Sunteți pe pagina 1din 91

CAPITOLUL 1

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI: CONCEPTE TEORETICE

1.1 Recrutarea

Primul lucru pe care ar trebui să-l facem este o distincţie între recrutare şi selecţie.
Recrutarea se ocupă cu aprovizionarea de pe piaţa muncii a potenţialilor candidaţi pentru un
post, iar selecţia se ocupă cu alegerea candidaţilor celor mai potriviţi pentru acel post. De
asemenea, deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, opinia
multor specialişti în domeniu este că ar trebui să se acorde prioritate recrutării personalului,
deoarece o selecţie eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de
recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Recrutarea este prima etapă a unui proces în care atât organizaţia cât şi aplicantul emit
semnale, verifică dacă au fost satisfăcute aşteptările şi iau decizia dacă să treacă sau nu la
următoarea etapă.
Înainte de a începe recrutarea propriu-zisă este important să conştientizăm că trebuie să
luăm în considerare planificarea resurselor umane. Doar acest lucru poate asigura alegerea
omului potrivit pe postul potrivit.
Primul lucru pe care trebuie să-l stabilim este dacă avem nevoie de personal nou. Această
nevoie poate fi reală sau închipuită. Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau
anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare a
personalului. Trebuie să ne gândim să oferim postul acelei persoane care este compatibilă şi
pe termen lung cu cerinţele în permanentă schimbare ale acelui post.
Planul de resurse umane trebuie să reflecte strategia organizaţiei, deoarece departamentul
de resurse umane există pentru că este necesară strategiei globale a firmei. Dacă nu există un
plan central al firmei, nu se pot stabili scopurile concrete ale recrutării. Astfel, după ce am

1
analizat strategia de ansamblu a firmei şi planificarea resurselor umane, următorul pas trebuie
să fie descrierea postului, un element esenţial în procesul de recrutare şi selecţie. Când există
o descriere detaliată a îndatoririlor pe care le are angajatul şi a legăturilor sale cu celelalte
poziţii şi departamente din firme ne putem face o imagine clară a tipului de persoana de care
avem nevoie în acel post. Un procedeu folosit atât în metoda de recrutare, cât şi în cel de
selecţie este “Planul de 7 puncte” al lui Alec Rodger. Acest procedeu este foarte util în
descrierea postului, deoarece ne prezintă o listă cu caracteristicile principale pe care trebuie să
le aibă un deţinător de post.

Planul de 7 puncte al lui Rodger

1. Aspectul fizic: Au candidaţii defecte de sănătate sau defecte fizice care să fie de
importanţă profesională? Cât de agreabilă este apariţia lor, purtarea sau felul lor de a
vorbi?
2. Realizări: De ce fel de educaţie au beneficiat? Cât de mult s-au realizat pe plan
educaţiaonal? Ce experienţă profesională au şi ce training-uri au efectuat până la
momentul interviului?
3. Inteligenţa per ansamblu: De câtă inteligenţă poate dispune candidatul? Cât de
inteligent este de obicei candidatul?
4. Aptitudini deosebite: Au aptitudini mecanice dovedite? Dexteritate manuală? Uşurinţă
în folosirea cuvintelor sau figurilor? Talent pentru desen sau muzică?
5. Interese: Ce arie de cuprindere au interesele sale intelectuale? Practice? Constructive?
Face sport? Este activ social? Are înclinaţii artistice?
6. Dispoziţia: Cât de plăcuţi sunt ei de alţi oameni? Îi influenţează pe ceilalţi?
7. Circumstanţele: Care este situaţia de acasă? Cu ce se ocupă membrii familiei? Sunt
posibile anumite oportunităţi pentru ei?

Astfel, vom avea o imagine clară a postului şi a cerinţelor pentru deţinătorul acestuia.
Acest plan trebuie să evidenţieze caracteristicile esenţiale, favorabile obţinerii unui post,
dar şi modul în care reuşim să identificăm aceste caracteristici la candidaţii ce au aplicat

2
pentru post. Este posibil să nu putem selecta un angajat cu toate calităţile preferate, totuşi
este important să ştim care caracteristici sunt vitale în alegerea persoanei.
Câteodată descrierea postului provine direct de la o specificaţie iniţială a structurii
organizatorice şi o definiţie a ariilor de responsabilitate, fără a da indicaţii directe cu
privire la cerinţele comportamentale. Câteodată în descrierea postului există o listă lungă
de responsabilităţi şi obligaţii. Acestea trebuie să fie atent luate în considerare în termenii
comportamentului pe care îl implică.1
Altă consecinţă importantă a utilizării planului lui Rodger este că realizăm o
comparaţie între posturi ce ajută organizaţia în acordarea unei remuneraţii
financiare, sau a altor beneficii, pentru fiecare post în funcţie de dificultatea şi cerinţele
postului respectiv.
Abia acum putem trece la ultima şi cea mai importantă etapă a recrutării, şi anume
publicarea ofertei de angajare. Trebuie să luăm decizia dacă să recrutăm din interiorul
organizaţiei, sau dacă să căutam doar în afara ei.

Recrutarea internă/ recrutarea externă

Ambele tipuri de recrutare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Recrutarea


internă este avantajoasă pentru firmă, deoarece se cunosc mai bine punctele forte şi slabe
ale angajatului, pe când atunci când recrutăm din exterior, există posibilitatea să ne putem
înşela cu privire la candidaţi, datorită faptului că alegerea se bazează pe contacte scurte,
care ne pot induce în eroare, candidatul putânad să nu aibă potenţialul ridicat pe care l-a
demonstrat la selecţie. Atragerea candidaţilor este uşoară în recrutarea internă, dar în cazul
recrutării externe se poate atrage un număr mai mare de potenţiali angajaţi. Candidaţii
interni se acomodează mult mai uşor pe post, deoarece cunosc valorile şi cerinţele
organizaţiei, faţă de candidaţii externi, care au nevoie de o perioadă de acomodare, de
integrare pe post.1
La recrutarea internă creşte motivaţia personalului de a-şi mări performanţele,
sentimentul de loialitate, de apartenenţă la organizaţie creşte, angajaţii având posibilitatea
de promovare, a cărei materializare creşte ataşamentul faţă de organizaţie, dar şi

1
Effective Interviewing – A handbook of skills, Techniques And Applications – Robert Edenborough,
Kogan Page, London , UK 1994

1
Managementul Resurselor Umane – Aurel Manolescu , Editura Economică, Bucureşti , 2003

3
performanţa, pe când dacă recrutăm din exterior motivaţia poate scădea dramatic, pot
apărea nemulţumiri, scăderea moralului şi în consecinţă scăderea performanţelor.
În cadrul recrutării interne candidatul ştie ce perspective îi oferă postul
respectiv, deci există şanse mult mai mici de a fi dezamăgiţi (şi prin urmare demotivaţi)
de post decât la recrutarea externă. Costul recrutării interne este net inferior celui făcut cu
recrutarea externă, se consumă mult mai mulţi bani şi timpt pentru recrutarea externă,
deoarece aici păşim pe un teren necunoscut, o piaţă vastă şi dificil de accesat.
Dar şi recrutarea externă are avantajele sale. În primul rând, infuzia de suflu proaspăt,
de idei şi cunoştinţe noi, care să aducă noi perspective organizaţiei, ceea ce nu se poate
face cu oameni din interiorul organizaţiei, care urmează anumite reguli sau au idei
preconcepute asupra modului în care trebuie să se acţioneze, mergând pe principiul că
dacă organizaţia a funcţionat în acel mod şi până atunci, nu există nici un motiv pentru a
schimba ceva, unii angajaţi mai vechi ai posturilor fiind chiar refractari la idei noi. De
asemenea, o persoană din afara organizaţiei poate găsi foarte uşor erorile din cadrul unui
sistem, şi modul de soluţioanare pe care cei din interior nu le văd, la fel cum spectatorul
unei drame vede lucrurile pe care actorii dramei, fiind implicaţi, nu le observă. În plus,
unui nou venit îi este mai uşor să realizeze schimbări importante (faţă de cei din interior,
care au anumite obligaţii faţă de colegii lor). Recrutarea externă este mai puţin costisitoare
pe termen lung, deoarece nu necesită timp şi bani alocaţi cu trainingul angajaţilor. Este
mult mai uşor să angajezi personal calificat din afara organizaţiei decât să se dezvolte
pregătirea profesională din interior. De asemenea, nu avem siguranţa că training-urile vor
aduce rezultatele aşteptate, că personalul are capacitatea şi calităţile de a-şi putea
îmbunătăţi performanţele prin programul de pregătire profesională. În cadrul recrutării
externe se pot evita discriminările sau favorizarea pentru anumiţi angajaţi făcută de
managerii superiori la promovarea în funcţie, dar există în schimb riscul legal, în cazul
angajării unei persoane ce a semnat un contract de loialitate cu fosta organizaţie, actualul
angajator să fie dat în judecată.
Recrutare internă permite manifestarea principiului lui Peter, potrivit căruia oamenii
tind să-şi atingă nivelul de incompetenţă, adică de a urca până la acel nivel ierarhic, de la
care nu mai au capacitatea de a-şi realiza obiectivele, şi un alt mare dezavantaj este efectul
de propagare a postului liber sau efectul de undă, deoarece apar posturi vacante în lanţ,
trebuind să se facă recrutarea nu doar pentru un singur post, ci pentru mai multe.
Un avantaj major al recrutării externe este faptul că se poate face comparaţia
candidaţilor interni cu cei externi. După cum am demonstrat există pro-uri şi contra-uri

4
pentru fiecare tip de recrutare, aşa că de obicei cea mai bună soluţie este să recrutăm şi din
interiorul şin din exteriorul organizaţiei, dacă nu există condiţii speciale care să fovorizeze
alegerea uneia dintre ele.
De obicei se începe recrutarea internă, şi apoi se apelează la recrutarea din exterior,
pentru posturile pentru care nu s-au găsit candidaţii potriviţi, dar şi aducerea de idei noi şi
oameni noi pot înclina balanţa spre alegerea unei recrutări externe. Este bine ca această
decizie să se ia în colaborare cu departamentele implicate, cel puţin pentru a evita
posibilele neînţelegeri de mai târziu.1

Avantajele şi dezavantajele alegerii diferitelor surse de recrutare

Există mai multe metode de recrutare. Cea mai obişnuită metodă pe plan mondial şi în
România este publicarea anunţului în presa naţională sau de specialitate. Dar mai sunt
multe alte metode de recrutare: apelarea la agenţiile de plasare a muncii, la agenţiile de
recrutare sau consultanţă, dar şi la târgurile de job-uri, recrutarea din cadrul facultăţii,
seminarii şi conferinţe de recrutare.
Ultimele trei metode menţionate pot fi privite ca parte a unei strategii de recrutare
proactive folosită de angajatori într-un mediu competitiv.
Toate metodele de recrutare au avantaje şi dezavantaje, iar alegerea trebuie să fie
făcută în funţie de locul vacant care trebuie să fie ocupat şi de domeniul de care aparţine
postul respectiv.
Job Centers au avantajul că aplicanţii pot fi selectaţi dintr-o bază de date naţională
computerizată, care găseşte uşor aplicanţii pe plan local, dar punctul slab al acestui tip de
recrutare apare din faptul că aplicanţii sunt în marea lor majoritate şomeri.
Dacă apelăm la o agenţie de recrutare ( care este oricum o metodă în care managerii
nu au încredere), s-ar putea să fim nevoiţi să căutăm din nou, deoarece personalul angajat
printr-o astfel de agenţie îşi schimbă rapid locul de muncă şi oricum de obicei aceste
agenţii furnizează mai mulţi şomeri. Este avantajoasă deoarece se pierde puţin timp la
angajare. Această metodă se foloşte de obicei la recrutarea personalului cu studii medii,
cum ar fi secretara.
Dacă dorim să angajăm pe post păstrându-ne în acelaşi timp anonimatul, cel mai bine
ar fi să apelăm la o agenţie de consultanţă. Aceasta cu siguranţă va face cea mai bună
alegere deoarece selecţia se face după metode ştiinţifice. Dezavantajul acestei metode este
1
Managementul Resurselor Umane – Aurel Manolescu , Editura Economică, Bucureşti , 2003

5
costul mare pe care îl presupune apelarea la o astfel de agenţie şi faptul că cei din
interiorul companiei care ar dori să candideze pentru acest post vor fi excluşi. Firma de
consultanţă acţionează ca intermediar între candidat şi organizaţie. Organizaţia apelează la
această soluţie dacă nu are în interiorul ei persoane capabile să desfăşoare cu succes acest
proces, sau au nevoie de o părere din exterior sau dacă rapiditatea în executarea recrutării
este esenţială.
Headhunterii sunt folositori dacă managerul nu are experienţă în domeniul în care
angajează. În cazul companiilor multinaţionale aceştia ne aduc candidaţi din alte ţări, şi
aleg pe cei mai buni oameni din domeniu. Şi la această metodă costul este foarte ridicat.
Dezavantajele constau în faptul că aceia care nu se află pe lista headhunter-ului nu va fi
recrutat pentru postul respectiv, şi odată angajat, deţinătorul postului va rămâne pe lista
headhunter-ului, fiind vânat cu altă ocazie pentru un alt post la o altă companie.
O altă metodă de recrutare este recrutarea direct din universitate. Cu această metodă
putem alege primii cei mai buni oameni noi, chiar de pe bancile şcolii, pe care îi putem
forma astfel încât să corespundă culturii organizaţionale a companiei. Compania poate
apela la asociaţii studenţeşti care să realizeze recrutarea, economisind timpul şi banii
investiţi de obicei în recrutare. Bineînţeles, nu toţi cei care sunt recrutaţi sunt interesaţi de
postul respectiv.

Publicarea anunţului de angajare

Este o activitate profesională şi adesea este indicat să se apeleze la cunoştinţele unui


specialist extern dacă nu există unul în cadrul organizaţiei sau la serviciile unei agenţii de
publicitate. În funcţie de mărimea organizaţiei şi de mijloacele financiare pe care le are la
dispoziţie este recomandabil să se apeleze la o agenţie de publicitate pentru a o ajuta la
formularea anunţului de angajare şi la plasarea acestuia pe canalele media potrivite. O
pondere mult mai mică o are publicitatea pe canalele de televiziune sau radio, publicitatea
făcându-se în presa scrisă. Agenţia va redacta un singur anunţ, va rezerva locul de
publicare al anunţului, va pregăti grafica anunţului şi va urmări apariţia corectă a
anunţului în fiecare publicaţie.
Sarcina managerului este să se asigure că agenţia va presta un serviciu eficient în ceea
ce priveşte redactarea anunţului şi alegerea eficientă a canalelor media. Alegera unei

6
agenţii de publicitate poate fi avantajoasă şi dacă organizaţia doreşte să-şi păstreze
anonimatul.
O problemă importantă este şi mediul de publicare, deoarece alegerea unui ziar sau
reviste nepotrivite poate schimba recrutarea eficientă, de calitate, într-un exerciţiu scump
atât din punct de vedere al costului, cât şi al timpului, exerciţiu ce trebuie repetat. Cel mai
important criteriu în această alegere ar trebui să fie numărul şi structura cititorilor ziarului.
Dacă redactăm un anunţ în presa naţională anunţul va ajunge la multe persoane, cei ce
caută un anume post utilizează de obicei aceste ziare. Dezavantajele acestei metode
constau în costul ridicat pe care îl presupune şi faptul că mult din acest post revine
cititorilor pe care nu îi interesează acest post. Dacă, în schimb, publicăm anunţul în presa
de specialitate, atunci vom atrage exact oamenii de care avem nevoie cu un cost minim,
dar din păcate aceste reviste sunt în marea lor majoritate lunare ceea ce îngreunează
procesul. Alegerea presei de specialitate nu este, bineînţeles, recomandată atunci când nu
avem nevoie de un specialist.
Oricum, nu este de ajuns să dai un anunţ în ziar pentru a recruta oamenii potriviţi. Sunt
necesare practicile de recrutare îndreptate spre un anumit grup ţintă de persoane. Pentru a
alege canalul media cel mai potrivit ar trebui să ne ghidăm după publicul ţintă al ziarului
şi să alegem în funcţie de personalul de care avem nevoie.
Se pare că anunţarea recrutării influenţează intenţia candidaţilor de a aplica, însă
sursele informale directe de anunţare a recrutării sunt văzute de către aplicanţi ca surse de
informare mai sigure şi mai exacte decât anunţurile formale din ziare. Aceste surse par să
atragă angajaţii ce au o stabilitate mai mare în muncă şi aşteptări mai conforme cu
realitatea, care înfruntă un şoc al realităţii mai puţin tranşant. Astfel, sursele de informare
asupra unui post vacant sunt atractive pentru mulţi angajatori, pe lângă faptul că sunt şi
mult mai ieftine. Totuşi, aceste practici de recrutare informale pot reduce diversitatea şi
creativitatea, recrutându-i doar pe aceia asemănători organizaţiei, nepermiţând accesul
decât al familiei şi al prietenilor.

Crearea anunţului de angajare

Este o problemă importantă din cauza costurilor făcute cu anunţul şi a faptului că


anunţul trebuie să atragă atenţia cât mai multor persoane potrivite pe post. Un anunţ de
angajare ar trebui să conţină numele şi câteva detalii despre agenţia care face recrutarea,

7
informaţii despre post şi responsabilităţile acestuia, condiţiile de bază pentru selecţie,
salariul şi modul de a intra în contact cu organizaţia.
Dacă organizaţia vrea să-şi păstreze secretă identitatea, există pericolul ca să se piardă
mulţi dintre aplicanţi de teamă să nu aplice pentru un post în propria companie. Acelaşi
lucru se poate întâmpla chiar şi atunci când descriem pe scurt compania. Ca cât mai
cunoscută este pe piaţă compania, cu atăt are nevoie de mai puţină descriere.
Imaginile pozitive atrag cu siguranţă aplicanţi, dar ele provoacă în acelaşi timp o
deziluzie mai mare şi o fluctuaţie a personalului mai mică. O descriere mai realistă a
postului, ce arată mai puţine imagini favorabile poate atrage mai puţini aplicanţi, dar să
recruteze mai mulţi aplicanţi serioşi.
După cum am spus, trebuie să includem în anunţ şi titlul postului şi câteva detalii
despre postul respectiv, asta pentru că potenţialul aplicant să se autoevalueze dacă se
potriveşte acestui post. Astfel vom recruta doar pe aceia care se potrivesc postului, şi nu
vor irosi timpul (nici al companiei nici al aplicantului). Centrele de evaluare şi probele de
lucru pot furniza o imagine realistă, astfel ca aplicantul îşi dă seama dacă este sau nu
potrivit pentru acest post.
Publicarea salariului oferit are rolul de a îngusta aria aplicanţilor. Urmâand anunţurile
pentru acelaşi post vom vedea că există discrepanţe mari la salariul oferit pentru acelaşi
post. Aşa că, dacă nu publicăm salariul, mulţi nu vor aplica deoarece vor lua ca punct de
referinţă al salariului propriul salariu, iar alţii de teamă că îşi pierd timpul. De obicei nu se
publică salariul datorită politicii de confidenţialitate al salariilor care există în multe
companii. Aceasta există poate pentru că alţi angajaţi ai companiei să nu fie demotivaţi de
alte salarii sau se poate să nu ştie cât să ofere şi aşteaptă să vadă mai întâi candidaţii pe
postul respectiv.
În redactarea anunţului trebuie să se ţină seama de prevederile legale cu privire la
discriminare, la politica oportunităţilor şi la limitele impuse de legislaţia muncii. Începând
cu 5 martie 2004 a intrat în vigoare actul normativ al Guvernului “Instrucţiunile
referitoare la obligaţiile angajatorilor sau reprezentanţilor acestora cu privire la
condiţionarea prin anunţ şi/sau concurs a ocupării unui post, precum şi publicarea acestor
anunţuri”. Potrivit acestui act, angajatorul are obligaţia “potrivit principiului egalităţii
între cetăţeni, al excluderii privilegiilor şi discriminării, de a asigura liberul acces la toate
etapele procesului de angajare a tuturor persoanelor, fără nici o deosebire, excludere,
restricţie sau preferinţă pe bază de rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie
socială sau apartenenţă la o categorie defavorizată, vărstă, sex sau orientare sexuală,

8
respectiv de convingerile candidaţilor.” Există o excepţie de la aceste condiţii în cazul
posturilor pentru care există prevăzute prin lege anumite criterii. De obicei, aplicanţii
supuşi discriminării sunt la fel de performanţi ca şi angajaţii preferaţi în mod tradiţionali
de angajatori. În ultimii ani, pe plan mondial, organizaţiile se îndreaptă spre surse de
aplicanţi netradiţionali, cum ar fi minorităţile, femeile sau persoanele cu handicap. În
România, datorită facilităţilor fiscale oferite firmele angajeaza şomeri şi studenţi.

Controlul eficienţei anunţului de recrutare

Managerul de resurse umane trebuie să monitorizeze eficacitatea anunţului, mai întâi


pentru a se asigura că banii au fost eficient utilizaţi şi apoi să vadă dacă aplicanţii produşi
de către anunţ sunt suficienţi pentru desfăşurarea procesului de selecţie. O sarcină
importantă a procesului de recrutare este să determine aplicanţii nepotriviţi să se
autoelimine, iar acest lucru nu se poate face decât dacă oferim destulă informaţie pentru a
lua o anumită decizie.

Documentaţia de recrutare

Documentaţia de recrutare este importantă pentru că îl ajută pe aplicant să decidă dacă


este persoana potrivită pentru post. Trebuie să existe informaţii care să fie puse la
dispoziţia celor interesaţi de post, cel puţin în cazul recrutării informale, cum ar fi de
exemplu, disciplina la locul de muncă.
Unul dintre cele mai importante documente este descrierea postului. Aceasta aduce
informaţii suficiente pentru a-l determina pe aplicant să continue sau să renunţe la post.
Descrierea postului trebuie să conţină titlul postului, contextul în care se va lucra,
principalele sarcini ale deţinătorului de post, conţinutul postului, condiţiile de lucru, alte
informaţii despre post şi standardele de performanţă cerute pentru postul respectiv.
Anunţul de angajare este foarte important, deoarece conţine informaţiile de bază
asupra postului oferit. După cum am arătat mai sus, aceasta nu este necesară în cazul
recrutării interne.
O altă metodă de documentare asupra postului utilizată în general de companiile mari
oferită potenţialilor angajaţi, este o broşură cu detalii despre companie, training-uri ce se
oferă, perspectivele de promovare. Acestea se utilizează mai ales pentru recrutarea unei
anumite categorii de aplicanţi cum ar fi studenţii sau proaspeţii absolvenţi. Chiar dacă

9
aceasta este publicitate pentru organizaţie, unde va apărea doar imaginea foarte favorabilă
companiei, un studiu din Marea Britanie a arătat că aceste broşuri au cea mai mare
influenţa în decizia studenţilor de a aplica sau nu pentru o anumită companie. Recrutorii
sunt interesaţi de munca ce trebuie făcută de deţinătorii de post, de poziţia pe care aceştia
o au în organigrama şi felul de personalitate pe care îl cauta.
Ar fi indicat să existe un sistem de monitorizare a procesului de recrutare, să se ştie în
orice moment în ce stadiu a ajuns, pentru a da un răspuns rapid şi clar celor recrutaţi cu
privire la rezultatul aplicării lor. Majoritatea managerilor de resurse umane nu consideră
că au obligaţia de a informa pe aplicanţii respinşi de rezultatul recrutării, ceea ce poate fi o
greşeală, deoarece neglijarea aplicanţilor nepotriviţi poate dăuna relaţiilor publice ale
companiei. Respinşii prezentei campanii de recrutare pot fi candidaţii potriviţi pentru un
alt post sau şi mai grav, viitori clienţi ai companiei.

Alte informaţii sunt conduita la locul de muncă, condiţiile puse angajatului, drepturile
acestuia, materiale despre produsele şi serviciile companiei. Dar probabil că cea mai clară
imagine a companiei o dau oamenii care intră în contact cu potenţialii angajaţi, de la
recepţionista care răspunde la telefon, portarul de la intrare şi până la managerul de
resurse umane care ţine interviul de selecţie.
Comportamentul recrutorilor influenţează de asemenea aplicanţii, de exemplu
întrebările incomode adresate femeilor le descurajează să continue, pe când femeile
manager ce ţin interviul le aduce o imagine pozitivă asupra companiei.
Aplicanţii sunt impresionaţi de recrutorii competenţi, informaţi, credibili şi cu
aptitudini interpersonale, în special în primele etape ale procesului. De asemenea,
aplicanţii răspund în mod pozitiv dacă recrutorii li se aseamănă din punc de vedere
demografic, ceea ce poate fi un lucru important dacă organizaţia doreşte să angajeze un
anumit tip de persoane.
Mesajele diferite au impacturi diferite asupra altor grupuri, o ofertă de muncă ce
conţine avantaje pentru copiii angajaţilor pot atrage pe aceia care sunt părinţi, iar
programele flexibile îi atrag pe studenţi sau pensionari.

