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El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus
directivos en ejecutar una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su
planificación y asignación de recursos son fundamentales para el logro de la misma. En
este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el conjunto de acciones que
han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad
empresarial.
INFORMACIÓN
4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de
Comunicación", "Plan de negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito
MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro están protegidos pero no tienen password.
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su
empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será
el que se trasladará al resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez haya
realizado el recorrido completo ud. dispondrá del resumen ejecutivo de su Plan Estratégico,
listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y cerciórese de que en el
mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para mencionar en el
informe final.
5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si
usted modifica el ancho de las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar
la configuración de nuevo antes de su impresión. Es aconsejable que antes de imprimir el
resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para asegurarse de que
la configuración es correcta.
El usuario de este libro para Excel® puede usarlo y modificarlo* como desee para su uso
personal o profesional pero no puede distribuir copias, comerciar con él, usarlo para crear
productos destinados a la venta o arrogarse su autoría total o parcial sin el permiso previo y
por escrito.
Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la
conservación de los recursos naturales
INDICE
INDICE
INDICE
1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.
EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vidad de las personas y
generan valor para los grupos de interés.
Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes avlro económico a través de la gestión de la Calidad, la
Salud y la Seguridad, el Medio Ambiente y la Responsabildad Social de sus
activos, proyectos, productos y sistemas, obteniendo como resultado la capacidad
para lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE
2. VISIÓN
EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el gurpo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad
Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de
mercado en los que estamos presentes, en los mercados clave.
1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
INDICE
3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos
culturales con los que se rige la organización. Son las pautas de
comportamiento de la empresa y generalmente son pocos, entre 3 y 6. Son tan
fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.
Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc
EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y
servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.
Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental
4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
4. OBJETIVOS
2. VISIÓN 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
INDICE
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al
que pertenece.
Misión,
visión y
valores
Objetivos estratégicos o
generales
Objetivos específicos
EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función
de sus diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen
especialmente necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la
heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico
conjunto de los mismos.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU])
un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las
demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
5. ANÁLISIS
5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
EXTERNO
5. ANÁLISIS
5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
EXTERNO
INDICE
Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa
debe gestionar.
ANÁLISIS
AMENAZAS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS DE
ANÁLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADE
INTERNO S DE LA
FORTALEZAS EMPRESA
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE
4. OBJETIVOS 6. CADENA DE
ESTRATÉGICOS VALOR
ESTRATÉGICOS VALOR
INDICE
La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al
producto o servicio según las distintas fases, hasta que se llega al cliente final.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente
Estructura de la
empresa para
Actividades Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo todo el proceso
productivo
Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su
producción, logística, comercialización, etc.
El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMPRAS Marg
en
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice
(excelencia en la ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.
5. ANÁLISIS AUTODIAGNÓSTIC
5. ANÁLISIS AUTODIAGNÓSTIC
INTERNO Y O DE LA CADENA
INTERNO Y O DE LA CADENA
EXTERNO DE VALOR
EXTERNO DE VALOR
INDICE
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma que
0= En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo.
En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)
VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos
en la producción de productos/servicios. X
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente
más avanzados de su sector. X
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de
gestión eficiente y eficaz. X
DEBILIDADES
Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan
D1: incorporada una tecnología difícil de imitar.
La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más
D2: avanzados de su sector.
6. CADENA DE
6. CADENA DE 7. BCG
VALOR 7. BCG
VALOR
INDICE
La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con
diferentes índices de crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el
mercado.
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
VALOR CO BCG
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
VALOR CO BCG
INDICE
A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el
posicionamiento de su cartera de productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas
con la mayor precisión posible.
Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con
fondo color blanco y fuente color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.
PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
CABLE CONDUCTOR 5,000 12.82% DAR DE BAJA
ABRAZADERA 10,000 25.64%
GRAPA DE ANCLAJE 8,000 20.51%
AISLADOR DE PORCELANA 8,000 20.51%
CEMENTO CONDUCTIVO 8,000 20.51%
TOTAL 39,000 100.00%
BCGCABLE CONDUCTOR
ABRAZADERA
GRAPA DE
AISLADOR
ANCLAJEDECEMENTO
PORCELANA
CONDUCTIVO
TCM 7.00% 5.40% 4.60% 0.50% 3.00%
PRM 1.67 2.00 2.00 1.33 2.00
% S/VTAS 13% 26% 21% 21% 21%
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
50.00% 100.00% 150.00%200.00%250.00% 300.00%350.00% 400.00%450.00%500.00% 550.00%
Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado
Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas más significativas de su
empresa. La información aportada servirá para completar la matriz DAFO.
DEBILIDADES
EL CABLE CONDUCTOR Y LA ABRAZADERA NO ESTA
D3: RINDIENDO EN EL MERCADO HAY QUE HACER UN ANALISI
EN EL MERCADO
D4: EVALUAR LAS PERDIDAS PARA SACARLAS DEL MERCADO
8. ANÁLISIS
7. BCG 8. ANÁLISIS
7. BCG PORTER
PORTER
INDICE
6 Contexto
institucional
Capaces de
1 emitir normas
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores
4 2
5
Posición de Competidores Posición de Eje de creación
fuerza de Rivalidad entre las fuerza de de valor
proveedores Empresas del sector clientes
Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutivos
3
Eje de
estabilidad
Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.
