1 Managementul Serviciilor

MANAGEMENTUL
SERVICIILOR
ANUL II Semestrul 4
1 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

Cuprins:
1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau

laborator
1.1. Informaţii despre curs................................................................... 4
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite....................................... 4
1.3. Descrierea cursului....................................................................... 4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului...................................... 4
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs......................... 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii............................................... 5
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs......................... 5
1.8. Calendar al cursului..................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare şi notare...................................................... 6
1.10. Elemente de deontologie academică......................................... 6
1.11. Studenţi cu dizabilităţi................................................................. 7
1.12. Strategii de studiu recomandate................................................ 7
2. Suportul de curs
2.1. Modul 1: Consideratii generale cu privire la servicii şi
managementul lor
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 8
2.1.2. Schema logică a modulului............................................................ 8
2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat
2.1.3.1. Rolul şi tipologia serviciilor................................................ 9
2.1.3.2. Competitivitatea în domeniul serviciilor............................. 16
2.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică de
bază în domeniul serviciilor........................................................... 19
2.1.3.4. Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa asupra
managementului unităţii prestatoare de servicii............................. 24
2.1.4. Sumar............................................................................................ 20
2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate....................................................... 28
2.1.6. Bibliografie modul.......................................................................... 28
2.2. Modul 2: Proiectarea serviciilor
2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior .................. 30
2.2.3. Schema logică a modulului............................................................. 31
2.2.4.1. Inovarea în servicii........................................................... 31
2.2.4.2. Tehnologia în servicii....................................................... 35
2.2.4.3. Alegerea şi proiectarea locaţiilor în servicii..................... 38
2.2.4.4. Alegerea locului de amplasare al facilităţilor în servicii... 40
2.2.5. Sumar............................................................................................ 42
2.2.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate...................................................... 42
2.3. Modul 3: Managementul operaţiilor în servicii
2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 44

2.3.3. Schema logică a modulului........................................................... 45
2.3.4.1. Modele de previziune a cererii în servicii......................... 45
2.3.4.2. Managementul cererii şi capacităţii.................................. 49
2.3.4.3. Managementul “liniilor de aşteptare”................................ 53
2.3.4.4. Planificarea capacităţii în servicii...................................... 55
2.3.4.5. Managementul furnizării serviciilor.................................... 57
2.3.4.6. Managementul stocurilor................................................... 61
2.3.5. Sumar............................................................................................ 63
2.4. Modul 4: Managementul calitatii in servicii

2.4.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 65
2.4.3. Schema logică a modulului............................................................ 65
2.4.4.1. Calitatea serviciilor........................................................... 65
2.4.4.2. Imbunătăţirea calităţii în servicii........................................ 73
2.4.5. Sumar............................................................................................ 78
2.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 78
3. Anexe
3.1. Bibliografia completă a cursului........................................................ 79
3.2. Glosar............................................................................................... 79
3.3. Scurtă biografie a titularului de curs................................................. 81

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau
laborator
1.1. Informaţii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact
Nume: Lector Univ. Dr. Corina Gavrea tutori:
Birou: 348 sediul Facultatea de Ştiinţe Numele cursului: : Managementul
Economice şi Gestiunea Afacerilor, Serviciilor
Codul cursului: ELR0118
str. Teodor Mihali 58-60
Anul, Semestrul: anul 2, sem.2
Telefon: 0264-418652
Tipul cursului: obligatoriu
Fax: 0264-412570
Pagina web a cursului-
E-mail: corina.gavrea@econ.ubbcluj.ro
www.econ.ubbcluj.ro
Consultaţii: vezi
Tutore: Lector Univ. Dr. Corina Gavrea
http://cursuri.elearning.ubbcluj.ro/
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate
acestea, cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General
şi Management în Comerţ şi Turism, sporesc considerabil abilităţile studenţilor la
acest curs.
1.3. Descrierea cursului

Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea şi conducerea
unităţilor prestatoare de servicii, în condiţiile în care mediul competiţional este din ce
în ce mai dur, dar şi dinamismul schimbării tot mai pronunţat. Cursul intitulat
Managementul Serviciilor este organizat în patru module în care se abordează cadrul
general de organizare dar şi particularităţile unităţilor prestatoare de servicii. Rolul
acestui curs este de a familiariza studenţii cu sectorul serviciilor şi rolul acestuia într-
o economie, precum şi cu principalele diferenţe care există comparativ cu sectorul
producţiei de bunuri, din punct de vedere al conţinutului activităţii şi, implicit
organizatoric.
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată în patru module de învăţare:
1. Modulul 1. Consideraţii generale cu privire la servicii şi managementul lor.
2. Modulul 2. Proiectarea serviciilor.
3. Modulul 3. Managementul operaţiilor în servicii.
4. Modulul 4. Managementul calităţii în servicii.
Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu sectorul serviciilor
precum şi cu principalele diferenţe care există între sectorul serviciilor şi sectorul
producţiei de bunuri. Al doilea modul analizează procesul de prestare al serviciilor,
punând accent pe cunoaşterea elementelor componente ale acestuia. Totodată în
cadrul acestui modul se evidenţiază importanţa atât pentru firmă cât şi pentru client a
utilizării tehnologiei de către firma prestatoare de servicii. Modulul trei are ca
obiectiv prezentarea metodelor de previziune a cererii de servicii precum şi a
strategiilor de corelare a cererii cu oferta.Ultimul modul, este axat pe problematica
managementului calităţii şi importanţa ei în cadrul firmelor prestatoare de servicii.
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă
individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea
teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale;
prezentarea de explicaţii alternative; răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În
ceea ce priveşte activitatea cursanţilor, se va încuraja participarea activă a studenţilor
prin problematizarea informaţiilor prezentate, implicarea în activităţi de grup,
proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaţii concrete din domeniu pe baza
discuţiilor libere de grup a studenţilor; studii de caz, joc de roluri, soluţii alternative.
Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi
timpul de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a
modulelor prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea
sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul.
Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă dar şi
reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei
discipline presupune antrenarea studenţilor în următoarele tipuri de activităţi:
a. întâlniri de curs – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri faţă
în faţă; prezenţa la aceste întâlniri este facultativă, dar recomandată;
b. lucrări de evaluare (teme) care vor fi rezolvate şi respectiv trimise tutorilor în
conformitate cu precizările din calendarul disciplinei.
c. forumul de discuţii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat
de titularul disciplinei.

1.6. Materiale Bibliografice obligatorii:
1. Fitzimmons, J. şi Fitzimmons, M. (2006). Service management: Operations,

strategy, information technology, Irwin McGraw Hill, USA
2. Haksever, C. Şi Render, B. (2000). Service management and operation, 2nd
edition, Prentice Hall Inc.
3. Ioncică, M. (2006). Economia serviciilor: Abordări teoretice şi implicaţii
practice, Editura Uranus.
4. Militaru, Gh. (2010), Managementul serviciilor, Editura Ch All Beck.
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

În vederea participării la un nivel optim la activităţile cursului, este recomandat ca
masteranzii să aibă acces la următoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conţinutul cursului şi
pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
- imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a
studiilor de caz);
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală
Universitară);
- acces la echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În
cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de
curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile
corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele III-IV).
În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se
recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie
încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea
sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior
întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele
corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din
sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra

aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe
modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse.
1.9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea studenţilor se va efectua conform detalierii de mai jos:
 80% pentru examenul bazat pe un test scris, cu conţinut teoretic şi practic;
 10% activităţi aplicative /proiect;
 10% teme de control.
Feedbackul pentru activitatea la disciplină se va acorda atât prin intermediul

punctajelor obţinute pe parcurs, cât şi prin intermediul notelor finale (feedbackul se
va da în timpul întâlnirilor faţă în faţă şi/sau prin comunicarea acestuia prin
intermediul platormei Moodle). Fiecare student poate solicita feedback suplimentar
prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email.
1.10. Elemente de deontologie academica

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităţilor va face dovada
originalităţii. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati
la examinarea finala.
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordrea notei
minime sau, in anumite conditii prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studentilor prin afisaj electronic.
- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.
1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului si tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor,
de a adapta la cerere, conţinutul şi metodelor de transmitere a informaţiilor, precum
şi modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul
dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la
activităţile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului,
punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările
formative pe parcursul semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea unui număr de
cel puţin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării

cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în
vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susţinute de către
fiecare student.
2. Suportul de curs

Disciplină: MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Modulul 1. Consideratii generale cu privire la servicii si managementul lor
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului
Scopul acestui modul este familiarizarea studentului cu sectorul serviciilor şi

rolul lui într-o economie, precum şi cu principalele diferenţe care există comparativ
cu sectorul producţiei de bunuri, din punct de vedere al conţinutului activităţii, şi,
implicit, organizatoric.
La finalul acestui modul studenţii trebuie să se familiarizeze cu :
 Descrierea rolului serviciilor in economie;

 Descrierea stadiilor de evoluţie într-o economie;
 Descrierea societăţii post industrial;
 Descrierea trăsăturilor noii economii axate pe
experimentarea serviciilor;
 Clasificarea unui serviciu utilizând matricea
procesului;
 Discutarea implicaţiilor manageriale a caracteristicilor
distinctive ale unui proces de prestare;
 Clasificarea serviciilor din punct de vedere strategic;
 Rolul managerului din perspectiva unei abordări
deschise a serviciului.
2.1.2. Schema logică a modulului

Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop
evidenţierea rolului serviciilor într-o economie precum şi clasificarea serviciilor
pornind de la mai multe criterii.
Al doilea subcapitol are ca scop caracterizarea mediului intens competitiv din
servicii.
Al treilea subcapitol are ca scop prezentarea principalelor elemente
componente ale unui serviciu precum şi a principalelor caracteristici ale serviciilor.
Al patrulea subcapitol prezintă strategiile de extindere utilizate de firmele
prestatoare de servicii.
Rolul şi tipologia Competitivitatea în Unitatea

serviciilor domeniul serviciilor prestatoare de
servicii-veriga
organizatorică de
bază în domeniul
serviciilor
Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa

asupra managementului unităţii prestatoare de servicii
Fig.1.1. Structura modulului 1
2.1.3.1. Rolul şi tipologia serviciilor
Serviciile reprezintă unul din cele mai moderne sectoare din cadrul
oricărei economii naţionale, indiferent de nivelul ei de dezvoltare.
Dezvoltarea serviciilor apare pe un anumit nivel de dezvoltare şi
determină la rândul său, dezvoltarea unor alte sectoare sau
diversificarea unor servicii existente.
În ciuda dezvoltării istorice a sectorului serviciilor după alte sectoare, cum sunt cel
primar şi secundar, corespunzătoare agriculturii-industriei extractive şi, respectiv,
industriei, putem afirma că serviciile ocupă un loc central în economia unei ţări şi se
plasează pe poziţii cheie în ceea ce priveşte rolul lor la dezvoltarea societăţii, nu ca
nişte activităţi periferice sau complementare cum erau considerate în trecut.

Diferite categorii de servicii îşi au locul lor central şi determină parametrii de
funcţionare ai economiei. Astfel, serviciile de infrastructură, cum sunt transporturile
şi comunicaţiile, se constituie în veriga de bază care face legătura între celelalte
sectoare ale economiei, inclusiv spre consumatorul final. Într-o economie complexă,
infrastructura şi serviciile de distribuţie reprezintă canalul cel mai important către
consumatorul final iar cele de infrastructură sunt o condiţie necesară pentru
dezvoltarea unei industrii puternice.
Serviciile de business (consultanţă, publicitate) sunt o alternativă potrivită de
luat în considerare – mai ieftină şi mai eficientă într-o economie concurenţională
puternică pentru firmele care vor să îşi canalizeze eforturile pe dezvoltarea
competenţelor lor de bază – producţia de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel,
externalizarea acestor servicii de către firme puternice pe diferite pieţe şi dezvoltarea
unor firme prestatoare de servicii specializate pe aceste servicii este o soluţie viabilă
şi care duce la dezvoltarea serviciilor.
Servicile personale se constituie într-un alt grup de servicii care au ca scop
principal creşterea calităţii vieţii. Ele cunosc un grad tot mai mare de diversificare
odată cu « externalizarea unor activităţi » care în trecut se realizau în gospodăria
fiecărei familii spre sectorul serviciilor (servicii de curăţenie, de îngrijire a copiilor
sau alimentaţie publică). De remarcat că aceste servicii se diversifică în continuare pe
măsură ce se dezvoltă omul şi personalitatea sa.
Serviciile publice joacă un rol important în asigurarea unui mediu stabil
pentru investitori şi propice creşterii economice. Serviciile publice educaţionale,
publice de sănătate, siguranţă publică sau de furnizare a unor utilităţi populaţiei sunt
absolut necesare şi indispensabile, într-un anume grad atât economiei, cât şi
indivizilor.
În concluzie, putem afirma că sectorul serviciilor nu numai că

facilitează, dar chiar poate determina dezvoltarea unor
Concluzie
activităţi noi, în alte domenii de activitate.
Pentru a sublinia rolul important al serviciilor în economia unei ţări dorim să ne

referim la exemplul Statelor Unite ale Americii, ca fiind unul dintre statele cu cea

mai dezvoltată economie, precum şi cu un nivel corespunzător al sectorului
serviciilor.
Tabelul 1.1 Ponderea salariaţilor din sectorul serviciilor
Un indicator care ne da o referinţă bună cu privire la dezvoltarea sectorului servicii
Tara 1980 1987 1993 2000 2005 2010

Statele 67,1 71 74,3 74,2 78 81
Unite ale
Americii
Canada 67,2 70,8 74,8 74,1 75 77
Israel 63,3 66 68 73,9 76 77
Japonia 54,5 58,1 59,9 72,7 66 70
Franţa 56,9 63,6 66,4 70,8 72 75
Italia 48,7 57,7 60,2 62,8 65 68
Brazilia 46,2 50 51,9 56,5 58 61
China 13,1 17,8 21,2 40,6 31 33
Romania 26 27 28 31 38 41
este ponderea angajaţilor din servicii în totalul celor angajaţi la nivelul întregii
economii. Prin prisma acestui indicator putem concluziona că pentru Statele Unite
sectorul serviciilor a cunoscut o dezvoltare impresionantă în secolul trecut şi că, în
prima decadă a secolului XXI tendinţa de creştere se continuă cu ritmuri mai
modeste, desigur. Astfel, la începutul secolului 20, 30% din angajaţi erau angajaţi în
sectorul serviciilor, la mijlocul secolului nivelul indicatorului era la 50% iar în anii
90 ponderea a crescut spre 75 %, ajungând la 76% în anul 2003.
Pentru ţările mediu şi slab dezvoltate din punct de vedere economic este evidentă
tendinţa de dezvoltare a sectorului serviciilor cu rezerve potenţiale mari comparativ
cu ţarile dezvoltate.
Tabelul 1.2 Ponderea populaţiei ocupate în diverse sectoare pe ţări, în anul 2010
Tara Agricultura Industrie Servicii
Statele Unite ale 2 17 81
Americii
Japonia 4 26 70
Suedia 2 20 78
Germania 2 28 70
Australia 3 21 76
Bulgaria 7 33 60
Turcia 24 26 50

Romania 30 29 41
Fig.1.2. Tendinţe înregistrate în Romania în perioada 1980-2010
Definirea serviciului a preocupat mulţi teoreticieni de-a lungul

timpului. În esenţă, toţi aduc în discuţie aspecte comune legate de
particularităţile serviciilor în comparaţie cu bunurile, cum ar fi
intangibilitatea, imposibilitatea stocării sau necesitatea consumului lor
simultan cu procesul de prestarere
Câteva definiţii ale serviciului sunt prezentate în continuare:
 prezintă “fapte, procese si performanţe” Zeithaml şi Britner, 1996
• este o “activitate sau o serie de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile,
care apar la interacţiunea dintre client si angajaţi, şi/sau resurse fizice sau
bunuri, şi/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care oferă soluţia la
problemele clientului” - Gronros, 1990
• este o “experienţă intangibilă, nestocabilă, realizată pentru un client care are
rol de co-participant” – Fitzsimmons, 2006
• ca act reprezintă “prestarea efectivă şi pune în legătură activitatea
prestatorului, mijloacele materiale ale prestaţiei şi obiectul serviciului,
respectiv realitatea materială sau socială de transformat sau modificat”
Ioncică, 2006,
In mod tradiţional serviciile aparţin sectorului terţiar al unei economii.
Datorită diversităţii şi complexităţii serviciilor considerăm oportună

abordarea lui Foote şi Hatt, din 1953, potrivit căreia serviciilor le revin sectorul
terţiar, cuaternar şi sectorul 5, delimitate astfel:
 Sectorul terţiar include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea

procesului cele specifice alimentaţiei publice, spălătorii, uscătorii, reparaţii,
coafură-frizerie
 Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se diferenţiază de altele
printr-un anumit grad de standardizare şi intensitate a capitalului, cum ar fi
servicii comerciale, transport, comunicaţii, finanţe-asigurări, afaceri
imobiliare, servicii guvernamentale
 Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea şi dezvoltarea omului,
cum ar fi servicii educaţionale, de sănătate, de cercetare, artele
Din punct de vedere a stadiilor de dezvoltare ale economiei, serviciile corespund
societăţii post industriale, care s-a dezvoltat ca urmare a unor necesităţi rezultate
din stadiul precedent, cel care corespundea afirmării sectorului secundar, industria.
Astfel dezvoltarea serviciilor provine din următorii factori:
 Apariţia unor servicii care să sprijine dezvoltarea industriei: activităţi de
transport, întreţinere-reparaţii, distribuţia mărfurilor
 Automatizarea industriei duce la un excedent de forţă de muncă ce are
potenţial de absorbţie în sectorul serviciilor
 Creşterea populaţiei a determinat creşterea consumului şi, implicit
dezvoltarea comerţului
 Dezvoltare comerţului a determinat dezvoltarea altor tipuri de servicii, cum ar
fi cele bancare, de asigurări sau imobiliare
 Creşterea populaţiei duce la dezvoltarea şi a altor tipuri de servicii cum ar fi
cele medicale, educaţionale sau turistice
 Creşterea reală a veniturilor duce la satisfacerea şi a altor nevoi decât cele de
până atunci şi, în timp la orientarea spre o varietate
Considerăm că, în perioada actuală, asistăm la un nou stadiu de dezvoltare, respectiv

cel în care economia se bazează pe noi experienţe, în care “valoarea se creează prin
angajarea şi conectarea la client într-un mod personal şi memorabil”1. In acest stadiu
accentul se pune pe acele elemente implicite ale serviciului, care ajung să determine
clientul să revină cu solicitarea asupra acestuia. Astfel, devine importantă ambianţa
1
Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 11.

unui restaurant sau a unui aeroport, şi nu serviciul în sine de a lua masa sau de
deplasare dintr-un loc în altul.
Conceptele managementului serviciilor trebuie aplicate oricărei firme

prestatoare de servicii. Pentru a demonstra că problemele în sfera
serviciilor sunt comune în cadrul industriei serviciilor Roger
Schmenner2 propune matricea procesului de servire conform figurii
nr.1.
Grad de interacţiune şi personalizare a serviciului
Redus Ridicat
Servicii tip fabrică, Servicii tip atelier,
repetitive : nerepetitive :
 Companii
Redus aeriene  Spitale
 Companii de  Reparaţii auto
transport auto  Alte servicii de
Grad de intensitate  Hotelărie reparaţii
a muncii  Staţiuni turistice
Servicii de masă : Servicii
 Comerţul profesionale :
 Aspecte  Consultaţii
Ridicat comerciale în medicale
sectorul bancar  Avocatura
 Educaţia  Arhitectura
 consultanţa
Figura 1.3. Matricea procesului de servicii
Adaptare după : Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan
Management Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25
In funcţie de apartenenţa la una din cele patru categorii de servicii managerii sunt
puşi în faţa unor provocări diferite referitoare la luarea celor mai bune decizii de
dezvoltare a firmei pe care o conduc.
Astfel, pentru cei care conduc un serviciu caracterizat printr-un grad redus de
intensitate a capitalului (serviciile tip fabrică sau atelier), caracterizate printr-o
calificare redusă a forţei de muncă implicate, deciziile cele mai importante sunt
legate de:
 Decizii legate de capital
 Tehnologia avansată
2
Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan Management
Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25

 Managementul cererii pentru evitarea neonorării cererii maxime
 Promovarea acesteia în periodele mai slabe
 Planificarea livrării serviciilor
In opoziţie, cele caracterizate printr-un grad ridicat al intensităţii capitalului
(serviciile de masă şi cele profesionale), aduc managerului provocări legate de:
 Selecţia şi recrutarea personalului
 Pregătirea continuă a resurselor umane
 Aspectele sociale ale dezvoltării legate de resursa umană
 Planificarea resurselor umane
 Dezvoltarea unor unităţi de presatre noi
 Dezvoltarea managementului
Pentru serviciile care se caracterizează prin grad redus de intensitate dar şi ridicat
de personalizare, managerii trebuie să acorde atenţie următoarelor probleme:
 Politica de marketing
 Să crească gradul de dezirabilitate al serviciului
 Analiza fizică a vecinătăţilor firmei de prestare
 O structură organizatorică rigidă, cu nivele de ierarhizare multe, relaţii
prioritar dezvoltate pe verticală-subordonare
 Dezvoltarea unor proceduri standard de prestare a serviciului
Pentru serviciile care se caracterizează prin grad ridicat de intensitate dar şi
ridicat de personalizare, managerii trebuie să acorde atenţie unor criterii legate de:
 Costuri şi menţinerea lor în limite de competitivitate
 Asigurarea unui nivel constant şi ridicat de calitate
 Reacţie promptă la implicarea clientului în procesul de prestare
 Livrarea unor servicii în corelaţie cu specificul clientului
 Dezvoltarea unor relaţii de colaborare prioritar orizontale- colaborare, cu
puţine nivele ierarhice
 Câştigarea increderii angajaţilor
In condiţiile în care asistăm la o diversitate tot mai mare a tipurilor de servicii, atât
extensiv prin apariţia unor servicii noi dar şi intensiv prin diversificarea unei grupe
deja existente, clasificarea acestora pe grupe şi categorii omogene devine o
necessitate evidentă. Această grupare constituie premise pentru ca organizarea şi
conducerea activităţilor să se realizeze pe principii de eficienţă şi performanţă. In
acelaşi timp este dificil de realizat armonizarea diferitelor clasificări, datorită
particularităţilor de dezvoltare a diferitelor ţări sau a criteriilor alese drept criterii de
refererinţă. Dificultatea de armonizare poate proveni din:

