Ejc 3-50 Organizacion Del Estado Mayor en Operaciones PDF

PRESENTACIÓN
El presente proyecto tiene como propósito actualizar el Manual de Estado Mayor 3-

50 elaborado en el año 1984. Dentro del nuevo texto se incorporan temáticas, al
igual que se actualizan conceptos doctrinales que han evolucionado a causa de los
últimos conflictos armados. Se ha designado su nuevo titulo como ORGANIZACIÓN
DEL ESTADO MAYOR Y OPERACIONES, teniendo en cuenta que en él se
describe y complementa la doctrina básica de las funciones, organización,
relaciones y responsabilidades de los Estados Mayor.
Los concepto doctrinales incluidos abarcan los conocimientos para ser aplicados
desde el nivel de Unidad Operativa mayor hasta la unidad táctica del Ejercito
Nacional. Con esto se pretende que la doctrina se unifique en todos los niveles de
la organización, para incrementar la productividad y lograr mayor entendimiento en
las relaciones de los estados con las planas mayores. Igualmente se unifican los
conceptos para la aplicación del proceso para la toma de decisiones, que en la
actualidad no son suficientemente detallados.
El proyecto no incluye tácticas o técnicas, ni el empleo de unidades en operaciones,

en vista en de que su enfoque esta orientado a que los miembros del estado mayor
examinen una situación determinada y asesoren (planeamiento para conducir una
operación) a su comandante para tomar una decisión táctica o solucionar un
problema.
El presente texto no establece puntualmente en su doctrina, una separación para la

aplicación de métodos entre la guerra regular e irregular, en razón que dentro de las
ciencias militares y el estudio de la guerra la parte irregular es un nivel de la misma
y como tal se debe de afrontar con todos los medios posibles y sistemas militares
para obtener la victoria. La variación que se puede presentar, consiste
exclusivamente en conocer y entender que herramientas emplear sin olvidar que el
concepto de la guerra desde el punto de vista militar, debe ser aplicado
íntegramente.
1
2
CONTENIDO
Pág.
CAPÍTULO I: EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR......................................................... 23
SECCIÓN “A” GENERALIDADES............................................................................................... 23
1. MANDO Y CONTROL................................................................................................................ 23
2. EL COMANDANTE.................................................................................................................... 23
a. COMANDAR........................................................................................................................ 23
b. LIDER.................................................................................................................................. 24
c. RESPONSABILIDAD........................................................................................................... 25
d. MANDAR............................................................................................................................. 25
e. CONOCER LA SITUACIÓN................................................................................................ 25
f. DECIDIR.............................................................................................................................. 26
g. EJERCER EL LIDERAZGO................................................................................................. 26
h. DISTRIBUIR LOS MEDIOS................................................................................................. 26
i. DIRIGIR LAS FUERZAS EN EL COMBATE....................................................................... 26
j. MANTENER LAS FUERZAS............................................................................................... 27
k. CONDUCIR CON ÉXITO EL COMBATE CONFORME AL PROPÓSITO DE LA MISIÓN
Y LA INTENCIÓN DEL COMANDO SUPERIOR................................................................ 27
3. CONTROL.................................................................................................................................. 27
4. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL............................................... 27
5. EL ESTADO MAYOR................................................................................................................. 29
6. DIVISIÓN DEL CAMPO DE COMBATE..................................................................................... 30
SECCION “B” ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR............................................................ 30
1. OBJETIVOS DEL ESTADO MAYOR......................................................................................... 30
2. CONSIDERACIONES................................................................................................................ 31
a. LAS FORMAS DE LA GUERRA Y EL AMBIENTE OPERACIONAL................................. 31
3. ESTRUCTURA DEL ESTADO MAYOR.................................................................................... 34

a. ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN............................................................................ 34
b. ESTADO MAYOR ESPECIAL............................................................................................. 35
c. ESTADO MAYOR PERSONAL........................................................................................... 35
4. NIVELES DE LOS ESTADOS MAYORES................................................................................. 35

a. ESTADO MAYOR DE EJÉRCITO....................................................................................... 36
b. ESTADO MAYOR DE DIVISIÓN......................................................................................... 37
c. ESTADO MAYOR DE BRIGADA........................................................................................ 38
d. PLANA MAYOR DE LA UNIDAD TÁCTICA........................................................................ 39
3
Pág.
SECCIÓN “C” CANALES DE COMUNICACIÓN......................................................................... 40
1. GENERALIDADES.................................................................................................................... 40
a. CANALES DE MANDO....................................................................................................... 40
b. CANALES DE ESTADO MAYOR........................................................................................ 41
c. CANALES TÉCNICOS........................................................................................................ 41
CAPITULO II: APTITUDES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL ESTADO MAYOR. 43
SECCION “A” APTITUDES, FUNCIONES BÁSICAS Y COMPLEMENTARIAS......................... 43
1. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 43
2. APTITUDES PROFESIONALES MILITARES DE UN OFICIAL DE ESTADO MAYOR............. 44

a. APTITUDES PROFESIONALES......................................................................................... 44
b. APTITUDES PERSONALES............................................................................................... 47
3. FUNCIONES BÁSICAS.............................................................................................................. 49
a. SUMINISTRAR INFORMACIÓN......................................................................................... 49
b. HACER APRECIACIONES................................................................................................. 50
c. DAR RECOMENDACIONES............................................................................................... 50
d. ELABORAR PLANES Y ORDENES.................................................................................... 50
e. SÚPER VIGILAR................................................................................................................. 51
4. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS......................................................................................... 51
a. ADMINISTRAR EL RIESGO................................................................................................ 52
b. IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS................................................................. 52
c. COORDINAR CON EL ESTADO MAYOR.......................................................................... 52
d. DIRIGIR EL ENTRENAMIENTO.......................................................................................... 53
e. REALIZAR VISITAS DE ASESORAMIENTO...................................................................... 53
f. REALIZAR INSPECCIONES............................................................................................... 53
g. REALIZAR INVESTIGACIONES......................................................................................... 53
h. REALIZAR PROCESOS ADMINISTRATIVOS.................................................................... 53
SECCIÓN “B” RESPONSABILIDADES JEFE DE ESTADO MAYOR (EJECUTIVO).......... 54
1. GENERALIDADES .................................................................................................................... 54
2. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR................................................. 54
SECCIÓN “C” ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN.............................................................. 56
1. OFICIAL DE PERSONAL........................................................................................................... 56
a. MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS........................................................................... 57
b. MANEJO DE PERSONAL................................................................................................... 58
c. POTENCIAL HUMANO....................................................................................................... 58
d. DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL........................................................ 59
e. SERVICIOS DE SANIDAD.................................................................................................. 59
f. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA LEY Y ORDEN..................................................... 59
g. SEGURIDAD PREVENCIÓN DE ACCIDENTES............................................................... 59
h. MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO................................................................ 59
i. MISCELÁNEA..................................................................................................................... 60
2. OFICIAL DE INTELIGENCIA..................................................................................................... 60
a. PRODUCCIÓN DE INTELIGENCIA.................................................................................... 60
4
Pág.
b. USO DE LA INFORMACIÓN E INTELIGENCIA................................................................. 61
c. CONTRAINTELIGENCIA.................................................................................................... 62
d. ENTRENAMIENTO DE INTELIGENCIA............................................................................. 63
e. ADMINISTRACIÓN............................................................................................................. 64
f. FUNCIONES MISCELÁNEAS............................................................................................. 64
3. OFICIAL DE OPERACIONES.................................................................................................... 65
a. ORGANIZACIÓN................................................................................................................. 66
b. INSTRUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO................................................................................ 66
c. OPERACIONES.................................................................................................................. 68
4. OFICIAL DE LOGÍSTICA........................................................................................................... 70
a. ABASTECIMIENTO............................................................................................................. 70
b. MANTENIMIENTO.............................................................................................................. 71
c. SERVICIOS......................................................................................................................... 71
d. MISCELÁNEA..................................................................................................................... 73
5. OFICIAL DE ACCION INTEGRAL............................................................................................. 73

a. ACCIÓN SICOLÓGICA....................................................................................................... 74
b. ASUNTOS CIVILES............................................................................................................ 74
c. COOPERACIÓN CIVIL MILITAR......................................................................................... 76
6. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS....................................................................................... 77

