Sunteți pe pagina 1din 76

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI

MEDICINĂ VETERINARĂ „ION IONESCU DE LA BRAD” IAŞI


FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
MASTERAT
SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR AGRICOLE

MANAGEMENTUL
INFORMAȚIILOR

PROIECT

ÎNDRUMĂTOR:
Conf. univ. dr. George UNGUREANU

MASTERAND,
Vasilica GEOSANU

IAŞI,
2020
PROIECTAREA UNUI SISTEM
INFORMATIC CU AJUTORUL
PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ŞI
VISUAL BASIC LA
S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. IAȘI
CUPRINS

1. Prezentarea întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. ....................... 2

2. Analiza funcţiilor managementului şi a funcţiunilor societăţii …………... 4

2.1. Prezentarea funcţiilor managementului …………………………………………... 4

2.1.1. Importanţa previziunii în activitatea întreprinderii ………………………... 4


2.1.2. Organizarea activităţii întreprinderii……………………………………….. 5
2.1.3. Coordonarea ……………………………………………………………….. 7
2.1.4. Antrenarea în desfăşurarea eficientă a activităţilor întreprinderii …………. 8
2.1.5. Funcţia de control – evaluare ……………………………………………… 8

2.2. Prezentarea funcţiunilor întreprinderii …………………………………….……... 9

2.2.1. Activitatea de tehnologie şi organizare a fabricaţiei ………………………. 9


2.2.2. Activitatea de producţie …………………………………………….……… 10
2.2.3. Activitatea de personal şi salarizare ……………………………………….. 12
2.2.4. Activitatea financiar – contabilă …………………………………………… 12

2.3. Activitatea de planificare în societatea analizată ………………………….……… 13

3. Sistemul decizional şi de management al întreprinderii …………………. 15

3.1. Organigrama întreprinderii ……………………………………………………….. 16


3.2. Sistemul de management în întreprinderea S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. …… 17
3.3. Experienţa managerilor în sistemul decizional şi de management ……………….. 18

4. Sistemul informaţional al managementului întreprinderii ……………….. 20

4.1. Prezentarea sistemului informaţional la S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. ………. 21


4.2. Informaţia şi controlul ……………………………………………………………. 24
4.3. Proiectarea şi implementarea unui sistem informatic de management …………... 25
4.4. Sistemul informaţional al conducerii operative a producţiei ……………………... 28

5. Program informatic realizat pe secţiuni cu ajutorul programelor Excel,


Access şi Visual Basic în domeniul financiar – contabil S.C. AGROPAN
IMPEX S.R.L. ………………………………………………………………. 31

5.1. Crearea bazelor de date cu ajutorul limbajului Access …………………………... 31


5.2. Realizarea interfaţei programului informatic în Visual Basic ……………………. 33
5.3. Macrocomenzi şi interrelaţionarea tabelelor cu ajutorul programului Excel …….. 43

Anexe ……………………………………………………………………………………. 45

Concluzii ……………………………………………………………………. 60
1. PREZENTAREA ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L.

Povestea noastră începe în 1905 când bunicul Mihail Holicov se afla pe cel mai mare vas de
război al imperiului rus Potemkin. Suportând cu greu condițiile de pe vas, întregul echipaj format din
750 persoane s-a răsculat împotriva regimului. În consecință, porturile au fost închise pentru ei și după
mai multe încercări nereușite de înțelegere au fost declarați trădători de imperiul rus, acostând în portul
Constanța.
Atunci, Mica Românie, țara dintre imperii, demonstrează abil prin atitudine (nu exista nici o
convenție de extrădare cu Rusia) ca este o țară europeană, acceptând refugiații (nepredându-i țarului).
Mihail Holicov a ajuns în cele din urmă pe moșia boierului Mișu Ștefănescu (Goiești – Iași) găsindu-și
de lucru ca mecanic la moara boierului. El își întemeiază o familie rămânând pe meleagurile Moldovei.
Moștenind tradiția cu o reputație impunătoare în domeniul morăritului, Petru Holicov, în 1924,
plecând de la moara mică a reușit să țină pasul dezvoltându-se într-un ritm dinamic, ajungând să dețină
și să controleze mai multe mori din județul Iași.
Ștafeta a fost preluată în 1994 de Ștefan Holicov care împreună cu Liviu Balanici au susținut
financiar și managerial dezvoltând ceea ce este astăzi Panifcom.
Cele cinci ramuri importante pe care activează Panifcom sunt:
 cultivarea, recepţia şi depozitarea cerealelor
 morărit
 panificație
 creșterea animalelor
 cofetărie, patiserie
Toate cele 5 ramuri sunt în strânsă legatură și au înregistrat performanțe economico-
financiare, făcând ca acest brand Panifcom să fie foarte cunoscut și apreciat. Pașii fundamentali în
dezvoltarea durabilă a companiei sunt valorile noastre, care ne inspiră și ne susțin în a consolida
identitatea companiei și anume: integritate, onestitate, respect și profesionalism.
Încă de la primii pași, compania Panifcom a fost o poveste de succes. Fabrica de pâine care
funcționează sub denumirea de S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. este dotată cu utilaje moderne și
performante, asigurând consumatorii ca toate produsele finite sunt controlate minuțios de personalul
calificat, ajungând în piață conform cerințelor standardelor europene.
Cu siguranță locuitorii județului Iași ne cunosc și ne apreciază, de aceea ne bucurăm de
succesul produselor noastre. Prin grija și creativitatea talentaților brutari, compania noastră a reușit să-
și mărească portofoliul de clienți care sunt interesați să consume produse gustoase și de calitate.
Compania Panifcom îmbină armonios calitatea cu tradiția, oferind produse fabricate prin
procedeul autohton – cu maia fermentată – înobilate cu cel mai bun gust.
Tradiția spune că din făina primelor boabe de grâu se cocea o turtă care era împărțită copiilor,
pentru ca grâul să fie curat ca sufletul de copil, ritual străvechi pe care timpurile moderne le-au îngropat
și pe care noi încercam să le redescoperim.
În cadrul S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L., procesul de fabricație al pâinii respectă standardele
de fabricație europene, fluxul de fabricație fiind complet, începând de la intrarea materiilor prime în
unitate și până la livrarea produsului finit. Secretul produselor atât de căutate de către clienții Panifcom
îl reprezintă atât rețetele proprii, propuse de către specialiștii din unitate, cât și respectarea tehnologiei
de fabricație a pâinii.
Având acest avantaj, produsele Panifcom arată la fel, mirosul lor este unul îmbietor, iar
culoarea rumenă a cojii este uniform distribuită. Echipa de tehnologi a unității, în colaborare cu
specialiști elvețieni, au lansat un produs nou, sută la sută natural, respectiv pâinea de secară, pentru a
veni în întâmpinarea consumatorilor ieșeni.
În cadrul S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L se fabrică și comercializează specialități, precum:
 pâine proaspătă;
 pâine specialități;
 pâine specialități ambalate;
 panificație măruntă;
 panificație cozonaci;
 patiserie;
 set pomene;
 gama Benefica
2. ANALIZA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI ŞI A
FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L

2.1. PREZENTAREA FUNCŢIILOR MANAGEMENTULUI


Managementul firmei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor,
în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici, şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei.
Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sau atributele. Henry Fayol a fost primul care a
definit funcţiile managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Având în vedere natura sarcinilor implcate de desfăşurarea procesului de management în
literatura de specialitate s-au identificat următoarele cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

2.1.1. PREVIZIUNEA
Previziunea răspunde la întrebarea:“ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?” în
condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Din punctul de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii:
economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stackeholderi majori.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţă de creştere
rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. În cazul S.C.
AGROPAN IMPEX S.R.L se acordă atenţie acetui tip de obiective. În ţările din Europa Centrală şi
de Est, se dovedesc a avea, în timp un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei.
Unele obiectivele au caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de creştere a profitului
este parţial opozabil obictivului de creştere a cotei de piaţă. Ultimul obiectiv poate fi maximalizat
atunci când profitul este zero sau foarte mic. De aceea în dimensionarea acestora se efectuează o
analiză corelativă, în funcţie de misiunea firmei, de priorităţile perioadei următoare, ţinând cont de
starea şi evoluţia contextului firmei.
Planificarea este prima secvenţă managerială, exprimând ideea mersului şi acţionării
conştiente. Orice scop este mai uşor de îndeplinit dacă el este bine precizat înainte. S.C. AGROPAN
IMPEX S.R.L reprezintă în sine un proces continuu de producţie, cu toate aspectele pe care le
implică aceasta, iar instrumentul cu ajutorul căruia are loc îmbinarea dintre oameni săi si activităţile
propriu-zise este planul dus în profunzime. Managementul firmei este conştient că ceea ce
condiţionează rezultatele dorite este raţionala îmbinare a acestor factori. O judicioasă planificare a
activitaţii de viitor este extrem de importantă, pentru aceasta cerându-se ca problema de rezolvat sa
fie studiată şi analizată cu toată grija, în toate detaliile şi sub aspecte cât mai variate. Numai aşa vor
putea fi înlăturate pentru viitor cauzele care ar putea provoca o stare nefavorabiă. Pentru a putea
alege din mai multe soluţii posibile pe cea mai bună nu este admisă graba şi nici superficialitatea.
Tocmai de aceea această sarcină este atribuită unor oameni ce au dovedit în timp spirit analitic, fiind
capabili de a supune soluţiile unei analize multilaterale înainte de a adopta o hotărâre, înainte de a
opta pentru o soluţie sau alta.
Atunci cand planifică, managementul nu uită nici o clipă că prin munca de planificare trebuie
să determine sarcinile, nu numai pe total firmă, ci şi pe fiecare departament, chiar loc de muncă. De
asemenea, activităţile din cadrul firmei sunt corelate si coordonate intre ele. Totuşi, în ciuda unei
bune planificări, apar cazuri de nerespectare a termenelor de livare ce nu pot fi imputate conducerii
ci mai mult personalului muncitor. Totodată, conducerea nu este responsabilă de lipsa de disciplină
la diferite locuri de muncă.
Astfel că pentru primii ani de activiate eforturile au fost îndreptate spre schimbarea aspectului
general al fabricii, scop pentru care s-a efectuat o investiţie de cca 100 mil lei. Fabrica a înregistrat
un important salt calitativ. Activiatea investiţională a continuat de-a lungul timpului, acest fapt fiind
reprezentat de trecerea de la munca manuală la cea mecanizată.

2.1.2. ORGANIZAREA
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: “cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
firmei?” Răspunsul îl constitue combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său.
Organizarea, principala activitate managerială de bază, este cunoscută din analiza atribuţiilor
conducerii şi reprezintă premisa oricărei strategii de succes în concordanţă cu transformările de fond
ale economiilor. Organizarea a avut întotdeauna un caracter ştiinţific de unde şi numele de
organizarea ştiinţifică a muncii. Are numeroase laturi cum sunt: diviziunea şi cooperarea în muncă,
studiul procesului de muncă în vederea alegerii celei mai raţionale metode de muncă; crearea
condiţiilor corespunzătoare de muncă; organizarea locului de muncă, descrierea şi înzestrarea lui;
organizarea lucrului în schimburi, lucrul la mai multe maşini; etc.
Există o serie de factori care condiţionează perfecţionarea structurilor de organizare cum ar fi:
autonomia intrepriderii, rapiditatea schimbărilor, specificitatea activităţilor desfăşurate, factorul
uman, sistemul informaţional, rolul ştiinţei şi tehnicii în organizare. Perturbaţiile influenţează
organizarea şi este necesar a descoperii cauzele care au condus la diversele abateri. Trebuie să se
reţină că în viitor aceşti factori vor fluctua, astfel că se poate afirma că în organizare nu există soluţii
tip, orice Organizarea trebuie să rămână în evoluţie
Organizarea zilei de lucru de către manager, pentru el şi echipa de conducere, constitue o
opţiune plină de răspundere, între ceea ce-şi propune să facă singur şi ceea ce deleagă altora. Trebuie
să se realizeze o alternare logică între diferitele activităţi după timpii de solicitare intelectuală
intensă cu timpii corespunzători de relaxare.
În cadrul organizării distingem două subdiviziuni principale. Mai întâi, organizarea de
ansamblu a societăţii comerciale sau a regiei autonome, concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Această parte este exercitată de conducerea superioară a
agentului economic, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale intreprinderii:
producţia, personalul etc. Specific acestei componente majore este realizarea sa la nivelul conducerii
medii şi inferioare, dat fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi
de managemnt supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.

PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE LA S.C.


AGROPAN IMPEX S.R.L
Din numărul mare de principii care stau la baza funcţionării unei structuri organizatorice se
evidenţiază următoarele:
1. principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiilor firmei se referă la gruparea
activităţilor omogene sau complementare în compartimente sub o singură autoritate ierahică;
2. principiul supremaţiei obiectivlor asigură existenţa scopului la nivelul fiecărui
compartiment, la nivelul organizaţiei, scop derivat din obiectivele generale ale acesteia;
3. principiul unităţii de conducere face ca prin subordonarea directă a fiecărei persoane unui
singur manager, responsabităţile să fie clar stabilite;
4. principiul apropierii managementului de nivelul de execuţie impune ca numărul de nivele
ierarhice sa fie astfel stabilit, încât să asigure cea mai rapidă transmitere a informaţiilor şi a
deciziilor;
5. principiul interdependenţei minime. Definirea competenţelor şi a responsabilităţilor pe
compatimente, trebuie realizată astfel ca să se reducă la minimum dependenţele dintre acestea şi să
se evite atribuirea de sarcini care să necesite un control reciproc între compartimente;
6. principiul delegării de autoritate conduce la apropierea nivelului la care se iau decizii de
locul executării lor şi la folosirea mai eficientă a timpului de muncă a managerilor.
7. principiul economiei de comunicaţii urmăreşte reducerea volumului de informaţii la strictul
necesar, precum şi la stabilirea celor mai raţionale căi de transmitere a acestora, evitându-se
paralelismul în transmiterea informaţiilor.
8. principiul flexibilităţii. Structura firmei va fi eficientă doar în condiţiile adaptării acesteia la
dinamismul schimbărilor.
9. principiul eficienţei structurilor organizatorice solicită alegerea din multitudinea
variantelor posibile de structuri organizatorice, a variantei optime din punctul de vedere a raportului
efect⁄efort.
Organizarea presupune şi urmărirea stocurilor pentru evitarea celor nule, utilizarea întregii
capacităţi a parcului auto, etc. Organizarea muncii în cadrul fiecăruia din depozite, dar şi în birouri
şi pe teren nu rămâne un aspect de ocolit. Fie că este vorba de aplicarea acelor metode pentru găsirea
de noi clienţi, menţinerea celor existenţi pentru impulsionarea vânzărilor, fie că este vorba de
economisirea timpului de muncă sau de elaborare de norme ale menţinerii ordinii la locul de muncă,
tot organizarea muncii se ocupă de acestea, la fel selectarea personalului, instruirea acestuia,
partajarea sarcinilor şi responsabilităţilor.
În organizare, managerul este mereu pus să raspundă unor întrebări: ”Cum pot face rost de
materii prime mai puţin costisitoare şi de maşinile necesare aprovizionării? Cine va face fiecare
lucru şi când?”.
Structura organizatorică constituită potrivit unor norme, reguli, principii şi instituită prin
documente oficiale este exponenta organizării formale. Însoţind acest tip de organizare, dar
acţionând deseori independent faţă de aceasta, în cadrul tuturor firmelor funcţionează organizarea
informală. Cauzele care generează apariţia şi funcţionarea acesteia ţin de afectivitate, satisfacţii,
interese, aspiraţii şi preocupări comune, nivelul pregătirii şi calificării, originea socială, comunitatea
profesiei.
Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităţilor de utilizare a
valenţelor organizării informale sau ale integrării acesteia în cadrul organizării formale realizându-se
astfel starea afectivă şi funcţională propie realizării concomitente a obiectivelor individuale şi a
celor de grup.
Legăturile de cooperare între compartimente ajută la construirea unei echipe, îmbunătaţind
aptitudinile individuale şi creând spiritul de echipă. Este absolut necesar ca membrii de echipă să
comunice între ei, să ştie în permanenţă ce se întâmplă şi cu ce se ocupă colegii lor.

