Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
INFORMAȚIILOR
PROIECT
ÎNDRUMĂTOR:
Conf. univ. dr. George UNGUREANU
MASTERAND,
Vasilica GEOSANU
IAŞI,
2020
PROIECTAREA UNUI SISTEM
INFORMATIC CU AJUTORUL
PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ŞI
VISUAL BASIC LA
S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. IAȘI
CUPRINS
Anexe ……………………………………………………………………………………. 45
Concluzii ……………………………………………………………………. 60
1. PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L.
Povestea noastră începe în 1905 când bunicul Mihail Holicov se afla pe cel mai mare vas de
război al imperiului rus Potemkin. Suportând cu greu condițiile de pe vas, întregul echipaj format din
750 persoane s-a răsculat împotriva regimului. În consecință, porturile au fost închise pentru ei și după
mai multe încercări nereușite de înțelegere au fost declarați trădători de imperiul rus, acostând în portul
Constanța.
Atunci, Mica Românie, țara dintre imperii, demonstrează abil prin atitudine (nu exista nici o
convenție de extrădare cu Rusia) ca este o țară europeană, acceptând refugiații (nepredându-i țarului).
Mihail Holicov a ajuns în cele din urmă pe moșia boierului Mișu Ștefănescu (Goiești – Iași) găsindu-și
de lucru ca mecanic la moara boierului. El își întemeiază o familie rămânând pe meleagurile Moldovei.
Moștenind tradiția cu o reputație impunătoare în domeniul morăritului, Petru Holicov, în 1924,
plecând de la moara mică a reușit să țină pasul dezvoltându-se într-un ritm dinamic, ajungând să dețină
și să controleze mai multe mori din județul Iași.
Ștafeta a fost preluată în 1994 de Ștefan Holicov care împreună cu Liviu Balanici au susținut
financiar și managerial dezvoltând ceea ce este astăzi Panifcom.
Cele cinci ramuri importante pe care activează Panifcom sunt:
cultivarea, recepţia şi depozitarea cerealelor
morărit
panificație
creșterea animalelor
cofetărie, patiserie
Toate cele 5 ramuri sunt în strânsă legatură și au înregistrat performanțe economico-
financiare, făcând ca acest brand Panifcom să fie foarte cunoscut și apreciat. Pașii fundamentali în
dezvoltarea durabilă a companiei sunt valorile noastre, care ne inspiră și ne susțin în a consolida
identitatea companiei și anume: integritate, onestitate, respect și profesionalism.
Încă de la primii pași, compania Panifcom a fost o poveste de succes. Fabrica de pâine care
funcționează sub denumirea de S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. este dotată cu utilaje moderne și
performante, asigurând consumatorii ca toate produsele finite sunt controlate minuțios de personalul
calificat, ajungând în piață conform cerințelor standardelor europene.
Cu siguranță locuitorii județului Iași ne cunosc și ne apreciază, de aceea ne bucurăm de
succesul produselor noastre. Prin grija și creativitatea talentaților brutari, compania noastră a reușit să-
și mărească portofoliul de clienți care sunt interesați să consume produse gustoase și de calitate.
Compania Panifcom îmbină armonios calitatea cu tradiția, oferind produse fabricate prin
procedeul autohton – cu maia fermentată – înobilate cu cel mai bun gust.
Tradiția spune că din făina primelor boabe de grâu se cocea o turtă care era împărțită copiilor,
pentru ca grâul să fie curat ca sufletul de copil, ritual străvechi pe care timpurile moderne le-au îngropat
și pe care noi încercam să le redescoperim.
În cadrul S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L., procesul de fabricație al pâinii respectă standardele
de fabricație europene, fluxul de fabricație fiind complet, începând de la intrarea materiilor prime în
unitate și până la livrarea produsului finit. Secretul produselor atât de căutate de către clienții Panifcom
îl reprezintă atât rețetele proprii, propuse de către specialiștii din unitate, cât și respectarea tehnologiei
de fabricație a pâinii.
Având acest avantaj, produsele Panifcom arată la fel, mirosul lor este unul îmbietor, iar
culoarea rumenă a cojii este uniform distribuită. Echipa de tehnologi a unității, în colaborare cu
specialiști elvețieni, au lansat un produs nou, sută la sută natural, respectiv pâinea de secară, pentru a
veni în întâmpinarea consumatorilor ieșeni.