7. OFICIAL DE CONTRAINTELIGENCIA...................................................................................... 78
8. OFICIAL DE COMUNICACIONES............................................................................................. 79
SECCION “D” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.................................................. 81
1. OFICIAL COORDINADOR DEL APOYO DE FUEGO............................................................... 81

2. OFICIAL COORDINADOR DE DEFENSA ANTIAÉREA........................................................... 82
3. OFICIAL COORDINADOR DE INGENIEROS........................................................................... 83
4. OFICIAL COORDINADOR DE AVIACIÓN DE EJÉRCITO........................................................ 84
5. OFICIAL COORDINADOR DE OPERACIONES ESPECIALES................................................ 85
6. OFICIAL DE ENGAÑO............................................................................................................... 86
7. OFICIAL HISTORIADOR........................................................................................................... 86
8. OFICIAL DE TRANSPORTES................................................................................................... 87
9. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS....................................................................................... 87
10. OFICIAL DE SANIDAD............................................................................................................ 89
11. OFICIAL DE CONTROL INTERNO......................................................................................... 90
12. OFICIAL ENLACE NAVAL....................................................................................................... 91
13. OFICIAL DE ENLACE AÉREO................................................................................................ 91
14. OFICIAL DE INSTRUCCIÓN................................................................................................... 93
SECCIÓN “E” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL................................................ 94
1. AYUDANTE PERSONAL........................................................................................................... 94
2. CAPELLÁN................................................................................................................................. 94
3. SARGENTO MAYOR DE COMANDO....................................................................................... 95
CAPITULO III: RELACIONES, ACCIONES Y ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR....... 97
SECCIÓN “A” RELACIONES DEL ESTADO MAYOR................................................................. 97
1. RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR........................................ 97

2. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS JEFES DE SECCIÓN............. 97
5
Pág.
3. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS OFICIALES DEL ESTADO
MAYOR ESPECIAL................................................................................................................... 98
4. RELACIONES ENTRE LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN Y
ESTADO MAYOR ESPECIAL................................................................................................... 98
5. RELACIONES ENTRE EL ESTADO MAYOR Y LOS COMANDOS SUBORDINADOS............ 99
6. RELACIONES DE MANDO Y APOYO....................................................................................... 99
SECCION “B” ACCIONES DEL ESTADO MAYOR..................................................................... 101
1. REUNIONES DE ESTADO MAYOR.......................................................................................... 101

a. REUNIONES PARA DAR INFORMACIONES..................................................................... 102
b. REUNIÓN DE ESTADO MAYOR........................................................................................ 102
c. REUNIÓN PARA DAR RECOMENDACIONES................................................................... 103
d. REUNIÓN PARA INFORMACIÓN ESPECIALIZADA.......................................................... 103
2. ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR............................................................................................. 104
3. TRABAJO FINALIZADO DE ESTADO MAYOR......................................................................... 104
4. TÉCNICAS PARA PREPARACIÓN DE UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR.......................... 106
SECCION “C” ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR......................................................... 107
1. ENTRENAMIENTO ACADÉMICO............................................................................................. 107

a. EL PROPÓSITO DEL ENTRENAMIENTO ACADÉMICO................................................... 107
b. APLICABILIDAD.................................................................................................................. 107
c. EJERCICIOS SOBRE LA CARTA....................................................................................... 108
d. JUEGOS DE GUERRA....................................................................................................... 108
e. EJERCICIOS DE PUESTO DE MANDO............................................................................. 109
f. EJERCICIOS Y MANIOBRAS DE CAMPAÑA.................................................................... 109
2. ENTRENAMIENTO FÍSICO....................................................................................................... 109
CAPITULO IV: PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES................................... 111
SECCIÓN “A” GENERALIDADES................................................................................................ 111
SECCIÓN “B” FUNCIONES DEL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR

DENTRO DEL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES................................... 112
SECCIÓN “C” LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE EL PROCESO DE

PLANEAMIENTO........................................................................................................................... 115
SECCIÓN “D” MODELO PARA EL PROCESO MILITAR DE LA TOMA DE DECISIONES..... 116
SECCIÓN “E” RECIBO DE LA MISIÓN....................................................................................... 108
SECCIÓN “F” ANÁLISIS DE LA MISIÓN..................................................................................... 122

1. PRIMER PASO: ANALIZAR LA ORDEN DEL COMANDO SUPERIOR................................... 123
2. SEGUNDO PASO: CONDUCIR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL CAMPO DE
COMBATE................................................................................................................................. 124
3. TERCER PASO: DETERMINAR LAS TAREAS IMPUESTAS, DEDUCIDAS,
INHERENTES Y ESENCIALES................................................................................................ 126
4. CUARTO PASO: COMPROBAR LOS RECURSOS DISPONIBLES........................................ 127
6
Pág.
5. QUINTO PASO: DETERMINAR LAS LIMITACIONES.............................................................. 127
6. SEXTO PASO: IDENTIFICAR LOS HECHOS Y SUPOSICIONES CRÍTICAS....................... 128
7. SÉPTIMO PASO: REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS............................................... 128
8. OCTAVO PASO: DETERMINAR LOS REQUISITOS INICIALES CRÍTICOS DE

INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC).......................................................................... 129
a. ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI)..................................................... 130
b. ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS
(EEIPT)................................................................................................................................ 130
c. REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS (RIPT)................. 130
9. NOVENO PASO: DETERMINAR EL ANEXO DE RECONOCIMIENTO INICIAL................... 131
10. DÉCIMO PASO: PLANEAR CÓMO SE EMPLEARA EL TIEMPO DISPONIBLE................... 132
11. DÉCIMO PRIMER PASO: ENUNCIAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA............................. 133
12. DUODÉCIMO PASO: REALIZAR LA PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL

ANÁLISIS DE LA MISIÓN....................................................................................................... 133
13. DÉCIMO TERCER PASO: APROBAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA............................ 134
14. DÉCIMO CUARTO PASO: DESARROLLAR LA INTENCIÓN INICIAL DEL

COMANDANTE....................................................................................................................... 135
15. DÉCIMO QUINTO PASO: DISTRIBUIR LA GUÍA DE PLANEAMIENTO................................ 137
16. DÉCIMO SEXTO: DISTRIBUIR UNA ANTE ORDEN.............................................................. 138
17. DÉCIMO SÉPTIMO PASO: VERIFICAR LOS HECHOS Y LAS SUPOSICIONES CRITICAS 139
18. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN...................................................... 139
SECCIÓN “G” DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................. 142
1. CALIDAD DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................................................ 142

2. INSTRUCCIONES Y PASOS PARA DESARROLLAR LOS CURSOS DE ACCIÓN................ 143
a. PRIMER PASO: ANALIZAR EL PODER RELATIVO DE COMBATE................................. 143

b. SEGUNDO PASO: GENERAR OPCIONES....................................................................... 147
c. TERCER PASO: DETERMINAR LAS FUERZAS INICIALES............................................. 148
d. CUARTO PASO: DESARROLLAR EL ESQUEMA DE MANIOBRA................................... 149
e. QUINTO PASO: ASIGNAR LAS MEDIDAS TÁCTICAS DE COMANDO Y CONTROL...... 151
f. SEXTO PASO: PREPARAR LOS ENUNCIADOS Y LOS BOSQUEJOS DE LOS
CURSOS DE ACCIÓN........................................................................................................ 152
3. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (OPCIONAL)...... 154
SECCIÓN “H” ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (Juego de guerra)...................... 155
1. EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA................................................................................ 156

2. REGLAS GENERALES PARA EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA............................... 157
3. RESPONSABILIDADES EN EL JUEGO DE GUERRA............................................................. 157
4. PASOS DEL JUEGO DE GUERRA........................................................................................... 159
7
Pág.
a. PRIMER PASO: REUNIR LAS HERRAMIENTAS................................................................. 159

b. SEGUNDO PASO: REGISTRAR TODAS LAS PROPIAS TROPAS..................................... 160
c. TERCER PASO: REGISTRAR LAS SUPOSICIONES CONSIDERADAS DURANTE EL 160
ANÁLISIS DE LA MISIÓN.....................................................................................................
d. CUARTO PASO: REGISTRAR LOS EVENTOS CRÍTICOS CONOCIDOS Y LOS 161
PUNTOS DE DECISIÓN.......................................................................................................
e. QUINTO PASO: DETERMINAR LAS NORMAS DE EVALUACIÓN.................................... 161
f. SEXTO PASO: SELECCIONAR EL MÉTODO DEL JUEGO DE GUERRA......................... 162
g. SÉPTIMO PASO: SELECCIONAR UNA TÉCNICA PARA REGISTRAR Y MOSTRAR
LOS RESULTADOS.............................................................................................................. 165
h. OCTAVO PASO: SOMETER EL COMBATE A UN JUEGO DE GUERRA Y EVALUAR
LOS RESULTADOS.............................................................................................................. 170
5. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL JUEGO DE GUERRA (OPCIONAL).............. 178
SECCIÓN “I” COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................. 179
1. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL

