7.

ELEMENTELE FUNDAMENTALE
ALE PLANIFICĂRII
 Planificarea este procesul de stabilire a modului în are
organizaţia poate ajunge acolo unde doreşte, adică în care
sistemul deschis de management îşi îndeplineşte
obiectivele; este procesul de stabilire exactă a acţiunilor
organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor; în termeni mai
formali, planificarea este stabilirea sistematică a
programelor de acţiune care duc la îndeplinirea
obiectivelor convenite ale organizaţiei, prin procesul de
analiză, evaluare şi alegere a ocaziilor care sunt anticipate.
Planificarea este o activitate esenţială de management
indiferent de tipul de organizaţie. Managerii moderni se
confruntă cu provocarea unor planuri solide atât în
organizaţiile mici şi relativ simple, cât şi în organizaţiile
mari, mai complexe, ca şi în organizaţiile nonprofit sau în
organizaţiile care urmăresc profitul.
 Teoreticienii în domeniu au prezentat de-a lungul
timpului, câteva scopuri ale planificării. Un studiu clasic
arată, de exemplu, că planificarea are două scopuri:
- un scop de protecţie;
- un scop afirmativ.
Scopul de protecţie al planificării este acela de a
minimiza riscul prin reducerea incertitudinilor din mediul în
care acționează organizația şi prin clarificarea acţiunilor de
management care privesc aceste incertitudini.
Scopul afirmativ al planificării este acela de a spori
succesul organizaţiei.
 Un alt scop al planificării este acela de a impune un
efort coordonat în cadrul organizaţiei – când lipsesc
planificarea, lipseşte şi eficienţa coordonării şi a
organizaţiei.
Scopul fundamental al planificării este totuşi, acela de a
ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele, de a
facilita succesul organizaţiei şi îndeplinirea obiectivelor.
Toate scopurile planificării derivă din cel fundamental.
 Un program riguros de planificare poate aduce multe
avantaje, între care:
- îi ajută pe manageri să se orienteze asupra viitorului
– ei sunt obligaţi să privească dincolo de problemele
cotidiene obişnuite pentru a previziona situaţiile cu care se
pot confrunta în viitor;
- îmbunătăţeşte coordonarea deciziilor – nici o decizie
nu trebuie luată în prezent fără a avea o idee despre modul
în care va influenţa o decizie viitoare; planificarea îi
forţează pe manageri să-şi coordoneze deciziile;
- pune accentul pe obiectivele organizaţiei – punctul
de plecare pentru activitatea de planificare îl constituie
obiectivele organizaţiei, aşa că managerilor li se aminteşte
tot timpul ce urmăreşte să îndeplinească organizaţia lor.
 Dacă funcţia de planificare nu este îndeplinită
corespunzător, planificarea se poate solda cu o serie de
dezavantaje pentru organizaţie. De exemplu, un accent
excesiv pus pe programul de planificare ocupă prea mult din
timpul managerilor; aceştia trebuie să găsească un raport
raţional între timpul consumat pentru planificare şi timpul
consumat pentru organizare, influenţare şi control, pentru a
nu neglija o serie de activităţi care pot fi extrem de
importante pentru succesul organizaţiei.
Pe ansamblu, avantajele planificării prevalează
asupra dezavantajelor acesteia; dezavantajele planificării
se datorează, de regulă, faptului că funcţia de planificare
este folosită incorect.
 Planificarea (previziunea) este funcţia principală a
managementului – precede şi constituie baza pentru
funcţiile de organizare, influenţare şi control. Managerii pot
stabili modul în care îşi vot organiza firma, poziţiona
personalul şi controla organizaţia numai după ce au
conceput planul.
Toate funcţiile managementului sunt interdependente,
doar planificarea este funcţia de bază şi prima care trebuie
îndeplinită. Toate celelalte funcţii se bazează pe rezultatele
planificării.
 Planificarea la nivelul organizaţiei este un proces
complex, cu caracter iterativ, care presupune parcurgerea
(succesivă, dar nu numai) mai multor etape, dintre care cele
mai semnificative sunt prezentate în cele ce urmează.

