Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bibliografie........................................................................................
Capitolul 1 Controlul managerial
Este imposibil a se stabili calea cea mai bună (unică) de a conduce, valabilă în orice
situaţie. Dinamica mediului economic determină schimbări care necesită abordări
specifice în planul conducerii. O conducere eficientă, într-o situaţie dată, s-ar putea să nu
mai fie valabilă în alte condiţii.
În orice organizaţie pot să apară grupuri neformale, iar în cadrul acestor grupuri sunt
persoane care influenţează comportamentul altor membri din grup.
Aceste persoane sunt numite lideri neformali. Persoanele care influenţează
comportamentul grupurilor încredinţate lor sunt lideri formali.
Conducerea este apreciată de oameni ca fiind o activitate atractivă deoarece persoanele
care ocupă poziţii de conducere obţin câştiguri, atât în plan economic, cât şi psihologic.
Tendinţa de a ocupa poziţii de conducere într-o organizaţie se manifestă chiar dacă nu se
obţin recompense materiale sau financiare.
Poziţia de manager recompensează persoanele cu putere şi autoritate asupra celorlalţi
membri din organizaţie.
Prin această autoritate, oamenii cred că, pot influenţa pozitiv comportamentul celorlalţi.
Pentru a conduce oamenii, trebuie să-i motivezi. Cei mai buni lideri ştiu din instinct cum
să-i motiveze pe ceilalţi.
Motivaţia este, în orice caz, o problemă mult mai individuală decât se credea.
Este resortul de bază al personalităţii, iar factorii care o determină sunt diferiţi pentru
fiecare din noi.
Motivaţia variază în funcţie de circumstanţe, dar şi de vârstă. Managerii care doresc să-
şi motiveze oamenii trebuie să înţeleagă sursele distincte ale motivării lor.
Stabilirea obiectivelor este una din cele mai puternice instrumente ale managementului
esenţial al leadership-ului.
Pentru a conduce eficient, trebuie să ştim ce obiective vrem să atingem şi să le facem
clare pentru cei pe care îi conducem.
Nu este suficient să ai dorinţa generală de a progresa; trebuie să ştii unde vrei să ajungi
şi ce drum să urmezi pentru a ajunge acolo. Folosirea obiectivelor de unele organizaţii
ca sistem pentru departamente şi pentru indivizi au dus la performanţe definitorii, însă în
practică, tinde să devină birocratic şi mare consumator de timp.
Exemplul personal joacă un rol determinant în arta conducerii, deoarece impune
prestanţă şi în acelaşi timp, este un mesaj care întotdeauna stimulează.
Managerii, în general, folosesc o sursă de putere sau o combinaţie a surselor de putere.
Trebuie precizat faptul că, utilizarea unui tip de putere poate să intensifice sau să
limiteze eficienţa altor surse.
Există mai multe accepţiuni ale conceptului de conducere însă cele mai elegante sunt:
- conducerea empirică;
- conducerea ştiinţifică;
Conceptul de control iși are originile în latinescul „contra robus” tradus prin verificarea
unei informații prin compararea cu o altă informație. De altfel, în Imperiul roman exista
practica inregistrării obligațiilor fiscale ale contribuabililor în doua registre (denumite
„rol” si „contra rol”) ținute de doua persoane diferite.
Prin aplicarea unui sistem complex de verificări și contraverificări se realiza
compararea înscrisurilor din cele doua registre asigurîndu-se astfel păstrarea onestității
persoanelor însărcinate cu gestionarea banilor publici, precum și o evidență clară a
veniturilor și cheltuielilor imperiului. Periodic, persoanele responsabile cu evidența și
gestionarea resurselor financiare erau „auditate” de catre auditori care prezentau
senatului rezultatele verificărilor.
- analiza permanentă sau periodică a unei activități, a unei situații pentru a urmari
mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire;
- supraveghere continuă (morala si materială); stăpanire, dominație;
- putere de dirijare a propriilor gesturi și miscări;
- instituție sau grup de persoane care supraveghează anumite activități;
Literatura de specialitate relevă cele mai importante aspecte ale controlului sub forma
unui număr de principii majore ce reflectă scopul și natura, structura și procesul
controlului.
Principiile ce reflectă scopul și natura controlului sunt:
- principiul asigurării rezonabile;
- principiul controlului anticipativ și preventiv;
- principiul responsabilității controlului;
- principiul asigurării eficienței controlului;
- principiul adaptării controlului;
- principiul controlului indirect.
Într-o înterprindere există anumite puncte de intrare unde sunt recepționate materiile
prime, documentațiile sau informațiile, există zone în care acestea suferă etape de
prelucrări și transformări și un punct final de expediere a produselor realizate. Trecerea
succesivă prin aceste etape este un ciclu de producție, care se reia la fiecare lot de
produse.
În fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control. Există
control de recepție, control interfazic și control final.