COMANDANTE......................................................................................................................... 183
SECCIÓN “J” APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN........................................................... 183
SECCION “K” ELABORAR LAS ORDENES O PLANES............................................................ 184
SECCIÓN “L” LA TOMA DE DECISIONES CUANDO EL TIEMPO ES LIMITADO............... 185
1. TÉCNICAS ................................................................................................................................ 186

a. INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE............................................... 186
b. GUÍA DE PLANEAMIENTO MAS DIRECCIONAL................................................................ 187
c. LIMITAR EL NÚMERO DE CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. 187
d. INCREMENTAR EL PLANEAMIENTO PARALELO............................................................. 187
2. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE.................................................................. 189
3. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL ESTADO MAYOR............................................................... 189
4. RECIBO DE LA MISIÓN............................................................................................................ 190
5. ANÁLISIS DE LA MISIÓN.......................................................................................................... 190
6. GUÍA DE PLANEAMIENTO....................................................................................................... 191
7. DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN....................................................................... 191
8. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA)......................................... 192
9. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN........................................................................... 193
10. APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN.............................................................................. 194
11. PRODUCIR LAS ÓRDENES........................................................................................................... 194
8
Pág.
CAPITULO V: INFORMES DEL ESTADO MAYOR...................................................................... 195
SECCIÓN “A” GENERALIDADES................................................................................................ 195
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 195
2. INFORMES DE ESTADO MAYOR............................................................................................ 196
SECCIÓN “B” INFORMES DE PERSONAL................................................................................. 197
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 197
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ 197
SECCIÓN “C” INFORMES DE INTELIGENCIA........................................................................... 198
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 198
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ 198
a. INMEDIATOS...................................................................................................................... 198
b. ORDINARIOS...................................................................................................................... 198
c. SUPLETORIOS................................................................................................................... 198
d. RESUMEN DE INTELIGENCIA.......................................................................................... 198
e. INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA....................................................................... 199
f. INTERPRETACIÓN DE IMÁGENES................................................................................... 200
g. INTERROGATORIOS Y DE EXAMEN DE DOCUMENTOS............................................... 200
h. ESTUDIO DEL CLIMA......................................................................................................... 200
i. RESUMEN O INFORME DE INTELIGENCIA TÉCNICA..................................................... 200
j. ANÁLISIS DEL ÁREA DE OPERACIONES........................................................................ 200
k. INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA........................... 201
l. INFORME DE ORDEN DE BATALLA................................................................................. 201
SECCIÓN “D” INFORMES DE OPERACIONES.......................................................................... 201
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 201
201
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................
a. INFORME DE CONTACTO CON EL ENEMIGO................................................................. 201
b. INFORME DE LA SITUACIÓN DE OPERACIONES........................................................... 201
c. EL INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (I.P.O.) .................................................. 202
SECCIÓN “E” INFORMES DE LOGÍSTICA................................................................................. 202
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 202
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ 202
SECCIÓN “F” INFORMES DE ACCIÓN INTEGRAL................................................................. 203
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 203
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ 203
3. DEFINICIONES.......................................................................................................................... 204
a. DESPLAZADO..................................................................................................................... 204
b. REFUGIADO....................................................................................................................... 204
c. EVACUADO........................................................................................................................ 204
d. INTERNADO....................................................................................................................... 204
9
Pag.
SECCIÓN “G” INFORME DE COMUNICACIONES..................................................................... 204
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 204
2. CLASIFICACIÓN........................................................................................................................ 205
SECCIÓN “H” INFORMES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.................................................. 205

1. GENERALIDADES.................................................................................................................... 205
SECCIÓN “I” SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES SOP....................................................... 206

1. GENERALIDADES............................................................................................................................ 206
SECCIÓN “J” INFORME DERECHOS HUMANOS............................................................................ 207

1. GENERALIDADES............................................................................................................................ 207
SECCIÓN “K” INFORME CONTROL INTERNO................................................................................ 207

1. GENERALIDADES............................................................................................................................ 207
CAPITULO VI: APRECIACIÓN DE SITUACIÓN.......................................................................... 209
SECCIÓN “A” GENERALIDADES...................................................................................................... 209
1. GENERALIDADES............................................................................................................................ 209
a. DESCRIPCIÓN........................................................................................................................... 210
b. ANÁLISIS.................................................................................................................................... 210
c. CONCLUSIÓN (RECOMENDACIÓN)................................................................................. 210
210
SECCIÓN “B” APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA........................................................................... 211
1. GENERALIDADES............................................................................................................................ 211
a. PRIMER PASO: EVALUACIÓN DEL ÁREA DEL CAMPO DE COMBATE............................ 212
b. SEGUNDO PASO: DESCRIBIR LOS EFECTOS DEL CAMPO DE COMBATE.................... 212
c. TERCER PASO: EVALUAR AL ENEMIGO............................................................................... 213
d. CUARTO PASO: DETERMINAR LOS PROBABLES CURSOS DE ACCION DE LA
AMENAZA................................................................................................................................... 213
2. DESCRIPCIÓN.................................................................................................................................. 214
a. MISIÓN (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)................................................. 214
b. CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES............................................................ 214
3. EVALUACIÓN DEL ENEMIGO......................................................................................................... 223

a. DISPOSITIVO............................................................................................................................. 223
b. COMPOSICIÓN IDENTIFICACIÓN CABECILLAS (PERFILES).............................................. 223
c. PODER DE COMBATE.............................................................................................................. 224
d. ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES.............................................. 227
e. PECULIARIDADES Y DEBILIDADES................................................................................. 231
4. CAPACIDADES ENEMIGAS............................................................................................................ 232

a. DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO................................... 232
b. REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS CAPACIDADES
ENEMIGAS................................................................................................................................. 238
c. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS...................................................................... 239
5. CONCLUSIÓN................................................................................................................................... 241
10
Pág.
SECCIÓN “C” APRECIACIÓN DE OPERACIONES Y DEL ESTADO MAYOR...................... 241
1. GENERALIDADES............................................................................................................................ 241
2. DESCRIPCIÓN.................................................................................................................................. 242
a. MISIÓN........................................................................................................................................ 242
b. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN................................................................................ 242
1) CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE ACCIÓN.............. 242
a) CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES................................................. 242
b) SITUACIÓN ENEMIGO............................................................................................ 243
c) SITUACIÓN PROPIA...................................................................................................... 243
2) CAPACIDADES ENEMIGAS................................................................................................. 244
3) CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS......................................................................................... 244
c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................................................. 246

a).ENUMERAR LAS CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA
ADOPCIÓN DEL ENEMIGO......................................................................................... 247
b).CONDUCIR EL JUEGO DE GUERRA........................................................................... 247
d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCION...................................................................... 248

a). MATRIZ DE DECISIÓN............................................................................................ 249
b). TÉCNICA DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS............................................................... 253
e. RECOMENDACIÓN O DECISIÓN............................................................................................... 257
SECCIÓN “D” APRECIACIÓN DE PERSONAL........................................................................... 257
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 257
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 257
a. MISIÓN................................................................................................................................ 257
b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES................................................................................. 257
c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN......................................................................... 274
d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. 271
e. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS............................................ 276
f. MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES................................................. 277
g. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ 277
SECCIÓN “E” APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA........................................................................... 282
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 282
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 282
a. MISIÓN................................................................................................................................ 282
b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.................................................................................. 282
c. ANÁLISIS............................................................................................................................. 294
d. COMPARACIÓN.................................................................................................................. 295
e. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ 297
SECCIÓN “F” APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL.................................................................. 307
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 307
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 307
a. MISIÓN................................................................................................................................ 307
11
Pág.
b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN......... 307
e. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ 318
SECCIÓN “G” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES............................................................ 319
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 319
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 319
a. MISIÓN................................................................................................................................ 319
b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.................................................................................. 319
e. RECOMENDACIÓN............................................................................................................ 328
f. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMUNICACIONES.......................................... 328
g. SECCIÓN COMUNICACIONES.......................................................................................... 329
h. OFICIAL COMUNICACIONES GUERRA ELECTRÓNICA................................................. 330
i. CONDICIONES DEL PLANEAMIENTO.............................................................................. 330
SECCIÓN “H” APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL...................... 332
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 332
2. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 332
CAPITULO VII : PLANES Y ORDENES........................................................................................ 333