2.1.3. COORDONAREA
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi
perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un
complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului – realismul obiectivelor, nivelul de
pregătire a cadrelor de conducere, stilul de management, etc., cât şi executanţilor – nivelul lor de
pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul pentu soluţionarea problemelor implicate,
receptivitatea la nou.
La întreprinderea S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală, care se derulează între un şef şi un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea
filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a “feed-back”-ului. Principalul dezavantaj este
consumul mare de timp, în special din partea cadrelor de conducere;
 multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un şef şi mai mulţi
subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi, în cadrul şedinţelor.
Coordonarea depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potenţialului cadrelor de
conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate de celelalte funcţii ale
managmentului.

2.1.4. ANTRENAREA
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie
şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Antrenarea
răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii comerciale sau regiei autonome participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Pentru a realiza o antrenare
eficace S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L a avut în vedere ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
 utilizarea combinată atât a stimulentelor materiale cât şi morale pe baza luării în considerare
a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogni lui;
 motivaţiile considerate şi modul lor de folosinţă să ţină cont de caracteristicile fiecărei
prsoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să obţină maximum de participare la stabilirea
şi realizarea obiectivlor firmei;
Retribuţia are rolul de a anima, de a genera avânt în rândul acestora, creând şi un sentiment
de autorealizare, afirmare personală. În cadrul societăţii, pentru marea parte a personalului condiţiile
de muncă sunt grele, iar diversele sporuri pentru aceste situaţii nu sunt stimulatoare. Totuşi poate fi
vorba de un climat destul de bun în ceea ce priveşte colegialitatea. Nu în ultimul rând ar fi dorinţa de
a fi apreciat în cadrul grupului, de a dobândi prestigiu.
Cu ocazia sărbătorilor de Paşti şi de Craciun angajaţii societăţii primesc cadouri, iar doamnele
şi domnişoarele şi de 8 martie.

2.1.5.CONTROL-EVALUAREA
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive. Răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”
Procesul implică patru faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile
produse;
 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra
cauzelor ce au generat abaterile negative;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate.
Prin control şi evaluare se urmăreşte dacă în tot ceea ce a fost îndeplinit a fost respectat planul
iniţial, dacă s-a lucrat în conformitate cu ordinele date şi normele stabilite. Aceata operaţie se
efectuează periodic de către directorul fiecărui departament, controlul fiind exclusiv o funcţie a
conducerii.
Metoda de control este cea a comparaţiei, prin punerea faţă în faţă a “efectivului” cu sarcina
planificată. Prin efectuarea unui control exact se pot determina abaterile pozitive şi negative de la
plan, pe aceasta bază putând fi introduse măsuri de mobilizare a resurselor, a rezervelor şi înlăturare
a deficitelor. Totodată permite rapida intervenţie pentru impiedicarea unor eventuale perturbări în
desfaşurarea activităţii.
Controlul periodic este mai puţin folosit, locul acestuia fiind luat de cel curent. Acesta din
urma asigura cunoaşterea pas cu pas a mersului activităţii. El înlătură dezavantajele celuilalt (care
pune conducerea în faţa unor situaţii deja consumate, greu de reparat) întâmpinând erorile cu efecte
dăunătoare.
Controlul preventiv intervine operativ pentru preîntâmpinarea unor neajunsuri înainte ca
acestea să se manifeste efectiv. Acesta se aplică în mod special pentru evitarea încălcării normelor
de disciplină, asupra comenzilor de livrare a mărfii, asupra sumelor alocate prin planurile de
cheltuieli, asupra plăţilor salariilor, etc.
Controlul implică rapoarte scrise, rapoarte întocmite pe baza observaţiilor directe efectuate de
manager. Pe baza acestora se va face evaluarea rezultatelor diferitelor activităţi. Se au in vedere
anumiţi indicatori stabiliţi iniţial ca fiind de dorit a se realiza. Cu cât datele din realitate se apropie
mai mult de valoarea indicatorilor, cu atât mai mult poziţia firmei pe piaţă este mai stabilă şi în
creştere.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie efectuat continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului. O evaluare eficace se realizează de-a lungul
perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice
şi în perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie mai
flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.
2.2. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII
La. S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L, secţiile şi atelierele de producţie asigură prelucrarea
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor în vederea realizării de produse finale. În activitatea
lor, secţiile şi atelierele de producţie colaborează cu compartimentele funcţionale.
În secţiile şi atelierele de producţie se realizează următoarele activităţi:
1. tehnologie şi organizarea fabricaţiei
2. producţie
3. personal, salarizare
4. financiar-contabilă
5. marketing
6. planificare

2.2.1. ACTIVITATEA DE TEHNOLOGIE ŞI ORGANIZARE A FABRICAŢIEI


În realizarea acestei activităţi, secţiilor şi atelierelor de producţie le revin atribuţii şi
răspunderi în:
 aplicarea tehnologiilor de fabricaţie;
 organizarea procesului de fabricaţie;
 aplicarea de invenţii şi inovaţii.
Importanţa acestui tip de activitate rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la
noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un
vector al dezvoltării societăţii.

În domeniul aplicării tehnologiilor de fabricaţie:


 răspunde de aplicarea tehnologiilor existente şi face propuneri pentru îmbunătăţirea acestora;
 răspunde de respectarea condiţiilor de calitate în vigoare şi ia măsuri pentru cunoaşterea
acestora de către executant;
 răspunde de aplicarea tehnologiilor noi sau modernizate, aplicarea soluţiilor de mecanizare,
automatizare în special a activităţilor cu volum mare de muncă;
 participă la omologarea produselor şi tehnologiilor noi;
 răspunde de încadrarea în consumurile normate de materii prime, materiale, combustibili,
energie şi manoperă pentru asigurarea eficienţei activităţii;
 asigură asistenţa tehnică corespunzătoare în toate schimburile şi în special la aplicarea
tehnologiilor noi sau cu un grad ridicat de complexitate;
 analizează cauzele retribuţiilor şi propune măsuri pentru eliminarea acestora;
 aplică măsurile privind utilizarea înlocuitorilor, deşeurilor şi a altor resurse secundare;
 propune măsuri de modernizare a echipamentelor tehnologice existente;
 propune dezvoltarea capacităţilor de producţie existente şi dotarea cu noi capacităţi;
 propune teme de proiectare pentru atelierul de proiectare;
 respectă condiţiile tehnico-organizatorice ce au stat la baza elaborării normelor de muncă şi
propune modificarea acestora când condiţiie s-au schimbat;
 ia măsuri pentru realizarea normelor de muncă.
Fabrică este complet computerizată, cu urmărirea în timp real a tuturor parametrilor de
procesare şi ambalare. În ceea ce priveşte strategia de cercetări şi dezvoltare, Agropan are personal
dedicat pentru dezvoltarea de produse noi şi un laborator, dotat cu echipamente performante pentru
controlul calităţii făinii și diverselor sortimente de pâine, analize şi determinări.
Fabrica de pâine Agropan a fost de asemenea modernizată şi retehnologizata în ultimii doi ani,
cu investiţii care au depăşit 2 milioane de euro.

În domeniul organizării proceselor de fabricaţie:


 răspunde de pregătirea echipamentelor tehnologice, de organizarea formaţiilor de lucru pe
schimburi, linii tehnologice în concordanţă cu planurile/programele de producţie
 ia măsuri pentru asigurarea fluxului continuu de fabricaţie
 organizează locurile de muncă în vederea respectării tehnologiilor, asigurării protecţiei
muncii.
S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L a implementat sistemul ISO 9001 şi HCCP – TUV Thüringen
Germania pentru evaluarea calităţii. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru
trasabilitatea produselor în depozite. De asemenea, în laboratorul companiei lucrează specialişti
laboranţi cu studii superioare în industria alimentară.
Agropan a introdus şi sistemul de management al siguranţei alimentare conform ISO
22000/2005, sistem certificat de TÜV Thüringen Germania. Scopul implementării sistemului este
acela de a documenta politică şi strategia companiei în domeniul siguranţei alimentelor, de a
informa şi instrui utilizatorul intern asupra cerinţelor, relaţiilor şi responsabilităţilor esenţiale
referitoare la siguranţă alimentelor. Acest sistem permite managementului companiei să ţină sub
control siguranţa produselor fabricate. Compania este verificată şi recertificată de către auditorii
TUV Thunringen la fiecare 2 ani.
Pentru că este preocupată de controlul și reducerea impactului său asupra mediului
înconjurător, compania Agropan a implementat în 2017 Sistemul de Management al Mediului SR
EN ISO 14001:2015.

În domeniul invenţiilor şi inovaţiilor:


 sprijină activitatea de invenţii şi inovaţii;
 analizează problemele tehnice şi propune teme de invenţii şi inovaţii;
 răspunde de aplicarea invenţiilor şi inovaţiilor omologate.

2.2.2. ACTIVITATEA DE PRODUCŢIE


Transformarea obiectelor muncii în produse constitue raţiunea funcţionării firmei; de aceea
există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia sau de a reduce sfera de
cuprindere a obiectivului global al întreprinderii.
În realitate suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni
vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru
îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea se impune o cunoaştere şi analiză a
tuturor funcţiunilor în strânsă interdependenţă.
În cadrul acestei activităţi, secţiilor şi atelierelor de producţie le revin atribuţii şi răspunderi în:
utilizarea capacităţilor de producţie;
desfăşurarea proceselor de producţie;
urmărirea operativă a producţiei;
predarea şi raportarea producţiei;
protecţie a muncii şi P.S.I.

În domeniul utilizării capacităţilor de producţie:


răspunde de încărcarea la capacitate a echipamentelor tehnologice şi utilizarea eficientă a
forţei de muncă;
repartizarea sarcinilor de producţie pe linii tehnologice, formaţii de lucru şi schimburi;
asigură condiţii pentru exploatare corespunzătoare şi utilizarea cu maximum de randament a
echipamentelor tehnologice; ia măsuri pentru prevenirea şi eliminarea întreruperilor şi deficienţelor
în funcţionarea acestora;
ţine evidenţa funcţionării echipamentelor şi utilizării capacităţilor de producţie;
asigură păstrarea corespunzătoare a echpamentelor în rezervă;
asigură condiţii pentru respectarea parametrilor proiectaţi la noile capacităţi;
ia măsuri pentru prevenirea avariilor, limitarea urmărilor acestora, dacă s-au produs,
eliminarea cauzelor care le-au generat.

În domeniul desfăşurării proceselor de producţie:


răspunde de realizarea programelor de producţie în structura sortimentală şi la termenele
prevăzute şi de calitate conform normelor în viguare;
întocmeşte necesarul de materii prime, materiale, piese de schimb, utilităţi şi asigură
aprovizionarea locurilor de muncă;
asigură conducerea activiităţii de producţie în toate schimburile şi predarea sarcinilor între
schimburi;
asigură desfăşurarea proceselor de producţie la parametrii prevăzuţi de tehnologie;
asigură transportul şi depozitarea corespunzătoare a produselor;
răspunde de depozitarea corespunzătoare a deşeurilor pentru evitarea poluări mediului;
asigură colectarea şi valorificarea deşeurilor conform măsurilor adoptate;
asigură gospodărirea şi refolosirea ambalajelor.

În domeniul urmăririi producţiei:


urmăreşte realizarea producţiei pe linii tehnologice, formaţii de lucru şi schimburi;
asigură predarea semifabricatelor între secţii sau sectoare.

În domeniul predării şi raportării producţiei:


răspunde de predarea ritmică a producţiei la magazii;
raportează zilnic producţia realizată la serviciul P.P.P.

În domeniul protecţiei muncii şi P.S.I.:


asigură cunoaşterea normelor de protecţie a muncii, instrucţiunilor de lucru prin instruirea
periodică a personalului în scopul prevenirii accidentelor de muncă şi îmbolnăvirilor profesionale
asigură dispozitivele de protecţie şi pază contra incendiilor, echipamentele tehnologice din
dotarea secţiei sau atelierului;
întocmeşte instrucţiunile de lucru şi exploatare a echipamentelor tehnologice;
răspunde de aplicarea măsurilor din planurile de protecţie a muncii şi de asigurare a
microclimatului în secţii şi ateliere;
asigură dotarea cu echipament de lucru şi de protecţie a personalului, conform normativelor
în vigoare şi urmăreşte utilizarea acestora,
asigură microclimatul şi protecţia mediului înconjurător prin măsuri corespunzatoare de
reducere a poluării.

