Autobuses Estrella de Oro

Maestría en Gestión de Tecnologías de la Información
Administración de Operaciones de Tecnologías de Información

Profesor: Mtro. Arnulfo Pérez Pérez
Alumno: Emilio Patricio Gómez
Matrícula: AL02786247
Tema 4: Fase de Diseño: Procesos Técnicos
26 de Febrero de 2016
Autobuses Estrella de Oro
“Implementación de ITIL V3.0 para la mejora de los Servicios de TIC, de cara al

cliente.
Fases Estrategia Y Diseño del Servicio”
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................3
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................................3
2.1 Antecedentes....................................................................................................................................3
2.2 Misión.................................................................................................................................................4
2.3 Visión..................................................................................................................................................4
2.4 Objetivos y Filosofía.......................................................................................................................4
2.5 Organización.....................................................................................................................................5
2.6 Problemática.....................................................................................................................................7
3. OBJETIVOS....................................................................................................................................11
4. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL............................................................................................11
4.1 Estrategia del Servicio..................................................................................................................11
4.1.1 Gestión del Portafolio de Servicios........................................................................................12
4.1.2 Gestión Financiera.....................................................................................................................13
4.2 Diseño del Servicio........................................................................................................................14
4.2.1 Gestión del Catálogo de Servicios.........................................................................................14
4.2.2 Gestión del Nivel de Servicio (SLM).......................................................................................15
4.2.3 Gestión del Riesgo.....................................................................................................................15
4.2.4 Gestión de la Capacidad...........................................................................................................15
4.2.5 Gestión de la Disponibilidad....................................................................................................15
4.2.6 Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM).......................................................15
4.2.7 Gestión de la Seguridad de TI.................................................................................................16
4.2.8 Gestión de Cumplimiento.........................................................................................................16
4.2.9 Gestión de la Arquitectura de TI.............................................................................................16

4.2.10 Gestión de Suministradores..................................................................................................16
5. CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLA EL PROYECTO...............................................16
Normas....................................................................................................................................................16
Situación del mercado.........................................................................................................................17
Contexto legal y Socioeconómico....................................................................................................18
6. ESTADO ACTUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN AUTOBUSES ESTRELLA
DE ORO...................................................................................................................................................18
7. CONCLUSIONES...........................................................................................................................24
8. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................25
1. INTRODUCCIÓN
Brindar un buen servicio al cliente, es ponerse en el lugar del cliente, ser empático con lo
que él requiere sobre todo, en el caso de los servicios que ofrece Autobuses Estrella de
Oro, es necesario que los ejecutivos de venta no tengan mal aspecto, que sea amable y
sobre todo que conozca la información suficiente que permita al probable pasajero tener
la confianza de la llegada a su destino en los tiempos que lo requiera.
Para que esto se dé, es necesario el seguimiento de una metodología clara y precisa de
procesos al interior de la organización, dependiendo de cómo se ejecuten los procesos,
el cliente podrá percibir si los beneficios que obtuvo son mayores a los costos que pagó, y
así podrá tomar la mejor decisión de viaje.
Siendo la información un activo intangible de cualquier empresa, el objetivo del presente

trabajo es la propuesta de implementación de la Metodología ITIL en su V3.0 en el área
de TIC de Autobuses Estrella de Oro, con el fin de crecer los procesos actuales, tomando
ventaja de los procesos que ya dispone y mejorando o implantando los procesos ITIL para
aquellos cuyas deficiencias obstaculizan la evolución de la empresa.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa elegida para realizar el análisis y llevar a cabo el proyecto es Autobuses

Estrella de Oro, una empresa de servicios de autotransporte de pasajeros, con presencia
a nivel nacional, específicamente tiene corridas hacia Veracruz, Córdoba y Xalapa,
además de sus destinos tradicionales: Acapulco, Taxco, Ixtapa Zihuatanejo, entre otros.
2.1 Antecedentes
Estrella de Oro® es una empresa de servicios, especializada en autotransporte de

pasajeros. Nació en el año 1923, recorriendo los caminos entre las ciudades de México,
Cuernavaca y el Puerto de Acapulco.
Hacia la década de los 40s, Estrella de Oro se inicia en el servicio de Paquetería y Envíos
entre las ciudades que cubría aquella ruta.
En la década de los años 50s, Estrella de Oro se consolida como una empresa
vanguardista en el transporte de pasajeros.
Pasaron varios años en los que se dejó de escuchar de la empresa, sin embargo en el
año 2011, la marca es adquirida por Grupo ADO, con lo que surge nuevamente en la boca
de los clientes que hacen uso de sus servicios.
2.2 Misión
“En Grupo Estrella de Oro nuestro compromiso es cumplir con las más altas expectativas
de calidad de nuestros clientes en los productos y servicios que ofrecemos, logrando altos
niveles de crecimiento para mantener nuestra permanencia en el mercado y contribuir a
su vez al desarrollo sostenible, social y económico de nuestra región.”
2.3 Visión
“Trabajamos para consolidarnos como una empresa competitiva con liderazgo regional en
los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes buscando la más alta calidad
en todo lo que desarrollamos superando aun nuestras propias expectativas humanas y
tecnológicas.”
2.4 Objetivos y Filosofía
Las metas y objetivos planteados por la organización son:
A corto plazo: Establecer programas de capacitación a todos los niveles para elevar el
nivel de conocimientos de nuestros empleados, que nos permita el involucramiento y el
compromiso de todos los niveles para la mejora continua de la empresa en los servicios y
actividades que realizamos, así como el crecimiento de nuestro capital humano.
A mediano plazo: Establecer medidas que permitan asegurar la calidad de nuestros

productos y servicios que den plena satisfacción y seguridad a nuestros clientes.
Largo plazo: Certificarnos en ISO 9000 para ser una empresa competitiva en el ámbito
nacional e internacional que nos diferencie de las demás.
La filosofía de la empresa
Capacitar a nuestros trabajadores para promover su crecimiento personal y profesional, lo

cual se refleja en la productividad en el trabajo y mejora en la calidad de vida.
Trabajar bajo una cultura de calidad y servicio en todas las áreas de la organización,
entendiendo que es primordial cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.
Trabajar en ser líderes en costos que permitan a la empresa ofrecer precios competitivos
con la más alta calidad.
Entender que la innovación en los productos y servicios obedece a una necesidad dentro
del mercado competitivo. Por ello, trabajamos día a día para estar en la vanguardia del
cambio
2.5 Organización
Las oficinas regionales se encuentran ubicadas en cada una de las terminales que son
parte del grupo, cada una de ellas se encuentra organizada de manera similar
conteniendo las siguientes áreas:
 Transporte de Pasajeros
 Transporte de Paquetería
 Transporte Especializado
 Comercialización
 Logística
 Mantenimiento
 Administración y Finanzas
 Recursos Humanos
Cada gerente regional depende o reporta directamente al director de su respectiva área