SECCIÓN “A” GENERALIDADES....................................................................................................... 333
1. ANTECEDENTES..................................................................................................................... 333
2. PRINCIPIOS DOCTRINARIOS................................................................................................. 334

a. UTILIDAD DE LOS PLANES Y ORDENES.......................................................................... 335
1). LOS PLANES Y ORDENES PERMITEN....................................................................... 335
2). CARACTERÍSTICAS GENERALES.............................................................................. 336
3). CONDICIONES............................................................................................................. 337
SECCIÓN “B” PLANES................................................................................................................ 339
1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES.................................................................................... 339

2. TIPOS DE PLANES................................................................................................................... 340
SECCIÓN “C” ORDENES............................................................................................................. 341
1. CLASIFICACIÓN DE LAS ORDENES....................................................................................... 341
SECCIÓN “D” PREPARACIÓN DE PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES....................... 345
1. RESPONSABILIDADES............................................................................................................. 345
2. FORMATO................................................................................................................................. 345
3. EMISIÓN O DIFUSIÓN DE ORDENES..................................................................................... 345

a. ORDEN VERBAL................................................................................................................. 346
b. ORDEN ESCRITA............................................................................................................... 346
c. ORDEN TIPO CALCO......................................................................................................... 346
12
Pág.
4. TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES........................... 346
a. CALCOS Y SUPERPUESTOS............................................................................................ 347
b. FECHA Y HORA.................................................................................................................. 348
c. CLASIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD............................................................................... 348
d. TERMINOLOGÍA................................................................................................................. 349
e. LIMITES Y ZONAS DE ACCIÓN......................................................................................... 349
f. LOCALIZACIÓN DE PUNTOS............................................................................................ 349
g. ABREVIATURAS................................................................................................................. 350
h. USO DEL IDIOMA............................................................................................................... 350
5. ORGANIZACIÓN ANÁLISIS Y EVALUADOR DEL FORMATO................................................. 350

a. ENCABEZAMIENTO........................................................................................................... 350
b. CUERPO............................................................................................................................. 352
c. FINAL.................................................................................................................................. 359
SECCIÓN “E” ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS, AGREGADOS Y OTROS

DOCUMENTOS............................................................................................................................. 360
1. GENERALIDADES..................................................................................................................... 360
2. DISTRIBUCIÓN.......................................................................................................................... 360
3. FORMATO................................................................................................................................. 361
4. ANEXO DE INTELIGENCIA....................................................................................................... 361
5. IDENTIFICACIÓN...................................................................................................................... 361
6. PREPARACIÓN......................................................................................................................... 362
SECCIÓN “F” SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP).............................................. 363
REGLAS DEL ENFRENTAMIENTO.......................................................................................... 364

- OBJETIVOS, TACTICA Y TECNICAS PROHIBIDAS......................................................... 364
- CAUTIVOS Y DETENIDOS CAPTURADOS....................................................................... 364
- LOS CIVILES Y LA PROPIEDAD PRIVADA....................................................................... 365
- ACTOS Y ORDENES ILEGALES........................................................................................ 365
CAPÍTULO VIII : SUPERVISIÓN Y CONTROL............................................................................. 367
1. SUPERVISIÓN........................................................................................................................... 367
2. ENSAYOS.................................................................................................................................. 368
3. PROCEDIMIENTO..................................................................................................................... 369
4. RELACIONES ENTRE EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR Y LAS UNIDADES

SUBORDINADAS DEL COMANDO.......................................................................................... 369
5. CENTRO DE OPERACIONES TÁCTICAS O SUS EQUIVALENTES EN NIVELES

SUPERIORES........................................................................................................................... 370
6. ORGANIZACIÓN........................................................................................................................ 372
a. INTEGRACIÓN.................................................................................................................... 372
b. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD................................................................................. 372
c. LOCALIZACIÓN Y COMUNICACIONES............................................................................. 372
7. ACTIVACIÓN............................................................................................................................. 373
8. EJERCICIO DEL MANDO......................................................................................................... 373

a. MANDO OPERACIONAL.................................................................................................... 373
b. CONTROL OPERACIONAL................................................................................................ 374
13
LISTA DE FIGURAS
Pág.
CAPITULO PRIMERO
Figura 1- 1 Estructura del Estado Mayor del Ejército............................................................... 36

Figura 1- 2 Modelo del Estado Mayor de División.................................................................... 37
Figura 1- 3 Modelo Estado Mayor de Brigada.......................................................................... 38
Figura 1- 4 Modelo Plana Mayor Unidad Táctica..................................................................... 39
CAPITULO CUARTO
Figura 4 - 1 Proceso Militar para la Toma de Decisiones........................................................ 114

Figura 4 –2 Información de Entrada y Salida del Estado Mayor............................................. 118
Figura 4 -3 Matriz de Reconocimiento y Vigilancia................................................................. 132
Figura 4 -4 Ejemplo Hoja Trabajo para el Análisis de la Misión............................................. 140
Figura 4 -5 Ejemplo Enunciado y Bosquejo Curso de Acción................................................ 153
Figura 4 -6 Organización del Equipo Asesor para el Juego de Guerra.................................. 158
Figura 4 -7 Técnica de la Faja................................................................................................ 163
Figura 4 -8 Técnica de la avenida en profundidad................................................................. 164
Figura 4 -9 Técnica de la Caja............................................................................................... 165
Figura 4 -10 Plantilla de Eventos............................................................................................. 166
Figura 4 –11 Plantilla y Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones................................... 167
Figura 4 -12 Ejemplo Matriz de Sincronización....................................................................... 168
Figura 4 -13 Modelo Hoja de Trabajo Juego de Guerra.......................................................... 170
Figura 4 -14 Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Regulares............................................ 174
Figura 4 -15 Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Irregulares........................................... 175
Figura 4 -16 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Análisis Numérico................................... 181
Figura 4 -17 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Ventajas y Desventajas.......................... 182
Figura 4 -18 Ejemplo Matriz de Decisión utilizando Símbolos Simples................................... 182
Figura 4 -19 Factores que afectan el Proceso de Planeamiento a causa del
Tiempo Disponible............................................................................................... 186
ANEXO B
Figura B –1 Técnicas de Ensayo relativas a Tiempo, Recursos, Seguridad Operacional,

Participación y Comprensión.................................................................................................... 396
14
LISTA DE CUADROS
CAPÍTULO CUARTO Pág.
Cuadro 4 - 1 Pasos para el Proceso Militar de Toma de Decisiones........................................ 116

Cuadro 4 - 2 Ejemplo Horario Distribución del Tiempo............................................................. 121
Cuadro 4 - 3 Pasos en el Análisis de la Misión......................................................................... 123
Cuadro 4 - 4 Tareas Tácticas.................................................................................................... 135
Cuadro 4 - 5 Criterios para Desarrollar los Cursos de Acción.................................................... 142
Cuadro 4 - 6 Pasos para el desarrollo de los cursos de acción................................................. 143
Cuadro 4 - 7 Pasos del Juego de Guerra................................................................................... 159
CAPÍTULO SEXTO
Cuadro 6 - 1 Nivel De Pertinencia en el Escalón Propio........................................................... 219