2.2.3. ACTIVITATEA DE PERSONAL ŞI SALARIZARE


În cadrul acestei activităţi secţiile şi atelierele de producţie au atribuţii şi răspunderi în domeniile:
personal;
salarizare.
În domeniul de personal:
 ia măsuri pentru utilizarea completă a timpului de lucru de către tot personalul;
 asigură evidenţa personalului şi a timpului lucrat;
 asigură instruirea periodică a personalului în scopul asigurării calităţii produselor fabricate;
 programează concediile de odihnă ale personalului astfel încât să asigure desfăşurarea
corespunzătoare a activităţii;
 propune sarcini sau stimulente, în funcţie de activitatea desfăşurată pentru personalul secţiei
sau atelierului;
 asigură cunoaşterea de către tot personalul a legislaţiei şi actelor normative la relaţiile de
muncă, drepturi şi obligaţii.
În domeniul salarizării:
 colaborează cu Serviciul Personal-Salarizare, Normare şi Protecţie a Muncii în domeniile:
- elaborarea şi aplicarea normelor de muncă
- salarizarea personalului
- sesizează schimbarea condiţiilor tehnico-organizatorice
 răspunde de repartizarea echilibrată a sarcinilor de producţie în vederea asigurării salariilor
întregului personal;
 asigură şi pune la dispoziţia serviciului PSNPM în vederea calcului salariilor, evidenţa
producţiei, timpului lucrat de către fiecare persoană, orele suplimentare efectuate şi condiţiile de
lucru.
În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru
între interesele angajaţilor şi obiectivele unităţii, echilibru greu de realizat având în vedere
diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică.

2.2.4. ACTIVITATEA FINANCIAR-CONTABILĂ


În general rolul acestei funcţiuni este static, pasiv dacă avem în vedere mai ales evidenţa
rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea
celorlalte funcţiuni. De aceea pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri
înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea operativă a
rezultatelor economice ale unor activităţi.
Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:
 activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare
necesare firmei;
 activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor
economice din cadrul firmei.
În cadrul acestei activităţi secţiile şi atelierele de producţie au răspunderi şi atribuţii pentru:
 asigurarea evidenţei costurilor de producţie;
 asigurarea inventarierii mijloacelor fixe;
 ia măsuri pentru încadrarea în costurile planificate.

2.3. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE LA S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L


Scopul întocmirii situaţiilor previzionale în procesul planificării financiare constă în
maximizarea profitului şi creşterea valorii de piaţă a acţiunilor.
Avantajul major al utilizării previziunilor financiare constă în oportunităţile de simulare
managerială, dezvoltarea variantelor de plan financiar şi alegerea variantei optime. Utilizarea
calculatorului permite luarea deciziei de planificare financiară în timp real şi astfel dă posibilitatea
managerilor să răspundă rapid la modificările mediului ambiant al firmei prin modificarea
strategiilor şi tacticilor.
Informaţia necesară managerilor pentru ca activitatea lor să fie eficientă trebuie să fie clară,
completă, concisă şi furnizată în timp real. Aceste deziderate sunt îndeplinit azi prin sisteme
informatizate de management (conducerea cu calculatorul).

2.3.1. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE


Planificarea resurselor umane în întreprinderea S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L implică
parcurgerea următoarelor etape :
 întocmirea previziunilor privind necesarul viitor de personal;
 întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziţia firmei conţinând vârsta, numele,
educaţia, cursurile de perfecţionare, talentele specifice şi alte informaţii pertinente pentru specificul
firmei.
 întocmirea analizelor muncii. Se va răspunde la întrebarea: “Care sunt sarcinile angajaţilor
pe posturi?” Din analiza postului se obţin informaţii de evaluare şi descriere a acestuia.
 fixarea nevoilor viitoare. Schimbarea tehnologică marchează deseori faptul că programele de
instruire a personalului firmei trebuie să înceapă cu mult înainte de apariţia cererii.
Adaptarea la condiţiile concurenţiale a determinat restrângerea activităţii de producţie.
Această decizie a implicat modificarea numărului de personal, în sensul scăderii, astfel că structura
personalului la sfârşitul anului 2018 se prezintă astfel: angajați (nr. mediu) = 302
2.3.2. PLANIFICAREA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
Contabilitatea constitue o parte importantă în limbajul financiar. Managerul financiar trebuie
să înţeleagă acest limbaj pentru a putea analiza situaţia financiară a firmei, precum şi profitabilitatea
acesteia.
Suportul documentar al informaţiilor financiar-contabile îl constitue în principal:
situaţia veniturilor, a cheltuielilor şi a rezultatelor financiare;
situaţia repartizării profitului;
bilanţul.
Prima etapă în planificarea financiară o reprezintă previziunea vânzărilor şi apoi succesiv,
previziunea nivelului de producţie, previziunea costurilor şi a cheltuielilor implicate, previziunea
bugetului de marketing şi a activităţilor manageriale necesare susţinerii volumului previzionat al
vânzărilor. Procesul de planificare pe termen scurt este prezentat schematic după cum urmează:
OPERAŢIONAL FINANCIAR

Previziunea volumului vânzărilor

Previziunea producţiei

Previziunea necesarului de aprovizionat


(inclusiv evoluţia stocurilor)
Previziunea
vânzărilor
Previziunea costurilor materiale, cu forţa de
muncă, cheltuielile generale, cheltuielile de
capital
Previziunea
trezoreriei
(sursa: Marius Dalotă, Liliana Donath – “Managementul firmei prin planul de afaceri”)
Previziunea vânzărilor
Este important ca previziunea vânzărilor să fie întocmită cu multă acurateţe şi realism
deoarece toate planurile operaţionale care se succed depind de aceasta.
O contribuţie majoră o are compartimentul de desfacere, care aflat în permanenţă în contact
cu clienţii, poate conduce la estimări realiste ale vânzărilor şi actualizarea bazei de date existente.
Întocmirea previziunilor privind vânzările se bazează şi pe date statistice privind situaţia şi evoluţia
indicatorilor macroeconomici.

Previziunea volumului producţiei


Previziunea nivelului de producţie trebuie să corespundă previziunilor anterioare ale
vânzărilor. Sunt necesare informaţii suplimentare de la compartimentele de personal, financiar şi
contabil. Pe baza volumului previzionat al producţiei se întocmeşte planul de aprovizionare, al
stocurilor de materii prime, materiale, de producţie neterminată, de produse finite, etc.
De asemenea, se întocmesc previziuni referitoare la volumul forţei de muncă necesare şi
costurile acesteia, precum şi a cheltuielilor generale ale firmei. Planificarea producţiei se
fundamentează pe capacitatea de producţie existentă, pe cheltuielile de capital necesare dezvoltărilor
ulterioare.

Previziunea activităţii de marketing


Previziunea cheltuielilor de publicitate, reclamă, promovare a produselor, a salariilor
personalului de desfacere, a comisioanelor intermediarilor, previziunile de cercetare de marketing se
realizează în corelaţie cu volumul previzionat al vânzărilor.

Previziunea activităţilor manageriale


Previziunile de management se referă la managementul cercetării-dezvoltării şi al conducerii
de anasamblu a activităţii. Se va urmării estimarea salariilor şi premiile aferente personalului
angajat, a posibilităţilor de remunerare a investiţiilor terţilor în firmă, plata chiriilor, a dobânzilor, a
drepturilor de autor, etc.

3. SISTEMUL DECIZIONAL ŞI DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERII


S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L

3.1 ORGANIGRAMA ÎNTREPRINDERII


Luând în considerare mărimea şi volumul activităţii la S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L,
pornind de la legăturile care există între activităţile derulate în cadrul întreprinderii şi natura acestor
legături, gruparea acestora pe departamente şi modaliltatea de subordonare a lor faţă de conducerea
firmei, se poate defini structura organizatorică: organigrama societaţii este prezentată alăturat
(figura. 3.1.)
Figura 3.1 - Organigrama societaţii
Descrierea organigramei societăţii se poate face pe două direcţii:
orizontală (identificarea şi enumerarea tuturor entităţilor organizaţiei şi relaţiile de
colaborare);
verticală (descrierea activităţilor entităţilor dupa specificul lor şi relaţiile de subordonare).
Principalele activităţi al entităţilor organizaţiei sunt:
 directorul general răspunde de conducerea societăţii, stabilirea strategiilor de funcţionare,
organizare, dezvoltare şi reprezentarea acesteia în relaţii cu exteriorul;
 directorul executiv răspunde de conducerea executivă a societăţii (activitatea de contractare,
proiectare, planificare şi realizare a produselor) şi reprezentarea acesteia în relaţiile cu exteriorul;
 directorul economic (împreună cu entităţile din subordonare) răspunde de coordonarea
activităţilor financiar-contabile;
 şef entităţi comerciale (direct subordonaţi directorului executiv) răspunde de activităţi
specifice de fabricaţie;
 şefii altor entităţi răspund de activităţi proprii domeniului lor de funcţionare.
3.2. SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX
S.R.L
În conceperea şi realizarea sistemului de managemnt, trebuie luate în considerare elementele
specifice fiecărei firme, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi
financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional, şi -
dacă este cazul – internaţional.
Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca
manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale participative.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de
caracteristicile instrumentului utilizat şi anume (figura 3.2):
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul informaţional;
 subsistemul decizional;
 subsistemul metode şi tehnici de management;
 alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric al firmei este rezultantă a interacţiunii organizatorice formale –


predominante – cu cele informale.
Subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat al
aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.
Sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul
activităţilor implicate. Îndeplinşte în cadrul întreprinderii următoarele funcţii importante:
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale. Previziunile pe care
se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice,
tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţile principale de
acţionat pentru îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare
alocate. În consecinţă, dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan;
b) declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi al componenţilor acesteia. Fiecare
persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la realiazarea sarcinilor de
serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde,
cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt. Deciziile sunt preponderent curente şi, mai rar, tactice.
c) armonizarea activităţilor şi a personalului firmei.
Între aceste trei funcţii principale ale subsistemului decizional există multiple interdependenţe,
împreună asigurând ansamblul de “comenzi” indispensabile unei bune funcţionări în condiţiile
complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.
În cadrul întreprinderii îndeplineşte următoarele funcţii principale:
a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi
relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaţionalizează.
Calitatea ansamblului sitemului de management depinde în bună măsură de gama metodelor şi
tehnicilor de conducere încorporate.
b) menirea de a dezvolta potenţialul personalului managerial şi de execuţie din firme.
Dimensiunea umană specifică proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că
acestea au multiple consecinţe asupra componenţilor întreprinderii, atât în calitate de titulari ai
anumitor posturi de conducere, cât şi de oameni cu personalitate proprie. În virtutea acestei
determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aibă în
vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului profesional al fiecărul salariat, ceea
ce condiţionează performanţele actuale şi de perspectivă ale firmei.
c) scientizarea muncii de management. Trecerea la profesionalism este marcată de constituirea
unui corp de concepte şi metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesită managri bine
pregătiţi, în măsură să determine pe această bază obţinerea unei ridicate competitivităţi în domeniul
condus.
SISTEMUL DE MANAGEMENT

SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL


ORGANIZATORIC INFORMAŢIONAL DECIZIONAL

SUBSISTMUL METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT


Figura 3.2 - SISTEMUL DE MANAGEMENT
(sursa: Nicolescu O.,Verboncu I. – “Management”)

3.3. EXPERIENŢA MANAGERILOR ÎN SISTEMUL DECIZIONAL ŞI DE


MANAGEMENT
Conducerea strategică este un concept larg ce pune în evidenţă întreaga activitatea de
conducere a unui sistem – unitar. Întreprinderea modernă îşi desfăşoară activitatea într-o economie
dinamică, în care se produc mutaţii de amploare ce reflectă schimbările accelerate din societatea
contemporană. A avea o strategie şi o practică în managementul strategic înseamnă a manifesta
acelaşi raport ca între victorie şi înfrângere, între succes şi eşec.
Avantajele oferite de acest tip de management sunt mari, el producând schimbări în acţiuni,
atitudini şi gândire; el realizează cadrul unitar de acţiune la toate nivelurile managriale; simplifică
responsabil conducerea în toate domeniile.
Factorii determinanţi ai acestui management sunt: scopurile urmărite de sistem, mediul extern
al acestuia, situaţia lui internă. Fiecare manager este dator să-şi elaboreze o strategie proprie, cu
ajutorul căreia discerne şi defineşte scopurile şi obiectivele pe termen mediu şi lung, alocă resursele
şi le pune în operă pentru înfâptuirea lor. Gândirea strategică se oglindeşte în planurile şi programele
întocmite, ţinând seama şi de factorii externi, care uneori pot afecta reuşita. Managerul prin deciziile
sale este necesar să-şi clarifice linia de acţiune.
Între risc şi pericol există un raport destul de strâns; nu orice situaţie de pericol generează un
risc. Conceptul de risc implică existenţa capacităţii subiectului de a realiza prin decizie, un control
asupra desfăşurării activităţilor executanţilor, în timp ce pericolul nu are asemenea implicaţii.
Conceptul de risc este subsumat celui de decizie.
Pentru a preciza rezultatul unei acţiuni se ivesc cele trei situaţii: cea de siguranţă (o anume
acţiune dă invariabil un anume rezultat), riscul (acţiunea duce la unul din mai multe rezultate
posibile, fiecare având posibilitatea să apară cu un anume coeficient de probabilitate), nesiguranţa
(probabilităţile unor rezultate posibile sunt complet necunoscute sau nu sunt nici măcar
semnificative).
Regularitatea în comportarea unor fenomene permite să se facă o precizie cu un grad ridicat de
siguranţă. Comportamentul de risc înseamnă alegerea uneia din alternativele existente într-o situaţie
de risc, adică alegerea altrnativei mai riscante comparativ cu altele, ştiind că pentru evitarea
riscurilor se folosesc mijloace materiale şi statistice
O importanţă covârşitoare o are consultanţa de specialitate. Aici intervin pe langă manageri
consilierii economici şi juridici ai societăţii. S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. Rolul acestora este şi
de a înlătura subiectivitatea managerilor ce poate interveni în luarea unei decizii. În cadrul şedintelor
se schimbă idei, opinii, păreri, astfel încât să aibe câştig de cauză soluţia cea mai bună.
De multe ori deciziile trebuie luate rapid, fară ezitări amânarea putând duce la privarea de
anumite câştiguri. Decizia implică asumarea de raspunderi, riscuri, dar o decizie corectă la timpul
oportun poate aduce firmei avantaje substanţiale.
Preşedintele Consiliului de Aadministraţie îndeplineşte şi funcţia de director general al
societăţii. Şi adunarea generală a socetăţii şi aduce la îndeplinire Consiliului de Administraţie în
limitele acordate de acesta.
Hotărârile A.G.A., ale Conslilui de Administraţie şi deciziile directorului general se realizează
de către echipa de conducere formată din directorii executivi.
Hotărârile A.G.A., ale Consiliului de Administraţie, deciziile directorului general şi ale
directorilor executivi se realizează de către inginerii şefi de producţie şi mecano-energetic,
contabilul şef, şefii de secţii şi ateliere precum şi de şefii de compartimente.