 Ramurile dintr-o ţară dezvoltată nu se regăsesc identic într-una cu un alt nivel
de dezvoltare
 În ţari diferite un acelaşi serviciu poate fi raportat diferit, datorită gradului
diferit de externelizare, de exemplu
 Apartenenţa diferită a unui acelaşi serviciu
 Detalierea diferită a statisticilor în diferite ţări
 Neincluderea în evidenţele statistice a sectorului aferent economiei paralele
sau subterane, de multe ori cu un grad mare de influenţă.
Identificaţi poziţia unui tip de serviciu în matricea procesului

de prestare a serviciului
2.1.3.2. Competitivitatea în domeniul serviciilor
In general firmele prestatoare de servicii sunt într-o competiţie intensă, datorită mai
multor aspecte3 legate de:
 Bariere de intrare relativ joase, datorită posibilităţii mari de
imitare sau a costurilor reduse de capital
 Oportunităţi minime pentru economii datorate activităţii
extinse la nivele naţionale sau internaţionale
 Fluctuaţii deseori necontrolabile ale vânzărilor
 Lipsa avantajului datorat mărimii firmei în raport cu furnizorii/beneficiarii
 Substituirea prin produse
 Loialitatea clientului poate constitui o barieră serioasă de intrare pentru o altă
firmă
 Barierele de ieşire reduse datorită caracterului aproape marginal de operare a
unor firme pe piaţă
Adaptarea strategiilor enunţate de Porter la nivelul serviciilor
3
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 40

Strategia bazată pe cost presupune o preocupare pentru
reducerea acestora prin investiţii în echipament performant, prin
politici agresive de preţ sau prin politici ineficiente de preţ cu
scopul de a ocupa poziţii pe piaţă. Variantele de aplicare a
strategiei bazate pe cost se pot concretiza în:
 Orientarea spre clienţii mai ieftini, cum ar fi un retailer
care se îndreaptă spre acei clienţi care cumpără cantităţi mai mari şi care se
autoservesc
 Standardizarea serviciului către client, caracterizată de cuvântul cheie
„rutină”, cum ar fi colectarea taxelor şi impozitelor locale sau diferite
cabinete medicale care oferă constant aceleaşi servicii medicale: laborator de
analize medicale
 Reducerea elementului legat de personal, prin automatizare cum ar fi situaţia
automatelor bancare sau a celor de eliberare a biletelor de călătorie din gări,
sau o spălătorie automată de maşini
 Reducerea costurilor de reţea, în cazul acelor servicii care implică o astfel de
reţea prin utilizarea sistemelor informatizate de evidenţă
 Realizarea serviciilor offline, dacă acest deziderat este posibil. El se poate
realiza doar acolo unde clientul nu trebuie să fie prezent în momentul
prestării serviciului, iar acesta poate fi reprogramat: de exemplu, o reparaţie a
unei maşini. Se pot realiza economii de personal, de echipamente, chiar şi
financiare prin organizarea unui astfel de serviciu asemeni activităţii dintr-o
fabrică industrială.
Strategia bazată pe diferenţiere se traduce prin crearea unui serviciu care este unic,
în felul său. O strategie de diferentiere nu ignoră costurile, dar prioritatea ei rămâne
dezvoltarea loialităţii clienţilor. Surse de diferentiere in servicii pot fi:
 Transformarea intangibilului în tangibil, prin dezvoltarea unui brand şi
promovarea lui prin intermediul diferitelor produse promoţionale: genţi,
pixuri, mape, umbrele, etc.
 Personalizarea produsului standardizat, prin găsirea unor elemente de
diferenţiere în raport cu concurentul tău, în ciuda aspectului comun legat de
repetitivitatea procesului de bază: Burger King– producţia la comandă /
McDonalds- producţia pe bază de stoc
 Atenţie la pregătirea personalului, prin realizarea periodică a unor cursuri de
pregătire-perfecţionare în rândul angajaţilor: în comerţ la angajarea în cadrul
companiilor multinaţionale, de ex. Careffour sau Metro Group

 Controlul calităţii, care constă în dezvoltarea unui nivel constant de calitate,
obiectiv greu de menţinut datorită nevoilor tot mai dinamice ale clienţilor în
opoziţie cu constanţa şi experienţa prestatorului de servicii
Strategia de focalizare pe client presupune să te adresezi nevoilor specifice ale
acestuia. Grupul de clienţi poate fi aferent unei zone geografice, unui segment social,
beneficiari ai unui anumit serviciu. Indiferent de criteriul de delimitare şi focalizare
ales se realizează o combinaţie cu tipurile precedente de strategii.
In zilele noastre orice activitate, inclusiv cea a prestărilor de servicii concurează pe
două planuri, unul real şi fizic - piaţa fizică şi unul virtual, determinat de dezvoltarea
informaticii şi a informatizării - piaţa virtuală. De exemplu, FedEx permite prin
intermediul paginii Web ca fiecare client să îşi poată urmări locul în care este un
anumit colet într-un anumit moment, fără a mai apela la un reprezentant al firmei de
curierat. Acest element aduce un plus de valoare activităţilor firmei determinând
diferite economii în diferite locuri si momente.
Există patru stadii ce caracterizează competitivitatea firmelor prestatoare de servicii.

Acestea se referă la4:
 Firme care sunt disponibile pentru prestarea unui anumit serviciu.
Pentru acestea clientul nu este direct atras de performanţele firmei,
obiectivele prioritare în procesul de prestare sunt legate de cost, fără a avea
alte obiective cum ar fi asigurarea unui anumit nivel al calităţii, elementele
legate de noi tehnologii sunt luate în considerare doar sub diferite presiuni iar
controlul este orientat asupra angajaţilor. O astfel de firmă este
noncompetitivă pe termen lung şi ea trebuie să treacă într-un alt stadiu dacă
doreşte menţinerea pe piaţă.
 Firme tip “Journeyman” sunt cele care se orientează către client cu cel mult
2-3 dimensiuni delimitând un anumit segment de piaţă, iau în considerare
noile tehnologii în măsura în care acestea le aduc ulterior economii de costuri,
controlul se axează pe process iar procesul de prestare poate constitui un
element de diferentiere în raport cu concurenţa. In acest stadiu nu se
recunoaşte încă posibila contribuţie a operaţiilor la susţinerea avantajului
competitive al firmei.
 Firme care au atins nivelul competenţelor distinctive. Aceste firme au la
conducerea lor manageri care înţeleg operaţiile şi procesul de prestare ca fiind
factori de creare a avantajului competitiv, clienţii caută aceste firme după
4
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 55

reputaţia dobândită, operaţiile sunt susţinute de un system al Managementului
Calităţii Totale, calitatea serviciului are dimensiuni multiple care trebuie
atinse, noile tehnologii sunt susţinute dacă dezvoltă serviciul iar controlul
pleacă de la client prin responsabilizarea angajaţilor.
 Firme care livrează servicii la nivel internaţional. Acestea nu numai că îşi
satisfac clienţii dar, prin excelenţa serviciilor prestate, îi şi încântă, se ridică
deasupra concurenţei, procesul de prestare este dinamic, cu un caracter
continuu innovator, se aplică filosofia îmbunătăţirii continue iar în privinţa
noilor tehnologii astfel de firme sunt primele care le implementează. Resursa
umană este considerată element de dinamizare şi se transferă de jos în sus
diferite atribuţii sau competenţe care responsabilizează activitatea salariaţilor.
Exemple de asemenea firme sunt cele care sunt lideri pe anumite piete
Marriot, McDonalds sau American Airlines.
2.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică de bază în

domeniul serviciilor
Unităţile prestatoare de servicii sunt organizatii care determină producţia si

distribuţia unor bunuri, care sprijină alte firme să îşi atingă propriile obiective sau
care adaugă valoare propriilor noastre vieti. 5
Unitatea prestatoare de servicii are ca rezultat obţinerea unor servicii, în timp ce
firmele producătoare au ca rezultat obţinerea unor bunuri.
În literatura de specialitate se tratează cel mai adesea cinci trăsături

sau caracteristici ale serviciilor: intangibilitatea, inseparabilitatea,
eterogenitatea perisabilitatea şi absenţa proprietăţii.
Intangibilitate
Simultaneitate
5 Eterogeneitate
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag..4.
SERVICIUL
Absenţa proprietăţii Perisabilitate

Fig. 1.4. Principalele caracteristici ale serviciilor
Una din trăsăturile cele mai importante ale producţiei de bunuri materiale
constă în faptul că rezultatele sale se concretizează în bunuri materiale palpabile,
tangibile, ce deţin anumite caracteristici funcţionale, tehnico-economice,
constructive, de mentenabilitate, fiabilitate, disponibilitate, estetice etc. În schimb,
rezultatul unei prestări de servicii apare sub formă de activitate, performanţă care nu
există, este imaterială, abstractă şi intangibilă.
Intangibilitatea este considerată ca fiind caracteristica fundamentală a

serviciilor de aici decurgând toate celelalte. Totodată, intangibilitatea reprezintă
dimensiunea cu o importanţă semnificativă în măsurarea calităţii serviciilor.
Serviciile nu sunt posibil a fi gustate, simţite, văzute, auzite sau mirosite înainte ca
ele să fie cumpărate.
Intangibilitatea reprezintă cea mai importantă diferenţă între produse şi

servicii, aceasta constituind elementul determinant în conformitate cu care se poate
stabili dacă ceea ce s-a achiziționat este un produs sau serviciu.
Intangibilitatea este una dintre cele mai importante caracteristici ale
serviciilor, cu menţiunea că aceasta ar trebui privită ca fiind un concept
bidimensional: o dimensiune fizică ce se referă la gradul de
tangibilitate/materialitate a serviciului, dar şi o dimensiune mentală, determinată de
incapacitatea de a înţelege, percepe un serviciu înainte de a fi prestat. Managerii
firmelor prestatoare de servicii trebuie să înţeleagă şi să ia în considerare mai ales a
doua dimensiune, cea mentală, deoarece aceasta determină un anumit risc resimţit de
clienţi în anumite situaţii, fiind astfel necesară o accentuare a acelor elemente
tangibile care evidenţiază serviciul şi crează încredere.

Simultaneitatea. Spre deosebire de bunurile materiale, care pot fi produse
într-o anumită perioadă şi supuse vânzării, iar apoi consumului într-o altă perioadă,
într-un alt spaţiu, prestarea şi consumul serviciilor coincid în spaţiu şi timp, sunt
inseparabile, simultane. Datorită acestei caracteristici, prestatorul devine parte
integrantă a serviciului, iar între el şi client are loc un contact nemijlocit, o
interacţiune, în acest caz clientul fiind denumit coprestator.
Trebuie să subliniem că această interacţiune poate avea loc înaintea, în timpul
şi chiar după prestarea serviciului.
Această situaţie trebuie exploatată la maxim de către firmele prestatoare,

deoarece într-o măsură foarte mare, calitatea serviciului şi gradul de satisfacţie a
clientului sunt cel mai adesea un rezultat al interacţiunii celor două părţi. Calitatea
serviciilor fiind intrinsec legată de factorul uman, organizaţia trebuie să acorde o
atenţie deosebită recrutării, selecţiei şi pregătirii angajaţilor care intră în contact
direct cu clienţii.
Figura următoare surprinde relaţiile dintre cele trei planuri ce interacţionează
în procesul de servire şi sugerează posibilele surse de conflict:
Managementul
firmei prestatoare
de servicii
Eficienţă Eficienţă
versus versus
autonomie satisfacţie
Control perceput
Personalul de Consumator
contact
Fig.1.5 „Triada” serviciilor

(Sursa: adaptare după Fitzsimmons şi Fitzsimmons, 2006:198,
după Bateson, 1985)
Managerii firmelor prestatoare de servicii au preocupări în livrarea serviciilor

într-un mod cât mai eficient posibil, pentru a obţine beneficii financiare cât mai
ridicate şi pentru a rămâne competitivi din punct de vedere al preţului. În schimb,

organizaţiile de servicii nonprofit pot substitui eficienţa cu eficacitatea, dar totuşi
trebuie să opereze în limitele impuse de un buget.
Pe de altă parte, în efortul de a controla livrarea (furnizarea) serviciului,
managerii doresc să impună reguli şi proceduri pentru personalul de contact, limitând
autonomia în servirea clientului (pot apărea probleme în cazul în care clientul are
cerinţe specifice, doreşte o personalizare a serviciilor).
Similar, există elemente ale unui control perceput de celelalte două părţi:
client şi personalul de contact. Acesta din urmă doreşte să controleze
comportamentul clientului pentru a-şi face munca mai uşoară şi mai puţin stresantă.
În acelaşi timp, clientul încearcă să obţină controlul pentru a câştiga cât mai mult din
aceasta. Ideal este ca toate cele trei părţi să contribuie la crearea unui serviciu de
calitate (Fitzsimmons şi Fitzsimmons, 2006:198).
Dar inseparabilitatea serviciilor impune şi o serie de restricţii în activitatea
prestatoare. Dacă în cazul bunurilor se poate efectua un control preventiv privind
calitatea, în cazul serviciilor acesta nu poate fi efectuat în mod riguros şi eficient: nu
pot fi eliminate „prestaţiile rebut”, iar în multe situaţii nu pot fi efectuate acţiuni
corective (Schneider şi White, 2004:7), ducând la insatisfacţia clientului.
Din inseparabilitatea, simultaneitatea sau concomitenţa prestării şi a
consumului, pot rezulta şi alte consecinţe. Bunurile materiale sunt mai întâi produse,
apoi vândute şi, în final, consumate. La servicii, ordinea acestor procese este alta. Ele
mai întâi sunt vândute şi numai după aceea prestate şi consumate concomitent,
simultan.
Producţia Consumul
Depozitarea Vânzarea Bunuri
(Utilizarea)
Desfăşurarea în timp
Prestarea şi
Vânzarea Consumul
Servicii
Fig. 1.6. Producţia, vânzarea şi consumul: bunuri materiale versus servicii

(Sursa: adaptare după Mudie şi Pirrie, 2006:17)

Perisabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi păstrate în
vederea unui consum ulterior, motiv pentru care este denumită şi nestocabilitate,
determinând în anumite cazuri pierderi în vânzări prin neonorarea unor cereri
potenţiale. În sfera bunurilor materiale, perisabilitatea subliniază că odată cu
consumul unui produs, acesta dispare sau se declanşează un proces de diminuare a
valorii sale. La servicii, perisabilitatea nu se referă la rezultatele procesului de
prestare, ci la factorii de producţie utilizaţi în acest proces. Din acest motiv,
organizaţiile prestatoare de servicii trebuie să depună eforturi deosebite pentru a
sincroniza cererea cu oferta, recurgând la diferite variante strategice. Bineînţeles, pot
apărea probleme în cadrul unităţilor prestatoare de servicii, în situaţiile în care este
vorba de o cerere fluctuantă. Din cauza imposibilităţii stocării, costurile generate de
perisabilitate sunt mult mai subiective în cazul serviciilor în comparaţie cu bunurile
materiale şi se referă la capacitatea de prestare nefolosită, apărută atunci când
prestatorul de serviciu este disponibil - deci există oferta de servicii, dar lipseşte sau
este insuficientă cererea (Militaru, 2010:16). Totodată, trebuie să menţionăm că
aceste costuri datorate perisabilităţii (altfel spus, costurile inactivităţii) sunt mai
ridicate în cazul anumitor servicii, aducând numeroase pierderi prestatorilor de
servicii, după cum se poate observa în figura următoare:
Scăzute COSTURILE PERISABILITĂŢII Ridicate
Agenţii Hoteluri Parcuri

Service Curăţătorii Companii
imobiliare, Asigurări Restaurant de
auto chimice aeriene
Frizerii e distracţii
Fig. 1.7. Costurile datorate perisabilităţii
(Sursa: adaptare după Vorzsák et al., 2004:37)
Eterogenitatea sau variabilitatea se referă la caracterul variabil al serviciilor

şi subliniază influența exercitată asupra calității serviciilor de către personalul care le
prestează, precum şi imposibilitatea repetării acestora.
Nivelul calitativ al serviciilor nu este constant, ci fluctuează în funcţie de
persoana prestatoare, locul şi momentul prestării. Performanţele personalului sunt
fluctuante, ele depinzând de energia, starea fizică, dispoziţia acestuia în timpul
prestaţiei. Dar fluctuaţiile se datorează şi posibilităţilor foarte reduse (în comparaţie
cu producţia bunurilor materiale) de standardizare şi tipizare, precum şi

imposibilităţii anticipării comportamentului imprevizibil, atât al consumatorului cât
şi al prestatorului. Datorită irepetabilităţii, prestarea serviciilor se caracterizează
printr-un grad ridicat de unicitate. Din acest motiv serviciile nu pot fi standardizate în
totalitate, dar nici copiate. Astfel, această caracteristică prezintă avantajul posibilităţii
adaptării şi personalizării serviciului la fiecare client în parte, conform dorinţelor
sale. În ceea ce priveşte standardizarea, din punctul de vedere al firmelor prestatoare
de servicii, aceasta poate duce la reducerea costurilor de prestare a serviciilor, la
asigurarea conformităţii calităţii şi la prestarea mai rapidă a serviciilor, dar pe de altă
parte, privind din perspectiva clienţilor, aceasta poate fi văzută, percepută ca o
metodă prin care firmele prestatoare de servicii se distanţează de ei, devenind mai
impersonale (Militaru, 2010:15).
Lipsa proprietăţii. Prin vânzarea unui serviciu nu are loc un transfer de

proprietate ca şi în cazul bunurilor, cumpărătorul serviciului neputând intra în
posesia lui. Această caracteristică presupune eforturi susţinute din partea prestatorilor
pentru fidelizarea clientelei.
De exemplu un client are dreptul de a utiliza o cameră de hotel dar
proprietatea asupra acesteia nu este transmisă clientului nici măcar pe perioada
utilizării. Un doctor oferă un serviciu fără a exista un bun tangibil pe care îl produce
sau oferă. Acesta se bazează pe cunoştinţele sale care sunt elemente intangibile.
Pacientul obţine doar beneficiile de pe urma acestor cunoştinţe.
O unitate prestatoare de servicii poate fi abordată asemeni oricărei unităţi economice

sub formă sistemică. Din acest punct de vedere firma prestatoare de servicii este un
ansamblu de elemente aflate în interconexiune şi interdependenţă care realizează
anumite performanţe, sub acţiunea a diferiţilor stimuli.
Trebuie menţionat cǎ, în domeniul serviciilor trebuie fǎcutǎ distincţie între resurse şi
intrǎri.
Intrǎrile într-o firmǎ prestatoare de servicii sunt consumatorii care
sunt beneficiarii procesului de prestare iar resursele sunt concretizate
în elementele serviciului.
Participarea şi implicarea activǎ a clienţilor în cadrul procesului de
prestare determinǎ o abordare diferenţiatǎ faţǎ de procesul de
producţie, în care primul contact al clientului cu produsul este, pentru un automobil,
de exemplu, vizualizarea lui într-un showroom auto. Pentru servicii impactul se
realizeazǎ prin intermediul activitǎţilor de front office iar calitatea serviciului este
direct legat de percepţia şi cerinţele clientului. Astfel elementele care compun

serviciul sunt cele care pot face diferenţierea şi vor contribui, în final, la satisfacţia
clientului.
Elementele oricǎrui serviciu sunt date de un ansamblu de mijloace

fixe, circulante, informaţii care contribuie la procesul de prestare a
serviciului. Acestea sunt urmǎtoarele6:
1. Echipamentele şi clǎdirile se constituie din resursele fizice care trebuie

amplasate în spaţiu anterior prestǎrii serviciului: un teleschi, un spital sau un
avion.
2. Bunurile materiale sunt date de materialele care se achiziţioneazǎ de
prestator sau uneori de client şi care se consumǎ pe parcursul procesului de
prestare: schiuri, medicamente sau gustǎrile oferite în timpul zborului.
3. Informaţia are în vedere ceea ce oferǎ clientul prestatorului în materie de
informaţie şi care eficientizarea şi personalizarea superioarǎ a serviciului:
analize medicale anterioare, locuri de dorit în avion, locul în care se solicitǎ
un taxi.
4. Serviciile explicite constau din rezultatele imediate şi observabile care
rezultǎ din scopul de bazǎ ale prestǎrii serviciului: un medicament administrat
care reduce o durere sau stingerea unui incendiu.
5. Serviciile implicite au în vedere beneficiile de naturǎ psihologicǎ, cele care
sunt percepute vag de cǎtre client şi care nu provin din procesul de prestare
de bazǎ, în mod neapǎrat: o diplomǎ universitarǎ, caracterul confinenţial al
unui împrumut sau ambianţa într-un restaurant.
Aceste elemente trebuie evaluate pe baza unor criterii dupǎ cum urmeazǎ:
1. Echipamente şi clǎdiri:
 Locaţia: este accesibilǎ transportului public, este în zonǎ centralǎ sau
perifericǎ.
 Decoraţiuni interioare: este potrivitǎ, care este calitatea şi aspectul
mobilierului
 Echipamentele: au în vedere confortul clientului, sunt corespunzǎtoare din
punct de vedere a tehnologiei şi performanţelor
 Arhitectura: stil, unicitate, diferenţiere
6
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 19-20

 Amplasarea facilitǎţilor: este un flux natural de clienţi, sunt zone de aşteptare
adecvate, sunt rute nenecesare sau mers înapoi
2. Bunuri materiale:
 Calitatea lor: dacǎ porţia de carofi este bine prǎjitǎ şi servitǎ caldǎ, dacǎ
medicamentele sunt cele corespunzǎtoare, dacǎ schiurile sunt ascuţite
 Cantitatea lor: dacǎ e porţie micǎ, medie sau mare, dacǎ e doza potrivitǎ
 Selecţia: varietatea, numǎr de meniuri disponibile, sistem de închiriere schi
3. Serviciile explicite:
 Personal: este personalul calificat, are certificate recunoscute la nivel naţional
sau internaţional
 Aria de complexitate: un spital judeţean comparativ cu o clinicǎ specializatǎ,
un broker part-time faţǎ de unul full-time.
 Consistenţa: livarea serviciului la timp, respectarea standardelor minime de
realizare a unui serviciu
 Disponibilitatea: 24 de ore pânǎ la livrare, este o paginǎ web de prezentare
4. Serviciile implicite: atitudinea serviciilor, atmosfera, aşteptarea, confidenţialitaea,
securitatea, statut.
Procesul de transformare, care este proces de producţie pentru producţia de bunuri,
respectiv proces de prestare a serviciului pentru prestările de servicii (P) are rolul de
a transforma intrările din sistem în ieşiri. In opoziţie cu producţia de bunuri în
prestarea de servicii se întâlneşte o situaţie diferită în sensul că, pentru multe servicii
există două tipuri de procese:
 Un proces vizibil, care aduce în prim plan salariaţii care intră în contact direct
cu clientul şi a căror prestaţie se răsfrânge direct asupra satisfacţiei acestuia:
de exemplu, un recepţioner la hotel, un funcţionar la ghişeul bancar sau cel
care ia o comandă telefonică la o pizzerie.
 Un proces invizibil, care nu este derulat în faţa clientului, dar care are un rol
hotărâtor asupra gradului de satisfacţie al acestuia în final; salariaţii din acest
proces nu sunt puşi neapărat faţă în faţă cu clientul iar activităţile desfăşurate
de ei aparţin celor de back office: de exemplu, un service auto în care clientul
duce şi lasă maşina la reparat, o spălătorie de haine sau un serviciu de
curierat.
Ieşirile (E) se concretizează în diferite tipuri de servicii comerciale,
turistice, educaţionale, de sănătate, publice, etc. In urma vânzării
acestora clienţilor firma prestatoare de servicii obţine venituri cu
ajutorul cărora după acoperirea cheltuielilor reîncepe un nou ciclu de
activitate.