a) Precizarea obiectivelor organizaţiei – este necesară

precizarea clară a acestora înaintea începerii procesului de
planificare pentru că planificarea se focalizează asupra
modului în care sistemul deschis de management va
îndeplini obiectivele organizaţiei; obiectivele specifică, în
esenţă, acele domenii în care trebuie să aibă loc procesul de
panificare.
 b) Enumerarea modalităţilor alternative de
îndeplinire a obiectivelor – trebuie enumerate cât ai multe
alternative posibile pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;

c) Stabilirea premiselor pe care se bazează fiecare

alternativă – premisele sunt supoziţii pe care se bazează
alternativele pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Premisele influenţează, într-o mare măsură, fezabilitatea
folosirii oricărei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Trebuie enumerate toate premisele pentru
fiecare alternativă.
 d) Alegerea celei mai bune alternative pentru
îndeplinirea obiectivelor – evaluarea alternativelor trebuie
să cuprindă evaluarea premiselor pe care se bazează. Se
descoperă, de regulă, că o serie de premise sunt lipsite de
raţiune şi, prin urmare, pot fi excluse. Procesul de eliminare
ajută să se stabilească alternativa care va contribui el mai
bine la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

e) Conceperea planurilor pentru a pune în aplicare

alternativa aleasă – după alegerea alternativei, se concep
planuri strategice (pe termen lung) şi planuri tactice (pe
termen scurt);
 f) Transpunerea planurilor în acţiune – după
elaborare, planurile trebuie implementate; organizaţia nu
poate beneficia direct de procesul de planificare până nu
este parcursă această etapă.