Cuadro 6 - 2 Amplitud Corredores de Movilidad....................................................................... 219
Cuadro 6 - 3 Distancia Máxima entre Corredores de Movilidad................................................ 219
Cuadro 6 - 4 Cálculo de Velocidad de Marcha sin Oposición......................................................... 234
Cuadro 6 - 5 Cálculo de bajas para Operaciones Aerotransportadas. (Brigada
Aerotransportada y Agregaciones)....................................................................... 279
Cuadro 6 - 6 Cálculos de Bajas para Operaciones Anfibias (Brigada y Agregaciones o
Brigada Independiente con Agregaciones).......................................................... 279
Cuadro 6 - 7 Distribución de Bajas en Combate por Armas...................................................... 280
Cuadro 6 - 8 Porcentaje que Representan los Distintos Tipos de Bajas en Combate, con
relación al Total de Bajas por Armas (Períodos Cortos)........................................... 281
Cuadro 6 -9 Porcentaje de Distribución de Bajas Fuera de Combate, por Armas (períodos
cortos)................................................................................................................... 281
Cuadro 6 -10 Consumo de Munición de Brigada...................................................................... 298
Cuadro 6 -11 Datos para Transporte de Material TOE............................................................. 299
Cuadro 6 -12 Consumos y Capacidades de los Vehículos de Carga....................................... 306
ANEXOS “A”
Cuadro A – 1 Matriz de los Pasos para Administrar los Riesgos dentro del Proceso Militar
para la Toma de Decisiones (PMTD)................................................................. 377
Cuadro A - 2 Matriz para Determinar los Peligros que requieren ser sometidos a la
Administración de Riesgos.................................................................................. 381
Cuadro A - 3 Matriz de Evaluación de Riesgos........................................................................ 382
Cuadro A – 4 Hoja de Trabajo para la Administración de Riesgos........................................... 391
ANEXO “B
Cuadro B – 1 Ejemplo Horario Distribución del Tiempo para un Ensayo................................. 412
15
LISTA DE TABLAS
CAPÍTULO CUARTO Pág.
Tabla 4 – 1 Valores de Planeamiento Históricos del Poder Relativo de Combate.................... 145

Tabla 4 – 2 Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones........................................................ 167
CAPÍTULO SEXTO
Tabla 6 – 1 Matriz de Decisión 1.............................................................................................. 252

Tabla 6 – 2 Matriz de Decisión. 2.............................................................................................. 252
Tabla 6 – 3 Matriz de ventajas y desventajas........................................................................... 256
Tabla 6 – 4 Fuerza efectiva de la Unidad.................................................................................. 260
Tabla 6 – 5 Ejemplo Calculo de Bajas....................................................................................... 269
Tabla 6 – 6 Ejemplo Reemplazos.............................................................................................. 272
Tabla 6 – 7 Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas.................................................... 276
Tabla 6 – 8 Matriz de Decisión por Factores Dominantes........................................................ 277
Tabla 6 – 9 Bajas Diarias de Personal para Periodos Cortos (No mayores de 5 días)............. 278
16
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO “A” LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS EN LAS OPERACIONES
MILITARES................................................................................................................................ 375
SECCIÓN “A” CLASES DE RIESGOS............................................................................. 375
1. EL RIESGO TÁCTICO............................................................................................ 375
a. CUANDO EL ENEMIGO TOMA ACCIÓN EN UN ÁREA, DONDE EL

COMANDANTE DE LAS PROPIAS TROPAS HA ACEPTADO
RIESGOS................................................................................................... 375
b. LA OPORTUNIDAD PERDIDA...................................................................... 375
2. EL RIESGO ACCIDENTAL..................................................................................... 376
SECCIÓN “B” DEFINICIONES........................................................................................... 377
1. PELIGRO................................................................................................................. 377
2. CONDICIÓN............................................................................................................ 378
3. RIESGO................................................................................................................... 378
4. EXPOSICIÓN........................................................................................................... 378
5. GRAVEDAD............................................................................................................. 378
6. CONTROLES........................................................................................................... 378
7. EVALUACIÓN DE RIESGOS.................................................................................. 378
8. RIESGO RESIDUAL................................................................................................ 378
SECCIÓN “C” VENTAJAS QUE OFRECE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION

DE RIESGOS................................................................................................... 379
1. VENTAJAS.............................................................................................................. 379
2. REGLAS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS.......................................... 379

a. REGLA NO. 01............................................................................................. 379
b. REGLA NO. 02............................................................................................. 379
c. REGLA NO. 03............................................................................................. 380
SECCIÓN “D” PASOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS..................................... 380
1. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS..................................................... 380
2. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS...................................................... 380
3.TERCER PASO DESARROLLAR LOS CONTROLES, DETERMINAR LOS

RIESGOS RESIDUALES Y TOMAR LAS DECISIONES DE RIESGOS.................. 381
a. DESARROLLAR LOS CONTROLES........................................................... 381
b. DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES............................................ 383
c. TOMAR LA DECISIÓN DE RIESGOS......................................................... 383
4. CUARTO PASO IMPLEMENTAR LOS CONTROLES............................................ 384
5. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR........................................................... 384

a. SUPERVISAR LOS CONTROLES.............................................................. 384
b. EVALUAR LOS CONTROLES..................................................................... 384
17
Pág.
SECCIÓN “E” EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL METODO PARA LA ADMINISTRACION
DE RIESGOS.................................................................................................... 385
1. SITUACION GENERAL....................................................................................................... 385
a. CARACTERISTICAS DEL AREA DE OPERACIONES ............................................ 385

1) Tiempo............................................................................................................... 385
2) Terreno.............................................................................................................. 385
b. ENEMIGO.................................................................................................................. 385
1) Dispositivo.......................................................................................................... 385
2) Composición y Fuerza....................................................................................... 385
3) Ultimas actividades............................................................................................ 386
c. PROPIAS TROPAS................................................................................................... 386
2. PLANEAMIENTO DE LA OPERACIÓN............................................................................... 386

a. ANTECEDENTES...................................................................................................... 386
3. APLICACIÓN DEL METODO PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS....................... 387
a. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS....................................................... 387

b. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS (Usar la Matriz)............................... 388
c.TERCER PASO DESARROLLAR CONTROLES (Determinar Riesgo Residual,
Toma de Decisiones bajo Riesgo Calculado)............................................................ 389
d. CUARTO PASO IMPLEMENTAR CONTROLES..................................................... 390
e. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR (Durante el Proceso de toma de
Decisiones y durante la Ejecución)............................................................................ 390
ANEXO “B” ENSAYOS............................................................................................................ 393
SECCIÓN “A” GENERALIDADES...................................................................................... 393
SECCIÓN “B” TIPOS DE ENSAYO.................................................................................... 393
1. REPETICIÓN DE LA ORIENTACIÓN................................................................ 393

2. PRESENTACIÓN DE REVISIÓN...................................................................... 394
3. ENSAYO DE ARMAS COMBINADAS............................................................... 394
4. ENSAYO DE APOYOS...................................................................................... 394
5. EJERCICIO DE COMBATE O ENSAYO DEL SUMARIO DE ORDENES
PERMANENTES (SOP)................................................................................... 395
SECCIÓN “C” TÉCNICAS DE ENSAYO............................................................................. 395
1. ENSAYO FINAL................................................................................................ 396

2. ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA................................................................... 397
3. ENSAYO DE MODELO DEL TERRENO........................................................... 398
4. ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA................................................................ 399
5. ENSAYO DE MAPA.......................................................................................... 400
6. ENSAYO DE RADIO......................................................................................... 400
SECCIÓN “D” RESPONSABILIDADES DE LOS ENSAYOS.............................................. 401

1. PLANEAMIENTO............................................................................................... 401
2. PREPARACIÓN................................................................................................. 402
3. EJECUCIÓN...................................................................................................... 404
18
Pág.
SECCIÓN “E” LIBRETO DEL ENSAYO.................................................................................. 406
1. EL PROGRAMA................................................................................................ 406
2. SECUENCIA DE LA RESPUESTA.................................................................... 407
3. LISTAS DE VERIFICACIÓN.............................................................................. 407
4. SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES............................................................... 407
5. OTRAS CONSIDERACIONES.......................................................................... 408
SECCIÓN “F” EJECUCION DE UN ENSAYO......................................................................... 409
1. ANTES DEL ENSAYO...................................................................................... 409

a. INTRODUCCIÓN Y RESEÑA................................................................. 409
b. ORIENTACIÓN........................................................................................ 410
2. DURANTE EL ENSAYO.................................................................................. 410
3. DESPUÉS DEL ENSAYO...................................................................................... 415
ANEXO “C” FORMATOS......................................................................................................... 417
FORMATO No. 01 AL ANEXO “C” ASPECTOS COMUNES Y LISTA DE COMPROBACION