10
1.2. Procesul de selecţie

O dată ce piaţa potenţială a fost abordată, etapa recrutării s-a încheiat şi de aici începe
selecţia. Pe larg, selecţia este procesul eliminării acelora ce nu pot să-şi îndeplinească cu
succes atribuţiile postului pentru care au aplicat.
Selecţia este din ce în ce mai importantă pentru că s-a demonstrat de-a lungul anilor că
o selecţie inefiecintă costă organizaţia mult, asta şi datorită faptului că migraţia redusă a
muncii înseamnă că persoana nepotrivită mai mult timp în cadrul organizaţiei, legislaţia
muncii privind egalitatea şanselor îtr-un proces de selecţie a subliniat importanta utilizării
unor metode corecte de selecţie, astfel incat cei ce realizează procesul de selecţie urmăresc sa
aleagă titularul postului după nişte criterii corecte, nediscriminatorii.
Selecţia trebuie abordata din punct de vedere al rolului personalului de resurse umane
in procesul de selecţie, a criteriilor de selecţie, alegerii criteriilor de selecţie si a controlului
selecţiei.
In prezent se utilizează o multitudine de metode de selecţie cum ar fi formulare de
aplicare, testele, interviurile, centrele de evaluare, consultarea referinţelor, utilizarea
consultanţilor dar si metode mai puţin tradiţionale cum este grafologia.
După selecţia realizata cu ajutorul CV-urilor, celor ce au trecut de aceasta etapa li se
transmit formulare de aplicare. Formularele de aplicare sunt azi pe larg acceptate, insa unii
aplicanti vor fi descurajaţi daca după ce au trimis un CV cat mai detailat, li se va cere aceeaşi
informaţie sub alta forma, poate si vor pune chiar întrebări cu privire la eficienta unei astfel de
organizaţii ce face de doua ori acelaşi lucru. Trebuie sa amintim faptul ca scopul formularului
de aplicare este sa reducă numărul aplicantilor astfel incat sa putem face fata numărului de
aplicanti. Orice întrebare legala ce poate ajuta acest proces este bine venita, dar forma in care
apare formularul trebuie sa fie atractiva, cat mai scurt posibila. Existenta unor instrucţiuni
complete pentru completarea formularului depinde de modul in care vor fi evaluate aceste
formulare, de exemplu cerinţa de a-l completa de mana, daca analiza grafologica este o parte a
procesului de selecţie.

Rolul departamentului de resurse umane in procesul selecţiei

Un aspect important al procesului de selecţie se refera la rolul specialistului de resurse


umane si de cel al managerului de departament. Este important ca managerul de personal sa
nu ia toate deciziile in ceea ce priveşte angajarea. Daca aşa este sau aşa pare a fi, managerul

11
de departament nu va fi oricum incantat de rezultatul selecţiei. Exista intr-adevăr multe
situaţii in care managerul de departament, care nu a fost implicat in decizia finala, acesta are
tendinţa de a reproşa ca nu s-a făcut o alegere buna. Va spune ca e greşeala celor de la
personal si ca ei nu pot lucra cu astfel de persoane. Oricum, nu este normal ca un manager sa-
si asume responsabilitatea pentru un subaltern daca nu a fost implicat in procesul de recrutare
si selecţie. Acest lucru ar însemna un abandon al rolului de manager. Pentru multe posturi, in
special pentru acelea de muncitori, managerul direct superior va tine interviul singur. In cazul
posturilor de top level, managerul de departament va intervieva alături de un membru al
departamentului de resurse umane, sau se vor tine doua interviuri separate, primul de
eliminare realizat de managerul de resurse umane si al doilea de alegere de câtre managerul de
departament. Rolul managerului de personal in cadrul unui interviu depinde de postul ce
trebuie ocupat si de importanta departamentului de personal in cadrul organizaţiei. Aceasta
variază de la simpla ghidare si informare a managerului de departament si pana la un rol de
importanta capitala. Câteodată interviurile se vor tine doar de către departamentul de resurse
umane, de exemplu in cazul secretarelor care cel puţin la început nu vor face parte dintr-un
anumit departament al firmei.
Managerii de resurse umane au rolul cel mai important in organizarea procedurilor de selecţie
si al controlului acesteia, dar si in intervievare si validare a procesului selecţiei. Aceştia ar
trebui sa poate sa recomande cele mai bune metode de selecţie pentru fiecare tip de post ce
urmează sa fie ocupat. Managerul de personal va fi îndrumătorul metodelor de aplicare si
interpretare a testelor. Cu alte cuvinte, managerii de personal sunt consilierii metodelor de
selecţie pe care trebuie sa le folosească managerii celorlalte compartimente si sunt implicaţi in
training-ul formal si informal al managerilor ce urmează sa realizeze interviul si procesul de
selecţie. Rolul acestora nu se limitează doar la coordonarea procesului de selecţie, ci ia parte
la acest proces in mod activ, participând la realizarea si interpretarea testelor, si bineînţeles la
interviuri.
De obicei, trierea iniţiala se face de către departamentul de resurse umane in
combinaţie cu managerul departamentului care urmează sa primească un nou membru. In
anumite situaţii trierea se face doar de către managerul de resurse umane.

Selectia- un proces bilateral

In ultimii ani a apărut o viziune noua asupra procesului de selecţie, si anume ca etapele
selecţiei furnizează informaţii pentru a putea lua o decizie atât managerul cat si candidatul. In

12
mod tradiţional procesul este descris ca o încercare a candidatului de a trece cu bine toate
etapele selecţiei. Aceasta abordare este încă prezenta in mentalitatea managerilor, lucru uşor
de inteles deoarece acest lucru subliniază autoritatea managerului, iar studiile psihologice din
ultimii ani fac ca procesul de selecţie sa fie foarte eficient, managerii ştiind sa aleagă cei mai
buni candidaţi. Pe de alta parte, candidaţii sunt si ei, la rândul lor, convinşi de lipsa lor de
putere in procesul de selecţie, pe care îl vad ca fiind controlat total de recrutori.
Totuşi Derek Torrington si Laura Hall1 sunt de părere ca luarea deciziei de angajare
trebuie sa fie si este atât decizia organizaţiei cat si a candidatului.
Pe parcursul procesului de selecţie aplicantii aleg dintre organizaţii pe aceea care ii
oferă cea mai buna perspectiva. Candidatul evaluează organizaţia prin corespondenta de la
eventualii angajatori, prin testele care li se aplica, dar mai ales in informaţia pe care o primesc
la interviu. Aplicantii vor hotărî nunte la unele oferte. Fie au acceptat un post in alta parte, fie
de-lungul procesului de selecţie au fost descurajaţi de relaţia cu firma recrutore.
Acest lucru pare sa susţină faptul ca managerii organizaţiei nu au control total asupra
procesului de angajare si ca la acesta participa doua parţi.
Candidaţii vor reacţiona nefavorabil la un răspuns mecanic, in serie din partea
organizaţiei, care denota lipsa de importanta pe care o da organizaţia candidatului, lucru ce îl
face uneori sa renunţe. Totuşi, reducerea candidaţilor potenţiali au obligat organizaţiile in
ultimii ani, pe plan mondial, sa acorde o atenţie mai mare acestora.
Se recomanda ca răspunsul pentru candidaţi sa fie dat rapid, plin de interes, sa nu fie
doar o confirmare a primirii aplicaţiei. Corespondenta cu candidaţii ar trebui sa contina
informaţiile pe care aceştia doresc sa le cunoască: termene de depunere, in ce consta procesul
de selecţie, cat va dura interviul, cum sa ajungă mai bine la sediul firmei si alte astfel de
informaţii.

Criteriile de selecţie

Criteriile esenţiale în selectarea candidatului pentru post sunt două: dacă aplicatul se
potriveşte culturii organizaţionale existentă în firma şi dacă are capacitatea şi abilitatea de a-şi
îndeplini cu succes funcţia

1
Personnel Management – A New Approach . SEcond Edition . Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall
International (UK) LTD, 1991

13
Criteriul organizaţional este reprezentat de acele atribute pe care organizaţia le
consideră esenţiale la angajaţii săi, şi în funcţie de care organizaţia prevede dacă un candidat
va avea sau nu succes. De exemplu, organizaţia se lărgeşte şi se înnoieşte şi de aceea are
nevoie de angajaţi flexibili. Criteriile organizaţionale sunt rar explicit prezentate. De multe ori
aceste criterii sunt subiective, de aceea este recomandat să se formeze un grup care să ajungă
la un consens cu privire la caracteristicile de personalitate necesare unei persoane pentru a
ajunge la performanţa în cadrul acelei organizaţii.
Un criteriu intermediar între cele două criterii este departamental, care constă în
condiţia ca personalitatea candidatului să se potrivească la modul de lucru şi în echipa
departamentului din care va face parte.
Criteriul profesional este prezentat pe larg în descrierea postului şi specificaţia
deţinătorului de post. Acest criteriu este folosit cel mai des în recrutarea şi selecţia
personalului. După cum am afirmat, descrierea postului şi specificaţia persoanei sunt esenţiale
în aceste procese, ele fiind chiar al doilea motiv pentru realizarea lor. Din păcate mai mult de
jumătate dintre organizaţii nu utilizează aceste elemente în realizarea selecţiei, existând astfel
şanse mult mai mari de a face o alegere greşită. Dacă criteriile prin care se face recrutarea nu
sunt explicit formulate, va fi dificil să selectăm cea mai bună metodă de selecţie şi apoi să
validăm procesul de selecţie. Din ce în ce mai mult aceste criterii de îndeplinit de către
candidaţi sunt împărţite în două: criterii limitative, care sunt necesare pentru a-şi îndeplini
bine sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, şi criteriile distinctive, care sunt necesare
unei performanţe superioare.

1.2.1 Metodele de selecţie

Alegerea metodelor de selecţie

Metodele de selecţie se utilizează în diferite combinaţii, în general de două sau mai


multe metode, alegerea aceasta depinzând de o multitudine de factori:
1.Criteriile de selecţie pentru postul ce urmează a fi ocupat. De exemplu, metodele de selecţie
în grup şi centrele de evaluare vor fi folositoare doar în cazul anumitor posturi, cum ar fi cele
manageriale şi de conducere;
2. Compatibilitatea metodei. În funcţie de participanţii ce participă la selecţie se aleg metode
adecvate acestui proces, de exemplu utilizarea de teste de inteligenţă poate apărea ca o insultă
unor aplicanţi ce ocupă deja posturi de seniori;

14
3. Abilităţile personalului implicat în procesul de selecţie. Acest factor se aplică în special în
cazul utilizării testelor şi a metodei centrelor de evaluare. Doar personalul ce are calificare
academică şi practică poate efectua teste psihologice;
4. Uşurinţă administrativă. Din raţiuni administrative este mult mai simplu şi mai comod să
se organizeze unul sau mai multe interviuri individuale pentru ocuparea unui singur post decât
să se organizeze un interviu complex cu patru intervievatori care să fie disponibili în acelaşi
timp.
5. Factorul timp. Câteodată se îmtâmplă ca un post să trebuiască să fie ocupat urgent şi timpul
poate fi scurtat dacă, de exemplu renunţăm la metoda de selecţie în grup în favoarea
interviului individual, prima metodă presupunând adunarea simultană a tuturor candidaţilor în
aceeaşi zi.
6. Acurateţea.În general acurateţea este cu atât mai mare, cu cât se folosesc mai multe metode
în cadrul selecţiei.
7. Costul selecţiei. Utilizarea testelor poate costa foarte mult la început, dar odată ce a fost
făcut primul pas, sunt relativ ieftin de administrat. Centrul de evaluare este o metodă scumpă
şi la implementare, şi contiună să rămână o metodă costisitoare. Realizarea interviurilor, deşi
presupune trening-ul angajaţilor, nu sunt foarte costisitoare de pus în practică. Oricum, ar
trebui să se facă o analiză atentă pentru a se vedea dacă îmbunătăţirea selecţiei motivează
costul acesteia.

Referinţele

Există două tipuri de referinţe: unele în care se verifică adevărul informaţiilor oferite de
candidat şi referinţe cerute cu privire la personalitatea candidatului. Primul tip de referinţe se
cer pentru a nu cumva candidatul să fie tentat să adauge în CV cunoştinţe sau experienţe de
lucru pe care nu le are.
Dacă e să folosim al doilea tip de referinţe în procesul seleţiei ar constitui o problemă
controversată. De obicei, ar trebui să cerem referinţe doar ale foştilor angajatori. Acest lucru
nu este mereu posibil, ca în cazul absolvenţilor de şcoală sau studii superioare, ale căror
rezultate şcolare ar trebui, să fie suficiente.
Problema principală rămâne dacă să acceptăm sau nu această metodă în procesul de
selecţie. Majoritatea aplicanţilor declară că nu doresc ca actualului angajator să nu i se ceară
referinţe decât în cazul în care va urma o ofertă fermă procesului de selecţie, de teamă de a nu

15
avea parte în viitor de un tratament vindicativ din partea acestora. Aceste dorinţe ale
candidaţilor ar trebui să fie respectate.
Pe de altă parte, dacă referinţele nu se iau în considerare decât după ce a avut loc
ultima etapă a procesului de selecţie apare problema confidenţialităţii. Potenţialul angajat ce
nu primeşte apoi o ofertă fermă de angajare va şti probabil de ce şi cine a fost acela care i-a
dat referinţe proaste.
Este mai uşor să cerem referinţele acelora care se află pe o listă mai scurtă cu şanse
mai mari de angajare, pentru că în momentul luării deciziei, aceste date să fie deja colectate.
Bineînţeles, părerea celor care dau referinţe nu ar trebui să fie aflate de aplicanţi decât dacă
primii îşi dau acordul pentru acest lucru. Dacă nu garantăm acelor persoane confidenţialitatea,
s-ar putea să fie vagi în descriere sau să nu coopereze de loc.
Poate ar fi mai uşor şi mai eficient ca aceste referinţe să fie cerute la telefon, deoarece
respondenţii vor fi mai sinceri şi mai spontani decât în cazul unor referinţe scrise.

Formularele de aplicare sunt din ce în ce mai folosite şi în România. Acestea sunt utile
deoarece informaţia dorită de angajator este aranjată într-o formă standard pentru toţi
aplicanţii, lucru deosebit de util în comparţie cu felul total diferit de prezentare găsit în
scrisorile de intenţie şi CV-uri.
În general, formularele de aplicare sunt folosite ca o metodă ce produce o variantă
standardizată a activităţii aplicanţilor şi ajută la sortarea lor, obţinerea listei restrânse de
candidaţi îi ajută pe intervievatori să pună întrebările potrivite şi, după angajare oferă o parte
din informaţiile de care are nevoie personalul din departamentul de resurse umane.
Când întocmim un formular de aplicare trebuie să avem în vedere mai multe aspecte.
Trebuie să ne gândim care este timpul ideal de completare al acestor formulare, astfel încât să
obţinem informaţia necesară luării unei bune decizii privind angajarea. Trebuie să verificăm
dacă nu există întrebări ofensatoare, ilegale sau nenecesare, dacă toate informaţiile pe care le
cerem sunt utile. Se recomandă în general, ca în momentul în care se cer anumite informaţii în
formular să se indice şi motivul pentru care se cer acestea (dacă nu îl ajută pe candidat să
compună răspunsul pe care-l caută compania pentru a-l angaja).
În cazul în care rapiditatea ocupării postului este absolut necesară, se poate utiliza în
locul formularului interviul la telefon, astfel încât să se poată stabili în cel mai scurt timp un
interviu cu candidaţii potriviţi. Candidaţilor ar trebui să li se pună aceleaşi întrebări pentru a
obţine o descrie standardizată a acestora. Există totuşi un risc ca această metodă de luare a
deciziei privind chemarea la interviu să fie hazardată, deoarece răspunsul este dat candidatului

16
pe loc la telefon. De aceea trebuie să stabilim foarte clar criteriile de alegere a acestora. Şi aici
există o problemă, deoarece nu ştim ce rezultate vor avea aceste criterii de selecţie, s-ar putea
să selectăm foarte mulţi candidaţi sau prea puţini. Bineînţeles, standardele ar putea fi
schimbate pe parcurs, dar şi atunci este posibil ca cel mai potrivit candidat să fi sunat înainte
şi să nu fi fost selectat. Această metodă nu este flexibilă şi presupune un răspuns imediat.

Autoevaluarea

Există o tendinţă din ce în ce mai mare în a oferi mai multe informaţii aplicanţilor cu privire
la postul pe care urmează să-l ocupe. Marile firme internaţionale folosesc chiar casete video
sau discuţii cu deţinătorii aceluiaşi tip de post pentru care se aplică, pentru a oferi candidatului
o imagine realistă asupra postului, astfel încât ei să se decidă singuri dacă se potrivesc acestui
post. Un alt mod de a realiza autoevaluarea este efectuarea de către aplicanţi a unei probe de
lucru.

Testele

Un test este un sistem de evaluare ce se bazează pe capacitatea individului de a oferi un


răspuns corect sau fals la o serie de probleme. Aceste teste pot măsura abilitatea candidatului
sau prezenţa ori absenţa anumitor caracteristici de care avem nevoie la titularul de post.
Testele de inteligenţă şi testele de aptitudine pot arăta capacitatea candidatului, însă nu
şi performanţele viitoare ale acestuia.
Pentru ca un test să fie de folos companiei în intuirea abilităţilor şi performanţelor
candidatului, el trebuie să fie în primul rând valid, asta însemnând ca testul să măsoare
capacităţile pe care le cautăm, pentru a putea sorta dintre mai mulţi candidaţi pe cei potriviţi
nevoilor organizaţiei. Un test nu este valid daca rezultatul său indică aceeaşi performanţă la
toţi candidaţii testaţi. A doua condiţie pe care trebuie să o îndeplinească un test este ca de câte
ori va fi administrat să producă acelaşi rezultat.
Bineînţeles, există teste ale căror răspunsuri nu sunt bune sau false, deoarece acestea
indică anumite caracteristici de personalitate, care nu pot fi false sau adevărate. Prin aceste
teste de personalitate se obţin informaţii despre caracterul candidatului.
Testele par să dea o credibilitate mai mare rezultatului procesului de selecţie. Anumite
persoane sunt împotriva acestei metode deoarece nu cred în obiectivitatea acestor teste, mai

17
ales candidaţii care gândesc că interviul ar putea să-i ajute în obţinerea postului decât o serie
de întrebări de rutină.
Rezultatele testului trebuie să fie interpretate cu mare atenţie (ar fi recomandabil ca
acest lucru să se facă de către o persoană calificată), pentru că există pericolul interpretării
greşite a rezultatului. Rezultatele testelor trebuie să fie alăturate altor metode folosite în
procesul de selecţie, ele singure neputând oferi o decizie bună în vederea angajării, deoarece
sunt multe caracteristici ale unei persoane pe care un teste nu le poate arăta.
De multe ori folosim greşit un test care nu aduce nici o informaţie necesară pentru
postul respectiv. Chiar şi când administrăm testele potrivite practica demonstrează că adeseori
testele iniţiale nu se regăsesc în performanţele efective ale titularului de post, pentru că
aplicantul nu poate fi testat după toate criteriile de performanţă. Se poate ca în timp cerinţele
postului să se schimbe sau ca titularul acestuia să lucreze cu o persoană mai dificilă.
Câteodată e dificil să demonstrăm prin intermediul testelor care sunt persoanele cele
mai performante, mai curând putem vedea care sunt persoanele ce nu pot face faţă
exigenţelor. Cu alte cuvinte, testele ajută mai mult în decizia de a nu angaja pe cineva, decât
pentru angajarea cuiva.1
Bineînţeles există o serie de probleme importante cauzate de utilizarea acestora.

1. Procedurile de validare a lor consumau un buget mare de timp, dar dacă se trece cu
uşurinţă peste ele este foarte probabil să obţinem informaţii eronate.
2. O altă problemă ar fi alegerea criteriilor potrivite cu stabilirea performanţelor.
Testul nu poate fi valid dacă acele criterii alese de noi nu sunt neimportante.
3. Ar trebui să existe teste pentru fiecare tip de post în parte. Chiar şi pentru acelaşi
post ar trebui să se facă modificări, dacă în timp caracteristicile postului se
schimbă.
4. Unele întrebări pot fi ilegale sau discriminatorii, punând compania în pericol de a
fi dată în judecată.
Se utilizează pentru fiecare nivel şi pentru fiecare post alt tip de test. De exemplu,
pentru personalul execuţie vom folosi teste de îndemânare, pe când în cazul posturilor
de management vom folosi teste de persoanlitate cât şi teste ce analizează capacităţile
mentale ale candidatului. Bineînţeles, şi importanţa rezultatelor este diferită în funcţie
de categoria de candidaţi căreia i se administrează, testele având o importanţă mult

1
Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994

18
mai mare în cazul personalului de execuţie, decât atunci când este vorba de personalul
de conducere.
Testele de aptitudini măsoară potenţialul candidaţilor de a face faţă sarcinilor pe care
le primesc. Totuşi nu trebuie să uităm că performanţa într-un post este legată şi de alţi
factori, dintre care cel mai important este motivarea. Testele de aptitudine pot fi
grupate în două categorii: acelea care măsoară inteligenţa generală şi acelea care
măsoară inteligenţa specifică necesară pe un anumit post. Există o legătura între testele
de inteligenţă generală şi testele de aptitudini speciale, abilitatea unui angajat de a fi
performant într-un post rezultă din combinarea celor două tipuri de inteligenţă.
Testele de inteligenţă generală sunt astfel realizate încât să ne aducă informaţii cu
privire la capacitatea mentală generală. O varietate de întrebări sunt incluse în aceste
teste, legate de problemele de vocabular, similarităţi, analogii, probleme de aritmetică
şi informaţii generale. S-a demonstrat că obţinerea unui punctaj mare într-un asemenea
test demonstrează capacitatea candidatului de a învăţa lucruri noi, de a trece de
examene şi de a-şi îndeplini munca. Totuşi testele de inteligenţă trebuie astfel făcute
încât să se potrivească postului respectiv. Testele de aptitudini speciale măsoară
aptitudini sau abilităţi cum ar fi abilităţile spaţiale, abilităţile de percepţie, abilităţi
verbale, numerice, dexteritatea manuală şi altele.
Testele de personalitate par a fi importante pentru posturile de conducere, deoarece
personalitatea unei persoane poate însemna succesul sau insuccesul unoi asemenea
posturi. Însă în foarte puţine companii se utilizează aceste teste pentru selectarea
candidaţilor şi există foarte puţine teste de referinţă pe această temă. Faţă de aceste
teste există o rezistenţă şi mai mare decât faţă de testele de aptitudini, pentru că
personalitatea este greu de măsurat. Personalitatea este cea care face o persoană
diferită de alta şi include toate caracteristicile psihologice ale unui individ, este
utilizată pentru a descrie caracteristicile nonintelectuale sau noncognitive ale unui
individ şi se referă mai mult la componenta emoţională a unei persoane, reflectând
stilul său comportamental şi nu calitatea performanţei sale.1
Teorii despre personalitate sunt la fel de multe ca acelea despre inteligenţă.
Psihanalistul Karl Jung a împărţit lumea în introvertiţi şi
extrovertiţi dar mai recent psihologul englez Cattel în 1965 a identificat 16 factori ai
personalităţii:

1
Personnel Management- A New Approach. Second Edition. Derek Torrington& Laura Hall, Prentice Hall
International (UK) LTD, 1991,pag 296

19
Rezervat- sociabil
Mai puţin inteligent- inteligent
Afectat de sentimente- stabil emoţional
Se lasă condus- dominat
Serios- exalat
Eficient- conştiincios
Timid- aventurier
Puternic-sensibil
Încrezător- suspicios
Practic- cu imaginaţie
Direct- subtil
Sigur pe sine- nesigur
Conservator- experimentat
Dependent de grup- independent
Necontrolabil- controlabil

Utilizarea testelor de performanţă în cadrul selecţiei depinde de doriţa organinzaţiei de


a le include în proces, de asemenea trebuie să avem în vedere existenţa unei persoane
calificate de interpreta aceste rezultate. Organizaţia trebuie să fie convinsă că aceste
teste aduc nişte rezultate relevante, lucru ce se poate vedea doar după o practică
îndelungată, apoi este periculos să credem că există profilul unui candidat ideal.