en oficinas centrales.
Estructura de la Organización
La Dirección Central del grupo se encuentra ubicada en la ciudad de México, de esta

dependen de manera directa los gerentes de las oficinas regionales.
Transporte de Pasajeros: El área de transporte de Pasajeros de cada oficina regional es

el responsable de asegurar el transporte de pasajeros y es el responsable directo del
cuerpo de conductores de los autobuses de la compañía.
Los autobuses se usan principalmente para los viajes con base a las corridas establecidas
de y hacia las diferentes ciudades donde se tienen terminales.
Transporte de Paquetería: Esta área hace uso de los espacios disponibles en las
cajuelas de los autobuses para transportar diversa mercadería hacia los diferentes puntos
donde se tiene contacto, teniendo oficinas en cada una de las ciudades para distribuir a
domicilio los envíos que se realizan.
Transporte Especializado: Es una división del área de transporte de Pasajeros dedicada

a la renta de los autobuses para la transportación de personas a eventos especiales, tours
dentro de la ciudad y transporte dentro de las ciudades.
Comercialización: Esta área es responsable de efectuar la venta para todas las áreas.
Logística: Esta área es la responsable de asegurar que la capacidad de los vehículos es

utilizada de la forma más rentable posible, además de buscar nuevas rutas.
Mantenimiento: es responsable de mantener los vehículos en buen estado. Cada oficina

regional tiene su propio taller donde los autobuses son sometidos a revisiones regulares
(menores y mayores), a reparaciones menores y reconstrucciones.
Administración y Finanzas: se encarga de gestionar los aspectos económicos de las

oficinas, incluyendo deudores y acreedores. También es responsable de gestionar la
nómina de los empleados de la plantilla.
Recursos Humanos: gestiona la selección de personal, reclutamiento, salidas de

personal y apoyo psicológico, Cada oficina regional tiene un médico y un psicólogo de la
compañía que proveen atención médica y sicológica a los empleados.
Sistemas de Información
Autobuses Estrella de Oro ha estado sistematizada desde hace tiempo, aún antes de la
adquisición de la marca por parte de Grupo ADO, teniendo sistematizadas una gran parte
de sus tareas administrativas. Siendo que las oficinas principales son tan parecidas y con
la fusión con Grupo ADO, Autobuses Estrella de Oro, implementó los principales sistemas
de este último. La compañía utiliza, principalmente, los siguientes sistemas de
información:
JD EDWARDS: Sistema utilizado por el área de Administración y Finanzas.
ERPF: Sistema que se utiliza para el control y rastreo de los envíos de paquetería.
SIIAB: gestiona la venta de boletos y la reserva de los viajes.
LOGISTIC: es el centro de la red de los sistemas de información de la compañía. Realiza

las funciones de planificación de la logística, asegurando que el camión ó autobús sea el
apropiado, que esté en el lugar adecuado y con el conductor adecuado. Los procesos de
planificación se realiza automáticamente en un 95% usando LOGISTIC; el resto se realiza
manualmente.
SIMAN: es utilizado principalmente por los áreas de Mantenimiento, contiene información

sobre el estado técnico de los vehículos. Almacena detalles sobre la situación de
mantenimiento de cada vehículo, kilometraje, el consumo de combustible, condiciones de
las vías por las que ha transitado. Ésta información es utilizada para diseñar e
implementar planes de mantenimiento, por ello, el sistema también interactúa con

LOGISTIC.
OFFICE: Autobuses Estrella de Oro permite la realización de tareas de oficina a un

número importante de usuarios, tanto de las Oficinas Centrales como de las oficinas
regionales. OFFICE consiste en una suite de aplicaciones que incluye correo electrónico,
calendario, planificador de tiempo, un buscador de Internet, procesador de textos, hojas
de cálculo y pequeñas aplicaciones de bases de datos, las cuales están disponibles a
través de redes de área local. Los enlaces entre las redes de área local y los sistemas
centrales son totalmente transparentes para los usuarios.
HARDWARE
Cada oficina regional tiene un site de comunicaciones y un pequeño centro de datos

compuesto por un clúster de servidores, switches, balanceadores de carga,
almacenamiento masivo de información y unidades de respaldo. Sin embargo estos
difieren en tamaño. Sus configuraciones son bastante parecidas.
Las diferentes oficinas se encuentran conectadas unas con otras a través de líneas
contratadas a un proveedor (suministrador) externo de telecomunicaciones. Ésta
situación, ha hecho que, de vez en cuando, los usuarios se hayan quejado a su respectivo
departamento de informática, porque han introducido transacciones, pero el sistema no
parece haberlas recibido, ni procesado.
Organización del área de TI
Autobuses Estrella de Oro, como marca, no tiene un departamento centralizado de

Informática. De la misma manera cada gerente administrativo es el responsable de la
informática de su oficina regional y de la región que cubren. Éstos se reúnen cada dos
meses para decidir sobre las políticas de TI y los planes para los próximos seis meses. El
desarrollo y mantenimiento de los sistemas se encuentra tercerizado (Outsourcing) a
varios proveedores bajo contratos de mantenimiento. Los gerentes administrativos
emplean el 50% de su tiempo tratando asuntos de TI, y se apoyan en un conjunto de
técnicos en sistemas y de redes.
2.6 Problemática
Las necesidades de negocio demandan que la función de TI debe proporcionar una mayor
contribución a los objetivos de negocio, basados en que el despliegue y organización de
los recursos de TI son razonablemente buenos, por las siguientes razones:
 Los diferentes departamentos trabajan muy de cerca unos con otros, aun cuando
están ubicados en diferentes ciudades;
 La infraestructura técnica está bien organizada y documentada, lo que hace más
fácil su gestión.
El servicio suministrado por Autobuses Estrella de Oro, particularmente el relacionado con

el transporte de paquetería, se encuentra bajo presión debido a que los clientes con
contratos a largo plazo están incrementando el énfasis en la puntualidad del servicio de
transporte. A estos les gustaría operar bajo principios justo-a-tiempo (just-in-time), pero
debido a la forma en que Autobuses Estrella de Oro procesa la información de los
pedidos, todavía no les es posible responder adecuadamente a estas necesidades de
recolección y entrega.
La tasa de utilización, se encuentra en los niveles más bajos, no obstante lo anterior la

