que recordar que cada universidad tiene una
oferta propia de programas de posgrado, maestrías y cursos de especialización que, como no son oficiales, tienen una
estructura muy variable entre una universidad y otra.
59
El personal de información y atención a la ciudadanía necesita recibir formación en
conocimientos y aptitudes, ya que sus puestos de trabajo no suelen estar muy formalizados
ni profesionalizados.
El personal de apoyo administrativo y de recepción necesita formación básica, tanto en
relación con los servicios sociales y sus trámites administrativos como en habilidades de
atención al público.
Los y las profesionales de nueva incorporación no tienen un acompañamiento inicial que les
permita conocer la práctica, aprender de la experiencia y adquirir habilidades y aptitudes
para afrontar situaciones críticas ante las diferentes realidades sociales complejas.
Habría que aprovechar la experiencia de los y las profesionales que disponen de una larga y
dilatada experiencia para que, con la formación y el soporte adecuado, puedan actuar como
senior, acompañando y aconsejando técnicamente y dando apoyo técnico a los y las
profesionales más recientes y con menos experiencia.
1.3. Datos de evaluación

En el marco del Plan Director de Formación 2008-2010 del DASC, durante 2008 se han
organizado un total de 156 actividades formativas, a las que han asistido casi 4.000
profesionales, tal y como se puede ver en la tabla 5.
Tabla 5. Acciones de formación continua promovidas por el DASC, 2008
Número de acciones formativas 156
Número de horas impartidas 17,923
Número de solicitudes 5,272
Número de asistentes 3,971
Número de certificados 3,669
Fuente: Gabinete Técnico, DASC, 2009.
De estos datos se desprende que la oferta del Departamento cubre un 75,3% de las solicitudes
recibidas y que la tasa de finalización de la formación se sitúa en el 92,4%. Los temas sobre los
que ha versado la formación han sido los siguientes: atención a personas mayores, atención a
personas con discapacidad, atención a infancia y familia, atención a violencia machista y
familiar, ética, Ley de Servicios Sociales, atención a la dependencia y atención a la inmigración.
Entre las diferentes actividades formativas del año 2008 destaca especialmente el curso «Yo
dirijo servicios sociales», programa de desarrollo directivo para los servicios sociales del ámbito
local, organizado conjuntamente por el DASC y ESADE. También destaca la puesta en
marcha, por vez primera, de un plan piloto de formación semipresencial en colaboración con la
Universidad Abierta de Cataluña (UOC), que ha comportado la realización de los cursos
«Prevención y detección de la violencia familiar», «Gestión y dirección de centros residenciales
de atención a las personas mayores», «Planificación y gestión de recursos humanos» y
«Dirección económico-financiera».
60
Una actividad formativa que goza de una gran tradición en Cataluña son las escuelas de
verano, organizadas por diferentes instituciones y entidades, que ofrecen formación intensiva
en el periodo veraniego.
Entre la oferta de las actividades formativas de verano para el año 2008 podemos destacar,
entre otros:
El Consorcio Universitario Internacional Menéndez y Pelayo - Centre Ernest Lluch desde el
año 1980.
La Escuela de Verano de Servicios Sociales de la Diputación de Barcelona, desde 1990.
Los Julios de la Universidad de Barcelona, que incluyen la Universidad de Verano de las
Mujeres, desde el año 1996.
La Universidad en Verano de la Universidad de Girona, desde el año 2000.
En cuanto a la formación de los y las profesionales de los servicios sociales básicos, el Análisis
comparativo de los indicadores clave de los planes de actuación local en materia de servicios
sociales, 2008 recoge un indicador que muestra el impacto de la formación continua en el
marco de la jornada laboral: horas anuales de formación por profesional de nivel técnico,
directivo y auxiliar de la plantilla de los servicios sociales básicos. La media catalana se sitúa
en torno a las 21 horas anuales, pero la realidad territorial presenta una gran disparidad.
Figura 5. Horas anuales de formación continua del personal de los servicios sociales
básicos. Por demarcaciones territoriales, 2008
40,00
33,75
35,00
30,00
24,87
23,55
Horas anuales
25,00
20,63 20,96
20,00 16,89
13,68
15,00
10,39
10,00
5,00
0,00
Terres de Catalunya Girona Tarragona Catalunya Lleida Barcelona Alt Pirineu
l'Ebre Central i Aran
Muestra: 87/100
Fuente: Oficina de Planificación Estratégica a partir del l’Anàlisi comparativa dels indicadors
clau dels plans d’actuació local en matèria de serveis socials. DASC, 2009.
61
1.4. Objetivos
Aumentar la satisfacción de las personas que trabajan en la XSSAP mediante el
reconocimiento, el desarrollo profesional y la formación.
Promover la retención del talento en el sector.

Promover el desarrollo profesional, la formación, la mejora, y la actualización de las
competencias y las habilidades de los y las profesionales de la Red.
Promover el reconocimiento.