De exemplu două echipe ce au elaborat profilul ideal pentru acelaşi post au


ajuns la două concluzii diferite cu privire la calităţile pe care trebuie să le aibă
deţinătorul postului respectiv

O altă problemă a testelor de personalitate este că acestea se bazează pe


onestitatea respondentului, lucru care nu se întâmplă mereu, deoarece acesta are
tendinţa de a da răspunsul acceptat din punct de vedere social sau pe acela care ştie că
este potrivit postului respectiv. Subiecţii testelor îşi folosesc inteligenţa pentru a da
răspunsurile astfel încât să realizeze profilul candidatului pe care îl caută organizaţia.
Oricum acest argument al celor care sunt împotriva acestor teste poate fi contrazis prin
faptul că nu le este întotdeauna clar candidaţilor profilul pe care îl căutăm. Astfel că
aplicantul îşi poate crea un profil pe care el crede necesar postului însă organizaţia să

20
caute altceva, sau există posibilitatea de a se contrazice. Oricum aceste teste, în cazul
în care recrutorul se hotărăşte să le folosească trebuie însoţite de alte proceduri de
analiză a personalităţii candidatului, cum ar fi testele de percepţie în care candidatului
i se cere să găsească o soluţie la o problemă dată.
Testele cu privire la interesele candidaţilor întâmpină aceleaşi probleme ca şi testelede
personalitate, pe deasupra nici nu sunt văzute ca foate folositoare de către literatura de
specialitate. Acestea pot fi folosite în cazul proaspăt-absolvenţilor, pentru a-l orienta
pe diferite posturi, dar în general nu sunt recomandate în cadrul selecţiei pentru un
post anume. Totuşi, în ultimul timp se observă o creştere importantă1 în utilizarea
testelor de personalitate pentru a prevede performanţa într-un post, mult mai
importantă decât s-a crezut iniţial. Testele de personalitate iau în calcul cinci
dimensiuni majore: conştiinţa, stabilitatea emoţională, temperamentul, capacitatea de a
fi plăcut şi deschiderea spre nou, dar se mai testează şi orientarea spre client şi
integritatea. Aceste cinci trăsături de caracter sunt cele mai importante în orice
profesie.

1.2.2. Interviul

Intervievarea este cea mai des utilizată metodă de selecţie. Mulţi au trecut cel
puţin printr-o asemenea probă înainte de a fi angajaţi şi puţini îşi aduc aminte cu
plăcere de această experienţă. Asta deoarece intervievatorul este preocupat mai mult să
găsească greşeli decât să fie de ajutor intervievatului. Departamentul de resurse umane
are un rol important în ceea ce priveşte intervievarea candidaţilor, atât practic cât şi
îndrumându-i şi antrenându-i pe colegii lor de la alte departamente.
În cele ce urmează vom analiza procesul interiviului, tehnica de a intervieva,
numărul interviurilor şi al evaluatorilor, pregătirea pentru interviu şi analiza
rezultatelor.
Subiectele abordate la interviu depind foarte multe de postul pentru care se
realizează interviul. Chiar şi titlurile utilizate în acest proces denotă poziţia ierarhică a
acestora, astfel un muncitor caută un serviciu, o slujbă pe când un candidat pentru
funcţia de director încearcă să ocupe o poziţie, un post.

1
Human Resource Management- A Critical Text, John Storey, Thompson Learning, London, 2001, pag 142

21
Definiţia şi scopul unui interviu de selecţie. Interviul este o conversaţie ghidată pentru
a afla anumite informaţii. Un interviator are anumite scopuri în momentul în care ţine
un interviu. Acesta trebuie să adune informaţii care să determine ce performanţă ar
putea avea candidatul în postul pe care îl visează, măsurând comportamentul lor în
funcţie de criterii premeditate , dar cum am spus mai sus selecţia este un proces cu
dublu-sens, interviul este şi o oportunitate de a furniza informaţii despre compania
angajatoare.
În momentul în care realizăm un interviu trebuie să arătăm candidatului că este
tratat corect.
Interviul a fost de mai multe ori criticat că nu oferă obiectivitate, şi că este
folostit mai mult ca un ritual1 în procesul de selecţie decât drept o metodă eficientă de
alegere a candidatului. Asta este părerea multor specialişti de resurse umane. Interviul
ar trebui automat însoţit de metode mai obiective, mai ales că nici intervievatorii ce ţin
interviul cu aceeaşi persoană nu cad de acord asupra acesteia. Cei care sunt împotriva
utilizării interviului afirmă că intervievatorii se decid după cinci minute de interviu
dacă să-l accepte sau să-l respingă pe candidat, iar în următoarea jumătate de oră caută
dovezi care să-i confirme prima părere, şi în general interviul pare să schimbe foarte
puţin din impresia pe care şi-a format-o intervievatorul citind formularul de aplicare.
Cei nefavorabili interviului spun că intervievatorii pun accentul la greşelile pe
care le face candidatul şi nu pe calităţile sale, iar în cazul în care sunt nefavorabili unui
candidat, acest lucru va reieşi din comportamentul acestora.
Aceste probleme există într-adevăr dar problema propriu-zisă nu se datorează
interviului în sine ci acelora care îl conduc. Deci metoda în sine nu trebuie schimbată
ci doar modul ei de aplicare de către manageri.
În cele ce urmează vom studia fenomenul interviului de selecţie.

Importanţa interviului

Interviul deşi aspru criticat este cea mai utilizată metodă în continuare deoarece
oferă anumite informaţii pe care nu le putem obţine prin nici o altă metodă.

1
Personnel Management – A New Approach . Second Edition . Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall
International (UK) LTD, 1991

22
Interviul este un mod flexibil şi rapid de a aduna informaţii despre candidat, pe
de asupra se mai pot observa şi alţi factori importanţi cum sunt limbajul corpului,
vocabularul sau modul de prezentare. Interviul este deci o concluzie a tuturor
metodelor folosite anterior în procesul selecţiei, deoarece în cadrul acestuia se pot
discuta rezultatele celorlalte etape de selecţie.
De asemenea, în cadrul interviului angajatorului este oferită şansa să-şi
prezinte compania şi postul ce îl oferă pentru a fi ocupat, iar candidatul posibilitatea de
a vedea dacă este potrivit pentru post.
Aspectul uman ce reiese în cazul interviului este cel mai important atu al
interviului faţă de celelalte metode, deoarece numai interacţiunea directă poate stabili
compatibilitatea a doi oameni care vor lucra împreună. Aceste două persoane trebuie
să se întâlnească înainte ca un contract să fie deja semnat. De aceea interviul este
acceptat şi de către candidat şi de către angajator. Astfel intervievatul are impresia că
are şansa de a se distinge, în loc să fie doar un nume pe computer. De asemenea oferă
candidaţilor şansa de a pune întrebări şi apare astfel sentimentul acestuia că are putere
de decizie în cadrul unui interviu, demonstrandu-le candidaţilor că au şanse reale de
promovare.

Aspecte rituale ale interviului

Într-adevăr interviul are un ritual al lui, necesitând un anumit comportament. Acest


comportament se referă la îmbrăcămintea ce trebuie purtată, dacă se dăm sau nu mâna
cu intervievatorul, cât de formali să fim, când să ne adresăm intervievatorului şi aşa
mai departe există o convingere clară în rândul candidaţilor că dacă urmează un
anumit ritual atunci succesul interviului este garantat.
Indiferent de ponderea pe care o are fiecare metodă în luarea deciziei de
angajare, interviul este crucial, şi mai ales dacă există dubii că evaluarea făcută astfel
este corectă trebuie să –l realizăm aşa cum trebuie.

Strategia interviului

Sunt multe moduri în care poate fi realizat interviul. O metodă este să stabilim un
climat plăcut astfel încât să-l facem pe intervievat să fie relaxat. Deoarece candidaţii
nu se mai simt ameninţaţi ei ne vor oferi mai multe informaţii despre ei înşişi. Această

23
metodă are şi avantajul de a lăsa candidatului o impresie bună despre compania pentru
care a aplicat, un lucru important pentru orice organizaţie.
Metoda interviului sub presiune pare să fie populară în Români, dar este
utilizată şi la nivel internaţional. Acum intervievatorul devine agresiv, îl „încolţeşte”
pe candidat, care se va afla într-o permanentă alertă şi defensivă. Ca multe alte metode
şi aceasta a fost folosită pentru prima dată în cel de-al doilea război mondial pentru a
testa spionii ce urmau să fie trimişi în Germania şi a fost preluată de organizaţii
plecând de la premisa că viaţa profesională este plină de stres şi că o testare prealabilă
a rezistenţei la stres este importantă. Avantajul acestei metode constă în faptul că
demonstrează o calitate necesară sau o neputinţă care nu ar fi apărut într-un alt context.
Dezavantajul este că se creează organizaţiei o imagine negativă în fapt acest tip de
interviu nu are o eficienţă deosebită, însă este foarte iubită de manageri, care au o
anumită plăcere în a-i stresa şi mai mult pe candidaţi. Dar majoritatea candidaţilor
consideră că sunt deja supuşi stresului, iar oricum acest stres este diferit de acela pe
care îl vor întâlni când vor lucra efectiv. Şi apoi acest tip de interviu nu evidenţiază
decât o singură caracteristică a candidatului, celelalte neputând fi apreciate aşa cum
trebuie.
Unii intervievatori combină metoda interviului sub presiune, alternând-o cu
momente în care îl face pe candidat să se simtă în largul său. Acest tip de interviu de
obicei se ţine cu doi recrutori, unul dintre ei fiind foarte sever şi arogant pe când cel
de-al doilea este prietenos, eventual îşi cere scuze pentru comportamentul colegului
său, astfel obţinând mai multe informaţi şi o anumită încredere din partea candidatului.
Acest tip de interviu nu este aşa dăunător imaginii companiei precum cel realizat sub
presiune.

Numărul interviurilor şi al intervievatorilor

În ceea ce priveşte numărul intervievatorilor există două îndelungate tradiţii. Prima


este susţinută de faptul că doar o discuţie individuală poate releva cel mai bine
calităţile candidatului, pe când susţinătorii interviurilor cu mai mulţi recrutori cred că
obiectivitatea în aceste interviuri este mai mare, acordând intervievaţilor şanse egale
prin confruntarea mai multor păreri.
Se poate întâmpla ca procesul de selecţie să fie format din două sau mai multe
interviuri. De obicei un interviu se ţine cu un reprezentant al departamentului de

24
resurse umane şi celălalt cu managerul căruia îi este subordonat direct. În cazul unei
poziţii manageriale pot exista mai multe interviuri cu managerii de la mai multe
departamente. Interviurile succesive sunt eficiente deoarece angajatorul află mai multe
despre candidat, iar acesta din urmă cunoaşte mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei
căreia doreşte să i se alăture. Oricum este important ca intervievatorii să se întâlnească
înainte de aceste interviuri şi să discute care sunt cerinţele postului şi care sunt
informaţiile pe care le va cere fiecare dintre ei la intervievat. După ce au loc
interviurile succesive este necesară o şedinţă pentru a îi evalua împreună pe candidaţi.
Dezavantajul acestei metode este că necesită un buget mai mare de timp pe care îl
consumă dar şi faptul că intervievatul este obosit şi plictisit, fiind nevoit să repete de
mai multe ori aceeaşi informaţie.
Interviurile cu doi intervievatori au avantajul că aplicantul poate fi evaluat de
două persoane, însă cu ajutorul unui singur interviu. Un intervievator aparţine
departamentului în care doreşte să se integreze candidatul iar celălalt departamentului
de resurse umane. Însă în acest caz este mai greu de obţinut un climat deschis, de
încredere în cadrul procesului. Acest interviu se potriveşte zicalei „două capete judecă
mai bine decât unul singur”.
Mai există un tip de interviu în funcţie de numărul recrutorilor şi anume
interviurile care sunt susţinute cu o întreagă comisie. Aceasta este eficientă deoarece
cu rapiditate se ia o decizie bazată pe părerea mai multor persoane. Astfel noul
candidat se va integra mai uşor în noua organizaţie fiind acceptat de la început de mai
mulţi membri ai ei. Această metodă este folosită în cazul în care angajatul va trebui să
raporteze mai multor superiori sau va avea colaborări strânse cu mai multe persoane
din firmă.
Problema cea mare este că acest interviu nu înseamnă cunoaşterea celeilalte
părţi ci pur şi simplu un tribunal care judecă activitatea, viaţa şi comportamentul unei
persoane pentru a da un verdict. De asemenea se poate ca intervievatorii să vorbească
mai mult între ei decât cu candidatul sau să se întrerupă unul pe altul. Apoi aceste
interviuri sunt foarte rigide şi formale. Candidatul ideal trebuie să aibă un asemenea
profil încât să mulţumească pe toţi intervievatorii. Oricum aceste neajunsuri pot fi
depăşite dacă interviul este bine organizat şi dacă participanţii îşi cunosc foarte bine
rolul.
Oricum interviurile ce se ţin cu mai mulţi recrutori au avantajul că reduc
discriminarea şi evaluările obiective.

25
Alegerea numărului de interviuri şi intervievatori se face în funcţie de mai
multe criterii:
 Statutul intervievatorului: de exemplu un angajat intervievator poate fi inhibat de
prezenţa superiorului sau va pune numai acele întrebări pe care le-ar pune şeful său,
reducând astfel numărul real al intervievatorilor.
 Nivelul candidatului: în companiile mecaniciste este normal ca un candidat pe un post
de conducere să fie intervievat de o comisie, iar în cazul absolvenţilor care sunt timizi
în faţa mai multor recrutori să fie intervievat de câte un recrutor în parte.
 Rapiditatea cu care trebuie să se ia o decizie. Dacă trebuie să luăm o decizie rapidă e
mai bine să folosim comisiile de selecţie pentru ca toate persoanele cu putere de
decizie să vadă candidatul o singură dată, economisind astfel timp.
 Necesitatea de a observa candidatul în acelaşi timp (ceea ce nu este valabil pentru
recrutorii care evaluează aspecte diferite la un candidat).

Scopul interviului constă în schimbul de informaţii între cele două părţi. Decizia trebuie
să apară cât mai târziu în procesul de selecţie, cel mai bine după ce s-a sfârşit interviul,
pentru a nu acţiona după primul impuls. Importanţa interviului poate fi sintetizată astfel:
1. intervievatorul îl cunoaşte pe candidat.
2. candidatul află despre munca ce trebuie îndeplinită şi despre organizaţia în care
urmează să intre.
Informaţia pe care o deţine fiecare parte nu este completă, însă aceasta este suficientă
pentru a lua o decizie (angajatorul de a-l angaja, iar candidatul de a lucra pentru firma
respectivă).
În majoritatea organizaţiilor interviurile sunt conduse de către manageri care sunt doar
amatori în rolul de intervievatori. Managerul dintr-o organizaţie nu are des ocazia să
ţină interviuri pentru selecţie şi este posibil ca aceştia să fie puţin sau chiar deloc
informaţi pentru a putea ţine un interviu de selecţie care să dea rezultatele aşteptate
(asta o demonstrează şi testele din ultimii ani care spun că selecţia prin intermediul
interviului nu este eficientă). Şi mai grav este că majoritatea recrutorilor ocazionali se
consideră intervievatori excelenţi şi nu cred că ar avea nevoie de sfaturi sau de
training.
O dificultate rezultă din faptul că este greu să asculţi şi să urmăreşti toţi paşii
interviului. De asemenea se pare că oamenii în general nu au abilitatea de a culege

26
informaţii obiective. Tot ceea ce aude sau vede intervievatorul este procesat prin
sistemul său de valori, astfel ca rezultatul interviului este dat atât de calităţile
intervievatului, cât şi de cele ale intervievatorului. Asta se observă prin părerile total
diferite pe care le au mai mulţi intervievatori ce evaluează acelaşi set de candidaţi sau
prin frecventele incompatibilităţi ulterioare dintre angajat şi post. Interviul, înainte de
a începe propriu-zis, trebuie structurat, deoarece acest lucru asigură că toate aspectele
importante sunt luate în discuţie şi că nu se pierde vremea cu aspecte neimportante.
Astfel sunt şanse mai mari de a ne încadra în timpul alocat interviului şi de a folosi
acest timp în cel mai bun mod posibil. Este mai uşor să comparăm candidaţii şi să ne
amintim informaţia dacă aceasta este structurată. În plus este o dovadă de
corectitudine, deoarece toţi candidaţii vor fi evaluaţi după acelaşi set de informaţii.
Structurarea interviului duce la un rezultat mai bun şi la un grad mai mai mare de
validitate al interviului.
Intervievatorul bine pregătit va fi sigur pe sine şi va deţine controlul
interviului, lucru pe care nu poate să-l facă fără o pregătire temeinică. Acesta trebuie
să cunoască foarte bine specificaţiile postului şi detaliile personale ale candidatului.
Trebuie să ne gândim şi la starea de spirit a intervievatorului, având în vedere că
majoritatea celor ce ţin interviuri pentru angajare nu sunt obişnuiţi cu acest proces, ei
ajungând în această situaţie datorită unei nevoi de personal apărute în cadrul
organizaţiei. Trebuie să nu uităm că nu doar candidaţii au emoţii în timpul interviului!1
Anumite date despre candidat se pot obţine prin observarea directă a
îmbrăcăminţii, prezenţei, vocii, a aspectului exterior, pe scurt, dacă acestea sunt
importante pentru postul pe care candidează. De asemenea poate observa şi starea de
spirit a candidatului analizând limbajul corpului acestuia.
Este important ca intervievatorii să analizeze prestaţia în ansamblu a
candidatului şi să observe informaţiile pe care le mai au de obţinut. Bineînţeles, acest
lucru este mai uşor de făcut dacă intervievatorul ştie cu exactitate ceea ce caută. De
aceea este recomandabil luarea notiţelor (unele companii merg chiar mai departe,
utilizând o fişă de evaluare a candidatului, ce conţine criterii cu privire la aspectul
exterior, studii efectuate, abilităţi, motivaţie de a lucra pentru respectiva companie,
relaţiile pe care acesta le are cu colegii, subordonaţii, superiorii şi detaliile personale,
familia, probleme de sănătate, ş.a.).

1
Personnel Management- Theory and Practice, Second Edition – G.A. Cole, D.P. Publication Ltd, London, UK,
1998, pag. 148

27
Chiar dacă recrutarea a fost făcută aşa cum trebuie, dând aplicanţilor cât mai
multe detalii despre firmă, despre post şi despre procesul de recrutare, întotdeauna vor
exista lucruri care să fie explicate în cadrul interviului. Candidatul poate dori să afle
mai mult despre echipa din care va face parte sau alte aspecte legate de post ce nu pot
fi aflate înainte de interviu. Ideal ar fi ca acest gen de informaţie să fie dată în mod
spontan, acest lucru fiind facilitat şi de buna comunicare între cele două părţi. Dacă
acest lucru nu este posibil, este recomandabil ca această parte să fie păstrată pentru
partea a doua a interviului, în nici un caz la început.
Cel mai recomandabil este să luăm notiţe pe formularul de aplicaţie. Astfel
aceste notiţe apar în apropierea datelor iniţiale ale candidatului, şi capătă sens (mai
ales în cazul în care recrutorul are un scris foarte urât sau îşi ia notiţe foarte prescurtat
şi nu îşi mai aduce aminte ce şi-a notat). O altă metodă de a lua notiţe ar fi după
respectarea structurii interviului (ce cuprinde specificaţia postului, specificaţia
persoanei sau componentele acesteia).
Totuşi aceste notiţe sunt un obstacol în calea fluidităţii interviului, a
interacţiuni dintre părţi. Pe deasupra intervievatul ar putea să se simtă ca la un
interogatoriu, evaluat în aşteptarea unei greşeli. Totuşi este recomandabil să se ia
notiţe pentru o mai bună aducere-aminte a impresiei pe care i-a făcut-o candidatul.

1.2.3. Metode de selecţie în grup

Utilizarea sarcinilor de grup se utilizează în practica internaţională încă din timpul


celui de-al doile Război Mondial, dar această practică a fost dezvoltată pe larg în metoda de
selecţie „centrul de evaluare”. După război1, deoarece mulţi dintre managerii de personal
aveau formaţie militară această metodă a început să fie utilizată în procesul de selecţie,
căpătând o utilizare comercială. Această metodă măsoară capacitatea candidatului de a
interacţiona cu ceilalţi, de a-i influnţa pe ceilalţi şi felul în care aceştia o fac. Este o metodă
prin care se observă potenţialul pe leader pe care îl are candidatul într-o situaţie în care nu
există nici o structură de putere formală. Putem astfel observa candidaţii cum gândesc, cum se
exprimă, cum îşi utilizează experienţa anterioară pentru a rezolva probleme noi şi observăm
ce rol au în cadrul unui grup (coordonator, implementator, formator, investigator, s.a. conform
clasificaţiei lui Belbin).

1
Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994

28
Aceste caracteristici sunt dificil de identificat folosind alte metode, şi în plus oferă
recrutorului posibilitatea observării atente a comportamentului candidaţilor, acesta reieşind
mult mai bine din experienţa practică decât din declaraţiile candidatului sau din testele de
aptitudini. În cadrul acestei metode se pot folosi studii de caz sau simulări manageriale, sau
discuţii libere cu privire la o anumită temă. Astfel participanţii sunt observaţi în timpul
activităţilor de grup iar evaluatorii îşi notează capacităţile sociale şi intelectuale ale fiecărui
candidat.
Metodele de selecţie în grup sunt potrivite pentru posturile manageriale. Una din
problemele acestei metode este faptul că nu putem întotdeauna să evaluăm contribuţia fiecărui
candidat la proiectul de grup.

Centrele de Evaluare

Metoda centrelor de evaluare s-a dezvoltat din nevoia multor instituţii de forţe
de zbor din timpul celui de-al Doilea Război Mondial de a selecta tinerii ofiţeri.1 În armata
britanică acestea au devenit cunoscute ca şi
„Comite de selecţie ale Oficiilor”. Tehnici comparative au fost totuşi utilizate de Biroul de
Servicii Strategice în SUA şi de către Armata Germană. Ce aveau în comun era că în loc să
folosească metode istorice de selecţie, bazate în principal pe un interviu convenţional în care
se făcea o examinare a trecutului unui candidat părea mult mai logic să se realizeze un fel de
simulare a sarcinii de serviciu. Aceasta a condus la folosirea situaţiilor de comandă pe teren
unde tinerilor li se dădea sarcina de a conduce un grup în activităţi cum ar fi aceea de
traversare a uni râu cu frânghii şi stâlpi de susţinere ducând cu ei o greutate. Aceste activităţi
de teren au fost completate de exerciţii interne de planificare tactică. Au urmat apoi aplicaţiile
comerciale, ducând la o varietate de metode cum ar fi coşul de corespondenţă, în care este
examinată manevrarea corespondenţei de către o persoană.
Un principiu al abordării centrelor de evaluare este de a folosi o multitudine de măsuri
pentru a mări încrederea şi a explora o varietate de situaţii. Unele din aceste situaţii au fost
mai dezvoltate în timp decât altele, şi competenţele asociate lor – cum ar fi dezvoltarea
personalului – ce pot fi semnificative într-o varietate de roluri, au fost relativ dificil de accesat
prin exerciţii imediate. De aceea abordarea a fost folosită pentru a pune întrebări relaţionale
specific cu aceste competenţe sau criterii şi apoi aplicând rigoarea în interpretare.