Dirección ve algunas oportunidades en el área:
La expansión a ciudades que antes no se tomaban en cuenta
La situación económica actual invita a la inversión, por lo que se cree que hay un
potencial importante para la expansión en el largo plazo.
Para obtener ventajas de estas oportunidades y también poder reducir el problema en los
niveles de utilización y tener entregas justo-a-tiempo (just-in-time), se cree que la forma
adecuada de avanzar, es con el uso de las tecnologías de la información para cambiar
los procesos de gestión de la empresa.
Por lo tanto, se han formulado los siguientes objetivos:
 Asegurar que la información con respecto a un pedido o transporte deba ser

suministrada a todos los departamentos involucrados en el plazo de una hora
desde su recepción, las 24 horas del día.
 Establecer un sistema de comunicación entre las oficinas regionales y los
conductores, con información, por ejemplo, sobre retrasos causados por
congestión de tráfico u otros factores.
Ésta información es muy importante para la planificación de las rutas, la cual también será
automatizada. El proceso de comunicación será por medio de TI.
 Conectar las oficinas regionales a varias redes de intercambio de mensajes

electrónicos, de forma que los clientes puedan ingresar sus pedidos
electrónicamente y obtener información acerca de sus mercancías en tránsito.
 Proveer a las oficinas regionales de más autonomía, por ejemplo, hacerlas

directamente responsables de sus propios resultados financieros.
 Aceptar el hecho de que internamente Autobuses Estrella de Oro no tiene
suficientes habilidades y competencias para llevar a cabo, por sí mismo, todos los
proyectos de TI, como pueden ser los sistemas de comunicaciones y de
mensajería. Por tanto, se involucrará más a menudo a terceras partes para ayudar
a cumplir con los planes de los proyectos. Éste enfoque también tiene que ser
considerado para las tareas de gestión del servicio de TI.
 Poner a Autobuses Estrella de Oro en el mapa como una e-company (es decir la
que hace uso extensivo de Internet y de otras tecnologías para cumplir con sus
objetivos), estableciendo un sitio Web que permita a los clientes hacer seguimiento
de sus paquetes, consignaciones y reserva de viajes.
La implantación de ITIL en cualquier empresa requiere de tiempo y dedicación, las

mejores prácticas indican que puede llegar a ser un proceso de unos 5 años, además se
debe realizar de forma suave y en varias fases.
La implantación de los procesos según ITIL en una empresa como Autobuses Estrella de
Oro debe tener en cuenta los objetivos marcados por la empresa a mediano y largo plazo.
La implantación de los procesos no es una ciencia exacta ni estricta, sino que debe tener
en cuenta el estado de los procesos y, de acuerdo con las mejores prácticas recogidas en
los libros de ITIL, evolucionar los procesos actuales aprovechando los beneficios de la
estructura actual y mejorando o implantando los procesos cuyas deficiencias obstaculizan
la evolución de la empresa y la alineación de la tecnología y el negocio.
En un análisis general del estado de los procesos en Autobuses Estrella de Oro, se puede
observar que gran parte de los procesos de planificación y despacho de transporte están
muy automatizados. Esto hace intuir que en la empresa existe una mentalidad de
orientación procesos, ya que sin una mentalidad de procesos y una definición de los
mismos es muy difícil la automatización de los mismos. Esta orientación a procesos será
un pilar básico para el éxito de la implantación de ITIL.
Por otro lado, a nivel general, la dinámica en las diferentes oficinas centrales es muy
similar, así como se dispone de una estructura análoga a nivel departamental y
organizativo. Las oficinas regionales trabajan con una misma filosofía, y además también
cooperan entre sí. Esta cohesión proporciona una base sólida para la implementación de
los diferentes procesos de ITIL
A nivel de sistemas de información, existe una fuerte interrelación para la implementación

de procesos, principalmente para gran parte de los procesos del Service Delivery.
Los directivos de Autobuses Estrella de Oro, creen que la forma adecuada de avanzar en
un mercado competitivo es mediante el uso de las TIC, para lo cual debe cambiar los
procesos de gestión de la empresa. Esto es un punto fuerte de cara al proyecto de
implantación de ITIL en Autobuses Estrella de Oro, ya que supone un apoyo por parte de
la alta dirección al proyecto, algo fundamental en un proyecto de estas características, el
cual requiere inversión económica y cambios sustanciales en la organización y la forma
de trabajar de la empresa.
Estos cambios se realizan a medio-largo plazo, pero sin una implicación de la dirección de
la empresa, sería imposible llevar el proyecto a buen fin.
El 80 % de los pedidos, correspondientes a los contratos de largo plazo, se conoce con

dos meses de antelación. Esta previsión en el conocimiento de los pedidos es muy
importante de cara a los procesos de gestión de la capacidad, gestión de la disponibilidad
y gestión financiera.
Por otro lado, Autobuses Estrella de Oro tiene ciertas características que pueden influir
negativamente en la implantación de los procesos ITIL, pero que sin embargo,
conociéndolos de antemano son puntos clave en los que focalizarse durante la
implantación de ITIL.
El 5%de las planificaciones se realiza de manera manual. Esto indica que no hay una
integración total entre las diferentes aplicaciones, y existen ciertas subtareas que se
deben completar manualmente. Este es uno de los puntos sobre los que focalizarse.
Es momento de replantearse la integración total de los sistemas y aplicaciones. Esta

integración estaría en línea con una centralización de los distintos equipos involucrados
en el departamento de IT
Autobuses Estrella de Oro no dispone de un departamento de informática consolidado, y

el responsable de informática de cada región es el gerente administrativo quien dedica el
50% de su tiempo a asuntos de IT.
Una centralización del departamento de TI supondría una centralización de las

responsabilidades y centrarse en los asuntos de IT. La centralización permitiría concentrar
en un único rol los gerentes de aplicaciones y sistemas que actualmente están triplicados.
Una buena alternativa sería crear una nueva posición para el IS/IT manager y suprimir
responsabilidades del 50% del tiempo de los jefes de administración.
3. OBJETIVOS
Objetivo general
Asegurar la correcta implementación de los procesos de ITIL en su V3.0 en sus fases de

estrategia y diseño del servicio, para con ello evolucionar la operación de Autobuses
Estrella de Oro y coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de la dirección.
Objetivos Específicos
 Garantizar la formalización de los procesos de las áreas administrativas y

operativas de Autobuses Estrella de Oro
 Difundir los procesos de cara a que el personal que labora en Autobuses Estrella
de Oro trabaje en conjunto para la provisión y el soporte de los servicios para sus
clientes.
 Alinear a la TI con los objetivos y políticas de Autobuses Estrella de Oro
 Mejorar la estrategia de TI y la cartera o portafolio de servicios para optimizar la
aportación de valor de TI a Autobuses Estrella de Oro.
4. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Aspectos metodológicos del desarrollo del Proyecto

