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Contenido  
1.   UNIDAD  ACADEMICA  NÚMERO  4  ...............................................................................................  1  
1.1.   Generalidades  de  OPT  .........................................................................................................  2  
1.2.   Definición,  medición  y  aplicación  de  sistemas  conwip.  ......................................................  4  
Características:  ............................................................................................................................  5  
Medición.  ....................................................................................................................................  6  
1.3.   Definición,  medición  y  aplicación  del  throughput  ...............................................................  6  
Throughput  Accounting  ..............................................................................................................  6  
Usos  de  las  medidas  del  Throughput  ..........................................................................................  8  
1.4.   Definición,  medición  y  aplicación  del  WIP  ........................................................................  10  
1.5.   Leyes  Físicas  de  Fabricación  ..............................................................................................  12  
1.6.   Principios  y  aplicaciones  de  la  producción  ágil.  .................................................................  13  
Principios:  ..................................................................................................................................  14  
Expectativas  y  aplicaciones  .......................................................................................................  16  
 
 

1. UNIDAD  ACADEMICA  NÚMERO  4  

NOMBRE DE LA UNIDAD: Producción Optimizada – Física de Planta

OBJETIVO DE LA UNIDAD: Diseñar y programar sistemas de producción


aplicando conceptos de física de planta integrados a sistemas de
optimización para permitir la obtención de medidas de desempeño de
sistemas de manufactura.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD:

• Conceptualizar los conceptos de física de planta para permitir la


comprensión en el diseño y programación de sistemas
productivos
• Identificar la importancia de elementos como conwip, wip y
throughput en el desarrollo de la planeación de la producción
para propiciar su integración a los sistemas de optimización.
• Integrar las medidas de desempeño a la estructura de
producción optimizada para establecer indicadores de
desempeño y mejora.

INTRODUCCIÓN:

La gestión de operaciones en un sistema productivo debe integrar y


administrar materias primas, insumos, materiales, conocimiento,
capacidad, inventarios, calidad, costos, entre otros elementos, es lo
que señalan Hopp y Spearman en su teoría física de planta.

La física de planta pretende dar una orientación práctica y evolutiva de


sistemas básicos de planeación y programación de producción como
MRP, JIT aunados a indicadores de gestión en procesos productivos y
así fundamentar una nueva teoría de producción que describa
matemáticamente las interrelaciones existentes al interior de una
fábrica explicando su complejidad enmarcada en la administración de
recursos.

La física de planta aborda variables específicas como: throughput


(generación de dinero), tiempo de ciclo, WIP (Work in process - trabajo
en proceso), con el fin de desarrollar: conceptos básicos, intuición y
capacidad de síntesis, que son los elementos necesarios que debe
poseer un analista y administrador de operaciones.

DESARROLLO TEMATICO:

1.1. Generalidades  de  OPT  


 
 
La   Tecnología   de   Producción   Optimizada   llamada   también   OPT   (Optimized   Production  
Tecnology)   por   sus   siglas   en   inglés   es   una   herramienta   para   balancear   la   producción   de   una  
empresa  mejorando  los  cuellos  de  botella  y  aumentar  la  capacidad  de  producción,  se  basa  en  
la  Teoría  de  las  restricciones.  
 
El   OPT   es   un   procedimiento   para   secuenciar   órdenes   de   producción   bajo   el   sistema   de  
Manufactura   Sincronizada   que   permite   tener   un   nuevo   enfoque   de   Planificación   y  
Programación   de   la   Producción   de   la   empresa   que   se   denomina   Tecnología   de   Producción  
Optimizada  (OPT).  
 
Este   sistema   hace   hincapié   en   la   meticulosa   utilización   de   recursos   de   trabajo   que   constituyen  
cuellos  de  botella  (personas  o  máquinas)  en  las  operaciones  de  taller.  
 
El  sistema  OPT  reconoce  que  el  manejo  de  los  cuellos  de  botella  es  la  clave  para  obtener  éxito,  
donde  la  producción  total  del  sistema  puede  maximizarse  y  los  inventarios  en  proceso  pueden  
reducirse.,  es  una  útil  para  balancear  la  producción  de  una  empresa  mejorando  los  cuellos  de  
botella     aumentar   la   capacidad   de   producción,   se   basa   en   la   Teoría   de   las   restricciones.  
OPT/SERVE  es  un  software  para  la  toma  decisiones  en  la  producción  de  una  fábrica.  
 
El   objetivo   del   OPT   es   incrementar   el   producto   en   curso   y   simultáneamente   disminuir   las  
existencias  y  los  gastos  operativos.    
 
Para  conseguirlo,  enfatiza  un  atento  examen  de  seis  áreas  claves  para  la  fabricación:    
Cuellos  de  botella,    
Tiempos  de  preparación,    
Tamaño  del  lote,  
Tiempos  de  fabricación,    
Eficiencia  y    
Planta  equilibrada.  
 
Los  recursos  de  fabricación  pueden  dividirse  en  recursos  cuellos  de  botella  y  recursos  que  no  
lo   son,   donde   por   cuello   de   botella   se   entiende   una   fase   del   proceso   de   fabricación   que  
restringe  la  producción  total.    
 