1
Effective Interviewing – A handbook of skills, Techniques And Applications – Robert Edenborough, Kogan
Page, London , UK 1994

29
Tipic, întrebările în sine sunt doar parţial determinat, dând ocazia pentru o continuare
individuală. Nivelul de libertate pe care acest lucru îl implică nu este neapărat extrem. Pentru
început, o parte din utilizarea potrivită a metodelor centrelor de evaluare implică un training
potrivit pentru evaluatori. De asemenea, procesul centrelor de evaluare implică o discuţie de
grup, între evaluatori în care acesta aduce argumente pentru concluzia sa.
Apelarea la un Centru de Evaluare condus de oameni specializaţi să facă acest lucru dă
rezultate excelente în selecţia personalului, în cazul în care aceştia cunosc foarte bine cerinţele
postului. Problema principală este că este destul de costisitoare, în România cu atât mai mult,
deoarece este o metodă nouă şi utilizată de puţine companii.
Proba de activitate. Această metodă se poate realiza plasând un candidat sau mai
mulţi într-un post temporar pe o anumită perioadă de probă, sau de exemplu în cazul
fotografilor sau artiştilor se cere o mostră din creaţiile lor la momentul interviului.
Obţinerea unei mostre de lucru este uşor de făcut după ce persoana începe să lucreze
pe postul respectiv. Dar deja atunci s-au investit bani, sentimente şi efort în ceva ce ar putea
să nu funcţioneze. De aceea ar fi mai bine să obţinem acea probă înainte de a angaja pe
cineva, prin rezolvarea unei probleme asemănătoare cu acelea cu care va trebui să se
confrunte mai târziu. O probă poate fi folosită în orice situaţie, de la testarea abilităţilor
culinare la aceea de proiectare a unui obiect. Prin această probă urmărim anumite abilităţi de a
face un lucru sau chiar trăsături de caracter. În acest mod se testează de obicei capacităţile
profesorilor. În unele companii mari, candidaţii pentru un post de senior primeau un proiect
pentru care trebuia să alcătuiască un plan de afaceri.
Această metodă de evaluare are un grad înalt de valididate, dar asta depinde şi de
spiritul de observaţie al evaluatorilor, care trebuie să observe performanţa şi greşelile
candidatului. Această metodă poate fi utilizată în cadrul metodei centrelor de evaluare sau
încorporată în cadrul unui interviu. Această metodă nu poate fi folosită în cazul unui candidat
fără experienţă sau dacă metoda este specificată acelei companii.
Alte metode utilizate în selecţie mai puţin convenţionale sunt astrologia, chiromanţia
sau grafologia. Acestea sunt foarte interesante însă este greu de demonstrat eficienţa lor în
prezicerea performanţelor viitoare ale angajatului.
Totuşi în ultimii ani, în Europa există o tendinţă din ce în ce mai mare de a apela la
metoda analizei grafologice pentru a testa anumite caracteristici ale candidatului, cerându-se
alături de CV o scrisoare de intenţie scrisă de mână. Aici există avantajul că scrisul nu poate fi
falsificat nici măcar în cazul în care (prin absurd) candidatul ar avea cunoştinţe de grafologie.
S-a ajuns chiar la concluzia că rezultatul analizei unui grafolog este mai valoros decât un test

30
de personalitate. De exemplu în Marea Britanie1 băncile comerciale folosesc cu încredere
această metodă în evaluarea onestităţii şi a stabilităţii emoţionale a potenţialului angajat. În
orice caz acurateţea cu care analiza grafologică poate prezice performanţa într-un post este la
fel ca în cazul testelor de personalitate, mai curând prevenindu-ne să angajăm pe cineva decât
să recomande angajarea cuiva.
Utilizarea consultanţilor. Consultanţii sunt din ce în ce mai folosiţi şi de către
firmele româneşti, deoarece aceştia folosesc o mulţime de metode specializate şi interpretează
corect rezultatele, însă oricum angajatorul este cel care ia decizia finală. Problemele ce apar în
folosirea consultanţilor constă în probabilitatea ca organizaţia să nu poată comunica cerinţele
lor exacte în ceea ce priveşte candidatul cel mai potrivit. De asemenea un manager de resurse
umane ştie mai bine decât un intermediar care sunt criteriile ce stabilesc dacă o persoană va
avea sau nu succes în organizaţia sa.
Decizia de angajare. Evaluarea angajaţilor trebuie făcută abia după sfârşitul
interviurilor, atunci când există toate informaţiile necesare pentru a lua o decizie corectă.
Dacă nu a fost recrutat nici un candidat potrivit se face din nou recrutarea, sau se face
propunerea de angajare persoanei care se apropie cel mai mult de profilul candidatului ideal
(ca şi în viaţa de zi cu zi, persoana ideală se găseşte foarte rar1). Recrutorii evaluează indiciile
incomplete ale candidaţilor şi iau o decizie totuşi subiectivă.
Există bineînţeles metode mai tehnice, unde, de exemplu sunt acordate puncte pentru
criterii diferite ale obţinerii posturilor. Candidatul cu cel mai mare punctaj primeşte prima
ofertă de angajare. O metodă foarte utilizată în alegerea criteriilor de evaluare este abordarea
clasificării calităţilor umane (cea mai cunoscută clasificare este cea a lui Alec Rodger, pe care
am prezentat-o la începutul acestui capitol).
Utilizarea unor asemenea sisteme prezinta o serie de avantaje :
► Clasificările acestea pot fi folosite pentru a alcătui partea de mijloc a interviului
► Împarte informaţia in segmente, ajutându-l astfel pe intervievator să vadă dacă
informaţia pe care o deţine este completă
► Stabileşte tipul de informaţii ce sunt decisive pentru luarea deciziilor
► Îl ajută pe intervievator să observe la aplicant criteriile importante pentru post, şi nu
doar propria sa decizie bazată pe criterii subiective
► Acest sistem dă prioritate faptelor in faţa sentimentelor subiective ale recrutorilor

1
Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994, p.
72.
1
Personnel Management – Theory and Practice, Second Edition – G.A. Cole, D.P. Publication Ltd, London, UK,
1988.

31
Realizarea unei selecţii reuşite prin intermediul interviului nu este o sarcină uşoară
pentru manager, dar în timp acesta îşi poate cultiva calităţile de intervievator prin proceduri
sistematice, eliminând încet-încet arbitrariul interviului.
În general cele mai importante informaţii pe care ni le furnizează interviul sunt acelea
legate de motivaţia candidatului de a obţine postul şi compatibilitatea acestuia cu echipa în
care urmează să se integreze. Aceste date de factură personală nu pot fi obţinute prin
intermediul informaţiilor formale (cum ar fi formularul de aplicare).
Alegerea criteriilor de selecţie se face în funcţie de descrierea postului, de cerinţele
departamentului în care urmează să fie încadrat şi de cele ale organizaţiei.
Metodologia de selecţie include toate metodele utilizate în procesul selecţiei, modul de
combinare a acestora şi ponderea pe care a avut-o fiecare metodă în procesul de decizie.
În momentul în care alegem o metodă sau alta, înainte de interviu trebuie să urmărim
atingerea scopului, şi anume să ne ghideze spre cei mai buni candidaţi, însă asta nu se poate
realiza fără o evaluare eficientă a acestor metode şi al rezultatelor pe care le produc. Asta
pentru a vedea dacă metodele alese merită efortul temporar şi financiar. Acest lucru se poate
realiza cel mai simplu prin analizarea proceselor trecute de selecţie.

Există şi procese de validare mai complexe, însă acest proces este suficient, oricum
mai bun inexistenţa unui asemenea proces.1

1
Personnel Management – A New Approach . Second Edition . Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall
International (UK) LTD, 1991

32
CAPITOLUL II
ANALIZA SITUAŢIEI CONCRETE DIN CADRUL SOCIETĂŢII COMERCIALE
CONSOL S.A.

2.1.Prezentarea firmei S.C. CONSOL S.A.

S.C. CONSOL S.A. este o firmă de construcţii înfiinţată în 1991 cu capital românesc, integral
privat.

Societatea este înregistrată la Registrul Comerţului municipiului Bucureşti cu numărul J


40/5660/1991.
Sediul societăţii este în Bucureşti, str. Cuza Vodă nr. 50, sector 4.

Societatea are ca domeniu de activitate principale:


 Lucrări de construcţii noi, reparaţii şi întreţineri,
 Transformări şi consolidări de clădiri şi construcţii de genul civil

Ca obiect de activitate societatea are :


 Prelucrarea brută a lemnului şi impregnarea lemnului
 Fabricarea de produse stratificate
 Fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii
 Fabricarea cimentului
 Fabricarea cărămizilor, ţiglelor şi altor produse pentru construcţii
 Fabricarea varului
 Fabricarea ipsosului
 Fabricarea elementelor din beton pentru construcţii
 Fabricarea elementelor din ipsos pentru construcţii
 Tăierea, fasonarea şi finisarea pietrei

33
 Construcţii metalice şi părţi componente
 Structuri şi tâmplărie metalică
 Demolarea construcţiilor, terasamente şi organizarea de şantiere
 Lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii
 Lucrări de construcţii, inclusiv lucrări de artă
 Lucrări de învelitori, şarpante şi terase la construcţii destinate sportului
 Construcţii de căi de comunicaţii terestre şi construcţii destinate sportului
 Alte lucrări de construcţii inginereşti
 Alte lucrări specifice pentru construcţii
 Lucrări de instalaţii electrice
 Lucrări de izolaţii şi protecţie anticorozivă
 Lucrări de instalaţii sanitare şi de încălzire centrală şi de montaj de echipamente şi utilaje
tehnologice la clădiri şi construcţii inginereşti
 Alte lucrări de instalaţii
 Lucrări de ipsoserie
 Lucrări de tâmplărie şi dulgherie
 Lucrări de pardosire şi de placare a pereţilor
 Lucrări de vopsitorie, zugrăveli şi montări de geamuri
 Alte lucrări de finisare
 Închirierea utilajelor de construcţii şi demolare, cu personalul de deservire aferent
 Intermedieri în comerţul cu material leemnos şi de construcţii
 Intermedieri în comerţul cu produse diverse
 Comerţul cu ridicata al echipamentelor şi furniturilor de fierărie, ipsoserie şi încălzire
 Comerţul cu ridicata al materialului lemnos şi de construcţii
 Hoteluri şi moteluri cu restaurant
 Transporturi terestre de călători, ocazionale
 Transporturi rutiere de mărfuri
 Depozitări
 Închirierea şi subîncchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate
 Închirierea maşinilor şi echipamentelor pentru construcţii fără personal de deservire
aferent
 Activităţi de proiectare, urbanism, inginerie şi alte servicii tehnice
 Activităţi de testări şi analize tehnice

34
S.C. CONSOL S.A. acoperă un sector larg din domeniul construcţiilor cum ar fi: clădiri
civile şi industriale, consolidări şi renovări, staţii de distribuţie carburanţi, depozite şi hale
industriale, drumuri, alimentări cu apă şi canalizări, etc.
De la înfiinţare până în prezent firma a cunoscut o creştere atât a zonei de acoperire (prin
lucrări în Bucureşti şi judeţele limitrofe) cât şi a numărului de angajaţi (acum depăşind 280).
Calitatea lucrărilor este asigurată de muncitori cu experienţă în construcţii conduşi de un
personal tehnic specializat pe diferitele tipuri de lucrări executate de firmă. Pentru o firmă de
construcţii asigurarea utilajelor şi maşinilor necesare unui şantier este vitală. Din acest motiv
conducerea firmei a investit mult în asigurarea unui parc de utilaje şi maşini cât mai complet
care să asigure într-un procent cât mai mare necesităţile de pe şantiere. Asigurarea calităţii
este o altă prioritate a conducerii. În prezent S.C. CONSOL S.A. are un departament de
asigurare a calităţii şi un sistem de asigurare a calităţii certificat de SRAC (Societatea Română
de Asigurare a Calităţii) în conformitate cu ISO 9002.
Începând cu luna mai 2001, S.C. CONSOL S.A. a deschis o filială în Atena, Grecia pentru
a pătrunde pe piaţa construcţiilor de acolo.
Pentru o mai bună organizare de şantier, pentru a putea respecta termenii contractuali
orice firmă de construcţii are nevoie de o logistică bună şi de utilaje performante. De
menţionat este faptul că managementul firmei înnoieşte sau completează în fiecare an parcul
auto şi stocul de mică mecanizare.
Începând cu anul 2003 S.C. CONSOL S.A. a fost agreată de către Ministerul Lucrărilor
Publice, Transporturilor şi Locuinţei pentru programul de construire de locuinţe individuale în
proprietate, program desfăşurat prin intermediul A.N.L., în sistem de credit ipotecar. Astfel,
S.C. CONSOL S.A. a demarat construcţia unui ansamblu rezidenţial de 90 de locuinţe
unifamiliale, ansamblu situat în Strada Fabrica de Cărămidă nr. 1A.
S.C. CONSOL S.A. a executat lucrări de reparaţii de străzi ( înlocuire de covor asfaltic pe
spaţiu carosabil, beton pe trotuare şi borduri) din sectoarele 2,3 şi 4 din Bucureşti. De
asemenea pe DJ 200 a fost înlocuită pe o distanţă de 20 km acoperirea de beton folosind
echipamentele DYNYPAC.
Alimentările cu apa presupun şi construcţia frontului de captare a apei, instalaţii de
pompare şi filtrare a apei,etc.

De la început alimentările cu apă şi canalizările au fost una dintre activităţile de bază ale
companiei. Din anul 1991 până în prezent, S.C. CONSOL S.A. e executat mii de kilometri de
alimentări cu apă şi canalizări în Bucureşti şi în judeţele limitrofe. Folosind echipamente

35
performante, lucrând cu materiale de generaţie nouă şi cu personal de specialitate, firma a
executat alimentarea cu apă în câteva comune din judeţele Teleorman şi Dâmboviţa.
Începând cu luna septembrie a anului 2002 S.C. CONSOL S.A. a demarat lucrările de
ecologizare şi extindere a gropii de gunoi Glina rampa Ochiul Boului. Lucrările constau în
realizarea unei celule ecologice în amplasamentul acesteia şi în lucrări de acoperire a vechii
secţiuni.
Un alt domeniu în care S.C. CONSOL S.A. a demonstrat experienţă îl reprezintă
construcţia sau consolidarea de biserici.
Până în prezent S.C. CONSOL S.A. a ctitorit şi a construit biserica de la spitalul ANA
ASLAN precum şi mânăstirea CALUI.
În prezent se află în lucru biserica din Balş. De asemenea a fost finalizată şi o copie a unei
biserici de pe Sfântul Munte Athos, lângă pădurea Cernica-Bucureşti.
De asemenea S.C. CONSOL S.A. este distribuitor pentru România de panouri
termoizolante cu spumă poliuretanică-IZOPOLI- Turcia pentru perete şi acoperiş utilizate la
construcţiile industriale şi panouri termoizolante pentru camere frigorifice.
De la înfiinţarea firmei, departamentul de confecţii metalice a fost o prioritate datorită
cererii de pe piaţă a acestui tip de construcţii.
După 1990 majoritatea firmelor mari au dorit să-şi construiască depozite şi spaţii de
producţie moderne.
Cel mai mare proiect în care S.C. CONSOL S.A. a fost implicată până în prezent a fost
construcţia în 1998 a unui spaţiu de depozitare şi producţie pentru ROMRECYCLING S.R.L.
în Jilava, proiect în valoare de aproape un milion de dolari.
Aria construibilă a depozitului a fost de 400 mp. Toată confecţia metalică a proiectului
(stâlpi, grinzi, ferme, elemente de prindere şi susţinere, etc.) a fost făcută în atelierul firmei.
Stâlpii au înălţimea de 10 m, iar deschiderea de aproape 35 m lăţime. Scheletul metalic a fost
ridicat în aproape 2 luni de 15 muncitori conduşi de inginerii firmei. Toate utilajele şi
echipamentele necesare au fost asigurate de firmă, excepţie făcând macaraua mobilă care a
fost închiriată. Tot în cadrul acestui proiect au fost făcute spaţiile administrative, birouri,
platforma de beton, instalaţiile electrice, sanitare, canalizare, etc. Înainte de construcţia halei
ROMRECYCLING, o altă lucrare reprezentativă a fost Piaţa Minis. De asemenea, atelerul de
confecţii metalice asigură confecţiile pentru staţiile de distribuţie carburanţi precum fasonarea
cantităţilor de oţel beton necesare lucrărilor firmei.

36
S.C CONSOL S.A. este sponsor oficial al echipei Fotbal Club Dinamo. Din anul 2001 are
deschisă o filială la Atena, Grecia.

2.2.Analiza situaţiei economico-financiare

Analiza situaţiei economico-financiare este deosebit de importantă pentru stabilirea


viabilităţii economice a firmei, a rentabilităţii acesteia. În cadrul acesteia se analizează
evoluţia principalilor indicatori economici şi a aspectelor pozitive şi negative relevate de
aceştia. Necunoaşterea acestora face imposibilă diagnosticarea firmei sau formularea unor
concluzii relevante şi reale în ceea ce priveşte situaţia companiei.
De asemenea, pentru a putea face noi angajări trebuie să ne asigurăm că firma este
profitabilă şi că mărirea numărului personalului va aduce o profitabilitate şi mai mare.
În continuare vom prezenta principalii indicatori economici ce au fost înregistraţi din anul
2001 până în prezent.

Tabel 1
2001 2002 2003 Estimări 2004
Cifra de afaceri 75000000 96000000 150000000 194000000
Numărul de 134 151 162 267
salariaţi
Costuri totale 71250000 92160000 145400000 189361000
Profit 3750000 3840000 4600000 4639000
Fond salarii 5828400 7116000 9820000 8873100
Ponderea 7,772 7,4125 6,54 8,8731
salariilor în CA
Salariul 3400 3600 4700 5030
mediu/muncitor
Salariul mediu 4900 5100 6000 8000
TESA

Analizând situaţia economico-financiară din ultimii 3 ani putem observa că cifra de


afaceri are o creşter constantă destul de importantă pe parcursul ultimilor 3 ani, dar bineînţeles
că această analiză ar fi superficială dacă nu am lua în consideraţie şi evoluţia costurilor,
profitului, cifrei de afaceri şi a numărului de angajaţi.

37
De aceea vom urmări evoluţia în dinamică a principalilor indicatori ai companiei. Chiar dacă
profitul şi cifra de afaceri au crescut, acest lucru fiind un indicator de perrformanţă, trebuie să
analizăm evoluţia celorlalţi factori.

Tabel 2

Indicatori 2002 2003 Estimare 2004

Dinamica cifrei de 1,28 1,7625 2,5866667


afaceri
Dinamica 1,126866 1,208955 1,9925373
numărului de
salariaţi
Dinamica 1,293474 2,040702 2,6576982
costurilor
Dinamica 1,024 1,226667 1,2370667
profitului
Diamnica 1,220918 1,684853 1,5223904
cheltuielilor cu
personalul

Din calculele efectuate şi din graficul de mai jos putem observa faptul că cifra de afaceri
creşte în acelaşi ritm cu costurile, ele având o ascensiune constantă, dublându-se în ultimii 3
ani. De altfel, putem observa din grafic faptul că cestea aproape se suprapun.
În ceea ce priveşte cheltuielile cu personalul, acestea înregistreză o scădere faţă de
ponderea numărului de angajaţi, care a crescut în acelaşi timp. Probabil că se datorează
faptului că în ultimul an a fost angajat în proporţie de 95,23% personal implicat direct în
producţie, personal ce are un nivel al salariului mult mai scazut decât personalul TESA.
Se observă foarte clar din grafic faptul că profitul are o evoluţie aproape rectilinie, având
tendinţa spre constantă. Evoluţia dinamicii acestuia este cu mult inferioară dinamicii

38
cheltuielilor din aceeaşi perioadă. De aceea, chiar dacă compania înregistrează profit,
cheltuielile cresc într-o proporţie mult mai mare.

2,5 dinamica cifrei de


afaceri
dinamica numarului
2
de salariati
dinamica costurilor
1,5

dinamica profitului
1

dinamica cheltuielilor
0,5
cu personalul

0
2002 2003 2004

Având în vedere datele puse la dispoziţie putem calcula rentabilitatea firmei S.C. Consol
S.A. calculăm următorii indicatori:

Tabel 3
Indicatori 2001 2002 2003
Rata rentabilităţii 5,236158 4,166667 3,1636864
costurilor
Rata rentabilităţii 5 4 3,0666667
veniturilor

2.3.Analiza SWOT a Societăţii Comerciale S.C. Consol S.A.

39
Puncte forte

 Diversitatea domeniilor de construcţii în care acţionează, realizând construcţii


atât în domeniul civil şi industrial, cât şi în domeniul drumurilo şi podurilor, al
canalizării şi al alimentării cu apă şi al tâmplăriei de aluminium
 Creşterea constantă semnificativă a cifrei de afaceri şi a numărului de angajaţi
arată profitabilitatea şi dezvoltarea companiei.
 Multitudinea de stiluri de construcţii civile în care aceasta acţioneză, atât în
construcţia de clădiri, dar şi în construcţia sau consolidarea de biserici şi a altor clădiri
de artă, demonstrând atât capacitatea cât şi rafinamentul şi priceperea resurselor
umane implicate în procesul de construcţie. Acest lucru arată înalta calificare a
resurselor umane.

alimentari cu
tamplarie de apa si
aluminium canalizare
15% 16%
drumuri
12%

statii de constructii civile


distributie si industriale
carburanti 38%
19%

 Calitatea înaltă a produselor şi serviciilor pe care le oferă.


 Utilajele performante pe care aceasta le utilizează în activitatea sa.
 Înfiinţarea unei filiale în Grecia demonstrează viabilitatea economică a firmei
şi capacitatea acesteia de a pătrunde pe pieţe noi.

40
 Societatea este producător direct al unor materiale pe care le foloseşte în
activitatea sa de construcţii.
 Câştigarea licitaţiei organizate de către Agenţia Naţională pentru Locuinţe
pentru construirea a 90 de locuinţe unifamiliale.
 Obţinera unui contract de un milion de dolari încă din anul 1998, construcţie
realizată în cea mai mare parte cu materiale produse în interiorul firmei.
 Promovarea societăţii S.C. Consol S.A. prin intermediul cataloagelor de profil (
Media Construct, Business, Casa Lux şi altele) dar şi prin intermediul paginii de web,
pe Internet.
 Prin sponsorizarea clubului de fotbal Dinamo compaania se face cunoscută,
participând la promovarea imaginii sale.
 Creşterea impresionantă a numărului de angajaţi. Acest lucru reprezintă un
punct forte, deoarece numărul de muncitori a fost mărit datorită numărului mare de
licitaţii câştigate în ultimul an, ceeea ce a mărit cu mult volumul activităţiilor
companiei.
 Creşterea constantă a productivităţii munci în ultimii 3 ani este un aspect
important, în ultimul an înregistrându-se un salt important de la 635761,59 la
925925,9259.
 Se respectă principalele relaţii între indicatorii productivităţii muncii, al
salariului mediu şi fondului de salarii, cifrei de afaceri. Acest lucru demonstreză că
creşterea cifrei de afaceri s-a realizat datorită productivităţii muncii.
 Existenţa politicii de promovare a tinerilor, susţinerea parfecţionării continue a
acestora, prin programele de lucru oferite şi uneori prin specializările plătite de către
companie. Aceasta realizează importanţa îmbunătăţirii performanţei şi de aceea
investeşte în perfecţionarea resurselor umane.
 Un punct forte îl reprezintă şi faptul că salariul se poate negocia, deoarece acest
lucru este motivant în atragerea şi îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor.
 Oferirea unui loc de cazare pentru lucrătorii care nu au locuinţa în Bucureşti
face parte dintr-o politică socială pozitivă pe care firma o promovează. Astfel se
măreşte motivarea, cât şi ataşamentul şi loialitatea faţă de companie.

Puncte slabe

41
 Deşi cifra de afaceri creşte într-un ritm foarte rapid, profitul creşte mult mai
puţin în comparaţie cu acesta. Compania înregistrază profit, însă acesta este aproape
constant.
 Analizând tabelul rentabilităţii observăm din calculele efectuate că
rentabilitatea scade în fiecare an.
 Deşi compania şi-a mărit în ultimul an considerabil numărul de angajaţi,
compania încă mai are nevoie de personal pentru îndeplinirea tuturorlucrărilor
contractate.
 Deşi compania are o poziţie avantajoasă pe piaţa firmelor de construcţii şi o
cifră de afaceri ce necesită un management de pregătire economică, marea majoritate
are pregătire tehnică( în 2003 41% personal cu pregătire tehnică faţă de doar 24%
pregătire economică).
 Deşi numărul total al angajaţilor a crescut semnificativ, nu a crescut
proporţional şi numărul personalului care se ocupă cu managementul firmei, acesta a
rămas acelaşi, în loc să crească odată cu creşterea numărului muncitorilor.
 Din totalul celor cu pregătire superioară (17) există doar patru persoane cu
pregătire superioară economică, în cadrul companiei fiind exagerată nevoia de
personal tehnic în detrimentul celui economic.
 Salariile obţinute de către personalul tehnic sunt mai mari decât acelea ale
personalului cu pregătire economică.
 Instrumentarul metodologic este puţin şi utilizat în neconformitate cu
standardele ştiinţifice. Ne referim aici la metoda de desfăşurare a şedinţei, metoda de
utilizare a tabloului de bord (fără stabilirea obiectivelor), iar delegarea se face prin
pasarea responsabilităţiilor şi sarcinilor .
 Majoritatea deciziilor sunt luate de către managementul superior,
compartimentelor funcţionale nefiindu-le lăsată libertatea de acţiune ( 85% din totalul
deciziilor sunt luate de către sau cu avizarea managementului superior). În cadrul unei
organizaţii, pentru ca activitatea să-şi poată îndeplini obiectivele, trebuie ca toate
nivelurile ierarhice să fieimplicate în procesul decizional, deoarece persoanele de pe o
poziţie inferioară cunoaşte mai bine cauzele şi modalitatea de soluţionare a
problemelor apărute.

42
 În cadrul organizaţiei, deciziile strategice au o pondere scăzută, demonstrând
lipsa previziunii. Aceasta se manifestă prin neprecizarea clară a strategiilor şi a
modului de stabilire a obiectivelor.
 Compania nu are un sistem infirmaţional performant, fluxurile şi circuitele
informaţionale sunt caracterizate de redundanţă. Datorită faptului că informaţia circulă
paralel, ducând la o importantă pierdere de timp.
 Majoritatea informaţiilor nu se regăsesc decât pe suport fizic, în timp ce o cale
mai uşoară şi eficientă ar fi fost utilizarea suportului electronic.
 Redactarea incorectă a organigramei şi a fişelor de post
 Comasarea ROF-ului şi a ROI-ului într-un singur document.