Tipul de serviciu Procesul de transformare
Aprovizionarea, depozitarea, transformarea
Comerţ sortimentelor, stocarea, vânzarea
Recepţia, întreţinerea-curăţenia, conciergeria,
Turism alte prestări servicii: alimentaţie publică,
divertisment, întreţinere corporală
Procesul de invăţământ, întreţinerea-
Educaţie curăţenia, alte servicii: consultanţa
Prestarea actului medical, alte procese
Sănătate complementare
Procesul de transport al mărfurilor,
Transport pasagerilor, etc.
Procesul de spălare a străzilor, de igienizare a
Curăţenia si întreţinerea oraşului spaţiilor publice, de curăţenie a spaţiilor
verzi, etc.
Tabelul 1.3. Diferite procese de transformare în domeniul serviciilor
Tipul de serviciu Elemente ale serviciului

 Mărfuri achiziţionate de la diverşi furnizori – producători
sau comercianţi
 Echipamente în interiorul unităţii comerciale: rafturi, case de
marcat, instalaţii frigorifice
 Reţea informatizată de gestiune
Comerţ  Mijloace de transport şi de manipulare în interiorul unităţii
 Salariaţi, lucrători comerciali, casieri, manipulatori,
recepţioneri, etc.
 Mobilier pentru dotarea camerelor: paturi, fotolii, dulapuri,
etc.
 Echipamente sanitare
 Obiecte de inventar: perne, ceaşafuri, alte obiecte de igienă,
Turism etc.
 Salariaţi la recepţie, întreţinere camere (recepţioneri,
cameriste, femei de servici, etc.) şi alte servicii oferite
turiştilor – ghizi, şoferi, etc.
 Sisteme informatice de evidenţă ale intrărilor/ieşirilor
 Clădiri pentru derularea procesului de învăţământ
 Dotarea sălilor de clasă cu mobilier
Educaţie  Bunuri destinate procesului de învăţământ
 Corp profesoral
 Personal auxiliar
 Sistem informaţional cu gestiunea datelor
 Spitale, cabinete medicale, laboratoare
 Amenajarea condiţiilor interne: paturi, aparatură medicală,
Sănătate medicamente
 Alte bunuri necesare derulării actului medical, cu caracter
hotelier

 Medici şi alt personal specializat
 Personal auxiliar
 Mijloace de transport
 Şoferi şi alt personal calificat pentru revizii, întreţineri
Transport curente
 Spălătorie pentru mijloacele de transport
 Alte bunuri necesare: piese de schimb curente
 Echipamente de curăţenie: mijloace de transport de diferite
Curăţenia si tipuri
întreţinerea oraşului  Alte materiale necesare: sampoane, solutii, vopsele, apă
 Utilaje de reciclare sau alte tipuri de instalaţii pentru resturi
menajere şi gunoaie
 Personal calificat
Tabelul 1.4. Intrări în sisteme cu diverse prestări servicii
Ceea ce este specific acestor sisteme economice, comparativ cu cele tehnice, este
faptul că randamentul lor trebuie să fie supraunitar pentru ca ele să fie eficiente.
Altfel spus, V > C, adică veniturile realizate din vânzarea bunurilor şi a serviciilor să
fie mai mari decât cheltuielile realizate pentru ca unitatea să obţină un anumit profit.
În cazul sistemelor tehnice întotdeauna ieşirile sunt mai mici decât intrările pentru că
există pierderi de materie, materiale, energie, etc. în cadrul procesului
tehnic/tehnologic.
2.1.3.4. Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa asupra

managementului unităţii prestatoare de servicii
Deşi transferul serviciilor pe diferite pieţe nu este întotdeauna posibil

de evidenţiat, datorită unor caracteristici distinctive ale acestora
comparativ cu producţia de bunuri, putem aprecia că şi în acest sector
asistăm la o globalizare accentuată, determinată de ruperea graniţelor
din punct de vedere economic şi nu numai. Nevoia de a dezvolta şi de a
promova un serviciu pe plan internaţional de catre o firmă prestatoare de servicii se
transpune în ultimă instanţă prin acceptarea lui pe piaţă şi prin protejarea conceptului
respectiv de principalii competitori.
Din această perspectivă putem discuta despre patru tipuri de strategii care determină
anumite particularităţi în abordarea afacerii globale.
1. Serviciile focusate, sunt acele servicii care au o singură locaţie şi un tip de
serviciu care se oferă. In această situaţie poate fi dificilă „multiplicarea
serviciului într-o altă locaţie” şi realizarea acestui obiectiv poate avea

consecinţe nefavorabile în timp- de exemplu, un cabinet stomatologic al unui
doctor renumit. O solutie ar putea fi dezvoltarea unor servicii suplimentare
care să suplinească la nevoie absenţa sau inferioritatea serviciului de bază.
2. Reţea focusată de servicii, sunt cele care oferă un serviciu de bază dar în
diferite locaţii. Se poate crea pe plan internaţional o afacere de succes, care
rămâne controlată şi condusă de la centru. In această situaţie se impune
utilizarea unor sisteme sofisticate de management şi de control, ceea ce poate
fi realizat prin implementarea unor sisteme informatizate de gestiune a
activităţii. O soluţie potrivită este franciza, care, sub controlul francizerului
permite derularea afacerii în orice locaţie respectând cerinţele impuse- de
exemplu, în alimentaţia publică sau hotelărie.
3. Servicii de grup (clustere), sunt cele care oferă o gamă diversificată de
srevicii dar într-o singură locaţie. Aici extinderea pe plan internaţional se
poate realiza prin reputaţia firmei prestatoare care aduce clientul acolo unde
aceasta îşi desfăşoară activitatea- de exemplu, o clinică universitară de
renume poate atrage pacienţi din toate colţurile lumii, asemeni unei
universităţi cunoscute.
4. Reţele diversificate, sunt cele care combină diversificarea gamei de servicii
cu multitudinea locaţiilor de prestare. Este o startegie de dezvoltare specifică
firmelor care au deja o reputaţie bună pe piaţă şi care doresc o satisfacere
superioară a clienţilor prin diversificarea gamei de servicii oferite. De
exemplu, United Airlines şi-a extins activitatea de transport aerian prin luarea
în proprietate a unor unităţi de cazare sau a unor centre de închiriat maşini
care oferă clientului mai multe tipuri de servicii odată cu banala rezervare a
biletului. Astfel de firme au o activitate complexă şi presupune un
management foarte competent şi bine pregătit.
Pentru a dezvolta o strategie eficientă la nivel internaţional trebuie avute în vedere
patru grupe de elemente care compun viziunea strategică a firmei prestatoare de
servicii, astfel:
a) Sistemul de livrare a serviciului, care trebuie să răspundă la întrebări
legate de disponibilitatea tehnologiei, piaţa forţei du muncă-
dezvoltare, norme, legi, relaţiile cu furnizorii, disponibilitatea spaţiilor
sau gradul de educare a clienţilor.
b) Strategia operaţională care se referă la practicile potrivite de
management – stil de conducere, comunicare, instituţii şi reglementări
legale pe piaţa muncii, politici guvernamentale cu implicaţii asupra
activităţii sau limba de comunicare.

c) Conceptul de serviciu, se referă la aşteptările clienţilor, cum se
percepe valoarea, gradul de acceptare a serviciului mai ales dacă el se
poate realiza prin autoprestare, ce implicaţii culturale are transferul
serviciului.
d) Segmentele de piaţă vizate, rezidenţii, străinii sau turiştii, ce diferenţe
culturale există în raport cu aceste segmente- limbă vorbită, stil de
viaţă, venituri medii, care este structura demografică a forţei de
muncă – calificări, vârste, atitudini, etica muncii.
Criteriile de alegere a strategiei la nivel global au la bază necesitatea ca firmele să îşi
găsească cea mai potrivită alternativă care să ducă la performanţele aşteptate. Cel
mai important element este ca globalizarea serviciului să se adapteze strategiei de
ansamblu a firmei.
Sunt cinci tipuri de strategii care pot fi identificate în domeniul serviciilor, astfel:7
 Extinderea în diferite ţări (1)
 Atragerea clienţilor din afara ţării (2)
 Urmărirea clienţilor in alte ţări (3)
 Servicii tip Offshore (4)
 Servicii bazate pe timp (5)
(1). Se realizează o „clonare” a serviciului de bază în diferite alte locaţii decât ţara de
provenienţă. O modalitate potrivită este franciza iar industria fast-food este cel mai
bun exemplu: afacere de rutină, repetitivă dar adaptabilă culturii naţionale a ţării în
care intră pe piaţă – McDonalds vinde în Germania bere, băutură de tradiţie în
această ţară. In situaţia unor astfel de servicii se impune menţionarea unor elemente
definitorii, astfel:
 Angajarea forţei de muncă din ţara respectivă
 De regulă, un astfel de serviciu are un caracter standardizat
 Se pretează acestui tip de strategie serviciile de complexitate redusă, cu
caracter de rutină şi repetitiv
 Pentru atingerea unui nivel de competitivitate se recomandă utilizarea
tehnologiei informaţionale şi dezvoltarea reţelelor prin satelit
 Se impune adaptarea serviciului iniţial la specificul cultural al respectivei
ţări
 Costurile cu forţa de muncă sunt relativ mici
 Trebuie luate în considerare restricţiile legislative impuse în ţara
respectivă
7
Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 565-567

(2). Este o strategie care se poate aplica unor firme de prestări servicii care şi-au
câştigat respect pe piaţă prin serviciile prestate anterior şi care atrag clienţi din
diferite colţuri ale lumii într-o anumită locaţie: de exemplu, Universitatea Harvard,
un centru medical renumit-clinica Mayo sau Disney World. Caracteristicile
serviciului pentru o astfel de strategie sunt:
 Necesitatea de a dezvolta competenţe lingvistice pentru angajaţi precum
şi de a-i familiariza cu aspecte culturale specifice ale diferiţilor clienţi
 Trebuie acordată atenţie personalizării serviciului iar diversificarea gamei
oferite este o adevărată oportunitate strategică
 Se impune dezvoltarea unei infrastructuri adecvate care să asigure accesul
clienţilor la locaţie: trenuri, metrouri, chiar transport aerian
 Existenţa posibilităţii de ofertă a spaţiilor de cazare şi alimentaţie publică
în interiorul sau cel puţin în apropierea locaţiei de prestare
 Costurile cu forţa de muncă sunt mai mari, determinate de competenţele
speciale necesare
(3). De multe ori, firmele prestatoare de servicii sunt puse în faţa unei situaţii în care
trebuie să îşi dezvolte serviciul în alte locaţii nu pentru a se extinde la nivel
internaţional ci pentru a îşi menţine clienţii actuali – de exemplu firme de avocatură
care se extind datorită dezvoltării companiilor pe care le servesc la nivel
internaţional, sau o agentie de turism care doreşte să îşi servească clienţii la nivel
global. Aceste servicii se caracterizează prin:
 Deplasarea fortei de muncă iniţiale spre noile locaţii, în paralel cu
angajarea celei locale pentru evidenţierea particularităţii locale a
serviciului
 Adaptarea serviciului iniţial la cerinţele clienţilor, în funcţie de specificul
local
 Elementele serviciului se modifică, dar nu radical
 Deplasarea angajatilor experimentaţi din ţara mamă pentru conducerea
afacerii
 Posibilitatea redusă de a realiza un raport bun între serviciu /calitate/preţ
datorită compromisului între necesităţile clienţilor deja existenţi şi cei
locali.
 Raport inegal între piaţa clienţilor expatriaţi şi cea a clienţilor locali
(4). Serviciile tip Offshore se caracterizează prin amplasarea unei locaţii de prestare
într-o altă ţară prin transferul unei părţi a procesului de prestare din ţara mamă. De
exemplu, transferarea unor operaţiuni de back office prin intermediul internetului

într-o altă ţară/locaţie şi posibilitatea de a obţine unele economii în materie de
costuri. Astfel de servicii se caracterizează prin:
 Specializarea pe activităţile de back office
 Accent pe calitate şi coordonare
 Importanţa aspectelor legate de cultura naţională
 Costuri mici cu forţa de muncă – salarii dar importante dacă ne
referim la pregătire, perfecţionare
(5). Acest tip de strategie se referă la posibilitatea de a servi clienţii 24 de ore din 24,
prin intermediul tehnologiei informaţionale, evitând astfel perioade ale zilei în care o
anumită locaţie nu funcţionează. Astfel se pot transfera baze de date cu reclamaţii ale
clienţilor acolo unde fusul orar este favorabil -locaţia are angajati la servici iar
aceştia pot rezolva tot informatic posibile probleme. Principalele caracteristici ale
unui serviciu ce corespunde unei asemenea strategii se referă la:
 Extinderea serviciului în afara orelor normale de prestare
 Necesitatea de a compatibiliza şi coordona activităţile în diferite
centre de prestare
 Avantajul strategic principal este reacţia promptă la cererea clientului
 Lărgirea, prin internet sau alte mijloace de comunicaţie a posibilităţii
de a rezolva o anumită cerere
 Necesitatea limbajului comun, chiar standardizat
 Costuri reduse cu forţa de muncă
 Investiţii mari necesare de capital
2.1.4. Sumar modul
În cadrul s-au prezentat o serie de consideraţii generale cu privire la servicii

şi managementul acestora. Totodată prin intermediul acestui modul studenţii au avut
posibilitatea de a cunoaşte principalele tendinţe în dezvoltarea serviciilor şi modul în
care acestea influenţează organizarea şi conducerea activităţii. Acest modul este
esenţial în vederea înţelegerii proceselor de management din cadrul unităţilor
prestatoare de servicii.
3,2,1- UN ALTFEL DE SUMAR

În urma parcugerii acestui modul, menţionaţi:
 3 informaţii pe care le-aţi reţinut
 2 informaţii interesante
 1 lucru despre care aţi dori să citiţi mai multe

3
2.1.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate
Cursanţii vor avea de rezolvat următoarea aplicaţie:

Un fast-food localizat într-un campus universitar introduce un nou tip de
hamburger. Cererea înregistrată în prima săptămână fiind:
Ziua Cerere
Luni 22
Utilizând media perioadei- Marţi 27 N şi metoda
exponenţială realizati previziunea Miercuri 38 cererii pentru
ziua de luni (programul de Joi 32 funcționare a
fast-foodului este de luni-vineri) Vineri 34 pentru N=2
2.1.5. Întrebări de evaluare

1. Descrieţi stadiile care caracterizează competitivitatea firmelor prestatoare de
servicii.
2. Precizaţi caracteristicile serviciilor prin care acestea se deosebesc de bunuri.
3. Care este diferenţa între serviciile implicite şi explicite.
4. Menţionaţi principalele cauze care au condus la dezvoltarea sectorului
serviciilor.
5. Justificaţi motivele competiţiei intense din sectorul serviciilor.
6. Prezentati variante ale strategiei bazate pe cost în domeniul serviciilor.
7. Prezentati variante ale strategiei bazate pe diferenţiere în domeniul
serviciilor.
8. Prezentati variante ale strategiei bazate pe focalizarea asupra clientului în
domeniul serviciilor.
2.1.6. Bibliografie modul
1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations,

Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 3-
47, pag. 553-575

2. Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora,
Bucureşti, 2001, pag. 317-330
3. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 578-
585
4. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii
practice, Editura Uranus, 2006, pag 9-32, 37-57
5. Ioncică, Maria, ş.a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura
Uranus, 2006, pag 9-22

Modulul 2. Proiectarea serviciilor

Modulul intitulat „Proiectarea serviciilor” va trebui să ducă la îmbogăţirea

cunoştinţelor studentului privind procesul de prestare al serviciilor prin cunoaşterea
elementelor componente ale acestuia. De asemenea, utilizarea tehnologiei de către
firma prestatoare de servicii prezinţa importanţă atât pentu firmă (prin posibilitatea
de reducere a costurilor) cât şi pentru client (prin îmbunătăţirea calităţii serviciilor
primite). Totodată, datorită utilizării la scară largă a internetului este necesară şi o
familiarizare a studentului cu termentul de serviciu electronic precum şi cu
principalele caracteristici care deosebesc serviciul electronic de cel tradiţional. Un alt
aspect care trebuie luat în considerare de firma prestatoare de servicii este legat de
proiectul şi amplasarea facilităţii. De aceea este importantă cunoaşterea factorilor
care trebuie luaţi în considerare în realizarea proiectului precum şi a celor care
influenţează decizia de alegere a locului de amplasare a facilităţii.
La finalul acestui modul, studenţii trebuie să se familiarizeze cu următoarele
aspecte:
 Clasificarea inovărilor în servicii
 Elementele procesului de proiectare al serviciilor
 Clasificarea procesului de proiectare al serviciului prin
intermediul divergenţei, obiectului serviciului şi contactului
cu consumatorul
 Abordări generale ale procesului de proiectare al serviciilor
 Ecuaţia valorii serviciului pentru client
 Rolul tehnologiei în servicii
 Serviciile electronice/comparaţie între serviciile electonice
şi cele tradiţionale
 Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor
 Proiectul şi amplasarea unităţii prestatoare de servicii
 Factorii care influenţează decizia de amplasare a
unităţilor prestatoare de servicii
2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior
In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestora într-o
economie precum şi principalele diferenţe care există comparativ cu sectorul
producţiei de bunuri.

2.2.3. Schema logică a modului
Inovarea în Tehnologia în Alegerea

servicii servicii locului de
amplasare
al
facilităţilor
Alegerea şi
proiectarea
facilităţilor în
servicii
Fig.2.1. Schemă logică modul 2
2.2.4.1. Inovarea în servicii
Inovarea reprezintă atât procesul prin care se creează ceva nou cât si
produsul sau rezultatul efectiv. În cazul serviciilor rezultatul nu este
necesar să fie reprezentat de un serviciu nou cât de o anumită
modificare a unui serviciu deja existent.
De obicei progresul tehnologic reprezintă baza pentru inovările radicale în domeniul

serviciilor.
O clasificare a inovărilor în servicii este reprezentată in Tabelul 2.1.8
Noul serviciu: Descriere: Exemple:

Inovare prin servicii absolut noi
Inovare radicală Servicii noi pe pieţe încă neidentificate. Operaţiunile bancare prin
Aceste inovaţii sunt generate de intermediul Internetului lansate
tehnologii în domeniul informaţiilor şi de Wells Fargo în mai 1995.
computerelor.
Adăugarea de noi Servicii noi destinate unei pieţe servită Cardurile smart pentru comerţ
servicii pe piată de o serie de alte servicii. introduse de Mondex USA, o
8
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79

filială a MasterCard
Internaţional.
Noile servicii pentru Oferte de servicii noi pentru clienţii Chioşcuri sau filiale ale
piaţa servită în existenţi ai unei organizaţii (aceste băncilor în supermarketuri sau
prezent servicii pot fi oferite şi de alte alte magazine.
companii).
Inovare prin servicii îmbunătăţite
Diversificarea serviciilor existente prin Delta Airlines utilizează
Imbogăţirea introducerea unor meniuri noi (în cazul aparatură asemănătoare
serviciilor existente restaurantelor) sau rute noi (în cazul automatelor bancare pentru
companiilor aeriene). distribuirea biletelor de
îmbarcare pasagerilor.
Imbunătăţirea Modificări în caracteristicile serviciilor
serviciilor oferite în prezent.
Schimbări de stil Cea mai comună categorie de “servicii Casele funerare din Los
noi” sunt schimbările vizibile, dar Angeles oferă servicii orientate
modeste, care au un impact asupra spre celebrarea vieţii şi facilităţi
percepţiilor, emoţiilor si atitudinilor cu pereţi luminosi cu multe
clienţilor. Schimbările de stil nu sunt ferestre şi lumini.
schimbări fundamentale, ci doar
schimbări de aparenţă ale serviciului.
Tabelul 2.1. Tipuri ale inovării în servicii

(adaptare după : Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy,
Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79)
Procesul de proiectare a serviciilor are următoarele elemente:

1. Elemente Structurale:
 Sistemul de livrare: automatizare, gradul de participare al clienţilor,
front office şi back office.
 Aspecte legate de proiectarea facilităţii: mărime, estetică, arhitectură.
 Locaţia facilităţii: caracteristicile locului de amplasare, caracteristici
demografice.