1. Crear una comisión de trabajo con el objetivo de adecuar progresivamente los estudios
académicos a la realidad del Sistema, en la que participen y estén representados los diferentes
agentes y los niveles funcionales del personal que trabaja en él.
2. Crear una comisión de trabajo para aproximar la oferta formativa ocupacional a las
necesidades del Sistema.
En esta comisión deberían participar el Consorcio de Formación Continua de Cataluña, el
personal del Sistema y el Comité de Expertas y Expertos en Formación en el Ámbito de la
Acción Social.
3. Elaborar un nuevo plan director de formación, de carácter cuatrienal, impulsado desde el
DBSF y en colaboración con las universidades, los colegios profesionales y el personal del
Sistema, para que tenga vigencia entre los años 2011 y 2014, que incluya:
Criterios para la acogida y el acompañamiento inicial a los y las profesionales y al personal
de nueva incorporación al Sistema.
Formación de actualización en novedades legislativas para los y las profesionales y para el
personal del Sistema.
Formación de profundización en ámbitos sectoriales específicos para los y las profesionales
y para el personal del Sistema.
Formación especializada en habilidades directivas.
Formación a los y las profesionales y al personal que desarrolla funciones de gestión en
materia de calidad, gestión por procesos y evaluación de resultados.
Formación en ética a los y las profesionales y al personal del Sistema.
Diseño del contenido curricular y formación de los nuevos puestos de trabajo identificados
en el seno del Sistema.
Diseño de la carrera horizontal y vertical de los y las profesionales y del personal del
Sistema.
4. Establecer las ratios recomendables de formación continua para todo el personal del
Sistema.
5. Establecer las ratios recomendables de supervisión para todos los profesionales del
Sistema.
62
6. Establecer protocolos de acciones de acogida y de acompañamiento profesional.
7. Crear la figura de sénior de apoyo a los equipos de intervención social y de personal del
Sistema.
8. Definir las funciones, las competencias y los reconocimientos del tutor/a de prácticas.
9. Introducir el código de referencia profesional en los expedientes de acción social para evitar
el uso del nombre y los apellidos del profesional de atención directa.
10. Concretar los recursos de protección adecuados para cada tipología de equipamiento y
centro de servicios sociales.
11. Facilitar la evaluación del desempeño de los y las profesionales y del personal del Sistema
para reconocer económica y profesionalmente su labor.
12. Incluir, en los procesos de concertación con entidades privadas, las condiciones
funcionales y aptitudinales exigidas para prestar los servicios con calidad.
13. Incrementar la presencia de profesionales del ámbito de los servicios sociales entre las
personas y entidades reconocidas en convocatorias de carácter general que premien
trayectorias profesionales (Cruz de San Jorge, Medalla President Macià, Premio Cataluña...).
14. Impulsar, visibilizar y dar valor al Mapa de Expertos y Expertas en Servicios Sociales.
1.7. Indicadores
Existencia de una comisión de trabajo interdepartamental para adaptar los estudios
académicos a la realidad del Sistema.
Existencia de una comisión de trabajo entre el Departamento y el Consorcio de Formación
Continua de Cataluña para adaptar la oferta formativa ocupacional a las necesidades del
Sistema.
Existencia de un plan director de formación cuatrienal.
Media de horas de formación anual de los y las profesionales y del personal, desagregado
por demarcación territorial.
Número de acciones formativas por territorio de los y las profesionales y del personal.
Media de horas de supervisión de los y las profesionales y del personal, desagregado por
territorio.
Existencia de un documento que formalice el papel del tutor/a de prácticas.
Porcentaje de equipamientos y centros que han definido protocolos de acogida y de
acompañamiento profesional.
Existencia de un documento que formalice la figura de sénior de apoyo.
Número de entidades de la XSSAP que han incorporado el código de referencia profesional
en los expedientes; evolución del número de entidades en el periodo.
Porcentaje de entidades de la XSSAP que incluyen los recursos de protección definidos.
Existencia de un modelo de evaluación del desarrollo y el cumplimiento para los y las
profesionales y el personal del Sistema.
Grado de satisfacción de los y las profesionales con el sistema de reconocimiento actual.
63
Número de profesionales del ámbito de servicios sociales que han recibido premios en
convocatorias de carácter general.
Porcentaje de profesionales que se emplean fuera del Sistema, porcentaje de profesionales
del Sistema que acceden a espacios de dirección, de experiencia...
Porcentaje de profesionales incluidos/as en el Mapa de expertos y expertas de servicios
sociales.
Presencia de los expertos incluidos en el Mapa en actividades de comunicación o de
difusión (conferencias, seminarios...).
EFQM (2003). Dossier de l’excel·lència: persones.
Fantova, Fernando (2005). Manual para la gestión de la sensibilización social. Madrid:
Ediciones CCS.
VARIOS AUTORES (2009). 70 hores de debat entre professionals dels serveis socials.
2. FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN, LA IMPLICACIÓN Y LA ASUNCIÓN DE

RESPONSABILIDADES POR PARTE DE LAS PERSONAS Y LOS EQUIPOS
PROFESIONALES QUE INTEGRAN LA XSSAP
2.1. Justificación
El capítulo V de la Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, está dedicado a las
personas profesionales de los servicios sociales. El artículo 43.2 afirma que «el personal
profesional que trabaja en el campo de los servicios sociales es un elemento capital del
conjunto del sistema de servicios sociales y debe gozar de la atención, el respeto y el apoyo a
su participación necesarios para asegurar su presencia en la definición de los servicios
sociales».
Desde la perspectiva de los modelos de gestión de calidad, la calidad sólo se logra
estableciendo mecanismos que permitan aprovechar todo el potencial de las personas de la
organización. Mecanismos que exigen, de un modo u otro, favorecer la participación de las
personas que trabajan en las organizaciones y dotarlas de autonomía y capacidad de decisión.

La evaluación del grado de participación de los y las profesionales y del nivel de
empoderamiento que tienen requiere una información que actualmente no está disponible de
manera sistematizada.
En los procesos participativos desarrollados en el marco de la elaboración del Plan Estratégico
de Servicios Sociales y del propio Plan de Calidad, se pone de manifiesto que queda un largo
camino por recorrer.
64
2.3. Objetivos
Aumentar la participación y la asunción de responsabilidades de las personas que trabajan
en el Sistema.

1. Identificar y difundir buenas prácticas en el ámbito de la participación de las personas que
trabajan en las entidades de la XSSAP.
2. Identificar y difundir buenas prácticas en el ámbito de la implicación y la asunción de
responsabilidades por parte de las personas que trabajan en las entidades de la XSSAP.
3. Establecer reconocimientos específicos para aquellas entidades de la XSSAP más
destacadas en la participación y la asunción de responsabilidades de las personas que trabajan
en ellas.
4. Elaborar y difundir guías, procedimientos, protocolos o criterios que ayuden a las entidades
de la XSSAP a aumentar la participación y la asunción de responsabilidades de las personas
que trabajan en ellas.
5. Promover la formación de las personas con responsabilidades de dirección para aumentar
su capacidad de dar autonomía y capacidad de decisión a las personas de su organización.
2.5. Indicadores
Número de buenas prácticas identificadas sobre participación de las personas que trabajan
en las entidades de la XSSAP.
Número de buenas prácticas identificadas sobre implicación y asunción de
responsabilidades por parte de las personas que trabajan en las entidades de la XSSAP.
Número de documentos de referencia elaborados y difundidos en la XSSAP.
Número de actividades formativas, y de personas participantes, sobre delegación.
Grado de satisfacción de las personas que trabajan en la XSSAP respecto a su
participación.
Grado de satisfacción de las personas que trabajan en la XSSAP respeto a la autonomía y
la capacidad de decisión de que disponen.