În cadrul S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L se fabrică și comercializează specialități, precum:
pâine proaspătă;
pâine specialități;
pâine specialități ambalate;
panificație măruntă;
panificație cozonaci;
patiserie;
set pomene;
gama Benefica
2. ANALIZA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI ŞI A
FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
2.1.1. PREVIZIUNEA
Previziunea răspunde la întrebarea:“ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?” în
condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Din punctul de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii:
economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stackeholderi majori.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţă de creştere
rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. În cazul S.C.
AGROPAN IMPEX S.R.L se acordă atenţie acetui tip de obiective. În ţările din Europa Centrală şi
de Est, se dovedesc a avea, în timp un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei.
Unele obiectivele au caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de creştere a profitului
este parţial opozabil obictivului de creştere a cotei de piaţă. Ultimul obiectiv poate fi maximalizat
atunci când profitul este zero sau foarte mic. De aceea în dimensionarea acestora se efectuează o
analiză corelativă, în funcţie de misiunea firmei, de priorităţile perioadei următoare, ţinând cont de
starea şi evoluţia contextului firmei.
Planificarea este prima secvenţă managerială, exprimând ideea mersului şi acţionării
conştiente. Orice scop este mai uşor de îndeplinit dacă el este bine precizat înainte. S.C. AGROPAN
IMPEX S.R.L reprezintă în sine un proces continuu de producţie, cu toate aspectele pe care le
implică aceasta, iar instrumentul cu ajutorul căruia are loc îmbinarea dintre oameni săi si activităţile
propriu-zise este planul dus în profunzime. Managementul firmei este conştient că ceea ce
condiţionează rezultatele dorite este raţionala îmbinare a acestor factori. O judicioasă planificare a
activitaţii de viitor este extrem de importantă, pentru aceasta cerându-se ca problema de rezolvat sa
fie studiată şi analizată cu toată grija, în toate detaliile şi sub aspecte cât mai variate. Numai aşa vor
putea fi înlăturate pentru viitor cauzele care ar putea provoca o stare nefavorabiă. Pentru a putea
alege din mai multe soluţii posibile pe cea mai bună nu este admisă graba şi nici superficialitatea.
Tocmai de aceea această sarcină este atribuită unor oameni ce au dovedit în timp spirit analitic, fiind
capabili de a supune soluţiile unei analize multilaterale înainte de a adopta o hotărâre, înainte de a
opta pentru o soluţie sau alta.
Atunci cand planifică, managementul nu uită nici o clipă că prin munca de planificare trebuie
să determine sarcinile, nu numai pe total firmă, ci şi pe fiecare departament, chiar loc de muncă. De
asemenea, activităţile din cadrul firmei sunt corelate si coordonate intre ele. Totuşi, în ciuda unei
bune planificări, apar cazuri de nerespectare a termenelor de livare ce nu pot fi imputate conducerii
ci mai mult personalului muncitor. Totodată, conducerea nu este responsabilă de lipsa de disciplină
la diferite locuri de muncă.
Astfel că pentru primii ani de activiate eforturile au fost îndreptate spre schimbarea aspectului
general al fabricii, scop pentru care s-a efectuat o investiţie de cca 100 mil lei. Fabrica a înregistrat
un important salt calitativ. Activiatea investiţională a continuat de-a lungul timpului, acest fapt fiind
reprezentat de trecerea de la munca manuală la cea mecanizată.
2.1.2. ORGANIZAREA
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: “cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
firmei?” Răspunsul îl constitue combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său.
Organizarea, principala activitate managerială de bază, este cunoscută din analiza atribuţiilor
conducerii şi reprezintă premisa oricărei strategii de succes în concordanţă cu transformările de fond
ale economiilor. Organizarea a avut întotdeauna un caracter ştiinţific de unde şi numele de
organizarea ştiinţifică a muncii. Are numeroase laturi cum sunt: diviziunea şi cooperarea în muncă,
studiul procesului de muncă în vederea alegerii celei mai raţionale metode de muncă; crearea
condiţiilor corespunzătoare de muncă; organizarea locului de muncă, descrierea şi înzestrarea lui;
organizarea lucrului în schimburi, lucrul la mai multe maşini; etc.