 Planificarea capacităţii: numărul angajaţilor necesari pentru prestarea
serviciului, modul de soluţionare a problemelor
2. Elemente Manageriale:
 Elemente ale culturii organizaţiei: motivare, selecţie şi training, gradul
de delegare a sarcinilor angajaţilor.
 Calitate: evaluarea şi monitorizarea calităţii, garanţia serviciului.
 Managementul capacităţii şi cererii: strategii pentru modificarea
cererii şi controlul ofertei.
 Informaţia: modul de colectare a datelor.
 legate de liniile de aşteptare.
In procesul de obţinere al serviciului trebuie să se ţină cont de gradul de complexitate

şi divergenţă al acestuia.
1. Gradul de complexitate este determinat de numărul de paşi
necesari pentru obţinerea serviciului.
De exemplu, prepararea unei comenzi la un
restaurant fast-food este mai puţin complexă decăt
pregătirea unei cine la un restaurant de lux
2. Gradul de divergenţă reprezintă discreţia sau autonomia pe care o

are ofertantul în proiectarea noului serviciu.
Procesul de obţinere al serviciului se poate clasifica utilizând conceptul de
divergenţă, obiectul serviciului şi contactul cu consumatorul.
1. Divergenţa. Un grad redus de divergenţă se referă la serviciile standardizate care
nu necesită forţă de muncă specializată. Din acest motiv există posibilitatea de a
substitui forţa de muncă cu automatizarea (ex. Spălarea maşinilor cu ajutorul
instalaţiilor automatizate). Un grad ridicat de divergenţă se referă la serviciile cu un
grad sporit de unicitate, care necesită forţă de muncă specializată, cu aptitudini
tehnice şi analitice, deorece nu există o definire completă şi unică a procesului de
obţinere al serviciului.
2. Obiectul serviciului include trei categorii: servicii care acţionează direct asupra
bunurilor clientului, servicii care se prestează prin prelucrarea de informaţii şi cele
care se prestează direct asupra clienţilor.
In cazul primei categorii trebuie să se facă distincţie între bunurile care se află în
proprietatea clientului şi bunurile asigurate de firma prestatoare de servicii. De
exemplu, în cazul curăţătoriilor, serviciile vizează bunuri aflate în proprietatea
clientului, motiv pentru care sunt necesare măsuri pentru evitarea pierderii sau
distrugerii acestor bunuri.

Procesarea informaţiei se regăseşte în majoritatea serviciilor. De exemplu, procesarea
cecului intr-un birou al băncii care nu presupune contactul direct cu consumatorul
sau retragerea de numerar de la caseria unei bănci care implică un contact direct cu
consumatorul.
Serviciile care privesc acţiuni directe asupra clienţilor sunt cele care se referă la
transformarea propriu-zisă a acestora, de exemplu un salon de înfrumuseţare şi de
întreţinere sau un cabinet psihologic.
3. Ultima categorie, contactul cu consumatorul, poate avea loc astfel:
 contact direct, faţă în faţă cu prestatorul de servicii (servirea cinei intr-un
restaurant)
 contact indirect (comanda unor bunuri prin intermediul Internetului)
 servicii care nu necesită contactul dintre prestatorul de servicii şi client
(retragerea de numerar de la automatul bancar).
Abordări generale ale procesului de proiectare al serviciilor

Abordarea: linia-de producţie vizează:
- l i b e r t a t e d
: aceasta presupune stabilirea clară a sarcinilor angajaţilor. De
exemplu, un angajat de la linia de asamblare a autoturismelor
primeste o serie de sarcini bine definite. O prea mare libertate de
acţiune a muncitorilor ar putea duce la pierderea uniformităţii de la o maşină la
alta.
- diviziunea muncii: aceasta presupune divizarea muncii în grupe de sarcini simple.
Această divizare presupune o mai bună specializare a angajaţilor (de exemplu, nu
toţi angajaţii de la McDonald’s trebuie să fie bucătari).
- Substituirea angajaţilor cu tehnologia. Aceasta a dus la progrese în producţie şi
poate fi aplicată cu succes şi în domeniul serviciilor. Inlocuirea casierelor de la
bancă cu dispozitive automate (automate bancare).
- Standardizarea serviciilor. Standardizarea serviciilor asigură uniformitate şi
calitate deoarece procesul de obţinere al serviciului este mai usor de controlat
devenind un proces de rutină, cu caracter repetitiv. De exemplu, activitatea de
servire din cazul unui fast food.
Clientul ca şi “coproducător”.
Presupune participarea clientului la procesul de obţinere al
serviciului. Această abordare are o serie de avantaje:

- creşterea productivităţii prin transferul unor activităţi clientului. Clientul
reprezintă o sursă de forţă de muncă, astfel incât, în loc să aibă un rol pasiv, ell
poate participa în procesul de obţinere al serviciului generând oportunităţi pentru
creşterea productivităţii.
- Creşterea gradului de unicitate al serviciului. De exemplu, în cadrul unui
restaurant Pizza Hut există un bufet care oferă consumatorilor posibilitea de a-şi
realiza propriile salate şi să selecteze pizza felie cu felie.
Contactul cu clientul
Serviciile se pot grupa în două categorii: servicii cu un grad ridicat de contact cu
clienţii şi servicii cu un grad redus de contact cu clienţii. Contactul cu clientul se
referă la prezenţa efectivă a clientului în momentul realizării serviciului. Clienţii îşi
exercită în mod direct influenţa asupra procesului de obţinere al serviciilor pentru
acele servicii caracterizate printr-un grad înalt de contact cu clienţii, dar nu au o
influenţă directă în cazul serviciilor caracterizate printr-un contact redus cu clienţii.
De exemplu, un serviciu de chirurgie medicală faţă de un serviciu poştal de trimitere
a unui pachet.
Tehnologia informaţională
Tehnologia informaţională nu vizează mai nou doar programatorii, ci îşi pune
amprenta aspra vieţii noastre de zi cu zi.
Din acest motiv, nici un serviciu nu poate să supravieţuiească fără utilizarea
tehnologiei informaţionale. Una din cele mai importante funcţii ale tehnologiei
informaţionale este de a împuternici atât angajaţii firmei prestatoare de servicii cât şi
clienţii acesteia.
Imputernicirea angajaţilor. Un exemplu clasic şi banal de utilizare a tehnologiei
informaţionale este reprezentat de realizarea şi actualizarea bazei de date a firmei (de
exemplu: numele şi adresele clienţilor şi furnizorilor de materii prime şi materiale).
Imputernicirea angajaţilor apare odată cu situaţia în care acestea le permit să iniţieze
sau să anuleze comenzi fără a mai fi necesar acordul biroului de achiziţii.
Imputernicirea clienţilor. Tehnologia informaţională împuterniceşte clienţii prin
intermediul Internetului, aceştia nemaifiind atât de dependenţi de furnizorii de
servicii locali. De exemplu, persoanele care au nelămuriri legate de domeniul
medical pot utiliza Internetul pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, fără a a mai
fi nevoiţi să consulte un medic.
Ecuaţia valorii serviciului din perspectiva consumatorului:

Re zultate client +Calitate proces
Valoarea=
Pr et serviciu +Cost serviciu
Rezultatele pentru client. Achiziţionarea unui serviciu trebuie să asigure satisfacerea

unei nevoi de bază. De exemplu, chiar dacă intr-un restaurant ambianţa este plăcută
şi chelnerii sunt amabili, clientul este în principal interesat de satisfacţia pe care o are
în urma consumului unei mese la restaurantul respectiv.
Calitatea procesului. Aceasta se referă la modul de livrare al serviciului. De
exemplu, este mult mai convenabil să achiziţionezi o carte de pe Internet decât să
depui efortul căutării cărţii la o librărie.
Preţul serviciului. Acesta se referă la preţul plătit de client pentru a beneficia de un
anumit serviciu.
Costul achiziţionării serviciului. Clientul nu este interesat doar de preţul serviciului,
ci şi de costul suportat de acesta pentru achiziţionarea serviciului respectiv.
2.2.4.2. Tehnologia în servicii
Existenţa şi dezvoltarea tehnologiei în domeniul serviciilor dă posibilitatea clienţilor

să realizeze ei inşişi serviciul - selfservice. De exemplu, clienţii îşi pot face singuri
rezervarea unui bilet de avion prin intermediul Internetului, fără a mai contacta o
agenţie de turism.
Rolul tehnologiei în servicii
În funcţie gradul de utilizare al tehnologiei, serviciile se pot clasifica

astfel9:
1. Servicii fără tehnologie. În această situaţie cl
mod direct cu furnizorul de servicii.
9

2. Servicii asistate de tehnologie. În această situaţie numai furnizorul de servicii are
acces la tehnologie pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor (de
exemplu o ecografie realizată de un medic obstetrician).
3. Servicii facilitate de tehnologie. În această situaţie atât consumatorul cât şi
prestatorul de servicii au acces la aceeaşi tehnologie (de exemplu, un program pe
calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar
clientului).
4. Servicii intermediate de tehnologie. Aceste servicii nu presupun contactul
direct între client şi prestatorul de servicii. Comunicarea în această situaţie se
realizează, în general, prin intermediul telefonului.
5. Servicii generate de tehnologie. În această situaţie furnizorul de servicii este
înlocuit în totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).
Fig. 2.2. Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de utilizare a tehnologiei
Apariţia serviciului individual

Serviciul individual reprezintă serviciul realizat în totalitate de către client. Apariţia
serviciului individual se datorează atât progreselor în domeniul tehnologiei cât şi
tendinţei furnizorilor de sevicii de a minimiza costurile prin reducerea forţei de
muncă utilizată.
Evoluţia serviciului individual în diverse domenii este exemplificată în Tabelul 2.2.

Industria Contactul uman Serviciul asistat de Serviciul electronic
serviciilor direct maşină
Domeniul bancar Casier Bancomat Operaţiuni bancare prin

intermediul internetului
Restaurante Ospătar Automate de sucuri şi Comenzi online
snacksuri
Educaţie Profesor Programe tutoriale pe Invăţământ la distanţă
calculator
Tabelul 2.2. Evoluţia serviciului individual
Dezvoltarea tehnologiei în servicii şi procesele autoprestate

Exemplu: „Alarma ceasului sună într-o dimineaţă şi astfel începe o nouă zi care se anunţă mai deosebită decât
celelalte. După duşul obişnuit de dimineaţă revin în bucătărie şi îmi pregătesc micul dejun. Ca de obicei iau vafele
congelate pe care le pun în prăjitor. Inainte de a pleca spre aeroport, deschid computerul şi consult pagina de web a
companiei aeriene pentru a-mi scoate tipărit biletul pe care l-am achiziţionat cu săptămâni înainte de pe aceeaşi
pagină Web. Până la aeroport mă duc cu maşina personală pentru a fi mai comod seara când mă întorc din
călătorie; posed un card care mă ajută să folosesc şoselele rapide din districtul în care locuiesc, inclusiv pe cea care
duce spre aeroport. Cu acest card beneficiez de reduceri progresive în funcţie de numărul de km. parcurşi. In plus,
este un terminal separat de intrare astfel că, de cele mai multe ori reuşesc să economisesc timp când intru pe rutele
rapide. Intru în parcarea aeroportului şi scot de la automat un tichet cu care, la plecarea din aeroport voi plăti costul
staţionării pe proprietatea aeroportului. In aeroport ataşez bagajului o bandă de control pe care o iau la intrare, îl
pun pe banda transportoare şi bagajul trece singur prin aparatul de control cu raze X. Imi revin în minte perioadele
lungi de aşteptare în care stăteam la coadă iar această operaţie de preluare-control bagaje se făcea de un angajat al
aeroportului. Ajuns la destinaţie mă uit pe LCD-ul firmei de închirieri maşini şi pe baza codului pe care îl aveam
deja preluat de pe Internet de când făcusem rezervarea aflu în ce zonă este maşina şi de unde ridic cheia. In drumul
spre oraş dau câteva telefoane pentru a-mi reconfirma întâlnirile din acea zi şi las câteva mesaje robotuluio
telephonic acolo unde nu am putut vorbi cu cei implicaţi. Imi cumpăr de la un automat un sandwich pentru prânz.
Ziua decurge normal iar seara mă îndrept spre aeroport. Intru şi duc maşina închiriată la locul de unde am luat-o,
mă duc să predau cheia iar cardul îmi este debitat cu suma corespunzătoare. Inainte pe a mă îmbarca iau cina la un
restaurant cu autoservire pentru că timpul este foarte scurt. Revin acasă, merg să iau maşina din parcare şi la ieşire,
pe baza tichetului emis dimineaţa, pe care îl introduce într-un scanner, introduc cardul care este debitat cu suma
timpului de staţionare a masinii în aeroport. In drumul spre casă mă opresc la o benzinărie din vecinătate. Având
un card de fidelitate aici pot alimenta fără nici un ajutor oricând am nevoie şi în orice moment al zilei. Mă duc spre
casă şi, singurul lucru pe care îl mai fac este că îmi verific mailul şi contul bancar să văd dacă am mesaje
importante sau scadenţe de plată. Mă duc la culcare fără să simt ce multe lucruri am realizat astăzi şi fără să mă
gândesc cât timp mi-ar fi trebuit să le fac pe toate acum 20 de ani.”
Deşi tradiţional serviciile aveau un grad ridicat de contact cu

personalul firmei prestatoare avem tot mai multe exemple de prestări
de servicii – vezi pe cel de mai sus, care au evoluat spre forme înalt
tehnologizate datorită avantajelor oferite de acestea mergând până la
autoprestarea serviciului. Ceea ce trebuie să înţelegem din exemplul
prezentat este faptul că prestarea serviciului de către client -

autoprestarea este o modalitate care aduce avantaje pentru ambele părţi implicate,
astfel:
 pentru client:
- reducerea timpului consumat cu prestarea serviciului
- reducerea tarifelor de prestare a serviciilor
- creşterea gradului de implicare şi, implicit, un rezultat final posibil mai
bun
- un grad de satisfacţie superior datorită implicării în procesul de prestare
- mai bună percepţie asupra mecanismelor din procesul de prestare
- găsirea unor soluţii alternative în anumite situaţii
- un control mai bun asupra procesului de prestare a serviciului
- creşterea oportunităţilor legate de gradul de personalizare, acurateţe,
comoditate şi viteză în procesul de prestare
 pentru prestator:
- transferarea unor faze din procesul de prestare asupra clientului
- reducerea necesarului de personal cu implicaţiile corespunzătoare
- sursă de capacitate suplimentară venită dinspre client în procesul de
prestare
- un timing mai bun între client şi prestator, prin reducerea sau chiar
eliminarea apariţiei liniilor de aşteptare
- posibilitate de concentrare sporită asupra altor faze din proces
- premisă mai bună pentru dezvoltarea unor competenţe de bază, altele
decât cele cerute în fazele autoprestate.
În zilele noastre tot mai multe servicii se pretează a fi organizate prin autoprestare iar
motivul principal este tehnologia şi progresul ei tot mai accelerat din ultimii ani. Vă
prezentăm în continuare evoluţia unor servicii în ultimele decade şi cum au ajuns ele
la informatizare.
Serviciile electronice
I n t e r n e t u l e
stabili o legătură intre diferite baze militare.
I n p r e z e n t ,
uri pe internet. Pe lângă acestea, există şi companiile care işi
derulează activităţile exclusiv în lumea

virtuală, existând numai prin intermediul internetului.
Site-urile pe Internet pot să fie folosite în foarte multe feluri:
- ca şi formă de vânzare a bunurilor sau serviciilor (pentru firmele care nu au
magazine de desfacere, ele existând doar pe internet);
- ca şi formă complementară de vânzare a bunurilor şi serviciilor (pentru firmele
care au magazine de desfacere clasice dar utilizează şi internetul cu scopul
extinderii pe piaţă);
- pentru a oferi suport tehnic (firmele care oferă suport tehnic după vânzarea
produsului au descoperit că internetul reprezintă o modalitate ieftină, eficientă şi
comodă de a-şi ajuta clienţii pentru soluţionarea unor probleme comune);
- pentru prelucrarea comenzilor (companiile aeriene oferă clienţilor posibilitatea
achiziţionării biletelor prin intermediul internetului);
- pentru dezvoltarea bazelor de date (foarte multe companii utilizează internetul
pentru a oferi informaţii cu privire la: numele persoanelor din conducere, numere
de telefon, asistenţă tehnică, oferte de locuri de muncă).
O comparaţie între serviciile tradiţionale şi cele electronice este necesară pentru e
evidenţia şi mai exact diferenţele dintre ele.
Această comparaţie este inclusă in Tabelul 2.3.
Trăsături Serviciul electronic Serviciul tradiţional
Contactul cu prestatorul de Indirect (prin intermediul Direct (faţă în faţă)
servicii calculatorului)
Disponibiliate În orice moment În timpul orelor de lucru
Acces De acasă sau de la orice Prin deplasare la locaţie
calculator
Piaţa Globală Locală
Ambianţa Interfaţa electronică Mediul ambiental al
facilităţii
Diferenţă competitivă Convenienţă Personalizare
Intimitate Anonimat Interacţiune socială
Tabelul 2.3. Abordare comparativă între serviciile electronice/serviciile tradiţionale
Adoptarea tehnologiei în servicii, chiar dacă are numeroase avantaje, poate

întâmpina numeroase dificultăţi. De exemplu, clienţii sunt nevoiţi să-şi dezvolte noi
aptitudini (cum să utilizeze un automat bancar. O altă categorie de persoane afectate
de progresul tehnologic sunt angajaţii firmei prestatoare de servicii (de exemplu,
vânzătorii au întâmpinat numeroase dificultăţi în momentul introducerii în magazine
a programelor de scanare a mărfurilor).
2.2.4.3. Alegerea şi proiectarea locaţiilor în servicii

Mediul ambiant fizic a serviciului („servicescape”)10 influenţează
comportamentul şi percepţia serviciilor atât din punct de vedere al clienţilor cât şi a
angajaţilor firmei prestatoare de servicii.
Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor:
Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor se referă la acele elemente

care pot fi controlate de firma prestatoare de servicii pentru imbunătăţirea
percepţiei serviciului de către clienţi şi angajaţi.
 Ambianţa. Ambianţa se referă la acele caracteristici ale

mediului (temperatură, luminozitate, gălagie sau linişte) care ne afectează
simţurile având în consecinţă un impact asupra comportamentului
clienţilor. De exemplu, tempo-ul muzicii într-un magazin influenţează
durata de şedere a clienţilor şi cantitatea de bani cheltuiţi, asemeni cu
şederea într-o unitate de alimentaţie publică.
 Amplasare şi funcţionalitate. Această dimensiune se referă la
aranjamentul mobilei şi al echipamentului care creează peisajul pentru
livrarea serviciului. Acest peisaj poate comunica fie ordine şi eficienţă, fie
haos şi incertitudine, atât pentru angajaţi cât şi pentru clienţi. De exemplu,
distanţa între două rânduri de rafturi într-un supermarket sau preocuparea
pentru evitarea încrucişării diferitelor fluxuri în cadrul magazinului.
 Semne şi simboluri. Această dimensiune este reprezentată de semnale
implicite sau explicite prin care se comunică norme de comportament (de
exemplu: fumatul interzis). Furnizorii de servicii pot utiliza şi decoraţiuni
interioare pentru a-şi spori competenţele şi a-şi îmbunătăţi imaginea faţă
de client.
Proiectul unităţii prestatoare de servicii
Proiectul şi amplasamentul unităţii prestatoare de servicii afectează în mod direct

modul în care serviciul este perceput de către client. O amplasare şi un proiect bun
duc la îmbunătăţirea serviciului atât prin atragerea clienţilor cât şi prin creşterea
gradului de siguranţă al acestora.
10

În realizarea proiectului unei unităţi prestatoare de servicii unde se vor presta servicii
trebuie să se ţină cont de o serie de factori:
 Natura şi obiectivele firmei prestatoare de servicii. Natura serviciilor oferite

de firmă trebuie să determine modul în care este conceput proiectul şi poate
impune de multe ori respectarea unor măsuri specifice respectivului serviciu.
(De exemplu, o bancă trebuie să fie astfel proiectată încât să poată include un
anumit tip de seif, situat într-un anume loc proiectat special).
 Existenţa suprafeţei necesare pentru construirea facilităţii şi cerinţele legate
de spaţiu. Un proiect de calitate presupune luarea în considerare atât a
costului terenului respectiv cât şi a cerinţelor zonale. In mediul urban,
extinderea clădirilor se poate realiza doar pe verticală datorită lipsei de
suprafeţe construibile. Din acest motiv, organizaţiile trebuie să dea dovadă de
multă creativitate pentru utilizearea eficientă a unor spaţii limitate. În zonele
rurale, nu există constrângerile legate de spaţiu cu care se confruntă
facilităţile urbane, ceea ce determină posibilitatea de dezvoltare a anumitor
servicii în zone limitrofe celor urbane: de exemplu, dezvoltarea unor centre
comerciale sau reprezentanţe auto, în vecinătatea imediată a aglomerărilor
urbane.
 Flexibilitatea. Pentru a avea succes, firmele prestatoare de servicii trebuie să
fie capabile să se adapteze modificărilor privind structura cantitativă şi
calitativă a clienţilor. Capacitatea de adaptare a acestora depinde de
felxibilitatea încorporată în proiect. De exemplu, numeroase aeroporturi
întămpină dificultăţi deoarece proiectanţii nu au anticipat creşterea masivă a
călătorilor – modificări de structură cantitative sau în cazul industriei
hoteliere, diversificarea pretenţilor clienţilor prin cererea unor servicii
suplimentare de recreere, divertisment, întreţinere sau sportive – modificări
de structură calitative.
 Siguranţa şi securitatea. Firmele prestatoare de servicii trebuie astfel
proiectate încăt să asigure un grad sporit de siguranţă şi securitate. O
modalitate de îmbunătăţire a securităţii este instalarea camerelor de
supraveghere, utilizate în special de bănci şi magazine pentru descurajarea
hoţilor sau pentru identificarea celor care nu au fost descurajaţi.
 Factorii estetici. Aspectul estetic al facilităţii influenţează atât
comportamentul consumatorului cât şi angajatii şi, implicit, serviciile
furnizate de aceştia. De exemplu, amenajarea unui cabinet stomatologic,

