¿Para que las teorias de administracion?

AUTOR: Alexis Codina

TEMA: Métodos y Herramientas Gerenciales
“No hay nada más práctico que una buena teoría”. - Lenin (1918) Peter Drucker
(1956).

“Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio

peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada”. - Makridakis.

Los gerentes se caracterizan por ser gente práctica, disponen de poco tiempo y
tienen que tomar decisiones constantemente, muchas veces guiados más por la
experiencia y la intuición que por el análisis de información sistematizada.

Minztberg, en su investigación “cronómetro en mano” sobre lo que hicieron cinco

gerentes generales durante dos semanas, que fue la base de la formulación de su
teoría sobre los “roles directivos”, encontró que “… sus actividades se caracterizan
por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la
acción y no les gustan las actividades reflexivas…”. Años después, Kotter hizo una
investigación parecida llegando a conclusiones similares “…el trabajo de los que
dirigen se caracteriza por una gran variedad, mucha intensidad y poco tiempo para
pensar …”.

Makridakis se lamenta de que “...la tarea aislada más importante que normalmente
se descuida en la dirección es aprender...”. Según Stoner “…los directivos se
impacientan al estudiar teorías, que piensan son cosas del pasado…”. Por estas
razones, es comprensible su reacción hacia las teorías. Son muy sinceros en
reconocerlo, cuando vas a impartirles algún programa de desarrollo directivo te
dicen: “Profe, nosotros no queremos teoría, lo que necesitamos son cosas
prácticas”.

Con mucho respeto trato de explicarles que las teorías no son elucubraciones de
especialistas para hacerles la vida difícil a los gerentes. Hago referencia a la cita
que encabeza este trabajo y les comento que me llamó la atención que coincidieran
dos pensadores de ideologías tan diferentes: Lenin, fundador del primer estado
socialista del mundo y; Peter Drucker, el principal ideólogo del “management” del
capitalismo desarrollado.

¿Qué son las teorías?.

Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones que

hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teorías de
administración Stoner ofrece la siguiente definición: “Grupo coherente de supuestos
que se presentan para explicar la relación entre dos o mas hechos observables y
proporcionar una base sólida para predecir futuros eventos”.

En esta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres aspectos: los

“supuestos”, que es el “marco teórico”, los sistemas conceptuales de los que parte
el que formula la teoría para la interpretación de lo que ha observado (o
estudiado); los “hechos observables”, que son los eventos que cualquier otra
persona puede comprobar y; finalmente, las “predicciones”, que expresa la
posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá pasar en el futuro.

No siempre las teorías cumplen todos estos aspectos. A veces, los “supuestos” no
son convincentes ni compartidos por todos; los “hechos” que se han tomado como
base no son fácilmente “observables”. La posibilidad de que nos sirva para
“predecir el futuro” es el aspecto más cuestionable, en un mundo que se caracteriza
por la celeridad de los cambios.
En el caso de las teorías sobre la administración, Weirich, cercano colaborador de
Koontz, autor del primer texto utilizado para la enseñanza de la administración, ya
fallecido, destaca que hasta los años cincuenta los aportes principales no procedían
de académicos sino de especialistas empíricos. Sólo en las últimas cuatro o cinco
décadas es que se ha producido “…un verdadero diluvio de investigaciones y
trabajos procedentes de recintos académicos…”. Weirich se lamenta de la enorme
variedad de enfoques sobre el análisis administrativo, la gran cantidad de
investigaciones y el considerable número de opiniones divergentes que han dado
como resultado “….una terrible confusión acerca de qué es administración, qué son
la teoría y la ciencia de la administración…”.

A pesar de esto, que Koontz llamó “la selva de las teorías administrativas”, todos
los especialistas consideran que la administración es una mezcla de ciencia y de
arte. El arte está dado en la habilidad para hacer las cosas adecuadas, en función
de una situación y momento determinados. “Aún así – destaca Weirich- los
administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados
acerca de la administración, que es lo que constituye la ciencia”.

¿Por qué estudiar administración?

A la pregunta ¿Por qué estudiar administración? Robbins responde:

Primero, porque todos tenemos un interés permanente en el mejoramiento de la

forma en que se administran las organizaciones, porque interactuamos con ellas
todos los días de nuestra vida. Las organizaciones bien administradas satisfacen
mejor a sus clientes y todos somos clientes, plantea Robbins.

Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algún momento

podrá tener que administrar algo o será administrado por alguien.

En resumen, nos interesa conocer estas cosas: 1-como cliente de las

organizaciones; 2-como sujeto potencial del proceso (administrador) y 3-como
posible objeto (ser administrado).

En estas respuestas sencillas se puede identificar la administración como, los

procesos a través de los cuales se organizan y dirigen los recursos y las personas
para producir bienes y servicios, en lo cual todos estamos involucrados de alguna
manera.

Los factores que intervienen, los procesos que se ejecutan, las interrelaciones que
se establecen y los posibles efectos de todo esto son las cosas que se expresan en
las teorías de administración que, por supuesto, están influidos por la interpretación
del que la formule.

Sobre la necesidad de la dirección Carlos Marx, en El Capital, dijo:

“Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o

menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas
actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los
movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los
órganos individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero una orquesta
necesita un director”.

¿Para qué estudiar las teorías de administración?.

A la pregunta ¿Por qué estudiar teoría de la administración,? Stoner responde que,

al menos, por cuatro razones, que se resumen a continuación.
Las teorías guían las decisiones administrativas.