Există o serie de factori care condiţionează perfecţionarea structurilor de organizare cum ar fi:
autonomia intrepriderii, rapiditatea schimbărilor, specificitatea activităţilor desfăşurate, factorul
uman, sistemul informaţional, rolul ştiinţei şi tehnicii în organizare. Perturbaţiile influenţează
organizarea şi este necesar a descoperii cauzele care au condus la diversele abateri. Trebuie să se
reţină că în viitor aceşti factori vor fluctua, astfel că se poate afirma că în organizare nu există soluţii
tip, orice Organizarea trebuie să rămână în evoluţie
Organizarea zilei de lucru de către manager, pentru el şi echipa de conducere, constitue o
opţiune plină de răspundere, între ceea ce-şi propune să facă singur şi ceea ce deleagă altora. Trebuie
să se realizeze o alternare logică între diferitele activităţi după timpii de solicitare intelectuală
intensă cu timpii corespunzători de relaxare.
În cadrul organizării distingem două subdiviziuni principale. Mai întâi, organizarea de
ansamblu a societăţii comerciale sau a regiei autonome, concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Această parte este exercitată de conducerea superioară a
agentului economic, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale intreprinderii:
producţia, personalul etc. Specific acestei componente majore este realizarea sa la nivelul conducerii
medii şi inferioare, dat fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi
de managemnt supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.
2.1.3. COORDONAREA
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi
perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un
complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului – realismul obiectivelor, nivelul de
pregătire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc., cât şi executanţilor – nivelul lor de
pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul pentu soluţionarea problemelor implicate,
receptivitatea la nou.
La întreprinderea S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L coordonarea îmbracă două forme:
bilaterală, care se derulează între un şef şi un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea
filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a “feed-back”-ului. Principalul dezavantaj este
consumul mare de timp, în special din partea cadrelor de conducere;
multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un şef şi mai mulţi
subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi, în cadrul şedinţelor.
Coordonarea depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potenţialului cadrelor de
conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate de celelalte funcţii ale
managmentului.
2.1.4. ANTRENAREA
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie
şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Antrenarea
răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Pentru a realiza o antrenare
eficace S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L a avut în vedere ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
utilizarea combinată atât a stimulentelor materiale cât şi morale pe baza luării în considerare
a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogni lui;
motivaţiile considerate şi modul lor de folosinţă să ţină cont de caracteristicile fiecărei
prsoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să obţină maximum de participare la stabilirea
şi realizarea obiectivlor firmei;
Retribuţia are rolul de a anima, de a genera avânt în rândul acestora, creând şi un sentiment
de autorealizare, afirmare personală. În cadrul societăţii, pentru marea parte a personalului condiţiile
de muncă sunt grele, iar diversele sporuri pentru aceste situaţii nu sunt stimulatoare. Totuşi poate fi
vorba de un climat destul de bun în ceea ce priveşte colegialitatea. Nu în ultimul rând ar fi dorinţa de
a fi apreciat în cadrul grupului, de a dobândi prestigiu.
Cu ocazia sărbătorilor de Paşti şi de Craciun angajaţii societăţii primesc cadouri, iar doamnele
şi domnişoarele şi de 8 martie.
2.1.5.CONTROL-EVALUAREA
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive. Răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Procesul implică patru faze:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile
produse;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate.
Prin control şi evaluare se urmăreşte dacă în tot ceea ce a fost îndeplinit a fost respectat planul
iniţial, dacă s-a lucrat în conformitate cu ordinele date şi normele stabilite. Aceata operaţie se
efectuează periodic de către directorul fiecărui departament, controlul fiind exclusiv o funcţie a
conducerii.
Metoda de control este cea a comparaţiei, prin punerea faţă în faţă a “efectivului” cu sarcina
planificată. Prin efectuarea unui control exact se pot determina abaterile pozitive şi negative de la
plan, pe aceasta bază putând fi introduse măsuri de mobilizare a resurselor, a rezervelor şi înlăturare
a deficitelor. Totodată permite rapida intervenţie pentru impiedicarea unor eventuale perturbări în
desfaşurarea activităţii.
Controlul periodic este mai puţin folosit, locul acestuia fiind luat de cel curent. Acesta din
urma asigura cunoaşterea pas cu pas a mersului activităţii. El înlătură dezavantajele celuilalt (care
pune conducerea în faţa unor situaţii deja consumate, greu de reparat) întâmpinând erorile cu efecte
dăunătoare.