El presente proyecto se desarrolla con base a las siguientes etapas:
1. Identificación de la Empresa a investigar y sus datos genéricos.
2. Investigación e Identificación de los Antecedentes de la problemática
3. Determinación de los Objetivos del Proyecto.
4. Determinación e Identificación del Problema
5. Apoyo de los conceptos de la metodología ITIL
Para este proyecto se siguió una investigación en campo, apoyado por las relaciones que
inicié cuando trabajé en el grupo ADO.
Conceptos utilizados de la metodología ITIL
4.1 Estrategia del Servicio
Esta Fase abarca los siguientes procesos:

4.1.1 Gestión del Portafolio de Servicios
En este proceso se decide la Estrategia del Servicio al cliente y se desarrollan las ofertas
y capacidades del proveedor de servicios, se compone de los siguientes subprocesos:
Evaluación de la Estrategia del Servicio
Evaluar la situación actual del proveedor de servicios en su sector del mercado.

Esto incluye la evaluación de los servicios actualmente ofrecidos, las necesidades
del cliente y la oferta de competidores.
Definición de la Estrategia del Servicio
Definir las metas generales a las que aspira el proveedor de servicios durante su
desarrollo e identificar qué servicios se ofrecerán y a qué clientes o sectores,
partiendo de los resultados de la Evaluación Estratégica de Servicio.
Actualización del Portafolio de Servicios
Su objetivo es modificar el contenido del Portafolio de Servicios, de modo que

refleje cambios en la Estrategia del Servicio o en el estatus de los mismos.
Planificación Estratégica
Definir, iniciar y controlar programas y proyectos requeridos para implantar la

Estrategia del Servicio.
Términos ITIL
Datos de Planificación Empresarial. Se requiere pronosticar la actividad empresarial,
por ejemplo de aumentos planificados en el volumen de transacciones. Los Datos de
Planificación Empresarial son un aporte importante para la Estrategia de Servicio y para
los procesos de Diseño del Servicio.
Estrategia de Negocios. Se requiere de un plan de acción sistemático y a largo plazo
diseñado para lograr metas de negocio particulares.
Portafolio de Servicios. Representa una lista completa de los servicios gestionados por
un proveedor de servicios; algunos de estos servicios son visibles a los clientes. Contiene
compromisos contractuales vigentes, información sobre el desarrollo de servicios nuevos
y planes de mejoramiento continuo a los servicios, iniciados por Perfeccionamiento
Continuo del Servicio. También incluye servicios externos que forman parte integral de la
oferta de servicios a los clientes. El Portafolio de Servicios se divide en tres fases:

Proyección de Servicios, Catálogo de Servicios y Servicios Retirados.
Estrategia del Servicio. La Estrategia del Servicio es un plan sistemático y a largo plazo,
diseñado por la Organización de Servicios de TI para alcanzar objetivos estratégicos
determinados.
Plan Estratégico de Servicios. Es un plan para implementar la Estrategia del Servicio,
contiene objetivos específicos, actividades y responsabilidades.
Evaluación Estratégica de Servicios. La Evaluación Estratégica de Servicios se usa

para tener una idea más clara de los puntos débiles y fuertes de un proveedor de
servicios antes de desarrollar una Estrategia del Servicio.
4.1.2 Gestión Financiera
Sirve para administrar el presupuesto, la contabilidad y la política de honorarios del

proveedor de servicios, se compone de los siguientes subprocesos:
Soporte a la Gestión Financiera
Definir las estructuras necesarias para la gestión de costos e información

relacionada con la planificación financiera, así como para determinar el costo de
los servicios.
Planificación Financiera
Determinar los recursos financieros necesarios para el próximo período en

planificación y asignar dichos recursos para optimizar la obtención de beneficios.
Análisis e Informes Financieros
Analizar la estructura de costos en la prestación de servicios y la rentabilidad de

los mismos. El análisis resultante hará posible que la gerencia tome decisiones
con fundamento cuando decida cambios en el Portafolio de Servicios.
Facturación de Servicios
Emitir facturas por la prestación de servicios y hacerlas llegar a los clientes.

Términos ITIL
Asignación Presupuestaria. Es un presupuesto asignado por el Gestor Financiero para
implementar algún cambio. Las asignaciones se emiten en respuesta a Requisiciones
Presupuestarias originadas en cualquier proceso de Gestión de Servicio junto con
Solicitudes de Cambio.
Requisición Presupuestaria. Típicamente, las Requisiciones Presupuestarias se emiten
como parte de cualquier proceso de Gestión de Servicio, al mismo tiempo que se generan
las Solicitudes de Cambio. Una Requisición Presupuestaria aprobada significa que la
implementación de un cambio cuenta con el aval de Gestión Financiera.
Datos de Costo para Aprovisionamiento de Servicios. El costo de la provisión de un
servicio es calculado por Gestión Financiera para luego estimar el precio que se espera
que pague un cliente por un servicio.
Análisis Financiero. El Análisis Financiero es un componente importante del proceso de
Gestión del Portafolio de Servicios. Contiene información sobre el costo de proveer
servicios y arroja luz sobre la rentabilidad de los servicios y los clientes.
Categorías de Datos Financieros. Se usan varias categorías para estructurar la
información financiera, como medio para llegar a comprender los costos subyacentes a la
rentabilidad y el aprovisionamiento de los servicios.
Tabla de Asignación de Costos Indirectos. Se usa para asignar los costos indirectos
que son compartidos entre varios servicios, definiendo las reglas que se seguirán para
dividir el costo entre los servicios.
Factura. La factura por la entrega de un servicio o producto.
Presupuesto de TI. El Presupuesto de TI es un plan financiero anual que pronostica los
gastos esperados y asigna recursos financieros a varios de los procesos de Gestión de
Servicio y a unidades organizativas dentro de la organización de TI.
4.2 Diseño del Servicio
Abarca los procesos siguientes:
4.2.1 Gestión del Catálogo de Servicios
Se asegura de que se realice y se edite debidamente un Catálogo de Servicios que

contenga información precisa y actualizada de todos los servicios operacionales y de los
próximos a ofrecerse. La gestión de este catálogo provee información fundamental para el
resto de los procesos de Gestión de Servicios: detalles de servicios, estatus actual e

interdependencia de los mismos.
4.2.2 Gestión del Nivel de Servicio (SLM)
El objetivo de este proceso es negociar Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) con los
clientes y diseñar servicios de acuerdo con los objetivos propuestos. La Gestión del Nivel
de Servicio (Service Level Management, SLM) también es responsable de asegurar que
todos los Acuerdos de Nivel Operacional (OLA) y Contratos de Apoyo (UC) sean
apropiados, y de monitorear e informar acerca de los niveles de servicio.
4.2.3 Gestión del Riesgo
En este proceso se identifican, evalúan y controlan los riesgos. Esto incluye el análisis del
valor de los activos de la empresa, la identificación de amenazas a dichos activos y la
evaluación de su vulnerabilidad ante esas amenazas.
4.2.4 Gestión de la Capacidad
Este proceso persigue asegurar que la capacidad de servicios de TI y la infraestructura de