DASC (2009) Informe del procés participatiu: Pla de qualitat. Barcelona.
EFQM (2003). Dossier de l’excel·lència: persones.
65
3. AVANZAR HACIA LA homogeneización DE LAS CONDICIONES
LABORALES Y EL RECONOCIMIENTO SOCIAL DEL CONJUNTO DE LAS
PERSONAS QUE TRABAJAN EN LA XSSAP
3.1. Justificación
La satisfacción de las personas que trabajan en el Sistema Catalán de Servicios Sociales
incide directamente en la calidad de este. Un elemento singularmente importante para
conseguir esta satisfacción lo constituyen las condiciones laborales y el reconocimiento social
de sus tareas.
La misma Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, señala en su artículo 44.1 que
«la organización del sistema público de servicios sociales debe garantizar la disponibilidad y
adscripción del personal profesional estable, homologado laboralmente y necesario para una
atención social de calidad en función de la población, las características geográficas del
territorio y las necesidades específicas que deban atender, bajo el principio de la unidad de la
Red de Servicios Sociales de Atención Pública . En dicha organización, debe buscarse la
equidad en la atención a las personas independientemente de la clase del servicio y debe
alcanzarse la homogeneización de los perfiles en relación con las funciones que deben
cumplirse». También en su artículo 82.2 establece que «la calidad de las condiciones laborales
y sociales de los trabajadores de los servicios sociales contribuye a definir la calidad de este
ámbito». Más adelante, en su artículo 85.2, indica que el Plan de Calidad debe fomentar, entre
otros elementos, «la estabilidad laboral de los profesionales».

El hecho de que haya entidades públicas y privadas en la XSSAP genera una pluralidad de
situaciones que, en ocasiones, dificultan la consecución de los niveles de calidad adecuados y,
sobre todo, homogéneos.
En el proceso participativo se señaló una falta de reconocimiento profesional de determinados
perfiles, que empieza ya por una falta de definición de formación reglada, o una formación
reglada que se ha definido e implantado hace poco, y que hace que tenga que preverse la
forma de homologar a las personas que desarrollan estas funciones. Esta situación a menudo
va acompañada de altos niveles de precariedad laboral que conllevan muchas rotaciones del
personal.
Debemos decir que no disponemos de los datos de la pluralidad de situaciones contractuales
de todo el personal que trabaja en el Sistema y que ejerce su actividad tanto en el sector
público como en el privado. Tenemos, en cambio, algunos datos que nos aproximan a esta
situación en el ámbito local.
El informe de explotación de datos de los PALMSS nos ofrece información sobre algunos
aspectos relacionados con las personas que trabajan en los servicios sociales básicos; por una
parte, disponemos de información sobre la relación contractual según las funciones que se
66
10
desarrollan (directivas, técnicas, auxiliares y de apoyo), y que se puede ver en la figura 6, en
la que la relación contractual se expresa en porcentajes.
Figura 6. Relación contractual de las personas que trabajan en los servicios sociales locales
100%
90%
27,5
80%
48,1 47,1
70%
54,4 58,3
60%
50%
40%
75,5
30%
51,9 52,9
20%
45,6 41,7
10%
0%
Nivel directivo Nivel técnico Nivel auxiliar Nivel de apoyo Total
Fijo No fijo
Fuente: elaborado por la Oficina de Planificación Estratégica, a partir de los PALMSS, 2008. DASC, 2009.
Figura 7. Formas de gestión según las funciones desarrolladas
100%
90% 18,6 18,6

26,3
80%
35,2
70%
60% 77,4
50%
40% 81,4 81,4

73,7
30%
64,8
20%
10% 22,4
0%
Nivel directivo Nivel técnico Nivel auxiliar Nivel de apoyo Total
Gestión directa (plantilla) Gestión indirecta
Fuente: elaborado por la Oficina de Planificación Estratégica, a partir de los PALMSS, 2008. DASC, 2009.
10
Nivel directivo: está formado por todas aquellas personas que tienen responsabilidades de
dirección, coordinación y gestión de los servicios sociales locales. Nivel técnico: está formado
por todas aquellas personas que desarrollan su labor mediante la acción profesional en la
atención directa a la población, o bien indirectamente mediante el apoyo a otros profesionales.
Nivel auxiliar: está formado por todas aquellas personas que desarrollan tareas en relación
directa con la población atendida y que cumplen planes de trabajo y acciones diseñadas por el
nivel técnico y bajo su directa supervisión. Nivel de apoyo: está formado por todas aquellas
personas que desarrollan tareas complementarias de los demás niveles.
67
Por otra parte, también disponemos de datos que indican, a partir del tipo de gestión --directa,
a través de personal contratado directamente por el ente local, o indirecta, mediante la
contratación de servicios con otros agentes del sector--, cómo se distribuye el personal en
función de estos mismos niveles. Esta información complementa la anterior y muestra una
mayoría de funciones desarrolladas mediante la gestión directa de los entes locales, un 64,8%;
en cualquier caso, cabe señalar que el nivel auxiliar, formado por el personal que realiza tareas
de atención directa de acuerdo con los planes de trabajo que fija el nivel técnico (incluiría
trabajadores/as familiares, monitores/as de centros abiertos...), es el que presenta un mayor
porcentaje de gestión indirecta.
3.3. Objetivos
Mejorar la satisfacción de las personas que trabajan en la XSSAP respecto a las
condiciones laborales y al reconocimiento social.

