Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul

resurselor umane se racordează la strategia generală în vederea realizării scopurilor şi

obiectivelor organizaţiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a
organizaţiei care se referă strict la funcţiunea de resurse umane,de aceea este o strategie
funcţională. La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul strategiei de resurse
umane deciziile se iau pe trei nivele:

La nivel strategic, directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc direcţii de lungă
durată cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.

La nivel managerial, planurile de lungă durată sunt materializate prin elaborarea

de programe concrete, de exemplu programul de recrutare sau programul de formare.

La nivel operaţional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică: 

 se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare;

 se organizează şi se desfăşoară cursurile şi celelalte programe de formare şi de
perfecţionare;
 se realizează recrutarea şi selectarea personalului.

Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar, ea trebuie să fie
proactivă, nu reactivă. Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să se realizeze
armonizarea dintre individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici principale :

 politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,

 politica de management al performanţei,
 politica de dezvoltare a angajaţilor,
 politica de recompensare-motivare,
 politica de schimbare organizaţională.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de situaţia posturilor, pe

de-o parte şi a angajaţilor pe de altă parte.

Angajat stabil – post stabil. Această combinaţie presupune alegerea angajatului care
corespunde postului.

Angajat flexibil – post stabil. În această situaţie, activitatea şi performanţele angajatului trebuie
astfel modificate încât acesta să dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare
ducerii la îndeplinire a serviciilor prevăzute în fişa postului.

Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaţia postului trebuie modificată în privinţa
cerinţelor, condiţiilor de muncă sau condiţiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai
bine solicitărilor angajatului. Activităţile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu
sindicatele, modificarea programelor de recompensare şi motivare a muncii.

Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente.

Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi postul, trebuie făcută o analiză

amănunţită a celor două componente: post şi angajat.

Analiza postului studiază:

 activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă pe care le presupune acesta;

  cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare unei performanţe corespunzătoare a
angajatului;
 relaţiile cu alte posturi.

Analiza angajatului presupune:

 studierea performanţelor anterioare;

 a potenţialului;
 a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale.

În vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a

organizaţiei să fie elaborată şi urmărită de întregul personal al organizaţiei, să existe o strânsă
cooperare între managementul de vârf al corporaţiei şi managerii de resurse umane.

Trebuie acordată o atenţie deosebită unor domenii care solicită talente deosebite şi unor
evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi:

 extinderea geografică;
 introducerea de produse şi servicii;
 creşterea gradului de automatizare;
 fuziuni şi achiziţii.

Trebuie luaţi în consideraţie factorii care afectează managementul resurselor umane: economici,
demografici, sociali, politici, modificarea configuraţiei ramurii. Unităţile organizaţiei trebuie privite
în interdependenţa lor, astfel încât, împreună, să poată contribui la realizarea obiectivelor
organizaţiei. Strategia de resurse umane reprezintă o combinaţie a abordărilor de mai sus, în
funcţie de etapa din ciclul de viaţă pe care o străbate organizaţia.

Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii sunt:

 crearea
 consolidarea
 dezvoltarea
 maturitatea
 declinul

În etapa de creare a organizaţiei, este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin

angajarea de personal cu calităţi antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului şi
dispus să desfăşoare o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă.

În etapa de creştere a organizaţiei, (consolidare- dezvoltare), recrutarea şi selectarea

personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se
specialişti în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte odată cu întreprinderea.

Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că permite personalului să răspundă unor
exigenţe mai mari din partea întreprinderii şi, implicit, să promoveze în posturi mai înalte.

În etapa de maturitate, activităţile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele
specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. În această etapă se pune accent pe
recompensarea muncii şi dezvoltarea personalului ca metode de motivare şi de obţinere a
performanţei.

În etapa de declin, este foarte importantă alegerea tipului de recompense.

Angajaţii sunt frustraţi ,munca nu le mai aduce satisfacţii.

Structurarea funcţiunii de resurse umane

Structura funcţiunii de resurse umane depinde, de dimensiunile organizaţiei.

Conceptul managementul resurselor umane diferă de cel

al managementului de personal prin numărul şi complexitatea activităţilor.
Managementul resurselor umane include planificarea, gestiunea de carieră,
dialogul social si beneficiile acordate salariaţilor.

Aceste activităţi sunt conduse de manager de resurse umane care raportează managerului
general. Managerilor de resurse umane pe lângă un nivel înalt de competenţă li se cere să aibă
şi calităţi ca:

 aptitudini de negociere;
 puterea de influenţă;
 talentul de a se face respectaţi, şi de a câştiga încrederea directorului general şi a echipei
de conducere;
 gândire strategică;
 capacitatea de a perfecţiona programele şi sistemul informaţional
 capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;

Evaluarea funcţiunii de resurse umane

În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a
contribui direct la realizarea veniturilor organizaţiei.

De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de
către manageri în:

 activităţi esenţiale;
 activităţi opţionale; studii opţionale;

În categoria activităţi esenţiale intră:

 selecţia şi recrutarea;
 salarizarea;
 programele de beneficii;
 protecţia muncii şi relaţiile su sindicatele.

În categoria activităţi opţionale intră:

 analiza postului;
 evaluarea performanţelor;
 dezvoltarea carierelor;
 programele de pregătire;
 comunicarea organizaţională;
 planificarea resurselor umane.
În categoria studiilor opţionale intră:

 sondajele de analiză a atitudinilor angajaţilor;

 evaluarea de pregătire a personalului.

Managerii de resurse umane pentru a obţine fondurile necesare desfăşurării activităţilor pe care

le conduc trebuie să găsească argumente economice prin care să arate eficienţa lor.
Eficacitatea departamentelor de resurse umane poate fi analizată prin mai multe metode ca:

Metoda cost /beneficii care are 4 metode

 1 modelul de eficienţă
 2 modelul economic
 3 comparaţia costuri beneficii
 4 decizia de continuare, repetare sau schimbare a programului

În cadrul modelului de eficientă trebuie parcurse patru etape:

 analiza necesităţii programului pune în evidenţă problemele pe care trebuie să le rezolve

acesta
 se efectuează proiectarea şi planificarea programului alegându-se cea mai bună variantă
 efectuarea evaluării programului
 măsurarea efectelor programului

Modele economice
Managerul de resurse umane trebuie să calculeze costurile economice pentru fiecare program
În calcule trebuie să se ţină seama de indicatori ca:

 absenteismul
 întârzierile
 fluctuaţia
 grevele
 normele de timp
 accidentele de muncă
 utilizarea la maxim a timpului de lucru şi reducerea cheltuielilor

Comparaţia costurilor - beneficii trebuie să scoată în evidenţă ca beneficiile sunt mai mari astfel
programul nu este necesar. Decizia de continuare, de repetare sau schimbare a programelor este
în funcţie de eficienţa şi necesitatea acestora