TI sean capaces de cumplir con los objetivos acordados de capacidad y desempeño de
manera económicamente efectiva y puntual. La Gestión de la Capacidad toma en cuenta
todos los recursos necesarios para llevar a cabo los servicios de TI, y prevé las
necesidades de la empresa a corto, medio y largo plazo.
4.2.5 Gestión de la Disponibilidad
En este proceso se definen, analizan, planifican, miden y se mejora la disponibilidad de

servicios de TI en todos los aspectos. La Gestión de la Disponibilidad se encarga de
asegurar que la infraestructura, los procesos, las herramientas y las funciones de TI sean
adecuados para cumplir con los objetivos de disponibilidad propuestos.
4.2.6 Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM)
El objetivo de este proceso es Controlar riesgos que podrían impactar seriamente los
servicios de TI. La Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (IT Service Continuity
Management, ITSCM) se ocupa de que el proveedor de servicios de TI siempre pueda

proveer un mínimo nivel del servicio propuesto reduciendo el riesgo de eventos
desastrosos hasta niveles aceptables y planificando la recuperación de servicios de TI. La
ITSCM debe diseñarse para que apoye la gestión de la continuidad del negocio.
4.2.7 Gestión de la Seguridad de TI
El objetivo de este proceso es asegurar la confidencialidad, la integridad y la

disponibilidad de las informaciones, datos y servicios de TI de una organización.
Normalmente, la Gestión de la Seguridad de TI forma parte del acercamiento de una
organización a la gestión de seguridad, cuyo alcance es más amplio que el del proveedor
de Servicios de TI.
4.2.8 Gestión de Cumplimiento
El objetivo del proceso es asegurar que los procesos, sistemas y servicios de TI cumplan
con las políticas institucionales y los requerimientos legales.
4.2.9 Gestión de la Arquitectura de TI
El objetivo es trazar un plan para el desarrollo futuro del panorama tecnológico, tomando
en consideración la Estrategia del Servicio y las nuevas tecnologías disponibles.
4.2.10 Gestión de Suministradores
El objetivo del proceso es asegurar que todos los contratos de suministradores apoyen las
necesidades de la empresa, y que todos los suministradores cumplan sus compromisos
contractuales.
5. CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLA EL PROYECTO
Normas
Autobuses Estrella de Oro se encuentra afiliada a la CANAPAT
La CANAPAT agrupa a las empresas de autotransporte y turismo de pasajeros en sus

diferentes modalidades.
En ella se agrupan también personas físicas o morales que sin ser permisionarios del
autotransporte de pasaje, turismo o servicios auxiliares, se dedican a desarrollar
actividades complementarias o conexas a éstas y desean participar en la Cámara,
utilizando los servicios que proporciona o coadyuvando al desarrollo de la industria.
La CANAPAT es una institución de interés público, autónoma, con personalidad jurídica y

patrimonio propios, constituida en 1989 conforme a lo dispuesto en la Ley de Cámaras
Empresariales y sus Confederaciones. Tiene como misión impulsar el desarrollo de esta
industria, brindando a sus afiliados los servicios que les permitan mejorar su operación
cotidiana en beneficio de los usuarios.
La CANAPAT cuenta actualmente con más de 600 socios; muchos de ellos personas

físicas u hombres camión que se han visto igualmente beneficiados por los servicios que
la Cámara proporciona.

Además se debe regir por NORMA Oficial Mexicana NOM-012-SCT-2-2014, Sobre el
peso y dimensiones máximas con los que pueden circular los vehículos de autotransporte
que transitan en las vías generales de comunicación de jurisdicción federal y por la Ley
de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal.
Situación del mercado
En México existen 885 terminales de autobuses de pasajeros en total, de las cuales 300
son centrales y 585 son individuales. Las centrales tienen la característica de que las
pueden operar un permisionario particular, un gobierno estatal o municipal; mientras que
las individuales pertenecen a una empresa y únicamente entran a esa terminal camiones
de la misma.
En el papel, cualquier empresa puede participar, pagar sus derechos y sus horarios, sin
embargo esto queda en entredicho, ya que las condiciones de una competencia sana
debido a que el dueño de la terminal es juez y parte.
El hecho de que empresas de autotransporte sean dueñas de terminales y no permitan el

acceso a más competidores o estos entren en condiciones adversas es una barrera para
que el mercado de autotransporte foráneo de pasajeros sea más competitivo.
A pesar de que existe un sinnúmero de empresas de autotransporte, muchas se

encuentran concentradas en cuatro principales grupos, los cuales poseen la mayoría de
las líneas de autobuses más conocidas en cada región geográfica. En conjunto, estos
cuatro actores tienen una participación mayoritaria del mercado. En términos de servicios
de lujo y ejecutivo, éstos tienen prácticamente todo el mercado. Cabe mencionar que
también tienen empresas de paquetería y de otros servicios comerciales y de centrales y
terminales de autobuses.
Contexto legal y Socioeconómico
Algunos datos del INEGI y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, que

comprueban la férrea competencia existente tanto de precios de las propias líneas de
transporte terrestre como contra otras opciones (aéreo de bajo costo), son:
En 2003, el último año de la buena racha, las terminales registraron 312 millones de
pasajeros, pero para 2011 la cifra disminuyó a 199 millones. En este periodo, cada unidad
tuvo menos pasajeros, pues las corridas disminuyeron 10.5%, al pasar de 18.9 millones
en 2003 a 16.9 millones en 2011. En los mismos años en que disminuyeron los pasajeros
de autobús, los de avión aumentaron 33.4%. Las compañías de autobuses foráneos
alcanzaron, entre 2000 y 2003, el mayor número de pasajeros de su historia
Entre el 2003 y el 2012, autobuses foráneos han perdido alrededor de 113 millones de
pasajeros, muchos de los cuales terminaron utilizando sus coches o el transporte aéreo
entre las ciudades, pues los pasajeros dejaron de viajar por temor a la violencia.
En aspectos a considerar en vacaciones, el 49.5% de los vacacionistas mexicanos

prefiere viajar en autobús. Los porcentajes referentes a los medios de transporte que
ocupan los vacacionistas según un análisis realizado en marzo del 2012 son: 49.5% viaja
en camión, 34.8% en automóvil, y 7.1% en avión. El 39% manifestó que empleó otro
medio y 4,7% no respondió. Son más las mujeres que se mueven para vacacionar en
autobús (54 de cada 100), y hay 39 hombres que se desplazan en auto por cada 30
mujeres.
6. ESTADO ACTUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE ITIL EN AUTOBUSES