Controlul preventiv intervine operativ pentru preîntâmpinarea unor neajunsuri înainte ca
acestea să se manifeste efectiv. Acesta se aplică în mod special pentru evitarea încălcării normelor
de disciplină, asupra comenzilor de livrare a mărfii, asupra sumelor alocate prin planurile de
cheltuieli, asupra plăţilor salariilor, etc.
Controlul implică rapoarte scrise, rapoarte întocmite pe baza observaţiilor directe efectuate de
manager. Pe baza acestora se va face evaluarea rezultatelor diferitelor activităţi. Se au in vedere
anumiţi indicatori stabiliţi iniţial ca fiind de dorit a se realiza. Cu cât datele din realitate se apropie
mai mult de valoarea indicatorilor, cu atât mai mult poziţia firmei pe piaţă este mai stabilă şi în
creştere.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie efectuat continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. O evaluare eficace se realizează de-a lungul
perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice
şi în perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie mai
flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.
2.2. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII
La. S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L, secţiile şi atelierele de producţie asigură prelucrarea
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor în vederea realizării de produse finale. În activitatea
lor, secţiile şi atelierele de producţie colaborează cu compartimentele funcţionale.
În secţiile şi atelierele de producţie se realizează următoarele activităţi:
1. tehnologie şi organizarea fabricaţiei
2. producţie
3. personal, salarizare
4. financiar-contabilă
5. marketing
6. planificare
Previziunea producţiei
BAZA INFORMAŢIONALĂ
INTRĂRI
ÎN COLECŢII DE DATE
ORGANIZATE,
SISTEMUL INTRĂRI ÎN SIST. FIŞIERE SAU BAZE DE
INFORMAŢIONAL INFORMATIC DATE
PROCEDURI
CREARE - EXPLOATARE IEŞIRI DIN
ACTUALIZARE LISTARE SIST.
INFORMATIC
IEŞIRI
SISTEMUL INFORMATIC
DIN
SIST. INFORMAŢIONAL
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
DIRECTOR TEHNIC
Compartim. Serviciul
Prognoză Mecano-energetic
Programare
Producţie - pers. Autorizate ptr. viză
- magazia de materiale şi materii
prime P.V.R. - pers. din comisie
Fişă limită de
- secţii de producţie
consum
- comp. contabilitate
Bon Mişcare - secţia predătoare
- pers. Autorizate pentru viză MijFixe - secţia primitoare
Bon de - magazia de materii prime
consum - comp. contabilitate
Figura 4.1.2 - Reprezentarea sistemului informațional în cadrul întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
DEPARTAMENT APROVIZIONARE,
DESFACERE TRANSPORT
AVIZE
FIŞĂ CALIFICARE Viză pers autorizate. EXPEDIŢIE
FURNIZOR Dir. com
DEPOZITE MATERII DEPOZITE
PRIME PRODUSE FINITE - comp. vânzări
- comp. financiar-
LISTĂ FURNIZORI facturări
ACCEPTAŢI Viză pers. autorizată - magazie produse finite
Note de recepţie şi - birou apovizionare
constatare - comp. financiar
- pers. autorizate ptr viză
Fişă de magazie
- comisie inventariere
Listă de inventariere - directorul unităţii
Figura 4.1.3 - Reprezentarea sistemului informațional în cadrul întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
CONTABIL ŞEF
- serv. financiar
- magazia Facturi - serv. desfacere
Dispoziţii livrare materiale materiale FIŞĂ EVIDENŢĂ
FORMULARE REGIM
Registru de casă SPECIAL
Listă avanuri
chenzinale
Extract cont
Desfăşurător concedii
medicale
Figura 4.1.2 - Reprezentarea sistemului informațional în cadrul întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
4.2. INFORMAŢIA LA DIFERITE NIVELURI IERARHICE
Sistemul informaţional organizaţional trebuie să asigure managrilor informaţii cu trei
niveluri de responsabilitate: controlul operaţional, controlul managerial şi planificarea
strategică. Cele trei categorii sunt activităţi managriale desfăşurate la diferite niveluri ierahice
(bază, mijloc, vârf).