începând de la zugrăveală, mobilier şi terminând cu facilităţile din sala de
aşteptare.
 Comunitatea şi mediul înconjurător. Proiectul firmei prestatoare de servicii
este important în cazul în care acesta afectează comunitatea şi mediul
înconjurător. De exemplu, cum ar trebui realizat proiectul unuei închisori care
să ofere atât condiţii acceptabile pentru deţinuţi cât şi siguranţă pentru
locuitorii din vecinătate?
Amplasarea unităţii prestatoare de servicii
Pe lângă proiectul unităţii prestatoare de servicii, o importanţă deosebită atât

pentru client cât şi pentru prestatorul de servicii o are amplasarea sau
aranjamentul acesteia. O amplasare/aranjament necorespunzător poate fi
costisitoare datorită timpului pierdut în situaţia în care angajaţii în servicii
sunt orientaţi spre activităţi neproductive.
Amplasarea/aranjamentul unităţii prestatoare de servicii joacă un rol
important în special în cazul în care facilitatea este reprezentată de campusul unei
universităţi. Pentru comoditatea şi convenienţa studenţilor cât şi a corpului didactic
biblioteca şi birourile administrative trebuie amplasate în partea centrală a
campusului; de asemenea, facultăţile de profiluri similare sau apropiate trebuie
amplasate cât mai aprope unele de altele. Motivul unui astfel de amplasament este
economisirea timpului prin minimizarea distanţei parcurse de cadrele didactice şi
studenţi.
2.2.4.4. Alegerea locului de amplasare a unităţii prestatoare de

servicii
In decizia de amplasare a unităţii prestatoare de servicii trebuie luaţi în considerare
următorii factori: reprezentarea geografică, numărul facilităţilor, criteria de
optimizare.
1. Reprezentarea geografică.
Opţiunile de amplasare ale facilităţilor în servicii pot fi reprezentate în două feluri:
 în plan, situaţie în care soluţia de amplasarea are posibilităţi
infinite.In această situaţie sunt firmele prestatoare de servicii cu
locaţie unică şi nu există criterii de dependenţă cu alte locaţii, decăt
eventual legate de utilizarea unor furnizori/beneficiari care pot
determina restricţii.
 în reţea, situaţie în care soluţia de amplasare este restricţionata la
nodurile din reţea. Este situaţia firmelor prestatoare cu locaţii
multiple, ceea ce duce la prezenţa unor restricţii suplimentare.
2. Numărul unităţilor unde se prestează serviciul.
Determinarea amplasamentului unui singure facilităţi poate fi tratată cu uşurinţă din
punct de vedere matematic. Insă, metodele utilizate în această situaţie nu garantează
rezultate optime în situaţia în care sunt aplicate pentru amplasarea unor facilităţi
multiple. Pentru cele multiple trebuie luată în considerare gama de restricţii
menţionate anterior.
3. Criterii de optimizare.
Criteriile de stabilire a amplasamentului diferă în funcţie de forma de proprietate a
firmei prestatoare de servicii. In sectorul privat, decizia de amplasare a facilităţii este
determinată fie de minimizarea costului (în cazul centrelor de distribuţie) fie de
maximizarea profitului (în cazul centrelor comerciale).
 Criteriile de amplasare în sectorului privat. Analizele legate de
amplasarea facilităţilor în sectorul privat sunt concentrate pe un
compromis între costul imobilului (inclusiv terenul) şi costul
transportului clientului la facilitatea prestatoare de servicii. Distanţa
pe care clientul trebuie să o parcurgă până la facilitate, chiar dacă nu
reprezintă un cost pentru firmă, trebuie luată în considerare deoarece
poate acţiona ca o barieră prin reducerea numărului de clienţi şi,
implicit, a veniturilor firmei.
 Criteriile de amplasare în sectorul public. Deciziile legate de
stabilirea locaţiilor în sectorul public sunt complicate de dificultatea
de a ajunge la o întelegere privind obiectivele şi de a măsura cu
exactitate beneficiile în vederea realizării unui compromis privind
investiţiile firmei. Datorită dificultăţilor de măsurare a beneficiilor
serviciilor publice, se utilizează alternative de măsurare a utilităţii
acestor servicii. O astfel de alternativă este o medie a distanţei
parcursă de clienţi pentru a ajunge la facilitatea respectivă.

Stabilirea locului efectiv de amplasare al facilităţii necesită luarea în considerare, pe
lângă minimizarea distanţei parcurse de client, şi a altor consideraţii cum ar fi:
- acces la locaţia respectivă: existenţa sau nu a mijloacelor de transport public;
- vizibilitate: existenţa posibilităţii identificării locaţiei de pe şosea;
- parcare: existenţa unor locurilor suficiente de parcare;
- expansiune: existenţa posibilităţii extinderii dacă este cazul;
- mediu înconjurător: acesta trebuie să fie de aşa natură încât să complementeze
serviciul;
- competiţie: localizarea concurenţilor;
- guvern: restricţiile zonale existente, politica de taxare;
- forţa de muncă: existenţa forţei de muncă cu aptitudini corespunzătoare prestării
serviciului.
Sistemul informaţional geografic (SIG)

Iniţial, acest sistem era folosit doar de cartografi şi oameni de ştiinţă. In
prezent, în principal datorită efortulrilor Institututului de Cercetare al
Mediului din SUA11, SIG a dobândit un rol tot mai important în
adoptarea şi rezolvarea problemelor în afaceri. SIG se aplică în
domeniul afacerilor prin intermediul programului ArcView. Acest
program se poate utiliza de firmele prestatoare de servicii, dar nu numai, pentru
determinarea locaţiilor de amplasare a facilităţilor, analiza cererii, îmbunătăţirea
serviciului de livrare.
In general acest software transformă informaţiile primite (de exemplu informaţii
demografice) intr-o hartă.
De exemplu o agenţie de stat care doreşte să stabilească locul de amplasare al unui
depozit pentru depozitarea surplusului de alimente destinat oamenilor fără locuintă
poate utiliza ArcView pentru identificarea celei mai convenabile locaţii, adică locaţia
cu cea mai mare cerere.
2.2.5. Sumar modul

În cadrul acestui modul a fost prezentat în detaliu procesul de prestare al serviciilor
prin intermediul elementelor sale componente. Totodată se atrage atenţia asupra
importanţei utilizării tehnologiei de către firma prestatoare de servicii atât pentru
firmă cât şi pentru client. Ca o particularizare a tehnologiei este prezentat serviciul
11

electronic şi principalele caracteristici prin care acesta se deosebeşte de serviciul
tradiţional.
3,2,1- Un altfel de sumar

2
1

Cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale:
Clasificaţi următoarele servicii în funcţie de gradul de utilizare al
tehnologiei:
1. servicii prestate în cadrul unui spital
2. servicii prestate în cabinetul medicului de familie
3. servicii de comperţ online
1. Ce se înţelege prin inovare radicală în domeniul serviciilor?

2. Ce se întelege prin serviciu asisiat de tehnologie?
3. Care sunt principalele diferenţe între serviciul electronic şi cel tradiţional?
4. Care sunt avantajele pentru consumator în cazul tehnologizării serviciilor?
5. Care sunt aspectele care trebuie considerate la amplasarea unuităţii
prestatoare de servicii?
6. Prin ce se diferenţiază criteriile de stabilire al amplasamentului în sectorul
privat de cele în sectorul public

Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 79-271.
2. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 310-347
3. Ioncică, Maria, Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice,
Editura Uranus, 2006, pag 91-127
4. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69

Modulul 3. Managementul operaţiilor în servicii
Scopul acestui modul este de a familiariza studenţii cu modelele de previziune a

cererii de servicii precum şi a strategiilor de corelare a cererii cu oferta.
La finalul acestui modul studenţii trebuie să cunoască:
1. Modelele de previziune a cererii în servicii;

2. Strategiile de piaţă care vizează cererea de
servicii;
3. Strategiile de capacitate care vizează oferta
de servicii;
4. Conceptul de Yield management (YM)
5. Economia aşteptării
6. Trăsăturile esenţiale ale liniilor de aşteptare
7. Aspecte priving externalizarea serviciilor

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestuia în
economie precum şi principalele diferenţe comparativ cu sectorul serviciilor. În
cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul
elementelor componente ale acestuia.
Modele de Managementul Managementul “liniilor

previziune a cererii şi de aşteptare”
cererii în capacităţii
Planificarea Managementul
capacităţii în furnizării Managementul
servicii serviciilor stocurilor
2.3.4.1. Modele de previziune a cererii în servicii
Prin intermediul modelelor de previziune a cererii în servicii se poate crea o bază de

date care să contribuie la stabilirea şi implementarea unor strategii ce pot oferi un
avantaj competitiv firmelor utilizatoare.
Aceste modele de previziune se pot împărţii în trei mari categorii: modele subiective,
modele cauzale şi modele serii-de timp. 12
Modele subiective
Modelele subiective sunt utile cu precădere în etapa iniţială de planificare în

domeniul serviciilor. In general, modelele subiective se caracterizează prin cel mai
lung orizont de previziune, orizont ce se scurtează pe măsura deplasării spre
modelele cauzale şi modelele serii de timp.
Modelele subiective se împart în trei categorii: metoda Delphi, analiza cross-impact
şi analogia istorică.
12
1.Metoda Delphi
Caracteristici:
 Se bazează pe utilizarea informaţiilor obţinute pe baza
chestionarelor
 Costul relativ al acestei metode este ridicat
 Orizontul de previziune este lung
 Se utilizează în special pentru previziuni în domeniul
tehnologic.
Modul de aplicare al metodei.
Acestă metodă are la bază opiniile specialiştilor din diferite domenii. Mai precis,
persoanele cu expertiză intr-un anumit domeniu sunt rugate să răspundă în scris la o
serie de întrebări (în general, experţii sunt rugaţi să facă estimări numerice).
Răspunsurile acestora sunt grupate apoi de administratorul testului pe categorii şi
puse din nou la dispoziţia experţilor care sunt rugaţi să-şi reconsidere raspunsurile
pornind de la informaţia nou primită. In această rundă, experţii au posibilitatea de a
cunoaşte părerile celorlalţi participanţi şi de a-şi modifica răspunsurile inţiale
pornind de la aceste noi informaţii. Noile răspunsuri primite sunt din nou grupate pe
categorii şi puse din nou la dispoziţia experţilor. Cei ale căror răspunsuri nu s-au
încadrat în categoriile prestabilite sunt rugaţi să îşi justifice opinia. Aceste etape se
repetă până când experţii ajung la un consens.
2.Analiza cross-impact
Caracteristici:
 Se bazează pe utilizarea corelaţiilor dintre evenimente
 Orizontul de previziune este lung
 Se utilizează în special pentru previziuni în domeniul
tehnologic.
Această metodă se bazează pe presupunerea că un eveniment din viitor este legat de
un eveniment care a avut loc în trecut. Ca şi în metoda Delphi, şi în această metodă
se utilizează părerile unor experţi care stabilesc un set de corelări între evenimente
sub forma unei matrici. Această matrice arată probabilitatea de realizare al unui
anumit eveniment din viitor.
3.Analogia istorică
Caracteristici:
 Se bazează pe utilizarea datelor colectate pe parcursul mai
multor ani privind o anumită situaţie
 Orizontul de previziune este mediu şi lung
 Se utilizează în special pentru previziuni privind ciclul de
viaţă al cererii.
Această metodă se bazează pe presupunerea că introducerea unui nou serviciu va
„mima” tiparul unui serviciu similar, pentru care există informaţii legate de procesul
de prestare sau de piaţa potenţială. Analogia istorică se utilizează în special pentru a
prevedea intrarea pe piaţă sau ciclul de viaţă al unui nou serviciu
Modele cauzale
Modelele cauzale se bazează pe ipoteza că datele urmează un tipar uşor de identificat

în timp şi, totodată, pe existenţa unei relaţii identificabile între informaţia pe care
dorim să o prevedem şi o serie de alţi factori. Modelele cauzale se împart în două
categorii: regresia lineară (metodă care nu ridică dificultăţi) şi modelele
econometrice (metodă considerată mai dificilă, deoarece presupune utilizarea unui
sistem de ecuaţii).
1.Regresia lineară
Caracteristici:
 Se bazează pe folosirea integrală a datelor din trecut pentru
toate variabilele
 Costul relativ al acestei metode este mediu
 Orizontul de previziune este mediu
 Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind
cererea.
Regresia lineară reprezintă relaţia intre o variabilă dependentă (factorul pentru care
se realizează previziunea) şi o serie de variabile independente (factorii care
determină valoarea variabilei dependente).
In cazul în care există n variabile independente, relaţia dintre variabila dependentă
Xi
(Y) şi variabilele independente ( ) se poate exprima astfel:
Y  a 0  a1 X 1  a 2 X 2  ...  a n X n
a , a , a ...a
Valorile 0 1 2 n reprezintă coeficienţii care se determină pe baza unor
programe pe calculator (aceşti coeficienţi se pot determina şi prin calcularea manuală
folosind o serie de ecuaţii statistice).
Utilizarea acestei metode presupune un consum de timp şi bani privind colectarea
datelor, necesitând expertiză în selectarea variabilei dependente şi a celor
independente pentru construirea unei relaţii logice şi interpretabile.
2.Modele econometrice
Caracteristici:
 Se bazează pe folosirea datelor din trecutul istoric pentru toate
variabilele
 Costul relativ al acestei metode este mediu spre ridicat
 Orizontul de previziune este mediu şi lung
 Se utilizează în special pentru a realiza previziuni economice.
Modelele econometrice sunt o variaţiune a regresiei lineare care presupune utilizarea
unui sistem de ecuaţii. Ecuaţiile sunt înrudite una cu alta, iar coeficienţii sunt
determinaţi ca şi în cazul regresiei lineare.
Modele serii-de timp
Modelele serii de timp sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt.
Modelele serii de timp se împart în două categorii: modelul media perioadei-N şi
metoda exponenţială.
1.Media perioadei-N
Caracteristici:
 Se bazează pe folosirea celor mai recente N observaţii
 Costul relativ al acestei metode este foarte redus
 Orizontul de previziune este scurt

Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind
cererea.
Uneori, observaţiile înregistrate pe parcursul unei perioade de timp au un tipar
haotic, motiv pentru care este foarte dificilă prevederea lor. In acest sens o
importanţă deosebită o are stabilirea perioadei de previziune pe baza naturii cererii şi
abilităţii de a folosi această informaţie. De exemplu, restaurantele fast-food
realizează prevederi privind cererea pentru o anumită oră a zilei.
Metoda se bazează pe calculul mediei aritmetice pentru o perioadă de timp t, prin
selectarea a N dintre cele mai recente observaţii

A
t . Astfel, în cazul în care N este
3, nu se poate începe calculul decât în perioada 3. In această situaţie media perioadei

A 3 + A2 + A 1
N va fi ( 3 ).
Formula generală de calcul este următoarea:
A t + A t−1 + At−2 +. ..+ A t−N +1

MA t =
N
MA t media aritmetică a observaţiilor A t .
2. Metoda exponenţială
Caracteristici:
 Se bazează pe valoarea anterioară ajustată şi observaţiile cele
mai recente
 Costul relativ al acestei metode este foarte redus
 Orizontul de previziune este scurt
 Se utilizează în special pentru a realiza previziuni privind
cererea.
Această metodă are o serie de avantaje faţă de metoda precedentă (media perioadei-
N):
- nu există riscul pierderii datelor vechi
- datele vechi primesc progresiv ponderi mai reduse (cele mai vechi date contează
cel mai puţin)
- calculele sunt simple şi presupun utilizarea celor mai recente date
- modelul este uşor de implementat pe un calculator prin folosirea programului
Excel.

Această metodă presupune folosirea valorii ajustate pentru o anumită perioadă
pornind de la valoarea observată pentru perioada respectivă.
Formula generală de calcul este:
S t  S t 1   ( At  S t 1 )
Unde
S t reprezintă valoarea ajustată pentru perioada t pornind de la valoarea reală
At . α reprezintă o constantă de ajustare care i-a valori între 0.1 şi 0.5.
Termenul ( A t −St−1 ) reprezintă eroarea previziunii deoarece este diferenţa dintre

valoarea ajustată şi cea observată pentru pentru perioada anterioară.
In general, firmele prestatoare de servicii pot utiliza pentru a realiza previziuni
privind cererea, fie una din metodele prezentate anterior, fie o combinaţie a două sau
chiar mai multe metode. De exemplu, un restaurant fast-food ar putea fi interesat în
utilizarea unui metode serie-de timp pe când un hotel (care are atât caracteristici
spaţiale cât şi temporale) va utiliza atat modelele serii - de timp cât şi modele
cauzale. Pentru o firmă prestatoare de servicii este important ca ea să fie familiarizată
cu aceste metode iar managementul să ştie să aplice metoda care este cea mai
potrivită pentru estimări cât mai corecte.
2.3.4.2. Managementul cererii şi capacităţii
Acest subcapitol se concentrează asupra provocărilor zilnice la care trebuie să

răspundă managerii privind corelarea capacităţii serviciilor cu cererea pentru aceste
servicii. Capacitatea serviciului este „perisabilă” în sensul că, un avion care nu este
în totalitate plin, pierde pentru totdeauna oportunitatea de a obţine venitul rezultat în
cazul în care ar transporta pasageri la capacitate maximă.
Spre deosebire de produse, care pot fi depozitate în vederea consumării lor ulterioare,
serviciile sunt experienţe personale intangibile care nu se pot transfera de la o
persoană la alta. Acestea sunt produse şi consumate simultan. In cazul în care
capacitatea unei firme de a oferi servicii depăşeşte cererea pentru aceste servicii,
putem spune că firma prestatoare de servicii sau facilitatea sunt fără ocupaţie. Altfel
spus, gradul de utilizare al capacităţii de servire este direct legat de prezenţa şi
solicitarea momentană a clientului.
In vederea creşterii gradului de utilizare al capacităţii printr-o mai bună corelare a
capacităţii şi cererii pentru servicii s-au dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii
se împart în două categorii: strategii de piaţă care vizează cererea pentru servicii şi
strategii de capacitate care vizează oferta de servicii.13
Strategii de piaţă
Firmele prestoare de servicii nu ar trebui să abordeze problema

fluctuaţiilor în cererea serviciilor ca fiind inevitabilă. Această
problemă poate fi soluţionată prin utilizarea diferitelor strategii de
ajustare a cererii. Strategiile de ajustare a cererii de servicii pot fi
grupate în următoarele categorii:
 Segmentarea cererii
Cererea pentru un serviciu rareori rezultă dintr-o sursă omogenă. De exemplu o
companie aeriană face distincţie între clienţii permanenţi, care circulă regulat în
timpul săptămânii în scop profesional şi clienţii, în general turişti, care circulă în
week-end. Pentru a înţelege modul în care această strategie asigură o mai bună
corelare a cererii de servicii cu oferta vom utiliza următorul exemplu:
Analiza cererii unei clinici private a evidenţiat faptul că marea majoritate a
pacienţilor fără programare, veneau la consultaţii lunea (în restul zilelor din
săptămână numărul pacienţilor era mult mai mic).14 În timp ce cererea pentru servicii
medicale a pacienţilor fără programare nu este controlabilă, programările pentru
astfel de servicii sunt. Din acest motiv, cercetătorii au cules informaţiile cu privire la
numărul pacienţilor fără programare inregistrat în fiecare zi a săptămînii respective a
anului trecut. Prin scăderea numărului zilnic de pacienţi fără programare din
capacitatea de consultanţă a medicului se obţine numărul de programări necesare
pentru ajustarea cererii. Această metodă are drept rezultat o mai bună corelare a
cererii de servicii cu oferta.
 Stimularea cererii prin preţ
Această strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui
preţ diferenţiat pentru diferite perioade de timp.
De exemplu: preţuri reduse la cinema înainte de ora 18, preţuri de cazare la hotel mai
mici în afara sezonului, tarife diferenţite la convorbirile telefonice realizate în timpul
săptămânii de cele din week-end.
 Promovarea cererii în afara sezonului

13
14
Studiu realizat la o clinică privată în anul 1989 de către J. Rising, R. Baron şi B. Averill
Această strategie se foloseşte in special în turism şi presupune identificarea
modalităţilor de creştere a cererii în afara sezonului pentru o mai bună corelare a
cererii cu oferta. De exemplu, promovarea imaginii unui hotel în afara sezonului ca
un loc ideal pentru întâlnirile oamenilor de afaceri sau dezvoltarea unor servicii
complementare de tip balnear pentru atragerea unor clienţi.
 Introducerea serviciilor complementare
Această strategie asigură o mai bună corelare a cererii cu oferta prin intermediul unor
servicii complementare oferite clienţilor care să-i ţină ocupaţi în timpul perioadei de
aşteptare. De exemplu, un bar în cadrul unui restaurant reprezintă un loc unde
clientul poate aştepta până la eliberarea unei mese. Un alt exemplu de serviciu
complementar este utilarea sălilor de aşteptare din cadrul cinematografelor cu jocuri
video care ţin clienţii ocupaţi până la începerea filmului sau instalarea unui televizor
în sala de aşteptare a unui birou notarial sau cabinet medical.
 Sistemele de rezervări şi suprarezervarea
Rezervarea presupune vânzarea cu anticipaţie a unui serviciu potenţial. Rezervările
avantajează clientul prin reducerea timpului de aşteptare pentru un anumit serviciu şi
prin garantarea disponibilităţii serviciului respectiv. Această metodă de corelare a
cererii cu oferta poate avea şi dezavantaje pentru firma prestatoare de servicii în
cazul în care clienţii nu îşi onorează rezervările făcute anterior. De obicei clienţii nu
sunt taxaţi pentru neonorarea rezervărilor. Acest comportament este în special
caracteristic oamenilor de afaceri care, neştiind exact momentul plecării, îşi făceau
mai multe rezervări pentru a avea siguranţa unui transport (de ex. cu avionul) cât mai
aproape de momentul plecării.
Strategii de capacitate
În cazul serviciilor a căror cerere nu poate fi ajustată eficient astfel

încât să se asigure o bună corelare a cererii cu oferta sunt necesare
utilizarea unor strategii orientate spre ajustarea ofertei, adică a
capacităţii de servire a firmei prestatoare de servicii. Aceste strategii
se pot grupa în următoarele categorii:
 Programarea zilnică a orelor de lucru.