Oportunităţi

 Având în vedere multitudinea domenilor în caer acţionează, firma are


posibilitatea de a se extinde şi mai mult. Deoarece acţionează în diferite domenii
exiată şanse multiple pentru aceasta de a încheia contracte cu potenţialii clienţi.
 La fel, există o posibilitate mai mare de contractare a lucrărilor datorită faptului
că firma are muncitori specializaţi în mai multe tipuri de construcţii(industriale, civile,
inclusiv construirea sau recondiţionarea de monumente istorice sau arhitectonice).
 Datorită faptului că firma îşi produce singură cea mai mare parte din materiale,
există o posibilitate mai mare ca materialele folosite să corespundă necesităţilor de pe
şantier în ceea ce priveşte calitatea şi specificul. În plus, vor fi create la un cost mult
mai mic decât ar fi costat de la un furnuzor.
 Din acest fapt rezultă şi o altă oportunitate, la o lucrare se vor folosi materiale
din producţia proprie, practic crescând vânzarea produselor, deoarece clientul va
cumpăra atât lucrarea, cât şi materialele.
 Efectuarea construcţiilor comandate de către Agenţia Naţională pentru
Locuinţe reprezintă o oportunitate foarte importantă pentru firmă deoarece ANL va
derula acest proiect pe parcursul mai multor ani. În plus, prin aceste lucrări compania
se poate promova la nivelul instituţiilor publice. Acelaşi lucru se poate spune şi despre
efectuarea renovării la primăria sectorului 3.

43
 Deschiderea filialei din Atena reprezintă o oportunitate foarte marede a se
dezvolta, de a pătrunde pe o piaţă nouă şi un început în pătrunderea pe piaţa
internaţională.
 Calitatea ireproşabilă a serviciilor reprezintă o modalitate de a păstra vechii
clienţi şi de a aduce alţii noi, ceea ce va duce la profitabilitatea firmei.
 Odată cu creşterea numărului de angajaţi a crescut şi posibilitatea de a încheia
noi contracte de prestări de servicii, deoarece aceştia constituie suportul uman fără de
care nu ar fi fost posibil acest lucru.
 Mărirea continuă a performanţei prin programe de învăţare plătite de către
companie reprezintă premisa creşterii capacităţii productive datorată unui management
performant şi a unor angajaţi calificaţi a căror prestaţie să fie ireproşabilă.
 Prin mijloacele de promovare a imaginii folosite de către comanie, se creează
posibilitatea de a face compania cât mai cunoscută pe piaţa construcţiilor.

Ameninţări

 Personalul de conduceree insuficient poate duce la scăderea viabilităţii


economice a firmei şi la luarea unor decizii greşite.
 Acelaşi lucru se poate întâmpla şi datorită lipsei personlului cu studii
superioare economice. Astfel, chiar dacă personalul cu pregătire tehnică este cel maai
în măsură să ia deciziile în ceea ce priveşte deciziile de natură tehnicăm acestuia îi
sunt lăsate şi problemele economice, care ar trebui să intre în sarcina economiştilor.
 Uşoara discriminare salarială între persoanele cu pregătire de profil şi
personalul economic poate duce la demotivarea acestuia din urmă şi prin urmare, la
scăderea performanţei salariaţilor.

2.4. Analiza departamentului de resurse umane

Acest departament este format din 3 persoane, 2 dintre ele se ocupă de respectarea
regulilor şi reglementărilor în ceea ce priveşte protecţia muncii şi doar o persoană se ocupă de
administrarea personalului, dna Paulina Tănase. Aceasta are pregătire medie, şi anume liceul
de construcţii. În plus, aceasta a absolvit un curs de specializare în administrarea resurselor

44
umane. Inspectoratul Teritorial de Muncă nu permite păstrarea cărţilor de muncă în interiorul
instituţiilor în cazul în care nu există o persoană care să aibă o licenţă în domeniu. Anual se dă
un examen pentru menţinerea dreptului de a administra cărţile de muncă.

Aspecte pozitive

 Un punct forte este faptul că departamentul se preocupă cu multă conştiinciozitate de


respectarea legii, punerea la curent cu legislaţia în vigoare şi stricta respectare a acesteia.
Un principiu al departamentului este să nu acţioneze niciodată fără a consulta înainte
legea.
 Controlul exercitat de către departament în evaluarea gradului de respectare a obligaţiilor
şi îndatoririlor de către persoana însărcinată cu administrarea resurselor, datorită faptului
că aceasta se duce personal pe şantier şi verifică modul de desfăşurare a muncii de către
muncitori, aceste verificări sunt neanunţate, ceea ce măreşte eficacitatea acestora.
 În cadrul societăţii se constată o constantă preocupare pentru respectarea regulilor de
protecţie a muncii. Acest lucru este demonstrat încă din procesul de recrutare, când se
urmăreşte constituţia fizică a muncitorilor şi apoi în instruirea şi verificarea constantă a
respectării lor.

Aspecte negative

 Nu există numeni în cadrul departamentului de personal care să aibă studii


superioare în domeniul managementului personalului, astfel nimeni nu are cunoştiinţe
de specialitate în ceea ce priveşte politica de personal, persoana care administrează
personalul terminând liceul de construcţii.
 Departamentul nu are în sarcină şi nu este calificat să coordoneze politicile de
resurse umane, acest lucru se vede clar din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
(prezentat in Anexa I). De fapt nu există la nivel de companie o politică coerentă în
ceea ce priveşte resursele umane.
 Deciziile cu privire la acestea sunt luate de către conducerea companiei, însă
sunt decizii curente, privind activitatea salariaţilor, resursele umane sunt privite doar
ca un bun şi nu ca cea mai importantă modalitate de creştere a companiei.

45
Departamentul acesta există doar pentru că a existat necesitatea de a administra
resursele umane, nu pentru a mări eficacitatea companiei.
 Nu există o politică a departamentului în ceea ce priveşte managementul
resurselor umane, această politică este stabilită de către managementul superior.
Departamentul de personal doar urmează instrucţiunile directorului general.
 Nu există o planificare strategică a resurselor umane, acest lucru se datorează
în mare măsură şi faptului că cea mai marre parte a activităţilor depinde de obţinerea
unor contracte în cadrul licitaţiilor. În momentul de faţă în cadrul companieipersonalul
implicat în procesul productiv este angajat în funcţie de necesităţile imediat următoare,
iar personalul din compartimentele funcţionale sunt angajate doar în momentul în care
se realizează că nu se mai poate face faţă cerinţelor.
 Deşi departamentul de resurse umane organizează în cea maai mare parte
procesul de recrutare şi selecţie, acesta nu este implicat în decizia de a recruta, nu
anticipează nevoia de resurse umane. Departamentul doar aplică decizia de a angaja,
decizie venită de la un alt departament.
 Nu am putea afirma nici măcar că departamentul de resurse umane este
implementatorul politicii decise de managementul superior, salariatul care se ocupă cu
personalul, angajează personalul şi ţine evidenţa acestora, achită datoria faţă de stat şi
plăteşte salariile, acordă concediile, astfel corespunde modelului “funcţionarului” din
modelul resurselor umane elaborat de Tyson şi Fell. Activităţile sunt de rutină.
 Nu există un specialist care să se ocupe cu latura psihologică a resurselor
umane, cu trainingul şi motivarea lor, cu îmbunătăţirea şi evaluarea performanţelor.
Departamentul se ocupă doar de problemele administrative în ceea ce priveşte
managementul resurselor umane.
 Nu există o strategie în ceea ce priveşte viitorul resurselor umane. Nu există o
politică de corelare a activităţilor resurselor umane cu strategiile companiei. Nu există
o politică în ceea ce priveşte consilierea în planificarea carierei a personalului din
compartimentele funcţionale.
 Lipsa de implicare în activitatea de evaluare a resurselor umane.
Departamentul de personal ar trebui să coreleze politica de evaluare a performanţelor
de către fiecare departament în parte, după metode proprii. Astfel, evaluarea
performanţelor nu este corelată cu politica de dezvoltare a carierei. Acest departament

46
nu are autoritate sau influenţă asupra evaluării performanţelor individuale şi nu are
nici o politică de corectare a acestor performanţe.
 Neparticiparea în activitatea dee antrenare a personalului. Deşi există la nivel
de politică generală susţinerea celor ce mai studiază sau urmează cursuri de
specialitate, acestea nu sunt corelate cu nevoile companiei în viitor, iar această acţiune
nu este coordonată de departamentul de resurse umane. Deşi există cursuri de
specializare, resursele umane nu sunt implicate în alegerea sau desfăşurarea acestora.

47
CAPITOLUL III
PROCESUL DE RECRUTARE SI SELECŢIE

3.1.Analiza viabilităţii manageriale

Pentru a analiza viabiliatatea managerială a unei firme, trebuie să identificăm cele treei
subsisteme ale firmei (decizional, informaţional şi organizatoric), cât şi ansamblul de metode
şi tehnici ce intră în instrumentarul managerial al firmei( subsistemul metodologic).

Sistemul metodologic

În cadrul societăţii S.C. CONSOL S.A. se utilizează mai multe metode şi instrumente
manageriale. Astfel, şedinţa este metoda cea mai utilizată pentru luarea unor decizii zilnice.
De remarcat că nu întotdeauna sunt prezenţi în cadrul şedinţei toate persoanele care au un
cuvânt de spus în respectiva problemă. Apoi există şedinţe care durează mai mult decât este
indicat, în care se poartă discuţii în contradictoriu fără a încerca să se ajungă la un compromis.
Aceste şedinţe nu au ca rezultat adoptarea unei decizii. În cadrul companiei se utilizează
şedinţele decizionale, de informare, operative şi de analiză
O altă metodă folosită în cadrul companiei este delegarea, directorul tehnic şi directorul
economic delegând un subordonat în lipsa lor sau în momentul în care au de rezolvat alte
probleme urgente şi nu au timp să se ocupe şi de acea sarcină delegată.

Tabloul de bord este altă metodă folosită în cadrul companiei, însă atunci când se utilizează
tabloul de bord obiectivele nu sunt foarte clar exprimate.

De asemenea în cadrul societăţii este utilizat managementul prin proiecte, o metodă foarte
eficace în activitatea de conturare a lucrărilor complexe pe care le au de
executat.

Sistemul decizional

Este componenta majoră a managementului firmei ce cuprinde ansamblul deciziilor


microeconomice şi modalitatea de fundamentare a acesteia.

48
În cadrul companiei S.C. CONSOL S.A. deciziile se iau atât de către decidenţii individuali,
cât şi de grup.

Decidenţii de grup sunt Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi


Comisia de Cenzori. Decidenţii individuali sunt Directorul general, Directorul
tehnic şi Directorul economic, dar şi managerii de pe niveluri ierarhice
inferioare.

Analizând tipul deciziilor adoptate de către societate, putem distinge următoarele tipuri de
decizii:
Strategice, în proporţie de 15%-Tactice, în proporţie de 55%

-Curente, în proporţiede 30%


Certe, în proporţiede 55%-Incerte, în proporţie de 40%

-De risc, în proporţie de 5%

 Deciziile sunt atât individuale (luate de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice)
dar şi de grup (luate de către Adunarea generală a Acţionarilor, Comisia de Cenzori şi
Consiliul de Administraţie, dar luate şi în urma şedinţelor)
 Majoritatea deciziilor (în proporţie de 85%) sunt avizate de către managementul superior
 Majoritatea deciziilor sunt multicriteriale
 În funcţie de nivelul la care se află decidentul, majoritatea deciziilor se iau la nivelul
superior şi mediu
 Majoritatea deciziilor sunt fundamentate ştiinţific şi sunt luate de către persoanele abilitate
să facă acest lucru, dar nu toate deciziile sunt formulate corespunzător.

Sistemul informaţional

Este format din datele, informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale şi mijloacele de


tratare a informaţiilor.
Informaţia care circulă în cadrul firmei este în cea mai mare parte orală (60%), dar şi
scrisă prin intermediul documentelor (30%), iar audio-vizuală (doar 10%).
În cadrul companiei S.C. CONSOL S.A. toate documentele sunt tipizate, circuitul
informaţional al acestora este bine cunoscut de către angajaţi, însă sistemul informaţional este

49
caracterizat de redundanţă, informaţia circulând de mai multe ori pe canale paralele. Şi
distorsiunea, datorată diferenţei de pregătire şi blocajului cauzat de aceasta.
În cadrul firmei există 11 calculatoare, însă cea mai mare parte a informaţiilor este
înregistrată pe suport fizic. Deşi departamentul de resurse umane beneficiază de un calculator,
o mare parte din date şi informaţii sunt căutate pe suport fizic, deoarece nu există în format
electronic. Aceste calculatoare din dotarea firmei nu sunt legate într-o reţea pentru a uşura
transmisia între diferitele compartimente ale firmei.
Nu toate calculatoarele au acces la Internet. Compartimentul de personal nu are acces la
Internet.

Sistemul organizatoric

Componenta structurală este sintetizată în mai multe documente, cum ar fi


organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al companiei, dar şi fişele de post
ale angajaţilor.( prezentate in Anexa I )
ROF este documentul care precizează principalele atribuţii ale fiecărui compartiment.
Acest document nu prezintă sistemul de management cu sistemele sale decizionale
( metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric). În cadrul acestui document nu sunt
prezentate fluxurile informaţionale şi nici relaţiile cu celelalte compartimente (cu excepţia
celor de subordonare directă). O altă greşeală este includerea unui ROI în cadrul ROF-
ului( acestea două se regăsesc în cadrul unui singur document). În plus, ROF-ul nu este croit
după structura organigramei. Societatea este împărţită în afară de managementul de conducere
în trei compartimente( tehnic, economic şi producţie). De fapt, întrega companie are mai
multe entităţi distincte pe acelaşi nivel ierarhic( mai sunt Serviciul Personal, Organizare,
Salarizare, Administrare şi Protecţia Muncii şi compartimentul ce asigură calitatea), iar în al
doilea rând compartimentul Producţie este subordonat unui serviciu din cadrul
compartimentului tehnic.
Organigrama nu conţine nici ponderea ierarhică, nici numărul de personal care
acţionează în cadrul unui departament.
Fişa de post nu are inclusă ponderea ierarhică şi nici nivelul ierarhic. În fişa postului nu
sunt prezentate obiectivele individuale ale acestuia. Nu sunt prezentate decât sarcinile şi
responsabilităţile, care sunt confundate între ele. De asemenea, nu prezintă caracteristicile
psihologice ale deţinătorului de post, cunoştiinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale
cerute.

50
Componenta procesuală este evidenţiată în următorul tabel:
Tabel 4

ACTIVITATEA SITUAŢIA CONCRETĂ


Previzionarea (elaborarea strategiilor şi Se realizează de către managementul
politicilor globale) superior, de către directorul general,
directorul tehnic, directorul economic şi
parţial în departamentul Investiţii
Contractare
Organizarea managerială Fişele de post, organigrama şi ROF-ul au
fost făcute din exteriorul firmei
Marketing Activitatea se realizează de compartimentul
de marketing, format din doi economişti şi
un asistent ce are studii medii.
Vânzări-expediţii Activitatea este realizată de către Serviciul
Tehnic, Investiţii, Contractare ce este
format din doi asistenţi cu pregătire medie
Aprovizionarea( asigurarea şi gestionarea Aprovizionarea se face în cadrul serviciului
resurselor materiale) de aprovizionare, compus dintr-un inginer
de specialitate şi un angajat cu studii medii.
Bugetare Este realizat de către serviciul financiar-
contabilitate, partea de financiar, care are în
componenţă un economist şi un angajat cu
pregătire medie economică.
Financiară Se realizează de către serviciul Financiar-
contabilitate, cea mai mare parte a
activităţilor sunt de natură administrativă
(gestiunea resurselor financiare ale firmei)
are şi atribuţii ce-i permite elaborarea de
planuri financiare strategice(dar acestea de
obicei la recomandarea directorului
economic)
Contabilă Se relizează de către partea de contabilitate
din cadrul serviciului Financiar-

51
contabilitate, în baza unei decizii emise de
către conducerea societăţii
Control financiar de gestiune Conform ROF, această activitate este
realizată de către serviciul Financiar-
contabilitate, în baza unei decizii emise de
conducerea societăţii
Controlul tehnic de calitate Activitate realizată de către compartimentul
de Asigurare şi Controlul Calităţii, în
interiorul căruia avem 2 ingineri de
specialitate şi un laborant.(ce acţionează în
conformitate cu normele ISO 9002)
Relaţiile cu publicul Această activitate se relizează în parte de
către departamentul de marketing, acesta
participând la târguri şi expoziţii, dar şi de
către directorul general, ce reprezintă
societatea în relaţiile cu terţii.
Selecţia şi încadrarea personalului Se realizează de către Serviciul Personal,
Salarizare, Administrare, Protecţia Muncii,
de către o persoană cu studii medii( liceul
de construcţii)
Evaluarea şi motivarea personalului Nu există în cadrul societăţii un
departament care să aibă în vedere acest
aspect. Deşi existent, departamentul de
personal nu are o asemenea atribuţie.
Formarea şi perfecţionarea personalului Acest lucru este urmărit de Serviciul
Producţie, Mecanizare, Programare,
Lansare.
Protecţia salariţilor Această activitate este exercitată cu atenţie
de către departamentul Personal, Salarizare,
Organizare şi Protecţia Muncii, de către trei
persoane cu studii medii, una ocupându-se
de personal, iar a doua de protecşia muncii.
Protecţia muncii are un rol important în
cadrul societăţii.
Fabricaţia Este derulată în cele cinci secţii
subordonate Serviciului Producţie,

52
Mecanizare, Programare, Lansare, cu
concursul celor 233 de muncitori, ce au
pregătire generală.
Investiţii Realizată în cadrul Serviciului Tehnic
Investiţii Contractare.
Întreţinerea şi repararea echipamentelor de Această activitate este îndeplinită de toate
producţie secţiile de producţie
Informatică Nu există în cadrul companiei un
departament care să se ocupe cu
informatizarea societăţii.

3.2. Analiza resurselor umane

Fiind o firmă de construcţii, personalul companiei S.C. CONSOL S.A. este compus în
proporţie de 89% din muncitori. Aceştia sunt zugravi, faianţari, vopsitori, fierari, betonişti,
dulgheri, electricieni, instalatori, muncitori necalificaţi, rigipsarişi muncitori necalificaţi.
Personalul TESA este format în cea mai mare măsură din personal cu pregătire tehnică
(superioară sau medie), restul având pregătire economică.
În prezent firma are 267 angajaţi, din care 233 sunt muncitori. Ponderea personalului
calificat este de 87%.
Tabel 5
2001 2002 2003
Total 134 151 162 267
TESA 20 24 29 34
% 14,92537 15,89404 17,90123 12,7340824
Muncitori 114 127 133 233
% 85,07463 84,10596 82,09877 87,2659176

Urmărind evoluţia în timp a numărului de angajaţi ai companiei, vom observa că au avut


loc modificări semnificative în acest sens, din anul 2001 şi până în prezent practic numărul
angajaţilor s-a dublat. Numărul de angajaţi s-a păstrat relativ constant, cu excepţia ultimului
an, în care s-a cunoscut o creştere explozivă (cu 64,81% faţă de anul 2003).

53
Crestera angajatilor in perioada 2003-2004

300

250

200

150

100

50

0
1 2 3 4

Ponderea muncitorilor este relativ constantă, atingând o valoare de peste 80%. În anul
2004 se observă o scădere a ponderii personalului TESA în totalul angajaţilor, faţă de timii
ani în care se observă o uşoară creştere constantă a acestuia. Apare o schimbare semnificativă
de 5 %.
Anul acesta prin angajarea a 100 de persoane, numărul muncitorilor se dublează faţă de
anul 2001 (înregistrează o creştere de 204,3%, iar numărul personalului TESA cu 170%).
Personalul TESA a avut o creştere constantă, însă numărul muncitorilor s-a menţinut constant,
înregistrând în ultimul an o creştere importantă.

În ceea ce priveşte personalul TESA, acesta este format în marea majoritate din personal
cu pregătire tehnică, în proporţie de 47,05%.

Tabel 6
2001 2002 2003 2004
Total 20 24 31 34
Tehnic 8 9 14 16
% 40 37,5 45,16 47,05
Economic 4 5 7 8
% 20 20,83333 22,58 23,52
Administrativ 8 10 10 10
% 20 20,83333 22,58 23,52

54
Numărul personalului cu pregătire economică se păstrează constant la jumătatea
numărului angajaţilor cu pregătire tehnică. Proporţiile s-au păstrat constante relativ din anul
2001 şi până în prezent.

personalul TESA

50

40
tehnic
30
economic
20
administrativ
10

0
2001 2002 2003

În ceea ce priveşte pregătirea personalului companiei S.C. CONSOL S.A., având în


veder că marea majoritate a angajaţilor sunt implicaţi în procesul de producţie directă,
este următoarea: 87,26% pregătire generală, iar restul procentelor se împart între studii
superioare şi studiile medii.

Tabel 7
Studii superioare
% total studii superioare 6,367041199
Total 17
Tehnice 13
Economice 4
Studii medii
%total studii medii 6,367041199
Total 17
Tehnice 12
Economice 5
Pregătire generală
%total pregătire generală 87,2659176
233

55
pregatirea personalului S.C. Consol S.A.

6,00% 6,00%

studii superioare
studii medii
pregatire generala

88%

Repartizarea pe sexe
Tabel 8
Numar salariati / Ani 2001 2002 2003
Barbati 128 144 153
Femei 6 7 9
TOTAL 134 151 162

În ceea ce priveşte repartizarea pe sexe, peste 95% dintre angajaţi sunt de sex
masculin, situaţie normală, având în veder că este vorba de o companie de construcţii, la
producţie nefiind angajată nici o femeie, iar în cadrul personalului TESA avem persoane de
sex feminin în proporţie de 30%.

Un indicator important al eficienţei economice îl reprezintă


productivitatea muncii.
Aceasta este redată de formula:

56
W=Cifra de afaceri/Numărul de salariaţi şi este egală cu

Tabel 9
Cifra de afaceri 75000000 96000000 15000000
Numărul de 134 151 162
salariaţi
Productivitatea 559701,5 635761,5 925925,9259
muncii

productivitata muncii

1000000
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2001 2002 2003

Analizând rezultatele obţinute, observăm o creştere constantă a productivităţii muncii


în ultimii ani.
La fel de important ca şi calcularea productivităşii muncii este observarea corelaţiilor între
anumiţi indicatori. Pentru ca o companie să fie eficientă este necesară respectarea acestor
relaţii între indicatori.
Ica>=Ifs>=Ins
Calculând rezultatele obţinute în 2003, observăm că această relaţie se respectă, ca şi
relaţia următoare: Iw>=Is, (indicele productivităţii este mai mare decât indicele numărului
salariaţilor.

57
3.3.Alţi indicatori ai calităţii muncii în cadrul companiei

În ceea ce priveşte gradul de utilizare al timpului de muncă, acesta a avut în anul 2003 o
valoare de 92%, diferenţa datorându-se pauzelor prelungite şi opriri temporare a lucrărilor
datorate lipsei de moment a unor materiale sau instrumente.

Absenteismul la locul de muncă a avut o pondere de 6% în anul 2003 şi este


reprezentat în graficul următor.

gradul utilizarii timpului de munca

timp de lucru utilizat


timp de lucru nefructificat

58
3.4. Prezentarea procesului concret de recrutare şi selecţiei

În perioada 1 februarie- 30 martie 2004 au fost angajate de către compania S.C. Consol
S.A. un director de marketing, un executant la departamentul de aaprovizionare, un director

prezenta la locul de munca

6%
prezenta la locul de
munca
absenteismul

94%

de producţie, un salariat la departamentul de investiţii, doi şefi de şantier şi 120 muncitori.


Aceştia sunt zugravi, faianţari, vopsitori, betonişti, dulgheri, electricieni, rigipsari şi muncitori
necalificaţi.
Recrutarea muncitorilor nu diferă foarte mult de aceea a personalului TESA. Amândouă
încep cu anunţul în în ziarele “România Liberă” şi “Anunţul de la A la Z”. anunţul este
programat să apară de trei ori, pentru a recruta cât mai multte persoane de unde să se poată
alege persoana potrivită. În cazul în care nu au fost interesate destule persoane se mai dă un
rând de anunţuri.
Anunţul este elaborat de către Departamentul de Resurse Umane în moentul în care un
departamentul realizează că are nevoie de personal şi solicită angajarea unei ssau unor
persoane. Anunţul este formulat după următorul şablon:

“S.C. Consol angajează un şef de şantier peentru lucrăril A.N.L. Relaţii la serviciul de
resurse umane. Nr. de telefon: ”

59
În momentul în care potenţialul candidat sună în legătură cu postul respectiv acesta este
programat pentru o dată ulterioară la un interviu cu persoan de la departamentul de resurse
umane.
Durata interviului diferă în funcţie de postul care urmează să fie ocupat, acesta durând de
la 15 minute, o jumătate de oră sau chiar o oră pentru funcţii mai importante.