“Este mai usor sa previi, decît să tratezi” spune un vechi proverb. Plecând de la această
idee, foarte multe organizații au dezvoltat o filozofie manageriala bazată pe elaborarea și
folosirea unui sistem de reguli și dispozitive de prevenire a posibilităților de apariție a
erorilor și defectelor.
Controlul preventiv se concentrează asupra condițiilor în care este dificil sau imposibil
să apară deviații de la norme. Prin controlul materiilor prime și ambalajelor se previne
realizarea unor produse necorespunzatoare. Citirea etichetei de trei ori la utilizarea unei
substanțe este o alta metodă de control preventiv.
Se mai pot aminti: verificarea dozelor înainte de prepararea unei prescripții magistrale,
folosirea balanțelor cu înregistrarea scrisă a cântăririi, înregistrarea medicamentelor
eliberate și a sumelor încasate. Fișa postului este o altă metodă de control preventiv, prin
care se impiedică angajarea unei persoane care nu are calificarea necesară pentru postul
respectiv.
Controlul direct:
Controlul managerial se efectuiază în trei etape care pot avea mai multe faze:
Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor.
Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate şi sînt stabilite la etapa de
planificare. Standardele sunt nişte etaloane folosite la compararea altor valori.
Standardele au două caracteristici: sînt orientate în timp şi au criterii de măsurare. După
natura lor ele sunt fizice şi valorice.
Compararea rezultatelor obţinute cu standardele.
În cazul practicii şi ştiinţei conducerii sunt aplicate un mare număr de metode unde se
impune şi clasificarea lor după diferite criterii.
Şedinţa este cea mai utilizată metodă de conducere, dar de multe ori şi cea mai puţin
pregătită, de unde şi rezultatele mai puţin bune.
Şedinţa constă din reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp, sub
conducerea unui şef în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
.
În literatura referitoare la management se menţionează că, şedinţele reprezintă o
modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de acrea un produs mai
important decât suma elementelor care alcătuiesc grupul.
O altă medtoda folosita este delegarea aceasta reprezintă una din metodele cea mai
frecvent utilizată în conducere şi constă în „atribuirea temporară, de către un cadru de
conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, însoţită de competenţa
şi responsabilitatea corespunzătoare”.
Unii specialişti, în domeniu, apreciază că, delegarea de autoritate reprezintă
„încredinţarea de către un conducător altui conducător, situat pe un nivel ierarhic
inferior, a executării unor sarcini şi luarea unor decizii, în vederea realizării unui
obiectiv, în condiţiile existenţei unui anumit grad de libertate, cu privire la mijloacele şi
metodele de acţionare„.
Delegarea este o activitate managerială esenţială, dar foarte puţini ştiu, practic, să
delege. Pentru a înţelege mai bine această metodă de conducere este necesar să
parcurgem principalele etape ale delegării, pentru ca acest procedeu să fie un instrument
util şi productiv, astfel o parte din sarcini să fie executate de altcineva, iar „tu” ca
manager să-ţi rămână timp pentru a te ocupa de lucruri mai importante.
Analizele se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind:
– sfera de cuprindere;
– obiectivele urmărite.
După sfera de cuprindere deosebim: diagnostic general; diagnostic parţial şi diagnostic
de specialitate.
Diagnosticarea generală se referă la organizaţie, în ansamblu şi vizează structura şi
organizarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de
măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia.
De regulă, diagnosticarea generală se efectuează când organizaţia este confruntată cu
probleme foarte dificile sau când se preconizează modificări majore în activităţile
acesteia.
Totodată, acest tip de analiza se impune cu ocazia elaborării strategiei şi a planului
firmei.
Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei. Activitatea
dintr-o organizaţie poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative: financiar,
comercial, producţie, factor uman, cercetare-dezvoltare şi managerial. Acest tip de
analiză se efectuează când sunt evidente deficienţele într-un anumit domeniu de
activitate.
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea
produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupuri de produse.
După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau sănătate, diagnostic de
potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă sau de evaluare.
Diagnosticul de rezultate sau sănătate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de
firmă, în trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obţinute la un
moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute, în trecut. Rezultatele
obţinute evidenţiază evoluţia firmei în timp.
Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face faţă unor cerinţe
şi situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a redresa în cazul unor dificultăţi mari
înregistrate în perioada trecută.
Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca sistem, ce face parte
din sistemul economiei naţionale, care este macrosistemul. În acest tip de diagnostic se
analizează atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legăturile firmei cu
mediul ambiant extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, mass-media, ş.a.
Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de
informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de
diagnostic, reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.
Această clasificare vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcţii ale
conducerii şi prezintă următoarea structură:
1 Metoda conducerii prin obiective;
2 Metoda conducerii prin excepţii;
3 Metoda conducerii prin proiect;
4 Metoda conducerii prin buget.
5 Metoda conducerii prin obiective
4. https://controlmanagerial.com/eficacitatea-si-eficienta-controlului-intern-
managerial/
5. http://www.qreferat.com/referate/management/PROCESUL-
MANAGERIAL955.php