Sistemul informaţional trebuie astfel proiectat încât să ia în considerare nevoile de la
diferitele niveluri ierarhice:
Tabelul 1
Nevoia de informaţii pe niveluri ierarhice
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)
Caracteristicile Control Control managerial Planificarea
informaţiilor operaţional (nivel de mijloc şi strategică (nivel
(nivel de bază) de vârf) de vârf)
Sursa În ceea mai În ceea mai mare
mare măsură măsură externă
internă
Scopul Bine definit, Foarte largă
îngustat
Nivelul de Detaliat Agregat
agregare
Orizotul de timp istoric Viitor
Acurateţea Înaltă Scăzută
necesară
Frecvenţa Foarte frecvent Mai frecvent
utilizării
Controlul operaţional
Un sistem informaţional de management pentru sistemul operaţional de control, trebuie
să aigure o informaţie zilnică sau săptămânală, de înaltă acurateţe şi detaliată. Un manager de
la nivelul de bază trebuie să ştie dacă rebuturile sunt excesive, dacă costurile sunt cele
planificate, sau dacă durata de timp pentru executarea unor operaţii a fost depaşită. Sistemul
de management trebuie să asigure în timp util un volum mare de informaţii despre operaţiile
curente.
Managementul de mijloc
Managerii de la nivelul de mijloc, cum sunt de exemplu, şefii de ateliere, secţii sau
compartimente funcţionale, sunt preocupaţi de performanţa curentă şi viitoare a propriului
organism de muncă. De aceea, ei au nevoie de informaţii importante, care vor afecta
compartimentele de muncă. Astfel, tipul de informaţii necesare managerilor de la nivelurile
ierarhice de mijloc, constau în date agregate (prelucrate) din sursele interne şi externe ale
organizaţiei.
Managerii de vârf
Pentru managerii de vârf, sistemul informaţional de management trebuie să aigure
informaţii pentru planificarea strategică şi controlul managerial. Pentru planificarea strategică,
sursele externe de informaţii – despre condiţiile economice, dezvoltările tehnologice, acţiunile
competitorilor – sunt de cea mai mare importanţă. Acest tip de informaţii sunt greu de
prelucrat întrucât datele sunt în general în afara controlului organizaţiei.
Se pune întrebarea: Cum poate fi realizat un sistem informaţional de management în
cadrul unei corporaţii, ţinând cont de nevoile variate ale diferitelor niveluri ierarhice? Un
posibil răspuns la această întrebare ar putea fi următorul:
managerii de la nivelul de bază primesc rapoarte zilnice despre activităţile direct şi
indirect productive, despre consumul de materii prime, despre produsele şi serviciile realizate
şi modul de utilizare a utilajelor;
managerii de la nivelul de mijloc, recepţionează rapoarte săptămânale privind costurile
realizate;
managerii de vârf, primesc situaţiile financiare lunare şi trimestriale, analizele
financiare şi rezumatele comparaţiilor între divizii.
Urmărire
Anul Cifra de afaceri Venituri vânzări mărfuri Alte venituri din exploatare
2017 46 901 209 48 681 464 1 586 023
2018 47 173 855 49 033 786 6 518 176
Tabelul 4
CheltDeExploatare: Table
Chelt cu lucrările Chelt cu impozite,
Cheltuili cu
Anul Cheltuili materiale si serviciile taxe și varsaminte
mărfuri
executate de terti asimilate
2017 31 167 350 1 256 136 6 849 635 1 130 332
2018 46 787 836 851 722 5 649 143 986 948
Tabelul 5
CheltDeExploatare: Table
Cheltuili cu Chelt cu amortizarea si
Anul Alte chelt de exploatare
personalul provizioanele
2017 32 437 977 75 179 862 2 199 507
2018 31 905 771 99 917 105 2 199 507
Pe noua formă, am creat două etichete Label, pe Label1 va aparea scris REZULTATUL
DIN EXPLOATARE (Interfaţa 3), iar pe eticheta Label2 va apărea scris în funcţie de natura
rezultatului PROFIT sau PIERDERE.
Pentru a impiedica situaţia de a determina rezultatul din exploatare prin diferenţa dintre
veniturile totale dintr-un anumit an şi cheltuielile totale dintr-un alt an am creat în codul
butonului de comandă “Calcul rezultat din exploatare” posibilitatea verificării corespondenţei
conţinutului casetei text txtan din forma VenituriDinExploatare cu conţinutul casetei text
txtan din forma CheltDeExploatare.