4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI


ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L.

4.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL


La evaluarea unui sistem informaţional se are în vedere măsura în care informaţiile furnizate
de acesta sunt adecvate, fiabile, rapide şi eficiente. Se afirmă fără a greşi că “eficacitatea unei
întreprinderi este legată direct de modul în care ştie să trateze informaţia”.
Delimităm conceptele de sistem informaţional şi sistem informatic, precizând că legătura
dintre acestea este de la întreg (primul) la parte (al doilea), după cum rezultă în figura ce urmează.
Ambele sistme urmăresc acelaşi scop, între ele neexistând deosebiri de principiu. Numai măsura în
care mijloacele de prelucrare automată participă la realizarea scopului ne poate determina să
atribuim unei părţi a sistemului informaţional denumirea de sistem informatic.

BAZA INFORMAŢIONALĂ

SISTEM DE GESTIUNE A BAZEI


DE DATE (A FIŞIERELOR)

INTRĂRI
ÎN COLECŢII DE DATE
ORGANIZATE,
SISTEMUL INTRĂRI ÎN SIST. FIŞIERE SAU BAZE DE
INFORMAŢIONAL INFORMATIC DATE

PROCEDURI
CREARE - EXPLOATARE IEŞIRI DIN
ACTUALIZARE LISTARE SIST.
INFORMATIC
IEŞIRI
SISTEMUL INFORMATIC
DIN
SIST. INFORMAŢIONAL

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

Figura 4.1.1 – Sistemul informațional (sursa: Nicolescu Ovidiu – “Management”)

În esenţă, sistemul informatic cuprinde – pe lângă tehnica de calcul – datele, informaţiile,


fluxurile şi procedurile informaţionale din cadrul firmei care beneficiază în mod direct de intervenţia
sistemelor automate de calcul. Deşi inferior sistemului informaţional din punct de vedere cantitativ,
sistemul informatic este net superior pe plan calitativ, dar nu cuprinde decât parţial informaţiile
necesare desfăşurării activităţii firmei.
Reprezentarea sistemului informațional în cadrul întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX
S.R.L este ilustrată în figurile 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4.
REPREZENTAREA FLUXULUI INFORMAŢIONAL LA S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L.

DIRECTOR TEHNIC

INGINER ŞEF PRODUCŢIE INGINER ŞEF MECANO -ENERGETIC

Compartim. Serviciul
Prognoză Mecano-energetic
Programare
Producţie - pers. Autorizate ptr. viză
- magazia de materiale şi materii
prime P.V.R. - pers. din comisie
Fişă limită de
- secţii de producţie
consum
- comp. contabilitate
Bon Mişcare - secţia predătoare
- pers. Autorizate pentru viză MijFixe - secţia primitoare
Bon de - magazia de materii prime
consum - comp. contabilitate

Atelier mecanic Atelier energetic


Secţia Frământare Linia Linia
specialități Werner mic Tibiletti
Bon de consum

Ambalare, Bon de Predare, Transfer, - pers. Autorizate ptr.viză


Restituire - magazia de materiale

Figura 4.1.2 - Reprezentarea sistemului informațional în cadrul întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
DEPARTAMENT APROVIZIONARE,
DESFACERE TRANSPORT

BIROU COMP. VÂNZĂRI BIROU


APROVIZIONARE INTERN TRANSPORTURI
BIROU COMP.
MARKETING IMPORT-
DISPOZIŢII DE - magazia de produse EXPORT
BORDEROU DE - magazia de mat. LIVRARE finite
ACHIZIŢII Prime şi materiale

AVIZE
FIŞĂ CALIFICARE Viză pers autorizate. EXPEDIŢIE
FURNIZOR Dir. com
DEPOZITE MATERII DEPOZITE
PRIME PRODUSE FINITE - comp. vânzări
- comp. financiar-
LISTĂ FURNIZORI facturări
ACCEPTAŢI Viză pers. autorizată - magazie produse finite
Note de recepţie şi - birou apovizionare
constatare - comp. financiar
- pers. autorizate ptr viză

Fişă de magazie

- comisie inventariere
Listă de inventariere - directorul unităţii

Figura 4.1.3 - Reprezentarea sistemului informațional în cadrul întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
CONTABIL ŞEF

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIU


CONTABILITATE CONTABILITATE ADMINISTRATIV

- serv. financiar
- magazia Facturi - serv. desfacere
Dispoziţii livrare materiale materiale FIŞĂ EVIDENŢĂ
FORMULARE REGIM
Registru de casă SPECIAL

Fişa mijloacelor fixe


Dispoziţie de plată /
încasare Note de recepţie documente
şi formulare
Fişa obiectelor de inventar
Borderouri CEC-uri
limită sumă
Compartiment contabilitate
Listă indemnizaţii
concedii odihnă

Listă avanuri
chenzinale

Extract cont

Desfăşurător concedii
medicale

Figura 4.1.2 - Reprezentarea sistemului informațional în cadrul întreprinderii S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
4.2. INFORMAŢIA LA DIFERITE NIVELURI IERARHICE
Sistemul informaţional organizaţional trebuie să asigure managrilor informaţii cu trei
niveluri de responsabilitate: controlul operaţional, controlul managerial şi planificarea
strategică. Cele trei categorii sunt activităţi managriale desfăşurate la diferite niveluri ierahice
(bază, mijloc, vârf).
Sistemul informaţional trebuie astfel proiectat încât să ia în considerare nevoile de la
diferitele niveluri ierarhice:
Tabelul 1
Nevoia de informaţii pe niveluri ierarhice
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)
Caracteristicile Control Control managerial Planificarea
informaţiilor operaţional (nivel de mijloc şi strategică (nivel
(nivel de bază) de vârf) de vârf)
Sursa În ceea mai În ceea mai mare
mare măsură măsură externă
internă
Scopul Bine definit, Foarte largă
îngustat
Nivelul de Detaliat Agregat
agregare
Orizotul de timp istoric Viitor
Acurateţea Înaltă Scăzută
necesară
Frecvenţa Foarte frecvent Mai frecvent
utilizării

Controlul operaţional
Un sistem informaţional de management pentru sistemul operaţional de control, trebuie
să aigure o informaţie zilnică sau săptămânală, de înaltă acurateţe şi detaliată. Un manager de
la nivelul de bază trebuie să ştie dacă rebuturile sunt excesive, dacă costurile sunt cele
planificate, sau dacă durata de timp pentru executarea unor operaţii a fost depaşită. Sistemul
de management trebuie să asigure în timp util un volum mare de informaţii despre operaţiile
curente.

Managementul de mijloc
Managerii de la nivelul de mijloc, cum sunt de exemplu, şefii de ateliere, secţii sau
compartimente funcţionale, sunt preocupaţi de performanţa curentă şi viitoare a propriului
organism de muncă. De aceea, ei au nevoie de informaţii importante, care vor afecta
compartimentele de muncă. Astfel, tipul de informaţii necesare managerilor de la nivelurile
ierarhice de mijloc, constau în date agregate (prelucrate) din sursele interne şi externe ale
organizaţiei.

Managerii de vârf
Pentru managerii de vârf, sistemul informaţional de management trebuie să aigure
informaţii pentru planificarea strategică şi controlul managerial. Pentru planificarea strategică,
sursele externe de informaţii – despre condiţiile economice, dezvoltările tehnologice, acţiunile
competitorilor – sunt de cea mai mare importanţă. Acest tip de informaţii sunt greu de
prelucrat întrucât datele sunt în general în afara controlului organizaţiei.
Se pune întrebarea: Cum poate fi realizat un sistem informaţional de management în
cadrul unei corporaţii, ţinând cont de nevoile variate ale diferitelor niveluri ierarhice? Un
posibil răspuns la această întrebare ar putea fi următorul:
managerii de la nivelul de bază primesc rapoarte zilnice despre activităţile direct şi
indirect productive, despre consumul de materii prime, despre produsele şi serviciile realizate
şi modul de utilizare a utilajelor;
managerii de la nivelul de mijloc, recepţionează rapoarte săptămânale privind costurile
realizate;
managerii de vârf, primesc situaţiile financiare lunare şi trimestriale, analizele
financiare şi rezumatele comparaţiilor între divizii.

4.3. PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM INFORMATIC DE


MANAGEMENT

4.3.1.PROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT


Modelul simplificat de proiectare a unui sistem informatic de management se prezintă
în patru etape (modelul lui Murdick):
1. etapa preliminară de supravieţuire şi definire a problemei
2. etapa proiectării conceptuale
3. etapa proiectării detaliate
4. etapa implementării finale
Proiectarea şi implementarea unui SIM necesită un efort important şi munca în echipă a
managerilor şi analiştilor sistemului informatic, pe o perioadă între doi şi trei ani. Proiectarea
eficace a unui sistem informatic de management se poate realiza ţinând cont de şase condiţii:
1. includerea utilizatorilor în echipa de proiectare
Cooperarea între managerii de bază (cei care utilizează informaţia) şi proiectanţii de
sistem nu este opţională, ci este imperativ necesară. Utilizatorii cunosc care sunt informaţiile
de care au nevoie şi modul cum le vor utiliza în procesul de luare a deciziilor. Dacă managerii
de la nivelul de bază nu au un punct de vedere decisiv în proiectarea unui sistem
informaţional informatic de management, sistemul informaţional nu va reuşi să asigure
informaţia utilă necesară şi va fi supraîncărcat cu o serie de informaţii inutile.
2. analiza sistemului informaţional din punctul de vedere al raportului timp-cost
Pentru a menţine sistmul informaţional informatic de management în limitele bugetului
alocat, proiectanţii vor trebui să menţioneze modul cum se va dezvolta sistemul; acesta
include programarea etapelor necesare în timp, problemele care trebuie depăşite şi bugetizarea
costurilor.
Dacă managerii justifică proiectarea şi instalarea unui nou sistem informaţional pe baza
relaţiei cost-beneficiu, este mică probabilitatea de a apare depăşiri ale costurilor. Trebuie
remarcat faptul că, cea mai mare parte a costurilor de operare a unui sistem informatic de
management sunt dat de întreţinerea software-uli existent (în general prin nevoia de
actualizare a programelor).
3. considerarea alternativelor prin dezvoltarea programelor în interiorul
organizaţiei
Costul ridicat al realizării şi dezvoltării software-ului a condus managementul, odată cu
proiectarea şi implementarea unui nou sistem informaţional, la căutarea acestuia în afara
organizaţiei. Unele organizaţii pot realiza similitudinea procesării datelor, cu alte firme.
Potrivirea programelor dezvoltate de mai multe firme, face posibilă achiziţionarea software-
ului la preţuri mai mici decât costul producerii sale în propria organizaţie. În prezent,
comercializarea pe scară largă a programlor informatice a scăzut în mod substanţial preţul
acestora, făcându-se disponibile.
4. favorizarea relevanţei şi a selectării informaţiilor utile
Managerii au nevoie de suficientă informaţie pentru luarea deciziilor, strângerea mai
multor informaţii nu înseamnă întotdeauna că acestea sunt mai bune, deşi mulţi manageri
preferă să aibă prea multe, decât prea puţine informaţii. Studii de specialitate relevă faptul că
decidenţii care se simt supraîncărcaţi de informaţii, au o performanţă mai scăzută, însă un
nivel mai ridicat de satisfacţie, decât managerii care se simt subinformaţi.
Un sistem informaţional bine proiectat nu va asigura managerilor de mijloc sau de vârf
informaţii de rutină privind activităţile curente ale organizaţiei. Filtrele SIM-ului vor evalua
informaţiile, astfel că doar informaţiile relevante vor fi furnizate în mod adecvat, managerilor.
În plus, un SIM eficace va condensa informaţiile astfel încât cele relevante să fie rapid.
5. prestarea sistemului informaţional înainte de instalare
Chiar şi atunci când managerii şi proiectanţii de sistem cooperează la dezvoltarea
sistmului informaţional, pot fi omişi factori importanţi. Omisiunile şi problemele pot să apară
pe parcursul prioadei de testare. Dacă ele nu apar până la implementarea finală a sistemului,
problemele de cost pot apare, iar schimbările costisitoare ar putea să fie necesare.
Există patru modalităţi de instalare a unui SIM în faza de prestare:
instalarea directă, prin care sistemul informatic informaţional, înlocuieşte vechiul
sistem;
instalarea în paralel, prin care noul sistem informatic este implementat şi va opera în
paralel cu vechiul sistem;
instalarea pilot, oferă organizaţiei oportunitatea de a testa noul SIM în operare, întrucât
acesta este utilizat de o parte a organizaţiei;
instalarea în faze, în care noul SIM este implementat segment după segment, permiţând
testarea operaţională şi rezolvarea problemelor fiecărui sement secvenţial şi separat.
6. asigurarea instruirii adecvate şi a documentaţiei scrise pentru operatorii şi
utilizatorii noului sistem informatic
Un program de instruire pentru manageri şi operatorii SIM-ului este important din două
motive:
fără instruire şi fără istrucţiuni de operare scrise, organizaţia va fi în pierdere în cazul în
care personalul experimetat va părăsi firma
operatorii trebuie să înţeleagă nevoia de informare a managerilor de la diferitele
niveluri ierarhice, astfel încât să ştie ce să facă, pentru cine şi de ce lucrează. Mai important
însă ca managerii să înţeleagă cum operează SIM-ul şi cum îi pot controla, înainte ca acesta
să-l controleze pe ei.