Las  premisas  del  OPT    se  basan  en  la  teoría  de  restricciones.  
 
El  software  de  la  está  integrado  por  cuatro  módulos  fundamentales,  a  saber:    
1) BUILDNET:  Elabora  una  red  para  el  producto,  que  identifica  la  situación  en  el  taller.  Incluye  
definiciones   de   cómo   se   elabora   cada   producto   (su   secuencia   de   elaboración,   la   cédula   de  
materiales  y  su  circulación  a  través  del  taller),  los  requerimientos  de  tiempo  del  producto  
(puesta   en   marcha,   corrida,   retrasos   en   el   programa),   la   disponibilidad   de   cada   recurso  
(centro   de   trabajo,   máquina,   trabajador)   y   los   volúmenes   de   pedidos   y   las   fechas   límite   de  
las  órdenes  de  trabajo  en  el  taller.  
2) SERVE:     Su   propósito   inicial   es   programar   en   forma   tentativa   procesos   para   las   órdenes   de  
trabajo   en   el   taller.     Explosión   de   necesidades   análoga     a   la   del   MRP   yobtención   para   cada  
recurso   de   perfil   de   carga.   Identifica   los   cuellos   de   botella   y   estudio   de   alternativas,    
Repetición   del   análisis   hasta   estabilización   de   perfiles   de   carga   (   verdaderos   cuellos   de  
botella  )  
3) SPLIT,   Separa   los   recursos   críticos   de   los   no   críticos,   de   acuerdo   con   su   porcentaje   de  
utilización  en  el  programa  inicial.  Los  recursos  que  se  utilizan  cerca  o  por  encima  del  100%  
representan  los  cuellos  de  botella  (CCR)  en  las  operaciones.  
Estos   cuellos   de   botella   y   las   operaciones   que   les   siguen   en   la   elaboración   del   producto  
son   el   conjunto   de   las   operaciones   “críticas”;     todas   las   demás   restantes,   que   tienen  
menor  porcentajes  de  utilización,  son  las  llamadas  operaciones  “no  críticas”.    
 
4)  BRAIN:     Programación   de   la   producción   de   la   parte   critica,   Metodo   Clave   del   OPT  
(patentado   y   en   secreto),   Utiliza   el   algoritmo   de   programación   hacia   delante   con  
capacidad  finita  y  no  considera  criterios  de  costos,  sino  la  tasa  de  producción.  
 
5) SERVE   2:   Programación   de   la   producción   de   la   parte   no   critica,   Se   utiliza   como   punto   de  
partida   de   la   parte   critica,   Uniformar   el   exceso   de   capacidad   de   secciones   no   saturadas.  
Fortalecimiento  del  programa  de  producción  para  absorber  los  imprevistos.  
 
 
El  sistema  de  información  que  utiliza  el  OPT,  esta  formado  por  tres  grupos  de  datos:  
 
1)Ordenes:   Es   la   programación   maestra   del   modelo   en   el   sistema   y   consta   de   ordenes,  
cantidades,  y  fechas  deseadas,  tanto  deseadas  como  previstas.  
 
2)Rutas:   Esta   sección   consta   del   numero   de   artículos   o   piezas,   numero   de   operaciones,  
próxima   operación,recursos   necesarios,   tiempo   por   piezas,   trabajo   en   curso,   cantidad   prevista  
y  tiempo  de  preparación.  
 
3)Recurso:  Incluye  el  tipo  y  numero  de  maquinas,  herramientas  y  personas  que  se  necesitan  
para   hacer   el   trabajo,maquinas   auxiliares,   horas   disponibles   para   trabajare   identificación   de  
los  hombres  necesarios  para  preparar.  
 
La  información  de  salida  que  ofrece  el  modelo  es:  
 
-­‐La  programación  de  las  cantidades  específicas  de  piezas  a  suministrar  a  un  recurso  concreto  
en  un  instante  determinado.  
-­‐La   previsión   de   la   saturación   de   cada   recurso,   sea   o   no   un   cuello   de   botella,   en   tiempo  
cantidad  y  preparación  necesaria.  
-­‐La  desviación  sobre  los  objetivos  y  programas  establecidos  para  cada  operación,  que  indicaría  
la  necesidad  de  modificar  o  no  la  evolución  de  esa  operación  o  ruta.  
-­‐Las  necesidades  de  materias  primas  que  mantienen  a  las  existencias  bajo  control  y  permiten  
la  máxima  programación  con  el  material.  
 
1.2. Definición,  medición  y  aplicación  de  sistemas  conwip.  
 
CONWIP  (Constant  Working  Process):  Significa  trabajo  en  proceso  constante  y  es  un  método  para  
administrar   los   sistemas   de   producción   basado   en   la   filosofía   de   halar,   en   el   cual   las   partes   se  
mueven   en   contenedores     y   cada   uno   de   ellos   contienen   prácticamente   la   misma   cantidad   de  
trabajo   y   las   órdenes   de   pedido   se   registran   en   tarjetas   en   las   cuales   se   asocian   a     lo   largo   de   toda  
la  línea  de  producción.  
 