ESTRELLA DE ORO
Para poder implementar ITIL dentro de Autobuses Estrella de Oro, nos enfocaremos en
cuatro perspectivas, las cuales se encuentran enfocadas alrededor de las siguientes
preguntas:
- Clientes: ¿Qué es lo que nuestros clientes desean?
- Procesos internos: ¿Cómo se genera el valor añadido para el cliente?

- Aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo garantizamos que mantendremos el valor añadido en

el futuro?
- Financiero: ¿Cómo realizamos la financiación?
Como podemos ver, las primeras tres preguntas están enfocadas hacia un futuro, y la
última pregunta revisa lo que sucedió anteriormente.
De la información recabada puedo compartir sólo los siguientes rubros:
PROCESOS DEL SERVICE SUPPORT
SERVICE DESK
La implementación de un Service Desk requiere una planificación detallada. A

continuación se exponen los primeros pasos a seguir con el fin de iniciar su
implementación.
- Definir las funciones que va a realizar

- Nombrar a los responsables.
- Definir el perfil de los integrantes.
- Estudiar las necesidades de los requisitos a contratar a terceros. Ej. el
soporte técnico del hardware.
- Estructura de Service Desk: distribuido, central o virtual, se adapta mejor a
nuestras necesidades y las de nuestros clientes.
- Herramientas tecnológicas necesarias.
- Métricas para medir el rendimiento del Service Desk.
Las funciones principales que debe realizar son:
 Gestionar la primera línea de soporte de la Gestión de incidencias.

 Supervisar la calidad del servicio ofrecido respecto a los SLAs.
 Ofrecer información de carácter comercial sobre los servicios ofrecidos.
 Realizar encuestas periódicas sobre el grado de satisfacción del cliente.
 Elaborar informes periódicos con la información recopilada.
Se ha escogido la herramienta HP OpenView Service Desk para el registro y gestión de

todo el flujo de información del Service Desk.
GESTIÓN DE INCIDENCIAS
Hasta el momento en Autobuses Estrella de Oro no existe un proceso correctamente

definido para la gestión de incidencias, por lo que se recomienda llevar a cabo las
siguientes acciones para la implantación del proceso:
o Nombrar al gestor responsable del proceso de gestión de incidencias.

o Definir las actividades a realizar mediante este proceso:
 Gestionar la primera línea de soporte de la Gestión de incidencias.

 Supervisión de la calidad del proceso de gestión de incidencias respecto a
los SLAs acordados.
 Definición de la clasificación de los incidentes apropiada al entorno de
Autobuses Estrella de Oro.
 Reporte de informes periódicos con la información recopilada.
Con la Herramienta HP OpenView Service Desk se recomienda implementar también los

siguientes procesos:
 Gestión de Configuraciones.
 Gestión de Incidencias.
 Gestión de Problemas.
 Gestión del Cambios.
 Gestión del Nivel de Servicio.
GESTIÓN DEL CAMBIO
El proceso de gestión del cambio es uno de los procesos críticos en la implantación de

ITIL.
Autobuses Estrella de Oro no tiene definido un proceso de gestión de cambios, ya que no

existe ningún CAB, las decisiones de cambios son aisladas en cada oficina regional y no
se conoce un único change manager; además no existe ningún proceso formal, ni existen
formularios ni procedimientos.
Para la correcta implementación del proceso en Autobuses Estrella de Oro se recomienda

realizar las siguientes acciones:
o Elección del gestor de cambios.

o Definición de las necesidades de la organización.

o Elegir el ERP actual de Autobuses Estrella de Oro como sistema a utilizar
para la gestión del cambio.
o Creación del plan de gestión del cambio y gestión de la configuración,
métricas, informes de gestión y auditorias.
Con los procesos de Gestión de Disponibilidad y Gestión de la Capacidad implantados se

ha detectado el aumento del uso de las aplicaciones on line en Autobuses Estrella de Oro,
además de determinar que con este aumento, los sistemas instalados actualmente
empezarán a tener problemas de disponibilidad o capacidad a medio plazo. Teniendo en
cuenta que uno de los objetivos de Autobuses Estrella de Oro es potenciar el negocio
online y aumentar los niveles de servicio en este área de negocio, se requiere un cambio
mayor en la infraestructura actual de Autobuses Estrella de Oro. Estos cambios deben ser
tanto en la estructura de software y hardware de los servicios de Internet y su
interconexión con el software de gestión interna de la organización (ERP).
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Respecto a la implementación del proceso de gestión de la configuración en Autobuses

Estrella de Oro, se recomienda, en un periodo inicial de la implementación de ITIL, que el
alcance de la CMDB esté limitado a sistemas críticos, se remienda lo anterior debido a
que el proceso de gestión de la configuración, en un planteamiento inicial muy ambicioso,
consume gran cantidad de recursos, lo que podría perjudicar en el proyecto global de
implantación de ITIL.
Además, se recomienda estandarizar las configuraciones aplicables a los CIs, ya que el

esfuerzo inicial se ve compensado con la reducción a medio/largo plazo de los costos
asociados, la mejora de los servicios prestados y la simplificación de todos los procesos
asociados al soporte al servicio.
GESTIÓN DE SOFTWARE
La Gestión de Software se responsabiliza del desarrollo, compra, prueba y distribución de

las nuevas versiones de hardware y software asociadas mediante las siguientes
actividades.
- Evaluación de necesidades del nuevo hardware y se encarga de su compra

y configuración con la ayuda de Gestión de la Capacidad y la
Disponibilidad.
- Contacto y acuerdos con proveedores de desarrollo Web para obtener las

especificaciones del nuevo software y establecer un calendario de
desarrollo.
- Duplicar la estructura Web con nuevos servidores para que los antiguos
puedan prestar servicio durante la migración y puedan ser utilizados para el
"rollback".
- Replicación de scripts para mantener los datos en la versión anterior en
caso de rollback.
Elaboración de la documentación relativa a la nueva versión. Manual de usuario y FAQs

en la Web.
Información a los usuarios sobre la nueva versión y aviso de las ventanas de

mantenimiento
PROCESOS DEL SERVICE DELIVERY
GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO
Autobuses Estrella de Oro trabaja con varios proveedores de servicios, y actualmente no

tiene definida la gestión de niveles de servicio. La implementación de este proceso se
realiza mediante: el nombramiento del gestor del proceso de gestión de niveles de
servicio, la elaboración de un catálogo de servicios, el desarrollo de un Plan Integral de
Calidad del Servicio y la creación SLAs asociados a sus principales servicios.
Se ha creado el Catálogo de Servicios en el que se han clasificado los servicios de