4.3.2. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT


Utilizarea calculatoarelor se extinde rapid, în ciuda problemelor întâlnite la
implementarea unui sistem informaţional informatic de management. Există cel puţin cinci
factori importanţi care determină gradul de rezistenţă la schimbarea din partea organizaţiei
odată cu implementarea unui nou sistem informatic informaţional de management:
1. gradul în care SIM-ul rupe graniţele stabilite pentru compartimente.
Stabilirea unui nou SIM, deseori conduce la schimbări într-o seamă de compartimente din
cadrul organizaţiei. De exemplu, compartimentele de aprovizionare şi depozitare pot fi
fuzionate, pentru a face mai eficientă utilizarea SIM-ului. Astfel de modificări pot creşte
rezistenţa la schimbare a membrilor din compartimentele implicate, care pot să fie reticenţi la
schimbarea modului de a-şi realiza sarcinile, sau la oamneii care lucrează.
2. gradul de rupere a sistemului informal. Reţeaua de comunicare informală poate
fi ruptă, întrucât noul SIM alterează tiparele de comunicare. Dacă membrii organizaţiei
preferă modalitatea anterioară de culegere şi de distribuire a informaţiilor, ei pot să se opună
canalelor mai formale de comunicare ale noului sistem implementat.
3. Măsura în care noul SIM provoacă caracteristicile individuale specifice.
Personalul angajat, cu vechime în organizaţie, a învăţat deja regulile acesteia şi cunoaşte
modul de rezolvare a problemelor cu ajutorul sistemului informaţional existent. De aceea,
poate să se opună cu mai multă îndârjire decât noii angajaţi, care sunt intraţi în organizaţie de
o perioadă relativ scurtă de timp şi care nu au investit atât de mult în “know-how” şi în
relaţiile cu ceilalţi.
4. Măsura în care noul SIM este sprijinit prin cultura organizaţională. Dacă
managementul menţine comunicarea deschisă şi, în general, stabileşte o cultură credibilă la
nivelul întregii organizaţii, atunci creşte probabilitatea de a exista o mai mică rezistenţă la
instalarea unui nou sistem informatic de management. Dacă managerii de vârf sunt izolaţi de
membrii organizaţiei, sau dacă cultura organizaţiei spijină comportamentul inflexibil, atunci
va fi probabil afectată implementarea unui SIM eficace.
5. Gradul în care angajaţii pot să-şi exprime opinii prvind modul cum este
implementată schimbarea. Frustrarea asociată cu implementarea unui nou SIM, poate să
conducă la manifestări de trei tipuri:
1. Agresiune, când indivizii lovesc sau distrug obiectul sau persoana care îi
frustrează.
2. Blamarea cuiva sau a ceva, ca mecanism psihologic de condamnare a dificultăţilor
3. Evitarea, se manifestă când indivizii se apără pe sine, prin sustragerea de la
situaţiile frustrante. De exemplu: managerii pot să se comporte evazi, prin ignorarea
rezultatelor unui SIM creat în sprijinul propriilor surse de informare.
Întrucât personalul de la diferite niveluri ierarhice din organizaţie este afectat de un
sistem informatic de management în diferite moduri, frecvenţa cu care fiecare tip de
comportament se manifestă, va depinde de nivelul ierarhic la care se situează indivizii şi
managerii afectaţi de noul SIM.
Pentru personalul de execuţie funcţionăresc, instalarea unui nou SIM poate creşte
complexitatea muncii. Întrucât funcţioanarii utilizează sistemul ca parte a muncii lor, este
puţin probabil ca ei să manifeste agrsiune pentru acesta. Ei se vor opune schimbării din sistem
prin blamare, prin remarci la adresa defectelor şi inadecvării faţă de vechiul sistem.
O sursă de anxietate pentru manageri, este faptul că un SIM informatic permite luarea
centralizată a deciziilor, ceea ce duce la uşurarea muncii managerilor de vârf şi eliminarea sau
alterarea unor posturi la nivelurile ierarhice de mijloc şi de bază. Astfel, rezistenţa
managerilor cu privire la utilizarea unui SIM informatic va înregistra toate cele trei tipuri de
reacţii psihologice: agresiune, blamare şi evitare (Tabelul 2).
În multe organizaţii, managerii de vârf sunt relativ neafectaţi de implementarea unui
SIM. Aceasta se datorează faptului că, managerii de vârf au nevoie de multe informaţii
externe pe care SIM-ul nu le poate pune la dispoziţie.
Tabelul 2
Relaţia personalului organizaţiei cu SIM-ul
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)
NIVELUL IERARHIC Relaţia cu SIM-ul COMPORTAMENT DE
RESPINGERE
Managerii de vârf În general neafectaţi şi Evitare
nepreocupaţi de SIM
Personalul tehnic Proiectanţi de SIM şi Nici unul
agenţi de schimbare
Managerii de mijloc şi de Controlaţi de superiori Agresivitate, evitare,
bază prin SIM balamre
Personalul de execuţie: Afectaţi prin eliminarea Blamare
Funcţionarii unor posturi, schimbarea
sarcinilor din fişa postului
Personalul de execuţie, Asigură intrările de Agresivitate
alţii decât funcţionarii informaţii pentru SIM

4.4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL CONDUCERII OPERATIVE A


PRODUCŢIEI
Analiza detaliată a activităţii de conducere operativă a producţiei evidenţiază că aceasta
cuprinde un ansamblu de subactivităţi care se referă la programare, lansare şi urmărire. Între
aceste subactivităţi, fiecare având obiective distincte, există, atât din punct de vedere al
sistemului informaţional cât şi a celui decizional, o strânsă interdependenţă, un schimb
reciproc de informaţii care se generează în cadrul programării, se transmit subactivităţii de
lansare, pentru ca, apoi, prin urmărire, să se închidă circuitul din nou la programare.
Relaţia de feed-back, specifică conducerii operative a producţiei, este redată în figura
următoare:

CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI

Comenzi Comenzi executate


Programare Lansare Execuţie

Urmărire

Figura 4.4 – Conducerea operativă aproducției


(sursa: Constantinescu D., Moldoveanu G – “Conducerea operativă a producţiei”)

Subactivitatea de programare a producţiei


Fundamentarea normativelor necesare desfăşurării în timp şi în spaţiu, cum sunt:
mărimea loturilor de fabricaţie, periodicitatea lansărilor, duratele ciclurilor de fabriacaţie
constituie principalul obiectiv al subactivităţii de programare.
Pe baza normativelor de programare, a informaţiilor primite de la alte activităţi
(pregătirea fabricaţiei, întreţinere şi reparaţii, desfacere) şi a celor de la subactivitatea de
urmărire se elaborează documentele: “Program de producţie coordonator”, “Program de
producţie operativ”, “Ciclogramă de fabricaţie pe produs sau pe lot de produse”,“Balanţă de
corelare capacitate-încărcare”. Elaborarea acestor documente formează cel de-al doilea
obiectiv al subactivităţii de programare a producţiei.
În cazul întreprinderilor cu structură de producţie de tip tehnologic sau mixtă, sarcinile
de producţie anuale sau trimestriale sunt detaliate, într-o primă etapă, pe luni sub forma unui
Program de producţie coordonator. Desfăşurarea pe luni a sarcinilor de producţie se
efectuează luând în considerare capacitatea de producţiei a verigii conducătoare, cu cea mai
mare contribuţie în fabricarea produselor.
Programul de producţie coordonator serveşte pentru dirijarea activităţilor de pregătire a
fabricaţiei, de aprovizionare tehnico-materială şi de execuţie. În programele de producţie
operative, sarcinile înscrise au expresia specifică fiecărei verigi de producţie. Se găsesc
informaţii legate de nomenclatorul de fabricaţie, de cantitatea, în care se execută fiecare
poziţie din nomenclator, de termenele de începere a execuţiei şi volumele de lucrări, pe genuri
de lucrări.
În etapa de elaborare a documentelor: program de producţie coordonator, programe de
producţie operative şi ciclograme de fabricaţie se întocmeşte şi documentul Balanţă de corelar
capaciate-încărcare. Prin acest document se pun bazele echilibrului între disponibilităţile
subunităţilor de producţie şi necesităţile care decurg din sarcinile de producţie repartizate spre
execuţie. Activitatea de elaborare a Balanţei de corelare capacitate este deosebit de complexă
şi necesită prelucrarea unui volum mare de informaţii.
Între aceste informaţii un loc important ocupă cele furnizate de subunităţile de producţie
(date cu privire la capacitatea de producţie, încărcarea locurilor de muncă), de activitatea de
pregătire a fabricaţiei (date tehnologice, consumuri de materii prime, durate de execuţie), de
activitatea de aprovizionare (materii prime, caracteristici de calitate şi dimensionale, termene
de aprovizionare), de activitatea de desfacere (condiţii de livrare, termene de livrare), de
subactivitatea de urmărire a producţiei (date despre evoluţia fabricaţiei, termene de încheierea
execuţiei, termene de predare a produselor între formaţiile de lucru).
Programele de producţie operative, ciclogramele de fabricaţie pe produs sau pe lot de
produse, elaborate în cadrul subactivităţii de programare, trebuie să ajungă la executanţi.
Transmiterea acestor documente se face prin intermdiul subactivităţii de lansare a producţiei.

Subactivitatea lansarea producţiei


Transmiterea către subunităţile de producţie a documentaţiei necesare organizării şi
trecerii la execuţie a produselor programate constituie numai unul din obiectivele
subactivităţii de lansare a producţiei. În afara acestui obiectiv se mai elaborează şi alte
documente cum sun : Fişă însoţire, Bon de consum de materiale şi Dispoziţie de lucru.
Fişa de însoţire se intocmeşte într-un singur exemplar pentru fiecare piesă, subansamblu
sau ansamblu în parte. Documentul conţine informaţii referitoare la denumirea articolului
constructiv, locul unde se execută, formaţia de lucru prevăzută la fiecare operaţie.
Bonul de consum de materiale se întocmeşte în două exemplare pentru fiecare material.
Documentul conţine informaţii despre felul materialului, cantitatea dată în consum, locul
consumului. Pentru elaborarea bonului de consum, subactivitatea utilizează informaţii de la
activitatea de pregătire a fabricaţiei şi de la subactivitatea de programare a producţiei
(sortimentele de produse şi cantitatea din fiecare produs programată a se executa).
Dispoziţia de lucru se întocmeşte în două exemplare şi conţine unele date din fişa de
însoţire. Este considerată drept principalul act declanşator al producţiei. Informaţiile necesare
elaborării acestui document provin de la subactivitatea de programare (sortimentele şi
numărul de produse programte a se executa) şi de la subactivitatea de pregătire a fabricaţiei
(caracterizarea produselor sub aspectul operaţiilor tehnologice, duratei de execuţie a fiecărei
operaţii şi formaţiilor de lucru necesare).

Subactivitatea urmărirea producţiei


Este reprezentată de un ansamblu de acţiuni orientate în trei direcţii: urmărirea pregătirii
fabricaţiei, urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor şi urmărirea îndeplinirii sarcinilor
de producţie programate.
Urmărirea pregătirii fabricaţiei se referă la acele acţiuni prin care se constată dacă sunt
asigurate condiţiile organizatorice necesare începerii excuţiei produselor. Dacă aceste condiţii
sunt asigurate se ordonează în şirul de aşteptare întreaga documentaţie de lansare. Pe măsură
ce locurile de muncă devin disponibile, documentaţia de lansare se transmite executanţilor
pentru realizarea produselor prioritare.
Dacă în şirul de aşteptare există produse pentru care nu sunt asigurate condiţiile
organizatorice şi materialele necesar începerii execuţiei la data calendaristică stabilită se
adoptă măsurile de urgenţă astfel încât începerea execuţiei să fie amânată cât mai puţin timp.
Urmărirea funcţionării utilajelor şi instalaţiilor furnizează informaţii cu privire la
folosirea acestora pe schimburi, zile şi întreaga lună, evidenţiindu-se orele de funcţionare şi
nefuncţionare. Orele de nefuncţionare sunt consemnate pe cauze: avarii, lipsa energiei, lipsă
materii prime, lipsă comenzi, lipsă forţă de muncă.
Înregistrarea orelor de funcţionare şi nefuncţionare se efectuează în Fişa individuală.
Acest document se întocmeşte pentru fiecare utilaj şi instalaţie în parte.
Lunar, pe grupe de utilaje şi instalaţii, la nivelul atelierelor şi secţiilor de producţie şi
centralizat, pe întreprindere, se urmăreşte funcţionarea şi nefuncţionarea utilajelor şi
instalaţiilor. La sfârşitul lunii, pe baza fişelor individuale se întocmeşte Fişa recapitulativă.
Datele conţinute în acest document servesc, pe de o parte, pentru efectuarea de analize
iar, pe de altă parte, subactivităţii programarea producţiei în aprecierea posibilităţilor de
manifestare a factorilor subiectivi.
Urmărirea îndepliniri sarcinilor de poducţie programate are un conţinut deosebit de
complex şi constituie o sinteză a întregului mod de desfăşurare a procesului de producţie. Cu
această ocazie se evidenţiază, printr-o urmărire a mişcării produselor în diferitele stadii ale
fabricaţiei, gradul de îndplinire a sarcinilor de producţie programate.
În cadrul acestei direcţii a urmăririi producţiei îşi găsesc rezolvare probleme cum sunt:
predarea produselor la depozit, predarea-primirea produselor între subunităţile de producţie şi
formaţiile de lucru, predarea la magazie a materialelor neutilizate în procesul de producţie.
Principalele documente utilizate în procesul urmăririi îndeplinirii sarcinilor de producţie
programate sunt: Bonul de mişcare, Nota de remediere şi Nota de rebut.
Bonul de mişcare poate fi, după caz, Bon de mişcare-predare, Bon de mişcare-transfer şi
Bon de mişcare-restituire.
Bonul de mişcare-predare se întocmeşte în două exemplare: un exemplar însoţeşte
produsul predat, cel de-al doilea exemplar rămâne la emitent. Documentul serveşte pentru
predarea la depozit a produselor executate şi avizate de C.T.C. Cuprinde informaţii despre
denumirea produsului, unitatea de măsură şi cantitatea predată.
Bonul de mişcare-transfer se utilizează în cazul produselor care continuă prelucrarea la
o altă formaţie de lucru sau subunitate de producţie. Se întocmeşte în două exemplare: unul
însoţeşte produsul transferat, cel de-al doilea rămâne la emitent. Cuprinde informaţii
referitoare la denumirea produsului transferat, unitatea de măsură, cantitatea transferată şi
locul unde se transferă.
Bonul de mişcare-restituire se foloseşte atunci când, din diferite motive, cantitatea de
material scoasă de la magazie pentru executarea produsului nu a fost utilizată în totalitate. Se
întocmeşte în două exemplare: un exemplar însoţeşte materialul restituit, cel de-al doilea
exemplar rămâne la emitent. Conţine informaţii despre denumirea şi caracteristicile
materialului, unitatea de măsură şi cantitatea restituită.
Pentru produsele executate necorespunzător, controlorii de calitate emit, în trei
exemplare, documentele Notă de remediere şi⁄sau Notă de rebut. Un exemplar este reţinut de
compartimentul C.T.C., iar celelalte două exemplare sunt trimise la compartimentele de PLUP
şi Contabilitate. Exemplarul transmis la compartimentul PLUP serveşte pentru relansrea
cantităţii de produse rebutate, iar cel transmis compartimentului de Contabilitate pentru
recuperarea, de la vinovaţi, a cheltuielilor de fabricaţie a produselor rebutate.
În procesul urmăririi programelor de producţie se evidenţiază, printr-o urmărire a
mişcării produselor în diferitele stadii de fabricaţie, abaterile faţă de sarcinile programate.
Abaterile şi măsurile necesar eliminării lor se înscriu, la nivel de secţie, în documentul
“Caietul dispecerului”, iar ansamblul întreprinderii în “Caietul dispecerului central”.
Informaţiile rezultate din subactivitatea de urmărire, redate în diferite rapoarte, au o
deosebită importanţă pentru subactivitatea de programare. Aceste informaţii servesc la
calculele de actualizare a capacităţilor de producţie, la corectarea programelor de producţie
iniţiale sau la elaborarea unor noi programe de producţie.
5. PROGRAM INFORMATIC REALIZAT PE SECŢIUNI CU
AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ŞI VISUAL BASIC ÎN
DOMENIUL FINANCIAR-CONTABIL LA S.C. AGROPAN IMPEX
S.R.L