1. Realizar un diagnóstico de las condiciones laborales y sociales de la XSSAP.
2. Establecer un plan de actuación a partir de los resultados del diagnóstico.
3. Estudiar las posibles vías para hacer converger los diferentes convenios laborales vigentes
en la Red en un único convenio de sector.
4. Incentivar la estabilidad laboral.
5. Establecer mecanismos para que, en los procesos de licitación, se tengan en cuenta las
condiciones laborales de las personas que trabajan en las empresas licitadoras.
6. Diseñar una metodología de evaluación de la satisfacción del personal que trabaja en la Red
y un plan de implementación.
3.5. Indicadores
Existencia de un diagnóstico de las condiciones laborales y el reconocimiento social de las
personas que trabajan en la Red.
Existencia de un plan de actuación respecto a las condiciones laborales y el reconocimiento
social.
Existencia de una mesa de negociación específica para la elaboración de un convenio
colectivo sectorial de los servicios sociales de Cataluña.
Existencia de un modelo de clausulado sobre estabilidad laboral para incorporar a los
pliegos de cláusulas de licitación de prestación de servicios.
Número de licitaciones del sector público que incluyen cláusulas sobre estabilidad laboral.
Existencia de una metodología de evaluación de la satisfacción de las personas que
trabajan en la Red.
Valoración media del grado de satisfacción de las personas con las condiciones laborales y
sociales de su puesto de trabajo, en el seno de la XSSAP.
68
69
EJE ESTRATÉGICO 5. INNOVACIÓN Y MEJORA
CONTINUA
La gestión de calidad implica una permanente actitud de apertura ante el aprendizaje para
crear innovaciones y oportunidades de mejora. Esta actitud se reflejará en actuaciones
sistemáticas en esta dirección, que impliquen dar valor a los espacios capaces de generar
estas dinámicas. El aprendizaje, la innovación y la mejora deben gestionarse dentro de la
actividad de los órganos de dirección de la organización.
9. Hacer del Sistema Catalán de Servicios Sociales una referencia europea en cuanto a la
innovación en los servicios sociales.
Para alcanzar este objetivo estratégico, este eje se desarrolla en las siguientes líneas de
actuación:
5.1. Fomentar la cultura de la innovación en los servicios sociales.
5.2. Promover sistemáticas y metodologías para la mejora continua.
5.3. Promover la participación de la XSSAP en organizaciones i fòrums europeos e
internacionales en materia de servicios sociales.
70
1. FOMENTAR LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN EN LOS SERVICIOS
SOCIALES
1.1. Justificación
La Ley 12/2007, de Servicios Sociales, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, plantea en el
capítulo VII (artículos 79, 80 y 81) la pertinencia de adoptar las medidas necesarias para el
desarrollo y la potenciación de la investigación y la innovación en el ámbito de los servicios
sociales.
Cuando se habla de proceso de innovación, no se busca una innovación puntual, que puede
haber surgido de la confluencia circunstancial de una serie de elementos, sino de una
sistemática que hace que la innovación pueda considerarse un conjunto de actividades
articuladas que se repiten una y otra vez (es decir, un proceso). Desde esta perspectiva, el
proceso de innovación implica:
Generación de nuevas ideas y de nuevas formas de enfrentarse a los problemas.
Capacidad para llevarlas a la práctica.
Sintonía con las personas destinatarias de estas innovaciones, de tal manera que, una vez
llevadas a la práctica, encuentran su respuesta positiva.
Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.
A partir de estas premisas, el impulso de los procesos de innovación en las organizaciones
exige impulsar o fortalecer aquellas formas de trabajar que permiten que se desarrollen los
factores necesarios para la innovación.

La tardía incorporación de los estudios de las principales disciplinas representativas del
Sistema de Servicios Sociales a la universidad (especialmente, los estudios de Educación
Social) de manera integrada, así como el hecho de que hayan sido clasificados como estudios
universitarios de ciclo corto, ha comportado un bajo nivel de incidencia de las investigaciones
académicas en este ámbito. La implantación del Espacio Europeo de Estudios Superiores, que
acaba con la diferencia entre estudios de ciclo corto y ciclo largo, debe introducir cambios en
esta dinámica.
Así pues, la principal fuerza motivadora de la investigación han sido las diferentes
administraciones, que han generado estudios en torno a las necesidades sociales y las
respuestas del Sistema, pero, en general, estos estudios responden a situaciones emergentes
y, por tanto, no se dispone de prospecciones de necesidades futuras. En 2009, el DASC está
impulsando un estudio de prospectiva sobre las necesidades sociales de la sociedad catalana
en los próximos veinte años.
Por otra parte, se ha producido un discreto avance en la dinamización de la investigación en
materia de servicios sociales, a través de actos como las Jornadas de Innovación e
Investigación, entre otras acciones impulsadas por las administraciones públicas, los institutos
de investigación y las universidades.
Las fundaciones, especialmente las vinculadas a las obras sociales de las cajas de ahorros,
también son impulsoras de diferentes investigaciones en el ámbito de las necesidades sociales.
71
Otra muestra del impulso de la investigación y la innovación se encuentra en los distintos
premios convocados por entidades públicas y asociaciones catalanas para promover Cataluña
en diferentes ámbitos. Podemos ver un ejemplo de esta actividad en la siguiente tabla.
Tabla 6. Convocatoria de premios de entidades públicas y asociaciones de Cataluña
Ediciones Título Entidad
22 Premio Ferran Salsas i Roig sobre salud mental

Ayuntamiento de Rubí
y comunidad
21 Premio La Caixa de Ciencias Sociales - Dr.

Fundación La Caixa
Rogeli Duocastella
7 Premio ACRA a la mejora y la innovación en la

ACRA
atención a las personas mayores
6 Premio Josep Maria Rueda para proyectos de

Diputación de Barcelona
intervención social e investigación
6 Premio municipios de calidad del Área de

Bienestar Social para espacios, equipamientos Diputación de Barcelona
y sitios web
4 Premio de investigación en trabajo social Colegio Oficial de Diplomados en

Dolors Arteman Trabajo Social de Cataluña
3 Premio de investigación e innovación sobre las

AMPANS
personas con discapacidad intelectual
2 Premio Rosa Martí-Sensat de investigación en Colegio Oficial de Psicólogos de

psicología aplicada Cataluña
1 Premio Solé Tura sobre investigación de
Fundación Usheimer
enfermedades neurodegenerativas
1 Premio internacional en educación social Colegio Oficial de Educadoras y

Joaquim Grau i Fuster Educadores Sociales de Cataluña
1 Premio DIXIT de reconocimiento a la

DASC - Generalitat de Catalunya
investigación social
Fuente: Oficina de Planificación Estratégica, DASC, 2009.
El cumplimiento de la Ley 12/2007, de 11 de octubre, y la importancia de actuaciones en la

mejora de la atención a través de la innovación y la investigación, han llevado al DASC a
impulsar la elaboración de un Plan Director de Investigación e Innovación Social para coordinar
todas las iniciativas en este ámbito y establecer un marco de cooperación.
La tipología de acción de investigación, desarrollo e innovación que desarrolla actualmente el
DASC es de dos tipos:
72
Acciones de explotación propia: incluyen, por un lado, las acciones en el ámbito de las
tecnologías de la información y la comunicación, y, por otro, acciones cuyo objeto es el
análisis y la mejora de los procesos y los servicios existentes, y la creación y la implantación
de otros nuevos, y, finalmente, acciones relacionadas con la promoción de estudios
sociológicos referentes a los ámbitos de actuación del Departamento.
Acciones de financiación de actividades externas: incluyen convocatorias de ayudas a
proyectos de investigación aplicada, ayudas para la formación de investigadores e
investigadoras, para hacer trabajos de investigación, y subvenciones a universidades.
1.3. Datos de evaluación

