Gerencia Estratégica

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Universidad Autónoma de Manizales Gerencia Estratégica
2
Tabla de Contenido
Carta de Presentación 8
Carta descriptiva de la asignatura 9
Objetivo General 11
Contenido Programático 11
Mapa Conceptual 12
Evaluación del Aprendizaje 12
Bibliografía Básica 13
Sesión 1 La Planeación Estratégica y su proceso 15
1.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15
1.2. DESARROLLO TEMÁTICO 15
1.2.1. ¿Por qué planear? 15
1.2.1. Tipos de planeación 17
1.2.1.1. Planeación estratégica 17
1.2.1.2. Planeación táctica 17
1.2.2. Proceso de planeación estratégica 18
1.3. CONCLUSIONES 21
1.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 22
Sesión 2 Tipos de estrategias 23
2.2.1. La estrategia 23
2.2.2. Tipos de Estrategias 25
3
2.5. CRÉDITOS IMÁGENES 29
Sesión 3 Implementación de estrategias 31
3.2.1. Modelo de estrategias genéricas 31
3.2.2. Desarrollo de la estrategia 33
Sesión 4 Mapas estratégicos y BSC 41
4.1. OBJETIVO ESPECÍFICO 41
4.2.1. Importancia de los mapas estratégicos en el proceso de formulación e implementación de

la estrategia empresarial 41
4.2.2. El Cuadro de Mando Integral – CMI(Balanced Scorecard – BSC) 46
4.5 CRÉDITOS IMÁGENES 50
Sesión 5 La comunicación. Aprendizaje para el trabajo en equipo 51
5.2.1 La comunicación y el liderazgo 51
5.2.2. Técnicas para desarrollar la capacidad de escuchar 53
4
Tabla de Contenido
5.4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 57
Sesión 6 Teorías Motivacionales 59
6.1.1. Modelo de Expectativa 59
6.1.2. Modelo de equidad 61
6.1.3. Modelo de atribución 61
6.4. CRÉDITOS IMAGENES 63
Sesión 7 Teorías de liderazgo 65
7.2.1 Importancia del liderazgo empresarial 65
7.2.2 . Tipos de liderazgo 66
Sesión 8 LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 73
8.2.1 Comportamiento del liderazgo 73
8.2.2. Coaching y liderazgo 74
5
8.2.3. Naturaleza del Empowerment 77
Sesión 9 Toma de decisiones 79
9.2.1. La toma de decisiones en la empresa 79
9.2.2. Etapas en el proceso de toma decisiones 80
Sesión 10 Manejo de conflictos 83
10.2.1. ¿Qué es un conflicto? 83
10.2.2. Los cinco estilos del manejo de conflictos (basado en el modelo de manejo de conflic-
tos de Thomas Kilmann) 86
6
Asignatura: Gerencia Estratégica
Créditos: 3
Docente: Alirio Ruiz Prada

Especialista en gerencia de mercadeo de la Universidad Jorge Tadeo
Lozano, Bogotá. Profesional en Administración de Empresas.
7
Carta de Presentación “Su competencia podrá implantar me-

Apreciado Estudiante: joras en su calidad y eficiencia, pero no
será capaz de copiar su estrategia de
La búsqueda de cómo dirigir eficientemente las organiza- posicionamiento, la cual debe consti-
ciones ha estado en el centro de las preocupaciones de
tuirse en el elemento diferenciador de
los administradores y gerentes de empresas desde tiempo
su compañía frente a las demás”
atrás. El estudio formal de la administración de empresas
comenzó hace casi 100 años; sin embargo, en sus inicios Michael Porter, Profesor de Negocios,
se estudiaban solo las áreas funcionales de una empresa Universidad de Harvard
como las finanzas, el marketing y las operaciones.
Posteriormente, a mediados del siglo XX, aparece la necesidad de integrar y combinar el conocimiento adqui-
rido en las diversas áreas funcionales, lo que de una manera u otra representa el inicio del estudio formal de
la estrategia, cuyo análisis ha continuado a través de la gerencia estratégica.
Según Fred R., D (2003) “define la gerencia estratégica como el proceso mediante el cual se formulan, ejecu-
tan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos” (p.5).
A partir de lo anterior, en este módulo se introducen algunos elementos centrales para el estudio de la geren-
cia estrategia y de las habilidades gerenciales que debe poseer un gerente para la toma de decisiones. Para
ello, se parte revisando la definición de la planeación estratégica, la estrategia y su ejecución. Este módulo
se complementa con el estudio de las habilidades que un gerente debe desarrollar, el mundo empresarial de
hoy considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse
a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y que
sea capaz de conformar e integrar equipos.
En consecuencia, nuestro estudiante estará en capacidad de comprender el entorno empresarial, el compor-

tamiento organizacional, conocer sus habilidades y destrezas, desarrollar su potencial de liderazgo y asumir
retos en la planificación de equipos de alto rendimiento. Así mismo, identificará las principales teorías y enfo-
ques de la administración moderna que marcan la dinámica de la gerencia estratégica.
La asignatura de Gerencia Estratégica consta de diez sesiones, que se dividirán entre semanas de acuerdo a
la programación de las teleclases.
8
Los invitamos a desarrollar cada una de las actividades propuestas en el módulo de aprendizaje, para así,
comprender la gestión en el mundo empresarial, el cual, cada día es volátil y cambiante cada día. ¡Bienveni-
dos!
Carta descriptiva de la asignatura

Introducción
Para muchos viajeros, turistas y residentes en Colombia, PANACA1:
Es El Parque Nacional de la Cultura Agropecuaria, es el Parque Temático Agropecuario de gran forma-

to lleno de diversión e interacción con el campo, en el que podrá encontrar espectaculares exhibicio-
nes, increíbles estaciones temáticas y la colección de zoología doméstica más grande del mundo con
la que podrá interactuar y vivir días llenos de naturaleza y emoción.
PANACA, cumple su primera década, y lo que nació como un puente interactivo entre el campo y la
ciudad, se ha convertido en un grupo empresarial que no sólo ofrece diversión y un estilo de vida,
sino que genera más de mil empleos directos, ha constituido empresas y es un modelo que se adapta
a las necesidades de cualquier país, por ello a través de las franquicias ya existe un Parque PANACA
en Bogotá, Costa Rica y próximamente, en México.
PANACA desarrolló estrategias comparativas fundadas en un conjunto de valores y prácticas para

crear una empresa rentable y eficiente. Lo que inicio con una idea de negocios por parte de un grupo
de empresarios colombianos hoy se ha convertido en un caso exitoso de la buena planeación e im-
plementación de estrategias basadas en la gestión de las personas, cuyas habilidades gerenciales se
ven exteriorizadas en los resultados óptimos de una compañía nacional.
En la Universidad Autónoma de Manizales, concebimos a nuestros estudiantes como personas emprende-
doras capaces de emprender negocios semejantes o mejores como fue en sus inicios la creación de PANA-
CA, nuestro estudiante es un individuo con personalidad emprendedora que tiene la capacidad de conectar
ideas, liderazgo y conocimiento técnico, para tomar las oportunidades que le brinda el mercado de tal modo
que contribuye a la transformación de las organizaciones de las que forma parte.
Se hace visible entonces conocer y aplicar las diferentes teorías clásicas y modernas de la administración,
haciendo especial énfasis en la planeación estratégica y las habilidades gerenciales. Para el desarrollo y con-
ducción del proceso de la planeación estratégica se hace necesario como etapa inicial del proceso, entender
el concepto de Estrategia.
1 Información tomada desde www.panaca.com.co el día 12 de mayo de 2011
9
Citas para citar

Al respecto Alfred Chandler (1962) precursor del pensamiento
Debido a que todo ocurre con tanta rapidez, su estratégico citado por Tarzijan,M,J, en su libro Fundamentos de
Estrategia Empresarial definió la estrategia como: “La determi-
ventaja competitiva es su capacidad para usar
nación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empre-
rápidamente lo que ha descubierto, mejorarlo sa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos
continuamente e ir más adelante, porque al- necesarios para alcanzar estas metas” .(p.24).
guien más estará copiándolo, y rápidamente.
Para Michael Porter (1980) “La estrategia empresarial define la

Dan Holshouse (director de estrategia de nego- elección de los sectores en los que va competir la empresa y la
cios e iniciativas del conocimento, Xerox) forma en que va entrar en ellos; la estrategia competitiva con-
siste en “ser diferente”. Ser diferente significa elegir deliberada-
mente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinación única de valor (p.35).
En una forma simple, estrategia es el conjunto de acciones que

los gerentes realizan para lograr los objetivos de una empresa.
En general, la gerencia estratégica basa su estrategia sobre un sueño (visión), una misión, y unos valores los
cuales le ayudan a trascender como empresa, con la convicción de construir un futuro ideal que contribuya
a la sociedad en el campo específico en el que se desempeña. El objetivo de este módulo es estimular la re-
flexión estratégica sobre cada uno de los paradigmas, para que cada uno de nuestros estudiantes las contex-
tualice dentro de su propia dinámica y problemática empresarial.
El módulo impreso de la asignatura “Gerencia Estratégica” brinda el escenario para discutir la evolución del
estudio de la estrategia a través del tiempo. Esto implica revisar, introductoriamente, la interrelación entre es-
trategia competitiva y corporativa de una empresa, además de evaluar, a nivel general, los principales requeri-
mientos de una estrategia exitosa, y finalmente discutir aspectos relacionados con las habilidades gerenciales
que todo gerente debe desarrollar para ejecutar la estrategia empresarial en cada uno de los ámbitos, apoya-
do de forma práctica en los modelos de negocios que presenta la conformación de una empresa en todas sus
etapas. De esta forma, estimulamos en los futuros egresados, alternativas diferentes frente a la búsqueda de
estrategias, que faciliten el logro de los objetivos propuestos en la Visión y Misión de la empresa.
En consecuencia, nuestro estudiante estará en capacidad de explicar por qué la planeación puede contribuir
al logro de la eficacia organizacional, y a su vez, enunciar las características de la planeación estratégica y tác-
tica. Así mismo, usar modelos de estrategias de negocios para el desarrollo de estrategias competitivas. Final-
10
mente, identificar las habilidades gerenciales y explicar por qué son tan importantes en la implementación y
ejecución de la estrategia empresarial.
La Gerencia Estratégica resulta de vital importancia en nuestro módulo, porque se convierte en una carta de
navegación que permite “identificar las estrategias” y contestar las preguntas que surgen tradicionalmente
en el proceso de creación de valor para diferenciarse en el mercado.
La metodología a usar es la cátedra virtual, participativa e interactiva a través de exposición de temas por
parte de los docentes, con ayudas audiovisuales, y casos actuales que apoyen y permitan dar mayor claridad
y entendimiento del marco conceptual y práctico en la Gerencia Estratégica.
Durante el desarrollo de la asignatura se realizaran ejercicios y talleres de aplicación destinados a desarrollar

las habilidades de los participantes para lograr una mejor toma de decisión de estrategias en mercadeo
doméstico.
Objetivo General
Desarrollar estrategias que fortalezcan la sostenibilidad en una empresa mediante la formulación e imple-
mentación de planes estratégicos que orienten a la gerencia para la toma de decisiones y potenciar las com-
petencias gerenciales de los estudiantes que les permitan mejorar su desempeño a nivel personal y organi-
zacional.
Contenido Programático
Unidad Eje Temático
Sesión Uno La Planeación estratégica y su proceso.

Sesión Dos Tipos de estrategias.
Sesión Tres Implementación de estrategias.
Sesión Cuatro Mapas estratégicos y BSC.
Sesión Cinco La Comunicación: Aprendizaje para el trabajo en equipo.
Sesión Seis. Teorías Motivacionales.
Sesión Siete Teorías de Liderazgo.
Sesión Ocho Liderazgo y Empowerment.
Sesión Nueve Toma de decisiones individuales y en equipo.
Sesión Diez Manejo de conflictos.
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Mapa Conceptual
El mapa conceptual es una herramienta que permite representar de forma gráfica y práctica los temas claves
de nuestra asignatura y facilitar de esta forma su aprendizaje y comprensión. En este orden de ideas, el mapa
que relaciona estos conceptos se describe a continuación:
Evaluación del Aprendizaje

A través de la evaluación diagnóstica y de la evaluación formativa, será posible valorar y reorientar los proce-
sos pedagógicos que se proponen en la asignatura.
Cada tipo de evaluación responde a una serie de criterios básicos que, en su conjunto, constituyen un proceso
sistemático el cual permite la reconstrucción de los diferentes saberes y motivaciones adquiridos por nuestro
estudiante, que, a su vez, le permitirán desarrollar las competencias y habilidades definidas por la asignatura.
Las formas de evaluación propuestas son:
12
1. Evaluación Diagnóstica:
El estudiante deberá realizar, luego de cada módulo, un proceso reflexivo y crítico que le permita identificar
los resultados de su avance en la asignatura, tratando de identificar sus áreas por mejorar y la forma de apro-
piarse de los conceptos y elementos expuestos en la asignatura. Esta actividad de autoevaluación debe ser
aplicada luego de cada sesión, para identificar los aspectos que deben ser atendidos, semanalmente, en el
mejoramiento de su proceso académico.
2. Evaluación formativa:
Este tipo de evaluación, le permite retroalimentar los conceptos desarrollados por el módulo, a través de
diferentes ambientes que deben constituirse en su quehacer diario.
La evaluación formativa es desarrollada a través de nuestra plataforma virtual, siendo la herramienta, más
útil, para que el estudiante se apropie de los conceptos expuestos en el desarrollo de la asignatura. Allí,
estarán disponibles elementos que forman el pensamiento crítico y estructuran el conocimiento, por medio
de acciones prácticas que brindan un panorama global de la gerencia estratégica.
De esta forma, se presentan actividades de aprendizaje, foros de discusión, ejemplos de casos exitosos
de estrategias competitivas y un modelo práctico para desarrollar estrategias aplicadas a la empresa
contemporánea. Estas actividades brindan un escenario práctico para la apropiación de los conceptos
desarrollados en el módulo.
Bibliografía Básica
 Alvarez, A. (2007). Estrategia, Planificación y control de gestión en la empresa. Madrid: Editorial RA-
MA
 Diario Portafolio. (2011). Bogotá, D.C.
 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. Madrid. Revisadas las actualizaciones desde
1925 hasta 1992.
 Ertel, D. (2000). Negociación 2000 .México: Editorial McGraw Hill.
 Fred, R David (2007).Conceptos de Administración estratégica (Novena edición). Editorial Prentice

Hall
 Gestión. (1991). Una guía para la administración del tiempo. Chile: Editorial Mc Graw Hill.
13
 Lussier, Robert N (2005). Liderazgo, Teoría, Aplicación y desarrollo de habilidades (2 Ed). México. Edi-
torial Thomson.
 Maxwell, J. (2008). Desarrolle el líder que está en usted. EE.UU: Editorial Betania.
 Porter,Michael. Competitive Strategy (1980).New York
 Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10 Ed.). México: Editorial Prentice Hall.
 Revista Dinero (2009,2011). Bogotá, D.C.
 Serna,H.(2008).Gerencia Estrategica. (10 Ed). Bogotá-Colombia: 3R Editores
 Tarzijan M, Jorge. (2008).Fundamentos de Estrategia empresarial. México: Editorial Alfaomega edicio-

nes universidad católica de Chile
 Valera,R. (2001). Innovación empresarial Arte y ciencia en la creación de empresas ICESI.Bogotá: Edi-
torial Prentice Hall.
14
Sesión 1
La Planeación Estratégica y su proceso
1.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Explicar por qué la planeación puede contribuir al logro de la eficacia organizacional.
• Describir las características de la planeación estratégica y la táctica para diseñar estrategias empre-
sariales.
• Explicar las ocho tareas del proceso de planeación estratégica para la planificación, ejecución y con-
trol y seguimiento de la estrategia.
1.2. DESARROLLO TEMÁTICO
1.2.1. ¿Por qué planear?