5.1. CREAREA BAZELOR DE DATE ACCESS


Pentru proiectarea sistemului informatic pe secţiuni privind activitatea
compartimentului financiar-contabil la întreprinderea S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L am avut
în vedere informaţii legate numai de activitatea de exploatare.
Astfel că am realizat în limbajul de programare Access două baze de date
corespunzătoare categoriilor de venituri din exploatare, respectiv categoriilor de cheltuieli de
exploatare. Cele două baze au fost denumite în concordanţă cu datele conţinute:
VenituriDinExploatare., respectiv CheltDeExploatare.
Pentru fiecare bază de date am accesat submeniului Table şi am selectat opţiunea New,
creând câte un tabel care va conţine valorile veniturilor, respectiv a cheltuielilor de exploatare.
Pentru fiecare bază de date au fost stabilite proprietăţile necesare pentru fiecare câmp în parte.
Pentru datele introduse am selectat proprietatea Number, datorită modului de exprimare cifric
a veniturilor, respectiv a cheltuielilor din exploatare.
Completarea câmpurilor celor două baze de date s-a facut cu valorile veniturilor,
respectiv a cheltuielilor de exploatare (mii lei) din documentul Solduri Intermediare De
Gestiune din data 31.12.2018. Acest pas s-a realizat prin accesarea submeniului Tables urmată
de opţiunea Open şi completarea propriu-zisă a liniilor, respectiv coloanelor tabelelor
VenituriDinExploatare, CheltDeExploatare.
Tabelul 3
VenituriDinExploatare: Table

Anul Cifra de afaceri Venituri vânzări mărfuri Alte venituri din exploatare
2017 46 901 209 48 681 464 1 586 023
2018 47 173 855 49 033 786 6 518 176
Tabelul 4
CheltDeExploatare: Table
Chelt cu lucrările Chelt cu impozite,
Cheltuili cu
Anul Cheltuili materiale si serviciile taxe și varsaminte
mărfuri
executate de terti asimilate
2017 31 167 350 1 256 136 6 849 635 1 130 332
2018 46 787 836 851 722 5 649 143 986 948
Tabelul 5
CheltDeExploatare: Table
Cheltuili cu Chelt cu amortizarea si
Anul Alte chelt de exploatare
personalul provizioanele
2017 32 437 977 75 179 862 2 199 507
2018 31 905 771 99 917 105 2 199 507

5.2. REALIZAREA INTERFAŢEI PROGRAMULUI INFORMATIC CU AJUTORUL


LIMBAJULUI VISUAL BASIC
Interfaţa programului informatic s-a realizat în limbajul de programare Visual Basic,
care este un mediu de dezvoltare pentru aplicaţiile care rulează sub sistemul de operare
Windows. Pentru realizarea intrefeţei am apelat la facilitatea acestui limbaj de a crea obiecte
vizuale. Am iniţializat un proiect, care cuprinde trei forme: câte o formă pentru cei doi
indicatori financiari: VenituriExploatare, respectiv CheltuieliExploatare şi o formă pentru a
calcula şi afişa rezultatul activităţii de exploatare, RezultatExploatare. În cadrul fiecărei forme
am creat obiectele vizuale stabilind proprietăţile acestora.
În forma VenituriDinExploatare am creat câte un obiect de tipul Label pentru fiecare
câmp înscris în baza de date VenituriDinExploatare. Pe eticheta fiecărui obiect de tip Label
apare denumirea câmpului corespunzător. De asemenea, pentru fiecare câmp al bazei de date
am creat câte o casetă text, care ne va permite vizualizarea datelor introduse în baza de date.
Pentru ca aplicaţia Visual Basic să somunice cu baza de date, am creat un control
Data, care permite parcurgerea simplă şi intuitivă (vizuală) a câmpurilor, respectiv a
înregistrărilor din baza de date VenituriDinExploatare.
Deosebit de important este stabilirea proprităţilor casetelor de Text DataField şi
DataSource. La proprietatea DataSource am selectat denumirea controlului Data, întrucât ne
interesează datele pe care acest control le preia din tabela VenituriDinExploatare. La
proprietatea DataField, pentru fiecare casetă Text am selectat denumirea câmpului din baza de
date. Denumirea câmpului selectat este în concordanţă cu eticheta Label corespondentă
casetei Text avută în vedere.
Interfaţa 1
VENITURI DIN EXPLOATARE
Pentru a apela datele din baza de date am creat un buton de comandă, care prin accesare
va permite vizualizarea conţinutului acestora în casetele de Text corespunzătoare fiecărui
câmp.
Am mai creat două butoane de comandă: unul care permite închiderea lansării în
execuţie a programului şi reîntoarcerea la formă/cod şi unul care permite calculul veniturilor
totale din activitatea de exploatare.
Pentru afişarea valorii veniturilor totale din exploatare am mai creat o casetă Text.
Pentru a înţelege ce reprezintă valoarea ce va apare în caseta Text, am mai realizat un obiect
Label cu dnumirea Venituri totale din exploatare.
La fel am procedat şi în cazul formei CheltDeExploatare, diferenţa constând în faptul ca
se crează un alt control Data , care va face legătura casetelor Text de pe această formă cu
câmpurile conţinute de baza de date CheltuieliDeExploatare.
Prin apăsarea butonului Ok de pe formele descrise mai sus se poate vizualiza un mesaj,
care ne permite în funcţie de opţiune (Yes/No) a închide fereastra aferentă sau reîntoarcerea
pe aceasta.
Întrucăt nu există nici un câmp în bazele de date create care să conţină date referitoare la
rezultatul de exploatare acesta va trebui calculat. Acest lucru se poate realiza cu uşurinţă prin
accesarea unui buton de comandă, care se situează pe o formă distinctă de cele două create
până acum (RezultatExploatare.frm).
Interfaţa 2
CHELTUIELI DE EXPLOATARE

Pe noua formă, am creat două etichete Label, pe Label1 va aparea scris REZULTATUL
DIN EXPLOATARE (Interfaţa 3), iar pe eticheta Label2 va apărea scris în funcţie de natura
rezultatului PROFIT sau PIERDERE.
Pentru a impiedica situaţia de a determina rezultatul din exploatare prin diferenţa dintre
veniturile totale dintr-un anumit an şi cheltuielile totale dintr-un alt an am creat în codul
butonului de comandă “Calcul rezultat din exploatare” posibilitatea verificării corespondenţei
conţinutului casetei text txtan din forma VenituriDinExploatare cu conţinutul casetei text
txtan din forma CheltDeExploatare.
În cazul în care aceasta nu se realizează, atunci va aparea o casetă de mesaje care va
specifica imposibilitatea de a determina rezultatul aferent exploatării. În această situaţie se
poate reveni pe celelalte forme pentru a acţiona corespunzător controalele data.
De asemenea în sprijinul calcului rezultatului din exploatare, pe fiecare formă am
asociat butonui Ok câte o casetă de mesaje, care ne întrabă dacă vrem să închidem fereastra
respectivă. În momentul în care una din ferestrele corespunzătoare datelor necesare realizării
calcului va fi închisă va apărea un mesaj care ne spune că determinarea rezultatului nu poate
fi posibilă dacă aceceastă fereastră nu este deschisă pentru lansarea în execuţie.
Rezultatul din exploatare va apărea afişat în caseta de text Text1 în urma accesării
butonului de commandă Command1. În codul Command1 a fost specifiact modul de calcul
folosindu-se proprietatea Text a casetei de Text şi a funcţiei de conversie Val.
În codul formelor “Venituri din exploatare” (VenituriExploatare.frm.), respectiv
“Cheltuieli din exploatare” (CheltuieliExploatare.frm) se specifică modul de apariţie a
diferitelor evenimente.
Astfel, prin încărcarea fiecărei forme vor apărea numai două butoane:
butonul INTRODUCERE DATE, care permite completarea casetelor de text cu
valorile câmpurilor din bazele de date asociate. Această comandă va permite şi vizualizarea
butonului care realizeaza calculul totalului veniturilor, respectiv a cheltuielilor aferente
exploatării;
butonul Ok, care prin intermediul casetei de mesaje asociate permite fie încetarea
execuţiei, fie relansarea acesteia.
Pentru aceste butoane s-a selectat pentru proprietatea Visible valoarea True. Celelalte
obiecte nu sunt vizualizate la încărcarea formei.
Prin accesarea butonul TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE, respectiv TOTAL
CHELTUIELI DE EXPLOATARE se va efectua totalul şi se va înscrie în caseta de text
asociată. Atunci când butonul nu este accesat, eticheta si caseta de text corespunzătoare nu
sunt vizualizate.
Prin încărcarea formei “Rezultatul din exploatare” (RezultatExploatare.frm.) va fi vizualizat
numai butonul de determinare a acestuia (se selectează valoarea True pentru proprietatea
Visible).
Eticheta corespunzătoare şi caseta text vor apărea prin accesrea acestui buton. Prin
folosirea instrucţiunii If_Clause pe formă se poate vizualiza profitul sau pierderea în funcţie
de semnul valorii obţinute prin calcul.
Prin accesarea butonului OK se realizarea încetarea execuţiei aplicatiei VB.

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA


Vexpl(VenituriExploatare.frm)

Private Sub cmd1_Click()


lbl1.Visible = True
lbl2.Visible = True
lbl3.Visible = True
lbl4.Visible = False
lbl5.Visible = True
lbl6.Visible = True
lbl7.Visible = True
lbl8.Visible = False
lblan.Visible= True
txt1.Visible = True
txt2.Visible = True
txt3.Visible = True
txt4.Visible = False
txtan.Visible =True
cmd1.Visible = False
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = True
datVdinExpl.Visible = True

End Sub

Private Sub cmd2_Click()

lbl4.Visible = True
lbl8.Visible = True
txt4.Visible = True
txt4.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text)
cmd2.Visible = False

End Sub

Private Sub cmd3_Click()

r = MsgBox("Vrei sa inchizi aceasta fereastra?", 36, "Lansare in


executie")
If r = vbYes Then
Vexpl.Visible = False
rasp = MsgBox("Prin aceasta actiune nu se mai poate determina
Rezultatul din Exploatare”, 0, “Calcul Rezultat din Exploatare”)
If rasp = vbOK Then
Rezexpl.Hide
End If
End If

End Sub

Private Sub datVdinExpl_Validate(Action As Integer, Save As Integer)


cmd2.Visible = True
txt4.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl8.Visible = False
End Sub

Private Sub Form_Load()

lbl1.Visible = False
lbl2.Visible = False
lbl3.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl5.Visible = False
lbl6.Visible = False
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = False
lblan.Visible = False
txt1.Visible = False
txt2.Visible = False
txt3.Visible = False
txt4.Visible = False
txtan.Visible = False
cmd1.Visible = True
cmd2.Visible = False
cmd3.Visible = True
datVdinExpl.Visible = False
Chexpl.Show
Rezexpl.Show

End Sub

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA


Chexpl(CheltuieliExploatare.frm)

Private Sub cmd1_Click()

lbl1.Visible = True
lbl2.Visible = True
lbl3.Visible = True
lbl4.Visible = True
lbl5.Visible = True
lbl6.Visible = True
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = True
lbl9.Visible = True
lbl10.Visible = True
lbl11.Visible = True
lbl12.Visible = True
lbl13.Visible = True
lbl14.Visible = False
lbl15.Visible = True
lbl16.Visible = True
lblan.Visible = True
txt1.Visible = True
txt2.Visible = True
txt3.Visible = True
txt4.Visible = True
txt5.Visible = True
txt6.Visible = True
txt7.Visible = False
txt8.Visible = True
txtan.Visible = True
cmd1.Visible = False
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = True
datChDeExpl.Visible = True

End Sub

Private Sub cmd2_Click()

r = MsgBox("Vrei sa inchizi aceasta fereastra?", 36, "Lansare în


executie")
If r = vbYes Then
Chexpl.Visible = False
rasp = MsgBox("Prin aceasta actiune nu se mai poate determina
Rezultatul din Exploatare", 0, "Calcul Rezultat din Exploatare")
If rasp = vbOK Then
Rezexpl.Hide
End If
End If

End Sub

Private Sub cmd3_Click()

lbl7.Visible = True
lbl14.Visible = True
txt7.Visible = True
txt7.Text = Val(txt1.Text) + Val(txt2.Text) + Val(txt3.Text) +
Val(txt4.Text) + Val(txt5.Text) + Val(txt6.Text) + Val(txt8.Text)
cmd3.Visible = False

End Sub

Private Sub datChDeExpl_Validate(Action As Integer, Save As Integer)

cmd3.Visible = True
lbl7.Visible = False
lbl14.Visible = False
txt7.Visible = False

End Sub

Private Sub Form_Load()

lbl1.Visible = False
lbl2.Visible = False
lbl3.Visible = False
lbl4.Visible = False
lbl5.Visible = False
lbl6.Visible = False
lbl7.Visible = False
lbl8.Visible = False
lbl9.Visible = False
lbl10.Visible = False
lbl11.Visible = False
lbl12.Visible = False
lbl13.Visible = False
lbl14.Visible = False
lbl15.Visible = False
lbl16.Visible = False
lblan.Visible = False
txt1.Visible = False
txt2.Visible = False
txt3.Visible = False
txt4.Visible = False
txt5.Visible = False
txt6.Visible = False
txt7.Visible = False
txt8.Visible = False
txtan.Visible = False
cmd1.Visible = True
cmd2.Visible = True
cmd3.Visible = False
datChDeExpl.Visible = False
Vexpl.Show
Rezexpl.Show
End Sub

REALIZAREA PROCEDURII COD PENTRU FORMA


Rezexpl(RezultatExploatare.frm.)