Autobuses Estrella de Oro en Transporte de pasajeros y transporte de mercancías, y es
donde se explican las diferencias y opciones de los diferentes tipos de servicio. El
catálogo de servicios se mantiene actualizado y disponible en la Web.
En el SIP (plan de calidad de servicio) para asegurar la calidad en los servicios ofrecidos
por Autobuses Estrella de Oro define la responsabilidad de cada uno de los
departamentos en el proceso de provisión del servicio, los planes de contingencia en
casos de incidentes graves de la calidad del servicio, los Indicadores clave de rendimiento
y satisfacción del cliente, los métodos de supervisión y seguimiento en tiempo real de los
procesos involucrados en la prestación del servicio, los protocolos de interacción del
Service Desk con los clientes y usuarios y los niveles de seguridad, disponibilidad,
capacidad y redundancia necesarios para asegurar la correcta provisión del servicio en
colaboración con los responsables de dichos procesos.
La elaboración de los SLA tiene un proceso previo en el que se elaboran las plantillas de
los distintos niveles de servicio para los tipos de servicio y clientes de Autobuses Estrella
de Oro.
GESTIÓN DE LA DISPONIBILIDAD
Autobuses Estrella de Oro ha definido como objetivo empresarial el concepto Just in time,
además de querer convertirse en una e-company, y esto implica disponibilidad 24x7 sobre
los servicios ofrecidos.
La Gestión de la Disponibilidad, y con apoyo de otros procesos, es la responsable de la

definición y creación de planes de disponibilidad para el crecimiento de Autobuses Estrella
de Oro y el cumplimiento del objetivo de disponibilidad 24x7.
Los planes de disponibilidad deben tener en cuenta revisar los actuales y nuevos UCs con
los proveedores de servicios, la definición de niveles de disponibilidad para los nuevos
servicios, el diseño de la disponibilidad 24x7 de los servicios TI ofrecidos y los nuevos
planes de gestión del mantenimiento.
Mediante este proceso, Autobuses Estrella de Oro puede informar periódicamente a sus
clientes sobre los niveles de rendimiento y disponibilidad de los diferentes servicios
prestados. La gestión de la disponibilidad de servicio reporta periódicamente informes que
incluyen tiempos entre incidentes, de parada del servicio, tiempos de respuesta para cada
incidente, tiempos de entrega del servicio y retrasos en el la entrega del servicio. Estos
informes se completan con la información obtenida con un nuevo módulo implementado
de cálculo estadístico y de generación automática de informes sobre el cumplimiento de
los niveles de disponibilidad acordados para cada cliente.
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
Al no existir previamente el proceso de gestión de la capacidad, Autobuses Estrella de

Oro trabajaba de forma reactiva a los problemas o frente a los aumentos de
requerimientos e crecimiento de la infraestructura. Los nuevos objetivos de Autobuses
Estrella de Oro de expansión y servicio “just in time”, la implementación de la gestión de la
capacidad proveerá a la organización previsión y planes de capacidad que permitirán
evolucionar y crecer en el mercado de los transportes.
GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD
Así como para la gestión de la capacidad, la nueva filosofía de negocio y la necesidad de

cumplimiento de los objetivos de negocio de Autobuses Estrella de Oro, la gestión de la
continuidad debe garantizar la continuidad de los servicios en un plazo nunca superior a

las 8 horas mientras que se restablecen los servicios en caso de desastre.
Esto implica el desarrollo y evolución de las aplicaciones actuales de Autobuses Estrella

de Oro que permitan exportar las bases de datos de pedidos a formatos estándar de
intercambio de datos para que puedan ser procesados por las otras organizaciones.
Otro punto clave para la continuidad de negocio ha sido la inclusión de una aplicación de
gestión de emergencia de los transportes que permite la administración de los pedidos a
los proveedores y preservar la entrega de los transportes dependiendo de su información
de plazo de entrega y del impacto de la interrupción del negocio en las mismas.
Autobuses Estrella de Oro ha implementado un periódico de pruebas anuales de los

planes de recuperación e implementado un plan de formación sobre los procedimientos
para situaciones de emergencia.
Además de las medidas reactivas para atenuar el impacto de una interrupción del servicio,
también se elaboran planes de prevención que eviten dichas situaciones. Estos planes
incluyen la contratación de servicios externalizados de hosting con un proveedor que
ofrece unos niveles de disponibilidad con una garantía del 100% respecto a la
conectividad a su backbone; la replicación de los sistemas críticos en diferentes
localizaciones geográficas; el control y verificación de la política de backup de los
servidores de datos y sistemas de protección perimetral.
GESTIÓN FINANCIERA
Autobuses Estrella de Oro no ha tenido hasta el momento un sistema de contabilidad de

gastos ni un sistema presupuestario específico, por lo que no se conoce el impacto de los
servicios TI en los costos de cada uno de los servicios de transporte prestados. Esta
información es imprescindible para una buena gestión de servicios. Por lo tanto, para
implementar la gestión financiera, se requiere implantar una política de precios de los
servicios TI que permita trasladar los costos al usuario final del servicio de transporte.
7. CONCLUSIONES
Soy un ferviente creyente que mediante la implementación de ITIL se proporcionará un

acercamiento estructurado entre la gestión de procesos, servicios y departamentos que
conforman Autobuses Estrella de Oro, de manera que se verán alineados con las
necesidades y objetivos de la empresa. Además de reducir costos, mejorar la
productividad y utilizar más eficientemente los recursos.
Algunas de las mejoras que, estoy seguro, Autobuses Estrella de Oro experimentará son:
- Conseguir unos procesos formales en todos los departamentos de