El concepto de Planeación es la función administrativa básica por excelencia. Cuando se realiza
adecuadamente, da la pauta para las funciones de organización, dirección y control elementos claves del
proceso administrativo. Según Drucker (2006, p.15) (considerado por algunos el padre de la administración
moderna) dice que existen cinco prácticas o habilidades que hay que adquirir para ser una persona eficaz.
Estas son:
1. Gestionar el tiempo.
2. Colaborar con el resto del equipo y realizar aportaciones valiosas.
3. Potenciar sus puntos fuertes y hacerlos productivos.
4. Concentrar sus esfuerzos en aquellas tareas que son más importantes para conseguir unos buenos
resultados.
5. Tomar decisiones eficaces.
15
Empecemos por señalar, que un gerente debe ser visto como

una persona que tiene la capacidad de planear, organizar,
Historias para Reflexionar:
dirigir y controlar para llevar a cabo la visión y la misión de la
organización que se materializa en la elaboración y ejecución de El profesor Alvarez,G,M (2006) describe la
un plan estratégico, que sea viable y factible para el logro de los planeación estratégica de la siguiente ma-
objetivos. nera: “Un barco sin instrumentos, sin brú-
jula, sin mapas, sin coordenadas, probable-
mente estremecería de pavor al capitán y
sus marineros si se encontrará en alta mar;
La planeación eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres, ellos sabrían que las probabilidades de so-
o perfecciona al menos la comprensión de los riesgos e brevivir sin estos elementos de guía dismi-
incertidumbres asociados con la toma de decisiones. nuyen con las horas drásticamente, sin ir
más lejos el simple desconocimiento de ha-
cia dónde se va, para qué se hace el viaje y
cómo regresar, ya implican una buena carga
de zozobra.
Según Hellriegel, D y Slocum, J (1998) en su libro Administración:
El marinero común aprende esto en sus
primeros encuentros con el mar y nunca
Se refiere a que una de las críticas más agudas en contra más lo olvida, no se cuestiona si alguno de
de la práctica y el concepto de la planeación estratégica estos vitales elementos es importante para
es la realizada por Mintzberg. De acuerdo con Mintzberg, su viaje.
una de las principales fallas de esta concepción es el
supuesto de que la planeación debe estar a cargo de la alta Una empresa viajando sin instrumentos,
dirección y de planificadores especializados, quienes por sin brújula, sin mapas, sin coordenadas, de-
lo tanto centralizan el proceso de planeación y excluyen bería llenar de pavor a su capitán y tripulan-
de él a las personas cuyo compromiso es indispensable tes, si se encontrara en el embravecido mar
para la ejecución de los planes (p.159). de los negocios, pero con pasmosa frecuen-
cia se olvidan o se desconocen estos vitales
Una organización que quiera lograr que los empleados tengan una elementos que guían el viaje de esta nave
visión y opinión positivas de las estrategias, debe dar a conocer que es la empresa”.
su plan estratégico, sus valores, su relación con los clientes, con
los proveedores. La alta gerencia debe considerar seriamente a La planeación estratégica aporta los ele-
todos sus colaboradores en la ejecución de la estrategia para que mentos necesarios para orientar el rumbo
ésta tenga éxito. Todo eso es parte de la planeación estratégica. que debe seguir el negocio para llegar a un
puerto seguro. La planeación estratégica,
debe buscar como premisa llevar a cabo el
Otras definiciones, como la de Thompson, A. A y Strick, A.J. barco a un lugar seguro, una y otra vez, a
(2001), señalan que la Planeación estratégica es “el proceso diferentes puertos, en diferentes mares, en
organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de fin, en condiciones constantemente cam-
metas y tácticas generales, y de asignación de recursos” (p.125). biantes.
Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben
adoptar un enfoque que abarque toda la organización.
(*) Adaptado de Álvarez G (2006, p.13)
16
Sesión 1- La Planeación Estratégica y su proceso
1.2.1. Tipos de planeación

Tanto la planeación estratégica como la táctica se ocupan del desarrollo de cursos de acción, el aumento de
la eficacia y la productividad y el aseguramiento de las utilidades. Existen muchos tipos de planeación, pero
para nuestro estudio la dividiremos en dos categorías básicas: planeación estratégica y planeación táctica.
1.2.1.1. Planeación estratégica
Según Thompson, A.A. y Strick, A. J. (2001), señalan que la Planeación estratégica es el proceso organizacio-
nal de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos
(p.125). Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque toda
la organización. El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades,
amenazas y debilidades de la organización. La siguiente figura 1 resume los principales aspectos de la Pla-
neación estratégica.
Figura 1: Principales aspectos de la Planeación estratégica.
1.2.1.2. Planeación táctica
Según Hellriegel, D. y Slocum, J. (1998 p.100) define la planeación táctica como “el proceso de toma de
decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará-con un horizonte de tiempo de
normalmente un año o menos-Junto con otros empleados, los administradores de mandos medios y los
gerentes de primera línea suelen intervenir intensamente en la planeación táctica”.
17
Para Recordar...
• Misión: Propósito o razón de existir de una organización.
• Visión: Aspiraciones y valores fundamentales de una organización, generalmente
atractivos para las mentes y corazones de sus miembros.
• Metas: Aquello con lo que está comprometida una empresa; dirección hacia la que
se encamina.
• Estrategias: Principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir
sus metas.
• Asignación de recursos: Distribución de dinero para varios usos por medio de pre-
supuestos.
1.2.2. Proceso de planeación estratégica

En este módulo presentaremos el proceso de planeación estratégica de empresas dónde exista por lo
menos una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) como consecuencia de ocho tareas básicas, las cuales
se resumen en la figura 2.Tenga en cuenta, sin embargo, que los administradores y demás empleados que
participan en la planeación estratégica empresarial bien pueden avanzar y retroceder de una tarea a otra,
o incluso omitir alguna de éstas, al desarrollar planes estratégicos. Además, una propuesta de estrategia
puede eliminarse, si por alguna razón no prevista al principio, resulta imposible de implementar. (ver figura
2)
18
Figura 2. Proceso básico de planeación estratégica.
19
Tarea 1: Desarrollo de misión y metas

La misión y las metas se formulan respondiendo a preguntas como ¿En
qué negocio estamos? ¿Con qué estamos comprometidos? ¿Qué resulta-
dos deseamos obtener? Las metas generales brindan una dirección am-
plia para la toma de decisiones y quizá no cambien de un año a otro.
Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento. Como
lo indican las flechas bidireccionales de la figura 2, se ven influidas por
un diagnóstico de las amenazas y debilidades de la organización tarea 3.
Visión: Haremos de PANACA el Parque VISITE EL AULA VIRTUAL

Temático Agropecuario de gran forma-
to, con mayor cubrimiento global
Misión: Con gente exitosa, alegre y en-
tusiasta, promovemos el contacto del
hombre con la naturaleza
Valores:
Nuestra filosofía se resume en una
frase simple: Sin campo no hay ciudad®
y busca volver la mirada al campo y
rescatar la importancia y los valores
del campesino, a través de la interac- De clic en el siguiente link http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
tividad del hombre con la naturaleza y y vea la entrevista a Michael Porter. ¿Qué es estrategia, luego realice la
la zoología doméstica en un ambiente actividad de aprendizaje No 1 y envíela como archivo adjunto al foro temático
sorprendente y emocionante.
El recuadro de PANACA nos muestra la visión, misión y valores que definen la compañía y como éstos ayudan
a entender su filosofía, ellos proponen el siguiente lema: “contacto con el hombre y la naturaleza” señala la
interacción del campo y la ciudad a partir de ello se establece una unidad estratégica de negocios de -PANACA2
–como hilo conductor para el desarrollo de su visión, misión valores y metas.
Tarea 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades: Oportunidades y amenazas son

factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la
demografía, la economía, la política, los factores sociales, legales o culturales. La planeación estratégica toma
en cuenta esas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.
• Tarea 3: Diagnóstico de fortalezas y debilidades: Fortalezas y debilidades son factores

internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Este diagnóstico comprende factores como la po-
sición competitiva relativa a la organización, la capacidad de adaptación e innovación, las habilidades
de los recursos humanos, la infraestructura tecnológica, los recursos financieros, entre otros factores.
• Tarea 4: Generación de estrategias alternativas: Existen varias estrategias corporativas.

En la siguiente tabla destacaremos tres estrategias de crecimiento comunes en la formulación de estrategias
y planeación empresariales.
2 La información del recuadro es tomada de la página web de Panaca www.panaca.com.co
20
Tabla 1.
Estrategias corporativas.
• Tarea 5: Desarrollo de un plan estratégico: Tras la generación y selección de estrategias

alternativas, la dirección está preparada para desarrollar un plan estratégico. En éste se deben es-
pecificar las principales acciones (estrategias) por emprender, para cumplir la misión y metas de la
organización.
• Tarea 6: Desarrollo de planes tácticos: El propósito de los planes tácticos es contribuir a

la implementación de los planes estratégicos.
• Tarea 7: Control y evaluación de resultados: La planeación estratégica y táctica debe

acompañarse de controles que garanticen la implementación de los planes y la evaluación de sus
resultados.
• Tarea 8: Repetición del proceso de planeación: Las fuerzas que afectan a las organi-
zaciones se hallan en cambio permanente. A veces estos cambios son graduales y previsibles; otras
veces, son abruptos e impredecibles. Sea cual sea la naturaleza de los cambios, los administradores y
otros empleados deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repetición del proce-
so de planeación. De ahí que la planeación sea un proceso permanente.
1.3. CONCLUSIONES
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación estratégica, de esta ma-
nera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener especialistas
de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un
gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la conside-
ran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar
los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de
acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir
su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo).
21
Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que
desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
1.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Acle, A. (1989). Planeación estratégica y control total de la calidad. México. Editorial Grijalbo.
• Álvarez, A. (2007). Estrategia, Planificación y control de gestión en la empresa. Madrid: Editorial

RA-MA.
• Diario Portafolio. (2011).Bogotá, D.C.
• Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. Madrid. Revisadas las actualizaciones

desde 1925 hasta 1992.
• Fred, R David (2007).Conceptos de Administración estratégica (Novena edición). México: Editorial

Prentice Hall.
• Gestión. (1991). Una guía para la administración del tiempo. Chile: Editorial Mc Graw Hill.
• Maxwell, J. (2008). Desarrolle el líder que está en usted. EE.UU: Editorial Betania.
• Mintzberg (1994).The Rise and Fall of Straegic Planning. USA: Prentice Hall.
• Álvarez Torres, M. G. (2006). Manual de Planeación Estratégica. Panorama Editorial S.A, de C.V.
México D.F
• Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.
• Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10 Ed.). México: Editorial Prentice Hall.
• Revista Dinero (2009 -2011). Bogotá, D.C.
• Serna, H. (2008).Gerencia Estrategica (10 Ed). Bogotá: 3R Editores.
• Tarzijan M, Jorge. (2008). Fundamentos de Estrategia empresarial. México: Editorial Alfaomega

ediciones universidad católica de Chile.
• Thompson, A.A. y Strickland, A. (1995) Strategic Management. Boston: Mc Graw Hill.
• Valera, R. (2001).Innovación empresarial Arte y ciencia en la creación de empresas ICESI. Bogotá:

Editorial Prentice Hall.
22
Sesión 2
Tipos de estrategias
El estudiante está en capacidad de:
• Describir el término “estrategia” a partir de una revisión cronológica para analizarlo en el contexto
de las organizaciones.
• Identificar las estrategias genéricas y básicas que se aplican en el ámbito empresarial para su auto-
sostenimiento.