În cazul în care aceasta nu se realizează, atunci va aparea o casetă de mesaje care va
specifica imposibilitatea de a determina rezultatul aferent exploatării. În această situaţie se
poate reveni pe celelalte forme pentru a acţiona corespunzător controalele data.
De asemenea în sprijinul calcului rezultatului din exploatare, pe fiecare formă am
asociat butonui Ok câte o casetă de mesaje, care ne întrabă dacă vrem să închidem fereastra
respectivă. În momentul în care una din ferestrele corespunzătoare datelor necesare realizării
calcului va fi închisă va apărea un mesaj care ne spune că determinarea rezultatului nu poate
fi posibilă dacă aceceastă fereastră nu este deschisă pentru lansarea în execuţie.
Rezultatul din exploatare va apărea afişat în caseta de text Text1 în urma accesării
butonului de commandă Command1. În codul Command1 a fost specifiact modul de calcul
folosindu-se proprietatea Text a casetei de Text şi a funcţiei de conversie Val.
În codul formelor “Venituri din exploatare” (VenituriExploatare.frm.), respectiv
“Cheltuieli din exploatare” (CheltuieliExploatare.frm) se specifică modul de apariţie a
diferitelor evenimente.
Astfel, prin încărcarea fiecărei forme vor apărea numai două butoane:
butonul INTRODUCERE DATE, care permite completarea casetelor de text cu
valorile câmpurilor din bazele de date asociate. Această comandă va permite şi vizualizarea
butonului care realizeaza calculul totalului veniturilor, respectiv a cheltuielilor aferente
exploatării;
butonul Ok, care prin intermediul casetei de mesaje asociate permite fie încetarea
execuţiei, fie relansarea acesteia.
Pentru aceste butoane s-a selectat pentru proprietatea Visible valoarea True. Celelalte
obiecte nu sunt vizualizate la încărcarea formei.
Prin accesarea butonul TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE, respectiv TOTAL
CHELTUIELI DE EXPLOATARE se va efectua totalul şi se va înscrie în caseta de text
asociată. Atunci când butonul nu este accesat, eticheta si caseta de text corespunzătoare nu
sunt vizualizate.
Prin încărcarea formei “Rezultatul din exploatare” (RezultatExploatare.frm.) va fi vizualizat
numai butonul de determinare a acestuia (se selectează valoarea True pentru proprietatea
Visible).
Eticheta corespunzătoare şi caseta text vor apărea prin accesrea acestui buton. Prin
folosirea instrucţiunii If_Clause pe formă se poate vizualiza profitul sau pierderea în funcţie
de semnul valorii obţinute prin calcul.
Prin accesarea butonului OK se realizarea încetarea execuţiei aplicatiei VB.
End Sub
lbl4.Visible = True
lbl8.Visible = True
txt4.Visible = True
txt4.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text)
cmd2.Visible = False
End Sub
End Sub
lbl1.Visible = False
lbl2.Visible = False
lbl3.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl5.Visible = False
lbl6.Visible = False
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = False
lblan.Visible = False
txt1.Visible = False
txt2.Visible = False
txt3.Visible = False
txt4.Visible = False
txtan.Visible = False
cmd1.Visible = True
cmd2.Visible = False
cmd3.Visible = True
datVdinExpl.Visible = False
Chexpl.Show
Rezexpl.Show
End Sub
lbl1.Visible = True
lbl2.Visible = True
lbl3.Visible = True
lbl4.Visible = True
lbl5.Visible = True
lbl6.Visible = True
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = True
lbl9.Visible = True
lbl10.Visible = True
lbl11.Visible = True
lbl12.Visible = True
lbl13.Visible = True
lbl14.Visible = False
lbl15.Visible = True
lbl16.Visible = True
lblan.Visible = True
txt1.Visible = True
txt2.Visible = True
txt3.Visible = True
txt4.Visible = True
txt5.Visible = True
txt6.Visible = True
txt7.Visible = False
txt8.Visible = True
txtan.Visible = True
cmd1.Visible = False
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = True