La   tarjeta   se   asocia   con   la   orden   de   trabajo   desde   que   se   efectúa   el   pedido   y   acompaña   al   trabajo  
hasta   su   entrega,   momento   en   el   cual   la   tarjeta   es   devuelta   a   hacer   fila   en   el     principio   de   la   línea.  
Esto   quiere   decir   que   si   no   hay   tarjetas   disponibles   no   se     permite   comenzar   la   producción   de  
ninguna  orden,  incluso  si  la  primera  estación  estuviera    disponible.  
 
CONWIP  Se  puede  clasifica  en  dos  tipos:  
 
ü Para  STOCK:  
ü Contra  pedido:  
 
 

 
Características:  
 
El  sistema  tiene  características  de  un  sistema  de  halar,  además  de  otras  como    son:  
 
ü Tiempos  de  flujo  bajos  
ü Niveles  de  inventario  en  proceso  Bajo  
ü Se  puede  aplicar  a  diferentes  configuraciones  de  producción  
ü No  se  requiere  el  reajuste  de  tarjetas  
ü El   sistema   CONWIP   puede   ser   aplicado   en   entornos   donde   el   Kanban   no     puede   ser  
aplicado.  

Medición.  
 
Los  parámetros  para  estabecer  en  este  método  son:  
 
m:   la   cuenta   de   tarjetas   con   este   se   determina   el   máximo   nivel   de   inventario     en   proceso   en   la  
línea  
q:  La  cuota  de  producción,  es  la  tarjeta  cantidad  de  tarjetas  de  producción  para  un  periodo  
n:    La  cantidad  máxima  de  trabajo  al  frente.  
 
Si  q+n  es  producida  durante  un  periodo  la  línea  es  parada  hasta  el  comienzo  del  siguiente  periodo.  
r:    Capacidad  en  caso  de  escasez.  Es  una  función  de  la  producción  actual  en  el  tiempo  t    A(t),  esto  
implica  la  capacidad  adicional  que  debe  ser  utilizada.    
 
Incrementar   n   y   o   m   se   tendera   a   incrementar   los   niveles   de   servicios   a   expensas   de   niveles   de  
inventario  altos.  
Si  se  incrementa  q,    se  tiene  a  incrementar  lo  s  ingresos  ,  mientras  decrecen  los  servicios.  
En  el  caso  de  g,  la  función  de  escases  permite  determinar  los  costos  asociados  con  las  adiciones  de  
capacidad.  
 
1.3. Definición,  medición  y  aplicación  del  throughput    
 

Throughput  Accounting  

Es una forma de llevar la contabilidad que permite tomar decisiones estratégicas de


negocio, cuando la contabilidad de costos es insuficiente.

Provee al sistema de manufactura con respuestas fiables a las siguientes cuestiones:

• ¿Cómo  lo  estamos  haciendo?"  


• ¿Qué  tan  buena  es  esta  inversión?"  
• "¿Fabricamos  o  compramos?"  o    
• "¿Cuál  es  el  mix  óptimo  de  productos  a  fabricar?".  
 
Las  dinámicas  que  se  establecen  entre  los  elementos  del  sistema  responsables  de  su  rendimiento  
no  son  aditivas  -­‐  en  la  mayor  parte  de  los  casos,  ni  siquiera  son  lineales.    En  otras  palabras,  si  todos  
los   componentes   del   sistema   rinden   a   su   capacidad   óptima,   el   sistema   NO   funcionará   en   su  
óptimo  e,  incluso,  puede  que  deje  de  funcionar  en  completamente.    
 
Cualquier  mejora  introducida  en  un  elemento  del  sistema  que  no  sea  el  limitante,  conseguirá,  en  
el  mejor  de  los  casos,  pequeñas  mejoras  en  el  rendimiento  global.    
 
La  contabilidad  de  costos  es  un  sistema  en  el  cual  las  acciones  y  decisiones  se  juzgan  de  acuerdo  
con   su   impacto   local,   medido   según   la   asignación   de   costos,   y   en   el   que   se   intenta   mejorar   el  
rendimiento  de  la  organización  induciendo  mejoras  locales  en  todos  los  elementos  del  sistema.      
 
En   Throughput   Accounting   se   toman   las   decisiones     conociendo   que   el   impacto   local   no   es   igual   al  
impacto  en  la  organización,  a  no  ser  que  este  impacto  tenga  lugar  en  la  limitación  del  sistema.es  
decir   se   intenta   mejorar   el   desempeño   de   la   organización   enfocándonos   sólo   en   las   mejoras  
locales  que  tengan  un  impacto  global  real.    Este  impacto  será  mayor  cuanto  más  afectada  se  vea  la  
limitación  del  sistema  por  nuestra  acción  o  decisión.  
 
También   es   necesario   tener   en   cuenta   que   si   se   desea   incrementar   el   Throughput,   es   necesario  
conocer   las   restricciones   en   el   sistema   y   cómo   maximizar   su   capacidad,   es   enfocarse   en   una  
mejora  local  que  permita  la  mejora  de  todo  el  sistema.  
 