2.2.1. La estrategia
 Una aproximación conceptual
Previo al estudio que se hizo en la sesión Uno del proceso de la planeación estratégica, es necesario entender
el concepto de ESTRATEGIA, al hacer un acercamiento preliminar al tema de estrategia se encuentra ligado
desde tiempos ancestrales al tema militar, siendo los chinos quienes desde hace 2.500 años, usaron militar-
mente el concepto de estrategia Sanabria, R. (2000), según el escrito de Sun Tzu, El Arte de la Guerra.
El concepto de estrategia surgió con posterioridad al uso del proceso de planeación de la década de 1950 a
1960, donde las firmas se concentraban más en el proceso de control y planeación. Es entonces desde 1960
cuando las organizaciones inician el uso del concepto de estrategia, como respuesta a los cambios del entor-
no para reducir el riesgo y potencializar las oportunidades del futuro Alfred,Chandler( 1962).
Para Michael Porter (1980) “la estrategia empresarial define la elección de los sectores en los que va a compe-
tir la empresa en y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste en “ser diferente”.
Ser diferente significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combi-
nación única de valor” (p.35).
23
Otras definiciones, como la de Liam Fahey (1994 p.57), señalan que la estrategia es “sinónimo de elec-
ciones. La suma de elecciones realizadas por una organización determina si ella tendrá posibilidades de
ganar en el mercado, es decir obtener clientes y superar a sus competidores”, Kenneth Andrews (1971 p.
85), define la estrategia como “el conjunto de metas y las principales políticas para alcanzar dichas metas,
establecidas de manera de que definan en qué negocios está o debiese estar la empresa, el tipo de orga-
nización que es lo que debiese ser, y la naturaleza y contribución económica y no económica que busca
realizar a sus accionistas, empleados, clientes y a la comunidad.
Adicionalmente, Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar
para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo
llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.
Todas estas definiciones en común consideran que la estrategia operacionaliza la orientación estratégica
de una empresa en el largo plazo y define los procesos, las acciones y los recursos necesarios para hacer
realidad ante el mercado y el cliente los objetivos empresariales.
Por tanto la estrategia:
Figura 3. Definición de Estrategia competitiva
Las definiciones anteriores tienen algunas características en común. Así es como frecuentemente apare-
cen expresiones como “metas”,” políticas” y “posicionamiento”, que dejan entrever que la estrategia tiene
relación con las decisiones más importantes de una empresa. Así mismo, expresiones como “conjunto de
objetivos”, “elecciones” y “caminos de acción” plantean que la estrategia requiere de un cierto camino, que
generalmente no es fácil de reversar.
24
Sesión 2 - Tipos de estrategias
El Cambio
Si “La locura es hacer las mismas cosas de la misma forma y esperar resultados diferentes”.
Sigmund Freud
“En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza
posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que
sea necesario”.(Tomado del libro la quinta disciplina de Peter Senge).
Arie de Geus:”La capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva”. Las organi-
zaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y
la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
REFLEXIONES
REVISE EL AULA VIRTUAL
Del mundo empresarial que le rodea identifique al menos tres organizaciones

que implementen estrategias, clasifíquelas de acuerdo a la teoría de Michael
Porter y elabore un cuadro resumen, envíelo al foro temático que está en el
aula virtual en la sesión Dos de Gerencia estratégica.
2.2.2. Tipos de Estrategias

Michael Porter y las estrategias genéricas
Michael Porter (1980 p.17), pionero en la construcción de teorías para la formulación estratégica en su libro
Estrategias Competitivas, menciona que “las estrategias genéricas son fundamentalmente tres: liderazgo en
costos, diferenciación y estrategia de enfoque”. A la explicación de estas estrategias nos dedicaremos en esta
sesión.
25
 El liderazgo en costos requiere un conocimiento profundo de los procesos que integran la cadena
de valor3 del negocio y una estrategia consistente y rigurosa de productividad, que asegure una muy
buena calidad del producto o servicio al menor costo posible.
 La diferenciación, requiere la incorporación en el producto o servicio de características tangibles o

intangibles que el cliente perciba como diferentes y que justifiquen un mayor precio por el valor que
generan. La diferenciación puede ocurrir en los procesos que integran la cadena de valor o en los atri-
butos complementarios que lo hagan diferentes.
La organización intenta ser la única en su sector con respecto a algunas áreas de producto/ servicio más apre-
ciadas por los compradores. Dichas áreas dependen del sector de actuación de la organización, llegando a ser
las características del producto mismo, la caducidad, los plazos de entrega, las garantías, la facilidad de pago, el
imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovación, la proximidad con relación a los clientes,
entre otras. Esta estrategia permite a la organización practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por
parte de los compradores.
 Estrategia de enfoque, consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado y, en este

segmento, tratar de obtener una ventaja competitiva que las demás empresas, dispersas a lo largo y ancho
de todo el mercado, no pueden igualar.
Las tres estrategias genéricas
Figura 4: Fuente: Michael Porter: Estrategias competitiva.
¿Qué tipo de empresas podrían seguir una estrategia de liderazgo en costos?

 Empresas que compitan por la totalidad del mercado, ya que la estrategia de liderazgo en costos enfatiza el
aumento de la producción, que únicamente podrá ser vendida si nos dirigimos al mercado en general.
 Empresas grandes, más que a Pymes.
 Empresas del sector industrial.
3 Cadena de valor, entendida como el conjunto de actividades que una empresa desempeña para diseñar, o producir un producto o servicio, llevarlo al merca-
do, y agregar valor al cliente final. Porter (1985).
26
Aspectos importantes para conseguir diferenciación

 Prestigio de marca (Top of mind, Top of heart, Top less).
 Capacidad tecnológica.
 Servicio al cliente superior.
 CRM (Customer Relationship Management).
Criterios adecuados para la segmentación

 Economías de escala.
 Cadena de valor.
 Enfoque geográfico.
 Por tipo de cliente o producto.

EJERCICIO: Desarrollar individualmente
Con base en lo visto anteriormente: Identifique tres empresas que utilicen la estrategia de diferenciación para
posicionar sus productos en el mercado, cite un ejemplo.
EMPRESA LAS ESTRATEGIAS

Ejemplo: Postobón Desde hace más de 14 años desarrolló el sistema de pre-
venta, para ofrecer un servicio más personalizado.
1.
2.
3.
Para Goodstein (2000), en su libro Planeación estratégica aplicada propone unas estrategias básicas, incluye
las siguientes:
• Crecimiento concentrado: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levi’s.
• Desarrollo de mercado: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es hacer el pastel más grande, o expan-
sión geográfica, a través de sucursales o franquicias.
• Desarrollo de productos: Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes.
• Innovación: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que
estos queden obsoletos.
• Integración horizontal: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para
reducir competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para formar una cadena.
27
• Integración vertical: Que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir
las materias primas, hasta el desarrollo de canales de distribución, o productos que lleven como mate-
ria prima el producto original.
• Joint venture: O Inversión conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a través de un aprove-
chamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado.
• Diversificación concéntrica: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual or-
ganización en cuanto a la tecnología, mercado o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un
periódico o una estación de radio, etc.
• Diversificación: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de
la organización.
• Repliegue: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a través del corte drástico de gastos y la
reducción de la presencia en el mercado.
• Liquidación: Venta de la organización o cierre.
En resumen las estrategias tienen 4 características esenciales:

1. Se elaboran antes que se realice las acciones.
2. Se desarrollan de manera consciente.
3. Se busca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito.
4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.
2.3. CONCLUSIONES
La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la organi-
zación pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas
como externas. Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual
de la organización y otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque
y defensa.
Según Kenichi Omahe dice que la formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de
una organización con relación a la que tienen sus competidores.
Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no la ventaja competitiva.
También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia,
es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se
pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual.
En conclusión de nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si ésta no se lleva a cabo. Implementar o
28
ejecutar la estrategia implica una serie de pasos que veremos en la sesión número tres del módulo Gerencia
Estratégica.

• Álvarez, A. (2007). Estrategia, Planificación y control de gestión en la empresa. Madrid: Editorial RA-
MA.
• Diario Portafolio. (2011).Bogotá, D.C. Los diez mejores gerentes de Colombia. Redacción de Portafolio.
Mayo 30 de 2011
• Keneth Andrews (1980).The concept corporate strategy. Mexico. Prentice Hall
• Lism Fahey, (1994).The Strategic planning management reader. Mexico. Prentice Hall
• Goodstein (2000). Planeación estratégica aplicada. México. McGraw-Hill
• Porter, Michael, Estrategia competitiva (1980).Ediciones DEUSTO. Barcelona
• Revista Dinero (2008).Bogotá, D.C. Nadie puede innovar solo. Ram Charam consejero de los grandes
CEOs
• Sanabria, Raúl. Formulación y pensamiento estratégico. Universidad de los Andes. Facultad de Ad-
ministración. Bogotá-Colombia
• Serna Gómez,H.(2008).Gerencia estratégica (10° Edición). Bogotá: 3R Editores.
• Tarzijan M, Jorge. (2008). Fundamentos de Estrategia empresarial. México: Editorial Alfaomega edi-
ciones universidad católica de Chile.
2.5. CRÉDITOS IMÁGENES

Imágenes tomadas de:
Figura 3:
Imagen tomada el día 22 de mayo de 2011 del siguien-
te link: http://www.ruralyurbano.com.ar/blog/wp-content/
uploads/2011/02/957450_33460069.jpg
Imagen tomada el día 22 de mayo de 2011 del siguiente link:

http://www.appsolutegenius.com/wp-content/uploads/2011/05/
checklist-1024x768.jpg
29
30
Sesión 3
Implementación de estrategias
• Describir las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter como herramienta funcional para
el desarrollo y el mejoramiento de la organización.
• Explicar el proceso sistemático para desarrollar una estrategia corporativa en el marco del alinea-
miento organizacional.

3.2.1. Modelo de estrategias genéricas
Recordemos cuáles son las tres clases de estrategias genéricas planteadas por Michael Porter:
El modelo de estrategias genéricas (en la figura 5 damos ejemplos de c/u de ellas) comprende un marco
de referencia de tres estrategias de negocios básicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organiza-
ciones de diversas industrias. Se llama genérico porque lo pueden emplear todo tipo de organizaciones, lo
mismo las relacionadas con la manufactura que con la distribución o los servicios.
31
Figura 5: Fuente: Michael Porter: Estrategias genéricas.
Tener buen producto, capaz de satisfacer las necesidades del cliente, es solo una parte de la explicación del
éxito de un empresario. Para crecer y, sobre todo, para perdurar, se necesita tener una buena estrategia, o
mejor, se necesita la capacidad de generar estrategias que se adapten a los cambios en el entorno que inevi-
tablemente vienen con el paso del tiempo.
En esta sesión abordaremos esta clase de estrategias por la flexibilidad que tienen para ser aplicadas a todo
tipo de empresa.
Partamos diciendo que todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases:
32
Sesión 3 - Implementación de estrategias
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes
empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a
medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica. La
implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa.
En general, de nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si ésta no se lleva a cabo.
La ejecución de las estrategias significa entonces la movilización tanto de empleados como de gerentes,
para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de
recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y concentración.
Implementar la estrategia implica una serie de pasos:
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,

tecnología, etc. “La estrategia sin táctica es el
• Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárqui- camino más lento hacia la victoria.
ca de comando, equipos multi-funcionales, etc. La táctica sin estrategia es el ruido
anterior a la derrota.”
• Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser res-
ponsabilidad de una persona o un equipo. Kaplan y Norton
Creadores del BSC
• Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes nece-
sarios.
3.2.2. Desarrollo de la estrategia

Norton y Kaplan (2010 p.57), en su libro The Execution Premium advierte que “la gestión estratégica es un
proceso de circuito cerrado como se ilustra en la figura 6, en el que parte del sistema que influye en las de-
más. El sistema comienza con un proceso para desarrollar la estrategia, para comprender mejor este proceso
se diseñó un mapa estratégico que ayuda a visualizar mejor la estrategia en acción”.
Este autor indica que el de desarrollo de la estrategia es un proceso estructurado (ver figura 7) que comienza
definiendo una visión de alto nivel del destino de la organización y termina con los líderes y equipos ejecuti-
vos impulsando la organización a la acción gracias a la implementación de carteras de iniciativas estratégicas
alineadas.
33
En esta sesión, analizamos un proceso integral para clarificar la visión y desarrollar la estrategia, que incluye
los dos primeros pasos en la figura 7. Analizaremos los restantes pasos, en los que los gerentes traducen y
planifican la ejecución (ver sesión cuatro del módulo de Gerencia Estratégica).
Figura 6: Fuente: Kaplan y Norton: Sistema de gestión: desarrollo de la estrategia.
La planificación estratégica a nivel corporativo ha recibido muchas críticas por ser burocrática, del tipo co-
mando y control, inflexible, jerárquica e incluso burocrática. A pesar de las críticas y quejas en su contra, la
planificación estratégica sigue siendo la herramienta de gestión favorita de los ejecutivos.
34
Según la Encuesta de Herramientas de Gestión (2007)4 que realizó Survey of Management Tools de Bain &
Company demostró que la planificación era la herramienta más ampliamente utilizada: el 88 por ciento de
las organizaciones informaron que la utilizaban de manera formal.
Figura 7: Fuente: Kaplan y Norton: Sistema de gestión: desarrollo de la estrategia.
4 D.K.Rigby,Management Tools 2007: An Executive Guide
35
A continuación analizaremos el proceso de desarrollo de la estrategia
 Clarificar las declaraciones de misión, valores y visión

Antes de formular la estrategia, los gerentes necesitan acordar el propósito (misión) de la compañía, es decir,
la brújula interna que guaira sus acciones (valores) y sus aspiraciones de resultados futuros (visión).
 Conducir el análisis estratégico