PARA REUNIONES DE ESTADO MAYOR............................................................................... 417
FORMATO No. 02 AL ANEXO “C” ESTUDIO DE ESTADO MAYOR....................................... 422
FORMATO No. 03 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE PERSONAL........................... 429
FORMATO No. 04 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE INTELIGENCIA..................... 436
FORMATO No. 05 AL ANEXO “C” INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE
CONTRAINTELIGENCIA........................................................................................................... 440
FORMATO No. 06 AL ANEXO “C” INFORME DE ORDEN DE BATALLA................................ 441
FORMATO No. 07 AL ANEXO “C” INFORME DE SITUACION DE OPERACIONES.............. 442
FORMATO No. 08 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA
REGULAR)................................................................................................................................ 444
FORMATO No. 09 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES (GUERRA
IRREGULAR)............................................................................................................................ 446
FORMATO No. 10 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE LOGÍSTICA........................... 450
FORMATO No. 11 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE ACCION INTEGRAL
(GUERRA REGULAR)............................................................................................................... 453
FORMATO No. 12 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE ACCION INTEGRAL
(GUERRA IRREGULAR)........................................................................................................... 457
FORMATO No. 13 AL ANEXO “C” APRECIACION DE PERSONAL............................................. 459
FORMATO No. 14 AL ANEXO “C” APRECIACION DE INTELIGENCIA....................................... 462
FORMATO No. 15 AL ANEXO “C” APRECIACION DE OPERACIONES................................. 465
FORMATO No. 16 AL ANEXO “C” APRECIACION DE LOGÍSTICA........................................ 469
FORMATO No. 17 ALA ANEXO “C” APRECIACION DE ACCION INTEGRAL............................ 475
FORMATO No. 18 AL ANEXO “C” APRECIACION DE COMUNICACIONES.............................. 482
FORMATO No. 19 AL ANEXO “C” APRECIACION PARA EL ESTADO MAYOR ESPECIAL...... 486
FORMATO No. 20 AL ANEXO “C” GUÍA DE PLANEAMIENTO............................................... 489
FORMATO No. 21 AL ANEXO “C” DIRECTIVAS...................................................................... 497
FORMATO No. 22 AL ANEXO “C” PLAN U ORDEN DE OPERACIONES............................... 499
FORMATO No. 23 AL ANEXO “C” ORDEN DE MOVIMIENTO................................................ 502
FORMATO No. 24 AL ANEXO “C” ANTEORDEN.................................................................... 504
FORMATO No. 25 AL ANEXO “C” ORDEN FRAGMENTARIA................................................. 507
FORMATO No. 26 AL ANEXO “C” ORDEN TIPO CALCO........................................................ 509
FORMATO No. 27 AL ANEXO “C” ANEXO DE INTELIGENCIA............................................... 510
FORMATO No. 28 AL ANEXO “C”APOYO DE FUEGO A LA ORDEN DE
OPERACIONES........................................................................................................................ 512
19
Pág.
APÉNDICE 1 APOYO DE LOS FUEGOS DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA AL ANEXO “ “
APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES........................................................ 516
APENDICE 2 APOYO DE FUEGO AEREO, AL ANEXO “ ” APOYO DE FUEGOS A LA
ORDEN DE OPERACIÓN......................................................................................................... 519
APENDICE 3 APOYO DE FUEGO NAVAL AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA
ORDEN DE OPERACIONES .................................................................................................... 521
FORMATO No. 29 AL ANEXO “C” ANEXO APOYO DE INGENIEROS.................................. 523
FORMATO No. 30 AL ANEXO “C” ANEXO DEFENSA ANTIAEREA ...................................... 526
FORMATO No. 31 ANEXO “C” ANEXO DE COMUNICACIONES.......................................... 528
FORMATO No. 32 AL ANEXO “C” ANEXO DE ESTUDIO DE SITUACION DE
COMUNICACIONES Y GENERALIDADES.............................................................................. 534
FORMATO No. 33 AL ANEXO “C” ANEXO DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA............ 538
FORMATO No. 34 AL ANEXO “C” ANEXO DE ENGAÑO........................................................ 540
FORMATO No. 35 AL ANEXO “C” PLAN (ORDEN) LOGISTICO............................................. 542
FORMATO No. 36 AL ANEXO “C” ANEXO ASPC.................................................................... 546
FORMATO No. 37 AL ANEXO “C” APENDICE DE PERSONAL.............................................. 549
FORMATO No. 38 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL................................ 551
FORMATO No. 39 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS DE LOS
MEDIOS)................................................................................................................................... 553
FORMATO No. 40 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS DE
DOCUMENTOS)........................................................................................................................ 558
FORMATO No. 41 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (ANALISIS
BLANCO AUDIENCIA).............................................................................................................. 560
FORMATO No. 42 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (DIARIO)............... 561
FORMATO No. 43 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (PLAN BUSQUEDA
DE INFORMACION PARA INTOPSIC)..................................................................................... 562
FORMATO No. 44 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (OPERACIONES
SICOLOGICAS)......................................................................................................................... 563
FORMATO No. 45 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (FORMATO
FORMULA FUCAME)................................................................................................................ 565
FORMATO No. 46 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (PROCESO PARA
EL ANALISIS DEL BLANCO AUDIENCIA)................................................................................ 568
FORMATO No. 47 AL ANEXO “C” APENDICE DE ACCION INTEGRAL (FORMATO DE
ENTREVISTAS PARA OPERACIONES SICOLOGICAS)......................................................... 569
FORMATO No. 48 AL ANEXO “C” ORDEN ADMINISTRATIVA.............................................. 573
20
GLOSARIO:
G.P.I Protocolo adicional a los convenios de Ginebra del 12 de Agosto de 1949, relativo a
la protección de las victimas de los conflictos internacionales (PROTOCOLO I).
G.P.II. Protocolo adicional a los convenios de Ginebra del 12 de Agosto de 1949, relativo a
la protección de las victimas de los conflictos armados sin carácter internacional
(PROTOCOLO II).
H. IV. Convenio relativo al régimen de los navíos de comercio enemigos al principio de

las hostilidades la Haya 18 de Oct. 1907.
H. IV. R. Anexo: reglamento relativo a las leyes y costumbre terrestre.
G. CW. P.II. Protocolo sobre prohibiciones o restricciones del empleo de minas, armas trampas y
otros artefactos (PROTOCOLO II).
G. CW. P. III Protocolo sobre prohibiciones o restricciones del empleo de armas incendiarias
(PROTOCOLO III).
BIBLIOGRAFIA
MANUAL SOBRE EL DERECHO DE LA GUERRA PARA LAS FUERZAS ARMADAS, Frederich de

Mulinen, CICR, edición original Pág. 258, 1991.
MANUAL DE MEDIO AMBIENTE EJC- 5-4 primera edición, pagina 163, 2002
MANUAL DE OPERACIÓNES DE COMBATE IRREGULAR, CGFM, Primera edición, Pág. 210,

2000.
CARTILLA GUIA EJERCICIO PRACTICO PARA EL PLANEAMIENTO ESLAN
CARTILLA GUIA EJERCICIO DE PLANEAMIENTO ESINF
PROYECTO PROCESO MILITAR PARA LA CONDUCCION DE TROPAS EAS
DICCIONARIO LAROUSSE, Editorial Printer de Colombia, 1990
21
22
CAPITULO I
EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR
SECCIÓN “A”
GENERALIDADES
Los Estados Mayores existen para ayudar al Comandante a tomar e implementar

sus decisiones; sus procedimientos deben estar orientados a satisfacer las
necesidades o requerimientos críticos en cualquier tipo de situación. Por lo tanto
para comprender sus responsabilidades y procedimientos es necesario conocer el
sistema de mando y control.
1. MANDO Y CONTROL
El mando y control es un elemento esencial del arte y la ciencia de la guerra,

es el ejercicio de la autoridad y la dirección de un Comandante. Las
funciones se realizan a través de recursos de personal, equipo,
comunicaciones, instalaciones y procedimientos antes, durante y después
del planeamiento y conducción de las operaciones militares.
2. EL COMANDANTE
a. COMANDAR
Es ejercer la autoridad por mandato legal, que se otorga a un militar en

virtud de su grado, jerarquía y cargo. Es un sagrado deber patrio que
delega el Estado, por mandato expreso de la ley, en quien tiene y ha
demostrado poseer las condiciones, cualidades y calidades morales,
intelectuales, psíquicas y físicas para ejercer autoridad en su nombre y
conducir operaciones militares, en cumplimiento de misiones que
acrecentarán el honor de las armas de la República y para las cuales se
le confía un grupo selecto de conciudadanos que actúan a sus órdenes
23
como subalternos. Incluye la responsabilidad para usar con efectividad
los recursos disponibles para planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar el empleo de sus unidades para cumplir la misión asignadas.
b. EL LÍDER
Liderar es un arte y no basta para ejercerlo, con el instinto que más o

menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo
conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y
los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER SE HACE)
1) APTITUDES DEL LÍDER

El Líder debe tener:
CONOCIMIENTO DE:
- Dirección de hombres.
- Métodos de trabajo.
- Técnicas de organización
- Leyes y reglamentos.
- Procedimientos de mando y control.
- Material y equipo a su cargo.
HABILIDAD PARA:
- Planear y organizar el trabajo.