El diagnóstico para el PESSC pone de relieve el déficit de información existente para conocer
las necesidades sociales y el impacto del Sistema sobre la población de Cataluña y en los
diferentes territorios, ya que, en muchos casos, tan solo se dispone de parciales
aproximaciones a la extensión de las necesidades.
En la figura 8 puede verse la evolución de la inversión del DASC en acciones de investigación,
desarrollo e innovación.
Figura 8. Evolución de la inversión en acciones de investigación, desarrollo e innovación, 2006-

2008 (en euros)
4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2006 2007 2008
Fuente: Plan Director de la Investigación e Innovación del DASC, 2009.
No obstante, existe un potencial profesional al que hay que dar apoyo y que debe
promocionarse para que impulse el desarrollo de la cultura de la innovación. Asimismo, se tiene
que reforzar la coordinación entre el entorno investigador y la XSSAP para impulsar
investigaciones y experiencias relacionadas con la intervención social y el entorno organizativo
73
y, al mismo tiempo, intentar que el resultado de estas investigaciones tenga una mejor difusión
y aplicación práctica en el ámbito de desarrollo de los servicios sociales.
1.4. Objetivos
Incrementar la cultura de innovación en la XSSAP.

1. Coordinar con la Dirección General de Investigación de la Generalitat, en el marco del Plan
de investigación e innovación de Cataluña, la oferta de convocatorias 2010-2013 para estudios
sobre las necesidades sociales de Cataluña para impulsar la investigación sociológica,
económica y de análisis aplicado de las políticas y los servicios sociales.
2. Elaborar el Plan Director de Investigación e Innovación Social del Sistema Catalán de
Servicios Sociales.
3. Difundir los resultados de la investigación internacional, competitiva y de calidad sobre
necesidades sociales y servicios públicos, e invitar a expertos internacionales y gestores con
experiencias de éxito para que expliquen sus investigaciones y/o experiencias innovadoras.
4. Redefinir el papel de los observatorios sociales existentes y de los que están en proceso de
creación, promoviendo procesos de planificación estratégica y estableciendo mecanismos de
coordinación tanto entre los diferentes observatorios como con las demás entidades y
administraciones que participen.
5. Apoyar la innovación a través de la identificación y la transferencia de buenas prácticas
mediante el impulso de reconocimientos y premios que pongan de relieve las experiencias de
éxito para el sector, dando continuidad a los Premios DIXIT de reconocimiento a la
investigación social dentro de los Premios Cataluña Social.
6. Incentivar las becas de colaboración para el desarrollo de estudios y trabajos relacionados
con los ámbitos de actuación del DBSF siguiendo con las líneas de:
Becas a personas físicas para la realización de trabajos de investigación relacionados con
los ámbitos de competencias del Instituto Catalán de las Mujeres para el periodo 2010-2011.
Becas de colaboración para el desarrollo de estudios y trabajos relacionados con los
ámbitos de actuación del DBSF. Periodo 2010-2011.
7. Impulsar el Proyecto Sírius, como Centro para la Autonomía Personal, para promover la
creación de un nuevo centro de referencia SÍRIUS descentralizado, que dinamice la Red
Catalana para la Promoción de la Autonomía Personal y de Accesibilidad Universal y el Clúster
Catalunya Accessible.
8. Desarrollar las medidas para el fomento de la innovación incluidas en el Plan de Apoyo al
Tercer Sector 2010.
9. Innovación de procesos para crear una red interactiva en servicios sociales a través del
portal DIXIT.
1.6. Indicadores
Número de proyectos de investigación en materia de servicios sociales financiados por la
Generalitat de Cataluña, en el marco del Plan de investigación e innovación de Cataluña.
74
Existencia del plan director de investigación e innovación del Sistema Catalán de Servicios
Sociales.
Número de artículos de difusión de estudios sobre los servicios sociales aparecidos en
publicaciones periódicas de la Generalitat de Cataluña y de las universidades catalanas.
Número de personas del Sistema Catalán de Servicios Sociales invitadas como ponentes en
jornadas y congresos de servicios sociales, tanto en Cataluña como en el exterior.
Número de congresos y/o jornadas organizados en Cataluña sobre servicios sociales.
Existencia de un documento de definición de las funciones y la coordinación de los
observatorios sociales.
Existencia de un documento de formalización de la colaboración entre los observatorios.
Número y evolución de las candidaturas presentadas a los Premios DIXIT de
reconocimiento a la investigación social.
Evolución del número de premios y/o reconocimientos a la investigación que se convocan
en el ámbito de los servicios sociales.
Evolución del número de becas de colaboración para desarrollar trabajos y estudios
relacionados con el ámbito de los servicios sociales.
Existencia del nuevo centro de referencia Sírius.
Porcentaje de medidas del Plan de apoyo al tercer sector que se han desarrollado.
Evolución de los usos de los portales de comunicación de la red DIXIT.

