Six Sigma

y Caterpillar:
una
transformación
cultural
Keith T. Jones Clement C. Chen
Censor jurado de cuentas, profesor asociado de Censor jurado de cuentas, profesor asociado de
contabilidad en la Illinois State University y miembro contabilidad en la University of Michigan-Flint
del Central Illinois Chapter del Institute of Management y miembro del Detroit Chapter del IMA.
Accountants (IMA).

La experiencia de
Caterpillar con Six
Sigma ha sido muy
positiva, a pesar de
los tradicionales retos
inherentes a
cualquier gran
iniciativa de gestión
que se desarrolla de
arriba abajo.

Las organizaciones, desde los bancos hasta los fa-
bricantes, han utilizado la metodología Six Sigma
para mejorar sus operaciones. Fue concebida como
una herramienta para mejorar la calidad de los pro-
ductos conforme a determinados estándares, pero
muchas empresas se han servido de ella para trans-
formar sus operaciones también en otras áreas, co-
mo contabilidad y finanzas. Por ejemplo, las empre-
sas la han utilizado para reducir la duración del ci-
clo y para mejorar los procesos de presentación de
información. Sin embargo, esta herramienta de ges-
tión ha obtenido diferentes grados de éxito cuando
las empresas han tratado de aplicarla en áreas aje-
nas a la producción. Una reciente serie de artículos
en la revista Business Week advertía de que algunas
empresas que habían logrado un éxito inicial con
Six Sigma habían encontrado obstáculos debido a
las necesarias compensaciones entre eficiencia y
creatividad. Algunos autores sugieren incluso que
el potencial de Six Sigma se ha agotado.
La experiencia de Caterpillar con 6 Sigma (Ca-
terpillar se refiere a Six Sigma como 6 Sigma) ha si-
do muy positiva, a pesar de los tradicionales retos
inherentes a cualquier gran iniciativa de gestión que
se desarrolla de arriba abajo. Nos reunimos con re-
presentantes de la empresa para descubrir cómo ha-
bían alcanzado y mantenido el elevado nivel de éxi-
to. En este artículo vamos a centrar nuestra aten-
ción en el modo en el que consiguieron aplicarlo con
éxito en las funciones de finanzas y contabilidad.
Un ejemplo concreto servirá para ilustrar breve-
mente de qué modo este proceso, que abarca a toda
la empresa, se ha aplicado con éxito en el ámbito de
la contabilidad y las finanzas.
Una transformación cultural
Caterpillar implantó 6 Sigma a escala global desde
el primer día, a partir de enero de 2001. La empre-
sa nunca tuvo intención de probar esta metodología
en las operaciones de producción, ver cómo funcio-
naba y después probarla en otro ámbito. Desde su
perspectiva, en todas las áreas en las que había un
resultado, había un proceso. Si había un proceso,
había una variación en el rendimiento. Si había una
variación en el rendimiento, el proceso era objeto
de 6 Sigma. No se excluyó ningún área de la empre-
sa, desde producción hasta identificación de ingre-
sos, pasando por servicios al cliente.
La empresa implantó el programa en varias fases
y, para finales de 2001, contaba con setecientos “cin-
turones negros”. En la actualidad, hay alrededor de
dos mil. Los cinturones negros de Caterpillar han
Six Sigma y Caterpillar: una transformación cultural 75
sido formados por “maestros cinturón negro” y re-
ciben un mínimo de 160 horas de formación, al tiem-
po que trabajan en su primer proyecto. La empresa
desarrolla a sus futuros líderes a través del progra-
ma Cinturón Negro, aplicando un estricto proceso
de selección para escoger a los profesionales que
van a desempeñar ese papel. Por ejemplo, busca
profesionales que posean reconocidas y sólidas ha-
bilidades de gestión de proyectos. Dentro de Global
Finance, aproximadamente uno de cada tres líderes
ha ocupado un puesto a jornada completa dedicado
a 6 Sigma.