datChDeExpl.Visible = True
End Sub
End Sub
lbl7.Visible = True
lbl14.Visible = True
txt7.Visible = True
txt7.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text) +
Val(txt4.Text) + Val(txt5.Text) + Val(txt6.Text) + Val(txt8.Text)
cmd3.Visible = False
End Sub
cmd3.Visible = True
lbl7.Visible = False
lbl14.Visible = False
txt7.Visible = False
End Sub
lbl1.Visible = False
lbl2.Visible = False
lbl3.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl5.Visible = False
lbl6.Visible = False
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = False
lbl9.Visible = False
lbl10.Visible = False
lbl11.Visible = False
lbl12.Visible = False
lbl13.Visible = False
lbl14.Visible = False
lbl15.Visible = False
lbl16.Visible = False
lblan.Visible = False
txt1.Visible = False
txt2.Visible = False
txt3.Visible = False
txt4.Visible = False
txt5.Visible = False
txt6.Visible = False
txt7.Visible = False
txt8.Visible = False
txtan.Visible = False
cmd1.Visible = True
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = False
datChDeExpl.Visible = False
Vexpl.Show
Rezexpl.Show
End Sub
End Sub
End Sub
ANEXE
RAPORT DE GESTIUNE OK
Diferente de conversie-activ - -
III. CONTURI DE
REGULARIZARE SI - -
ASIMILATE - TOTAL
IV. PRIME PRIVIND
RAMBURSAREA - -
OBLIGATIUNILOR
TOTAL ACTIV - -
Tabelul 6
SOLD LA:
PASIV
începutul anului sfârşitul anului
Capital social: din care 65270887 65270887
- capital subscris varsat 65270887 65270887
- patrimoniul regiei - -
Contul intreprinzatorului - -
Prime legate de capital - -
Diferente din reevaluare - -
Rezerve 11383186 11383186
Rezultatul reportat
- profit nerepartizat 1485204 7175831
- pierdere neacoperita - -
Rezultatul exercitiului
- profit 8400362 12299398
- pierdere - -
Repartizarea profitului 484748 355455
Fonduri - -
Repartizari la fondul de dezvoltare - -
Subventii pentru investitii - -
Provizioane reglementate - -
CAPITALURI PROPRII -
98487183 107154989
TOTAL
Provizioane pentru riscuri - -
Provizioane pentru cheltuieli - -
PROVIZIOANE PENTRU
- -
RISCURI SI CHELTUIELI
Imprumuturi si datorii asimilate - -
Disponibilitati ale clientilor - -
Furnizori si conturi asimilate - -
Clienti-creditori - -
Alte datorii - -
DATORII - TOTAL - -
CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE
Venituri inregistrate in avans - -
Decontari din operatii in curs de - -
clarificare
Diferente de conversie - pasiv - -
IV. CONTURI DE
REGULARIZARE SI - -
ASIMILATE
TOTAL PASIV - -
la data 12.12.2018
Tabelul 7
Realizări aferente
perioadei
Denumire indicator de raportare
an precedent an curent
Venituri din vânzarea mărfurilor 44606461 52674223
Productia vanduta - -
Cifra de afaceri 423185587 474909116
Venituri din productia stocată
- sold creditor - -
- sold debitor - -
Venituri din producţia imobilizată - -
Productia exercitiului - -
Venituri din subventii de exploatare - - VENITURI DIN
Alte venituri din exploatare 1786823 7918186 EXPLOATARE
Venituri din provizioane privind - -
activiatea de exploatare
I. VENITURI DIN EXPLOATARE 424634321 485638426
Chelt. priv marfurile 33167352 41787836
Chelt. cu materii prime 251328399 268878379
Chelt. cu materialele consumabile
Chelt. cu energie si apa 5849635 6649143
Alte chelt. materiale 1050136 951722
Chelt. materiale - total - -
Chelt. cu lucrari si servicii executate de - -
terţi
Chelt. Cu impozite, taxe si varsaminte 1130332 986948
asimilate
Chelt. cu remuneratiile personalului 32437977 31905771
Chelt. privind asigurarile si protectia 7017661 6679344
sociala
Chelt. cu personalul - total CHELTUIELI
Alte chelt. de exploatare 976661 1681165 DE
EXPLOATARE
Chelt.cu amortizarile si provizioanelor 2199507 2199507
II. CHELT. PENTRU
EXPLOATARE
REZULTAT DIN EXPLOATARE
- profit 12453517 1678904
- pierdere - -
Venituri din participatii, imobilizari - -