Concluzie: după cunoaşterea amănunţită a elementelor

de bază ale planificării, se pot parcurge etapele necesare
pentru implementarea procesului de planificare în
organizaţie. Implementarea este elementul esenţial al unui
proces de planificare de succes. Managerii, chiar dacă sunt
experţi în planificare şi în procesul de planificare,
generează planuri utile organizaţiei numai dacă îşi pot
transforma cunoştinţele de care dispun în acţiuni adecvate.
 O modalitate de abordare a implementării este aceea de
a percepe activitatea de planificare ca pe un subsistem al
organizaţiei. Subsistemul planificării este un sistem creat ca
parte componentă a sistemului general de management.
Subsistemul îi ajută pe manageri să organizeze sistemul
general şi să-şi sporească succesul. Subsistemul planificării
sporeşte eficienţa sistemului general de management.
 A. Elementele subsistemului de planificare – scopul
subsistemului de planificare este să sporească eficienţa
sistemului general de management ajutându-i pe manageri
să identifice, să îndrume şi s direcţioneze activităţile de
planificare în cadrul sistemului general. Subsistemul, ca şi
sistemul general de management, cuprinde procesul specific
cu intrările şi ieşirile sale. Se înţelege faptul că numai o
parte a resurselor organizaţiei vor fi destinate ca întăriri ale
subsistemului de planificare. Intrările subsistemului de
planificare sunt transformate în ieşiri corespunzătoare prin
intermediul etapelor procesului de planificare.
 B. Modul cum acţionează subsistemul de planificare –
acesta depinde de modul de organizare a subsistemului
respectiv în organizaţie, anume informal sau formal.
Specific subsistemului informal este faptul că pentru a
putea anticipa schimbările sociale, managementul
organizaţiei deschide căi de comunicare cu anumite grupuri
considerate a fi vestitori ai schimbării. Pentru a răspunde de
această activitate, firma organizează un aşa-zis grup
informal, ai cărui membri au diverse orientări. Ei
monitorizează schimbările sociale, şi ajută firma să le
înţeleagă mai bine. Planificarea informală este aplicată în
unele firme din lume.
 Subsistemul formal se caracterizează prin aceea că, în
cadrul organizaţiei, există câteva grupuri angajate în
planificarea şi prognozarea formală a activităţii. Planurile
operaţionale cu un orizont de cinci ani sunt stabilite anual.
Un grup de planificare centralizată, subordonat managerului
(vice-preşedintelui), responsabil cu dezvoltarea şi
planificarea, ajută managementul de vârf să stabilească
obiectivele pe termen lung, să conceapă planuri pentru
îndeplinirea acestor obiective, să identifice nevoile viitoare
ale consumatorilor şi evoluţiile pieţei care ar putea avânta
domeniile pentru diversificare. Eforturile prezente se
focalizează pe analiza, împreună cu comitetul director a
unor probleme cu bătaie pe termen lung. Acest proces de
planificare urmăreşte să reformeze obiectivele pe termen
lung ale organizaţiei.
 Cunoscutul teoretician în domeniul planificării, Henry
Mintzberg, a arătat, cu mult timp în urmă, că managerii de
vârf (directorii generali) ai organizaţiilor au de îndeplinit
roluri numeroase.
Rolul directorilor generali sau managerilor de top în
cadrul organizaţiilor se exercită pe diverse planuri, după
cum urmează:
- ca personaje centrale ale organizaţiilor, managerii
generali le reprezintă pe acestea într-o diversitate de situaţii
sociale, juridice şi ceremoniale;
- ca lideri, ei trebuie să se asigure să personalul este
îndrumat corespunzător spre îndeplinirea obiectivelor
organizaţiilor;
 - ca oameni de legătură, ei trebuie să stabilească
legătura dintre organizaţiile lor şi factorii din exteriorul
acestora;
- ca observatori, ei trebuie să evalueze progresul
organizaţiei;
- ca gestionari ai tulburărilor, ei trebuie să soluţioneze
disputele dintre membrii organizaţiei;
- ca persoane care alocă resursele, ei trebuie să
stabilească destinaţia acestora pentru ca organizaţiile să
obţină cele mai mari avantaje.
 Pe lângă obligaţiile deja enumerate, managerii de vârf
au responsabilitatea finală pentru planificarea în
organizaţiile lor. Managerii de top trebuie să se implice în
procesul de planificare (şi este tot mai important acest
lucru), pentru că sfera planificării se extinde pentru a
cuprinde o parte tot mai mare a sistemului general de
management.
 Ca planificatori, managerii de top caută răspunsuri la
întrebări precum:
- în ce direcţie trebuie să se îndrepte organizaţia?;
- în ce direcţie se îndreaptă în prezent organizaţia?;
- ce trebuie făcut pentru a schimba această direcţie
dacă este cazul?;
- continuă organizaţia să se îndrepte într-o direcţie
corectă?.
Pentru a răspunde unor astfel de întrebări, managerii de
top valorifică informaţiile privind tendinţele sociale, politice
şi ştiinţifice.
 Tot mai mulţi manageri de top au înfiinţat postul de
planificator al organizaţiei pentru a obţine asistenţa de care
au nevoie, datorită necesităţii de a participa la activitatea de
planificare în paralel cu îndeplinirea altor sarcini care
solicită timp. Managerii pot implica şi alte persoane în
elaborarea planurilor pentru organizaţie, aşa cum apelează şi
pentru a fi ajutaţi şi sfătuiţi în luarea deciziilor. Directorul
sau managerul general al unei organizaţii importante are
nevoie de ajutor în activitatea de planificare aproape
întotdeauna.
 Planificatorul este responsabil de asistarea
managerului de vârf în rezolvarea problemelor de
planificare, el nu este o persoană care să ocupe postul de
director sau manager general.
Sunt însă şi cazuri când planificatorul şi directorul sau
managerul general sunt una şi aceeaşi persoană; într-o
asemenea situaţie, analiza privind planificatorul rămâne