Interviul pentru postul de muncitor

În cazul în care firma doreşte să angajeze unul sau mai mulţi muncitori, procedura de
recrutare este cea prezentată mai sus. Interviul este ţinut de dna Eugenia, fiind singura
persoană care hotărăşte angajarea sau nu, în acest caz. La acest interviu unul dintre cele mai
importante aspecte este aspectul exterior şi aici nu ne referim la felul în care persoana este
îmbrăcată, ci forma fizică în care se află persoana. În domeniul construcţiilor constituţia fizică
este foarte importantă, deoarece o constituţie fragilă nu înseamnă doar ineficienţă, ci poate
avea şi urmări mult mai grave ce ar putea pune în pericol sănătatea sau chiar viaţa persoanei
respective sau a altor persoane, cât şi imaginea firmei în cazul producerii unui accident.
Candidatul este întrebat ce calificare are şi ce experienţă are în postul respectiv.
Departajarea se face în funcţie de stabilitatea în serviciile anterioare, fiind aleşi aceia care au
stat mai mult în cadrul unei companii. “Vechimea în specialitate cât şi stabilitatea în cadrul
serviciul reprezintă garanţia calităţii omului”.
Apoi candidatul este întrebat în legătură cu starea civilă, dacă este căsătorit şi dacă are
copii. În general, recrutorul preferă angajaţii căsătoriţi, care au o familie stabilă. Aceştia
prezintă în cazul de faţă mai multă încredere decât cei necăsătoriţi.
În cazul în care candidatul “pare” apt să ocupe postul, acesta este angajat pe o perioadă
de probă de 30 de zile. În cazul în care în aceste 30 de zile candidatul într-adevăr aşteptările
recrutorului, atunci acesta este angajat permanent cu carte de muncă.
De asemenea, înainte de angajare trebuie să se efectueze controlul medical, o condiţie
sine qua non pentru obţinerea postului, starea de sănătate fiind unul dintre criteriile cele mai
importante în alegerea muncitorului de pe şantier.
În urma recrutărilor făcute anul acesta au fost angajaţi 120 de muncitori pe şantier, din
care au rămas în cadrul firmei doar 100.

Interviul pentru persnalului TESA

60
Un principiu de bază al recrutării pentru aceste posturi este că recrutarea se facce din
interior, iar în cazul în care în interiorul firmei nu există persoana potrivită, abia atunci se
recrutează din exterior. Acest lucru are loc în acelaşi mod ca şi în cazul angajării muncitorilor.
Se dă un anunţ în ziar şi apoi se programează candidaţii la interviu, aceştia trebuie să aducă cu
ei actele de studiu şi cartea de muncă care să le confirme activitatea anterioară şi nivelul de
cunoştinţe în domeniu.
Interviurile sunt programate toate în aceeaşi zi sau maai multe zile dacă este cazul unui
număr mare de interviuri. Intervievatorul îl va invita pe participant să intre în camera de
interviu, care este camera în care îşi va desfăşura activitatea departamentul de resurse umane.
Interviul este ţinut de doi recrutori, unul fiind administratorul de personal, iar celălalt este
directorul tehnic sau economic, sau un reprezentant al departamentului în care urmează să fie
încadrat candidatul ce va obţine postul.
Candidatul este invitat să intre la interviu după ce interviul anterior a luat sfârşit, în cazul
în care interviul se prelungeşte şi nu se termină la ora la care trebuie să înceapă următorul
interviu. Este rugat să se aşeze pe un scaun şi după o scurtă introducere, recrutorii încep să
pună întrebările la care doresc să afle un răspuns.
Primele întrebări se referă la studiile absolvite de către candidaţi, împreună cu
specializările efectuate, dacă este cazul. Recrutorii doresc să cunoască cariera academică a
candidatului.
Apoi, partea cea mai importantă şi mai plină de conţinut a interviului este discuţia despre
activitatea profesională desfăşurată de către candidat până în prezent. Acestuia îi sunt puse
întrebări despre locurile de muncă anterioare şi activităţile în care a fost implicat.
Bineînţeles, intervievatorii doresc să afle de ce candidatul doreşte să părăsească locul de
muncă actual( în general se încearcă angajarea unor candidaţi ce doresc să îşi schimbe
serviciul, decât a unora care nu au serviciu deloc). O altă întrebare este în legătură cu intenţia
de a rămâne în cadrul companiei.
După ce au fost puseaceste întrebări, urmează o serie de întrebări despre viaţa particulară,
despre statutul civil, pentru a cunoaşte mai bine candidatul, întrebări cu privire la efectuarea
stagiului militar. Se doreşte să se ştie, în cazul în care candidatul este divorţat, dacă are copii
în îngrijire, dacă trebuie să le plătească pensie alimentară. În general, persoana de la
departamentul de resurse umane are ferma convingere că aceste lucruri constituie un indiciu
important în ceea ce priveşte seriozitatea acelei persoane.
Modalitatea de recrutare a fost la fel pentru toate posturile ocupate, diferind doar
întrebările ce ţin de partea profesională, detaliile tehnice ale unui post.

61
Pentru candidatul pentru postul de marketing s-au cerut studii economice, pentru
departamentul de aprovizionare s-au cerut doar studii liceale economice sau industriale, iar
pentru departamentul de investiţii şi pentru postul de director de producţie, studii de
specialitate.selecţia are loc în cadrul unui singur interviu pentru toate posturile, cu diferenţa
că, dacăangajăm pe un post de conducere, cum ar fi cel de director de marketing, interviul va
fi ţinut atât de persoana de la departamentul de resurse umane cât şi de către un reprezentant
al departamentului de marketing.
Cartea de muncă este cerută pentru a urmări evoluţia în timp a carierei individului, fiind
preferaţi acei candidaţi care au o experienţă mai îndelungată şi care au lucrat un timp cât mai
mare pe un post în cadrul unei companii.

Pentru postul de director de marketing s-au prezentat 21 de candidaţi, din care au


prezentat interes după interviu doar 3 candidaţi.
Primul candidat absolvise Facultatea de Management, ASE în anul 2001. În momentul
respectiv lucra de trei ani pe un post de vânzări în cadrul unei firme de construcţii şi era deci
familiarizat cu mediul întreprinderilor de construcţii. Dorea să plece de la cealaltă firmă de
construcţii deoarece dorea un salariu mai bun.
Al doilea candidat a absolvit Facultatea de Comerţ, secţia de Marketing în anul 2003, dar,
deşi praspăt absolvent , lucrase pe un post de marketing în cadrul unei companii care
producea aparate de aer condiţionat, cu jumătate de normă, ier în ultimii doi ani a lucrat cu
normă întreagă în cadrul unei companii care producea maşini agricole. De asemenea,
participase la diverse seminarii şi traininguri pentru dezvoltarea personalităţii şi abilităţilor
profesionale.
Ultimul candidat avea studii de specialitate în domeniul construcţiilor, însă mai absolvise
şi un Master în Management în cadrul ASE-ului şi lucrase 4 ani pe unpost de director tehnic
în cadrul unei companii de construcţii. Motivul plecării de la cealaltă companie a fost neclar.
Candidatul era căsătorit şi avea doi copii.
Toţi candidaţii au venit îmbrăcaţi în conformitate ci cerinţele interviului şi au fost foarte
elocvenţi în expunerea posibilităţilor lor de a creşte rezultatele departamentului şi ale firmei în
ansamblul.
În urma analizei acestor trei opţiuni s-a ajuns la o concluzie, că cel ami bun candidat este
ultimul prezentat, deoarece avea cea maai lungă experienţă în domeniu şi părea cel mai bun
candidat.

62
Pentru postul de asistent în cadrul departamentului de aprovizionare s-au prezentat 20 de
candidaţi, dintre care patru erau cei maai potriviţi pentru post. Toţi candidaţii terminaseră
liceul economic şi mai lucraseră pe postul de gestionar cam aceeaşi perioadă de timp, ceea ce
a făcut alegerea dificilă. În cele din urmă, alegerea finală a fost realizată de către directorul
departamentului de aprovizionare, deoarece cu candidatul ales a reuşit să stabilească rapid o
relaţie cordială, deschisă.

Pentru postul de economist în departamentul de investiţii erau necesare studii de


specialitate şi experienţă în domeniu. Departajarea s-a făcut între patru candidaţi, toţi având
diploma de absolvent în construcţii. Doi dintre ei lucraseră ca şefi de şantier(3 ani şi 20 de
ani), un candidat lucrase în departamentul de investiţii într-o firmă de instalaţii electrice timp
de 3 ani, şi ultimul candidat absolvise de curând facultatea. A fost ales cel ce avea cea mai
lungă experienţă în domeniul construcţiilor. La acest interviu au participat atât doamna de la
resurse umaane, cât şi un reprezentant al departamentului de investiţii.

Pentru postul de director de producţie s-au prezentat 23 de candidaţi. Urmând procedura


standard a interviului, a fost ales un director ce avea o lungă experienţă în domeniu. Totodată,
părea o persoană serioasă, cu o viaţă de familie stabilă.

Pentru cele două posturi de şef de şantier s-au prezentat 20 de persoane, toate cu
experienţă în domeniu şi potrivite pentru post. De aceea departajarea a fost foarte greu de
făcut, în final fiind aleşi 2 şefi de şantier în funcţie de afinitatea recrutorilor.

După cum am văzut, toate interviurile sunt ţinute cu reprezentantul departamentului de


resurse umane ( şi de un reprezentant al departamentului ce caută un posibil component).
Întrebările sunt puse pe linie profesională şi apoi personală. Recrutorul este foarte prietenos şi
încearcă să-l facă pe candidat să se simtă în largul său. Nu se folosesc interviurile sub
presiune, deoarece se consideră că un om îşi arată adevărata valoare când este relaxat, când
poate fi el însuşi. În acelaşi timp, candidatul îşi poate face o părere bună despre firmă.
Administratorul personalului îl observă şi-l ascultă cu atenţie pe candidat şi-ipune
întrebări în funcţie de răspunsurile pe care le dă acesta.
În cadrul interviului se pune bineînşeles problema salariului. Mai întâi candidatul este
întrebat ce salariu ar dori, după care i se spune cât se oferă pentru postul respectiv. Salariul se
poate negocia în cadrul interviului.

63
În timpul interviului se oferă informaţii cu privire la îndatoririle viitoare pentru
deţinătorul de post, însă nu se oferă informaţii legate de firmă, poziţia ei pe piaţă, mediul de
lucru.
Hotărârea angajării se ia de către reprezentantul de resurse umane. În cazul în care se
angajează o persoană într-o funcţie importantă, atunci hotărârea se ia împreună cu un
reprezentant al departamentului respectiv.
Un aspect important de care se ţine seama este respectarea strictă a legii, atât în timpul
procesului de selecţie şi recrutare, cât şi pe întrega perioadă de angajare.
După hotărârea asupra persoanelor care vor fi angajate, vor primi un telefon în termen de
3-5 zile doar aceia care au obţinut postul pentru care au candidat.
La sfârşitul interviului de recrutare se face o statistică cu numărul de candidaţi care au
fost chemaţi la interviu, cu cei care au trecut de interviu şi au fost angajaţi, dar şi o evaluare
ulterioară cu aceia care au rămas pe postul pentru care au fost angajaţi.

Acesta arată în felul următor:


Tabel 10

Programa Interviu Candidaţi Angajaţi Angajaţi


re ri potenţiali rămaşi
interviu realizat
e

Marketing 31 21 3 1 1

Investiţii 27 27 4 1 1

Aprovizionare 34 20 4 1 1

Producţie 25 23 7 1 1

64
Şantier 20 19 17 2 2

Muncitori 200 150 145 120 100

Discrepanţa apărută între numărul de programări ale interviurilor şi numărul de interviuri


realizate apare din faptul că mai multe persoane s-au programat la interviu, dar nu s-au prezentat.
Iar numărul de muncitori a ajuns de la 120 la 100 datorită faptului că au venit la serviciu în stare
de ebrietate.
Odată luată hotărârea, trebuie să se completeze o cerere de angajare, care trebuie însoţită de
copia buletinului de identitate, a certificatului de naştere şi a certificatului de căsătorie sau de
divorţ. Acestea sunt necesare pentru fişa de deducere, pentru micşorarea impozitului sau pentru
copii aflaţi în întreţinere. De asemenea se cere examenul medical ( şi completarea unei fişe de
expunere la riscuri profesionale) şi livretul miltar.
În cazul în care muncitorul nu are domiciliul stabil în Bucureşti, compania îi oferă un loc la
căminul de nefamilişti, pentru a-i permite desfăşurarea activităţii în bune condiţii.

3.5. Analiza procesului de recrutare şi selecţie în cadrul companiei “S.C. Consol


S.A.”

Analiza punctelor forte ale procesului de recrutare

 Respectarea strictă a legalităţii în ceea ce priveşte procesul recrutării, selecţiei


şi angajării
 Luarea în considerare a experienţei profesionale a candidatului şi verificarea
riguroasă a acesteia prin cererea aducerii cărţii de muncă (deoarece mulţi candidaţi
au tendinţa să-şi “înflorească” activitatea profesională pentru a impresiona
recrutorii

65
 Atmosfera caldă creată în timpul interviului de către recrutor, pentru a-l lăsa pe
candidat să se desfăşoare , să fie în largul său. Acest lucru este corect deoarece în
cazul unui candidat mai timid dar cu performanţe bune acesta s-ar simţi relaxat, în
largul său şi şi-ar demonstra adevărata sa capacitate. Şi tot aceasta este calea de a-l
face pe un candidat care are ceva de ascuns să se deconspire, deoarece candidatul
se va simţi relaxat şi va face greşeli.
 O metodă foarte potrivită este şi angajarea de probă, deoarece indiferent de
impresia bună lăsată cu ocazia interviului, adevărata personalitate a unei persoane
este demonstrată doar în momentul în care acţionează efectiv. De multe ori
recrutorii rămân încântaţi de o persoană, se realizează formalităţile de angajare şi
apoi candidatul nu este potrivit pentru postul respectiv. În momentul de faţă având
în vedere stricteţea legislaţiei muncii se poate întâmpla să nu putem renunţa la
respectivul angajat. Un angajat nepotrivit poate fi mai dăunător şi mai costisitor
decât dacă nu ar fi angajat nici o persoană pe postul respectiv.
 Un punct forte îl reprezintă şi metoda recrutării din interior, compania căutând
să-i promoveze pe aceia care s-au dovedit performanţi. Acest lucru îi motivează pe
angajaţi să-şi depăşească limitele actuale, deoarece ştiu că astfel vor fi
recompensaţi. De asemenea candidatul din interior este mai bine evaluat deoarece
îi sunt cunoscute performanţele profesionale. Totuşi această politică nu este
absolută, în cazul în care nu există în interiorul firmei un angajat care să poată fi
angajat pe postul respectiv, atunci acea persoană se căuta în exteriorul firmei.
 Participarea la interviu a unui reprezentant al departamentului ce a solicitat
recrutarea şi luarea hotărârii de către reprezentantul departamentului de resurse
umane în colaborare cu acesta. Acest lucru este un punct pozitiv deoarece
reprezentantul departamentului respectiv este persoana care ştie cel mai bine de ce
fel de persoană are nevoie şi despre munca ce trebuie efectuată în cadrul
departamentului. De asemenea va aprecia în cadrul interviului gradul de
comunicare între el şi candidat şi va decide modul în care vor putea colabora odată
ce lucrează împreună (există situaţii în care două persoane nu pot comunica, chiar
dacă amândouă separat au performanţe excelente în domeniu). De asemenea în
cazul în care decid mai multe persoane, posibilitatea erorii este mult mai mică,
deoarece un recrutor poate observa un detaliu ce i-a scăpat celuilalt recrutor. Sau
poate pune alte întrebări prin care se pot obţine mai multe informaţii despre

66
candidat, de asemenea responsabilitatea alegerii se divide între reprezentanţii
firmei, iar departamentul care a primit un nou membru este mai împăcat cu
alegerea făcută.
 Recrutorul este atent la forma fizică în care se află candidaţii. Acest lucru este
important în cazul muncitorilor care trebuie să reziste la o muncă fizică grea.
 Recrutorul ia notiţe imediat după interviu pentru a păstra într-o formă cât mai
aproape de realitate informaţia receptată în cadrul interviului. Astfel după ce s-au
terminat interviurile, toate îi vor apărea la fel de clar.
 Structurarea interviului (deşi nu este fundamentată ştiinţific), oferă tuturor
candidaţilor aceeaşi şansă, prin faptul că pune acelaşi tip de întrebări fiecărui
candidat.
 La sfârşitul recrutării se face o statistică a celor recrutaţi, selectaţi şi angajaţi
cât şi a persoanelor care au rămas pe respectivul post. Acest lucru arată dacă
procesul a fost sau nu eficace.

3.6. Analiza difuncţionalităţilor în cadrul procesului de recrutare al firmei S.C.


Consol S.A.

 Nu există un specialist în cdrul departamentului de resurse umane. Procesul de


recrutare şi selecţie se face empiristic, nebazându-se pe principii ştiinţifice.
 Nu se respectă toate etapele procesului de recrutare, procesul fiind unul foarte
simplificat. Departamentul de resurse umane dispune doar de un funcţionar ce
administrează resursele umane.
 Nu există o descriere formală a postului, nici o specificaţie a calităţilor ce
trebuie să le deţină o persoană pentru a ocupa un anumit post.
 Singura metodă folosită în cadrul selecţiei înaintea angajării de probă este
interviul, ce este considerat şi cea mai ineficientă şi inexactă metodă de selecţie.
 Formalităţile de publicare sunt realizate de către departamentul de marketing,
în timp ce aceasta ar fi trebuit să fie atribuţia exclusivă a departamentului de
resurse umane.
 În anunţul de angajare nu se specifică un anumit număr de ani în ceea ce
priveşte experienţa, deşi acesta este un criteriu esenţial de selecţie. Astfel se pierde
mult timp recrutând un număr mare de persoane, care sunt nepotrivite din punct de

67
vedere al cerinţelor firmei. De asemenea nu apare numele unei persoane de
contact.
 În momentul în care se stabileşte interviul, recrutorul nu cere mai multe
informaţii despre persoana ce urmează să vină la interviu. Astfel se consumă mult
mai mult timp decât necesar în procesul de recrutare cât şi timpul candidatului.
Din acelaşi motiv mai multe persoane programate la interviu nu s-au prezentat,
irosind astfel timpul recrutorului. Acest lucru nu s-ar fi întâmplat dacă respectivul
candidat ar fi avut CV-ul depus la firmă, atunci cu siguranţă s-ar fi simţit obligat să
se prezinte la interviu.
 O etapă esenţială a procesului de selecţie, care are o lungă întrebuinţare şi
tradiţie este CV-ul, care nu este folosit deloc, nici în cadrul recrutării muncitorilor,
nici în cazul angajării personalului TESA. Chiar în cazul în care candidatul aduce
din proprie iniţiativă CV-ul, acestuia nu i se acordă nici o atenţie
 În absenţa CV-ului nu există nici formular de aplicare, care să conţină toate
datele de care are nevoie firma;
 Deşi verificarea exactă a informaţiilor despre pregătirea profesională şi
experienţa candidatului scuteşte firma de o eventuală încercare de fraudă,
solicitarea acestor documente la interviu poate fi privită ca o agresiune din punctul
de vedere al candidatului
 Interviurile sunt programate în aşa fel încât este foarte posibil ca în cazul în
care un interviu durează mai mult decât stabilit, următorul candidat va trebui să
aştepte în plus faţă de ora la care era programat. Există o opinie generală că
intervievatorul are tot dreptul să-l facă pe candidat să aştepte, ca şi cum acesta este
la bunul lui plac şi nu are nici o altă obligaţie, că numai intervievatul are de
câştigat ed pe urma interviului şi că îi este făcută o favoare prin faptul că a fost
chemat la interviu. Dar mai sunt şi alte lucruri de care să ţinem cont şi anume că
poate candidatul mai are un interviu în altă parte sau că lipseşte de la serviciu
pentru a veni aici.
 Neîncadrarea în timpul hotărât pentru interviu este un fapt negativ de sine
stătător, ceea ce înseamnă că recrutorul (ii) se abat de la programul iniţial mai mult
decât ar fi trebuit.
 Nu se oferă în cadrul interviului informaţii despre firma care face recrutarea, ci
doar informaţii despre natura postului şi obligaţiile ce urmează a fi ocupat.

68
Compania ar trebui să fie promovată în cadrul acestui proces de selecţie, deoarece
nu numai compania poate alege un angajat, ci şi candidatul poate alege compania
în care doreşte să lucreze,
 În cazul în care intră cineva în cameră sau sună telefonul interviul este întrerupt
 Nu se cer referinţe, mai ales în situaţii în care este cea mai bună dovadă a
modului de lucru în special în cazul muncitorilor,
 În urma procesului de selecţie nu sunt anunţate decât persoanele selecţionate,
ceilalţi candidaţi fiind neglijaţi deoarece nu mai constituie un interes pentru firmă
 Se ţine cont în mare măsură de statutul familial al candidatului, în sensul că
sunt preferaţi aceia care au o familie închegată, aceştia prezentând o mai mare
garanţie, o mai mare seriozitate, iar cei divorţaţi sunt priviţi cu suspiciune;
 personalitatea candidatului nu apare ca fiind importantă, importante sunt doar
studiile acestuia şi anii de experienţă, studiile sunt doar premisa performanţei, nu o
garanţie a performanţei
 se acordă o prea mare importanţă stabilităţii în cadrul aceluiaşi serviciu, când
este posibil ca o persoană care a lucrat în mai multe locuri să fi obţinut mult mai
multă experienţă;
 pe postul vacant de marketing a fost ales un candidat ce nu avea decât
experienţa tangenţială în marketing, deoarece lucrase anterior într-o companie de
construcţii şi o mai mare stabilitate în domeniu. De asemenea, motivul pentru care
pleca de la cealaltă companie este incert.
 în cadrul selecţiei pentru postul în cadrul departamentului de aprovizionare s-a
făcut o alegere foarte subiectivă, datorită lipsei unor criterii ferme de selecţie;
 în cadrul selecţiei pentru departamentul de investiţii studiile care se cer sunt
tehnice, în loc să se ceară studii economice
 nu se face nici un fel de teste cu privire la aptitudinile practice sau intelectuale
ale candidaţilor, astfel încât sunt angajaţi toţi candidaţii care îndeplinesc condiţiile
de pregătire, nici teste de personalitate. De multe ori sunt angajaţi pe perioade de
probă angajaţi pentru ca apoi să fie concediaţi, ceea ce demonstrează ineficienţa
procesului de recrutare şi obligă la repetarea acestuia şi la consumul de timp pentru
o activitate ce trebuia făcută corect de prima dată;
 intervievatul este condus spre un răspuns corect prin modalitatea punerii
întrebărilor. De exemplu, pentru a verifica intenţia candidatului de a rămâne în

69
cadrul firmei acesta descoperă uşor răspunsul corect şi îl utilizează în promovarea
interviului,
 Nu se acordă nici o importanţă activităţilor extracuriculare, se axează exclusiv
pe educaţia urmată
 Statutul civil şi viaţa personală a angajatului este nerelevantă în ceea ce
priveşte performanţele sale pe un anume post. Acestea ar putea deveni relevante în
cazul în care candidatul ar trebui să călătorească mult, sau să petreacă foarte mult
timp în cadrul
 Modul de abordare al candidatului se potriveşte concepţiei potrivit căreia
compania poate alege de pe o plajă largă de posibili candidaţi pe acela pe care-l
consideră cel mai potrivit, fără a lua în calcul dorinţa candidatului de a lucra pentru
respectiva companie. (Acest lucru se demonstrează prin faptul că în cadrul
interviului nu se dau mai multe detalii atrăgătoare despre firmă, iar în momentul în
care selecţia s-a terminat şi compania s-a decis că nu doreşte să angajeze un
candidat, acesta nu este anunţat.)
 Din totalul de 120 de muncitori angajaţi anul acesta, 20 au fost concediaţi
deoarece au fost găsiţi la locul de muncă în stare de ebrietate sau datorită lipsei
repetate de la program.

3.7. Analiza eficienţei procesului de selecţie şi recrutare în cadrul societăţii S.C.


Consol

Analiza procesului de recrutare şi selecţie este una foarte complexă.