Para   obtener   la   medición   del   impacto   de   una   mejora   es   necesario   medir   el   impacto   que   dicha  
acción  o  decisión  tiene  sobre  tres  medidas  fundamentales:  el  Throughput  (T),  el  Inventario  (I)  y  los  
Gastos  Operativos  (OE).  
 
Throughput  se  define  como:  
 
• La  tasa  o  velocidad,  a  través  de  la  cual  el  sistema  de  manufactura  genera  dinero  a  través  de  
las  ventas.  
• El   valor   financiero     de   las   salidas   de   una   organización,   por   lo   tanto   debe   ser   medido   en  
unidades  monetarias.  
 
Puede   ser   calculado  como   ingresos   obtenidos   de   la   venta   de   productos   o   servicios   en   un   período  
de  tiempo  dado  y  sustrayendo  todos  los  costos  totalmente  variables  relacionados  con  la  venta  
de  esos  productos  o  servicios    
 
El  costo  variable  total  se  refiere  a  aquel  que  varía  en  proporción  directa    1:1  con  las  ventas,  si  el  
sistema  produce  una  unidad  menos  del  producto,  no  se  incurrirán  en  estos  costos,  es  decir  estos  
costos  son  variables  por  unidad  de  producto  vendida.  
 
Puesto  que  Throughtput  se  define  como  una  “tasa”,  normalmente  se  expresa  como  unidades  de  
Meta  por  unidad  de  tiempo.     Los  ingresos  no  se  consideran  Throughput  hasta  que  el  dinero  esté  
en  nuestra  cuenta  corriente.    Con  los  "devengos"  no  se  pagan  las  nóminas,  ni  el  alquiler.  
 
El   Inventario   se   define   como   sinónimo   de   'inversión'.     En   ocasiones   se   describe   como   todo   el  
dinero   “capturado”   por   la   organización.   Puede   aparecer   en   forma   de   equipamientos,  
infraestructuras,  bases  de  datos,  derechos  adquiridos  bajo  la  forma  de  licencias  o  patentes,  etc  -­‐  
todas   las   organizaciones   deben   realizar   inversiones   de   este   tipo   para   generar   Throughput.  
También   se   consideran   Inventario   las   materias   primas,   los   productos   en   curso   de   fabricación   e,  
incluso  ,  los  productos  terminados  en  el  almacén  que  no  han  generado  todavía  un  ingreso.  

Por  último,  los  Gastos  Operativos  se  definen  como  todo  el  dinero  que  el  sistema  gasta  en  convertir  
el  Inventario  en  Throughput.    Otra  forma  de  describirlo  es  como  todo  el  dinero  que  la  organización  
gasta  en  generar  unidades  de  la  Meta.  

Los gastos operativos equivalen a los Truly Fixed Costs (TFC) o Costos verdaderamente
Fijos. TFC son los costos que no varían cuando vendes una unidad adicional de producto/
servicio. Este dinero incluye los salarios, el alquiler, los gastos en publicidad u otros.
 
 
La  representación  del  cálculo  del  throughput  está  dada  por:  
 
Throughput  =  Ventas  -­‐  Costos  Variables  Totales  
 
Ingresos  Netos  =  Throughput  –  Gastos  Operativos  
 
Por  lo  tanto:  
 
Ingresos  Netos  =  Ventas  –  Costos  Variables  totales  –  Gastos  operativos    en  el  período  
 
Retorno  de  la  inversión  =  (Throughput  –  Gastos  Operativos)  /  Inversión  
 
 
Es  evidente  entonces  que:  Los  incrementos  en  el  throughput  genera  incrementos    en  los  ingresos  
netos   y   retornos   sobre   la   inversión     y   el   flujo   de   efectivo,   siempre   los   gastos   operativos   se  
mantengan  en  un  nivel  constante  
 
 
No   es   óptimo   realizar   un   análisis   del   throughput   sobre   el   cuello   de   botella,   o   como   medidas  
locales,  ya  que  la  verdadera  observación  es  sobre  el  desempeño  del  sistema.  
 

Usos  de  las  medidas  del  Throughput  


 
• Para  la  medida  de  la  productividad:  
 
Productividad  =  Throughput  /  Gastos  Operativos  
 
La   productividad   es     la   medida   de   desempeño   más   importante,   por   que   permite   observar   el  
comportamiento  de  las  utilidades  con  relación  a  los  ingresos.  
 
Para   poder   mejora   de   la   productividad   en   un   período   de   tiempo,   se   requiere   incrementar   el  
Throughput  sin  aumentar  los  costos  de  operación.  
 
Mejora  de  Productividad  =  Invremento  de  Throughput  /  Gastos  Operativos  
 
Ejemplo:    En  el  caso  de  un  sistema  que  tiene  40%  de  gastos  operativos,  30%  de  costos  variables  
totales  y  30%  de  utilidad.  Entonces  un  incremento  del  20%  en  ventas,  manteniendo  los  costos  de  
operación,   entonces   se   observa   un   46%   de   incremento   en   utilidades,   pero   si   se   incrementan  
también  los  costos  operativos  se    aumentaría  la  utilidad  en  el  mismo  20%.  
 
 
http://www.dbrmfg.co.nz/Bottom%20Line%20Measurements.htm  

Toma  de  Decisiones  basados  en    Throughput    


 
1. En   cualquier   decisión   que,   como   regla   general,   se   da   prioridad   a   la   alternativa   que,   en  
primer  lugar,  garantice  un  mayor  aumento  del  Throughput.      
2. En   segundo   lugar,   debe   darse   preferencia   a   la   opción   que   reduzca   en   mayor   medida  
nuestro  Inventario.    
3. Dadas  las  anteriores  condiciones,  si  debemos  elegir  entre  dos  o  más  alternativas  iguales,  
deberíamos  dar  prioridad  a  la  que  reduzca  los  Gastos  Operativos.    
 