Caterpillar utilizó una estrategia de implanta-
ción transformacional en la aplicación de 6 Sigma,
en lugar de usar una estrategia funcional o una es-
pecífica. Estas dos últimas centran su atención en
personas o procesos específicos y, aunque requie-
ren una menor inversión inicial, hacen que resulte
difícil integrar 6 Sigma en otros ámbitos de la em-
presa, en gran medida porque no existe un lengua-
je común y un compromiso generalizado en toda
la empresa. En el caso de Caterpillar, la alta direc-
ción de la empresa se comprometió desde el prin-
cipio y dejó claro que 6 Sigma había llegado para
quedarse.
Todos y cada uno de los profesionales recibieron
formación sobre los conceptos básicos de 6 Sigma y
a todos se les dotó de una terminología común. De
hecho, se pedía a los participantes que prepararan
un “discurso de ascensor” en el que fueran capaces
M uchas empresas
se han servido
de la metodología
Six Sigma
para transformar
sus operaciones
en otras áreas,
como
contabilidad
y finanzas
76 Harvard deusto finanzas & contabilidad
de describir en dos minutos lo que significaba 6 Sig-
ma en Caterpillar. La formación fue la misma para
los cinturones negros de contabilidad que para el
personal de producción de Pekín. La intención era
–y el resultado final así fue– que 6 Sigma impregna-
ra todos los rincones de la empresa desde el primer
día. Todas las áreas, desde investigación y desarro-
llo hasta producción, pasando por márketing, finan-
zas y contabilidad, han realizado importantes apor-
taciones con respecto a la implantación de la meto-
dología y la han utilizado para revisar y modificar
los procesos internos. De hecho, Caterpillar tam-
bién la va a implantar en su cadena de suministro,
con lo que se incorporarán casi todos los distribui-
dores y muchos proveedores.
El rigor y la realidad
Desde el principio, Caterpillar nombró un director
de mediciones, que era responsable de establecer
los criterios para garantizar que los beneficios de
cada proyecto fueran reales. Según los representan-
tes de la empresa que han gestionado las medicio-
nes de 6 Sigma, el cálculo de unos beneficios reales
y verosímiles es esencial para el éxito de un pro-
yecto y el seguimiento de los beneficios requiere
un gran rigor y mucha atención a los detalles. Se
L a empresa
nunca tuvo
intención de
probar esta
metodología en
las operaciones
de producción,
ver cómo
funcionaba
y después
probarla
en otro ámbito
establecen rigurosos estándares para la medición
de los beneficios previstos y reales que se aplican
en todos los ámbitos, independientemente de cuál
sea el proceso que se examine. Esta precisión ayu-
da a eliminar la emoción y el escepticismo, propor-
cionando datos reales. Las políticas son muy espe-
cíficas con respecto a lo que importa y lo que no,
pero la empresa sigue preocupándose de asegurar-
se de que esta necesidad de exactitud no ahogue la
creatividad y obstaculice el progreso. La intención
que subyace a todas las mediciones es impulsar los
comportamientos deseados e inducir a los trabaja-
dores a adoptar decisiones basadas en datos.
La empresa hace hincapié en un enfoque presu-
puestario de base cero, que se centra en los benefi-
cios progresivos importantes. En primer lugar, es-
tablece un punto de referencia de cuál sería el re-
sultado si no estuviera implantada la metodología 6
Sigma. A continuación, una vez que el proyecto es-
tá finalizado, la organización compara los beneficios
obtenidos en términos de coste derivados de la im-
plantación de la metodología 6 Sigma. Hay tres ni-
veles de beneficios que deben ser cuantificables y
quedar sujetos a una revisión independiente, y ca-
da uno de ellos está diseñado para impulsar deter-
minado tipo de resultado. Los beneficios del nivel 1
deben indicar una relación causal clara entre los re-
sultados del proyecto y el rendimiento económico.