Prin programarea zilnică a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacităţii
serviciului care să aproximeze cererea. Programarea turelor de lucru este o problemă
care vizează în special fiemele prestatoare de servicii cu o cerere ciclică cum ar fi:
companiile de telefonie, spitalele, băncile şi departamentele de poliţie.
 Creşterea gradului de participare al clientului
Acestă strategie este cel mai bine ilustrată de restaurantele fastfood (ex. McDonalds)
care au eliminat angajaţii care serveau şi curăţau masa. În această situaţie clientul
devine un coproducător deoarece îşi aduce comanda la masă şi curăţă masa după
terminarea acesteia. Principalul avantaj al acestei strategii este faptul că, în calitate
de coproducător, clientul este o sursă de forţă de muncă exact la momentul oportun.
Un dezavantaj al aceste metode este imposibilitatea managerului de a controla în
totalitate calitatea serviciului.
 Împărţirea capacităţii
Deseori, sistemele de livrare a serviciilor necesită investiţii mari în echipament şi
facilităţi. Din acest motiv este indicată găsirea altor întrebuinţări pentru această
capacitate în timpul perioadelor de subutilizare. De exemplu, multe companii aeriene
îşi închiriază avioanele în extra-sezon.
 Folosirea angajaţilor cu jumătate de normă
Acestă metodă presupune angajarea unor lucrători cu jumătate de normă pentru a
ajuta angajaţii permanenţi în perioadele aglomerate (de ex. zilele de salar în bănci).
În cazul în care aptitudinile necesare sunt minime, oferta de forţă de muncă este
vastă, putând fi reprezentată de studenţi sau alte persoane care doresc să îşi
suplimenteze venitul primar.
Yield Management (YM)
Pentru o înţelegere mai uşoară a strategiei de Yield Management

urmăriţi următorul video:
https://study.com/academy/lesson/what-is-yield-management-
definition-concept-examples.html
YM este un sistem de corelare al cererii de servicii cu oferta, care

include o serie de strategii menţionate anterior, cum ar fi: sistemele de
rezervare, suprarezervarea sau segmentarea cererii şi care duce la
maximizarea veniturilor firmelor prestatoare de servicii.
YM poate fi folosit cu succes în firmele care îndeplinesc următoarele condiţii:

- Capacitate relativ constantă. Firmele prestatoare de servicii caracterizate prin
investiţii substanţiale în facilităţi (de ex. hoteluri şi companii aeriene), pot fi
considerate ca având o capacitate limitată. De exemplu în momentul în care toate
locurile într-un avion au fost vândute, satisfacerea cererii suplimentare se poate
realiza doar prin rezervarea locurilor în zborul următor.
- Capacitatea firmei de segmentare a pieţei. Această condiţie presupune ca firma
prestatoare de servicii să aibă capacitatea de a segmenta piaţa în diferite clase de
consumatori, oferind diferite clase ale unui acelaşi serviciu, sau acelaşi serviciu
diferiţilor clienţi. De exemplu, oferta de abonamente a firmelor de telefonie care
permite orientarea către anumite segmente de clienţi.
- Inventar perisabil. În cazul firmele cu capacitate limitată, fiecare încăpere sau loc
este considerat o unitate de inventar care urmează să fie închiriată (vândută). În
cazul companiilor aeriene venitul pierdut dintr-un loc nevândut nu mai poate fi
recuperat.
- Vânzarea produselor în avans. Rezervările sunt adoptate de firmele prestatoare
de servicii pentru vânzarea capacităţii înaintea utilizării. Utilizarea sistemului de
rezervări generează incertitudine pentru manager deoarece este foarte dificil să
decizi între acceptarea unei rezervări la un preţ de discount şi aşteptarea şi
speranţa vânzării unităţii de inventar la consumatorul care plăteşte mai mult.
- Existenţa fluctuaţilor în cerere. Utilizând metodele de previziune a cererii, YM
oferă managerilor posibilitatea de creştere a gradului de utilizare în timpul
perioadelor caracterizate printr-o cerere redusă şi de creştere a venitului în
perioadele cu cerere ridicată. YM este implementat în timp real prin închiderea
sau deschiderea secţiunilor mai puţin utilizate chiar pe parcursul unei ore.
- Costurile marginale ale vânzărilor să fie reduse şi costurile marginale ale
schimbării capacităţii să fie ridicate. Acesta presupune un cost redus al vânzării
unei unităţi adiţionale de inventar (de ex. costul neglijabil al unui snack pentru un
pasager) şi un cost ridicat al unei unităţi adiţionale care măreşte capacitatea
firmei prestatoare de servicii.
De ce consideraţi că practicarea strategiei de Yield

Management de unităţile prestatoare de servicii ar putea avea
ca şi rezultat consumatori nemulţumiţi?
2.3.4.3. Managementul “liniilor de aşteptare”
Linia de aşteptare poate fi definită ca şi o linie de clienţi care aşteaptă primirea unui
serviciu de la unul sau mai mulţi furnizori. Aceasta nu este reprezentată tot timpul de
o linie fizică de indivizi formată în faţa unui furnizor, ci poate fi reprezentată şi de un
client care este pus să aştepte la telefon de câtre un operator. În orice sistem de
servicii linia de aşteptare se formează atunci când cererea este mai mare decât
capacitatea de servire a prestatorului. Această aşteptare este inevitabilă, făcând parte
din viaţa de zi cu zi a oricărei persoane şi implicând un consum inutil de timp.
Economia aşteptării
Costul aşteptării poate fi analizat din două perspective:
- din perspectiva firmei prestatoare
- din perspectiva clientului.
Pentru firma prestatoare de servicii costul este reprezentat de salariile

neproductive în cazul în care un angajat (client intern) trebuie să aştepte, din diferite
motive.
Pentru clientul extern, costul aşteptării este reprezentat de pierderea unei utilizări
alternative a timpului respectiv (de ex. venitul pierdut în cazul în care clientul ar fi
putut să muncească în loc să aştepte la coadă).
Intr-o economie competitivă aşteptarea îndelungată pentru obţinerea unui
serviciu se poate răsfrânge negativ asupra vânzărilor. Din acest motiv, firmele
prestatoare de servicii trebuie să aibă în vedere problematica aşteptării şi să identifice
modalităţile de soluţionare a acesteia în procesul de luare a deciziilor astfel ca
impactul negativ să fie cât de mult posibil diminuat.
Trăsăturile estenţiale ale unei linii de aşteptare.

Principalele trăsături ale unei linii de aşteptare sunt: populaţia, procesul de sosire,
configuraţia liniei de aşteptare, disciplina liniei de aşteptare şi procesul de servire.
 Populaţia. Populaţia este reprezentată de toţi clienţii care aşteaptă pentru a
beneficia de un serviciu. Aceasta poate fi omogenă sau se poate grupa în mai
multe categorii (de ex. pacienţii care aşteaptă pentru un serviciu medical într-un
spital se pot împărţii în pacienţi fără programare, pacienţi cu programare şi
pacienţi de urgenţă).
 Procesul de sosire. Analiza oricărui serviciu trebuie să aibă ca şi punct de pornire
înţelegerea completă a distribuţiei cererii pentru serviciul respectiv. Pentru
aceasta sunt colectate informaţii prin înregistrarea timpului real de sosire. Aceste
informaţii sunt apoi utilizate pentru calculul timpului scurs între sosirile clienţilor
si stabilirea criteriilor de servire.
 Configuraţia liniei de aşteptare se referă la numărul, locaţia şi efectul liniilor de
aşteptare asupra comportamentului consumatorului. În firmele prestatoare de
servicii se utilizează trei modalităţi de organizare a clienţilor care aşteaptă, astfel:
- linii de aşteptare multiple. Avantaje: serviciul poate să fie diferenţiat (linii expres
pentru clienţii cu puţine cumpărături în cazul supermarketurilor), diviziunea
muncii, clienţii au posibilitatea de a decide la ce linie să se aşeze, risc mai redus
de a pierde clienţi (clienţii sunt puţin speriaţi de o linie de aşteptare mare decât de
mai multe linii mici)
- o singură linie de aşteptare. Avantaje: această configuraţie asigură corectitudine
(primul venit este primul servit), este eliminată neliniştea clientului asociată cu
aşteptarea de a vedea dacă linia de aşteptare aleasă de el a fost cea mai rapidă,
asigurând totodată eficientă prin reducerea timpului mediu petrecut în aşteptare
de către client.
- clientul primeşte un număr la intrarea în sediul firmei prestatoare care indică
locul său în linie. În această situaţie nu este necesară organizarea clienţilor intr-o
linie. Din acest motiv, clienţii pot să-şi ocupe timpul relaxându-se într-un scaun,
purtând o conversaţie sau plimbându-se.
 Disciplina cozii. Cea mai populară formă de disciplină utilizată de firmele
prestatoare de servicii este primul venit, primul servit. În această situaţie toţi
clienţii sunt trataţi în mod egal, nemaifiind necesară nici o informaţie în afară
de poziţia clientului în linie pentru identificarea următorului client. O altă
formă de disciplină a cozii este cea bazată pe regula priorităţii. In această
situaţie, serviciul aflat în derulare pentru un anumit client este întrerupt
pentru servirea unui client nou ajuns care are o proritate mai mare (de ex.
serviciile de ambulanţă: o ambulanţă aflată în drum de a ridica un pacient
pentru un transfer de rutină îşi va întrerupe misiunea pentru a răspunde unei
urgenţe).
 Procesul de servire. Distribuirea termenelor de servire, aranjarea şi
comportamentul prestatorilor contribuie la performanţa serviciului. În unele
situaţii timpul de servire este o constantă (de ex. durata unui program automat
de spălare al maşinii). Dar, în cazul serviciilor de scurtă durată şi uşor de
realizat (ex. pregătirea comenzilor la un restaurant fastfood) distribuirea
timpului de servire este exponenţială.
2.3.4.4. Planificarea capacităţii în servicii
Decizia de planificare a capacităţii presupune un compromis între

costul furnizării serviciului şi costul sau inconvenienţa clientului care
aşteaptă primirea serviciului. Costul serviciului este determinat de
numărul prestatorilor de servicii, iar inconvenienţa (costul) clientului
este determinat de timpul de asteptare. Compromisul între aşteptarea
clientului şi capacitatea serviciului este întâlnit zilnic. De exemplu, o ambulanţă este,
în general ocupată, aproximativ 30% din timp. În această situaţie excesul de
capacitate este necesar deoarece aşteptarea prea îndelungată de către client poate să îl
coste viaţa.
Planificarea capacităţii15
Capacitatea reprezintă abilitatea firmei de a furniza servicii pe parcursul
unei perioade de timp. Aceasta este determinată de resursele de care
dispune organizaţia sub forma facilităţilor, echipamentelor, bunurilor
materiale şi forţei de muncă.
Planificarea capacităţii reprezintă precesul de determinare a tipurilor şi
cantităţilor de resurse necesare pentru implementarea planului strategic de afaceri
într-o organizaţie. Obiectivul planificării strategice a capacităţii este determinarea
nivelului corespunzător al capacităţii serviciului prin specificarea celei mai bune
combinaţii de facilităţi, echipament, bunuri materiale şi forţă de muncă necesare
pentru satisfacerea cererii.
Planificarea capacităţii este o provocare pentru firmele prestatoare de servicii care se
confruntă permanent cu capacitate neutilizată, adică prestatori de servicii care
aşteaptă clienţii. Planificarea capacităţii este şi mai complexă datorită rolului de
coproducători al clienţilor şi datorită impactului asupra calităţii experienţei
serviciului sau a gradului de aglomerare.
Deciziile privind capacitatea serviciilor au o importanţă strategică în funcţie
de orizontul de timp la care se referă.
Neplanificarea capacităţii necesare pe termen scurt poate să ducă la pierderea unor
clienţi care se orientează spre firmele concurente. Decizia de a realiza o investiţie
semnificativă de către firma prestatoare de servicii trebuie să fie pusă în balanţă cu
costurile generate de pierderea unor clienţi în cazul în care capacitatea este
necorespunzătoare.
15
Criterii de planificare a capacităţii
Pe termen lung, capacitatea de servire trebuie să depăşească cererea. În cazul în care
această condiţie nu este îndeplinită, este necesară o reducere a cererii sau creşterea a
capacităţii prin una din următoarele modalităţi:
- aşteptarea excesivă de către clienţi va rezulta în pierderea unor clienţi şi, astfel, în
reducerea cererii;
- clienţii care anticipează posibilitatea unei aşteptări excesive îşi vor reconsidera
nevoia pentru un anumit serviciu, fapt care va determina reducerea cererii;
- sub presiunea liniilor lungi de aşteptare, prestatorii de servicii au tendinţa de a se
grăbi petrecând mai puţin timp cu fiecare client în parte şi astfel determinând
creşterea capacităţii serviciului;
- presiunea generată de cozile lungi va minimiza serviciul la strictul necesar prin
eliminarea funcţiilor consumatoare de timp, crescând astfel capacitatea
serviciului.
Toate aceste situaţii sunt rezultatul unei capacităţi neadecvate dar care pot fi
corectate printr-o planificare raţională a capacităţii.
Criteriile de planificare a capacităţii serviciului se pot grupa în următoarele categorii:
1. Timpul mediu de aşteptare al clientului
Acest criteriu de planificare a capacităţii poate fi utilizat în mai multe circumstanţe.
De exemplu, un proprietar de restaurant care doreşte să îşi promoveze vânzările de
băuturi alcolice la bar, solicită menţinerea clienţilor în aşteptare 5 minute pentru
obţinerea unei mese deoarece oamenii care aşteaptă nu realizează cât de mult au
aşteptat numai după trecerea celor 5 minute.
2. Probabilitatea aşteptării excesive
În cazul serviciilor publice, unde este dificilă identificarea costului aşteptării, este
specificat un anumit nivel al serviciului. Mai precis, acest nivel al serviciului
specifică procentul de clienţi care vor primi serviciul cu o întărziere de T unităţi de
timp.
3. Minimizarea sumei dintre costul generat de aşteptare al clientului şi costul
serviciului.
În cazul în care clienţii şi prestatorii de servicii fac parte din aceiaşi organizaţie,
costul de furnizare al serviciului şi cel de aşteptare al angajaţilor sunt la fel de
importante pentru eficienţa organizaţiei.
4. Probabilitatea pierderii vânzărilor datorită inexistenţei unui spaţiu
corespunzător de aşteptare.
Acest criteriu de planificare al capacităţii se referă la capacitatea zonei de aşteptare
şi nu la capacitatea de servire. Lipsa unei zone corespunzătoare de aşteptare poate
duce la pierderea unor consumatori care se vor orienta către firmele concurente.
Acestă problemă trebuie soluţionată cât mai rapid mai ales în cazul in care noii
clienţi care sosesc pot să observe zona de aşteptare.
5. Cerinţa ca profitul preconizat pentru ultima unitate de capacitate să fie mai
mare decât cererea preconizată.
Acest criteriu este în special folositor în cazul în care este necesară o decizie a
capacităţii unde pierderile sunt asociate atât cu o capacitate inadecvată, cât şi cu un
exces de capacitate. Această problemă de capacitate apare în faza de proiectare a
facilităţii când sunt luate decizii cu privire la numărul locurilor într-un restaurant sau
cinema.
2.3.4.5. Managementul furnizării serviciilor
Vom începe discuţia acestui capitol cu noţiunea de supply chain management.

Supply chain management reprezintă procesul planificării, implementării şi
controlului operaţiilor lanţului valoric, începând cu proiectarea produsului şi
finalizându-se cu oferirea de servicii clienţilor după vânzarea produselor, având ca
scop satisfacerea cât mai eficientă a nevoilor consumatorilor. Supply chain
management trebuie să asigure un ehilibru între cerinţele pentru o livrare promptă şi
corespunzătoare clienţilor cu costurile de producţie şi cele ale stocurilor. Modelele de
supply chain oferă managerilor posibilitatea de a evalua opţiunile şi de a le identifica
pe acelea care duc la cea mai eficientă îmbunătăţire a gradului de satisfacere al
clientului la un cost rezonabil. Supply chain-ul este modelat sub forma unei reţele
care coroborează relaţia dintre costurile suportate de firmă pentru achiziţionarea
resurselor şi asigurarea unei livrări prompte clienţilor. Pentru garantarea succesului
este necesară cooperarea între toţi participanţii din cadrul supply chain-ului. Lipsa
aceste cooperări poate avea ca rezultat o destabilizare care poate duce la o supra-
aprovizionare la un moment dat în timp, urmată apoi de o sub-aprovizionare.
Modelul reţea se referă la abordarea supply chain-ului pentru bunurile fizice sub
forma unei reţele formate dim mai multe etape. Aceste etape sunt: proiectarea
produsului, producerea efectivă a produsului, distribuirea produsulu, vînzarea şi
serviciile oferite clienţilor după vânzarea produsului. Fiecare din aceste etape adaugă
valoare materialelor. Etapa de producţie presupune transformarea materiilor prime şi
materialelor în produse finite. Etapele de distribuire şi vânzare adaugă şi ele valoare
materialelor (de ex. materialele transportate cu camionul la un centru de desfacere
sunt descărcate, sortate pentru a fi livrate magazinelor care le comercializează).
Managementul nesiguranţei
Nesiguranţa în managementul unui supply chain poate rezulta din următoarele
surse: performanţa în ceea ce priveşte livrarea de către furnizor, siguranţa producţiei
şi cererea clienţilor. În ceea ce priveşte livrarea, este indicată stocarea unui surplus de
material în cazul în care livrarea întâzie din diferite motive. Siguranţa producţiei este
generată de întârzierile cauzate de folosirea în comun a resurselor pentru diferite
produse. Cel mai dificil de determinat sunt modificările privind cererea
consumatorilor. În acest sens se pot utiliza studii de piaţă şi informaţii cu privire la
experienţa cu produse similare pentru a prevedea modul de distribuire a cererii în
viitor.
Planificarea strategică a supply chain-ului
Iniţiativele strategice minimizează impactul incertitudinii, îmbunătăţiind
astfel serviciile oferite clienţilor. De exemplu, implementarea tehnicilor de control al
calităţii totale pot să îmbunătăţească siguranţa producţiei. Totodată, folosirea
tehnologiei informaţionale pentru urmărirea traseului parcurs de bunuri din fabrică
până la vînzător generază un grad ridicat de transparenţă a sistemelor logistice.
Relaţiile în cadrul furnizării de servicii16
Dualitatea consumator-furnizor
Datorită dualităţii consumator-prestator generată de servicii putem vorbi mai
degrabă de relaţii ale furnizării de servicii decât de supply chain-ului discutat în cazul
bunurilor. Serviciile au un impact asupra minţilor omului (de ex. educaţie), asupra
corpului (de ex. transport, sănătate), asupra bunurilor (de ex. reparaţii auto,
curăţătorii). Astfel, toate serviciile îşi pun amprenta asupra unui „ceva” pus la
dispoziţie de client. Din acest motiv clienţii pot să fie văzuţi ca şi furnizori în servicii
de unde rezultă şi dualitatea client-furnizor.
Relaţiile bidirecţionale ale ofertei de servicii sunt exemplificate pornind de la
categoria serviciului in Tabelul 5.1
Categoria Clientul Intare/ieşire Prestatoru Intrare/ieşire Furnizorul

serviciulu - l de prestatorulu
i furnizor servicii i de servicii
Mintea Pacient Omul psihologul Reţetă/ farmacie
16
omului deranjat/omul medicamente
tratat
Corpul Pacient Sânge/diagnosti medic Probă de sânge/ Laborator
omului c rezultatul testului
Bunurile Şofer Maşină/maşină Service Motor/reconconstrui Magazin de
omului reparată t piese auto
Tabelul 5.1 Exemplificarea dualităţii ofertei în servicii
În fiecare din aceste cazuri, prestatorul de servicii apelează la un furnizor pentru

finalizarea serviciului.
Exemplu: un pacient care se simte rău consultă un medic care îi ia
sânge. Sângele este trimis la un laborator pentre analiză. După
primirea rezultatului de la laborator, medicul pune diagnosticul.
2.3.4.6. Externalizarea serviciilor
Externalizarea serviciilor poate fi definită ca şi transferarea unor

activităţi interne către furnizori externi în loc să fie desfăşurate în cadrul
firmei prestatoare de servicii. Un exemplu relevant în acest sens a fost
prezentat anterior şi anume medicul care apelează la serviciile unui
laborator independent pentru efectuarea testelor de sânge a unui pacient
consultat de medicul respectiv.
Avantajele şi dezavantajele ale externalizării serviciilor
Avantaje:
- oferă firmei prestatoare de servicii posibilitatea de a-şi concentra
activitatea pe competenţele principale ale acesteia
- serviciul este mai ieftin dacă este achiziţionat de la o sursă din
exterior decât dacă este realizat în interiorul firmei
- asigură avantajul utilizării tehnologiei de ultimă generaţie fără a fi
necesară realizarea de către firmă a unei investiţii în acest sens.
Dezavantaje:
- lipsa de control direct asupra calităţii
- are un impact negativ asupra loialităţii angajaţilor datorită fricii permanente a
acestora legate de posibilitatea pierderii locului de muncă
- dependenţa de un sigur furnizor poate afecta negocierile care urmează să fie
făcute în viitor
- reducerea treptată, dar continuă a capacităţii interne de a produce serviciul
achiziţionat din exterior.
Aspecte manageriale privind externalizarea serviciilor
În funcţie de tipul serviciului externalizat, putem evidenţia următoarele aspecte
manageriale:
- Servicii care vizează proprietatea firmei prestatoare de servicii. Aceste
servicii se împart în două categorii:
o Servicii care vizează facilitatea. Aceste servicii pot fi abordate similar cu
achiziţionarea de bunuri. Astfel, este ales furnizorul care oferă cea mai bună
combinaţie preţ/calitate. Totodată este necesară desemnarea unei persoane
care să evalueze performanţa serviciului primit.
o Servicii care vizează echipamentul. Aceste servicii creează o problemă
suplimentară deoarece furnizorul de servicii trebuie amplasat cât mai aproape
de firmă pentru a asigura servicii de urgenţă. Este necesară specificarea în
contractul de servicii a unei persoane cu autoritate de a solicita servicii de
urgenţă. Ca şi în cazul serviciilor anterioare, şi în această situaţie este
necesară desemnarea unei persoane care să evalueze calitatea serviciului
primit.
- Servicii care vizează angajaţii. Aceste servicii se impart în două categorii:
o Servicii de susţinere a angajaţilor. Aceste servicii sunt solicitate în cea mai
mare parte a cazurilor de către departamentele funcţionale (de ex. solicitarea
de personal pe timp limitat). Şi în această situaţie este necesară o evaluare
periodică a performanţei.
o Servicii de dezvoltare a angajaţilor. Aceste servicii sunt solicitate de
Departamentul de Resurse Umane sau de un nivel ierarhic superior al
managementului. Dezvoltarea angajaţilor este o investiţie importantă a firmei
privind forţa de muncă şi de aceea este necesară expertiză în achiziţionarea
serviciului respectiv. Aceste servicii impun utilizarea angajaţilor pentru
evaluarea calităţii serviciilor primite.
2.3.5. Sumar modul

Derularea activităţilor de zi cu zi ale firmelor prestatoare de servicii este o provocare
continuă datorită necesităţii asigurării unei simultaneităţi între obiectivele
organizaţiei şi nevoile consumatorilor în condiţiile unui mediu economic în continuă
modificare. Din acest motiv este necesară cunoaşterea metodelor de previziune a
cererii de servicii precum şi a strategiilor de corelare a cererii cu oferta. Necorelarea
cererii cu oferta poate rezulta în apariţia liniilor de aşteptare şi pierderea clienţilor
nemulţumiţi care se reorientează spre firmele concurente. Astfel, cunoaşterea
caracteristicilor „liniilor de aşteptare” pentru a evita situaţiile negative generate de
acestea devine o necesitate obiectivă. Totodată, acest modul trebuie să familiarizeze
studentul cu dualitatea client-furnizor manifestată specific în cadrul lanţului
furnizării de servicii.