4. Por  último,  si  las  opciones  barajadas  requieren  de  inversión,  escoger,  de  las  opciones  que  
cumplan  los  anteriores  criterios,  aquella  que  maximice  el  retorno  sobre  inversión  (ROI).  
 
Estas   reglas   descritas,   son   suficientes   para   mejorar   la   calidad   de   las   decisiones   estratégicas   o   de  
inversión   de   forma   espectacular,   con   resultados   casi   inmediatos.     Son,   además,   de   aplicación   a  
todos   los   niveles   de   la   empresa.     Cualquier   persona   puede   razonar   a   partir   de   ellas,   seleccionando  
el   curso   de   acción   más   apropiado   para   la   empresa   en   su   conjunto.   Los   datos   con   los   que   se  
construyen   estás   métricas   están   ya   a   nuestra   disposición,   porque   todos   contabilizamos  
costos/gastos  e  ingresos.
 

Ejemplo  1:  Una  empresa  manufacturera  tiene  la  siguiente  información  de  costos,  para  el  producto  
A:  
 
Venta  mensual  :  1000  unidades.  
Precio  de  venta:  $  10  
Gasto  mensual  de  materiales:  $  500  
¿Cuál  es  el  throughput  del  producto  A?    
   
a)  Obtenemos  la  venta  =  (1000  uds/mes)($10/ud)  =    10  000  $  /mes    
b)  Throughput  =  Venta  –  materiales  
c)  Throughput  =    10  000$/mes  -­‐    500$  /  mes  =    9  500$  /  mes      
 
 
Cómo se arma un estado financiero al estilo TOC.
http://www.arquimedex.com/index.php?accion=1&id=69
Esto resulta ser muy sencillo aunque por ejemplo aquí en México las compañías que llevan TOC
deben llevar por decirlo así una “doble contabilidad” debido a que el seguro social, la secretaría de
hacienda (órgano recaudador de impuestos del gobierno), los institutos de otorgamiento de
créditos para casa a trabajadores, bancos que requieren información financiera para préstamos
bancarios, etc. Requieren que los datos financieros se presenten en base a la “contabilidad
tradicional”, por lo que la información de TOC no puede darse con estos fines ya que es sólo para
toma de decisiones, además de que no cumple con los formatos tradicionales establecidos. Así
debe decidirse si el mismo departamento de contabilidad de la empresa puede elaborar los estados
financieros TOC o lo hace otra persona. Respecto a esto puedo decir que es muy difícil que los
contadores acepten totalmente los principios de TOC ya que van en contra de una formación y
estilo de trabajo que han llevado toda la vida., este es un muy buen campo de explotación y
exploración para ingenieros industriales y otros con formación contable y de procesos productivos.
Ya que la CONTABILIDAD TOC SI TOMA EN CUENTA A LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA, Y
DESAFORTUNADAMENTE LA CONTABILIDAD TRADICIONAL NO TIENE UN VÍNCULO ENTRE LA
PLANTA U ORGANIZACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES EN BASE A LOS NÚMEROS FINANCIEROS
GENERADOS.

Armar un estado financiero al estilo TOC es sencillo de tal manera que se puede ver de una manera
sencilla la información financiera de la empresa, a continuación presentamos un ejemplo de varias
compañías y al :

1.4. Definición,  medición  y  aplicación  del  WIP  


 
Una   de   las   leyes   fundamentales   de   la   fabricación   establece   que   “siempre   que   aumenta   la  
variabilidad  de  un  sistema  de  producción  disminuye  el  rendimiento  del  mismo”.  Esto  implica  que  
reduciendo   la   variabilidad   es   más   fácil   gestionar   y   mejorar   los   procesos   de   fabricación,   pero  
también   se   puede   observar   como   que   existen   potenciales   de   mejora   si   se   encuentran   formas  
inteligentes  de  gestionar  la  variación.  
 
ABB  desarrolló  el  concepto  (CP3)  (Common  Pull  Production  Practices)  
 
Para   abordar   a   la   vez   estos   dos   aspectos.   CP3   se   centra   en   el   control   de   la   producción,   en   la  
circulación   de   materiales   y   de   información   en   una   fábrica   y   en   la   forma   en   que   se   integran   los  
procesos  de  los  proveedores  en  la  fábrica.    
 
Estas   prácticas   se   basan   en   el   concepto   de   fabricación   ajustada   y   en   la   teoría   TOC)   (Theory   of  
Constraints)  de  limitaciones.  
 