- Apreciar situaciones y tomar decisiones.
- Instruir.
- Crear situaciones deseables
- Descubrir facultades
- Conseguir disciplina espontánea, basada en el
convencimiento.
- Manejo de crisis
24
ACTITUD:
- Responsable.
- De justicia.
- Voluntariosa.
- De cooperación.
- Comprensiva.
c. LA RESPONSABILIDAD
Es la obligación legal y ética que tiene el Comandante por sus acciones.

Él es el responsable por la salud, bienestar, moral y disciplina del
personal, así como del equipo asignado. El Comandante puede delegar
tareas en su Estado Mayor para que puedan decidir o actuar dentro de
sus propias áreas de responsabilidad. Lo más importante es que los
miembros del Estado Mayor recuerden que su objetivo es apoyar y
ayudar a su Comandante.
d. MANDAR
Es ejercer la autoridad de que se está investido para imponer sus

decisiones, mediante el ejemplo, la dedicación personal y la
comunicación con los subalternos para educarlos, instruirlos y conducirlos
acertadamente.
e. CONOCER LA SITUACIÓN
El Comandante debe comprender perfectamente los complejos factores

que afectan el desempeño de su organización para el combate y tratar de
obtener información sobre las ventajas y desventajas del enemigo. Debe
esforzarse por determinar las vulnerabilidades de su Comando frente a la
habilidad de la inteligencia enemiga y procurar las contramedidas
adecuadas para disponer de los elementos de sorpresa y seguridad.
Debe conocer las fuerzas de combate y de apoyo con que puede influir
en la situación y comprender cuáles son las condiciones atmosféricas y
topográficas para servirse de ellas. Debe actualizar constantemente su
conocimiento de la situación y empeñarse por apreciarla.
25
f. DECIDIR
A medida que el Comandante recibe nuevas informaciones durante su

proceso militar de toma de decisiones , decide qué se puede hacer con
ellas. Cuando se le ordena una nueva misión o se enfrenta a una nueva
situación, analiza, con la ayuda de su Estado Mayor, aquellos factores
que afecten sus posibles cursos de acción. Luego de recibir todo el
asesoramiento y considerar todos los factores, él solo, es quien decide el
curso de acción. Formula planes para cumplir la misión; y dentro de los
planes, asigna tareas a las unidades subordinadas. Se asegura que la
misión de cada Unidad contribuya directamente al plan general para
vencer al enemigo y que las misiones de las unidades sean
comprendidas a cabalidad.
g. EJERCER EL LIDERAZGO
El Comandante reconoce en el liderazgo el principal elemento del poder

de combate de su unidad y por ende estimula a sus subordinados con su
presencia y su influencia personal. Infunde confianza y da ánimo para
luchar y vencer.
h. DISTRIBUIR LOS MEDIOS
Con la distribución de las fuerzas de combate, ( apoyo de combate y de

apoyo de servicios para el combate) , el Comandante integra estos
medios a su plan, basándose en la situación, para que sus fuerzas
disponibles se enfrenten al enemigo con todo su poder, en el momento y
lugar decisivos.
i. DIRIGIR LAS FUERZAS EN EL COMBATE
Lo hace mediante la sincronización de todos los medios de que disponga,

orgánicos, agregados y de apoyo. Dirige el proceso de planeamiento
antes del combate y mediante la Intención y el concepto de la operación
proporciona la estructura básica para las acciones y toma de decisiones
de los comandos subordinados. Explota las debilidades que presenta el
enemigo y maniobra para neutralizar sus amenazas.
26
j. MANTENER LAS FUERZAS.
Lo hace mediante el reabastecimiento, mantenimiento y reparación, así

como el reemplazo de personal y equipo. Se anticipa a las necesidades
del Comando y para ello utiliza los conocimientos e informaciones de
primera mano proporcionados por su Estado Mayor que le permitan estar
al tanto de cualquier factor limitante, para tomar las medidas apropiadas
en su plan de contingencia que garanticen la disponibilidad de
abastecimientos y reemplazos.
k. CONDUCIR CON ÉXITO EL COMBATE CONFORME AL PROPÓSITO

DE LA MISIÓN Y LA INTENCIÓN DEL COMANDO SUPERIOR.
Si el enemigo posee la iniciativa, el Comandante debe tratar de

arrebatársela desde el inicio de la operación. En caso contrario, la podrá
retener y la explota a costa del adversario. La supervivencia y el éxito en
las operaciones serán del Comandante que sea flexible y reaccione con
rapidez ante los cambios de situación para ello se requiere conservar en
todo momento la propia iniciativa.
l. DIRIGE EL ENTRENAMIENTO.
El Comandante lo hace mediante la dirección, planeación y control de la

instrucción y entrenamiento necesario para garantizar el cumplimiento de
la misión.
3. CONTROL.
El control es esencial para que la Guía de Planeamiento, la intención del

Comandante y su decisión se ejecuten con exactitud, incrementando de esta
manera los factores que contribuyen al cumplimiento de la misión. Debe
ejercerse antes, durante y después de las operaciones. Igualmente se puede
conducir directa o indirectamente mediante directivas, planes o
procedimientos. La información y el tiempo son dos factores críticos del
control.
El Comandante emplea esta información para ajustar o acondicionar los

recursos con el propósito de lograr el éxito. Los miembros del Estado Mayor
ayudan al Comandante a ejercer control mediante:
27
a. Adquisición y suministro de medios.
b. Información oportuna de sus áreas.
c. Contacto directo con las unidades subordinadas.
d. Trabajo en equipo.
e. Desarrollo de la guía de planeamiento.
f. Control Interno.
g. Proyección de la intención del Comandante.
4. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL
El sistema de mando y control se define como las instalaciones, equipo,

comunicaciones, procedimientos y personal esenciales para que el
Comandante pueda planear, dirigir y controlar las operaciones militares, con
el propósito de asegurar el cumplimiento de la misión.
Los recursos que se requieren entre otros incluyen:
a. El Estado Mayor y oficiales de enlace necesario para asesorar y ejercer

el control.
b. Las comunicaciones y redes suficientes para mantener contactos con

los diferentes comandos subalternos y superiores.
c. Instalaciones acondicionadas para un ambiente de trabajo agradable y

con suficientes recursos para obtener información. Ej: cartas de
situación propias y del enemigo, la preparación de inteligencia en el
campo de combate (PICC), entre otros.
d. Seguridad para proteger, sostener y mover al Comandante y a su

Estado Mayor.
e. Documentos de consulta como reglamentos, textos doctrinales para el

desarrollo de las operaciones y el sumario de órdenes permanentes
(SOP) y demás aspectos que se estimen convenientes.
El sistema de mando y control debe ser flexible, enérgico, perdurable y

capaz de proporcionar al Comandante la información que le permita realizar
al mismo las dos funciones.
28
5. EL ESTADO MAYOR
Se puede definir como el equipo asesor compuesto por oficiales seleccionados

por sus conocimientos, experiencia, fe en la causa e iniciativa, a quienes
específicamente se les destina para ayudar al Comandante en el ejercicio del
mando y control.
Sus funciones principales son:
a. Suministrar información.
b. Hacer apreciaciones de situación
b. Dar recomendaciones.
d. Preparar planes y órdenes.
e. Supervigilar su ejecución.
La acción completa de Estado Mayor, consiste en el estudio de un problema

y la presentación de su solución, en tal forma que la intervención del
Comandante se reduzca en su aprobación o desaprobación. Su producto
principal es la comprensión detallada de la situación para la toma de
decisiones, mediante las conclusiones, recomendaciones, guías, intenciones,
enunciados del concepto operacional, planes y órdenes.
Todos los procedimientos deben estar orientados a como usar las

capacidades disponibles para imponer decisivamente la voluntad contra la
resistencia del enemigo. El trabajo debe ser siempre en equipo, no pueden
existir ruedas sueltas, el resultado de todo proceso obedece a una
participación decidida y constante.
El Comandante depende de su Estado Mayor para planear, dirigir las

operaciones en el campo de combate, para materializar su intención y la del
comando superior en el lugar y momento oportuno, con el fin de decidir y
actuar con mayor rapidez que el enemigo.
6. DIVISIÓN DEL CAMPO DE COMBATE
Es el proceso para desarrollar un análisis amplio del estado actual de la

unidad con relación al enemigo, y tener una clara secuencia de actividades
para llegar al estado final deseado.
29
En la intención del Comandante se debe articular claramente la visión del
campo de combate para asegurar que su concepto de la operación se
desarrolle y ejecute en la mejor forma posible. El Estado Mayor ayuda al
Comandante a visualizar el campo de combate; recopilando, procesando,
analizando y transformando la información para tener una clara comprensión
de la situación.
SECCIÓN “B”
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR
1. OBJETIVOS DE ESTADO MAYOR.
El Estado Mayor es un elemento sencillo y cohesionado, que ayuda al