AUTODIAGNOSTI
7. BCG AUTODIAGNOSTI
7. BCG COPORTER
COPORTER
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su
empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su
caso particular, relativa al análisis del entorno próximo.
PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable
Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento X Rápido
- Naturaleza de los
competidores Muchos X Pocos
- Exceso de
capacidad productiva Si X No
- Rentabilidad media
del sector Baja X Alta
- Diferenciación del
producto Escasa X Elevada
- Barreras de salida Bajas X Altas
Barreras de
Entrada
- Economías de
escala No X Si
- Necesidad de
capital Bajas X Altas
- Acceso a la
tecnología Fácil X Difícil
- Reglamentos o
leyes limitativos No X Sí
- Trámites
burocráticos No X Sí
- Reacción esperada
actuales Escasa X Enérgica
competidores
Poder de los
Clientes
- Número de clientes Pocos X Muchos
- Posibilidad de
integración Pequeña X Grande
ascendente
- Rentabilidad de los
clientes Baja X Alta
- Coste de cambio
de proveedor para Bajo X Alto
cliente
Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Grande X Pequeña
Sustitutivos
> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
> Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política comercial de
la empresa, podría encontrarse un nicho de mercado.
> La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
> Estamos en una situación excelente para la empresa.
Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su microentorno,
identifique las oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO
de de su Plan Estratégico.
OPORTUNIDADES
CON UN BUEN FINANCIAMENTO LOGRARIAMOS
O1: POSICIONARNOS EN EL MERCADO
LA COMPETENCIA EN EL MERCADO NOS PERMITE
O2: MEJORAR, EN LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS
NO CONTAMOSAMENAZAS
CON VARIEDAD DE PRODUCTOS PARA
A1: PODER COMPETIR CON LAS DEMAS EMPRESA DEL
SECTOR
EL CRECIMIENTO DE OTRAS EMPRESAS HACEN QUE NO
A2: SEA POSIBLE AVANZAR A PASO AGIGANTADO
8. ANÁLISIS
8. ANÁLISIS 9. PEST
PORTER 9. PEST
PORTER
INDICE
Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación
tributaria, laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.
Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del comprador y
su nivel adquisitivo están relacionados con el auge, estacancamiento, recesión y recuperación de la economía.
Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés, niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de
precio, etc.
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opiniones e
intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos
demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc.
Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La
tecnología es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo.
La tecnología puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a veces es difícil la asimilación y adaptación
de los cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de
N i v e l d e i m p a c to d e f a c t o r e s g e n e r a l e s e x te r n o s
El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-entorno.
90
80
80
70 70
70
60 55
50
40
40
30
20
10
0
FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y MEDIO POLÍTICOS ECONÓMICOS TECNOLÓGICOS
DEMOGRÁFICO AMBIENTALES
S
Tipología de factores generales externos
A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal
forma que 0= En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo;
4= En total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de
error ("¡REF!)
VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total No está de Está de Está bastante En total
desacuerdo acuerdo acuerdo de acuerdo acuerdo
0 1 2 3 4
OPORTUNIDADES
LA INNOVACION DE PRODUCTOS NOS PERMITE CRECER
O3: EN EL MERCADO
O4: GENERAR MAYOR RENTABILIDAD
AMENAZAS
TENER VARIEDAD DE PRODUCTOS PARA COMPETIR
A3: ENE L MERCADO
CUMPLIR CON LAS NORMAS MEDIOAMBITALES, PARA
A4: NO DAÑAR LA ATMOSFERA
8. ANÁLISIS 10.
8. ANÁLISIS 10.
PORTER IDENTIFICACIÓN
PORTER IDENTIFICACIÓN
DE ESTRATEGIAS
DE ESTRATEGIAS
INDICE
ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES DE
REORIENTACIÓN
SUPERVIVENCIA
Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su
empresa son los siguientes:
F1 2 2 1 2
F2 2 1 3 2
FORTALEZAS
F3 2 2 2 3
F4 2 3 2 3
Total 34 8 8 8 10
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
F1 1 3 3 2
F2 3 2 2 2
FORTALEZAS
F3 2 3 1 3
F4 2 1 2 3
Total 35 8 9 8 10
SINTESIS DE RESULTADOS
1 EVALUACION DEL DE
TENER VARIEDAD PERSONAL CALIFICADO
PRODUCTOS PARA
2 POSESIONARSE EN EL MERCADO
C
3
4
Afrontar las amenazas
5 GENERAR UN PLAN DE VENTAS
6 NECESIDAD DE HACERSE UN PRESTAMO
A
7
8
10.
10. RESUMEN
IDENTIFICACIÓN RESUMEN
IDENTIFICACIÓN ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS
INDICE
ANÁLISIS DAFO
Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incor
La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más a
DEBILIDADES
EL CABLE CONDUCTOR Y LA ABRAZADERA NO ESTA RIN
EVALUAR LAS PERDIDAS PARA SACARLAS DEL MERCAD
NO CONTAMOS CON VARIEDAD DE PRODUCTOS PARA PO
EL CRECIMIENTO DE OTRAS EMPRESAS HACEN QUE NO S
AMENAZAS
Consultor
INDICE