Una vez que se ha clarificado y mejorado la visión, la compañía tiene un panorama claro de lo que necesita
alcanzar. Ahora realiza un análisis interno y externo que incluye una evaluación amplia de sus propias capa-
cidades y desempeño en relación con los demás competidores, así como también su posicionamiento con
respecto a las tendencias de la industria.
Análisis externo
El análisis externo evalúa el entorno con los siguientes componentes: políticos, sociales, tecnológicos, am-
bientales y legales entre otros (figura 8).
Figura 8: Análisis externo de una empresa de telecomunicaciones.
Análisis interno
El análisis interno examina el desempeño y las capacidades de una organización.
Una herramienta analítica ampliamente utilizada es el Análisis de la cadena de valor5, cuyo autor es Michael
Porter.
5 M.Porter,Competitive Advantage
36
Esta cadena identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y
servicios de la compañía. Además de las actividades primarias de crear un mercado, producir y entregar pro-
ductos y servicios y venderlos a los clientes, la cadena de valor abarca actividades secundarias, o de soporte-
como investigación y desarrollo, gestión de recursos humanos y desarrollo de la tecnología que facilitan los
procesos primarios de creación de valor.
Identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Una vez desarrollados los análisis externos e internos, los participantes de la planificación estratégica realizan
un análisis FODA. Es probable que este análisis sea la primera y más importante de todas las herramientas de
análisis de la estrategia. Identifica las actuales fortalezas y debilidades, las oportunidades emergentes y las
amenazas preocupantes que enfrenta la compañía las cuales se resumen en la siguiente tabla.
Tabla 2.
Análisis FODA
 Formular la estrategia
Ahora llegamos al punto donde la disciplina formal del proceso de desarrollo de la estrategia se cruza con el
arte de su formulación. En este momento, los ejecutivos deben decidir cómo alcanzarán las metas de la orga-
nización a luz de su análisis a la fecha, sus objetivos, problemas críticos, oportunidades y amenazas.
La bibliografía sobre la formulación y desarrollo de la estrategia pude ser abrumadora porque tiene muchos
enfoques y escuelas de pensamiento. Algunos enfoques sobre la estrategia incluyen el posicionamiento aso-
ciado con (Micahel Porter), la visión basada en los recursos, las competencias centrales, la gestión basada en
el valor, la ganancia derivada de las actividades centrales, el océano azul. Más allá de estos enfoques estraté-
gicos, hay una gran variedad de filosofías de mejoras operacionales recomendadas a las empresas, entre ellas
la gestión de calidad total, el six sigma, las normas ISO (Organización Internacional para la Estandarización).
Los enfoques de formulación de la estrategia más visibles se focalizan en los clientes, vemos el siguiente
ejemplo: Cirque du Soleil, descubrió un nicho de mercado grande en los adultos jóvenes combinando la acro-
37
bacia con la diversión constante en un circo en el que la música y la danza están asociados al teatro musical. La
compañía generó enormes ahorros en los costos eliminando los tradicionales actos con animales, que repre-
sentaban casi el 50 por ciento de los gastos operativos y generaban controversia entre los grupos defensores
de los animales, e invirtió los ahorros en actos con una línea argumental y música originales.
¿Cómo lo hizo? ¿Qué tipo de estrategia utilizo?

W. Chan Kim y Renée Mauborgne, basados en un estudio de 150 acciones estratégicas desarrolladas a lo
largo de 100 años en unas treinta industrias, plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación
a la estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia. Los autores concluyen, como
resultado de la investigación, la existencia de dos tipos de estrategias: la del «océano rojo» y la del «océano
azul». La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los
cuales la competencia feroz tiñe de rojo sus «aguas») a través de la diferenciación o la baja de costos. La del
océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante
la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización
con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos. Para
los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que constituyan
en sí mismo una barrera infranqueable para la competencia, al menos durante un período suficientemente
largo de tiempo. Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje
contundente para comunicarle al mercado.
El Cirque du Soleil
El mismo es traído como ejemplo de lo que significa generar un océano azul. Su análisis es importante,
principalmente porque su éxito es alcanzado en una industria en decadencia, compitiendo en un mercado
(el del entretenimiento) donde surgían novedades (por ejemplo las consolas de juego), y donde asimismo,
las asociaciones de derechos de los animales incrementaban sus campañas en contra de la utilización
de animales en el espectáculo. Como vemos desde el punto de vista de una estrategia basada en la
competencia, la industria del circo parecería poco atractiva. Creado en 1984, las producciones del Cirque du
Soleil han sido vistas por unos cuarenta millones de espectadores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos
ha alcanzado en sólo veinte años a los logrados por los circos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante más
de 100 años. Montando un espectáculo totalmente diferenciado de sus competidores, el Cirque du Soleil
alcanza un éxito sustentado en la creación de un nuevo mercado que hizo que la competencia se convirtiera
en irrelevante.
38
3.3. CONCLUSIONES
La formulación de estrategias y su ejecución requiere un alto grado de imaginación, capacidad analítica y
entereza para seleccionar y comprometerse en un cierto grado con la visión estratégica de la organización.
Drucker, P. (2003), señala que el primer deber de un alto directivo es la creación y la implantación de la
estrategia de forma tal que se defina la misión de la organización: ¿Qué somos y qué deberíamos ser? y
de aquí establecer la trama de objetivos, desarrollo de estrategias y planes que permitan que la toma de
decisiones ahora, garanticen los resultados del mañana.
Se concluye entonces que la ausencia en las organizaciones de un plan estratégico es una de las principales
causas de fracaso en la dirección y administración de los recursos: financieros, humanos, tecnológicos, etc.
Sin embargo donde hay una buena planeación estratégica hay una gran probabilidad de tener éxito en cada
uno de los procesos afines con la administración, la planeación, la dirección y el control.

• D.K, Rigby, (2007). Management Tools. Financial Times Prentice Hall.New York
• Kaplan, R. y Norton, D. (2010).The Execution Premium. Colombia: Ediciones Deusto. Editorial Pla-
neta.
• Fred, D. (1990). La gerencia estratégica. Bogotá: Legis.
• Drucker, P. (2003). La gerencia efectiva. Random House

Mondadori.Madrid España
• Porter, M. (1985). Competitive Advantage. Simon and Schuster. New York
• Serna Gómez, H. (2008). Gerencia Estratégica (10° Edición). Bogotá: 3R Editores.
• Tarzijan M, Jorge. (2008). Fundamentos de Estrategia empresarial. México: Editorial Alfaomega edi-
ciones universidad católica de Chile.
• W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005). La estrategia del océano azul.Editorial Harvard Business
School Press.Editorial Norma S.A.Bogotá Colombia
39
40
Sesión 4
Mapas estratégicos y BSC
4.1. OBJETIVO ESPECÍFICO
• Describir el proceso de traducción de la estrategia en un mapa estratégico para la medición y evalua-
ción del desempeño empresarial.
• Explicar el método del Balanced Score Card (BSC) para medir el alcance de la estrategia en el marco
de las organizaciones.
4.2.1. Importancia de los mapas estratégicos en

el proceso de formulación e implementación de
la estrategia empresarial
Los pasos para desarrollar la estrategia descritos en la sesión 3 constituyen el punto de partida de la ejecución
de la estrategia. Los gerentes que siguen estos pasos reafirman la misión, los valores y la visión de la organiza-
ción, evalúan las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades actuales y seleccionan un curso de acción
específico para alcanzar las metas de la visión.
En la presente sesión, abordaremos la traducción de la estrategia en un mapa estratégico, generado a partir

de temas en este campo.
Para Robert S. Kaplan, profesor de la Baker Fooundation en la Harvard Business School y decano de la Gra-
duate School of Industrial Administration de la Carnegie - Mellon University, afirma que un mapa estratégico
proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades en toda la
organización.
41
Según David N., fundador del Balance Score Card (BSC), las empresas que quieran ser efectivas en el direccio-
namiento estratégico deben seleccionar a un individuo o un departamento que organice los múltiples proce-
sos relacionados con el sistema de ejecución de la estrategia, el autor identifica la necesidad de una nueva
función organizacional, la que denomina oficina de gestión estratégica (OSM), la cual debe desempeñar los
siguientes roles:
Primero, la OMS en calidad de arquitectura, diseña los nuevos procesos de gestión de la estrategia y las
operaciones. La OMS garantiza que los componentes de la planificación, ejecución y retroalimentación estén
instaurados y relacionados en un sistema de circuito cerrado, define y clarifica la filosofía de la gestión del
desempeño y los procesos requeridos para ejecutar la estrategia.
Segundo, la OMS define, desarrolla y supervisa la ejecución de los procesos requeridos para gestionar la es-
trategia. La OMS es la dueña de muchos procesos: desarrollar la estrategia, planificar la estrategia, alinear la
organización, etc.
Finalmente, la OMS debe garantizar que la estrategia guíe a una amplia gama de procesos existentes, inclu-
yendo la gestión financiera, la comunicación de la estrategia, la planificación de recursos humanos, la gestión
de desempeño, la gestión de iniciativas y las mejores prácticas compartidas. En la mayoría de las organizacio-
nes, estos procesos ya existen y tienen dueños. Pero funcionan de manera independiente y pueden no estar
alineados con la estrategia. La OMS sirve de integrador para alinear estos procesos diversos con la estrategia.
Veamos en la figura No 9 el resumen de estos roles.
Figura 9. La oficina de gestión estratégica: Roles.
42
Sesión 4 - Mapas estratégicos y BSC
Una de las funciones claves de la OSM es la creación de mapas estratégicos. El mapa estratégico brinda una
representación visual de una página de todas las dimensiones estratégicas. Al desarrollar un mapa estra-
tégico, los ejecutivos pueden planificar y gestionar por separado cada uno de los componentes clave de la
estrategia. El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de
las diversas unidades dispersas en toda la organización.
Kaplan y Norton (2010), en su libro “The Execution Premium” (p.96), describen el proceso de creación del
mapa estratégico, los autores deciden a partir de temas estratégicos, grupos de objetivos estratégicos rela-
cionados con el mapa, según se ilustra en la figura 11 crear Mapas Estratégicos.
En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratégico que describa, en forma clara, la Estrategia de
la organización. Esto se presenta a través de objetivos vinculados entre sí y distribuidos en las 4 perspectivas.
Cada objetivo tendrá, a su vez, 1 ó 2 indicadores asociados con metas y planes de acción.
Veamos gráficamente el
proceso de implementación
de la estrategia
Figura 10. Implementación de
la Estrategia.
Fuente: Kaplan y Norton The Execution
Premium
43
Por ejemplo, un tema estratégico que se plantea en la figura 11 se focaliza en mejorar la productividad y la
lealtad del cliente mediante la excelencia operacional, mientras que otro presenta el crecimiento a través de
la innovación.
Figura 11. La Estrategia consta de varios temas paralelos y complementarios

Fuente: Kaplan y Norton The Execution Premium
Los tres temas son importantes, por lo general redundan en beneficios en diferentes periodos de tiempo. El
ahorro en los costos debido al mejoramiento de los procesos operacionales genera beneficios rápidos (de
seis a doce meses). El cambio de la propuesta de valor para el cliente y la mejora de la relación con el cliente
producen beneficios a mediano plazo (de uno a tres años). Los procesos relacionados con la innovación, en
general, toman más tiempo para mejorar los ingresos y los márgenes de ganancia (de tres a cinco años).
44
Análisis de la figura 11:

Todos los temas son cruciales para la estrategia. Una estrategia que ignore la innovación a largo plazo con el
fin de crear rentabilidad a corto plazo no es sustentable. Una estrategia que pase por alto la relación con el cli-
ente no es práctica. Una estrategia que desestime las mejoras operacionales a corto plazo no puede cumplir
con los compromisos relativos al producto, al cliente y a las finanzas.
Un mapa estratégico, organizado según varios temas estratégicos paralelos, permite a las empresas gestionar
simultáneamente procesos de creación de valor a corto, mediano y largo plazo. Al construir un mapa estra-
tégico basado en un grupo de temas estratégicos, los ejecutivos pueden planificar y gestionar por separado
cada uno de los elementos clave de la estrategia. En la figura 12 se aprecia otro ejemplo de mapa estratégico
Figura 12. Mapa estratégico: Estrategia comercial.
45
4.2.2. El Cuadro de Mando Integral – CMI

(Balanced Scorecard – BSC)
El Balanced Score card fue creado en 1992 por los profesores de Harvard Business School, Rober Kaplan y
David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con éxito alrededor del mundo, tanto en centenares de orga-
nizaciones del sector privado como en el ámbito público y organismos gubernamentales. Recientes encuestas
indican que cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en los
EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la
prestigiosa revista Harvard Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucio-
narias de los últimos 75 años. Así mismo, en el año 2001, el primer comité Temático de Premio Nacional de la
Calidad (PNQ) eligió al BSC como una de las herramientas de gestión para la excelencia empresarial. Además
de esto, sentó antecedente respecto de que el BSC, contribuye directa e indirectamente, para el alcance de
aproximadamente 580 puntos según los criterios de excelencia del PNQ.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Ahora bien, el CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, a saber:
Figura 13. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral-CMI.
La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores conocidos,
como el retorno sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, los ingresos por
cliente y el costo por unidad producida. Estos resultados o indicadores de resultado indican si la estrategia
está funcionando para brindar beneficios tangibles a los accionistas.
46
La perspectiva del cliente, comprende los indicadores de resultado relativos al cliente, como la satisfacción, la
retención y el crecimiento, así como indicadores para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos
de clientes deseados. La propuesta de valor constituye el eje de la estrategia.
La perspectiva de los procesos, analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predetermi-
nación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indica-
dores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, reten-

ción y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % pro-

ductos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Am-
biental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento, identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas
(capital de la información) y el clima (capital organizacional) que sustentan a los procesos que crean valor.
Tomados en conjunto, los objetivos de las dos perspectivas, la perspectiva de los procesos y la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento, describen cómo implementará la organización su estrategia.
Construcción de un BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:
• DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a
“ARMAR” el BSC
• IMPLEMENTACIÓNDEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que
implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información
• INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como
el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización
• SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de estrategia
y de su despliegue.
47
Etapas en el diseño de un BSC:
–Análisis de la Situación Actual.
Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.
- Elegir el equipo del BSC.
- Capacitar en el Modelo BSC.
- Formular el Modelo BSC.
- Misión, visión, valores y políticas.
- Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de qué
manera, la organización piensa alcanzar su Visión.
- Descomposición en Objetivos Estratégicos
Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de
mayor detalle y corto plazo. Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas
anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
- Creación del Mapa Estratégico
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe
hacer un análisis para ver cómo cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.
–Definición de las Métricas
Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe
analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en qué medida estamos al-
canzando cada objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben
estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:
48
–22% Financieras.
–23% -25% Orientadas al Cliente.
–28% -30% Procesos Internos.
–23% -25% Procesos Internos.
Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el
que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).
–Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a
desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
4.3. CONCLUSIONES
El Balanced Score card ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la es-
trategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación.
Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve,
además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de ac-
ción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la
organización se encuentren en línea con las mismas.
En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratégico que describa, en forma clara, la Estrategia de
la organización. Esto se presenta a través de objetivos vinculados entre sí y distribuidos en las cuatro pers-
pectivas.
El principal desafío de las compañías es la creación de valor agregado. Para planificar cómo crearán dicho va-
lor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirán su posicionamiento y tendrán como objetivo
alcanzar cierta situación futura.
49