Los beneficios del nivel 2 entrañan la redistribución
de los recursos que han quedado disponibles para
otros puestos de valor añadido gracias a las mejo-
ras de procesos, sin necesidad de utilizar más per-
sonal. Los beneficios del nivel 3 son más variados
y generalmente implican la eliminación de costes o
la creación de valor a largo plazo que exige una in-
versión inicial. Por ejemplo, puede tratarse de un
cambio de ingeniería que produce una mejora de la
calidad y genera un aumento de las ventas futuras.
Todos los niveles de beneficios son fundamentales.
Si bien el nivel 3 incluye centrar la atención en los
beneficios a largo plazo, los niveles 1 y 2 están pen-
sados para impulsar comportamientos tendentes a
generar beneficios a corto plazo.
Durante las primeras etapas de implantación, las
recompensas estaban ligadas a los beneficios de los
niveles 1 y 2 obtenidos durante el primer año del
proyecto, mientras que los beneficios del nivel 3 se
incorporaban el segundo año. Al principio, los em-
pleados consideraban que el papel de cinturón ne-
gro era un paso arriesgado en su carrera profesio-
nal, pero después vieron que el equipo de alta di-
rección los respaldaba y reconocía su éxito con im-
78 Harvard deusto finanzas & contabilidad
L a empresa
desarrolla a sus
futuros líderes
a través del
programa
Cinturón Negro,
aplicando un
estricto proceso
de selección
para escoger a
los profesionales
que van a
desempeñar
ese papel
portantes beneficios económicos. Sin embargo, si
los cinturones negros y los equipos 6 Sigma no con-
seguían los resultados, la dirección no daba la re-
compensa, por lo que la responsabilidad por los re-
sultados quedaba claramente establecida. Dicha
vinculación de las recompensas específicas al éxito
de 6 Sigma fue importante para promover el cam-
bio cultural global.
Un ejemplo: transparencia en la
presentación de la información
financiera
Tras una reorganización a principios de la década
de los noventa, había tres imágenes financieras del
conjunto de la organización distintas y separadas:
la correspondiente al plano jurídico/SEC (Comisión
del Mercado de Valores), la de las unidades de ne-
gocio con responsabilidad en los beneficios (conta-
bilidad interna para la dirección) y la correspon-
diente a la rentabilidad de los productos en el con-
junto de la empresa. En los primeros años del si-
glo xxi, los quebraderos de cabeza de esta farrago-
sa estructura de contabilidad, junto con las trans-
formaciones del panorama normativo, promovieron
un cambio hacia una mayor transparencia en la pre-
sentación de información.
La empresa tenía contables que participaban en
las tres imágenes diferentes de la organización;
aproximadamente el 75% trabajaba en la presenta-
ción de información de índole jurídica o en la ela-
boración de la contabilidad interna de las unidades
de negocio (la presentación de información legal a
la Comisión del Mercado de Valores) y sólo el 25%
se dedicaba a análisis significativos. Había múlti-
ples sistemas de contabilidad en las unidades de ne-
gocio y numerosos paquetes de software, que gene-
raban miles de asientos contables al mes cuya única
utilidad era la de conciliar las entradas de un siste-
ma con las de otro, a efectos de gestión interna. Las
horas extras trabajadas durante el cierre de los ci-
clos se acercaban en ocasiones al 60%. En pocas pa-
labras, se dedicaba demasiado tiempo a preparar
informes y muy poco a extraer conocimiento de las
cifras, por no hablar del efecto que ese trabajo inú­
til causaba en el ánimo del personal de finanzas y
contabilidad. Es importante destacar que, como con­
secuencia de ello, las decisiones operativas podían
no ser óptimas.