valabilă, cu mici modificări, şi pentru directorul general.
 Planificatorul este, probabil, persoana cea mai
importantă în subsistemul planificării. Această persoană
combină toate celelalte intrări şi influenţează procesul
subsistemului astfel încât ieşirile din subsistem să se
concretizeze în planuri eficiente pentru organizaţie.
Planificatorul este responsabil şi de stăpânirea
managementului de top pentru implementarea acestor
planuri, nu numai de conceperea planurilor. Aptitudinile,
obligaţiile şi evaluarea planificatorilor sunt aspecte foarte
importante pentru eficienţa subsistemului, indiferent de cine
se ocupă de planificare şi de organizaţia pentru care se face
planificarea.
 Condiţiile de bază pe care trebuie să le
îndeplinească planificatorii sunt formulate astfel:
a) să dispună de o experienţă practică apreciabilă în
cadrul organizaţiei lor – este preferabil să fi condus unul
sau mai multe compartimente din cadrul acestora; această
experienţă îi ajută să conceapă planuri care să fie atât
practice, cât şi croite pe măsura organizaţiei;
 b) să fie capabili să renunţe la o eventuală abordare
îngustă a organizaţiei însuşită probabil prin deţinerea altor
posturi în cadrul acesteia în favoarea abordării organizaţiei
ca întreg – ei trebuie să ştie cum funcţionează toate părţile
organizaţiei şi cum se intercondiţionează unele cu altele; cu
alte cuvinte, trebuie să dispună de o multitudine de
aptitudini conceptuale (capacitatea de a percepe organizaţia
ca întreg);
 c) să aibă cunoştinţe şi preocupări legate de tendinţele
sociale, politice, tehnice şi economice care pot influenţa
viitorul organizaţiei – trebuie să fie calificaţi pentru a defini
aceste tendinţe şi să dispună de cunoştinţele necesare pentru
a studia modul de reacţie a organizaţiei la aceste tendinţe
pentru maximizarea succesului; se impune precizarea ca
această aptitudine să nu fie exagerată;
d) să fie capabili să lucreze cu alţi oameni – postul le
va impune în mod inevitabil să coopereze cu alte persoane
importante din organizaţie; din acest motiv, este esenţial să
dispună de trăsăturile personale necesare pentru a colabora
şi a da sfaturi eficiente; una dintre trăsăturile cele mai
importante este capacitatea de a comunica în mod clar (oral
şi scris).
 Planificatorii au cel puţin trei obligaţii, după cum
urmează:
A. Supravegherea procesului de planificare –
planificatorii trebuie să se asigure, în primul rând, că
planurile sunt concepute; în acest scop, ei stabilesc reguli,
principii şi obiective ale planificării pentru ei şi pentru
celelalte persoane din organizaţie implicate în panificare. În
esenţă, planificatorii trebuie să conceapă un plan pentru
planificare – acesta este, la modul simplu, o enumerare a
tuturor etapelor care trebuie parcurse pentru conceperea
unui plan pentru organizaţie: de regulă, include activităţi
precum evaluarea procesului prezent de planificare al
organizaţiei pentru ameliorarea sa, stabilirea avantajului pe
care îl poate obţine organizaţia din planificare şi
conceperea unui calendar al planificării pentru a se asigura
că toate etapele necesare definitivării planului organizaţiei,
sunt parcurse în termenul prevăzut.
 B. Evaluarea planurilor concepute – planificatorii
trebuie să stabilească dacă aceste planuri sunt suficient de
stimulative pentru organizaţie, dacă sunt complete şi dacă
sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. Planul
conceput care nu îndeplineşte aceste condiţii trebuie
modificat în mod adecvat.
 C. Rezolvarea problemelor de planificare –
planificatorii au menirea să culeagă informaţii care vor
ajuta la rezolvarea problemelor de planificare; ei
descoperă că trebuie să facă studii în interiorul organizaţiei
pentru a obţine aceste informaţii. Planificatorii eficienţi
evaluează în mod continuu nevoia de schimbare şi de
îmbunătăţire; după aceea, recomandă ce ar trebui să facă
organizaţia pentru a rezolva problemele de planificare şi
prognozează modul în care poate beneficia organizaţia de
oportunităţi (ocaziile) care apar datorită rezolvării acestor
probleme.
 Planificatorul poate observa, de exemplu, că nu sunt
îndeplinite obiectivele organizaţiei privind producţia – este
un simptom al unei probleme de planificare: obiectivele
sunt prea mari sau planurile concepute pentru îndeplinirea
lor sunt inadecvate. Planificatorul trebuie să culeagă
informaţii pertinente legate de problemă şi să sugereze
managementului cum se poate rezolva această problemă
pentru ca organizaţia să aibă succes mai mare.
Alte simptome care pot indica probleme de planificare
sunt slăbiciunile în confruntarea u concurenţa, scăderea
volumului vânzărilor, un nivel prea mare sau prea mic al
stocurilor, cheltuieli prea mari de funcţionare şi investiţii de
capital prea mari în echipamente.
 Analiza celor trei obligaţii ale planificatorului
constituie doar o prezentare generală a activităţii acestuia;
rolul său principal este să sfătuiască managementul despre
ce trebuie făcut în viitor şi să asigure derularea la timp a
acţiunilor managerilor. Planificatorul face doar
recomandări; managementul hotărăşte dacă le acceptă sau
nu.
 Planificatorii sunt evaluaţi funcţie de contribuţia lor
la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Aspectele
principale ale evaluării sunt calitatea şi caracterul adecvat
ale sistemului de planificare şi planuri concepute de
planificator pentru organizaţie. Evaluarea corectă a
planificatorului este esenţială pentru organizaţie, pentru că
toate celelalte funcţii ale managementului depind vital de
planificare.
 Evaluarea planificatorilor este în mod obligatoriu
subiectivă, dar există pentru aceasta şi indicatori obiectivi,