• Álvarez, A. (2007). Estrategia, Planificación y control de gestión en la empresa. Madrid: Editorial
RA-MA.
• Kaplan,R y Norton,D (2010).The Execution Premium. Colombia: Ediciones Deusto. Editorial Planeta
Colombia S.A
• Álvarez Torres, M. (2006). Manual de Planeación Estratégco. México: Panorama Editorial.
• Porter, Michael. (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press.
• Serna Gómez,H.(2008). Gerencia estratégica. (10° Edición). Bogotá: 3R Editores.
• Tarzijan M, Jorge. (2008). Fundamentos de Estrategia empresarial. México: Editorial Alfaomega

ediciones universidad católica de Chile.
4.5 CRÉDITOS IMAGENES

Figura 12:
Imagen tomada el día 28 de mayo de 2011 del siguiente link:
http://2.bp.blogspot.com/-JKoJGu6HtN4/TceAdRGr6fI/
AAAAAAAAAGk/8nar-Nw_gCo/s1600/Estrategia+comercial.png
50
Sesión 5 La comunicación.
Aprendizaje para el trabajo en equipo.
• Apropiar las técnicas del proceso de comunicación eficaz para liderar equipos de trabajo en las em-
presas.
• Conocer las técnicas para mejorar la capacidad de escuchar para el liderazgo de equipos de trabajo.

5.2.1 La comunicación y el liderazgo
Según Lussier, R (2005) define que la comunicación consiste en transmitir información y significado. La ver-
dadera comunicación ocurre sólo cuando todas las partes que participan en el proceso entienden el mensaje
(información) desde el mismo punto de vista (significado). Se ha estimado que, en todos los niveles organiza-
cionales, la comunicación representa por lo menos 75 por ciento de cada jornada laboral. En consecuencia,
toda persona exitosa participa en el negocio de la comunicación.
La comunicación eficaz es una de las capacidades medulares de los líderes, pues forma parte de la estrategia
de liderazgo.
Los administradores deben conocer las funciones de la comunicación con el fin de ser asertivos en la toma de
decisiones. Según Keith Davis (2000) en su libro Comportamiento Humano en el trabajo define sin género de
duda que cada acto de comunicación influye en la organización de alguna manera, ningún equipo de trabajo
puede ser eficiente con una mala comunicación interpersonal. Es evidente que la capacidad para administrar
equipos de trabajo se reconoce en aquellas personas que comprenden y manejan de manera adecuada el
arte de relacionarse con los demás.
Esto significa que aquellos que son capaces de trabajar en equipo entienden la riqueza de entablar relacio-
nes humanas adecuadas en los diferentes campos de la vida. Las personas que saben trabajar en equipo son
gente interesada en conocer los argumentos de los otros y reconocen el valor de discutir sobre distintas ideas
que produzcan beneficio y no se afanan por imponer sus ideas sino enriquecerlas mediante las aportaciones
de todos los miembros del equipo y reconocen cuando alguien aporta ideas ganadoras. Diane Ryan en su libro
51
Six Questions to Help You Build Trust on Your Team, menciona que la confianza es clave para la eficacia de
un equipo y ésta se cultiva entre los miembros del equipo demostrándoles que se cree que son competen-
tes y que están a la altura del trabajo por hacer y se valoran los aportes que hacen. Lo que se puede notar
en esta idea es que la conversación es el medio necesario para construir la confianza la cual es bilateral
y mientras más pronto se trasmita por medio de comunicación asertiva, más pronto se observará como
crece entre los empleados.
Transmitir mensajes y dar instrucciones
¿Alguna vez ha escuchado a un gerente decir: “Esto no es lo que le pedí”? Cuando eso sucede, por lo
regular es culpa del gerente. Los gerentes con frecuencia razonan en forma incorrecta y no asumen
toda la responsabilidad de asegurarse de que sus mensajes se transmitieron y entendieron bien. Como
gerente, la forma en que imparta instrucciones influirá de manera directa en su capacidad de motivar a
sus empleados y en la satisfacción de éstos con su liderazgo como gerente. Antes de enviar un mensaje,
planéelo minuciosamente. Luego expréselo en forma oral mediante el proceso de la transmisión del
mensaje o envíelo por escrito, ya sea por medio de un memorando o e-mail.
Planeación del mensaje. Antes de comunicar un mensaje debe planearlo y responder las siguientes
preguntas:
Figura 14. Técnica para desarrollar la capacidad de escuchar.
52
Sesión 5 - La comunicación. Aprendizaje para el trabajo en equipo
 ¿Cuál es el objetivo del mensaje? Establezca un objetivo, determine con exactitud qué quiere decir para
lograr su meta.
 ¿Quién recibirá el mensaje? Identifique su grupo objetivo.
 ¿Cómo enviará el mensaje? Elija el método adecuado acorde con el público y la situación.
 ¿Cuándo se transmitirá el mensaje? El tiempo es fundamental. Por ejemplo, si comunicar el mensaje

requiere 15 minutos, no llame al empleado cinco minutos antes de la hora de salida. Aguarde hasta el día
siguiente. Haga una cita considerando el momento adecuado.
 ¿Dónde se transmitirá el mensaje? Decida cuál es el mejor lugar, su oficina, el lugar de trabajo del
receptor, etc. No olvide reducir al mínimo los factores de distracción.
5.2.2. Técnicas para desarrollar la

capacidad de escuchar
Nuestra mente siempre debe estar dispuesta al aprendizaje y ciertas técnicas pueden ayudar en esta tarea.
En este sentido, la capacidad de escuchar debe ser una prioridad para el mejoramiento de la comunicación
interpersonal y del aprendizaje humano.
La siguiente técnica puede contribuir especialmente a desarrollar esta actividad:
Figura 15. Técnica para desarrollar la capacidad de escuchar.
53
• Verificar: Solicite que el mensaje que está recibiendo sea repetido cuantas veces sea necesario para com-
prender completamente la intencionalidad del mensaje.
• Refrescar: Usted necesita aclarar el mensaje recibido antes que su interlocutor continúe hablando.
• Mostrar apoyo: Debe incentivar a que su interlocutor mantenga el interés en el mensaje, haciendo pre-
guntas relacionadas directamente con el tema en cuestión.
• Estructurar: El mensaje debe tener un cuerpo, una estructura para poder ofrecerse una respuesta. Trate
de ordenar temáticamente la información recibida y de respuestas que se ajusten a la información solici-
tada.
Figura 16. Lineamientos para la escucha eficiente.
Como recomendación general trate de no “oír un mensaje” sino de “escuchar activamente una información”.
El oír es pasajero, pero el escuchar implica tener los cinco sentidos en alerta para recibir el mensaje.
Para ser efectiva, la escucha debe operar en dos niveles: contribuir a que los receptores comprendan tanto la
idea misma como el mensaje emocional transmitido por el emisor. Las personas que escuchan con atención
no sólo oyen lo que un individuo dice, sino lo que captan también los sentimientos y emociones de éste.
54
De igual importancia es el hecho de que los administradores con eficaces habilidades de escucha envían
señales claras de su interés en el empleado. La escucha no es una habilidad muy común, pero se le puede
desarrollar por medio de entrenamiento continuo. En la figura 16 se presentan ejemplos de escucha efectiva.
Cuando “escuchamos activamente” podemos responder adecuadamente con nuestras tareas y por consi-
guiente, la organización crece. Al respecto, el Dr. Jorge Pinto Vicepresidente de gestión humana de la or-
ganización CARVAJAL S.A se refiere a una experiencia personal, la cual fue citada en la revista GERENTE de
septiembre de 2009:
“El mayor logro de la compañía en el año 2009 ha sido el de reforzar valores y principios de las per-
sonas que conforman la empresa, lo cual se reflejó en la convención de innovación en la que partici-
paron más de 2.200 proyectos presentados por nuestros colaboradores de 18 países, para Carvajal
S.A, el estar muy cerca de la gente y escuchar sus sugerencias y construir una cultura basada en las
opiniones de sus colaboradores es lo que hace que la empresa sea hoy una de las multinacionales
más importantes de Colombia”.
Así queda demostrado que escuchar la voz del cliente interno (funcionario de la empresa) ayuda a solucionar
muchas situaciones y aportan un valor agregado al momento de tomar decisiones gerenciales.
Barreras a la comunicación
Incluso si el mensaje llega al receptor y éste hace un esfuerzo genuino por decodificarlo, varias interferencias
pueden limitar su comprensión. Estos obstáculos fungen en calidad de ruido, o barreras a la comunicación, y
pueden ser producto ya sea de las circunstancias físicas (el hecho de que la BlackBery y su rington de un com-
pañero de trabajo le impida a usted conducir correctamente una conversación telefónica, por ejemplo) o de
emociones individuales (la distracción del receptor a causa de hallarse preocupado por un familiar enfermo,
por ejemplo). El ruido puede impedir por completo una comunicación, eliminar parte de ella o conferirle un
significado incorrecto. Tres tipos de barreras son las personales, físicas y semánticas.
Figura 17. Barreras de la comunicación
Barreras personales
Las barreras personales son interferencias de comunicación producidas por las emociones y valores humanos
y deficientes hábitos de escucha. También pueden derivarse de diferencias de educación, raza, sexo, nivel
55
socioeconómico y otros factores. Son muy comunes en situaciones de trabajo; entre ellas pueden referirse los
hábitos verbales distractores (como la innecesaria repetición de “este…este” o la finalización de casi todo lo
que se dice con “¿no?”).
Barreras físicas
Las barreras físicas son interferencias de comunicación presentes en el entorno en que tiene lugar la
comunicación. Una de las barreras físicas más comunes es un ruido repentino que nos distrae y que ahoga
temporalmente un mensaje verbal. Otras barreras de este tipo son la distancia entre las personas, espacios
cerrados, es decir oficinas separadas por muros.
Barreras semánticas
La semántica es la ciencia del significado, en oposición a la fonética, la ciencia de los sonidos. Prácticamente
todas las comunicaciones son simbólicas, esto es, se realizan por medio de símbolos (palabras, imágenes y
acciones), los cuales sugieren ciertos significados. Estos símbolos son sencillamente un mapa en el que se
describe un territorio, no el territorio como tal; de ahí que el receptor deba decodificarlos e interpretarlos.
Robert Dilenschneider, el jefe ejecutivo de Hill and Knowlton, una agencia mundial de relaciones públicas, es
uno de los principales e influyentes corredores de la nación, recientemente escribió un libro titulado Power
and Influence, en el que expone la idea del “El triángulo del Poder”: el autor menciona que usted empieza
a comunicarse eficazmente y esto le lleva al reconocimiento dentro de la empresa y cuando tiene reconoci-
miento tiene influencia. (Tenga en cuenta que el liderazgo es influencia).
Figura 18. El triángulo del poder.Fuente: Robert Dilenschneider (1996). El triángulo del poder.
56
5.3. CONCLUSIONES
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si no hay comunicación es imposible que los emplea-
dos sepan qué hacen sus compañeros, que la dirección reciba la información y que mandos medios y líderes
de áreas giren instrucciones. El trabajo en equipo es imposible en estas condiciones, lo que provocará desor-
den en las organizaciones. También la cooperación elemento fundamental de los equipos de alto rendimiento
se vuelve imposible, dado que las personas no pueden comunicar a los demás sus necesidades y opiniones.
5.4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Davis, K. (2000). Comportamiento Humano en el Trabajo (10°. Ed.). México: Editorial McGraw Hill.
• Dilenschneider, R. (2006). Power and Influence. Tomado del libro Desarrolle el líder que está en Ust-
ed. John C.Maxwell (2009 p.5).Grupo Nelson.México
• Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. Madrid. Revisadas las actualizaciones desde
1925 hasta 1992.
• Lussier, R (2005). Liderazgo Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades. (2 Ed.). México D.F: Thomp-
son.
• Revista GERENTE Septiembre (2009 p.37). 100 Gerentes más exitosos
57
58
Sesión 6
Teorías Motivacionales
• Definir e identificar los tres modelos motivacionales propuestos por DEIBIS para ejercer el liderazgo
en equipos de trabajo.
6.1.1. Modelo de Expectativa

Uno de los enfoques de la motivación de más generalizada aceptación es el modelo de expectativa, también
conocido como teoría de la expectativa, el cual fue creado por Victor H. Vroom, el cual explica que la motiva-
ción es producto de tres factores: el grado en que se desea una retribución (valencia), la estimación personal
acerca de la probabilidad de que el esfuerzo resulte en un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación
personal acerca de la posibilidad de que el desempeño en la recepción de la retribución (instrumentalidad).
Esta relación se enuncia en la siguiente fórmula.
Figura 19. La fórmula de la motivación.
59
Los tres factores
Figura 20. Factores que explican la motivación.
VALENCIA. La valencia se refiere a la intensidad con la que una persona desea recibir una retribución. Es ex-
presión de la profundidad del deseo de alcanzar una meta. Si, por ejemplo, un empleado desea intensamente
que se le ascienda, el ascenso tiene valencia para él. La valencia que un individuo concede a una retribución
está condicionada por la experiencia y puede variar sustancialmente con el paso del tiempo a causa de la sa-
tisfacción de antiguas necesidades y la aparición de nuevas.
EXPECTATIVA. La expectativa es el grado de convicción en que los esfuerzos personales de trabajo darán como
resultado la realización de una tarea. Por ejemplo, una persona que vende puerta a puerta suscripciones a
la televisión por cable quizá sepa por experiencia que el volumen de ventas se relaciona directamente con el
número de visitas de ventas realizadas. Las expectativas se enuncian como probabilidades, la estimación del
empleado del grado en que su desempeño estará determinado por la cantidad de esfuerzo empeñado.
INSTRUMENTALIDAD. La instrumentalidad representa la certeza del empleado de que recibirá una retribución
una vez cumplida su tarea.