DASC (2009). Projecte «Foment de la recerca i la innovació social 2009-2013».
DASC Y FUNDACIÓN CATALANA PARA LA INVESTIGACIÓN Y LA INNOVACIÓN (2009).
Jornada Diàlegs d’Acció Social sobre «Innovació i Recerca a l’Àmbit Social».
FUNDACIÓN EDE (2009). Seminario sobre Innovación en el ámbito de los Servicios
Sociales. Documento final.
http://www.fundacionede.org/innovacion/docs/contenidos_innovacion/seminario_
innovacion_conclusiones.pdf.
GENERALITAT DE CATALUNYA (2008). Pacte nacional per a la recerca i la innovació.
75
2. PROMOVER SISTEMÁTICAS Y METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA
CONTINUA
2.1. Justificación
La Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales, dentro del capítulo VIII (artículo 85),
plantea, que el Plan de Calidad debe fomentar la mejora continua de las actividades y
prestaciones sociales.
Además, entre los principios de la gestión de calidad ocupa un lugar destacado el de la mejora
continua, porque constituye el motor que hace de la calidad un proceso continuo.
En el logro del objetivo planteado en esta línea de actuación, inciden directamente otras líneas
desarrolladas en el conjunto de este Plan. De manera muy específica, las siguientes:
1. Desarrollar sistemas de evaluación y acreditación de la calidad en la prestación de los
servicios, así como los métodos para la autoevaluación intermedia que las entidades
acreditadas deberán desarrollar como parte del proceso de acreditación.
2. Evaluar y rediseñar, si procede, los procesos de prestación por servicios tipo para hacerlos
más eficientes, simplificando, agilizando y reduciendo tiempo de espera y tramitación.
3. Establecer sistemáticas para la medida continua de la satisfacción de las personas usuarias
de los servicios prestados por la Red Pública de Servicios Sociales.
4. Potenciar el uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la prestación de
5. Detectar y sistematizar la recogida de información y difusión respecto al conocimiento
generado en la XSSAP, así como la detección de experiencias europeas y de ámbito
internacional orientadas a mejorar la gestión del conocimiento.
6. Desarrollar, en los servicios sociales, metodologías orientadas a la mejora de la gestión en el
marco de modelos y sistemas basados en los principios de la calidad total.

La evolución del Sistema Catalán de Servicios Sociales y del conjunto de prestaciones que se
han desarrollado desde la generalización de los servicios sociales, a partir de la primera Ley
del año 1985, es innegable: se ha evolucionado tanto cuantitativa como cualitativamente.
A lo largo de estos años se han implementado algunas herramientas para buscar la
sistematización y la estructuración de esta mejora continua, los diferentes planes de calidad del
ICASS, que han supuesto el desarrollo de sistemas de indicadores de calidad para diferentes
prestaciones y otras herramientas, y el Plan de Calidad de la DGAIA 2008-2010, son algunos
ejemplos de estas experiencias aplicadas a los servicios sociales especializados.
Existen otras experiencias vinculadas a los servicios sociales básicos: los planes de calidad de
algunos entes locales (cabe destacar el sistema de gestión de calidad certificado del Área de
Bienestar Social del Ayuntamiento de Vic o el Plan de Calidad del Área de Bienestar Social de
Reus, entre otros) y los Círculos de Comparación Intermunicipal de Servicios Sociales,
impulsados por la Diputación de Barcelona y en los que participan una cincuentena de
municipios catalanes.
76
Todas estas experiencias buscan la mejora continua en la gestión de los servicios sociales y,
en definitiva, en los resultados sobre la ciudadanía. Cabe destacar, en cualquier caso, que es
necesario dotarlas de un marco común que permita una mayor implantación homogénea en el
territorio y en las prestaciones sociales.
2.3. Objetivos
Promover sistemáticas y metodologías para la mejora continua.

1. Promover dinámicas de evaluación interna anual de los servicios con la consiguiente
elaboración de un plan de mejora.
2. Impulsar la realización de actividades de benchmarking (aprendizaje de las mejores
prácticas) para identificar acciones de mejora.
3. Diseñar acciones formativas orientadas a la práctica y centradas en la implantación de
sistemáticas de mejora continua en las organizaciones y los equipos.
2.5. Indicadores
Número de servicios en los que se han realizado evaluaciones internas, y evolución en el
periodo.
Número de informes de benchmarking para servicios tipo.
Número de servicios en los que se ha elaborado e iniciado la implementación de un plan de
mejora de la gestión.

EFQM (2003). Model EFQM d’excel·lència.
EUSKALIT. Cuaderno de autoevaluación.
http://www.euskalit.net/nueva/autoevaluacionyplangestion.php.
ISO. Norma UNE-ISO 9001.
ISO. Norma UNE-ISO 9004.
MARSH, John (2000). Eines per a la millora contínua. AENOR.
77
3. PROMOVER LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA XSSAP Y SU
INTERNACIONALIZACIÓN
3.1. Justificación
La calidad en la prestación de servicios tiene como elemento central una adecuada utilización
de los progresos científicos. Por tanto, el grado de calidad vendrá determinado por el uso de
las metodologías, los enfoques, las técnicas, los procedimientos, etc., actualizados y acordes
con los avances recientes en las disciplinas científicas correspondientes. Por ello, resulta
esencial una gestión del conocimiento generado por la XSSAP.
Resulta igualmente estratégica la capacidad de detectar con rapidez los avances tecnológicos
que se realicen en el campo de la intervención social o que sean susceptibles de aplicación en
este campo, y promover su divulgación con el más amplio alcance posible.

La información cualitativa recogida durante el proceso de elaboración del Plan de Calidad
destaca que los conocimientos que se adquieren y el aprendizaje que realiza el personal del
Sistema, tanto individualmente como en grupo, no está documentado y, por tanto, las
posibilidades de difundirlo son muy limitadas; hay una falta de cultura del intercambio, más allá
del entorno inmediato y cotidiano.
En esta misma línea, existen pocas experiencias de espacios de comparación en las que se
trabajen aspectos cuantitativos y/o cualitativos de la intervención social, y tampoco resulta
habitual que se realicen estudios de comparación con otras realidades estatales o europeas.
No obstante, hay que subrayar las actividades y publicaciones que se realizan, tanto desde el
entorno académico como desde el profesional, y que contribuyen a impulsar el desarrollo del
conocimiento. En Cataluña hemos de destacar la publicación de la Revista de Treball Social,
publicada desde 1968 y vinculada al Colegio Oficial de Diplomados en Trabajo Social y
Asistentes Sociales de Cataluña, que es una de las publicaciones pioneras en este ámbito en
el Estado español. Durante los últimos años han surgido nuevas publicaciones especializadas
que recogen el interés tanto de los y las profesionales como de las instituciones para impulsar
este desarrollo del conocimiento.
En este sentido, en Cataluña destacan las publicaciones impulsadas por el DASC: Papers
d’Acció Social y Quaderns d’Acció Social i Ciutadania, así como los boletines electrónicos que
permiten una rápida difusión de novedades: Dixit, Inf@ncia, Butlletí de les Famílies o el Butlletí
de l’Institut Català de les Dones, entre otros.
En el ámbito estatal, encontramos la Revista de Servicios Sociales y Política Social, publicada
desde 1984 por el Consejo General de Colegios de Diplomados en Trabajo Social, y la Revista
de Educación Social, nacida en 2002 a partir de la creación de los colegios profesionales de
educadores y educadoras sociales.
Asimismo, las páginas web de los departamentos competentes en materia de servicios sociales
de ayuntamientos, consejos comarcales, diputaciones y Generalitat contribuyen a concentrar
las iniciativas y mejores prácticas que se desarrollan en Cataluña. Algunas entidades privadas
y organizaciones sin ánimo de lucro también contribuyen con sus propias páginas a la difusión
del conocimiento que van generando.
78
La iniciativa del Centro de Documentación de Servicios Sociales DIXIT, en su doble vertiente,
presencial y virtual, con presencia en las principales redes sociales, debe constituir un pilar
básico en la difusión del conocimiento del ámbito de los servicios sociales, tanto entre
profesionales como entre la ciudadanía en general.
En otro orden de cosas, en el Sistema de Servicios Sociales, tanto en Cataluña como en el
resto del Estado español, existe una cierta tradición en la organización de eventos cuyo
principal objetivo sea la generación y difusión del conocimiento --jornadas, congresos...--.
Respecto a la celebración de este tipo de actividades en el ámbito de las diferentes disciplinas -
-los colegios profesionales organizan periódicamente congresos-- y en el ámbito
interdisciplinario, cabe destacar las Jornadas de Servicios Sociales Básicos, organizadas
conjuntamente por los colegios profesionales de Educadoras y Educadores Sociales, de
Diplomados en Trabajo Social y de Psicólogos, que se celebran bienalmente y que en 2008
cumplieron la 7ª edición. Esta tradición ayudará a generar reflexión sobre la intervención social
que puedan llevar a cabo los y las profesionales, y su reconocimiento.
3.3. Objetivos
Promover el conocimiento compartido en el ámbito de los servicios sociales.
Promover la internacionalización del conocimiento generado por la XSSAP.