En  la  producción  de  Halar  (demanda),  los  pedidos  de  los  clientes  ponen  en  marcha  la  producción,  a  
diferencia  de  un  sistema  que  produce  componentes  o  piezas  de  acuerdo  con  un  
programa  predeterminado.  El  sistema  Pull  hace  más  coherente  el  proceso  de  fabricación.  
 
El  concepto  CP3  tiene  un  papel  fundamental  en  la  introducción  de  la  producción  Pull  con  control  
WIP,  que  se  basa  en  otro  aspecto  fundamental  de  la  fabricación,  la  “Ley  de  Little”  
:  
WIP  =  Ritmo  de  producción  (PR)  ×  Tiempo  de  ejecución  (TPT)  
 
 
La   Ley   de   Little   establece   que   para   cualquier   ritmo   dado   de   producción   el   tiempo   medio   de  
ejecución  de  la  producción  es  directamente  proporcional  al    valor  WIP.    
 
Este  enunciado  tiene  varias  ramificaciones  importantes:    
 
ü En   primer   lugar,   si   aumenta   el   tiempo   de   ciclo   se   necesitará   un   valor   WIP   mayor   para  
conseguir  la  misma  producción  de  salida.    
ü Es  evidente  que  los  tiempos  en  cola  de  espera  para  compensar  las  variaciones  diarias  de  la  
duración  de  las  diversas  actividades,  son  una  de  las  causas  originales  de  que  el  valor  WIP  
sea  excesivamente  alto  en  muchas  fábricas.  
 
ü En  segundo  lugar,  esto  indica  que  la  velocidad  de  producción  se  puede  alcanzar  limitando  
el  número  de  trabajos  que  llegan  al  taller.  Simplemente  ”limitando”  el  valor  WIP  es  posible  
aumentar  significativamente  la  velocidad  del  flujo.  
 
TPT  =  WIP/PR  
 
WIP  representa  el  potencial  de  producción  en  el  sistema  que  espera  a  ser  completado.  
PR  representa  la  velocidad  del  flujo  –intensidad–  de  producción.  
 
Comprensión  del  entorno  de  fabricación:    
 
Es  importante  conocer  cada  entorno  concreto  de  fabricación.    
 
La   variación   y   la   naturaleza   de   la   interacción   entre   actividades   son   distintas   dependiendo   del  
entorno.    
 
 
El   primer   paso   es   comprender   la   física   fundamental   del   proceso   concreto   de   fabricación   y  
especialmente   la   forma   en   que   los   componentes   funcionan   conjuntamente   como   un   sistema,  
prestando  especial  atención  a  la  naturaleza  de  la  variación  dentro  del  mismo.    
 
Sin   esa   comprensión,   cualquier   acción   intuitiva   podría   incluso   empeorar   el   rendimiento   del  
sistema.    
 
Si   se   afrontan   los   retos   de   la   variación   con   las   herramientas   adecuadas,   el   rendimiento   de   un  
proceso  puede  aumentar  considerablemente.    
 
Utilizando   CP3   se   pueden   conseguir   excelentes   resultados   en   seis   meses.   Dominando   la   física  
fundamental   de   la   fabricación   y   profundizando   la   comprensión   de   la   misma   para   cubrir   la  
colaboración  entre  empresas,  se  puede  conseguir  mucho  más.    
 

 
 

 
jmonzo.net/blogeps/cienciadelafabricacion.pdf
 
1.5. Leyes  Físicas  de  Fabricación  
 
Conjunto  de  leyes  físicas  de  la  fabricación  e  interrelaciones  fundamentales  
 
Ley  (Variabilidad):    
 
Un  aumento  de  la  variabilidad  siempre  degrada  el  rendimiento  de  un  sistema  de  producción.    
 
Corolario  (Ubicación  de  la  variabilidad):    
En   una   línea   donde   las   descargas   de   trabajo   son   independientes   de   las   finalizaciones,   la  
variabilidad   al   principio   de   una   cadena   aumenta   más   el   tiempo   de   ciclo   que   una   variabilidad  
equivalente  a  lo  largo  de  la  cadena.  
 
Ley  (Amortiguación  de  la  variabilidad):  
La  variabilidad  en  un  sistema  de  producción  podrá  ser  amortiguada  por  alguna  combinación  
de  los  elementos  siguientes:    
ü Inventario  
ü Capacidad  
ü Tiempo  
 
Corolario  (Flexibilidad  de  amortiguación):  
La  flexibilidad  reduce  la  amortiguación  de  la    variabilidad  requerida  por  un  sistema  de  producción.  
 
Ley   (Capacidad):   En   régimen   constante,   todas   las   plantas   producirán   a   una   velocidad   media  
inferior  a  la  capacidad  media.  
 
Ley  (Utilización):  Si  una  estación  aumenta  la  utilización  sin  efectuar  ningún  otro  cambio,  
el  valor  medio  de  WIP  y  el  tiempo  de  ejecución  aumentarán  de  forma  fuertemente  no  lineal.  
 