CASO DE ESTUDIO:
William Jaramillo, de 31 años de edad, trabaja como soldador en un concesionario de vehículos. Tiene profun-
do deseo de ocupar un puesto administrativo en lugar de su puesto actual, que ya no le gusta.
Sabe que si trabaja bien su jefe inmediato le concederá altas calificaciones en sus evaluaciones de desem-
peño. Sin embargo, para ocupar cualquiera de los puestos administrativos en el concesionario es requisito
indispensable contar con un título universitario.
60
Sesión 6 - Teorías Motivacionales
Con base en la lectura del caso anterior relacione cada uno de los conceptos que aparecen a continuación:
6.1.2. Modelo de equidad

A la mayoría de los empleados les preocupan más cosas que únicamente la satisfacción de sus necesidades;
también desean que su sistema de retribuciones sea justo. La cuestión de justicia se aplica a todo tipo de
retribuciones (psicológicas, sociales, así como económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa
de la motivación. La teoría de la equidad de J.Stacy Adams postula que los empleados tienden a juzgar la
imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas aportaciones y esta proporción (no
siempre el nivel absoluto de las retribuciones) con las de otras personas. Ejemplo de aportaciones (Nivel de
estudios, antigüedad, experiencia previa de trabajo, lealtad y compromiso, creatividad y desempeño).
6.1.3. Modelo de atribución

La atribución es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas tanto a su compor-
tamiento como al de los demás. Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por
Harold Kelley y otros estudiosos.
61
En un caso empresarial, el administrador observa alguna conducta de un empleado y a menudo la descri-

be como funcional o disfuncional para el área de trabajo. Con la intención de comprender y diagnosticar
la conducta, el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de ella. Después intenta
predecir y controlar (influir en) las futuras conductas del empleado como producto de esa atribución.
Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos.

El primero de ellos es la consistencia, la determinación de si el comportamiento es relativamente estable
en el tiempo (un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente).La segunda dimensión es la dis-
tintividad, la determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es diferente al de
la mayoría de sus demás tareas. El tercer elemento es el consenso, el grado en el cual los compañeros del
individuo se comportan en forma semejante.
La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un
empleado en una tarea. Éste podría atribuirse a alta o baja capacidad, mayor o menor esfuerzo, la dificul-
tad o facilidad de la tarea o a la buena o mala suerte. La capacidad y el esfuerzo son atribuciones persona-
les; tienden a servir como explicaciones en presencia de un juicio de alta consistencia, baja distintividad y
bajo consenso. La dificultad de la tarea y la suerte son atribuciones situacionales; tienden a servir como
explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros, así
como inconsistente.
6.2. CONCLUSIONES
Los tres enfoques presentados en esta sesión identifican las necesidades y los impulsos de cada empleado
y la forma en que cambian con el paso del tiempo. Es importante entender la diferencia entre las implica-
ciones de cada uno de los modelos al momento de establecer las estrategias de motivación en cada una de
las áreas de la organización.

• Davis, K. (2009). Comportamiento Humano en el trabajo (10 Ed.). Méxco D. F.: iMc Graw Hill.
• Muchinsky, P. (2002). Psicología aplicada al trabajo: una introducción a la psicología organizacional.

(Sexta Ed.). Argentina: Thomson Learning.
• Victor H.Vroom, Work and Motivation. Teoría de la expectativa: tomado de www.gestiopolis.com
62
Sesión 6 - Teorías Motivacionales
6.4. CRÉDITOS IMAGENES

Figura 12: Imagen tomada el día 30 de mayo de 2011 del siguiente

link: http://raulbgonzales.files.wordpress.com/2011/01/en-la-meta.
jpg
63
64
Sesión 7
Teorías de liderazgo
• Reconocer la importancia del liderazgo empresarial como eje de la gerencia exitosa.
• Conocer los diferentes estilos y teorías del liderazgo para comprender el rol del gerente en la direc-
ción de equipos de trabajo.

7.2.1 Importancia del liderazgo empresarial
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acom-
pañado a lo largo de su historia. Según Keys, B. (1990 p.27) define el liderazgo “como el proceso de influir en
y apoyar los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos”.
Kotter, (1996 p.68) define el liderazgo como “el proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que la
organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa
visión; y en este proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando dificultades y adaptándose
a los cambios”.
John C.Maxwell (2009 p.1) reconocido experto en liderazgo a nivel internacional resume que el liderazgo es
influencia. La principal función de un líder es influir en los demás para que persigan voluntariamente objeti-
vos definidos.
Los administradores obtienen resultados dirigiendo las actividades de los demás, en tanto que los lideres
crean una visión e inspiran a los demás a hacerla realidad y a exceder sus capacidades normales. Puesto que
existe una diferencia entre la administración y el liderazgo, bien podría ocurrir que buenos líderes fueren
malos administradores si una planeación deficiente provoca que su grupo siga direcciones equivocadas. Pue-
den lograr en todo caso la marcha de su grupo, pero no que éste siga las instrucciones más indicadas para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
65
También son posibles otras combinaciones. Una persona puede ser un líder débil pero al mismo tiempo un
administrador eficaz, especialmente si se encarga de personas con un claro conocimiento de sus labores y
un fuerte impulso a trabajar.
Esta serie de circunstancias es menos probable, y por lo tanto es de esperar que administradores excelen-
tes posean, entre otras habilidades, una capacidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamen-
te, la capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante la observación de modelos a seguir, la capacitación
administrativa y el aprendizaje a partir de experiencias de trabajo.
Finalmente, un día se le pregunto al empresario Samuel Azout, Ex presidente de Carulla. ¿Cuál es su

definición personal de liderazgo? y Él respondió: Me gusta la definición del Centro de Liderazgo Público de
la Universidad de Harvard: “Líder es el que es capaz de hacer que la gente enfrente su realidad problemática
y cambie sus costumbres, comportamientos y actitudes para mejorar”. Tomado de: http://www.blog-top.
com/samuel-azout/.
7.2.2 . Tipos de liderazgo

 Teoría: Least Preferred Coworker LPC
A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir
de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Líder. Esta Teoría situacional sobre el
liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre
el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer
control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala “El compañero de trabajo menos
deseado” (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala
que mide el grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cues-
tionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se
le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser
aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.
 Teoría de la Trayectoria Meta: (PATH-GOAL THEORY)
Hasta la fecha, la más influyente y completa teoría de contingencia es probablemente la Teoría de Ruta-
Meta de Liderazgo de House & Mitchell (1974).
66
Sesión 7 - Teorías de liderazgo
Esta teoría diádica de supervisión describe cómo los superiores nombrados formalmente afectan la motiva-
ción y satisfacción de los subordinados House (1996).
House & Mitchell adelantaron 2 proposiciones generales: (1) el comportamiento del líder es aceptable y satis-
factorio para los subordinados en la medida que estos ven tal comportamiento tanto como una fuente para
la futura satisfacción o un instrumento para ella; (2) el comportamiento del líder es motivacional (ej., incre-
menta el esfuerzo de los seguidores) en la medida que tal comportamiento hace la necesidad de satisfacción
de los seguidores contingente al desempeño efectivo y en la medida que tal comportamiento complementa
el ambiente de los subordinados proporcionando guía, soporte y las recompensas necesarias para el desem-
peño efectivo.
Los colaboradores se motivan siempre que el comportamiento del líder influencie sus expectativas. El líder
afecta el desempeño haciendo claro los comportamientos (trayectoria) que los llevarán a las recompensas
deseadas (meta).
 Teoría del Intercambio LMX LEADER - MEMBER EXCHANGE
Según Dienesh (1986 p.226) “la mayoría de teorías de liderazgo están centradas en la estrategia o en el estilo
adoptado por el líder y en la forma como el grupo, un todo, responde a sus variadas intervenciones, o en
diferentes aspectos de la situación la teoría de intercambio líder-miembro( leader exchange theory ó LMX
theory), por el contario, está concebida a partir de la relación entre líderes y seguidores y sugiere que de la
calidad de esta relación dependen resultados organizacionales como la satisfacción y el desempeño”.
Las relación líder - colaborador no es contenido meramente económico. Sugiere que existe un contenido
afectivo denominado intercambio social (hago un favor y espero un retorno en algún momento).
 Teoría del Liderazgo Carismático
La influencia es la clave de esta teoría. Sus seguidores tienen desempeño por encima del promedio. Estos
líderes son visionarios, se preocupan por su grupo, comunican altas expectativas (pigmalión) y crean orga-
nizaciones de alto desempeño.
 Teoría del Liderazgo Transformacional
Es un estadio superior al líder carismático. Supone que este estilo usa el carisma para transformar y revita-
lizar las organizaciones. Tienen una visión fuerte y un claro sentido de la misión organizacional. Una de sus
67
características se fundamenta en estimular intelectualmente a sus seguidores ayudándoles a reconocer

los problemas y dar soluciones a los mismos. Este tipo de líder brinda apoyo y ánima a sus empleados a
mantener un buen desempeño. No genera dependencia.
Ahora bien, qué es el liderazgo transformacional, para Robbins (2000), define a los líderes transformacio-
nales como aquellos que logran que sus seguidores vean más allá de sus propios intereses y que ejercen un
profundo y extraordinario efecto sobre ellos.
Para otros autores como Muchinsky, M. (2002 p.35), se refiere al proceso de influencia de grandes cambios
en las actitudes y suposiciones de los miembros de una organización, y de la consolidación de un compro-
miso para lograr grandes cambios en los objetivos y estrategias de la organización. El liderazgo transforma-
cional implica la influencia del líder sobre sus subordinados, pero el efecto de la influencia es habilitar a los
subordinados para que se conviertan también en líderes del proceso de transformación de la organización.
Al respecto, Lussier, N. (2004 p.29) considera que el liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu
quo6, ya que articula para los seguidores los problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo
que podría ser una nueva organización.
El objetivo del liderazgo de transformación es “transformar” a la gente y a las organizaciones. Cambiar

sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea
congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
7.2.3. Enfoques conductuales del

estilo del liderazgo.
Según Davis, K. (2000 p.42), al patrón general de acciones explícitas e implícitas de los líderes desde la
perspectiva de los empleados se le conoce como estilo de liderazgo. Éste representa una combinación co-
herente de filosofía, habilidades, rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una persona.
En esta sesión explicaremos varios estilos diferentes entre sí con base en la motivación, el poder o la orien-
tación a las tareas o los empleados.
6 Locución latina que significa estado del momento actual
68
 Estilos de poder.
Figura 21: Estilos y uso del poder.
Existen diferencias en la manera en que los líderes abordan a las personas para motivarlas. Veamos algunos
ejemplos:
Positivos. Si el enfoque enfatiza las retribuciones (económicas o de otra naturaleza), el líder aplica un lide-
razgo positivo Ejemplo: “si logras la cuota de ventas tendrás un bono para redimir en un almacén de cadena”.
Negativos. Si el énfasis se coloca en las sanciones, el líder aplica un liderazgo negativo. Ejemplo: “si no cum-
ples con el horario serás sancionado con un día sin trabajo”.
Permisivos. Evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran medida del grupo para el establecimien-
to de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. Los miembros del grupo se capacitan a sí
mismos y aportan su propia motivación. El líder desempeña apenas una función menor. El liderazgo liberal
ignora las contribuciones del líder, aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático
ignora al grupo.
Autocráticos. Centralizan el poder y la toma de decisiones, asumen plena autoridad y responsabilidad. El