Private Sub Command1_Click()

If Vexpl.txtan.Text =Chexpl.txtan.Text Then


Label1.Visible = True
Label2.Visible = True
Label3.Visible = True
Text1.Visible = True
Text2.Visible = True
If (Val(Vexpl.txt1.Text) + Val(Vexpl.txt2.Text) + Val(Vexpl.txt3.Text)) >
(Val(Chexpl.txt1.Text) + Val(Chexpl.txt2.Text) + Val(Chexpl.txt3.Text) +
Val(Chexpl.txt4.Text) + Val(Chexpl.txt5.Text) + Val(Chexpl.txt6.Text) +
Val(Chexpl.txt8.Text)) Then
Text1.Text = Val(Vexpl.txt1.Text) + Val(Vexpl.txt2.Text) +
Val(Vexpl.txt3.Text) – Val(Chexpl.txt1.Text) - Val(Chexpl.txt2.Text) –
Val(Chexpl.txt3.Text) - Val(Chexpl.txt4.Text) - Val(Chexpl.txt5.Text) –
Val(Chexpl.txt6.Text) - Val(Chexpl.txt8.Text)
Label2.Caption = "PROFIT"
Else
Text1.Text = Val(Chexpl.txt1.Text) + Val(Chexpl.txt2.Text) +
Val(Chexpl.txt3.Text) + Val(Chexpl.txt4.Text) + Val(Chexpl.txt5.Text) +
Val(Chexpl.txt6.Text) + Val(Chexpl.txt8.Text) - (Val(Vexpl.txt1.Text) +
Val(Vexpl.txt2.Text) + Val(Vexpl.txt3.Text))
Label2.Caption = "PIERDERE"
End If
Else: p = MsgBox("Nu se poate calcula Rezultatul din
Exploatare! Anii de analiza difera!", 0, "Calcul
Rezultat din Exploatare")
If p = vbOK Then
Vexpl.Show
End If
End If

End Sub

Private Sub Command1_GotFocus()


Text1.Text = “”
Text2.Text = “”
End Sub

Private Sub Command2_Click()


End
End Sub

Private Sub Form_Load()


Chexpl.Show
Vexpl.Show
Label1.Visible = False
Label2.Visible = False
Label3.Visible = False
Text1.Visible = False
Text2.Visible = False
Command1.Visible = True
Command2.Visible = True

End Sub

RUN – LANSAREA ÎN EXECUŢIE A APLICAŢIEI


5.3.CREAREA DE MACROCOMENZI ŞI REALIZAREA PROGRAMĂRII
MULTISHEET CU AJUTORUL PROGRAMULUI EXCEL
Programul informatic în Excel l-am realizat cu ajutorul macro-comenzilor. Macrurile
create permit prezentarea grafică a indicatorilor economico-financiari pe baza informaţiilor
furnizate de documentul Soldurile Intermediare de Gestiune.
Un macro poate fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de câte comenzi sunt
activate de către utilizator. Acţiunile care se găsesc într-un macro sunt codificate prin limbajul
de programare Visual Basic creat într-o foaie de lucru pentru module.
În docuentul BilSIGRapDeGest pentru a accesa paginile componente (BilantContabil,
SideGest şi RapDeGest) am realizat o foaie de prezentare a programului informatic în Excel
în care am creat câte un macrou pntru fiecare pagina (ANEXA1)
În foaia SideGest pot fi găsite macro-comenzi prin lansarea cărora este posibilă
vizualizarea grafică a evoluţiei indicatorilor economico-financiari pe anii 2001, respectiv
2002 (ANEXA 5, modulele 1, 2, 3, 4, 5, respectiv 6).
Pentru realizarea programului informatic pe secţiuni în activitatea de aprovizionare şi
financiar-contabilă am folosit programarea multisheet. Fiecare foaie de lucru are o denumire
diferită, denumire care este similară cu documentul pe care îl conţine. Majoritatea celulelor au
fost completate de la tastatură.
În documentul BonDeConsFisaMagazie am realizat o serie de relaţii între tabelele
componente. Legătura dintre foaia FişăLimitaDeConsum (ANEXA6, Tabelul 9) şi foaia
BonDeConsum (ANEXA 6, Tabelul 10) se face după denumirea secţiei de producţie,
denumirea materialului utilizat în fabricaţie, codul acestuia, unitatea de măsură a acestuia,
cantitatea eliberată şi preţul unitar al materialului respectiv.
Legătura între foaia BonDeConsum (ANEXA 6, Tabelul 10) şi foaia
BonPredareTransfer (ANEXA 6, Tabelul 12) s-a facut după referinţelor celulelor
corespunzătoare secţiei de producţie, denumirea şi codul materialului ce se utilizează,
cantitatea eliberată, unitatea de măsură şi preţul unitar al materialului respectiv, codul primitor
în cazul Bonului de Consum şi cod predător în cazul Bonului de Predare-Transfer.
Legătura dintre foaia BonPredareTransfer (ANEXA 6, Tabelul 12) şi foaia
FisaDeMagazie (ANEXA 6, Tabelul 11) se realizează prin cod predător corespunzător
Bonului de Predare-Transfer şi codul predătorului în cazul Fişei de Magazie. De asemenea
relaţionarea dintre aceste două fişe se face şi prin denumirea produsului avut în vedere şi data
la care acesta este predat la magazie.
În ceea ce priveşte activitatea financiar-contabilă am luat ca exemplu documentele
Avans de Plată Chenzinal (ANEXA 6, Tabelul 13) şi Statul de Salarii (ANEXA 6, Tabelul
14) pentru colaboratori. Pentru a determina restul de plată la sfârşitul lunii, relaţia dintre foile
asociate acestor documente se face prin coloana Nume şi prenume, Marcă, Avans de plată.
Pentru a calcula suma pe care trebuie să o plătească întreprinderea la sfârşitul lunii se
calculează simplu prin diferenţa dintre salariul net şi avansul plătit.
Orice modificare într-o celulă prin care se realizează legătura dintre sheet-uri va
determina modificarea conţinutului tuturor celulelor care intră în relaţie cu respectiva celulă.

ANEXE

ANEXA 1 – FOAIE DE PREZENTARE A DATELOR DIN EXCEL

PREZENTAREA SITUAŢIEI PATRIMONIULUI


ŞI A PRINCIPALELOR REZULTATE
ALE ÎNTREPRINDERII S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L
CU AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL ŞI VISUAL BASIC
BILANT CONTABIL OK

SOLDURI INTERMEDIARE DE GESTIUNE OK

RAPORT DE GESTIUNE OK

ANEXA 2 – BILANŢ CONTABIL


la data 31.12.2018
Tabelul 5
-mii lei
SOLD LA:
ACTIV
începutul anului sfârşitul anului
IMOBILIZARI NECORPORALE
Chelt. de costituire si de cercetare 556007 427116
dezvoltare - -
Alte imobilizari - -
Imobilizari in curs - -
TOTAL - -
IMOBILIZARI CORPORALE
Terenuri si constructii 43375401 40022490
Clădiri
Costructii speciale
Masini, utilaje si mijloace de 4503143 4515901
transport
Alte imobilizari corporale
Imobilizari in curs 28130554 4345266
TOTAL 76565105 49310773
IMOBILIZARI FINANCIARE -
TOTAL
I. ACTIVE IMOBILIZATE -
76565105 49310773
TOTAL
STOCURI
Stocuri de materii prime, materiale
9368794 12967698
cons.
Stocuri aflate la terti
Productie in curs de executie 264371 1618134
Semifabricate, produse finite,
6655100 8596187
produse
reziduale
Animale -
Marfuri
Ambalaje
TOTAL 16288265 23182019
ALTE ACTIVE CIRCULANTE
Furnizori-debitori 40852335 40875440
Clienti si conturi asimilate
Imprumuturi acordate membrilor
- -
asociati
Alte creante 20259564 17930402
Decontari cu asociatii privind
- -
capitalul
Titluri de plasament - -
Conturi la banci in lei
Conturi la banci in valuta - -
Conturi la banci in devize si in
- -
strainatate
Casa si banca in lei 11769172 8439570
Casa in valuta - -
Acreditive in lei - -
Acreditive in devize - -
Valori de incasat - -
Alte valori - -
TOTAL 72881071 67245412
II. ACTIVE CIRCULANTE -
72881071 67245412
TOTAL
CONTURI DE REGULARIZARE SI
ASIMILATE
Chelt. Inregistrate in avans
Decontari din operatii in curs de
- -
clarificare

Diferente de conversie-activ - -
III. CONTURI DE
REGULARIZARE SI - -
ASIMILATE - TOTAL
IV. PRIME PRIVIND
RAMBURSAREA - -
OBLIGATIUNILOR

TOTAL ACTIV - -

Tabelul 6
SOLD LA:
PASIV
începutul anului sfârşitul anului
Capital social: din care 65270887 65270887
- capital subscris varsat 65270887 65270887
- patrimoniul regiei - -
Contul intreprinzatorului - -
Prime legate de capital - -
Diferente din reevaluare - -
Rezerve 11383186 11383186
Rezultatul reportat
- profit nerepartizat 1485204 7175831
- pierdere neacoperita - -
Rezultatul exercitiului
- profit 8400362 12299398
- pierdere - -
Repartizarea profitului 484748 355455
Fonduri - -
Repartizari la fondul de dezvoltare - -
Subventii pentru investitii - -
Provizioane reglementate - -
CAPITALURI PROPRII -
98487183 107154989
TOTAL
Provizioane pentru riscuri - -
Provizioane pentru cheltuieli - -
PROVIZIOANE PENTRU
- -
RISCURI SI CHELTUIELI
Imprumuturi si datorii asimilate - -
Disponibilitati ale clientilor - -
Furnizori si conturi asimilate - -
Clienti-creditori - -
Alte datorii - -
DATORII - TOTAL - -
CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE
Venituri inregistrate in avans - -
Decontari din operatii in curs de - -
clarificare
Diferente de conversie - pasiv - -
IV. CONTURI DE
REGULARIZARE SI - -
ASIMILATE

TOTAL PASIV - -

ANEXA 3 – SOLDURILE INTERMEDIARE DE GESTIUNE

la data 12.12.2018

Tabelul 7
Realizări aferente
perioadei
Denumire indicator de raportare
an precedent an curent
Venituri din vânzarea mărfurilor 44606461 52674223
Productia vanduta - -
Cifra de afaceri 423185587 474909116
Venituri din productia stocată
- sold creditor - -
- sold debitor - -
Venituri din producţia imobilizată - -
Productia exercitiului - -
Venituri din subventii de exploatare - - VENITURI DIN
Alte venituri din exploatare 1786823 7918186 EXPLOATARE
Venituri din provizioane privind - -
activiatea de exploatare
I. VENITURI DIN EXPLOATARE 424634321 485638426
Chelt. priv marfurile 33167352 41787836
Chelt. cu materii prime 251328399 268878379
Chelt. cu materialele consumabile
Chelt. cu energie si apa 5849635 6649143
Alte chelt. materiale 1050136 951722
Chelt. materiale - total - -
Chelt. cu lucrari si servicii executate de - -
terţi
Chelt. Cu impozite, taxe si varsaminte 1130332 986948
asimilate
Chelt. cu remuneratiile personalului 32437977 31905771
Chelt. privind asigurarile si protectia 7017661 6679344
sociala
Chelt. cu personalul - total CHELTUIELI
Alte chelt. de exploatare 976661 1681165 DE
EXPLOATARE
Chelt.cu amortizarile si provizioanelor 2199507 2199507
II. CHELT. PENTRU
EXPLOATARE
REZULTAT DIN EXPLOATARE
- profit 12453517 1678904
- pierdere - -
Venituri din participatii, imobilizari - -
financiare si creante imobilizate
Venituri din titluri de plasament - -
Venituri din diferente de curs valutar - -
Venituri din dobanzi - -
Alte venituri financiare - -
Venituri din provizioane - -
III. VENITURI FINANCIARE - - -
TOTAL

Pierderi din creante legate de participatii - -


Chelt. priv titlurile de plasament - -
Chelt. din diferente de curs valutar -
Chelt. privind dobanzile - - RAPORT
Vfin -Chfin
Alte chelt. Financiare - -
Chelt. cu amortizarea si provizioanele - -
IV. CHELT. FINANCIARE - TOTAL - -
REZULTAT FINANCIAR
- profit 8400362 12299398
- pierdere - -
REZULTATUL CURENT AL
EXERCITIULUI REZULTAT DIN
- profit 9840024 14285763 EXPLOATARE,
- pierdere - - FINANCIAR ŞI
EXCEPŢIONAL
V. VENITURI EXCEPTIONALE - - -
TOTAL
VI. CHELT. EXCEPTIONALE - - -
TOTAL
REZULTATUL EXCEPTIONAL
- profit - -
- pierdere - - RAPORT
VII. VENITURI TOTALE 429362820 488819257 Vtot - Chtot
VIII. CHELT. TOTALE 419522796 474533494
REZULTATUL BRUT AL
EXERCITIULUI
- profit - -
- pierdere - -
IMPOZIT PE PROFIT - -
REZULTATUL
AVANSURI IMPOZIT PE PROFIT - CURENT, BRUT
REZULTATUL NET AL ŞI RESPECTIV
EXERCITIULUI NET
- profit - -
- pierdere - -

ANEXA 4 – RAPORT DE GESTIUNE

la data 31.12.2018

Venituri activ. de bază 52674233 lei


Cifra de afaceri 474909116 lei

SITUATIA CREDITELOR BANCARE

Suma totală 8784917 mii lei


credite în valută 8784917 mii lei
credite pentru capital de lucru 0 mii lei
credite pe termen scurt 0 mii lei

REZULTATE FINANCIARE OBŢINUTE


profit din activ. de exploatare 1678904 mii lei
Profit din activ. financiară 12299398 mii lei

ANEXA 5 - MODULE PRIVIND REALIZAREA MACRO-COMENZILOR ÎN FOIA


DE SOLDURI INTERMEDIARE DE GESTIUNE

Modulul 1 – Reprezentarea grafică a veniturilor din exploatare

Sub VdinExploatare()
'
' VdinExploatare Macro
' Macro recorded 27.05.2002 by RALUCA F IORGA
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A8:C12,A14:C19"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.HasDataTable = False
End Sub
Graficul 1
Venituri din exploatare