Ley  (Operaciones  de  montaje):  El  rendimiento  de  una  estación  de  montaje  decrece  al  aumentar  
cualquiera  de  los  factores  siguientes:  
 
ü Número  de  componentes  montados  
ü Variabilidad  de  las  llegadas  de  componentes  
ü Falta  de  coordinación  entre  llegadas  de  
ü Componentes  
 
1.6. Principios  y  aplicaciones  de  la  producción  ágil.  
 
Producción   ágil   es   un   término   aplicado   a   una   organización   que   ha   creado   los   procesos,   las  
herramientas,  y  el  entrenamiento  para  permitirle  responder  oportunamente  a  las  necesidades  de  
cliente  y  a  los  cambios  del  mercado  mientras  que  todavía  controla  costos  y  calidad,  es  decir  con  
cero  perdidas.  
 
La   agilidad,   se   define   como   "la   capacidad   de   alterar   rápidamente   cualquier   aspecto   de   la   empresa  
manufacturera   en   respuesta   a   las   demandas   cambiantes   del   mercado".   Por   lo   tanto,   la   agilidad  
introduce  una  noción  de  la  velocidad  en  el  ritmo  de  los  cambios  impulsados  por  la  empresa.    
 
Las  cero  perdidas  implican:    
ü Fabricar  SOLO  los  bienes  necesarios  
ü En  el  momento  oportuno  
ü En  las  cantidades  precisas  
 
La   producción   ágil   involucra   que   la   empresa   debe   funcionar   eficientemente   de   acuerdo   con   los  
requerimientos   del   cliente,   por   tanto   un   sistema   de   manufactura   ágil,   debe   incorporar   la  
flexibilidad  entre  sus  características  de  operación  
 
La  flexibilidad  es  la  capacidad  para  desplegar  o  redistribuir  los  recursos  de  producción  de  manera  
eficiente   tal   como   lo   requieren   los   cambios   en   el   entorno.   La   flexibilidad   es,   pues,   una   de   las  
características   básicas   de   cualquier   proceso   de   producción.   Aunque   principalmente   se  
corresponde  con  el  tiempo,  también  está  relacionado  a  otros  dos  objetivos  funcionales:  calidad  y  
costo.  
 
Existen  varios  tipos  de  flexibilidad  que  corresponden  a  los  distintos  tipos  de  cambios  que  puedan  
ocurrir  tanto  en  los  recursos  internos  de  una  empresa  o  en  su  entorno.    
 
Las  principales  fuentes  de  variabilidad  son  la  demanda  y  la  tecnología.    
ü La  demanda  varía  en  función  de  la  naturaleza  de  los  productos,  lo  que  requiere  flexibilidad  
en  el  producto.  
ü Las  cantidades  de  la  demanda  puede  fluctuar,  lo  que  requiere  flexibilidad  de  volumen.  
 
Las   empresas   también   pueden   tener   que   hacer   frente   a   otras   fuentes   de   variabilidad,   cada   uno  
requiere  un  tipo  particular  de  flexibilidad:    
ü Las  materias  primas  estacionales  producidas,    
ü Los  plazos  incontrolables  de  los  proveedores,    
ü Las  averías,    
ü El  ausentismo,  
ü Excesiva  rotación  de  personal,  entre  otras.    
 
Además,   deben   adaptarse   a   las   variaciones   de   mayor   o   mutaciones,   como   la   disponibilidad   de  
materias  primas  o  los  cambios  tecnológicos  
 
Por   lo   anterior   una   organización   flexible   debe   tener   la   capacidad   de   adaptarse   no   sólo   a   las  
fluctuaciones  de  la  demanda,  sino  también  a  muchos  otros  cambios  en  su  entorno.    
 
Por  lo  tanto  la  producción  ágil  implica  la  capacidad  de  adaptarse  rápidamente  y  con  la  cooperación  
y  coordinación  permanentes  a  un  entorno  de  cambio  constante  y  rápido,  es  una  forma  superior  a  
reducir  el  costo  por  unidad  y  mejorar  drásticamente  la  calidad  y,  al  mismo  tiempo,  proporcionar  
una  gama  aún  más  amplia  de  productos  y  más  exigentes  y  el  cumplimiento  de  trabajo.    
 
Enfatiza  en  el  uso  de  recursos  mínimos:  que  se  logra    mediante  la  eliminación  sistemática  de  los  
residuos   aplicando   las   recomendaciones   de   la   producción   ágil,   mientras   que   para   lograr   un  
determinado  producto  bajo  el  esquema  se  requiere  utilizar  una  cantidad  mínima  de  recursos,  es  
decir,   inferior   a   la   producción   flexible   ágil,   la   producción   ágil   utiliza   recursos   complementarios  
necesarios  para  su  adaptación  a  las  fluctuaciones  del  mercado.    
 
En   un   entorno   estable,   el   fabricante   Lean   logra   ventaja   sobre   sus   competidores   F   /   A,   porque  
prácticamente   no   hay   necesidad   de   adaptarse.   En   un   estado   de   turbulencia,   el   sistema   de    
manufactura  ágil  A  utiliza  sus  recursos  extra  para  adaptarse  más  rápidamente  que  otros.  
 