liderazgo autocrático es habitualmente negativo, ya que se basa en amenazas y castigos.
69
Participativos. Descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso
del autócrata, porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. Líder y grupo actual
como una unidad social.
En resumen, puede decirse que existe un varios estilos de liderazgo que van desde el intensamente positivo
hasta el intensamente negativo7. Casi todos los administradores hacen uso todos los días de una combinación
de estilos positivo y negativo. El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional8.
El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo; el liderazgo positivo suele resultar en mayor satis-
facción laboral y desempeño. La tendencia general se dirige al amplio uso de las prácticas participativas, pues-
to que los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus
ideas y hacer sugerencias. Todos estos estilos llevan implícito cierto grado de influencia, aspecto que tratare-
mos con profundidad más adelante, pero que en síntesis traduce “influencia”, ya sea favorable o desfavorable.
Una conclusión es que el liderazgo es el proceso de influir en a y apoyar a los demás a trabajar entusiastamen-
te orientados al cumplimiento de objetivos. Está parcialmente determinado por los rasgos, los cuales brindan
el potencial de liderazgo, y por el comportamiento. Los líderes aplican diferentes estilos de liderazgo, desde
el liberal hasta el autocrático.
CASO DE ESTUDIO:
María Paula Castillo, gerente de un departamento de comercio exterior de una sociedad de intermediación
aduanera (SIA) con más de cincuenta empleados sintió la necesidad de realizar algunos cambios. Al principio
probó el enfoque autocrático usual, con la ayuda de un consultor. Se propusieron los cambios deseados, pero
los empleados no los aceptaron. Finalmente, el esfuerzo es abandonado.
La gerente seguía pensando que aquellos cambios eran necesarios, de manera que un año después decidió
volver a intentarlo, aunque esta vez con enfoques basados en el liderazgo transformacional. Expuso la
necesidad de cambios a sus supervisores y varios empleados clave (líderes potenciales). Después creó comités
que trabajaran en partes específicas de un “estudio de autoanálisis”.
7 Para otra perspectiva acerca de las clases de liderazgo véase Ed Kur,”Developing Leadership in Organizations,en Journal of Management Inquiry,junio de
1995,pp 198-206
8 El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Tomado de Wikypedia el día 29 de mayo de
2011.
70
Los grupos trabajaron intensamente, y en pocos meses presentaron un inteligente informe en el que
proponían varios cambios importantes. Esta vez los miembros de los equipos experimentaron una sensación
de orgullo y verdadera intervención en el informe. Éste era suyo. Ellos lo habían creado. El resultado fue que
hicieron un auténtico esfuerzo por aportar las mejores ideas.
Con el pleno apoyo del grupo en su totalidad, hicieron varios cambios sustanciales. La participación había
incrementado el poder e influencia de la gerente.
Con base en la lectura del caso anterior responda las siguientes preguntas:
7.3. CONCLUSIONES
El Liderazgo es la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestión, gestionar, convocar, promover,
motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo, lo que formalmente sería el ejercicio de la actividad
ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y eficiente, ya sea que este corresponda al ámbito personal o
bien al gerencial o institucional de una empresa u organización.
Siempre que haya liderazgo habrá un líder, que será el individuo sobre el cual recaerá la responsabilidad de
la tarea de influir y motivar al grupo o a los seguidores del mismo. Si bien son varias las condiciones que un
líder debe reunir para poder ocupar esa posición de privilegio dentro de un grupo o de una organización,
la capacidad de persuasión, de influencia en los demás y su carisma serán consideradas las variables
determinantes a la hora de conseguir el objetivo de influencia.
71

• Davis, K. (2000). Comportamiento Humano en el trabajo. México: Editorial Mc Graw Hill.
• Academia (2002). Revista Latinoamericana de Administración. Universidad los Andes.
• Linden, R., y Maslyn, J.M. (1988). Multidimensionality of leader-member Exchange. Journal, pp.24,43-
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• Maxwell, J. (2009). Desarrolle el líder que hay en usted. EE.UU: Editorial Caribe.
• Lussier, R. (2005). Liderazgo: Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades. México: Editorial Thomson.
• Muchinsky, P. (2002). Psicología aplicada al trabajo: una introducción a la psicología organizacional

(Sexta Ed.). Argentina: Thomson Learning.
• Alcaldía Mayor de Bogotá. Policía Metropolitana de Bogotá. (2001). Manuales módulos programa
Gestión Gerencial: mejoramiento del clima institucional. Plan de Capacitación Seguridad y Convivencia:
2001-2004 para la Policía Metropolitana de Bogotá.
• Ribas,J. Teoría de las relaciones laborales. Fundamentos (2003).Editorial UOC. Barcelona-España.
72
Sesión 8
LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
• Conocer las técnicas y estrategias del liderazgo organizacional con el fin de desarrollar estrategias
para equipos de trabajo efectivos.
• Conocer las características de los líderes efectivos para la toma de decisiones.
• Definir el empowerment y sus enfoques de aplicación en la empresa.

8.2.1 Comportamiento del liderazgo
El liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos perso-
nales (este tema lo trataremos más adelante).
Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los líderes son las técnicas, humanas y de conceptuali-
zación. Aunque en la práctica estas habilidades están interrelacionadas, se les puede considerar por separado.
Figura 22. Tipos de Habilidades
73
HABILIDAD TÉCNICA
La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
técnica. Como ejemplo pueden citarse las habilidades adquiridas por los contadores, ingenieros, etc.
La habilidad técnica es la característica distintiva del desempeño laboral en los niveles operativo y profesional,
pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidad de liderazgo, sus habilidades se vuelven pro-
porcionalmente menos importantes.
HABILIDAD HUMANA
La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo.
Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de poseer esta habilidad.
HABILIDAD CONCEPTUAL
La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias
relaciones, como lo exigen por ejemplo los planes de largo plazo. Se trata de una capacidad requerida en los
niveles de alta responsabilidad. Ésta habilidad tiene que ver con las ideas, mientras que la habilidad humana
se refiere a las personas y la habilidad técnica a las cosas u objetos.
8.2.2. Coaching y liderazgo

Se ha considerado al coaching como la más reciente novedad en el liderazgo. El coaching se basa en la retroa-
limentación y comunicación: consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación. En esta
parte de la sesión analizaremos el coaching y el liderazgo, explicaremos la retroalimentación del coaching y
qué es lo que constituye la crítica-y porque no funciona.
El coaching es el proceso de aportar una retroalimentación motivadora para mantener y mejorar el desem-
peño. El coaching está diseñado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos
débiles. El coaching ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de com-
prensión interpersonal y su sentido común.
74
Sesión 8 - LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
Cuando la gente oye la palabra coaching piensa en atletas que buscan el rendimiento y el mejoramiento
constante; sin embargo, también los administradores deben buscar el buen desempeño y la mejora continua
(kaizen). Las técnicas para entrenar atletas se han aplicado con éxito en el mundo de los negocios. Si alguna
vez tuvo un buen coach (entrenador), recuerde cómo se comportaba y cómo lo ayudaba a usted y a otros
miembros del equipo a mantener y mejorar su rendimiento.
Directrices para ser un coach eficaz
Ahora mencionaremos algunas directrices que lo ayudarán a ser un coach eficaz
Figura 23. Directrices para ser un coach eficaz
75
APLICACIÓN DE CONCEPTOS
Determine si cada uno de los enunciados es una directriz para ser un coach eficaz, de ser afirmativa su res-
puesta identifique a que directriz corresponde.
Situación 1: El empleado llega tarde a una reunión
Enfoque (directriz) _________________: “siempre llegas tarde a las reuniones, ¿Por qué no puedes estar a
tiempo como los demás?
Enfoque (directriz) ________________: “Es la segunda vez que llegas tarde a la reunión. El grupo necesita tus
aportes desde el inicio de la sesión”.
Situación 2: El empleado ha cometido un error
Enfoque (directriz) ________________: “A últimas fechas no has estado trabajando como debes, espero que
pongas más atención”.
Enfoque (directriz) ________________: “¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que cometiste esta sema-
na?”.
Situación 3: Un gerente ve que un recién empleado escribe la dirección completa del sitio en la red de Hot-
mail, htpp: // www.hotmail.com, cada vez que quiere enviar un correo electrónico.
Enfoque (directriz) ________________: “Pierdes el tiempo escribiendo la dirección completa del sitio de Hot-
mail cada vez que quieres entrar. No pongas toda la dirección, o crea un acceso directo”.
Enfoque (directriz) ________________: “Me permites mostrarte una forma más rápida de llegar a la página
Web de Hotmail”.
76
Sesión 8 - LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
Situación 4: Un gerente observa que un empleado (que sabe cómo debe hacerse el trabajo) está levantan-
do en forma incorrecta una caja muy pesada.
Enfoque (directriz) ________________: “Así no se levantan las cajas. No quiero volver a verte haciéndolo de
esa forma”.
Enfoque (directriz) ________________: “Si no quieres lastimarte, apóyate en las piernas y no en la espalda”.
IMPORTANTE: Antes de ver la solución a los planteamientos intente hacer su análisis y dar su propia respues-
ta.
RESPUESTAS:
SITUACIÓN ENFOQUE
1.Situación Enfoque en la persona-enfoque en la conducta
2.Situación Crítica-Autoevaluación
3.Situación Crítica-Retroalimentación
4.Situación Crítica-Retroalimentación
8.2.3. Naturaleza del Empowerment

El empowerment es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados. Según Ford,R (1995) en su
libro “Empowerment: A Matter of Degree” (p.21-31) propone cinco enfoques generales del empowerment:
Figura 24. Enfoques generales del empowerment
Fuente: Ford, R. (1995).
77
1. Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores (poniendo a su alcance capacitación
apropiada, entrenamiento y experiencia guiada, cuyo resultado serán éxitos iniciales).
2. Permitir más control (concediendo a los empleados discrecionalidad sobre su desempeño laboral y
responsabilizándolos de los resultados).
3. Ofrecer exitosos modelos a seguir (permitiendo a los empleados que observen a compañeros que ya
se desempeñan exitosamente en sus labores).
4. Hacer uso del reforzamiento y la persuasión social (ofreciendo elogios, aliento y retroalimentación
verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismos).
5. Brindar apoyo emocional (mediante la reducción de la tensión y la angustia gracias a una mejor defi-
nición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta).
8.3. CONCLUSIONES
Uno de los principales retos de los gerentes, directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de
trabajo de alto desempeño. La creación de equipos de alto desempeño no es un tema mítico, sin embargo no
es fácil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente. Para que se pueda construir un equipo de alto
desempeño se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento
del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.
El gerente exitoso en aquel que sabe entender a sus dirigidos y sabe alinearlos, de tal forma que todos giren
alrededor de la visión y la misión de la compañía.

• Gonzales, M. (1999). Comportamiento Organizacional. Un Enfoque Latinoamericano. México: Prentice Hall.
• Koontz, H. y Heinz, W. (1995). Administración – Una perspectiva global. México: Mc Graw Hill.
• Senge, P. (1995). La Quinta Disciplina. Barcelona: Ediciones Juan Granica, S.A.
• Wheten,D. (2002). Developing Managing Skills. (Desarrollo de Habilidades Gerenciales). Upper Saddle
River,NJ.Prentice Hall.
• Ford,R (1995). “Empowerment: A Matter of Degree”
• Lussier, R. (2005). Liderazgo: Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades. México: Editorial Thomson.
• Davis, K. (2000). Comportamiento Humano en el trabajo. México: Editorial Mc Graw Hill.
78
Sesión 9
Toma de decisiones
• Definir el concepto de toma de decisiones y sus etapas en el contexto empresarial.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es
decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes,
a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una
de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las
cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan,
se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
9.2.1. La toma de decisiones en la empresa

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Rhealth (1996) define la decisión como un corte entre el pasado y
el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en
cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.
Resnik (1998) define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda or-
ganización. Por tanto, la causa inmediata del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema,
pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación
real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por
ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Robbins, (2004) afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolu-
ción de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alter-
79
nativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones
y resolución de problemas.
9.2.2. Etapas en el proceso de toma de

decisiones
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas”. Esta manera de
considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar
de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma
de decisiones como una serie de ocho etapas que comienza con la identificación del problema, las etapas para
seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la
decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa,
a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:
Figura 25. Proceso para la toma de decisiones
Fuente: Robbins (1994 p.157).
Etapa 1. La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual
de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un proble-
ma los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, los administradores pueden percibir
que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro
de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia
ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de
80
Sesión 9 - Toma de decisiones
decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta
presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación
del desempeño etc.
Etapa 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán
relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que
los guían en su decisión. Esta etapa nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como
los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario
ponderar las variables que se incluyen en las lista en la etapa anterior, a fin de darles la prioridad correcta en
la decisión. Esta etapa lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar
las demás para valorarlos en relación al preferente.
Etapa 4.- El desarrollo de alternativas
Esta etapa consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución
del problema.
Etapa 5.- Análisis de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente.
Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos
en las etapas 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden
lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que
la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6.- Selección de una alternativa
Esta etapa consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
81
Etapa 7.- La implantación de la alternativa
Mientras que el proceso de selección queda completado con la etapa anterior, sin embargo, la decisión puede
fallar si no se lleva a cabo correctamente. Esta etapa intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a
conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que
tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
Etapa 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión
Esta última etapa juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el pro-
blema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer
el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a una de las
primeras etapas e inclusive a la primera etapa.
9.3. CONCLUSIONES
Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos criterios e ideas se mez-
clan; pero difícilmente se homogenizan y es entonces cuando la razón encuentra camino a través de la direc-
ción del grupo; en su defecto, en la mayoría; aunque esto dé pie a que exista discordia entre los miembros.
Sin embargo, dos cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un individuo no son
las de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al unitario pensamiento individual y limitado. Es
decir, las decisiones de grupo reflejan la norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante
la división del grupo.

• Braians, P. (1985) .Teoría de la Organización. Santafé de Bogotá: Ed Norma S.A.
• Rhealt, Jean Pierre (1996). Introducción a la teoría de las decisiones con aplicaciones a la administra-
ción. México: Limusa.
• Resnik, Michael.D. (1998). Elecciones, una introducción a la Teoría de la Decisión. Barcelona: Editorial
Gedisa.
• Robbins, Stephen P. (2004).Comportamiento organizacional. Pearson Educación.
82
Sesión 10
Manejo de conflictos
• Definir qué es un conflicto desde el punto de vista del entorno organizacional, sus elementos y cómo
se puede enfrentar.
• Definir los cinco estilos de manejo de conflictos en una organización con base en el modelo de manejo
de conflictos de Thomas Kilmann).

La existencia de conflictos es algo que acompaña siempre al ser humano. Sin embargo, el conflicto suele ver-
se casi que exclusivamente desde un punto de vista negativo. En algunos casos, es posible reconocer que el
conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcionamiento de las relaciones entre las personas y de las
organizaciones.
Por lo tanto una sociedad o una organización sin conflicto es una organización que no cambia y no tiene ca-
pacidad para crear y crecer. El conflicto llevado al extremo puede generar resentimiento y rompimiento en
las relaciones interpersonales, lo que puede durar meses o años después que el problema ha pasado, perju-
dicando de esta forma el ambiente de trabajo dentro de las organizaciones.
10.2.1. ¿Qué es un conflicto?