Eficienţa procesului de selecţie înseamnă găsirea persoanei potrivite pentru postul
respectiv şi ocuparea locului vacant.
Un proces de recrutare şi selecţie a avut succes dacă noul angajat are performanţele
previzionate. Acest lucru înseamnă eficacitatea procesului. Eficacitatea procesului este chiar
mai importantă decât eficienţa. În cazul unui proces ineficient, se reia procesul recrutării, însă
în cazul în care procesul a fost ineficace acest lucru poate costa compania foarte mult prin
slaba performanţă a angajaţilor săi.
Ineficacitatea este şi mai gravă decât ineficienţa , deoarece ineficienţa este imediat
sesizabilă şi se pot lua măsuri pentru înlăturarea efectelor sale, însă în cazul ineficacităţii
efectele acesteia se simt abia în momentul în care a produs disfuncţionalităţi majore.

70
Concret, în cadrul companiei S.C. Consol S.A. procesul recrutării a fost unul
ineficient, deoarece din 120 de persoane angajate pe postul de muncitori 20 au fost
disponibilizaţi. Acest lucru înseamnă că procesul a fost eficient în proporţie de 83,(3) %.
Bineînţeles acest lucru ar fi putut fi evitat dacă li s-ar fi cerut muncitorilor referinţe de la
ceilalţi angajatori (cel puţin ar fi descurajat pe aceia care ar fi avut referinţe proaste să încerce
să se angajeze). Acest lucru înseamnă că procesul recrutării şi selecţiei va trebui reluat, se va
pierde timp şi bani cu plasarea anunţului în ziar şi reluarea tuturor etapelor de selecţie, în plus
compania va trebui să facă faţă unui deficit de personal, ceea ce poate fi destul de grav.
Deoarece fiecare lucrare ce compune lucrarea se face într-o anumită succesiune, şi nu se poate
trece la o etapă fără ca cea dinainte să fie terminată se poate întâmpla ca respectiva lucrare să
nu înainteze , acest lucru poate aduce un cost suplimentar, deoarece lucrările trebuie să fie
predate la termen, altfel există o penalizare financiară conform contractului sau ar putea să
însemne nereuşita în obţinerea de contracte sau cel puţin o imagine proastă a companiei.
De aceea de eficienţa procesului de recrutare depinde eficienţa întregii organizaţii.
Calcularea eficacităţii este un proces mult mai greu de efectuat.
Deoarece aici trebuie să avem în vedere creşterea productivităţii muncii şi a profitului
în urma procesului de recrutare, a instalării pe post. Trebuie să luăm astfel în consideraţie
performanţa pe un anumit post, beneficiile pe care le aduce companiei un angajat pe un
anumit post. Dar şi aceste estimări ale eficacităţii sunt relative, deoarece putem calcula
beneficiile propriu-zise ale angajării pe post, sau putem calcula eficacitatea comparând
obiectivele stabilite de către companie cu rezultatele obţinute. Mai există şi posibilitatea de a
calcula eficacitatea în funcţie de rezultatele obţinute în comparaţie cu cele ce ar fi putut fi
obţinute. Pentru a fi cu adevărat eficientă , S.C. Consol S.A. trebuie să încerce să obţină
performanţe cât mai bune, şi după cum am arătat mai sus, resursele umane sunt acele rotiţe
care fac ca întregul mecanism să funcţioneze. De aceea procesul de recrutare este unul
fundamental.
Urmărind analiza productivităţii de la capitolul II vom observa că productivitatea are o
creştere constantă în ultimii ani, ceea ce înseamnă şi eficacitatea procesului de selecţie şi
recrutare

71
CAPITOLUL IV
PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PROCESULUI DE ASIGURARE CU
PERSONAL ÎN CADRUL S.C. CONSOL S.A.

Recomandări

 Având în vedere că în continuare compania S.C. Consol S.A. doreşte să se


extindă în baza previziunii achiziţionării de noi contracte va avea nevoie de
personal. De aceea ar fi foarte benefic pentru companie dacă ar angaja un
specialist în resurse umane, apelând la o agenţie de consultanţă. Într-adevăr această
metodă de recrutare este mult mai costisitoare, însă în cadrul companiei nu există
personal specializat să facă o astfel de selecţie complexă, nu dispune nici de
tehnicile necesare a evalua un manager de resurse umane eficient. În continuare
reprezentantul actual va continua să ţină evidenţa personalului, să facă pontajul
lucrărilor, să se ocupe în continuare de toate problemele administrative şi legale, şi

72
să-l asiste pe noul manager de resurse umane, recrutarea şi selecţia personalului,
motivarea şi antrenarea acestuia, planificarea carierei şi evaluarea performanţelor
acestuia. Astfel, folosind tehnici specifice unui departament de resurse umane se
va creşte eficienţa personalului. Putem avea cele mai bune tehnologii , cele mai
bune materiale dacă personalul nu este performant se pierde foarte mult. Care ar fi
altfel explicaţia pentru care două firme care cu aceleaşi tehnologii şi materiale
obţin rezultate diferite? Ca să nu mai vorbim în sfera serviciilor unde activitatea
resurselor umane este fundamentală. La prima vedere angajarea unui specialist în
resurse umane şi apelarea la serviciile unei companii de consultanţă sunt foarte
mari însă este întotdeauna mai costisitor să repari greşelile făcute la selecţie, dacă
acest lucru este posibil. De aceea este foarte important să avem un specialist în
ceea ce priveşte resursele umane. Vom prezenta în continuare atribuţiile pe care ar
trebui să le aibă un manager de resurse umane:

73
Managerul de personal
 Această poziţie implică specializarea în dezvoltarea şi buna funcţionare a
departamentului de resurse umane din cadrul firmei S.C. Consol S.A.
 Activitatea presupune pregătirea sau dezvoltarea:
 Regulilor de personal
 Planului de salarizare
 Programului de recrutare şi selecţie
 Programe de antrenarea şi creşterea performanţei angajaţilor;
 Programe pentru siguranţa, sănătatea angajaţilor
 Motivarea angajaţilor şi planificarea carierei lor
 Evaluarea angajaţilor
 Acest post asistă şi consiliază toate departamentele în probleme de personal. Acest post
este supervizat doar de către managerul general.
 Furnizează antrenarea şi consilierea managerilor în ceea ce priveşte dezvoltarea
personalului şi eficienţa organizaţiei
 Proiectează şi implementează politicile şi practicile de personal
 furnizează întregului personal o viziune strategică astfel însă contribuie la realizarea
obiectivelor companiei

Cunoştinţe şi abilităţi
Cunoaşterea metodelor moderne de managementul personalului.
Cunoaşterea cerinţelor specifice activităţii de construcţii
Abilitatea de a stabili şi menţine relaţii cordiale eficiente cu angajaţii.
Să inspire şi să influenţeze angajaţii în vederea atingerii unui ţel comun şi să dezvolte
loialitatea angajatului faţă de companie.
să aibă abilităţi de leader şi capacitate de a oferi sfaturi adecvate
Foarte bune abilităţi de comunicare, atât verbale cât şi scrise excelente abilităţi de a realiza
proiecte
Să aibă experienţa şi creativitate, să aibă un spirit de învingător
Abilitatea de a face oamenii să interacţioneze într-un mod pozitiv, de a forma spiritul de
echipă şi de a rezolva conflictele (un bun negociator)
Să interacţioneze la fel de bine la toate nivelurile ierarhice

74
 Departamentul de resurse umane trebuie să realizeze o strategie de asigurare cu personal
pe termen lung. Astfel , nevoile vor fi cunoscute cu mult timp înainte şi va efectua un
proces riguros de recrutare. Necesarul de resurse umane depinde în acest caz de numărul
de lucrări pe care le contractează S.C. Consol S.A.. De aceea serviciul de contractare are
datoria de a anunţa din momentul contractării necesarul de personal cât şi previziunile pe
termen lung a contractări de lucrări, pentru ca departamentul de personal să-şi
întocmească o strategie de recrutare în funcţie de numărul lucrărilor contractate şi
previzionate. Este mai nesigură totuşi în domeniul construcţiilor stabilirea numărului
personalului necesar, deoarece acesta depinde de numărul lucrărilor contractate, iar acest
lucru depinde de câştigarea licitaţiei, lucru ce nu poate fi garantat.
 Realizarea unei descrieri a postului pentru fiecare post, atât pentru posturile de
management şi de execuţie, cât şi pentru posturile de muncitor, în care se vor preciza
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. În această descriere vor apărea atât
obligaţiile pe care le are acesta de îndeplinit, cât şi studiile sau calificările necesare,
relaţiile cu celelalte posturi şi obiectivele individuale ale postului.
 Organizaţia ar trebui să-şi impună anumite criterii în baza cărora să efectueze recrutarea,
un anumit profil moral şi temperamental al organizaţiei, în funcţie de care să se facă o
departajare a candidaţilor.
 De asemenea, se pare că personalitatea este un prezicător important al performanţei , de
aceea în alegerea noastră ne-am putea ghida după un profil psihologic, un instrument
utilizat ar putea fi următoarea schemă:

Director de marketing
1. Impactul asupra celorlalţi. Aspectul fizic, plăcut, potrivit promovării imaginii
companiei, prezenţă, fel de a vorbi & maniere atrăgătoare
2. Calificările şi cunoştinţele profesionale:
 Studii superioare economice. preferabil marketing
 Experienţa în domeniu – minim 2 ani
 Participarea la traininguri de perfecţionare, de specializare reprezintă un avantaj
 Aceştia trebuie să aibă capacitatea să interpreteze rezultatele unui studiu de piaţă,
 Trebuie să cunoască o gamă largă de tehnici şi concepte de marketing, să aibă
cunoştinţe în domeniul publicitar şi de relaţii publice
3. Abilităţi native

75
 Rapiditate naturală a înţelegerii şi aptitudini de învăţare
 Să aibă foarte bune abilităţi de comunicare, de cercetare, şi o foarte bună capacitate de
a evalua informaţia,
 De asemenea trebuie să fie buni planificatori şi organizatori
 Alte calităţi sunt creativitatea, adaptabilitatea, perseverenţa, să aibă iniţiativă şi o minte
analitică
4. Motivaţia
 perseverenţa şi determinarea în urmărirea obiectivelor şi succesul în atingerea lor
 Continuă străduinţa spre atingerea unei performanţe superioare ; dorinţa de a face
carieră în cadrul firmei
5. Adaptabilitate
 Este important ca aceştia să poată stabili relaţii cu oameni din mai multe medii sociale
 De asemenea trebuie să aibă calităţi de leader , o bună judecată şi să lucreze bine sub
presiune
 cunoaşterea caracterului uman şi a felului în care acţionează oamenii la diferiţi stimuli,
este o calitate importantă.

 Este important să stabilim profilul candidatului. Nu poate exista un profil ideal


standard al candidatului, acesta diferă în funcţie de postul în care urmează a fi
încadrat. De exemplu, în cazul în care ne dorim să angajăm pe postul de marketing un
candidat îndrăzneţ, capabil să-şi asume riscuri, nu putem face acelaşi lucru în cazul
unui şef de şantier, care trebuie să fie foarte precaut, de aceea, în momentul în care
căutăm un titular de post trebuie să ne asigurăm că personalitatea sa se potriveşte cu
postul ce urmează a fi ocupat .
 Mai mult, în funcţie de fiecare post trebuie să folosim alte metode de selecţie,
în funcţie de acesta. De exemplu, pentru un post de director tehnic, deoarece este un
post important, am putea organiza o comisie, având în vedere importanţa postului, pe
când pentru postul de muncitor se parcurg mult mai multe etape.
 Anunţul de angajare ar trebui să fie mult mai complex decât este redactat în
prezent, ar trebui să conţină informaţiile cu privire la modul de contactare a
companiei. Este de preferat să se dea numele unei persoane de contact. Modul de
contactare al companiei diferă în funcţie de postul căutat, pentru un post de muncitor,
aplicantul va fi rugat să sune la un număr de telefon, pe când aplicanţii pentru

76
posturile ce necesită pregătire superioară vor fi rugaţi să trimită un CV prin e-mail sau
fax. De asemenea este important ca în anunţ să fie specificat termenul limită în care
poate fi trimis CV-ul. De asemenea anunţul de ofertă de muncă trebuie să ofere mai
multe detalii cu privire la profilul candidatului, la experienţa minimă cerută. Astfel se
va face o selecţie primară mai eficientă decât în prezent. În cazul în care recrutarea are
în vedere acoperirea unui post de management, este recomandabil ca anunţul să ofere
câteva date despre companie, pentru a atrage mai mulţi candidaţi capabili. Când dăm
postul publicităţii trebuie să se prezinte o imagine cât mai pozitivă a companiei pentru
a putea atrage nişte potenţiali candidaţi performanţi. Chiar atunci când şomajul este
mare, candidaţii buni au de unde alege, şi vor alege o companie care are
 De asemenea organizarea întregului proces de recrutare este atribuţia
departamentului de resurse umane, de aceea şi publicarea anunţului în ziar este tot
atribuţia sa. Acesta trebuie să urmărească apariţia sa corectă, la datele stabilite şi ce
impact a avut, numărul de recrutaţi pe care l-a adus fiecare anunţ, şi în funcţie de
ziarul în care a fost publicat.
 Odată recrutarea terminată trebuie stabilită foarte clar metodologia de selecţie
înainte ca acest proces să înceapă, aceasta făcându-se în funcţie de postul ce urmează
să fie ocupat.
 Cererea unui CV este absolut necesară în cazul posturilor de management şi de
execuţie. Vizualizând într-o fază timpurie a procesului de selecţie parcursul vieţii unui
candidat se economiseşte mult timp, deoarece nu mai au loc interviurile cu nişte
candidaţi total nepotriviţi ca în cazul în care aceştia sunt programaţi direct prin telefon,
fără nici o selecţie preliminară. De altfel, nici nu putem aproxima dacă numărul celor
recrutaţi este suficient sau dacă mai trebuie să dăm un anunţ în ziar, deoarece
presupunem că am găsit un număr suficient de candidaţi din care să putem face o
selecţie eficientă, în acelaşi timp. În cazul în care ştim că nu sunt destui candidaţi
potriviţi pentru postul respectiv, reluăm anunţul în ziar, astfel încât să realizăm un
singur proces de selecţie. Acesta trebuie trimis prin fax sau e-mail, deoarece în
momentul în care trecem la etapa interviului informaţia din CV trebuie deja cunoscută.
De asemenea CV ne indică informaţiile suplimentare pe care trebuie să le cerem
candidatului în momentul interviului, în momentul în care am hotărât că este potrivit
pentru postul respectiv. Vom avea astfel un plan al interviului şi claritate în
desfăşurarea acestuia. După aceea este recomandat să se completeze un formular de

77
aplicare, dar să fim atenţi ca formularul să nu fie prea lung deoarece există riscul să fie
completat superficial sau să nu fie completat de loc, aplicanţii plictisiţi orientându-se
către alţi angajatori. În momentul în care tipărim formularul de aplicare ar fi bine să ne
uităm dacă există spaţiul suficient pentru completare (deoarece scrisul tipărit ocupă
mult mai puţin spaţiu decât scrisul de mână).
 Înainte de selecţia propriu-zisă poate exista o preselecţie, pentru a uşura munca
recrutorilor se elimină acele persoane care nu corespund descrierii postului sau
anumitor criterii ale companiei, de exemplu cei cu greşeli de ortografie în formularul
de aplicare, sau femeile căsătorite cu copii dacă este vorba de un post ce obligă la
deplasări frecvente. Trebuie însă avut grijă în a nu utiliza acele criterii de triere ce sunt
ilegale, pentru a nu pune compania în poziţia de a se apăra în faţa instanţei, mai ales
având în vedere că legislaţia muncii a devenit foarte strictă. Dacă este realizată cu
grijă, preselecţia asigură faptul că la interviu nu vor apărea persoane nepotrivite şi este
corectă faţă de toţi candidaţii.
 În cazul poziţiilor de management recomandăm să aibă loc două interviuri
separate, primul cu reprezentantul departamentului de resurse umane, pentru a stabili
dacă candidatul îndeplineşte condiţiile generale pentru a fi angajat de către companie,
iar managerul din departamentul în care urmează să lucreze candidatul ales dacă are
cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a putea face faţă activităţilor pe care trebuie
să le realizeze în acel departament, astfel, primul interviu este de eliminare iar al
doilea de alegere de către managerul de departament este adevărat că un manager de
departament nu cunoaşte toate problemele de ordin legal sau etic legat de selecţia
personalului, de aceea un rol foarte important pe care trebuie să şi-l asume managerul
de personal ar fi îndrumarea celorlalţi manageri în ceea ce priveşte desfăşurarea
interviului, întrebările pe care nu are dreptul să le pună. Interviul individual este
metoda prin care se poate stabili cea mai bună comunicare între părţi, încurajând
încrederea reciprocă. Este şi cea mai avantajoasă pentru candidat, deoarece acesta
trebuie să se concentreze doar la întrebări îi pune o singură persoană, să nu fie
bombardat cu întrebări din mai multe părţi. De asemenea îi este mai uşor şi să pună
întrebări despre condiţiile de lucru unui singur interlocutor decât unei comisii de mai
multe persoane.1 De aceea este mai avantajos să folosim două interviuri în cadrul
procesului de selecţie, decât unul singur ca în metodologia de selecţie actuală. Astfel

1
Personnel Management – A New Approach. Second Edition Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall
International *UK( LTD, 1991 , p. 312.

78
vom obţine atât avantajul stabilirii unei comunicări individuale datorată interviului cu
un singur recrutor, cât şi avantajul acceptării deciziei de angajare de către mai multe
persoane.
 În cazul în care există două interviuri este mai pertinentă cererea de a aduce la
un al doilea interviu documente ce atestă afirmaţiile candidaţilor;
 În cadrul procesului de recrutare trebuie să se utilizeze mai multe metode de
selecţie, doar practica interviului fiind total insuficientă şi neconcludentă.
 Deşi referinţele sunt o metodă controversată de selecţie recomandăm utilizarea
acestora în cazul muncitorilor , de la foştii lor superiori. Aici subiectivitatea este mai
puţin probabilă, deoarece nu se cer trăsături specifice de personalitate, ci doar
comportamentul în timpul serviciului care este destul de greu de interpretat greşit. De
altfel, în acest caz altă metodă de selecţie nu este decât proba practică. Longevitatea
într-un post nu reprezintă o garanţie a eficienţei sale ca muncitor. Putem cere de la
şeful de şantier informaţii cu privire atât la priceperea sa cât şi la conduita sa. În acest
caz referinţele vor fi ferite de posibilele “adaptări subiective” ale celui care le oferă
deoarece nu există o competiţie între muncitor şi şeful de şantier, care să-l determine
pe cel din urmă să ofere referinţe mai bune pentru a scăpa de competiţie sau referinţe
mai proaste datorită neînţelegerii . Oricum apare şi altă problemă, candidatul va pune
pe lista de persoane de la care se pot cere referinţe doar acele persoane despre care ştie
că-i va da referinţe bune. Întrebările cheie ce ar trebui să fie puse celui care dă
referinţe sunt dacă ar mai angaja acea persoană sau care ar fi motivele pentru care nu
ar mai angaja-o. Aceste informaţii obţinute prin intermediul referinţelor pot fi extrem
de utile, deoarece aflăm despre performanţele candidaţilor într-un post. Performanţa
trecută este cel mai bun indicator al viitorului1.
 În cazul posturilor de muncitor se recomandă testele de performanţă măsoară
priceperea pe care candidatul a obţinut-o deja. În cazul muncitorilor măsoară
priceperea şi îndemânarea în realizarea unei lucrări, de a nu risipi materialul pus la
dispoziţie. De asemenea concluzia acestor teste este foarte clară, atât pentru recrutor
cât şi pentru angajat. Acest test este cel mai familiar şi mai apreciat de către candidaţi
deoarece pot controla rezultatul acestuia, faţă de testele de inteligenţă şi de
personalitate , ale căror interpretare nu o cunosc.
 În cazul angajării muncitorilor necalificaţi, sau fără experienţă putem folosi
teste ce arată capacitatea unui candidat de a învăţa, de obicei în cazul muncii manuale.
1
Managing Human Resourses – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994

79
Testul constă în executarea unei sarcini pe care candidatul nu a mai realizat-o
niciodată, după ce a fost în prealabil învăţat cum se face. Testul măsoară cât de bine
răspund situaţii noi şi cum îi îmbunătăţeşte acesta performanţa. Aceste teste sunt
uneori confundate cu testele de performanţă, însă testele privind puterea de învăţare se
axează mai mult pe abilitatea potenţială de a răspunde la pregătire.
 În cazul candidaţilor pentru un post de management nu este recomandată
utilizarea testelor de performanţă de inteligenţă în lipsa unui personal calificat în
utilizarea testelor.
 Nu trebuie să uităm în nici un moment că intervievatul are posibilitatea să
aleagă sau nu compania, de aceea în toate contactele pe care le avem cu candidatul
trebuie să ne comportăm aşa cum ne comportăm cu un potenţial client. Apoi trebuie să
fim atenţi la modul în care-i întâmpinăm pe candidaţi deoarece aceştia vor evalua
organizaţia în ansamblu prin modul în care sunt primiţi. Recepţionista de la parter, toţi
oamenii întâlniţi în drum spre camera în care se v aţine interviul sunt persoane care
spun ceva despre organizaţie. La fel cum majoritatea recrutorilor îşi fac o impresie
despre candidat în primele minute şi apoi căuta argumente pentru ea, la fel şi
candidatul îşi creează o primă impresie despre companie. Intervievatorului îi este
recomandat să se prezinte candidatului în afara camerei în care are loc interviul, pe un
teren neutru, acest lucru fiind un semn de bun venit , de prietenie. De asemenea,
candidatul trebuie să fie anunţat în momentul în care procesul de selecţia a luat sfârşit,
chiar dacă nu a fost selectat pentru postul respectiv, să aştepte într-o ambianţă plăcută.
De asemenea, în cadrul interviului este de preferat ca acesta să primească cât mai
multe informaţii cu privire la firmă, pe lângă informaţiile primite despre natura
postului. Informaţii generale cu privire la tipul de lucrări pe care firma le
contractează, clienţii cu care lucrează, realizările acesteia , poziţionarea pe piaţă dar şi
ceva despre mediul în care va lucra dacă va fi angajat. Recrutarea este considerată în
acelaşi timp şi un proces de marketing.
 Pentru a se pregăti pentru interviu primul lucru pe care trebuie să-l facă un
recrutor este să recitească descrierea postului şi formularea de aplicare ale
candidaţilor. Astfel va ştii pe ce să axeze în momentul în care pune candidatului
întrebări, va ştii cum să-i structureze interviul.
 În primul rând înainte să programăm ora interviurilor trebuie să stabilim timpul
alocat fiecărui interviu, mai ales dacă avem interviuri cu mai mulţi candidaţi în aceeaşi

80
zi, bineînţeles nu putem scurta un interviu doar pentru că timpul acestuia a expirat dar
o imagine proastă putem face companiei şi dacă îi lăsăm pe ceilalţi candidaţi să aştepte
prea mult. Este recomandabil ca în timp ce aşteaptă, candidatului să-i fie oferit un
suport de informaţii despre companie, pliante apărute, broşuri, articole din ziare.
Astfel că orarul cel mai bun atunci când avem interviuri de realizat se obţine lăsând o
pauză între două interviuri , aceasta putând fi folosită pentru a consulta notiţele cu
privire la următorul candidat sau să-şi mai noteze ceva în legătură cu precedentul
candidat . Practicile neprofesionale şi aşteptările lungi în schimb alungă aplicanţii,
deoarece aceştia se gândesc că aşa vor fi trataţi şi după ce vor fi angajaţi.
 Camera în care are loc interviul trebuie să fie potrivită pentru o conversaţie
particulară. Recrutorul nu ar trebui să fie întrerupt de secretară sau de către telefon
pentru a păstra fluiditatea comunicării1. Interviul trebuie ţinut într-un loc liniştit unde
să nu existe întreruperi. O soluţie ar fi ca interviul să se ţină într-un loc liniştit , privat
şi apoi candidatului să-i fie arătat locul în care va lucra dacă va fi selectat.
Intervievatorul trebuie să aibă grijă să se aşeze la masă în aşa fel încât să nu se
formeze o barieră între el şi candidat, acesta fiind încurajat astfel la comunicare. Ar fi
bine ca intervievatului să-i fie arătat un loc în care poate să se aşeze şi un loc unde să-
şi pună haina şi geanta, pentru a nu simţi că deranjează, trebuie să evităm ca lumina
puternică să-l deranjeze pe candidat sau să nu existe lumină suficientă. De asemenea
căldura excesivă sau frigul , deoarece candidatul are cele mai bune condiţii să
transpire şi să îngheţe şi fără aceste temperaturi extreme.
 Înainte de a începe interviurile trebuie să ne fie foarte clar criteriile în baza
cărora se face selecţia.
 În cadrul unui interviu pentru postul de muncitor manual discuţia se va limita
în mare la explicarea muncii pe care trebuie să o presteze, orele de lucru, salariul sau
alte beneficii. Pe măsură ce urcăm pe scara ierarhică începe să existe un echilibru între
intervievator şi intervievat, primul având o disponibilitate mai mare de a fi amabil şi
de a răspunde la întrebările candidatului. Unui candidat pentru un pot de tip level
trebuie să-i prezinţi oferta de lucru într-un mod cât mai atrăgător încât să fie interesat
să ocupe un astfel de post.
 Am putea să structurăm interviul în trei etape şi mai simplu : început, conţinut
şi sfârşit. În timp ce pentru începutul şi sfârşitul interviului sunt puţine moduri de
desfăşurare, în cazul conţinutului interviului putem proceda în mai multe feluri.
1
Succes In Managing People-Penny Hacket, Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn, London UK, 1996, p. 62.