2
1

Temă: Rezolvaţi următoarea aplicaţie:
Un fast-food localizat într-un mall introduce în meniu un nou hamburger, cererea
înregistrată în prima săptămână fiind:
Ziua Cerere
Luni 22
Utilizând media perioadei- Marţi 27 N şi metoda exponenţială
realizati previziunea Miercuri 38 cererii pentru ziua de
sâmbătă pentru N=2 Joi 32
Vineri 34
1. Enumeraţi strategiile de piaţă care vizează cererea de servicii.

2. Enumeraţi strategiile de capacitate care vizează oferta de servicii.
3. Care sunt avantajele externalizării serviciilor?
4. Descrieţi pe scurt strategia de Yield Management.
5. Care sunt avantajele Metodei Exponenţiale de previziune a cererii
comparativ cu Metoda Media Perioadei N?

520.
2. Harrington, James, Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2001, pag. 325-364.
practice, Editura Uranus, 2006, pag 65-100.
4. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Producţiei Industriale,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.
Disciplină: MANAGEMETUL SERVICIILOR
Modulul 4. Managementul calitatii în servicii
2.4.1. Scopul şi obiectivele modului

Scopul acestui modul este de a discuta managementul calităţii şi importanţa ei în
cadrul firmei prestatoare de servicii. In cadrul modulului sunt discutate numeroase
aspecte privind calitatea în servicii, importanţă realizării unui anumit nivel calitativ,
supus continuu unui proces de îmbunătăţire continuă.
La finalul acestui modul, cursanţii trebuie să se familiarizeze cu:
 Dimensiunile calităţii serviciului

 Diagnosticarea problemelor de calitate în
servicii
 Descrierea metodei Taguchi
 Imbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor
 Metode, tehnici, analize şi instrumente în
managementul calităţii

In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor şi rolul acestuia în
economie precum şi principalele diferenţe comparativ cu sectorul serviciilor. În
cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul
elementelor componente ale acestuia. In al treilea modul s-au prezentat metodelel de
previziune a cererii de servicii precum şi o serie de strategii de corelare a cererii cu
oferta.
Imbunătăţirea
Calitatea serviciului continuă a calităţii
în servicii

2.4.4.1. Calitatea serviciilor
In trecut, serviciul prestat „cu un zâmbet” era considerat suficient

pentru a satisface clientul. In zilele noastre acest aspect este
insuficient pentru acelaşi scop. Garantarea unui serviciu de calitate
presupune o abordare mai complexă, care include aspecte legate de
calitate din faza de proiectare a serviciului şi până în cea de livrare
către client.
Din perspectiva acestuia din urmă, calitatea serviciului prestat are cinci dimensiuni,
respectiv17:
1. Increderea în serviciu, presupune prestarea unor servicii corecte şi
constante: livrarea corespondenţei zilnic la aceeaşi oră
2. Viteza de reacţie a prestatorului constă în capacitatea lui de a livra un
serviciu în cel mai scurt timp: evitarea timpilor de aşteptare
3. Siguranţa şi asigurarea serviciului, constă în capacitatea prestatorului de a
induce încredere clientului: să fie politicos şi să îi arate respect
4. Empatia prestatorului, care constă în capacitatea prestatorului de a fi
apropiat de client: de exemplu, a ştii să îl asculte
5. Elementele tangibile: facilităţile şi bunurile care ajută la prestarea
serviciului: asigurarea curăţeniei
Nivelul calitativ al serviciului este determinat, în ultimă instanţă, de

decalajul care se formează între serviciul aşteptat şi cel primit efectiv prin procesul
de prestare, respectiv de satisfacţia consumatorului. Acest decalaj are mai multe
componente, astfel:
 Intelegerea clientului. Managementul trebuie să identifice exact aşteptările
clienţilor, scop în care se pune accent pe cercetarea pieţei, pe feedbackul
proceselor precedente sau pe reducerea barierelor de comunicare între client
şi firmă. Soluţia de reducere a acestui decalaj este cercetarea pieţei.
 Proiectarea serviciului. Managementul trebuie să determine exact nivelul
calitativ al serviciului care va satisface clientul şi să transmită exact
percepţiile acestuia.Accentul trebuie pus pe stabilirea obiectivelor şi pe
standardizarea pe cât posibil a livrării serviciului. Soluţia de reducere a
acestui decalaj este proiectarea serviciului.
17
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 129
 Prestarea serviciului. Acest decalaj se poate reduce prin încercarea
managementului de a realiza procese repetitive, conforme cu standardele
stabilite anterior şi prin încercarea de a promova munca în echipă, angajarea
personalului corespunzător, pregătirea continuă a acestuia şi proictarea
corespunzătoare a posturilor. Soluţia de reducere a acestui decalaj este
conformanţa cu standardele.
 Livrarea serviciului. Aici pot interveni decalaje legate de reclame anterioare
prestării care nu sunt conforme cu realitatea sau lipsa informaţiilor oferite de
personalul de contact. Soluţia de reducere a acestui decalaj este comunicarea.
Calitatea serviciului perceput
Reclama din Nevoi Experienta

gura in gura personale trecuta
Dimensiunile Serviciu Evaluarea calitatii serviciului

calitatii asteptat 1. Asteptari intrecute
serviciului (calitate surpriza)
Increderea 2. Asteptari indeplinite
Viteza de reactie Serviciu (calitate satisfacatoare)
Siguranta prestat 3. Asteptari nerealizate
Empatia (calitate necorespunzatoare)
Elementele
tangibile
Fig. 4.1. Percepţia clientului asupra calităţii serviciului
Scopul calităţii serviciilor se poate evidenţia din cinci

perspective. Acestea se referă la conţinut, proces, structură,
rezultat final şi impact18.
Conţinutul are în vedere respectarea unor proceduri, reguli de prestare a

serviciilor, conform unor norme legale sau impuse de anumite standarde chiar şi
calitative (familia ISO) – de exemplu, extracţia unui dinte într-un cabinet
stomatologic sau aplicarea unei tehnici de infrumuseţare într-un cabinet cosmetic.
18
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 135-136
Procesul are în vedere parcurgerea diferitelor faze ale unui proces de prestare
în succesiunea logică, cu respectarea activităţilor şi a relaţiilor lor de succesiune,
precedenţă sau paralelism astfel încât să se poată minimiza durata de prestare a
serviciului.
Structura se referă la concordanţa care trebuie să existe între proiectarea
serviciului şi facilităţile şi bunurile care concură la prestarea lui – de exemplu
calitatea actului medical este direct legată de calitatea personalului angajat dar şi de
echipamentele medicale disponibile sau de cea a medicamentelor administrate
pacientului.
Cea din urmă măsură a calităţii unui serviciu rezidă din analiza rezultatului
final, respectiv a gradului de satisfacţie a clientului. Un instrument important pentru
prestator este numărul de reclamaţii din partea clienţilor, dar pot exista şi indicatori
specifici cum ar fi într-un spital numărul de infecţii la 1000 de intervenţii
chirurgicale.
Impactul este perspectiva care nu are legătură imediată în timp sau în spaţiu
cu prestarea unui serviciu, ci o acţiune mai largă, cu implicaţii mai vaste. Aici se pot
încadra serviciile medicale, educaţionale, ale poliţiei la care efectele se răsfrâng în
timp şi spaţiu asupra unor comunităţi mai largi de oameni prin creşterea gradului de
educaţie, ridicarea speranţei de viaţă sau creşterea siguranţei de deplasare pe străzi.
Realizarea unor servicii de calitate prin proiectare
Incorporarea calităţii în elementele serviciului are în vedere proiectarea

acestora astfel încât să se realizeze performanţe maxime la costuri optime. Astfel
trebuie să se acorde atenţie celor patru componente ale serviciului prezentate în
Modulul 1, astfel:
 Clădirile şi echipamentele trebuie proiectate pentru a putea fi întreţinute uşor
iar acolo unde este posibil să se implementeze sisteme descentralizate de
funcţionare pentru a putea optimiza diferite cheltuieli: de exemplu, instalarea
aerului condiţionat în diferite locuri şi utilizarea lui doar unde este necesar.
 Bunurile materiale să fie utilizate astfel încât să genereze cheltuieli minime
cu întreţinerea şi, de asemenea, uşurinţă în utilizare: de exemplu, utilizarea
paharelor de plastic de unică folosinţă în locul celor de sticlă în situaţii care
permit acest lucru, cum ar fi într-o cameră de hotel sau un cabinet medical.
 Serviciile explicite presupun implementarea unor proceduri de lucru care
trebuie respectate de fiecare angajat: de exemplu, curăţenia într-o cameră de
hotel are aceeaşi paşi indiferent de locul în care este amplasată în incinta
unităţii de cazare.
 Serviciile implicite presupun utilizarea angajaţilor plăcuţi şi comunicativi ca
persoane de contact cu clientul, care prin pregătiri standard sunt capabili să
ofere cu promptitudinea aşteptată informaţiile cerute de client.
Metoda Taguchi are la bază „o proiectare solidă şi robustă a produselor care
determină o funcţionare corespunzătoare a produsului chiar şi în condiţii considerate
dificile”19. In cazul serviciilor acest aspect se poate traduce prin uşurinţa utilizării
anumitor echipamente sau prin standardizarea care creează premise favorabile pentru
un proces repetitiv în condiţii similare de calitate.
Metoda Poka-Yoke20 este o metodă promovată de Shigeo Shingo prin care
atenţia se concentreză spre ceea ce nu ar trebui să se întâmple într-un proces de
prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greşelilor care ţin fie de prestator, fie de
client. Erorile prestatorului se referă la sarcinile de lucru, la reacţia faţă de client şi la
elementele tangibile ale serviciului. Pe de cealaltă parte, cele ale clientului sunt
legate de nivelul de pregătire şi implicare în prestarea serviciului, de modul de
recepţionare a efectelor şi mesajelor venite pe parcurs. Având în vedere
particularităţile serviciilor legate de imposibilitatea de a utiliza un sistem de evaluare
a calităţii ca cel din producţia de bunuri, de exemplu inspecţia, această metodă este
una prin care rezultatele finale cu privire la calitate pot fi cele aşteptate.
QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit în Japonia
şi utilizat iniţial de compania Toyota şi furnizorii ei prin care se creează o matrice
„Casa calităţii” care face legătura între atributele produsului/serviciului şi
caracteristicile proiectării lui. Prin această matrice se oferă un cadru care transferă
satisfacţia consumatorului în elemente identificabile şi măsurabile ale proiectării
respectivului produs/serviciu.
Benchmarkingul constă în măsurarea performanţelor firmei prestatoare de
servicii din punct de vedere calitativ prin compararea cu acele firme care sunt
considerate cele mai bune pe piaţă. In acest scop includem ca elemente de
benchmarking nu doar statistici comparative dar şi vizite sau discuţii cu
managementul firmelor respective sau constituirea unor echipe complexe de
observaţie şi analiză.
Realizarea unor servicii de calitate prin procesul de prestare a serviciului
Costurile calităţii sunt elemente care sunt luate serios în considerare în ultimii
20-30 de ani. In Statele Unite, procesele de „mal practice” intentate medicilor şi
19
Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75
20
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 138-139
încheiate la tribunal destul de grav pentru aceştia, au determinat o responsabilizare
sporită a corpului medical în exercitarea actului medical.
Controlul procesului de prestare

Inputul
clientului Conceptul
de serviciu
Procesul de Outputul
Resurse clientului
prestare
Luarea Stabilirea masurilor

Monitorizarea
actiunilor de performanta
rezultatelor
corective
Identificarea
Motivelor de
nonconformanta
Fig. 4.2. Controlul procesului de prestare

Adaptare după: Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management:
Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 150
In acest spirit Joseph Juran a identificat patru categorii de costuri care se

adresează calităţii şi problemelor ei. Acestea sunt costuri interne datorate eşecurilor,
costuri externe datorate eşecurilor, costuri cu detectarea problemelor - inspecţia şi
costurile de prevenire. Studiile făcute de Juran au arătat că deşi între 50 şi 80 % sunt
costurile corespunzătoare primelor două categorii, sursa cu cel mai mare potenţial de
reducere o are a patra categorie; el spunea că 1 $ cheltuit cu prevenirea aduce 100 $
economie în costurile de detectare şi 10.000 $ economii în primele două categorii.
Controlul procesului de prestare este ca un sistem feedback de control, în
care outputul se compară cu un nivel de referinţă/standard. Orice deviere se
comunică prin input şi se realizează adaptarea procesului astfel ca ieşirile să se
reaşeze în limitele admise. Derularea unui asemenea proces se face conform figurii
4.2.
Procesele de control statistice pot fi instrumente importante în unele
domenii ale serviciilor în care evaluarea performanţelor se poate realiza prin
determinarea unor indicatori cheie, cum ar fi de exemplu rata criminalităţii sau a
accidentelor într-o secţie de poliţie, sau rezultatele sesiunii de examene într-o
facultate. In aceste situaţii se iau măsuri doar atunci când performanţele procesului
ies din cele două limite admise, minime şi maxime.Există două tipuri de risc ce
trebuie avute în vedere în controlul statistic al calităţii: riscul prestatorului de servicii,
atunci când există abateri care se încadrează în cele două limite şi riscul clientului
atunci când abaterea este în afara celor două limite.
Garanţia unui serviciu de calitate este un aspect imposibil de
realizat la prima vedere. Dacă pentru un produs putem avea
parametrii stabiliţi care să ateste funcţionalitatea lui, de exemplu, un
termen de valabilitate sau o perioadă garantată de funcţionare, la un
serviciu aceşti parametri nu sunt la fel de evidenţi. Totuşi, Cristopher
Hart spune că un serviciu poate fi garantat prin cinci trăsături,
21
respectiv :
1. Necondiţionarea satisfacţiei clientului, fără nici o excepţie
2. Uşurinţa în a comunica şi a te face înţeles în raport cu clientul: de exemplu,
o comandă neonorată la un restaurant în 15 minute, oferă o gustare gratuită
acelui client
3. Bunăvoinţa, privită din punct de vedere financiar dar şi al serviciului în sine:
de exemplu, o livrare la Pizza Hut care depăşeşte 30 de minute aduce
clientului o reducere de 3$, ceea ce este mai dezirabil decât o altă comandă cu
o extra pizza.
4. Uşurinţa în a beneficia de anumite avantaje: de exemplu, un simplu telefon
dat de un client de la Cititravel unui agent pentru a-i demonstra că biletul de
avion achiziţionat nu a fost la cel mai mic preţ atrage imediat înapoierea
diferenţei de bani către acesta
5. Uşurinţa în a colecta garanţii, ilustrată prin exemplele de mai sus în care
efectul asupra satisfacţiei clientului este vizibil şi imediat.
La prima vedere garantarea serviciului are un caracter exclusiv de marketing.
In realitate beneficiile lui se transpun şi asupra eficienţei firmei prestatoare de
servicii contribuind astfel la creşterea performanţelor organizaţionale:
 Focalizarea asupra clienţilor duce la creşterea veniturilor şi, implicit la
posibilitatea de a avea profituri suplimentare
 Fixarea unor obiective precise, chiar standarde de performanţă implică
transpunerea acestor standarde în interiorul organizaţiei, la nivelul fiecărui
salariat
 Feedbackul garanţiilor oferă prin invocarea acestora de către clienţi o sursă
valoroasă de informaţii pentru analiza si evaluarea calităţii procesului de prestare.
21
Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review,
july-august, 1994, pag. 148-156.
 Duce la promovarea unui sistem eficient de livrare a serviciului prin identificarea
unor puncte critice în cadrul procesului înainte de a promite o anumită garanţie
 Sporeşte loialitatea clienţilor pentru că prin intermediul garanţiilor oferite reduce
migrarea clienţilor nemulţumiţi către firmele concurente
Pornind de la particularitatea serviciului de a se consuma pe loc şi în prezenţa
clientului trebuie acordată o atenţie sporită abilităţii firmelor prestatoare de a „repara
din mers” o anumită insatisfacţie a unui client în cazul în care el primeşte un serviciu
neconcordant cu aşteptările sale. In aceste situaţii un rol important îl au angajaţii din
front office care pot cel puţin atenua impactul negativ iniţial al insatisfacţiei. Pentru
ca firma prestatoare să nu piardă acel client ea trebuie să se concentreze asupra
procesului de redresare, de refacere a acelui serviciu. Sunt trei faze care se pot
identifica într-un astfel de proces, respectiv:
 Faza 1, în care sunt prezentate aşteptările clientului şi garanţiile serviciului eşuat
 Faza 2, este cea care revine salariaţilor din front office care iau contact direct cu
clientul şi care trebuie să abordeze problema cu calm şi discreţie, să aibă abilităţi
de comunicare şi un training corespunzător
 Faza 3, este cea în care clientul trebuie încurajat să revină în firmă pentru un nou
serviciu
Există patru modalităţi de abordarea a unui proces de redresare a unui
serviciu, astfel22:
 Abordarea caz cu caz, este o abordare ieftină, care dă rezultate inegale în funcţie
de fiecare client în parte; astfel cei mai agresivi verbal sau insistenţi pot primi
răspunsuri satisfăcătoare comparativ cu alţii mai puţin insistenţi – de exemplu,
anularea unui zbor şi explicaţiile date fiecărui pasager implicat de către salariatul
de la check-in.
 Abordarea cu reacţie sistematică presupune realizarea prealabilă a unui protocol
în care sunt incluse diferite puncte sau probleme critice ale serviciului; dacă
aceste date sunt actualizate continuu rezultatele lor pot fi o bază serioasă de
plecare pentru redresarea viitoare a serviciilor -de exemplu, completarea unor
chestionare de către clienţi asupra caracteristicilor unui serviciu, mai ales asupra
punctelor slabe identificate.
 Abordarea intervenţiei timpurii are rolul de a putea interveni şi rezolva anumite
aspecte cel puţin, înainte ca acestea să afecteze clientul – de exemplu, anunţarea
unui client de o defecţiune a unui mijloc de transport şi oportunitatea ca acesta să
îşi aleagă o altă alternativă
22
technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 157
 Oferirea de informaţii despre un serviciu care să îl înlocuiască pe cel eşuat – de
exemplu, la un hotel fără locuri disponibile de cazare recepţionerul îndrumă
clientul spre un alt hotel, care poate fi chiar concurentul celui dintâi.
2.4.4.2. Imbunătăţirea calităţii în servicii
In cadrul acestui subcapitol accentul se pune pe îmbunătăţirea continuă

a firmelor prestatoare de servicii prin iniţiative legate de
productivitatea sau calitatea serviciilor prestate. Firmele care au o
poziţie bună pe piaţă sunt preocupate de îmbunătăţirea continuă a
calităţii serviciilor prestate către clienţii lor şi acţionează pentru
integrarea acestui mod de gândire în cultura organizaţională a firmei.
Filosofia îmbunătăţirii continue este inclusă în ciclul PDCA ( plan, do, check, act) –
planifică, fă, verifică şi acţionează propus de Edward Deming. Din acest ciclu de
bază s-au dezvoltat în timp programe de asigurare a calităţii cum ar fi zero defecte,
premii naţionale de calitate, standarde de calitate şi, mai recent, conceptul six sigma.
Procesul de îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii în servicii
Edward Deming a pus bazele îmbunătăţirii continue printr-o strategie aplicată
industriei japoneze de a exporta bunuri de calitate superioară la preţuri rezonabile.
Reuşita lui a contrazis părerea predecesorilor lui care considerau că nu se poate
atinge o calitate superioară decât prin creşteri ale costurilor. Sunt trei principii care
au pus bazele filosofiei lui Deming, astfel:
 Satisfacţia clientului. Fiecare salariat trebuie să aibă în vedere acest principiu şi
să îl considere prioritar în munca lui.
 Managementul prin fapte. Pentru a încuraja gândirea ştiinţifică a
managementului, procesul decizional trebuie să se bazeze pe o bază de date
complexă, exactă şi obiectivă iar acestea să fie analizate statistic de echipe ale
imbunătăţirii continue.
 Respect faţă de oameni. Salariaţii trebuie sprijiniţi, respectaţi şi motivaţi cu
scopul de a da cele mai bune performanţe la locul lor de muncă.
Abordarea lui Deming PDCA accentuează ideea că inspecţia sau controlul calităţii
sunt doar un stadiu iniţial al procesului de îmbunătăţire iar cele patru componente
sunt abordate continuu, pe nivele tot mai ridicate ale nivelului calităţii.
Planifică. Este stadiul în care anumite probleme care apar din partea clienţilor sunt
luate în considerare, pe baza unor date statistice colectate. Se analizează posibilele
cauze şi se cade de acord asupra cauzelor de fond. Se dezvoltă un plan de acţiune,
măsurile de performanţă şi fazele de implementare.
Fă. Se referă la implementarea planului propus legat de modificarea procesului
iniţial care a generat problema.
Verifică. Are în vedere revizuirea şi evaluarea rezultatelor schimbării propuse prin
plan. Se verifică dacă se obţine rezultatul estimat şi se notează orice abatere
neprevăzută.
Acţionează. Se insuşeşte experienţa ciclului şi dacă aceasta a avut succesul scontat se
trece la standardizarea şi la comunicarea lui către toţi salariaţii implicaţi, inclusiv
către clienţi sau furnizori dacă este necesar. Ciclul Deming se reia cu o nouă
problemă.
Pentru analiza şi rezolvarea problemelor se pot folosi mai multe metode, tehnici sau
instrumente.
Evidenţa problemelor se poate realiza tabelar. Fiecare salariat care are o problemă la
un moment dat bifează manifestarea acesteia într-un tabel şi, după o anumită
perioadă se analizează frecvenţa apariţiei problemelor şi rezolvarea lor începând cu
cea care are cea mai mare rată de bifări, asemeni Tabelului 4.1. Analiza se poate face
pe diferite perioade de timp, în funcţie de criteriile alese de management.
Tipuri de probleme ( companie aeriană)