Se estableció el objetivo de implementar un sis-
tema integrado y transparente de información fi-
nanciera que hiciera posible una vía más clara pa-
ra la creación de valor. El análisis de las opiniones
de los interesados determinó que seguía siendo im-
portante mantener las imágenes independientes de
la empresa (la información y el análisis de resulta-
dos por líneas de actividad principal y por región
geográfica), pero las cifras tenían que ser fáciles de
conciliar con las de los sistemas de contabilidad ex-
terna. Se tenía la intención de crear al mismo tiem-
po un cambio sustancial que permitiera pasar de
“añadir complicación” a “añadir valor”, para lo cual
se configuró un equipo dedicado a seguir una me-
todología contrastada, apoyada en la receta 6 Sig-
ma de las “tres C”, es decir, claridad, coherencia y
compromiso (véase el cuadro 1). En cada unidad de ne-
gocio había un cinturón negro con la misión de apli-
car el rigor de 6 Sigma y de mejorar el apalanca-
miento y las comunicaciones en Caterpillar. Un pe-
queño equipo de la sede central de la empresa es-
taba compuesto por expertos en cuestiones como el
coste de las ventas. Este equipo colaboró con los
cinturones negros de la unidad de negocio para
crear e implementar modificaciones en la metodo-
logía y comunicar los cambios necesarios, así como
los planes de formación.

Cuadro 1
La receta de Caterpillar para el éxito
de 6 Sigma
Claridad
• Todo el mundo comprende la terminología,
las expectativas y sus razones.
• Hay un claro vínculo desde las iniciativas
de mejora de los procesos hasta la
estrategia de negocio y los beneficios
cuantificables.
Coherencia
• Todos los proyectos están sujetos al
mismo rigor.
• Se aplican los mismos principios a escala
mundial.
Compromiso
• La alta dirección está comprometida con
los principios de 6 Sigma a todos los
niveles.
• La alta dirección está comprometida con
los líderes de 6 Sigma y con su éxito.
¿Cuáles fueron los resultados? La empresa puso
en marcha el enorme proyecto a principios de 2003
y comenzó a comprender los impactos en agosto de
dicho año, cuando tuvo alineados y probados los sis-
temas de información financiera. Caterpillar pasó,
casi de inmediato, de miles de diferencias de conci-
liación a ninguna. Su sistema de cascada de informa-
ción financiera enlaza directamente con los informes
presentados a la SEC, imputando los resultados de
las líneas de productos, con lo que se excluye la ne-
cesidad de conciliar los asientos diarios.
Los beneficios fueron dobles. En primer lugar, se
eliminaron la complejidad y el riesgo de los números
y los directivos pudieron utilizar un único conjunto
de cifras, que generaba múltiples imágenes, para ges-
tionar la empresa. En segundo lugar, se pudo desti-
nar al análisis un esfuerzo significativo de trabajo,
anteriormente dedicado a la conciliación. Esta redis-
tribución ahorró a la empresa la necesidad de con-
tratar a más personas de apoyo durante un período
de tremendo crecimiento. El cuadro 2 muestra una lis-
ta parcial de los beneficios para Caterpillar.
El seguimiento
Todas las iniciativas importantes de gestión plan-
tean retos no sólo en la implantación, sino también
en el mantenimiento una vez que se han asentado.
Uno de los peligros de cualquier proceso importan-
te de cambio como 6 Sigma es que pierda fuelle
Six Sigma y Caterpillar: una transformación cultural 79
Cuadro 2
Beneficios
• La estrategia de Caterpillar se desarrolla
con más concentración y claridad.
• Se reduce al mínimo el escepticismo
como consecuencia del rigor y de una
metodología coherente.
• Hay una única forma de trabajar, lo
que hace que el personal esté más
familiarizado y comprometido.
• Todo el mundo puede ver los resultados...,
que además cuadran con el rendimiento
económico.
• Se ahorran importantes recursos o se
reasignan a otros fines con mayor valor
añadido.