El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre los cuales

trabaja el que dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de acción mas
adecuado. Las teorías, como generalizaciones de la práctica, permiten predecir qué
sucederá en determinadas situaciones. “Con este conocimiento – concluye Stoner-
podemos aplicar distintas teorías a situaciones diferentes..”.

Las teorías conforman nuestro concepto de administración.

El estudio de las teorías sobre la administración permite identificar de dónde

provienen las ideas acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La
teoría de la administración científica, que fue la base de la organización de la
producción en cadena, en la primera planta de la Ford, donde el hombre era
virtualmente una extensión de la máquina, partía de considerar que el trabajador
era una pieza más, que su función se limitaba a la utilización de sus energías
físicas. Estudios posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias del
comportamiento, reconocieron que la productividad estaba influida por la
interacción entre la gente y que su participación en el proceso de producción podía
elevarse si, además de sus energías físicas, aplicaban sus mentes y participaban en
los procesos de decisión.

Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios.

Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre la administración se comprende

como estas son producto de los cambios que se han producido en el entorno en el
que se mueven las organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos,
sociales y políticos. Este conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas
teorías son adecuadas para determinadas circunstancias. Esto explica por qué el
enfoque taylorista, que prevaleció en los primeros años del siglo XX, era válido en
una situación en la que escaseaba la mano de obra calificada. Pero, que sería
contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo con niveles de
calificación y expectativas superiores.

Las teorías son fuente de nuevas ideas.

Las teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las
cosas. Deben asumirse, por tanto, como estímulos al pensamiento. Stoner nos
alerta de que ninguna teoría predomina en este campo. Por el contrario, el enfoque
ecléctico, la costumbre de tomar principios de distintas teorías según lo requieran
las circunstancias, es algo muy común en la teoría y la práctica administrativa. “Por
tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente abierta y familiarizarse con
cada una de las principales teorías que en la actualidad coexisten”.

Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos
ofrece la posibilidad de comprender fenómenos, interpretar acontecimientos y
procesos que, si no existiera la teoría, nos resultaría mas difícil explicarnos.

Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo, motivación y

liderazgo, son de los más prolíficos en la cantidad de teorías que se han generado.
Algunas, con una base amplia de evidencias e investigaciones, otras con menos
“consistencia científica”. No obstante, es difícil prescindir de alguna cuando se
estudian estos temas. A Maslow le critican que su teoría sobre la “Pirámide de
necesidades” no tiene suficientes evidencias empíricas que la sustenten. Sin
embargo, nadie que trabaje el tema de motivación puede prescindir de analizarla.
Cuando trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las formulaciones
de las teorías principales, los grupos tratan de identificar ¿qué nos puede servir de
cada una de estas teorías en nuestro medio?. Siempre llegamos a dos conclusiones:

1. Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa,

nuestras realidades.
2. En todas las teorías hay “algo que nos sirve”. Ninguna de las teorías,
incluyendo la de Maslow, se desecha completamente.

La conclusión principal que puede extraerse de todo esto es que, con independencia
de las limitaciones que puedan presentar y la insatisfacción con que nos dejen para
comprender algunas cosas, las teorías sobre la administración no son
“abstracciones ni cosas del pasado”. Son interpretaciones sobre los procesos de
administración que ayudan a entender muchas cosas. En el peor de los casos,
contribuyen a desarrollar la cultura profesional sobre una de las actividades más
importantes en cualquier sociedad.

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las

últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y
medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas
en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante
décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.

Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que
conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los
gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como
aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores
de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de
inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. Casi todo está errado”.

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los

componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing,
los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias
(stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques
sobre las funciones gerenciales.

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta
estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo
XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que
preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la
integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones
(preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura
vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los
noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a
entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.

La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con

esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos
paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías
de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las
nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que
permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a
situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron
paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid
Machinery) que tuvieron mucha difusión.

En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que

actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU
(GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa
japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó
redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la
práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el
momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados.

A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el

mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las
ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota
aumentaban un 18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta,
después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota,
donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A
fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil,
mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente.

El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la

producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo
(terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura
horizontal, entre otros enfoques y prácticas.

Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían
como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas
técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados
de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de
empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una
filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea
integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los
clientes internos.

En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban:
vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores
de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación
idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a
una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información
y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos
paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos);
disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de
marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el
marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los
mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias
de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado.
A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el
“marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-
one”.

La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al

aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de
mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”,
como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al
“inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba
al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y
creación de nuevas necesidades.

Retos para la gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas

han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques
gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado
sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del
Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la
velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba,
al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en
las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio
de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional
y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la
tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la
interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al
enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja
cooperativa, entre otros.

Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas

“funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función
de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la
planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”,
buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente,
concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…);
del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un
proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los
recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a
considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras

jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas
detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los
factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la
estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de
adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De

la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de
“dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como
un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave,
participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un
sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder,
desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y

compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe
hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que
el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como
instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización,
lo que Quinn le llama “control de clan”.

En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes
para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se
mueven en las siguientes direcciones:

 De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-

80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y
movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
 De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración;
a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación
entre sus seguidores.
 De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e
integrar equipos.
 De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita
la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y
anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se

plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación
constante.