Cifra de afaceri
8000000
7000000 Venituri din productia
stocata
6000000 - sold creditor
5000000
- sold debitor
4000000
3000000 Venituri din productia
2000000 imobilizata
Venituri din subventii de
1000000 exploatare
0 Alte venituri din
exploatare
1 2
Venituri din provizioane
privind
activiatea de exploatare

Modulul 2 – Reprezentarea grafică a cheltuielilor din exploatare

Sub CheltExploatare()
'
' CheltExploatare Macro
' Macro recorded 14.06.2002 by RALUCA F IORGA
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A20:C20,A25:C29,A33:C35"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleWidth 1.32, msoFalse, _
msoScaleFromBottomRight
ActiveSheet.Shapes("Chart 269").ScaleHeight 1.57, msoFalse, _
msoScaleFromBottomRight
ActiveChart.Legend.Select
Selection.AutoScaleFont = True
With Selection.Font
.Name = "Arial"
.FontStyle = "Regular"
.Size = 8
.Strikethrough = False
.Superscript = False
.Subscript = False
.OutlineFont = False
.Shadow = False
.Underline = xlUnderlineStyleNone
.ColorIndex = xlAutomatic
.Background = xlAutomatic
End With
Windows("BilSIGRapDeGest.xls").SmallScroll Down:=0
End Sub
Graficul 2
Cheltuieli
4500000 de exploatare
4000000 Chelt. priv marfurile Modulul 3 –
Reprezentarea grafică
3500000 Chelt. materiale - total
a structurii
3000000 de terti
rezultatului financiar

2500000 asimilate Sub


2000000 RapVfinChfin()
Chelt. cu personalul - total '
1500000
Alte chelt. de exploatare
1000000 'RapVfinChfin
Chelt.cu amortizarile si Macro
500000 provizioanelor
'
0
Macro recorded
1 2 28.05.2002 by
RALUCA F IORGA
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xl3DPie
ActiveChart.SetSourceData Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A48:C49,A56:C57"), PlotBy:=xlColumns
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.HasLegend = False
ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowLabel,
LegendKey:=False, _
HasLeaderLines:=True
End Sub
Graficul 3
Structura rezultatului financiar

18% III. VENITURI


0% FINANCIARE -
0% TOTAL
IV. CHELT.
82% FINANCIARE -
TOTAL

Modulul 4 – Reprezentarea grafică a structurii rezultatului brut

Sub RapVtotChtot()
'
' RapVtotChtot Macro
' Macro recorded 28.05.2002 by RALUCA F IORGA
'

'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xl3DPie
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range("A69:C70"), _
PlotBy:=xlColumns
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
ActiveChart.ApplyDataLabels Type:=xlDataLabelsShowPercent,
LegendKey:=False, HasLeaderLines:=True
End Sub
Graficul 4
Structura rezultatului brut al exerciţiului

VII. VENITURI
48% TOTALE
52% VIII. CHELT.
TOTALE

Modelul 5 – Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatului aferent fiecărui tip de activitate

Sub RezExplFinExcept()
'
' RezExplFinExcept Macro
' Macro recorded 12.06.2002 by RALUCA F IORGA
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A58:C58,A60:C63,A66:C66,A68:C68"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
End sub
Graficul 5
Evoluţia rezultatului pe tipuri de activităţi

1000000 REZULTAT FINANCIAR

800000 - pierdere

REZULTATUL CURENT
600000 AL EXERCITIULUI
- profit
400000
- pierdere
200000 REZULTATUL
EXCEPTIONAL
0 - pierdere

1 2

Modelul 6 – Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatului înainte de impozitare şi după


impozitare

Sub RezCurentBrutNet()
'
' RezCurentBrutNet Macro
' Macro recorded 12.06.2002 by RALUCA F IORGA
'
'
Charts.Add
ActiveChart.ChartType = xlColumnClustered
ActiveChart.SetSourceData
Source:=Sheets("SoldIdeGest").Range( _
"A61:C63,A71:C73,A76:C78"), PlotBy:=xlRows
ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsObject,
Name:="SoldIdeGest"
With ActiveChart.Axes(xlCategory)
.HasMajorGridlines = False
.HasMinorGridlines = False
End With
With ActiveChart.Axes(xlValue)
.HasMajorGridlines = True
.HasMinorGridlines = False
End With
End Sub

ANEXA 6 – DOCUMENTELE UTILIZATE ÎN PROGRAMAREA ÎN EXCEL

Tabelul 9
FIŞĂ LIMITĂ DE CONSUM

S.C. AGROPAN IMPEX S.A. SECŢIA FRĂMÂNTARE


UNITATEA Număr Data
SPECIALITATI
FIŞĂ LIMITĂ DE CONSUM document Luna Anul
125 12 2018
Cod Cod Număr comandă Cont Cont
predător primitor Cod produs debitor creditor
0.2 300
Denumirea materialului (inclusiv sort, marcă, profil, dimensiuni) Cod
Făină albă tip 650 ZM0001

U/M Cant. Eliberată Preţ unitar


Valoare
kg 70 4,5
315
Producţia Denumire produs, lucrare Cod
U/M Planificat Realizat Pâinea lui
Ștefan cu făină
mp 80
albă și cartofi
Cantitate necesară Cant.înlocuită Cantitate limită
U/M Cf.normei tehnice Suplimen- Data Semnătura Bon de De scăzut
Pe Pentru tare de consum din canti-
unitate producţia sau aprobare nr. tate valabilă
produs planificată diminuare
a b C d e f g h I
kg 130
Şef de comp. Recalculat
în baza
producţiei
realizate

Data Cantitatea Cantităţi eliberate Semnătură


eliberării cerută(lei) Parţial Cumulat predare-primire

15.DEC 315 315 315

De reportat

Tabelul 10
BON DE CONSUM

UNITATEA FRĂMÂNTARE SPECIALITĂȚI Buc.lansate


Pâinea lui Ștefan cu făină albă și cartofi
PRODUS/LUCRARE
500g
BON DE CONSUM
REPER NR.
DENUMIREA
MZ505
PRODUS

Nr. Cod Cod


Data eliberării Nr.comandă
document predător primitor
Ziua Luna Anul Cod produs
125 15 12 2018 siloz 1
DENUMIREA MATERIALULUI Cont Cantit. Cod U/M Cantitatea Preţul unitar Valoarea
(inclusiv sort, marca, profil creditor necesară eliberată
dimensiune)
Pâinea lui Ștefan
Cf.normei cu făină albă și 1 MZ505 kg 70 4,5 315
cartofi 500g
tehnice 2 x x
Înloc. 1
2 x x
Data şi semnătura Şef compartiment Gestionar Primitor
Tabelul 11
AGROPAN IMPEX
FIŞA DE MAGAZIE Pagina 1
S.R.L
(Unitatea)
Magazia Materialul(produsul), sort, calitate, marcă, profil, dimensiune
1 Pâinea lui Ștefan cu făină albă și cartofi 500g

U/M Preţ unitar Cod predător


BUC 4,5

Document Data şi semnătura


Intrări Ieşiri Stoc
Data Număr Fel de control
2600
02.Noi 2-330 PP 1250 1550
2-331 1550 1200

12.Noi 2-341 PP 1250 1550


16.Noi 2-345 PP 1250 1550
19.Noi 2-347 PP 1250 1550
25.Noi 2-350 PP 1250 1550
28.Noi 2-352 PP 1250 1550

30.Noi 2-370 PP 1250 2900


30. Noi 2-380 PP 1250 1550
30. Noi 2-390 PP 1250 2500 1400

Tabelul 12
BON DE PREDARE-TRANSFER, RESTITUIRE
UNITATEA FRĂMÂNTARE SPECIALITĂȚI
Cod
Număr Data Cod predător Nr.comandă BON
primitor
document Ziua Luna Anul Cod produs DE PREDARE-TRANSFER,
45 1 6 2018 Magazia 1 RESTITUIRE
Nr. Denumirea valorilor materiale Cont Cod
U/M Cantitatea Preţul Valoarea
crt (inclusiv sort, marca, profil Debitor Creditor
dimensiune) efectivă unitar
1 Ștefan 500g 221 buc 70 4,5 315

Data şi semnătura Viza C.T.C. (propus mişcarea) Predător Primitor


CONCLUZII

În realizarea lucrării cu tema “Proiectarea unui sistem informatic cu ajutorul programelor


Excel, Access şi VisualBasic” am urmărit proiectarea unui sistem informatic cu ajutorul unor
programe, care deşi foarte diferite, conţin elemente care le pune în legătură. Prin această lucrare am
aratat rolul esenţial al multiprogramării în realizarea unor proiecte în orice domeniu.
Înainte de a trece la proiectarea sistemului informatic, am realizat o analiză a întreprinderii
S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L.
Analiza începe prin a prezenta funcţiile managementului şi a funcţiunilor întreprinderii S.C.
AGROPAN IMPEX S.R.L.
Planificarea, previziunea au un rol deosebit şi în întreprinderea analizată. Durata lungă de
existenţă a acesteia dovedeşte acest lucru. Economia de piaţă a determinat managerii întreprinderii
să reconsidere toate aspectele legate de funcţionarea întreprinderii. S-a avut în vedere ca principal
criteriu costul. Directorul tehnic a realizat importanţa eficienţei activităţii desfăşurate, astfel că are
loc o modernizare a instalaţiilor ceea ce a permis lărgirea gamei sortimentale.
O dată cu trecerea la economia de piaţă, S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. a înţeles conceptul
“consumatorul este regele”. Astfel că a întreprins acţiunile necesare pentru a crea numai acele
sortimente care au cerere pe piaţa naţională dar şi internaţională.
Întreprinderea se confruntă cu o concurenţă puternică pe piaţa naţională. Dar concurenţa nu
este reprezentată de firme naţionale ce produc produse similare, ci de produsele venite din import.
Se evidenţiază o tendinţă de achiziţionare a produselor din import, întrucât utilizatorii se ghidează
după mentalitatea că ceea ce vine din import este în mod natural mai bun, mai calitativ.
Realitatea arată că produsele din import au succes datorită preţului mai redus decât cel al
produselor oferite de S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L., însă sunt inferioare calitativ trebuie ţinut cont
că cea ce este de calitate este mai scump. De aceea managerii trebuie sa-şi mobilizeze eforturile în
direcţia reducerii costurilor de producţie. Preocuparea pentru reducerea costurilor a implicat o
revizuire a organizării întregii activităţi. În lupta de a supravieţui condiţiilor vitrege din ţara noastră
conducerea întreprinderii nu acordă prioritate capitalului uman, deosebit de important în derularea
oricărei activităţi.
În contradicţie cu lipsa motivaţiilor extrinseci, climatul din întreprindere este plăcut. Există
relaţii informale strânse, datorită continuităţii lucrului în aceeaşi echipă. Se realizează o comunicare
bună între compartimente şi se poate observa schimbarea atitudinilor salariaţilor faţă de formaţia de
lucru dar şi faţă de modul în care trebuie realizată o activitate.
Circulaţia informaţiilor se realizează fără carenţe. Personalul TESA este situat în acelaşi corp,
astfel că este facilitată buna comunicare. Întreprinderea ţine seamă de tendinţele manifestate în viaţa
economico-socială., astfel că există preocuparea constantă pentru reînoirea tehnologiei informaţiei
prin utilizarea unor importante sume de bani pentru a reînoi sistemul informatic al întreprinderii.
Importanţa tehnicii de calcul nu mai trebuie contestată. S.C. AGROPAN IMPEX S.R.L. şi-a
dat seama de acest lucru şi acum are propria pagină de web, iar accesarea clienţilor, dacă este
posibil, se realizează prin internet.
Proiectul realizat prin această lucrare se vrea a fi un model pentru probleme mult mai
complexe. Aplicaţiile economice sunt simple, însă se bazează pe cunoştinţe temeinice în domeniul
economiei. Acestea pot fi extrapolate la probleme mai ample.
Prin corelarea unei baze de date cu o aplicaţie VisualBasic, orice modificare în situaţia
financiară a firmei va fi vizualizată cu ajutorul intrefaţei corespunzătoare. De asemenea prin crearea
de realţii între foile Excel este uşurată munca de a introduce date, se face economie de timp, iar în
momentul în care asistăm la o schimbare a situaţiei prin programarea multisheet situaţia nouă poate
fi usor vizualizată.
Prin folosirea multiprogramării, informaţiile pot fi prezentate într-o formă mai accesibilă şi
mai dorită cum este studierea evoluţiei rezultatelor economio-financiare pe baza reprezentării
grafice. Informaţia rezultate din accesarea programului informatic este mult mai usor de obţinut şi
astfel se relizează economie de timp care poate fi utilizată în alte direcţii, cum este ceea de a intui şi
de a profita de o anumită oportunitate.
Consider că proiectarea unui sistem informatic este deosebit de eficientă în întreprinderea S.C.
AGROPAN IMPEX S.R.L. şi nu numai. Ea facilitează atingerea obiectivelor propuse şi prin aceasta
evoluţia întreprinderii departe de linia de supravieţuire, în jurul căreia se plasează majoritatea
firmelor din economia românească actuală.
BIBLIOGRAFIE

1. Buffa, Elwoods –Conducerea modernă a producţiei, Ed. Didactică şi Pedagogică Bucureşti


1975
2. Constantinescu D., Moldoveanu G. –Conducerea operativă a producţiei, 1994
3. Dalotă Marius-Dan – Management – elemente fundamentale, Ed. Orizonturi Universitare
Timişoara 2014
4. Dalotă Marius, Donath Liliana –Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona
Timişoara 1997
5. Dalotă Simona, Dalotă Marius-Dan –În sprijinul managerului modern, Ed. Sedona 1998
6. Dalotă Simona, Călin Hurbeanu – Elemente de bază în analiza şi proiectarea sistemelor
informaţionale, Ed. Eubeea, Timişoara 1999
7. Emil Mihuleac –Managerul şi principalele activităţi manageriale, Ed. Fundaţiei “România”
Bucureşti 1994
8. Lupulescu Mircea, Munteanu Mihaela, Dănăiaţă Doina –Medii de programare VisualBasic &
Access, Ed. Mirton, Timişoara 1999
9. Ovidiu Nicolescu –Management, Ed. Didactică şi Pedagogică Bucureşti 1992
10. Ovidiu Nicolescu, Verboncu Ion – “Management”, Biblioteca de Management; Ed. Economică
Iaşi 1999
11. Peel, Malcolm –Introducere în management, Bucureşti 1994
12. Rees, W. David –Arta managementului, Bucureşti 1996
*** http://www.panifcom.ro/