Principios:  
 
Para   obtener   producción   ágil   cada   más   indispensable   reducir   los   tiempos   de   producción   o   ciclo  
productivo   a   sus   ves   eliminarlas   actividades   que   agreguen   poco   valor   al   producto.   Be   Quality   ha  
desarrollado   una   serie   de   herramientas   o   sistemas   adaptativos   a   la   realidad   actual   de   su   empresa.  
Estas  básicamente  se  enfocan  en  obtener  las  cosas  correctas  en  el  lugar  correcto,  en  el  momento  
correcto,  en  la  cantidad  correcta,  minimizando  el  despilfarro,  siendo  flexible  y  estando  abierto  al  
cambio;  Entre  las  más  usadas  encontramos:  
 
       Mantenimiento  Total  Productivo  (TPM  por  sus  siglas  en  ingles)  
       Sistema  5S  para  el  Orden  y  Limpieza  
       Sistema  Justo  a  Tiempo  o  Sistema  hale  o  pull  
       Sistema  de  puesta  a  punto  ágil  o  cambio,  ajuste  rápido  (SMED  por  sus  siglas  en  ingles)  
       Producción  en  células  de  trabajo  
       Sistemas  Kanban  y/o  Poka  Yoke  y  más  
 

 
 
Las  características  del  sistema  de  producción  ágil  están  dadas  por:  
 
1. Objetivo   principal:   la   mejora   de   los   tres   factores   funcionales   críticos   (calidad,   tiempo,  
costo).    
2.  La  orientación  principal:  la  satisfacción  de  los  clientes  mediante,  el  valor  de  los  productos,  
percibido   por   el   cliente   y   el   control   del   proceso   en   el   mismo   puesto   de   trabajo,   para  
aumentar  la  capacidad  de  respuesta  de  los  clientes  
3.  Apoyo  de  los  medios  de  mejora:  La  mejora  continua  es  un  requisito  previo  para  lograr  la  
agilidad,  así  como  una  condición  para  la  rápida  introducción  con  éxito  de  las  innovaciones.  
4. Fuerza   de   trabajo:   Trabajo   en   equip   con   autoorganización   y   auto-­‐dirigidos.   Se   les   da  
responsabilidades   que   van   más   allá   de   las   tareas   de   ejecución,   a   saber,   la   mejora   de  
productos  y  procesos  de  trabajo.    
Todos  los  trabajadores  están  obligados  a  utilizar  su  inteligencia  funcionan  en  equipos  que  
forman  redes  diferentes  centradas  en  una  organización  por  procesos.    
Los  empleados  son  valorados  como  bienes  vitales  y  se  les  alienta  a  continuar  su  educación  
de  manera  permanente.  La  gestión  del  conocimiento  es  un  factor  clave  de  éxito.    
5.  Los   proveedores   son   elegidos   cuidadosamente,   con   miras   a   fomentar   relaciones   a   largo  
plazo  con  la  empresa.,  logrando  una  respuesta  rápida  y  continua  respuesta.  
6. La   organización   aparece   como   un   sistema   abierto   en   la   búsqueda   de   relaciones  
armoniosas  con  su  entorno  (es  decir,  con  sus  clientes  y  proveedores).    
7. Tecnología:   las   opciones   tecnológicas   están   ligadas   a   la   estrategia   empresarial   y   se  
coordinan  estrechamente  con  los  cambios  organizativos  que  permitan  a  los  trabajadores  
adaptarse  a  las  fluctuaciones  de  la  producción  y  otros  procesos.    
8. La  evaluación  del  desempeño  tiene  por  objeto  estimular  y  sostener  la  innovación  y  mejora  
continua.  Los  problemas  y  las  innovaciones  deber  ser  vistos  como  oportunidades.    
 

Expectativas  y  aplicaciones  
 
• Mejora  de  la  organización  del  puesto  de  trabajo    
• Reducción  de  Lead  Time    
• Incremento  de  Capacidad  /  Producción  
• Mejora  de  la  Tasa  de  Servicio  
• Tamaños  de  lote  más  pequeños    
• Más  rotación  de  inventarios    
• Reducción  de  inventarios:  materias  primas,  en-­‐cursos,  productos  acabados  
• Más  superficie  disponible  
• Mejora  de  la  calidad:  reducción  de  mermas  y  re-­‐procesos  
•    
• Mayor  margen  bruto  
• Mejora  de  la  participación  y  de  la  moral    
 
Aplicaciones:  
 
Un   factor   que   permite   en   convertirse   en   fabricante   ágil   ha   sido   el   desarrollo   de   la   CAM     que  
permite  que  los  vendedores,  los  diseñadores  y  el  personal  de  la  producción  compartan  una  base  
de  datos  común  de  piezas  y  de  productos,  para  compartir  datos  sobre  capacidades  y  problemas  de  
la  producción  -­‐  particularmente  donde  los  problemas  iniciales  pequeños  pueden  tener  más  grande  
río  abajo  efectos.  Es  un  asunto  general  de  la  fabricación  que  el  costo  de  corregir  ediciones  de  la  
calidad   aumenta   mientras   que   el   problema   se   mueve   río   abajo,   de   modo   que   sea   más   barato  
corregir  problemas  de  la  calidad  en  el  punto  posible  más  temprano  del  proceso.  
 

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