financiare si creante imobilizate
Venituri din titluri de plasament - -
Venituri din diferente de curs valutar - -
Venituri din dobanzi - -
Alte venituri financiare - -
Venituri din provizioane - -
III. VENITURI FINANCIARE - - -
TOTAL
la data 31.12.2018
Sub VdinExploatare()
'
' VdinExploatare Macro
' Macro recorded 27.05.2002 by RALUCA F IORGA
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A8:C12,A14:C19"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.HasDataTable = False
End Sub
Graficul 1
Venituri din exploatare
Cifra de afaceri
8000000
7000000 Venituri din productia
stocata
6000000 - sold creditor
5000000
- sold debitor
4000000
3000000 Venituri din productia
2000000 imobilizata
Venituri din subventii de
1000000 exploatare
0 Alte venituri din
exploatare
1 2
Venituri din provizioane
privind
activiatea de exploatare
Sub CheltExploatare()
'
' CheltExploatare Macro
' Macro recorded 14.06.2002 by RALUCA F IORGA
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A20:C20,A25:C29,A33:C35"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleWidth 1.32, msoFalse, _
msoScaleFromBottomRight
ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleHeight 1.57, msoFalse, _
msoScaleFromBottomRight
ActiveChart.Legend.Select
Selection.AutoScaleFont = True
With Selection.Font
.Name = "Arial"
.FontStyle = "Regular"
.Size = 8
.Strikethrough = False
.Superscript = False
.Subscript = False
.OutlineFont = False
.Shadow = False
.Underline = xlUnderlineStyleNone
.ColorIndex = xlAutomatic
.Background = xlAutomatic
End With
Windows("BilSIGRapDeGest.xls").SmallScroll Down:=0
End Sub
Graficul 2
Cheltuieli
4500000 de exploatare
4000000 Chelt. priv marfurile Modulul 3 –
Reprezentarea grafică
3500000 Chelt. materiale - total
a structurii
3000000 de terti
rezultatului financiar
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xl3DPie
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A48:C49,A56:C57"), PlotBy:=xlColumns
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.HasLegend = False
ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowLabel,
LegendKey:=False, _
HasLeaderLines:=True
End Sub
Graficul 3
Structura rezultatului financiar
Sub RapVtotChtot()
'
' RapVtotChtot Macro
' Macro recorded 28.05.2002 by RALUCA F IORGA
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xl3DPie
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range("A69:C70"), _
PlotBy:=xlColumns
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowPercent,
LegendKey:=False, HasLeaderLines:=True
End Sub
Graficul 4
Structura rezultatului brut al exerciţiului
VII. VENITURI
48% TOTALE
52% VIII. CHELT.
TOTALE
Sub RezExplFinExcept()
'
' RezExplFinExcept Macro
' Macro recorded 12.06.2002 by RALUCA F IORGA
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A58:C58,A60:C63,A66:C66,A68:C68"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
End sub
Graficul 5
Evoluţia rezultatului pe tipuri de activităţi
800000 - pierdere
REZULTATUL CURENT
600000 AL EXERCITIULUI
- profit
400000
- pierdere
200000 REZULTATUL
EXCEPTIONAL
0 - pierdere
1 2
Sub RezCurentBrutNet()
'
' RezCurentBrutNet Macro
' Macro recorded 12.06.2002 by RALUCA F IORGA
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A61:C63,A71:C73,A76:C78"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
End Sub
Tabelul 9
FIŞĂ LIMITĂ DE CONSUM
De reportat
Tabelul 10
BON DE CONSUM
Tabelul 12
BON DE PREDARE-TRANSFER, RESTITUIRE
UNITATEA FRĂMÂNTARE SPECIALITĂȚI
Cod
Număr Data Cod predător Nr.comandă BON
primitor
document Ziua Luna Anul Cod produs DE PREDARE-TRANSFER,
45 1 6 2018 Magazia 1 RESTITUIRE
Nr. Denumirea valorilor materiale Cont Cod
U/M Cantitatea Preţul Valoarea
crt (inclusiv sort, marca, profil Debitor Creditor
dimensiune) efectivă unitar
1 Ștefan 500g 221 buc 70 4,5 315