Luna Bagaje pierdute Intârzieri Anulări Probleme
tehnice
ianuarie 1 3 4 4
februarie 2 2 5 3
........... ... ... ... ...
Total 32 25 20 39
Tabelul 4.1. Frecvenţa problemelor pe categorii
Diagrama de tendinţă se foloseşte pentru a evidenţia în timp trendul de manifestare a

unei probleme-creştere, descreştere, ciclicitate. Astfel de grafice se utilizează pentru
a compara o situaţie anterioară rezolvării unei probleme cu cea care se manifestă
după rezolvarea ei.
Fig. 4.3 Diagrama de tendinţă a zborurilor întârziate
Histograma este un mod grafic de a prezenta frecvenţa distribuţiei unor date şi de a

vizualiza asimetriile sau momentele în care o anumită problemă se manifestă cu o
frecvenţă mai mare decât altele sau decât ea însăşi în alte perioade.
Diagrama Pareto este o histogramă care ordonează problemele descrescător în
ordinea frecvenţei lor de manifestare. Italianul Pareto spunea că există o regula de
80/20 care arată faptul că în multe situaţii doar 20 % din factori/probleme, în situaţia
noastră determină 80 % din totalul cazurilor întâmplate.
Diagrama fluxului procesului este o reprezentare vizuală a procesului de prestare a
serviciului, in succesiunea logică şi cronologică a activităţilor componente.
Diagrama cauză-efect oferă o abordare structurată pentru identificarea, explorarea şi
prezentarea grafică a cauzelor posibile generatoare a unei anumite probleme cu
scopul de a descoperi cauza primară. Graficul începe cu enunţarea problemei, de
exemplu zborurile amânate şi apoi continuă cu principalele categorii de cauze
detaliate ulterior. Pentru servicii, categoriile de cauze legate de informatii, clienţi,
materiale, proceduri, personal sau echipamente sunt deseori întâlnite. Detalierea lor
prin tehnica Brainstorming duce la identificarea cauzelor prin clasicele întrebări cine,
ce, când, cum, unde sau de ce.
Programe organizaţionale de îmbunătăţire a calităţii

Utilizarea metodelor statistice menţionate până acum în cadrul
capitolului scot la suprafaţă problemele dar rezolvarea lor nu determină
automat creşterea calităţii serviciilor. Pentru a avea efectele aşteptate
rolul cel mai important îl are organizaţia, respectiv salariaţii firmei.
Programele organizaţionale de imbunătăţire a calităţii pun accentul pe prevenirea
unei calităţi slabe, pe asumarea responsabilităţii salariaţilor pentru calitate şi pentru
dezvoltarea unei atitudini a acestora în care calitatea trebuie realizată cu certitudine
la un anumit nivel.
Programele de personal pentru asigurarea calităţii sunt o necesitate mai ales pentru
firmele prestatoare de servicii care au locaţii multiple şi faţă de care un acelaşi client
are aceleaşi cerinţe, indiferent de locul unde solicită serviciul. In această categorie
intră lanţurile hoteliere sau reţelele fast food iar atitudinea faţă de salariaţi este foarte
importantă.
Compania Marriot este una de succes în domeniul hotelier iar succesul ei este datorat
în mare parte politicii de resurse umane dezvoltate de-a lungul timpului, consideră
americanul G. M. Hostage într-una din lucrările sale. Marriot are în vedere patru
elemente esenţiale accentul pe training, standardele de performanţă, dezvoltarea
carierei în companie şi sistemul de recompense.
Urmatoarele opt programe au fost considerate ca fiind eficiente din perspectiva
elementelor menţionate mai sus:
1. Dezvoltarea individuală, prin utilizarea unor manuale cu instrucţiuni care
trebuiau parcurse dacă salariatul ajungea să fie asistant manager.
2. Traininguri pentru manageri, organizate periodic pentru diferite nivele de
conducere.
3. Planificarea resurselor umane, un proces coordonat şi sistematizat.
4. Standarde de performanţă, prezentate sub forma unor ghiduri practice cu
diferite topici legate de diversele activităţi din cadrul unui hotel.
5. Dezvoltarea carierei, în interiorul firmei, cu beneficii pentru aceasta dar şi
pentru salariat.
6. Chestionare de opinie asupra salariaţilor, cu discutarea deschisă a rezultatelor
şi încercarea de a rezolva aspectele negative scoase la suprafaţă din
chestionare.
7. Tratament egal pentru fiecare salariat.
8. Impărţirea profiturilor, în raport cu gradul de participare al fiecăruia la
obţinerea rezultatului final.
Programele de îmbunătăţire a calităţii Zero defecte au fost dezvoltate de americanul
Crosby şi au fost implementate în cadrul multor firme prestatoare de servicii. Un
astfel de program are 14 paşi, astfel:
1. Angajarea şi implicarea managementului, ca o premisă necesară pentru
cooperarea întregii firme
2. Echipe de îmbunătăţire a calităţii formate interdepartamental prin cooptarea
membrilor din toate compartimentele firmei
3. Măsurarea calităţii şi, implicit, luarea măsurilor corective acolo unde situaţia
o impune
4. Evaluarea costului calităţii pentru identificarea situaţiilor care impun luarea
măsurilor corective
5. Grija pentru calitate prin reliefarea aspectelor de non sau slabă calitate
6. Acţiuni corective luate în cel mai scurt timp pentru a evita propagarea
consecinţelor negative
7. Stabilirea unui program zero defecte concretizat în ideea că fiecare trebuie să
facă ceea ce este corect de prima dată şi comunicarea ei către fiecare salariat
8. Pregătirea managerilor de către nivelul superior astfel ca ceea ce se transmite
să fie eficient
9. Ziua zero defecte este cea în care salariaţii au înţeles să aplice din acel
moment programul Zero defecte
10. Fixarea obiectivelor constă în încurajarea salariaţilor de a stabili lor sau
grupului lor obiective îmbunătăţite în raport cu o situaţie precedentă
11. Indepărtarea cauzelor erorilor prin prezentarea lor celor implicaţi in cel mai
scurt timp
12. Recunoaşterea prin stimularea salariaţilor care obţin îmbunătăţiri în calitatea
muncii lor de la o perioadă la alta
13. Consiliile de calitate pentru dezbaterea problemelor legate de calitate
14. Repetă acţiunile de îmbunătăţire continuu.
Programul Deming în 14 puncte readuce în atenţie importanţa clientului, prin prisma
îmbunătăţirii continue a gradului lui de satisfacţie. Cele 14 puncte se referă la:
1. crearea unei constanţe în îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor
2. adoptarea noii filosofii
3. focalizarea pe îmbunătăţire, prevenire şi nu pe inspecţie
4. decizia de achiziţie a unor mărfuri, echipamente nu trebuie luată exclusiv pe
bază de preţ
5. îmbunătătirea continuă a procesului de prestare a serviciului
6. dezvoltarea unor metode moderne de training a salariaţilor
7. dezvoltarea unor metode moderne de supraveghere
8. eliminarea reţinerilor sau a fricii prin comunicare
9. dărâmarea barierelor între diferite compartimente
10. eliminarea obiectivelor cantitative pentru salariaţi
11. eliminarea normelor cantitative şi accentul pe calitate
12. dărâmarea barierelor care nu permit angajarea cu ora a fortei de muncă
13. crearea unui program de educare şi training
14. crearea unei structuri a top managementului care să promoveze şi să
urmărească zilnic cele 13 puncte anterioare
Standardele de calitate ISO 9000 sunt standarde voluntare care s-au impus rapid şi au
devenit pentru multe firme modul de a face afaceri în ultimii ani.
Certificarea ISO atestă că respectiva firmă are implementat un sistem de
management al calităţii care asigură un anumit nivel constant în livrarea serviciilor,
cu respectarea unor paşi, metode şi proceduri de lucru. De asemenea un astfel de
standard asigură documentaţia procesului, ceea ce presupune ca activităţile care
afectează calitatea să fie evidenţiate şi trecute în documentaţie pentru a putea înţelege
calitatea şi obiectivele ei, pentru a le putea lega de cele ale organizaţiei dar şi pentru
a le prezenta ca dovezi obiective ale performanţei sistemului de calitate.
Metoda Six sigma este o metodologie riguroasă, care utilizează date statistice pentru
măsurarea şi îmbunătăţirea performanţelor unei firme prin identificarea şi eliminarea
defectelor care limitează satisfacţia clientului. Intr-o firmă care implementează Six
sigma putem spune că îmbunătăţirea continuă a devenit o pasiune a acelei
organizaţiidacă ne gândim că obiectivul este de a avea o rată de erori de
3,4/1.000.000 de clienţi serviţi. De exemplu, obiectivul FedEx de a livra peste noapte
99,9 % din pachete se traduce în limbaj Six sigma în 1000 de erori/1.000.000 pachete
livrate, ceea ce arată rezervele acestei firme pentru îmbunătăţire şi creşterea calităţii
serviciilor. Asemeni ciclului Deming, metoda Six sigma utilizează un ciclu de
îmbunătăţire asemănător de tipul DMAIC (define, measure, analyze, improve and
control) – defineşte, măsoară, analizează, îmbunătăţeşte şi controlează.
In concluzie, managementul calităţii este o problemă prioritară a
managementului contemporan, mai ales în domeniul serviciilor unde competiţia este
intensă şi calitatea este o sursă principală a avantajului competitiv. Programele de
îmbunătăţire continuă ale calităţii trebuie implementate în firmele prestatoare de
servicii ca o soluţie actuală, dar mai ales ca una de perspectivă.
2.4.5. Sumar modul
Modulul intitulat „Managementul calităţii în servicii” aduce în discuţie problematica

managementului calităţii şi importanţa ei în cadrul firmei prestatoare de servicii.
Studenţii sunt familiarizaţi cu aspecte privind calitatea în servicii, cu importanţă
realizării unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui proces de îmbunătăţire
continuă. In prima parte se arată cum se poate atinge un anumit standard de calitate
prin intermediul proiectării şi prestării serviciului respectiv dar şi importanţa
garantării şi a redresării unui serviciu necorespunzător pentru firma prestatoare din
perspectiva clientului. In capitolul al doilea se arată necesitatea îmbunătăţirii
continue a calităţii serviciilor realizată prin implementarea unor programe de
asigurare a calităţii, aplicabile în sfera serviciilor.

1. Arătaţi conţinutul celor cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor.

2. Benchmarkingul, instrument de creştere a calităţii serviciilor.
3. Care sunt programele de imbunătăţire continuă aplicabile în servicii.
Descrieţi-le şi comparaţi-le.
4. Care sunt modalităţile de redresare a serviciului necorespunzător aşteptărilor
clientului?
5. Arătaţi cum se poate obţine un serviciu garantat.

520.
2. Harrington, James, Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2001, pag. 325-364.
3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery,
Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156
4. Ilieş, Liviu, Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2005, pag. 253-300.
practice, Editura Uranus, 2006, pag 157-192.
6. Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990,
pag. 65-75
3. Anexe
Bibliografia completă a cursului

Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006.
2. Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora,
Bucureşti, 2001.
3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery,
Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156
4. Ilieş, Liviu, Managementul Calităţii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2005, pag. 253-300.
practice, Editura Uranus, 2006.
6. Ioncică, Maria, ş.a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura
Uranus, 2006.
7. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureşti, pag. 578-
585.
8. Militaru, Gh., Managementul serviciilor, Editura Ch All Beck, 2010.
9. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Producţiei Industriale,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.
10. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69
11. Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January,
February, 1990, pag. 65-75
Glosar de termeni
Firme tip “Journeyman” sunt cele care se orientează către client cu cel mult
2-3 dimensiuni delimitând un anumit segment de piaţă, iau în considerare noile
tehnologii în măsura în care acestea le aduc ulterior economii de costuri, controlul se
axează pe process iar procesul de prestare poate constitui un element de diferentiere
în raport cu concurenţa.
Metoda Poka-Yoke este o metodă promovată de Shigeo Shingo prin care
atenţia se concentreză spre ceea ce nu ar trebui să se întâmple într-un proces de
prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greşelilor care ţin fie de prestator, fie de
client.
Metoda Taguchi are la bază „o proiectare solidă şi robustă a produselor care
determină o funcţionare corespunzătoare a produsului chiar şi în condiţii considerate
dificile.
Modele cauzale de previziune a cererii se bazează pe ipoteza că datele
urmează un tipar uşor de identificat în timp şi, totodată, pe existenţa unei relaţii
identificabile între informaţia pe care dorim să o prevedem şi o serie de alţi factori.
Modele serii-de timp de previziune a cererii sunt folosite pentru realizarea
previziunilor pe termen scurt.
Modele subiective de previziune a cererii se caracterizează prin cel mai lung
orizont de previziune, orizont ce se scurtează pe măsura deplasării spre modelele
cauzale şi modelele serii de timp.
QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit în Japonia şi
utilizat iniţial de compania Toyota şi furnizorii ei prin care se creează o matrice
„Casa calităţii” care face legătura între atributele produsului/serviciului şi
caracteristicile proiectării lui.
Reţea focusată de servicii, sunt cele care oferă un serviciu de bază dar în
diferite locaţii. Se poate crea pe plan internaţional o afacere de succes, care rămâne
controlată şi condusă de la centru.
Reţele diversificate, sunt cele care combină diversificarea gamei de servicii
cu multitudinea locaţiilor de prestare.
Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea şi dezvoltarea omului,
cum ar fi servicii educaţionale, de sănătate, de cercetare, artele.
Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se diferenţiază de altele
printr-un anumit grad de standardizare şi intensitate a capitalului, cum ar fi servicii
comerciale, transport, comunicaţii, finanţe-asigurări, afaceri imobiliare, servicii
guvernamentale
Sectorul terţiar include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea
procesului cele specifice alimentaţiei publice, spălătorii, uscătorii, reparaţii, coafură-
frizerie.
Serviciul este o activitate sau o serie de activităţi mai mult sau mai puţin
tangibile, care apar la interacţiunea dintre client si angajaţi, şi/sau resurse fizice sau
bunuri, şi/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care oferă soluţia la problemele
clientului
Servicii asistate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora numai
furnizorul de servicii are acces la tehnologie pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor
oferite clienţilor (de exemplu o ecografie realizată de un medic obstetrician).
Servicii de grup (clustere) sunt cele care oferă o gamă diversificată de
srevicii dar într-o singură locaţie.
Servicii facilitate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora atât
consumatorul cât şi prestatorul de servicii au acces la aceeaşi tehnologie (de
exemplu, un program pe calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un
consultant financiar clientului).
Servicii fără tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora clientul
interacţionează in mod direct cu furnizorul de servicii.
Servicii generate de tehnologie sunt serviciile în cadrul cărora furnizorul de
servicii este înlocuit în totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare).
Servicii intermediate de tehnologie sunt serviciile care nu presupun
contactul direct între client şi prestatorul de servicii.
Serviciile focusate sunt acele servicii care au o singură locaţie şi un tip de
serviciu care se oferă.
Strategia bazată pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora
prin investiţii în echipament performant, prin politici agresive de preţ sau prin politici
ineficiente de preţ cu scopul de a ocupa poziţii pe piaţă.
Strategia bazată pe diferenţiere se traduce prin crearea unui serviciu care
este unic, în felul său. O strategie de diferentiere nu ignoră costurile, dar prioritatea ei
rămâne dezvoltarea loialităţii clienţilor.
Strategia de focalizare pe client presupune să te adresezi nevoilor specifice
ale acestuia. Grupul de clienţi poate fi aferent unei zone geografice, unui segment
social, beneficiari ai unui anumit serviciu.
Unităţile prestatoare de servicii sunt organizatii care determină producţia si
distribuţia unor bunuri, care sprijină alte firme să îşi atingă propriile obiective sau
care adaugă valoare propriilor noastre vieti.
Scurtă biografie a titularului de curs

Lector dr. CORINA GAVREA este absolventă a Facultăţii de Ştiinţe
Economice a Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. In perioada 2002-2004
a urmat cursurile de master în cadrul Universităţii din Maryland, SUA. In anul 2010
a obţinut titlul de Doctor în Management. In perioada 2011-2013 a urmat cursurile
postdoctorale. Domenii de competenţă: managementul serviciilor, performanţa
organizaţională, guvernanţa corporativă. Competenţele de cercetare ştiinţifică sunt
demonstrate prin publicarea a peste 20 de lucrări ştiinţifice în publicaţii recunoscute
naţional şi internaţional şi participarea activă la granturi de cercetare naţionale şi
internaţionale. Activităţile de cercetare sunt completate de o experienţă didactică de
peste 10 ani de predare în învăţământul universitar.

1 Managementul Serviciilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 Managementul Serviciilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

1 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau

2 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

2.4. Modul 4: Managementul calitatii in servicii

3 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

1.1. Informaţii despre curs:

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

1.3. Descrierea cursului

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

4 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

5 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

1. Fitzimmons, J. şi Fitzimmons, M. (2006). Service management: Operations,

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

1.8. Calendar al cursului

6 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Feedbackul pentru activitatea la disciplină se va acorda atât prin intermediul

1.10. Elemente de deontologie academica

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

1.12. Strategii de studiu recomandate:

7 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

8 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea studentului cu sectorul serviciilor şi

 Descrierea rolului serviciilor in economie;

2.1.2. Schema logică a modulului

9 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

Rolul şi tipologia Competitivitatea în Unitatea

Dezvoltarea şi globalizarea serviciilor. Influenţa

Fig.1.1. Structura modulului 1

2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Rolul şi tipologia serviciilor

10 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

În concluzie, putem afirma că sectorul serviciilor nu numai că

Pentru a sublinia rolul important al serviciilor în economia unei ţări dorim să ne

11 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

Un indicator care ne da o referinţă bună cu privire la dezvoltarea sectorului servicii

Tara 1980 1987 1993 2000 2005 2010

12 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

Fig.1.2. Tendinţe înregistrate în Romania în perioada 1980-2010

Definirea serviciului a preocupat mulţi teoreticieni de-a lungul

13 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

 Sectorul terţiar include serviciile tradiţionale, caracterizate prin simplitatea

Considerăm că, în perioada actuală, asistăm la un nou stadiu de dezvoltare, respectiv

14 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

Conceptele managementului serviciilor trebuie aplicate oricărei firme

Grad de interacţiune şi personalizare a serviciului

15 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

16 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

Identificaţi poziţia unui tip de serviciu în matricea procesului

2.1.3.2. Competitivitatea în domeniul serviciilor

Adaptarea strategiilor enunţate de Porter la nivelul serviciilor

17 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

18 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

Există patru stadii ce caracterizează competitivitatea firmelor prestatoare de servicii.

19 Suport de curs Managementul Serviciilor; Gavrea, C.

2.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică de bază în

Unităţile prestatoare de servicii sunt organizatii care determină producţia si

În literatura de specialitate se tratează cel mai adesea cinci trăsături

Absenţa proprietăţii Perisabilitate

Intangibilitatea este considerată ca fiind caracteristica fundamentală a