precum folosirea unor tehnici corespunzătoare şi gradul de
obiectivitate manifestat de aceştia.
Recomandările planificatorilor trebuie să se bazeze pe
analiza raţională a unor informaţii adecvate, fără a se
înţelege prin aceasta abandonarea completă a
raţionamentelor subiective – opiniile planificatorilor trebuie
să se bazeze, în principal, pe informaţii concrete şi
adecvate.
 Se apreciază că munca planificatorului este de cea
mai bună calitate dacă sunt îndeplinite următoarele
condiții obiective:
- planul organizaţiei este conceput în formă scrisă;
- planul este rezultatul tuturor elementelor prezentate
de echipa de management care a lucrat împreună;
- planul defineşte activităţile prezente şi potenţiale ale
organizaţiei;
- planul menţionează în mod concret obiectivele
organizaţiei;
 - planul identifică ocaziile viitoare şi sugerează cum se
poate beneficia de ele;
- planul pune accent atât pe mediul intern cât şi pe
mediul extern;
- planul descrie în termeni operaţionali, ori de câte ori
este posibil, modul în care pot fi îndeplinite obiectivele;
- planul include atât recomandări pe termen lung, cât şi
recomandări pe termen scurt.
 Aceste condiții oferă principii obiective pentru
evaluarea de către management a performanţelor
planificatorilor, dar evaluarea respectivă nu trebuie să fie
complet obiectivă; sunt o serie de aspecte subiective
importante care vizează mediul de cooperare a
planificatorilor cu membrii esenţiali ai organizaţiei,
loialitatea lor faţă de organizaţie şi potenţialul de care dau
dovadă.
 Succesul nu este uşor în implementarea subsistemului
planificării . Atributul de planificare devine tot mai complex
pe măsura creşterii dimensiunii organizaţiei – necesită mai
mulţi oameni, mai multe informaţii şi decizii mai complexe.
Sunt necesare totuşi câteva măsuri de precauţie pentru
a asigura succesul efortului de planificare al organizaţiei,
dintre care enumerăm următoarele patru:
A. Sprijinirea din partea managementului de top –
membrii organizaţiei iau în serios managementul de top
numai dacă acesta îi sprijină; pentru planificarea activităţii
oricărui tip de organizaţie (mică sau mare, internă sau
multinaţională) acest sprijin este esenţial.
Prin urmare, managementul de top trebuie să îndrume şi să
participe la activitatea de planificare ori de câte ori este
posibil. Acest sprijin este evident pentru membrii
organizaţiei. Dacă planificatorul dispune de resurse pentru
a organiza activitatea respectivă., dacă planificarea devine
un proces continuu şi dacă personalul este pregătit
corespunzător pentru schimbările care rezultă, de regulă, din
activitatea de planificare. Mai mult, directorul sau
managerul general trebuie să acorde o atenţie continuă şi
evidentă procesului de planificare dacă doreşte succesul
acestui proces (procesul de planificare nu trebuie neglijat
datorită unor probleme care privesc alte aspecte din
organizaţie).
 B. Organizarea eficace şi eficientă a activităţii de
planificare – constituie instrumentul principal prin care
sunt înfăptuite planurile prin care se stabileşte eficienţa
planificării; prin urmare, planificatorul trebuie să
organizeze cât mai eficient şi eficace posibil activitatea de
planificare.
Organizarea activităţii de planificare trebuie să
respecte trei trăsături intrinseci, după cum urmează:
- să fie concepută astfel încât să permită folosirea
sistemelor de management din cadrul organizaţiei;
 - să fie suficient de complexă pentru a asigura
coordonarea eforturilor tuturor participanţilor la activitatea
de planificare, dar, în acelaşi timp, să fie cât mai simplă
posibil;
- planificatorul trebuie să prezinte membrilor
organizaţiei cât mai clar posibil forţele complexe ale acestei
organizări, chiar dacă procesul de planificare poate solicita
o organizare relativ extinsă a activităţii de planificare;
- să fie flexibilă şi adaptabilă; condiţiile activităţii de
planificare se modifică permanent, dar organizarea
activităţii de planificare trebuie să fie capabilă să răspundă
condiţiilor aflate în schimbare.
 C. Planificarea să fie focalizată pe implementare –
toate planurile trebuie să fie axate asupra implementării,
pentru că rezultatul final al procesului de planificare este
un anumit tip de acţiune care va contribui la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. Peter Drucker arăta că un plan
este eficient numai dacă el contribuie la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. Planificatorul trebuie să analizeze
planul, după ce este conceput, funcţie de modul cum va fi
implementat. Uşurinţa implementării este o trăsătură
pozitivă care trebuie să fie prezentă la un plan ori de câte ori
este posibil. Un plan solid poate eşua dacă nu este
implementat eficient.
 D. Folosirea personalului corespunzător – planul
eşuează dacă în procesul de planificare nu sunt folosiţi
oameni corespunzători. Planificatorii trebuie să obţină ori
de câte ori este posibil, sprijin din partea managerilor
domeniilor funcţionale pentru care se desfăşoară activitatea
de planificare. Aceşti manageri cunosc activitatea cotidiană
a segmentelor lor şi, prin urmare, pot oferi planificatorilor
informaţii deosebit de utile. De asemenea, ei trebuie să fie
implicaţi probabil în implementarea planurilor concepute şi
să fie solicitaţi să ofere informaţii planificatorului în
legătură cu modul în care se derulează implementarea
planurilor.
 Ca regulă generală, managerii care trebuie implicaţi în
implementarea planurilor, trebuie implicaţi, de asemenea, şi
în conceperea lor. Planificatorii pot primi informaţii utile şi
de la alte persoane afectate direct de către planuri (salariaţi
– care trebuie întrebaţi despre modul în care diverse planuri
propuse vor influenţa fluxul muncii).