1. Establecer alianzas con centros universitarios, en el marco del Espacio Europeo de
Educación Superior, para apoyar y promover la investigación en materia de intervención social.
2. Impulsar la celebración de jornadas, encuentros y congresos que permitan compartir y
generar conocimiento, y promover la organización conjunta con entidades de ámbito europeo y
la participación de personas expertas en los ámbitos europeo e internacional.
3. Crear una base de buenas prácticas y de conocimiento útil para la intervención social,
accesible vía web.
4. Apoyar la publicación de artículos, ponencias e investigaciones en materia de intervención
social, facilitar el acceso mediante un catálogo especializado (DIXIT), y apoyar su
internacionalización.
5. Promover la creación de foros, clústers de conocimiento y otras estructuras estables
orientadas a la identificación de nuevas tecnologías aplicables a la intervención social.
6. Promover la elaboración de artículos y ponencias por parte de los y las profesionales de la
Red.
7. Promover la existencia de soportes 2.0 (blogs, redes sociales, wikis...) orientados a generar
y compartir conocimiento en el ámbito de la intervención social.
3.5. Indicadores
Número de convenios de colaboración entre las administraciones públicas, los agentes
privados de la Red y las universidades para promover la investigación en materia de
servicios sociales.
Porcentaje de ponentes provenientes de Europa y otros países en actos.
79
Número de foros, clústers, encuentros, jornadas, etc., celebrados.
Número de buenas prácticas identificadas.
Número de publicaciones en materia de intervención social elaborados por profesionales del
Sistema Catalán de Servicios Sociales.
Número personas participantes en foros, clústers, encuentros, jornadas, etc.
Porcentaje de actos organizados conjuntamente con organizaciones de ámbito europeo.
Accesos a las páginas web creadas para generar y compartir conocimiento.

DASC (2009). Informe del procés participatiu: Diagnòstic sobre l’estat dels serveis socials a
Catalunya. Barcelona.
PÉREZ-MONTORO, M. (2008). Gestión del conocimiento en las organizaciones:
fundamentos, metodología y praxis. Gijón: Ediciones Trea.
Portal DIXIT: http://dixit.gencat.cat/portal/index.html.
FUNDACIÓN EDE (2009). Seminario sobre innovación en el ámbito de los Servicios
Sociales: http:// www.fundacionede.org/innovacion/innovacionconclusiones.asp.
80
Glosario
ABSS Áreas básicas de servicios sociales
ABVD Actividades básicas de la vida diaria
ACM Asociación Catalana de Municipios
AENOR Asociación Española de Normalización y Certificación
ASJTET Área de Apoyo a los Jóvenes Tutelados y Extutelados
ASPF Asistencia Sanitaria y Prestación Farmacéutica (para personas con

discapacidad)
CAD Centro de Atención a Personas con Discapacidad
CANSS Comité de Evaluación de Necesidades de Servicios Sociales
CAS Centros de Atención y Seguimiento de las drogodependencias
CDIAP Centros de Desarrollo Infantil y Atención Precoz
CES Consejo Económico y Social
CEESC Colegio de Educadoras y Educadores Sociales de Cataluña
CGSS Consejo General de Servicios Sociales
CIS Centro de Investigaciones Sociológicas
CMBD Conjunto mínimo básico de datos
CNDC Consejo Nacional de Mujeres de Cataluña
CNJC Consejo Nacional de la Juventud de Cataluña
CODTS Colegio Oficial de Diplomados en Trabajo Social y Asistentes Sociales de

Cataluña
81
COPC Colegio Oficial de Psicólogos de Cataluña
COPEC Colegio Oficial de Pedagogos de Cataluña
CRA Central receptora de alarmas
CRAE Centros Residenciales de Atención Educativa
CREI Centros Residenciales de Educación Intensiva
DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
DASC Departamento de Acción Social y Ciudadanía
DBSF Departamento de Bienestar Social y Familia
DGAIA Dirección General de Atención a la Infancia y a la Adolescencia
EAIA Equipos de Atención a la Infancia y Adolescencia
ECV Encuesta de Condiciones de Vida (INE)
ECVHP Encuesta de Condiciones de Vida y Hábitos de la Población de Cataluña

(IDESCAT)
EDDES Encuesta sobre Discapacidades, Deficiencias y Estado de Salud (INE)
EDAD Encuesta de Discapacidad, Autonomía Personal y Situaciones de Dependencia