Los intentos por definir el conflicto de un modo riguroso han sido múltiples y desde diferentes perspectivas.
Ahora bien, para este caso particular y dentro del contexto laboral cabe destacar a dos autores que han estu-
diado el tema con rigurosidad desde el punto de vista de la psicología social.
Veamos entonces sus posturas y aportes para la definición del concepto:
83
 Definición de Kenneth Thomas. Para el autor el conflicto “es el proceso que comienza
cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o está próxima afectar
negativamente a algo que le concierne (Thomas, 1992 p.653).
 Definición de Ever Van de Vliert. El autor propone lo siguiente “se dice que dos indivi-
duos, un individuo y en grupo o dos grupos están en conflicto en tanto que al menos
una de las partes siente que está siendo obstruido o irritado por la otra (Van de Vliert
1988 p.351).
El conflicto en la organización (conflicto laboral)

Por conflicto laboral se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí.
El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuen-
cias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las
operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la
organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos
internos que le son propios).
Por ejemplo, un médico, antes de formular su diagnóstico, reúne información. Solicita al paciente que describa
sus síntomas, que explique en detalle que lo llevó al consultorio en busca del remedio. Los buenos negocia-
dores, antes de lanzarse a la resolución del conflicto, deben tratar de comprenderlo tanto como sea posible.
Antes de solucionarlo, deben identificar qué es lo que está mal; al hacerlo, deben considerar su naturaleza y
los medios para resolverlo.
Aunque la clasificación en categorías de los complejos conflictos comerciales es tan difícil como la descripción
de todo lo que puede estar mal, desde el punto de vista físico y psicológico, en un ser humano, los conflictos
tienen algunas características comunes (ver figura 26). Esta metodología presenta una serie de interrogantes
en relación con las partes y los problemas. Ningún respuesta individual a una pregunta determinara concre-
tamente el “mejor” proceso por adop-
tar; sin embargo, cada respuesta ayuda
a identificar los problemas que, de algún
modo deben tenerse en cuenta.
Figura 26. Características de un conflicto
 Partes de un Conflicto
a) Las partes participantes.
b) Percepción de intereses, mo-

tivos, necesidades o expecta-
84
Sesión 10 - Manejo de conflictos
tivas contrarias entre grupos o individuos.
c) Sentimientos negativos por lo menos en una de las partes.
d) Reconocimiento por parte de una de las partes que existe dicha diferencia.
e) La creencia por parte de una de las partes involucradas que la otra parte va impedir o ya impidió
que alcance sus propios intereses.
f) Acciones que lleven a que el otro no alcance sus intereses.
 Facetas del conflicto en la organización
Coser, L. (1956) explica a través de un investigación realizada en varias organizaciones que el conflicto tiene
unas facetas claramente positivas definidas para la organización veamos en la tabla 3 el análisis de métodos
para afrontar un conflicto en la organización.
El conflicto ya no se ve como algo necesariamente negativo sino como un aspecto de la vida organizacional
con funciones positivas y negativas para los miembros de las organizaciones.
En esta sesión destacamos algunas facetas positivas a saber:
1. El conflicto sirve para establecer y mantener la identidad y los límites del grupo de trabajo
2. El conflicto no es siempre disfuncional para la relación en la que ocurre. A menudo el conflicto es necesario
para mantener tal relación
3. El conflicto más que ser disociador puede ser un elemento de equilibrio y por ello mantener el grupo de
trabajo como un equipo eficiente y eficaz.
Tabla 3.
Análisis de métodos Tomado: Manual de prevención y resolución de conflictos.
85
Positivos Negativos
Tiene en cuenta problemas que antes no se habían te- Genera emociones negativas y gran estrés.
nido en cuenta.
Motiva a las personas a entender el punto de vista de Limita la comunicación y finalmente la coordina-
los demás. ción.
Facilita la producción de nuevas ideas, la creatividad y Produce cambios de líderes participativos a líderes
el cambio. autoritarios.
Puede mejorar el proceso de toma de decisiones al for- Genera “rótulos” hacia las personas (como por
zar a las personas a cuestionarse sobre lo que está en la ejemplo: es racista, es mujer, es belicoso, etc).
base de dichas decisiones.
Puede fortalecer el compromiso con la organización si Enfatiza lealtad a un pequeño grupo, perjudicando
se resuelve adecuadamente. a toda la organización.
10.2.2. Los cinco estilos del manejo de conflictos

(basado en el modelo de manejo de conflictos
de Thomas Kilmann)
Debido a su naturaleza es muy difícil hablar de soluciones en el caso del conflicto en la organización por lo que
es mejor indicar las principales formas de afrontarlo.
De acuerdo con el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann (1981),”las situaciones de conflicto”
son aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En dichas situaciones, pode-
mos describir el comportamiento de una persona con base a dos dimensiones (1) asertividad, el grado hasta
el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses y (2) cooperación, el grado hasta el cual la persona
intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden
usarse para definir cinco métodos específicos para afrontar el conflicto a saber:
 Competidor
 Colaborador
 Compromiso
 Eludir
 Complaciente
86
Figura 27. Método para manejar un conflicto según el modelo de Thomas Kilmann
COMPETIDOR
El competidor es asertivo y no cooperativo, está orientado hacia el poder. Al competir, el individuo procura
satisfacer sus propios intereses a expensas de los de la otra persona y emplea cualquier medio que le parezca
apropiado para que su postura gane. El competir puede significar defender los derechos propios, defender
una postura que se cree es la correcta, o simplemente, tratar de ganar.
COLABORADOR
El colaborador es tanto asertivo como cooperativo. Al colaborar, el individuo intenta trabajar con la otra
persona para encontrar una solución que satisfaga plenamente los objetivos de ambos. Supone analizar el
asunto para identificar los intereses de los dos individuos y encontrar una alternativa que satisfaga a ambos.
La colaboración entre dos personas puede tomar la forma de explorar un desacuerdo para conocer el punto
87
de vista de ambas personas, resolver una situación que de otro modo los haría competir por un recurso o
confrontar y tratar de encontrar una solución creativa a un problema interpersonal.
COMPROMISO
El compromiso es el campo intermedio entre la asertividad y la cooperación. Cuando se está llegando a un
acuerdo, el objetivo es encontrar una solución oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente
a ambas partes. El llegar a un acuerdo es el campo medio entre la competencia y el ser complaciente, cediendo
más que compitiendo, pero siendo menos complaciente. Asimismo, se dirige a un asunto de forma más direc-
ta que la evasión, pero no lo explora con la misma profundidad que se usa cuando se colabora. Esta conducta
puede significar “dividir la diferencia”, intercambiar concesiones o intentar una rápida solución intermedia.
ELUDIR
El eludir no es asertivo y no es cooperativo. Al eludir, el individuo no busca inmediatamente ni sus intereses ni
los de la otra persona. No se dirige al conflicto. El eludir puede suponer poner a un lado diplomáticamente un
asunto, aplazarlo o simplemente apartarse de una situación amenazadora.
COMPLACIENTE
El complaciente, a diferencia del competidor, no es asertivo, pero sí es cooperativo. El complaciente deja de
lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona. En este modo hay un elemento de autosacri-
ficio. El complaciente puede ser generoso o altruista, puede obedecer las órdenes de la otra persona cuando
preferiría no hacerlo, o puede someterse al punto de vista de otra persona.

CASO DE ESTUDIO: Un conflicto para no olvidar
Mientras se preparaba para reunirse con todo el personal de la oficina, Billy Moreno se preguntó cómo mane-
jaría el proceso de despido del 15% de su fuerza de ventas; es decir, cerca de 40 empleados.
Ante todo le preocupaban dos cosas. La primera, que su antecesor, Arturo Bustamante, había demostrado
estabilidad en la planta de personal y por tanto nunca hubo despidos. La segunda, y quizá la más importante,
que debía determinar si la decisión respecto de cómo reducir los costos laborales debía tomarla solo o ser
asumida por los demás socios.
Billy ordenó inicialmente que todos su personal de ventas se ausentaran de su trabajo dos días al mes sin goce
88
de sueldo (medida que fue adoptada para evitar despedidos).
Habiendo firmado el memorando que anunciaba estos cambios, una representante del sindicato tomo la
palabra y dijo: “Los ejecutivos se hallan amparados por el derecho al trabajo. Todos por igual deben hacerse
merecedores de descanso con su respectiva retribución económica, y además debe respetarse el “pacto”
establecido por su antecesor”.
Billy y la dirigente sindical se enfrascaron en una discusión que, de haber continuado, los habría enemistado.
“Creo que lo mejor que podemos hacer para sobrevivir es crecer”, dijo Billy y la mejor manera de hacerlo es
comprar las acciones de nuestros dos más cercanos competidores, para que nuestra fuerza de ventas tenga
un mayor campo de acción. Roberto, el más antiguo de los vendedores respondió: “Esa estrategia podría
llevarnos fácilmente a la quiebra; nos ahogaríamos en un mar de deudas”. De nuevo Billy y la dirigente gre-
mial se enfrentaron con fuertes palabras. ¿Qué propone Usted?, porque siempre plantea el problema pero
nunca tiene una propuesta, replicó Billy con sarcasmo. Para no llevar más lejos el debate, Billy y los demás
ejecutivos estuvieron de acuerdo en examinar objetivamente el asunto y no permitir que sus emociones se
desbordaran. Decidieron intentar la resolución conjunta del problema, comprendiendo y respetando al mis-
mo tiempo el punto de vista de los otros vendedores. Gracias a esto evitaron exitosamente algunos de los
destructivos riesgos de los conflictos más comunes en las empresas LOS DESPIDOS
A partir del caso de estudio, por favor diligencie el siguiente formato paso a paso:
FORMATO PARA METODO DE CASO (*)

(*) Formato adaptado para la asignatura de Gerencia Estratégica, fuente original de la Universidad Politécni-
ca de Valencia – Grupo Metodologías activas (GIMA-UPV) “Método del caso Ficha descriptiva y de necesida-
des” (Mayo 2004 p.15).
1. Nombre del caso: Un conflicto para no olvidar.
2. Tema principal a desarrollar: Brindar una guía práctica para la afrontar los conflictos laborales.
3. Objetivo del caso:
• Comprender ¿cómo se puede minimizar, tratar con “manejo”, o resolver los conflictos de los
grupos?
89
4. Descripción del Problema: (elabora el estudiante).
5. Hipótesis o Alternativas de Solución: (elabora el estudiante).
6. Conclusiones. (elabora el estudiante).
10.3. CONCLUSIONES
 Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo
del conflicto.
 Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integran-
tes sean eficaces.
 Todos los niveles de conflicto, se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones indivi-
duales.
 El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el
clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se
empleen.
 El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno
además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales
90

• Le Baron Duryea, M. (1997). Conflict Analysis & Resolution as Education. Institute for Dispute Resolu-
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• Braians, P. (1985) .Teoría de la Organización. Santafé de Bogotá: Ed Norma S.A.
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91

Gerencia Estratégica

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Gerencia Estratégica

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1

Universidad Autónoma de Manizales Gerencia Estratégica

Carta descriptiva de la asignatura 9

Evaluación del Aprendizaje 12

Sesión 1 La Planeación Estratégica y su proceso 15

1.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15

1.2. DESARROLLO TEMÁTICO 15

1.2.1. ¿Por qué planear? 15

1.2.1. Tipos de planeación 17

1.2.1.1. Planeación estratégica 17

1.2.1.2. Planeación táctica 17

1.2.2. Proceso de planeación estratégica 18

1.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 22

Sesión 2 Tipos de estrategias 23

2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23

2.2. DESARROLLO TEMÁTICO 23

2.2.2. Tipos de Estrategias 25

2.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 29

2.5. CRÉDITOS IMÁGENES 29

Sesión 3 Implementación de estrategias 31

3.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 31

3.2. DESARROLLO TEMÁTICO 31

3.2.1. Modelo de estrategias genéricas 31

3.2.2. Desarrollo de la estrategia 33

3.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39

Sesión 4 Mapas estratégicos y BSC 41

4.1. OBJETIVO ESPECÍFICO 41

4.2. DESARROLLO TEMÁTICO 41

4.2.1. Importancia de los mapas estratégicos en el proceso de formulación e implementación de

4.2.2. El Cuadro de Mando Integral – CMI(Balanced Scorecard – BSC) 46

4.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50

4.5 CRÉDITOS IMÁGENES 50

Sesión 5 La comunicación. Aprendizaje para el trabajo en equipo 51

5.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 51

5.2. DESARROLLO TEMÁTICO 51

5.2.1 La comunicación y el liderazgo 51

5.2.2. Técnicas para desarrollar la capacidad de escuchar 53

5.4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 57

Sesión 6 Teorías Motivacionales 59

6.1. OBJETIVO ESPECÍFICO 59

6.1.1. Modelo de Expectativa 59

6.1.2. Modelo de equidad 61

6.1.3. Modelo de atribución 61

6.4. CRÉDITOS IMAGENES 63

Sesión 7 Teorías de liderazgo 65

7.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 65

7.2. DESARROLLO TEMÁTICO 65

7.2.1 Importancia del liderazgo empresarial 65

7.2.2 . Tipos de liderazgo 66

7.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 72

Sesión 8 LIDERAZGO Y EMPOWERMENT 73

8.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 73

8.2. DESARROLLO TEMÁTICO 73

8.2.1 Comportamiento del liderazgo 73

8.2.2. Coaching y liderazgo 74

8.2.3. Naturaleza del Empowerment 77

8.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 78

Sesión 9 Toma de decisiones 79

9.1. OBJETIVO ESPECÍFICO 79

9.2. DESARROLLO TEMÁTICO 79

9.2.1. La toma de decisiones en la empresa 79

9.2.2. Etapas en el proceso de toma decisiones 80

9.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 82