Precizare: În procesul de planificare nu pot fi implicaţi

toţi membrii organizaţiei. Tipurile de decizii şi de informaţii
necesare trebuie să arate ce persoane vor fi implicate în
planificare.
 Concluzii

Planificarea este o activitate esenţială de management

indiferent de tipul de organizaţie. Managerii moderni se
confruntă cu provocarea unor planuri eficace atât în
organizaţiile mici şi relativ simple cât şi în organizaţiile
mari, mai complexe, ca şi în organizaţiile nonprofit sau în
organizaţiile care urmăresc profitul. Este de la sine înţeles
că o definire atât de succintă a planificării organizaţiei nu
este de natură a răspunde multitudinii de întrebări care se
pot ridica în legătură cu aceasta, fără a mai lua în
considerare contestările, multe dintre ele avându-şi geneza
în însăşi neîmplinirile planificării.
 Cele mai cunoscute definiţii formale ale planificării pot
fi rezumate după cum urmează:
a) planificarea înseamnă să te gândeşti la viitor, să iei
pur şi simplu în calcul viitorul; planificarea denotă reflecţia
despre viitor sau este acţiunea etalată dinainte;
b) planificarea înseamnă să controlezi viitorul, să
acţionezi asupra lui, să-l legiferezi; planificarea este
proiectarea unui viitor dorit şi a unor moduri eficiente de a-l
face să se întâmple, crearea unei schimbări controlate de
mediu, proiectarea sistemelor sociale, înlocuirea pieţei
pentru a controla ceea ce se vinde şi ceea ce se oferă;
 c) planificarea este luarea deciziilor, înseamnă
fundamental un act de alegere, determinarea conştientă a
direcţiilor de acţiune pentru îndeplinirea unor scopuri,
determinarea apriorică a acţiunilor şi resurselor necesare
pentru atingerea unui scop, respectiv identificarea
variantelor, analizarea fiecăreia şi alegerea celor mai bune;
d) planificarea este luarea integrată a deciziilor, este o
structură integrată de decizii, înseamnă reunirea armonioasă
a activităţilor curente sub forma unui întreg relevant,
presupune un plus de organizare;
 e) planificarea este un procedeu formalizat de
producere a unui rezultat articulat sub forma unui sistem
integrat de decizii; ideea de planificare este indusă de
accentul pus pe formalizare, pe sistematizarea fenomenelor
asupra cărora se urmăreşte aplicarea planificării;
planificarea este un efort disciplinat, un set de concepte,
proceduri şi teste.