(INE)
EFI Equipos Funcionales de Infancia
EFQM European Fundation Quality Management (Fundación europea para la gestión de

calidad)
ES Educador/a social
ESCA Encuesta de Salud de Cataluña (Departamento de Salud)
EU-SILC European Union Statistics on Income and Living Conditions (Estadísticas de la

Unión Europeas sobre ingresos y condiciones de vida)
EV Esperanza de vida
EVAMI Equipos de Valoración de Maltratos Infantiles
EVBS Esperanza de vida en buena salud
EVLD Esperanza de vida libre de discapacidad
EVO Equipos de Valoración y Orientación Laboral (para personas con discapacidad)
FICE Fundació Institut Català de l’Envelliment
FJB Fundació Jaume Bofill
FMC Federación de Municipios de Cataluña
ICA(A) Instituto Catalán de la Adopción (y Acogida)
82
ICASS Instituto Catalán de Asistencia y Servicios Sociales
IDESCAT Instituto de Estadística de Cataluña
IERMB Instituto de Estudios Regionales y Metropolitanos de Barcelona
IGOP Instituto de Gobierno y Políticas Públicas
IMSERSO Instituto de Mayores y Servicios Sociales
INE Instituto Nacional de Estadística
INPEA International Network for the Prevention of Elder Abuse (Red Internacional para
la Prevención del Maltrato en la Vejez)
INTRESS Instituto de Trabajo Social y de Servicios Sociales
IPREM Indicador público de renta de efectos múltiples
IRSC Indicador de renta de suficiencia de Cataluña
LAPAD Ley de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las Personas en

Situación de Dependencia (39/2006)
LISMI Ley de integración social de los minusválidos (13/19982)
NANDA-I North American Nursing Diagnosis Association-International (Asociación

norteamericana para diagnósticos de infermeria-Internacional)
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OEAIS Observatorio de Ética Aplicada a la Intervención Social
OMS Organización Mundial de la Salud
OTG Oficinas de Trabajo de la Generalitat
PALMSS Planes de actuación local en materia de servicios sociales
PESSC Plan estratégico de servicios sociales de Cataluña
PIA Programa individual de atención (para personas en situación de dependencia)
PIRMI Programa Interdepartamental de la Renta Mínima de Inserción
PNC Pensión no contributiva (por jubilación o por discapacidad)
PQSSC Plan de calidad de los servicios sociales de Cataluña
ProdeP Programa para el impulso y la ordenación de la promoción de la autonomía

personal y la atención de las personas con dependencia
RMI Renta mínima de inserción
SAAD Sistema para la Autonomía y la Atención a la Dependencia
SAD Servicio de Atención Domiciliaria
SATP Subsidio por ayuda de tercera persona (para personas con discapacidad)
83
SEVAD Servicio de Valoración de la Dependencia
SGIM Subsidio de garantía de ingresos mínimos (para personas con discapacidad)
SIA Secretaría de Infancia y Adolescencia
SIAD Servicio de Información y Atención a las Mujeres
SIS Sistema de información social
SMDP/SMGT Subsidio de movilidad y compensación para gastos de transporte (para personas

con discapacidad)
SPFDC Secretaría de Políticas Familiares y Derechos de Ciudadanía
SSIL Servicio de Apoyo a la Integración Laboral (para personas con discapacidad)
TS Trabajador/a social
UAB Universidad Autónoma de Barcelona
UDEPMI Unidad de Detección y Prevención del Maltrato Infantil
UE Unión Europea
XSSAP Red de servicios sociales de atención pública
84

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PLAN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS

4.1. Promover el desarrollo profesional, la formación, la mejora y la actualización ................... 58

5.1. Fomentar la cultura de la innovación en los servicios sociales ........................................... 71

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2. Los ejes estratégicos del Plan de Calidad en el marco del Plan

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Correspondencia de ejes estratégicos

Plan Estratégico Plan de Calidad

1. El derecho de las personas a los servicios Calidad de servicio

2. La oferta de prestaciones de calidad Calidad de servicio

3. La vertebración del Sistema y el trabajo en red Calidad en la gestión

4. Las personas que trabajan en el Sistema: Calidad técnica

5. Planificación y evaluación basadas en el Calidad de servicio

Ejes estratégicos Objetivos estratégicos Líneas de actuación

1. Calidad de 1. Evaluar la satisfacción de las 1.1. Dotar a los agentes

2. Calidad técnica 4. Conseguir que el Sistema 2.1. Establecer los estándares de

3. Calidad en la 5. Promover el liderazgo entre las 3.1. Desarrollar las competencias

de la XSSAP a partir de los datos procesos necesaria para la mejora

4. Calidad en el 8. Aumentar en un 25% el número 4.1. Promover el desarrollo

5. Innovación y 9. Hacer del Sistema Catalán de 5.1. Fomentar la cultura de la

Definimos la calidad de servicio como la valoración que las personas destinatarias de un

1. Evaluar la satisfacción de las personas usuarias de las prestaciones garantizadas provistas

1. DOTAR A LOS AGENTES PROVEEDORES DE LA RED DE SERVICIOS

1.2. Situación actual

Personas solicitantes de pensiones no contributivas (2005).

Personas usuarias, familiares o referentes sociales y profesionales de las residencias

En el ámbito de los servicios sociales básicos se han desarrollado diferentes experiencias de

1.4. Actuaciones estratégicas

1.6. Documentación de referencia

2.2. Situación actual

2.4. Actuaciones estratégicas

2.6. Documentación de referencia

3. ESTABLECER UN INSTRUMENTO PARA MEDIR EL CONOCIMIENTO Y

3.2. Situación actual

3.4. Actuaciones estratégicas

La calidad técnica se refiere a la utilización adecuada de los avances científicos en la

Acción realizada Año

Atención a las personas mayores

Indicadores de residencias asistidas para personas mayores (revisión) 2007-2008

Indicadores de centros para personas discapacitadas intelectuales (revisión) 2007-2008

Indicadores de entidades tutelares (revisión) 2006

Indicadores de hogares residencia para personas con discapacidad derivada de 2005

Indicadores de clubes sociales de atención a personas con enfermedad mental 2007-2008

Indicadores de casas de acogida para mujeres maltratadas 2000

Indicadores normativos de los centros de acogida, de los centros residenciales de 2007

1.4. Objetivos específicos

1.5. Actuaciones estratégicas

1.7. Documentación de referencia

2.2. Situación actual

Está en proceso de 4,2%

Fuente: Anuari 2009 del Tercer Sector Social.