81
Trebuie să ţinem cont de structura interviului dar în acelaşi timp nu trebuie să fim
foarte rigizi cu privire la această structură, mai ales dacă suntem pe cale să aflăm
informaţii importante de la candidat, informaţii pe care nu ne-am gândit să le cerem.
Începutul interviului este momentul întâlnirii şi a creării primei impresii, a stabilirii
contactului şi a găsirii unui canal de comunicare. De aceea îi mulţumim candidatului
pentru interes şi începem cu întrebări formale, uşoare, pentru a-l introduce pe candidat
în atmosfera interviului. Abordarea biografică trebuie să fie utilizată în mijlocul
interviului deoarece se pleacă de la premisa că o persoană este rezultatul tuturor
experienţelor avute în viaţă. Pentru a-l înţelege pe candidat intervievatorul trebuie să-i
înţeleagă acestuia trecutul , şi de aceea va trebui să-i pună candidatului întrebări cu
privire la educaţia sa, experienţa sa şi alte întrebări . Avantajul acestei abordări constă
în faptul că obiectivele ei sunt clare, fără întrebări încuietoare şi că poate fi folosită şi
de cel mai neexperimentat intervievator. Este mai uşor să se înceapă cu experienţele
mai recente ale candidatului, mergând încet-încet înapoi în timp, lăsându-i astfel
răgazul să-şi aducă aminte lucrurile mai îndepărtate. Dar trebuie să avem grijă să nu
împiedicăm libera exprimare a potenţialului angajat sau chiar să închidă anumite căi
ce ar fi putut apărea pe parcursul interviului. Conţinutul interviului trebuie să fie
construit în aşa fel încât să verifice existenţa acelor calităţi şi aptitudini necesare
conform descrierii postului. Recrutorul trebuie să verifice anumite aspecte-cheie ce
reies din CV-ul prezentat, cum ar fi îndatoririle dintr-un anumit post anterior sau ce a
învăţat în o anumită specializare. Cel mai bine reuşeşte acest lucru prin urmărirea
reflectării în viaţa candidatului a acelor criterii importante pentru post, de exemplu
cerându-se relatarea unei ocazii în care acesta a dovedit când îndeplineşte acele
criterii. Candidatului îi este lăsată libertatea de a alege exemplele din viaţa personală
sau profesională, arătându-şi mai bine caracterul1. Există în practica internaţională un
test ce se utilizează în cadrul interviului şi se numeşte “repertory grid” şi ar putea fi
folosit pentru a afla care sunt valorile care-l caracterizează pe candidat. În primul rând
intervievatul este rugat să se gândească şi să aleagă un număr de persoane care deţin
acelaşi post ca acela pentru care aplică acel candidat sau unul asemănător. De obicei se
cer între 8 şi 12 persoane. Persoanele alese sunt identificate de către intervievat cu un
număr de pe un cartonaş, fiecare cartonaş reprezentând o persoană. După aceea
intervievatorul alege seturi de câte 3 cartonaşe, de obicei la întâmplare pentru prima
dată. Intervievatului i se cere să grupeze cartonaşele în aşa fel încât 2 dintre persoane
1
Succes In Managing People-Penny Hacket, Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn, London UK, 1996

82
să se asemene şi să fie cumva diferite de a 3-a. Răspunsurile sunt înregistrate. Un al
doilea set de câte 3 cărţi sunt extrase şi procesul este repetat. Extragerile sunt făcute în
continuare până în momentul în care s-au epuizat toate variantele posibile sau până
când nu apar alte dimensiuni de diferenţiere. Odată ce extragerea cartonaşelor este
completă, intervievatorul continuă prin a cere intervievatului să claseze persoanele
luate în discuţie. Această clasare este făcută în funcţie de succesul în postul la care ne
referim. Rezultatul astfel obţinut este folosit în continuare pentru a diferenţia
egalităţile apărute. Astfel vom afla care sunt valorile importante pentru candidat şi le
comparăm cu acelea ale postului de ocupat şi acela al companiei.
 Altă tehnică folosită în intervievarea candidaţilor este să le prezentăm
candidaţilor spre rezolvare o problemă ipotetică şi apoi să evaluăm răspunsul acestuia.
Întrebările acestea sunt legate de situaţii în care s-ar putea afla titularul conform
descrierii postului. Întrebările se pun cu privire la cunoştinţe generale2 cum ar fi de
exemplu ce ar face pe şantier în cazul unui accident. Bineînţeles, această metodă îi
avantajează pe cei care răspund rapid, ceea ce nu înseamnă necesar că vor acţiona la
fel în situaţia reală.
 O metodă similară este aceea în care sunt puse candidatului întrebări cu privire
la o situaţie reală în care s-a aflat , lucru ce pare să arate ai bine viitoarea performanţă
a angajatului prin evaluarea trecutului acestuia. Intervievaţii sunt invitaţi să descrie
contextul unei situaţii. De exemplu am putea pune candidatului ce îşi doreşte să
lucreze ca şef de şantier să povestească despre o situaţie reală din experienţa sa în care
a observat că materialul deja folosit de către lucrători nu este compatibil cu cerinţele
construcţiei. Acesta va fi chestionat despre modul în care a acţionat şi de ce au făcut-o
în modul acela, care erau alternativele pe care ar fi putut să le adopte în acel moment,
cum a luat decizia şi care a fost rezultatul obţinut în comparaţie cu cel aşteptat. În
această metodă accentul cade pe acele incidente ce au fost relevante sau critice în
determinarea succesului sau a nerealizării în muncă. Prin examinarea acestor
importante puncte de răscruce recrutorul îşi poate face o imagine în legătură cu acel
comportament cerut pentru o performanţă eficientă în acel rol şi unde lipsa capacităţii
de a face faţă unui anumit tip de incident va fi foarte gravă. Bineînţeles aceste tipuri de
întrebări vor fi utilizate de către un superior direct, care poate evalua corect răspunsul
candidatului. Această metodă rezolvă două probleme: intervievatul îşi va evalua,

2
Personnel Management – A New Approach. Second Edition Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall
International *UK( LTD, 1991 , p. 311

83
împreună cu recrutorul punctele forte şi slăbiciunile în relaţie cu postul respectiv şi
atât intervievatorul cât şi intervievatul vor fi mai sigur ca rezultatul selecţiei a fost
unul corect. Dacă este convins că nu era un post potrivit pentru el există şanse mai
mici ca să răspândească opinii negative despre compania care l-a respins. Astfel
interviul se transformă într-un exerciţiu comun din care apar soluţii reale, cu care
ambele părţi vor fi de acord.
 La sfârşitul interviului candidaţii trebuie să afle când se vor da rezultatele
procesului de selecţie. Chiar dacă nu îşi doresc acest post candidaţii îşi doresc să
primească o ofertă de angajare din partea organizaţiei
 Ar trebui să se acorde mult mai multă atenţie activităţilor extracuriculare ale
candidatului, deoarece acestea afirmă multe despre capacitatea angajatului de a fi
performant. Activităţile alăturate studiului contribuie şi dezvoltarea personalităţii
candidatului, deoarece trece prin mai multe experienţe în viaţă şi va fi pregătit mai
bine să facă faţă unor probleme complexe , ce nu pot deprinde doar prin studiu. În plus
existenţa acestor activităţi demonstrează iniţiativa angajatului, care este o calitate
absolut necesară cel puţin în cazul unei funcţii de management.
 Situaţiei familiale a candidatului trebuie să i se acorde importanţă doar în cazul
în care viitorul angajat trebuie să călătorească mult sau să petreacă foarte mult timp în
cadrul companiei, în nici un caz pentru a stabili profilul moral al candidatului.
 Mai importantă decât experienţa este abilitatea de a învăţa lucruri noi, chiar şi
în cazul în care candidatul are o experienţă bogată. Într-o economie de piaţă instabilă
un angajat mai ales unul aflat într-un post de management, cum ar fi cel de la
departamentul de investiţii şi de la departamentul de marketing trebuie să se adapteze
la condiţiile mereu schimbătoare ale pieţei. De aceea ar trebui ca întrebările să
exploreze şi această dorinţă şi abilitate de a învăţa mai multe. Aceste informaţii se
obţin prin utilizarea întrebărilor deschise, cu ajutorul cărora candidatul îşi trădează
trăsăturile de caracter.
 Între sfârşitul interviului şi oferta de angajare există o anumită pauză, în care
angajatorul ia decizia. Cu cât trece mai mult timp candidaţii îşi dau seama că nu vor
primi oferta de angajare, şi în final se conving pe ei înşişi că nu îşi doreau postul
respectiv1. De aceea este important să anunţăm în încheierea întrevederii modul şi data
când vor afla un răspuns din partea organizaţiei.
1
Personnel Management – Theory and Practice, Second Editin – G.A. Cole, D.P. Publication Ltd, London , UK,
1988, p 147

84
 Pentru a conduce un interviu recrutorul trebuie să dea dovadă de mai multe
calităţi. În primul rând trebuie să se pregătească bine şi să aibă capacitatea de a
asculta, surprinzând anumite reacţii sau răspunsuri ale candidatului pentru a le
verifica. De asemenea trebuie să aibă abilitatea de a pune întrebarea potrivită la
momentul potrivit. Acesta trebuie să fie atent la imaginea de ansamblu pe care o
transmite candidatul pe durata întregului interviu. Intervievatorul trebuie să aibă
controlul discuţiei pe tot parcursul ei şi să stabilească o legătură cu candidatul, căruia
să-i furnizeze informaţiile necesare fără a-l plictisi . Orice interviu este o provocare
pentru manager, deoarece este esenţial ca acesta să-l determine pe candidat să
vorbească , făcându-l să se simtă în largul său. Acest lucru se face printr-un contact
vizual bun, încurajări şi comentarii pozitive.
 Intervievatorul trebuie să fie un bun ascultător. Pentru a lua o decizie bună
trebuie să-şi amintească informaţiile primite în timpul interviului dar să fie atent şi la
nuanţele apărute în voce, la pauzele făcute.
 Pentru a arăta candidatului că este ascultat un intervievator trebuie să-i
demonstreze prin confirmări verbale, prin întrebări legate de afirmaţia acestuia sau
completări la cele spuse de el sau prin gesturi
 Pentru ca să se obţină informaţiile necesare, intervievatorul trebuie să-l ghideze
prin întrebări pe candidat, să-l încurajeze pe acesta să vorbească. Bineînţeles modul în
care recrutorul face acest lucru depinde de personalitatea şi stilul acestuia care îşi va
dezvolta o tehnică personală prin experienţa mai multor interviuri.
 Întrebările utilizate în cadrul interviului sunt de două feluri: întrebările deschise
şi întrebările închise. Întrebările deschise ne ajută să cunoaştem mai bine candidatul
deoarece el este lăsat să se exprime liber, fără a urmări un anumit răspuns. Întrebarea
începe de obicei cu “Ce”, “De ce?”, “Cum?”, răspunsul acestuia nefiind cenzurat.
Aceste întrebări solicită răspunsuri complexe, la modul în care au rezolvat o problemă
sau la trăsături de caracter, mod de a acţiona. Întrebările închise le vom utiliza pentru a
verifica anumite aspecte neclare din biografia candidatului, dar e bine să nu le folosim
prea des pentru a nu transforma interviul într-un interogatoriu.
 În ceea ce priveşte modul în care se pun întrebările în cadrul unui interviu,
trebuie să avem în vedere să legăm întrebările între ele într-o sucesiune logică. Trebuie
să verificăm fiecare răspuns al candidatului, să ne asigurăm că am înţeles ceea ce vrea
el să ne transmită. Întrebările să fie puse într-o succesiune logică pentru a nu-l

85
dezorienta pe candidat. Trebuie să ţinem cont că utilizarea pauzelor îi acordă
intervievatului timp de gândire şi îl încurajează să vorbească. Trebuie să utilizăm
exclamaţiile şi să avem o expresie interesată. Atunci când avem un candidat vorbăreţ
punem întrebări închise, pentru a afla informaţia de care avem nevoie şi pentru a
controla interviul. Este recomandat să evităm întreruperile şi să ne asumăm
răspunsurile pe care le dau candidaţii sau punerea de întrebări care conţin indicii ce
duc la răspunsul corect sau să ne lăsăm manipulaţi de aceştia. Niciodată nu trebuie să-l
criticăm pe candidat, deoarece acesta nu-l va face decât să fie defensiv
 În orice moment trebuie să deţinem control asupra interviului. Chiar în cazul în
care candidatul pune anumite întrebări, acesta trebuie să fie ghidat de către recrutor.
Intervievatorul ghidează discuţia, deschizând un anumit subiect sau îndepărtându-se
de un fir ce nu duce nicăieri, redirecţionează candidatul. Prin întrebări şi exclamaţii îl
temperăm pe intervievatul prea volubil, dar şi pe candidatul timid şi tăcut.
Intervievatorul trebuie să fie mereu stăpân pe situaţie.
 La sfârşitul interviului este important să mulţumim fiecărui candidat pentru
interesul pe carel-a arătat organizaţiei , deoarece aceştia au investit timp şi efort pentru
a participa la selecţie, şi această recunoaştere ar fi apreciată. Această mulţumire
trebuie să existe pentru ca firma să facă o impresie favorabilă asupra candidatului;
 Decizia de angajare a unui candidat pe post trebuie să aibă în vedere două
aspecte: candidatul ales trebuie să îndeplinească condiţiile necesare ocupării postului,
şi trebuie în al doilea rând să fie mai bun decât ceilalţi;
Recrutorul trebuie să se ferească a lua decizii pripite, hotărând în mod subiectiv dacă
intervievatul este sau nu potrivit pentru post. Erorile pot datora mai multor cauze. Una dintre
aceasta este efectul de halou, atunci când o trăsătură a candidatului devine dominantă, punând
în umbră toate celelalte trăsături ale sale, decizia de acceptare sau respingere datorându-se
acestei singure trăsături. De asemenea prejudecăţile ne fac să evaluăm o persoană pozitiv sau
negativ, doar pentru că aparţin unui anumit grup social sau care să ne aducă aminte de o
anumită persoană. O prejudecată comună ar fi aceea că bărbaţii sunt mai capabili ca femeile.
Aceste prejudicii interpretează fiecare declaraţie al unui grup în alt fel.
 De aceea recrutorul ar trebui să se debaraseze de anumite stereotipuri formate.
De exemplu recrutorul îşi creează în minte stereotipul angajatului ideal. Şi îl căuta
printre candidaţii recrutaţi, în loc să urmărească cu atenţie descrierea postului. În cazul

86
de faţă stereotipul este reprezentat de persoana liniştită cu familie închegată, un stâlp
al societăţii , care însă ar putea să nu fie potriviţi pentru anumite posturi.
 După ce am terminat procesul de selecţie este recomandat ca să analizăm cum
a decurs acest proces şi ce rezultate a avut pentru companie. Aceasta se face adunând
şi analizând informaţiile cu privire la criteriile de selecţie, metodologia utilizată şi
performanţa candidatului atât în procesul de selecţie cât şi pe postul respectiv.
 Când am terminat procesul de selecţie va trebui să comparăm impresia pe care
a făcut-o candidatul în timpul selecţiei cu rezultatele pe care acesta le are în postura de
angajat, performanţele realizate trebuind să fie realizată prin metode concrete, exacte
şi nu prin părerea subiectivă a unor superiori. Acest proces de validare a selecţiei este
extrem de folositor pentru companie deoarece demonstrează valabilitatea sau greşita
alegere a metodelor de selecţie şi a criteriilor folosite. Validarea rezultatelor selecţiei
poate ajuta la compararea diferitelor metodologii de selecţie şi a eficienţei acestora.

Concluzii

Avantajul competitiv poate fi obţinut doar cu ajutorul unui personal foarte eficient şi
motivat. De aceea vine de la sine înţeles ideea că procesul de recrutare şi selecţiei trebuie să
fie cât mai eficient posibil.
Timpul alocat celei mai bune metode de recrutare şi selecţie nu este niciodată timp
pierdut. Studiile recente au arătat că procesul recrutării şi selecţiei a devenit din ce în ce mai
important, proces în care personalul de resurse umane îşi investea cea mai mare parte din
timp. Oricum, procesul trebuie realizat cu aportul tuturor angajaţilor.
Un jurnalist, Chris Patridge, afirma că riscul implicat în alegerea persoanei nepotrivite
într-un post nu a fost niciodată mai mare, deoarece într-o recesiune nu pot supravieţui decât
cei puternici, iar companiile nu-şi permit să menţină oameni neproductivi. De obicei
organizaţia plăteşte această greşeală ani la rând. Dacă cei pe care i-am recrutat nu sunt cei mai
buni există posibilitatea ca banii pe care i-am investit în training să fie oricum irosiţi. Mai este
foarte probabil ca un angajat cu rezultate slabe să-i demotiveze şi pe cei din jur, scăzând
rezultatul întregii echipe.
Procesul recrutării este legat de multe alte activităţi de personal, ca de exemplu
evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi
relaţiile cu angajaţii. Asta deoarece candidaţii cu pregătire corespunzătoare au rezultate mai

87
bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări continue pentru atingerea
performanţei implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. De
asemenea, oferta de resurse umane va influenţa nivelul salariilor, iar candidaţii cu pregătire
înaltă vor solicita recompense mari sau pe măsură, recompense care, la rândul lor dacă au un
nivel ridicat, facilitează procesul de atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o
pregătire profesională cât mai bună. Totodată, dacă organizaţia reuşeşte să recruteze personal
cât mai calificat, acesta va avea nevoie , la momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar
procesul de recrutare a personalului se simplifică, deoarece noii angajaţi pot fi pregătiţi cât
mai corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt posibil.
În sfârşit, în aceste condiţii, noii angajaţi orientaţi pe posturi cât mai adecvate înregistrează o
fluctuaţie mai scăzută şi o satisfacţie mai mare în muncă. Astfel, vedem că procesul de
recrutare şi selecţie este unul fundamental, cu implicaţii în toată activitatea de resurse umane
şi influenţând activitatea întregii firme şi performanţă sau eşecul organizaţiei. În momentul de
faţă, cu toate echipamentele performante, cu continua inovare tehnică, cu accesul la aceleaşi
resurse materiale cea mai importantă armă strategică este un personal calificat şi performant.
Acesta poate diferenţia o organizaţie învingătoare de una învinsă de greutatea competiţiei.
De aceea activitatea departamentului de resurse umane este foarte importantă. Una din
activităţile fundamentale este planificarea şi asigurarea personalului, ceea ce înseamnă
obţinerea celei mai dinamice şi importante resurse. Deci trebuie să aleagă oamenii care se
potrivesc cel mai bine pe post, altfel compania poate avea mult de suferit. Un alt lucru realizat
de un departament de resurse umane este pregătirea perfecţionării resurselor umane, adică
facilitarea stagiilor de perfecţionare în funcţie de nevoile pe care le are firma pe termen mediu
şi lung.
Alte activităţi sunt consilierea angajaţilor în vederea construirii unei cariere şi
descoperirea potenţialului lor. Politicile de motivare reprezintă tot o atribuţie a
departamentului de resurse umane. De asemenea acesta se ocupă şi de asigurarea respectării
legalităţii şi a regulamentelor de muncă.
Departamentul de resurse umane este legată eficienta întregii activităţi a firmei, iar în
cazul unui conflict sau disfuncţionalităţi ce ţine de personal, se poate afecta grav firma.
În România, majoritatea firmelor ignoră încă acest aspect foarte important, activitatea
de resurse umane rezumându-se la aceea a unui simplu funcţionar, ce administrează şi
prelucrează acte.
Din păcate acest lucru este şi cazul societăţii comerciale Consol S.A. în cadrul acesteia
există, într-adevăr un departament ce se ocupă cu problemele de personal, însă nici una din

88
atribuţiile sale nu ajută organizaţia să fie performantă , ci doar o ajută să supravieţuiască. Nu
putem tăgădui faptul că aceste activităţi (de administrare a cărţilor de muncă, gestionarea
fondului de salarii, întocmirea dosarelor de pensionare, plata asigurărilor sociale) sunt
indispensabile în orice organizaţie. Însă o organizaţie cu adevărat performantă se preocupă
mai întâi de creşterea performanţelor propriilor angajaţi, prin programe de motivare,
consiliere profesională şi evaluarea performanţelor.
S.C. Consol S.A. este o companie în continuă creştere, în continuă dezvoltare ce a
pătruns şi pe piaţa internaţională ceea ce spune mult despre potenţialul real al firmei. În
ultimul an a angajat peste 100 de persoane, datorită lucrărilor contractate, în urma calităţii şi
preţului oferit. Acest lucru înseamnă cu atât mai mult că este nevoie de un management al
resurselor umane performant, care ar putea aduce în timp rezultate mult mai bune decât cele
prezente.
De aceea este necesară crearea unui post de manager de resurse umane, care să vină în
completarea activităţii de administrare a personalului cu tehnici moderne de management al
personalului. În momentul de faţă organizaţia nu ar putea face o selecţie eficientă pentru un
asemenea post, de aceea ar fi recomandabil ca acest lucru să se facă printr-o agenţie de
consultanţă. Deşi această metodă este costisitoare, ea se va oglindi într-un viitor apropiat în
rezultatele pozitive pe care le va aduce.
Procesul de recrutare realizat în prezent de către departamentul de personal este unul
simplist, uniformizat pentru orice post, şi care nu dă întotdeauna cele mai bune rezultate,
datorită greşelilor făcute în cadrul selecţiei şi recrutării. Sunt multe greşeli în cadrul acestui
proces. O greşeală fundamentală este faptul că nu există nici o planificare, o anticipare a
nevoii de resurse umane. În al doilea rând, prin metodele de selecţie utilizate (interviul şi
proba de lucru), prin modul de redactare al anunţului în ziar se creează premise favorabile
repetării inutile a acestui proces datorită ineficienţei sale. Acest lucru poate fi înlăturat prin
inserarea în procesul de recrutare şi selecţie a unor tehnici adecvate de filtrare a candidaţilor
celor mai potriviţi, astfel încât să-i eliminăm pe cei nepotriviţi şi să-i atragem în companie pe
aceia care ar aduce un plus companiei.

Bibliografie
Personnel Management – A New Approach . Second Edition . Derek
Torrington & Laura Hall, Prentice Hall International (UK) LTD, 1991

89
Human Resource Management – A critical Text John Storey, Thompson
Learning, London, 2001, pag. 140-143
Personnel Management – Theory and Practice, Second Edition – G.A.
Cole, D.P. Publication Ltd, London , UK,1988
Succes In Managing People – Penny Hacket, Biddles Ltd, Guildford
andKing’s Lynn, London , UK, 1996
Effective Interviewing – A handbook of skills, Techniques And
Applications – Robert Edenborough, Kogan Page, London , UK 1994
Instant Interviewing – Brian Clegg, Kogan Page, London, UK 2001
Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander,
Johnatan: Routledge, London UK, 1994
Aligning Human Resources And Busines Strategy – Linda Holbeche ,
Butterworth – Heineman, Oxford, UK, 2001
Managementul Pe Baza Centrelor De profit –Ghid Practic Pentru Firmele
Româneşti, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Tribuna Economică, Bucureşti,
1998
Cum Conducem? – Ghid Metodologic Pentru Manageri – Ion Verboncu,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1999
Diagnosticarea Firmei: Teorie şi Aplicaţie – Ion Verboncu , Ionuţ Popa,
Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
Managementul Resurselor Umane – Aurel Manolescu , Editura
Economică, Bucureşti , 2003.

Internet
http://sol.brunel.ac.uk
http://rock,careers.csulb.edu/interview.for

90
http://www.carreree.com/
http://www.collegegrad.com
http://academic.bellevue.edu
http://businessleader.com
http://www.managementhelp.org
http://www.accel-team.com/
http://www.sca.nsw.gov.au/
http://www.departments,bucknell.edu
http://hr.uoregon.edu/recruitment-employment
http://www.indus.org/placement/interview
http://www.riverland.net.au
http://www.hr-guide.com/
http://www.auxillium.com

91