Autobuses Estrella de Oro y facilitar que todo el personal de Autobuses
Estrella de Oro trabaje de forma conjunta en la entrega y el soporte de los
servicios para sus clientes, alineando los servicios de TI con los objetivos y
políticas de Autobuses Estrella de Oro
- Proporcionar información de gestión a la dirección de Autobuses Estrella
de Oro mediante los informes que surgen a consecuencia del control de los
diferentes procesos implantados en Autobuses Estrella de Oro
- Obtener información sobre el funcionamiento de los departamentos de
Autobuses Estrella de Oro útil para dirección.
- Mejorar la calidad y fiabilidad de los servicios que cada departamento de
Autobuses Estrella de Oro proporciona a sus clientes. Como consecuencia
directa se obtiene una mayor satisfacción del cliente y una mejora continua.
- Incremento de la productividad y eficacia, reduciendo riesgos y costos.
- Control los costos asociados a los servicios a través de la gestión
financiera.
- Crecer sólidamente mediante servicios basados en principios
metodológicos y de calidad acordes con los requerimientos de la
compañía.
- Avanzar en el camino de la gestión de calidad.
- Sistema de trabajo metódico, integrado y orientado a procesos-clientes-
negocio en la organización de TI
- Organización del trabajo homogénea y estandarizada, delimitando
responsabilidades. Mejor comunicación interna y externa, con seguimiento
continuo de resultados.
La implantación de ITIL no es un proyecto tecnológico, es un proyecto integral donde

existen varios factores críticos de éxito tal como se ha visto a lo largo del proyecto.
8. BIBLIOGRAFÍA
 Autobuses Estrella de Oro, recuperado Febrero 21, 2016 de:

www.estrelladeoro.com.mx
 Bon, J. et al. (2008). Fundamentos de la gestión de servicios de TI basada en
ITIL® (3ª ed.). Gran Bretaña: Van Haren Publishing.
 Cobb, Stephen (2014), “4 Pasos para armar un Plan de Continuidad de Negocio”,
recuperado Febrero 21, 2016, de: http://www.welivesecurity.com/la-
es/2014/05/14/gestion-continuidad-negocio-cuatro-pasos/
 Curso ITIL Foundations Curso de gestión de Servicios de TI, recuperado Febrero
21, 2016 de: http://itilv3.osiatis.es/
 Grupo ADO, recuperado Febrero 21, 2016 de: http://www.grupoado.com.mx/
 Orand, B. (2011). Foundations of IT service management with ITIL
2011 (2a ed.). Richmont, Texas: ITILYaBrady.
 Ríos Sergio (2011), Manual ITIL V3, B-Able, España.

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Administración de Operaciones de Tecnologías de Información

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“Implementación de ITIL V3.0 para la mejora de los Servicios de TIC, de cara al

4.2.9 Gestión de la Arquitectura de TI.............................................................................................16

Siendo la información un activo intangible de cualquier empresa, el objetivo del presente

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa elegida para realizar el análisis y llevar a cabo el proyecto es Autobuses

Estrella de Oro® es una empresa de servicios, especializada en autotransporte de

2.4 Objetivos y Filosofía

Las metas y objetivos planteados por la organización son:

A mediano plazo: Establecer medidas que permitan asegurar la calidad de nuestros

Capacitar a nuestros trabajadores para promover su crecimiento personal y profesional, lo

Cada gerente regional depende o reporta directamente al director de su respectiva área

La Dirección Central del grupo se encuentra ubicada en la ciudad de México, de esta

Transporte de Pasajeros: El área de transporte de Pasajeros de cada oficina regional es

Transporte Especializado: Es una división del área de transporte de Pasajeros dedicada

Logística: Esta área es la responsable de asegurar que la capacidad de los vehículos es

Mantenimiento: es responsable de mantener los vehículos en buen estado. Cada oficina

Administración y Finanzas: se encarga de gestionar los aspectos económicos de las

Recursos Humanos: gestiona la selección de personal, reclutamiento, salidas de

JD EDWARDS: Sistema utilizado por el área de Administración y Finanzas.

SIIAB: gestiona la venta de boletos y la reserva de los viajes.

LOGISTIC: es el centro de la red de los sistemas de información de la compañía. Realiza

SIMAN: es utilizado principalmente por los áreas de Mantenimiento, contiene información

implementar planes de mantenimiento, por ello, el sistema también interactúa con

OFFICE: Autobuses Estrella de Oro permite la realización de tareas de oficina a un

Cada oficina regional tiene un site de comunicaciones y un pequeño centro de datos

Organización del área de TI

Autobuses Estrella de Oro, como marca, no tiene un departamento centralizado de

El servicio suministrado por Autobuses Estrella de Oro, particularmente el relacionado con

La tasa de utilización, se encuentra en los niveles más bajos, no obstante lo anterior la

La expansión a ciudades que antes no se tomaban en cuenta

Por lo tanto, se han formulado los siguientes objetivos:

 Asegurar que la información con respecto a un pedido o transporte deba ser

 Conectar las oficinas regionales a varias redes de intercambio de mensajes

 Proveer a las oficinas regionales de más autonomía, por ejemplo, hacerlas

La implantación de ITIL en cualquier empresa requiere de tiempo y dedicación, las

A nivel de sistemas de información, existe una fuerte interrelación para la implementación

El 80 % de los pedidos, correspondientes a los contratos de largo plazo, se conoce con

Es momento de replantearse la integración total de los sistemas y aplicaciones. Esta

Autobuses Estrella de Oro no dispone de un departamento de informática consolidado, y

Una centralización del departamento de TI supondría una centralización de las

Asegurar la correcta implementación de los procesos de ITIL en su V3.0 en sus fases de

 Garantizar la formalización de los procesos de las áreas administrativas y

4. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Aspectos metodológicos del desarrollo del Proyecto

Esta Fase abarca los siguientes procesos:

4.1.1 Gestión del Portafolio de Servicios

Evaluación de la Estrategia del Servicio

Evaluar la situación actual del proveedor de servicios en su sector del mercado.

Definición de la Estrategia del Servicio

Actualización del Portafolio de Servicios

Su objetivo es modificar el contenido del Portafolio de Servicios, de modo que

Definir, iniciar y controlar programas y proyectos requeridos para implantar la

oferta de servicios a los clientes. El Portafolio de Servicios se divide en tres fases:

Evaluación Estratégica de Servicios. La Evaluación Estratégica de Servicios se usa

4.1.2 Gestión Financiera

Sirve para administrar el presupuesto, la contabilidad y la política de honorarios del

Definir las estructuras necesarias para la gestión de costos e información

Determinar los recursos financieros necesarios para el próximo período en

Analizar la estructura de costos en la prestación de servicios y la rentabilidad de

Emitir facturas por la prestación de servicios y hacerlas llegar a los clientes.

4.2 Diseño del Servicio