• 6 Sigma es una proposición en la que
todos salen ganando, dado que los
profesionales son recompensados por su
éxito.
cuando tiene lugar un cambio en la dirección. Es de
destacar que, desde la implantación de 6 Sigma, Ca-
terpillar ha tenido otros presidentes y eso no ha su-
puesto una pérdida de impulso en la utilización de
la metodología. Cuando el consejero delegado Jim
Owens se hizo cargo del timón, continuó haciendo
hincapié en el uso de 6 Sigma para aprovechar al
S e estableció
el objetivo de
implementar un
sistema integrado
y transparente
de información
financiera
que hiciera posible
una vía más clara
para la creación
de valor
80 Harvard deusto finanzas & contabilidad
E n lugar de
convertirse
en una moda
pasajera, como
suele ocurrir
frecuentemente
con las
iniciativas
implantadas
de arriba abajo,
la metodología
6 Sigma está
arraigada en la
cultura de la
organización
máximo el talento de las personas. Manifestó firme-
mente la creencia de que el rigor de esta metodolo-
gía seguirá combinándose a la perfección con el ta-
lento de las personas para hacer frente a todos los
problemas de negocio.
Un problema importante consiste en cómo evitar
que una iniciativa se convierta en un proyecto con
un cierto horizonte temporal (por ejemplo, cinco
años) con independencia del grado de éxito inicial
y de las preocupaciones sobre los cambios de con-
sejero delegado. Como plasmó con acierto el reto
un representante de la empresa, “¿Cómo podemos
pasar de construir una casa a vivir en ella?”. Cater-
pillar sigue llevando a cabo proyectos de la misma
forma que antes y con el mismo rigor, haciendo el
seguimiento y responsabilizando de los resultados
al encargado del proceso. La empresa, de forma de-
liberada, coloca a su mejor personal en los proyec-
tos más importantes. La experiencia de cinturón ne-
gro es un factor importante en la determinación de
la posibilidad de ascenso y las graduaciones de los
maestros se caracterizan por grandes ceremonias
que conceden a los graduados la oportunidad de in-
teractuar con el consejero delegado y con otros al-
tos cargos de la empresa.
En las primeras fases de la implantación fue im-
portante vincular las recompensas con los resultados
de 6 Sigma. Quienes participaron en las primeras eta-
pas recibieron recompensas ligadas a los beneficios.
Este tipo de vinculación de los resultados con los in-
centivos financieros, que deben ser algo más que sim-
bólicos, es importante para impulsar el cambio de
comportamiento. El hecho de que los incentivos sean
importantes indicará que el equipo directivo cree en
la metodología 6 Sigma y que los demás deben su-
marse o se quedarán atrás. Después de que 6 Sigma
se asentara, las recompensas directas ligadas a resul-
tados específicos dieron paso a incrementos salaria-
les que naturalmente se producían cuando las perso-
nas ascendían a niveles más elevados de responsabi-
lidad, nuevamente debido en gran parte a su partici-
pación en el éxito de la cultura 6 Sigma.
En esencia, los profesionales de todos los niveles
de la organización consideran que la metodología 6
Sigma es la forma en la que trabajan para solucio-
nar los problemas y tomar las decisiones que entra-
ñan rigor y disciplina, con el objetivo de conseguir
la excelencia en los procesos. Desde la perspectiva
de la dirección, es una forma de poner en práctica
la estrategia de manera más eficaz y eficiente. Se
basa en datos y está estructurada, lo que reduce al
mínimo los efectos del escepticismo, que podrían
haber dado al traste con los esfuerzos iniciales de
implantar las iniciativas. La empresa no tiene múl-
tiples filosofías y herramientas de gestión; todos los
proyectos son proyectos de 6 Sigma. Los profesio-
nales entienden la terminología y las razones de lo
están haciendo. En lugar de convertirse en una mo-
da pasajera, como suele ocurrir frecuentemente con
las iniciativas implantadas de arriba abajo, la meto-
dología 6 Sigma está arraigada en la cultura de la
organización hasta el punto de que muchos no pue-
den imaginar Caterpillar sin ella. <
«Six Sigma y Caterpillar: una transformación cultural». © by
the Institute of Management Accountants. Este artículo ha
sido publicado anteriormente en Strategic Finance con el título
“The Pervasive Success of 6 Sigma at Caterpillar”. Referencia
n.° 3648.
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