Comandante en el cumplimiento de su misión. Se organiza y opera para:
a. Responder en forma inmediata a las necesidades del Comandante y de

las Unidades Subordinadas.
b. Mantener al Comandante informado de la situación.
c. Reducir el tiempo necesario para controlar, integrar y coordinar las

operaciones.
d. Disminuir las probabilidades de error.
e. Relevar al Comandante de las tareas de supervisión en aspectos

rutinarios.
2. CONSIDERACIONES
La Organización de un Estado Mayor Puede verse Afectada por:
a. LAS FORMAS DE LA GUERRA Y EL AMBIENTE OPERACIONAL
30
1) La Guerra Moderna.
Hay grandes variaciones en las distintas formas de la guerra

moderna y en su ambiente operacional, que afectan la cantidad y
naturaleza de las fuerzas utilizadas y la manera como ellas se
emplean. La variedad en el alcance y la magnitud del poder
destructivo de las armas modernas, la velocidad y la facilidad de
maniobrar de las fuerzas, la necesidad de coordinación en el empleo
del fuego y la maniobra, otros aspectos operativos y los medios de
apoyo táctico y administrativo, contribuyen a su complejidad, la cual
se refleja en las actividades del Estado Mayor, por la necesidad que
tiene el Comandante de disponer de una gran cantidad y variedad
de información. Esto ha conducido necesariamente al mejoramiento
paulatino de las capacidades para su obtención, evaluación y
diseminación. La exigencia de decisiones y ejecuciones rápidas
para explotar las capacidades de las Fuerzas modernas, es
evidente. A pesar de la eficiencia de la organización del Estado
Mayor, de sus procedimientos y técnicas, la complejidad de las
operaciones hace que subsista un alto grado de riesgo y que se
incremente la probabilidad de error en su conducción.
2) Las Decisiones.
Cuando el proceso militar para la toma de decisiones es usado

correctamente, resulta efectivo para ejecutar los planes siempre y
cuando no sea una actividad lenta con demasiado esfuerzo y de
valor marginal, se considera que el desarrollo de las situaciones
tácticas imponen un ritmo acelerado, en donde el factor tiempo no
es el principal aliado. Los comandantes y sus equipos asesores
deben desarrollar, preparar y ejecutar planes tácticos
efectivamente.
La doctrina actual prevé una secuencia lógica para el proceso de
toma de decisiones, pero no es muy detallada en como ejecutar
los pasos individuales. Se deben usar técnicas practicas y
procedimientos para ser usados en este proceso, acelerándolo sin
sacrificar la efectividad.
Cuando se preparan las operaciones, puede y debe prestarse la
mayor atención posible a la inclusión del derecho de la guerra en
las actividades de planificación tomando todas las medidas
requeridas de acuerdo a la situación táctica, para reducir las
perdidas y daños civiles G. P. I. 57.
31
El jefe efectuará un balance de las posibilidades resultantes de su
apreciación de los obstáculos derivados de su misión y en
eventual necesidad militar, al igual que las precauciones
requeridas según el derecho de la guerra. G. P. I. 57-58.
3) La Velocidad de la Acción y la Reacción.
La guerra moderna y su ambiente operativo, requieren que todo

Estado Mayor tenga en cuenta los siguientes aspectos:
a) El mínimo de individuos que suministren información y aconsejen

directamente al Comandante.
b) Una agrupación eficiente de sus miembros para facilitar el

cumplimiento de lo expuesto en el punto anterior.
c) Delegación de autoridad para todo, menos para los asuntos
más esenciales.
d) Medios para el intercambio rápido de informaciones entre el

propio Estado Mayor con otros Cuarteles Generales y con los
elementos tácticos.
e) Trabajar aplicando la filosofía de la calidad militar, es decir

haciendo las cosas bien desde un comienzo.
4) Agilidad en los Procesos.
Los equipos electrónicos modernos pueden ayudar a acelerar este

proceso. El mejoramiento de los procedimientos del Estado Mayor
y la agrupación física y funcional de sus miembros, pueden aligerar
la diseminación de la información disponible para la coordinación
de las acciones con el Comandante o con otros individuos
autorizados para tomar decisiones. La comunicación electrónica
automática y simultánea de los datos para el planeamiento y para
la apreciación de los continuos cambios en los planes y las
órdenes, acelera las decisiones de las Unidades Subordinadas.
32
5) Evaluación del Riesgo.
Las consecuencias de cometer errores en el combate son bien

conocidas, así como los riesgos que con ellos se corren y que
deben ser en todos los casos considerados y bien calculados. En
la guerra moderna los resultados de los errores son más grandes y
su costo en vidas y equipo es considerablemente mayor que en el
pasado. El error que antes costaba la vida de 5 o 10 hombres,
ahora puede significar la pérdida de una unidad de combate
completa. Los riesgos afectan las acciones del Comando y del
Estado Mayor puesto que, como es bien conocido, se tienen en
cuenta para hacer un balance frente a las necesidades de rapidez
en la conducción de las operaciones. Esto resulta del
mejoramiento de las capacidades enemigas y del gran incremento
del numero de los factores individuales por considerar. De tal
manera que el procedimiento para la toma de decisiones tiene que
ofrecer seguridad contra el error, al mismo tiempo que permitir la
acción rápida en operaciones complejas, en las cuales actúan más
factores que en las guerras pasadas.
a) Riesgo táctico:
Esta asociado con los peligros que existen debido a la
presencia del enemigo en el campo de combate, y se divide
así:
- Cuando el enemigo toma acción en un área, donde el
comandante de las propias tropas a aceptado riesgos.
- La oportunidad perdida.
- La presencia de personal y bienes civiles dentro del
campo de combate que son protegidos por el Derecho
Internacional Humanitario.
b) Riesgo accidental.
Puede incluir actividades asociadas con peligros relativos a
las propias tropas, el alistamiento de los equipos y las
condiciones atmosféricas. Los peligros accidentales existen
de manera permanente, no importar cual sea la acción
enemiga, es mas, son latentes aun sin la presencia del
enemigo
33
6) Selección del Personal.
Los Estados Mayores deben estar integrados por personas

idóneas que conozcan las funciones del cargo. Los Estados
Mayores deben ser proporcionales en tamaño al tipo de misión que
cumpla la unidad. Un Estado Mayor pequeño, y capacitado, por su
índole; reduce las demoras inherentes relacionadas con el
“Trabajo de Equipo”. La austeridad debe ser el principio
fundamental sobre el cual se organiza el Estado Mayor. Los
Estados Mayores pequeños no tienen tiempo ni recursos para
producir problemas o trabajo innecesarios. Los Estados o Planas
Mayores pequeños pueden simplificar los métodos y las técnicas.
Siempre que se considere que una persona puede a duras penas
desempeñar una tarea, ésta será desempeñada peor aún por dos
personas y escasamente, se podrá lograr del todo si más personas
participan. La supervivencia de los puestos de mando en el campo
de combate moderno depende de los Estados Mayores pequeños.
El éxito de un Estado Mayor austero requiere personal calificado y
bien entrenado que opere como un equipo integrado en armonía
con su Comandante.
3. ESTRUCTURAS DEL ESTADO MAYOR
Los Estados Mayores se organizan por la combinación de los grupos de

Estado Mayor de Coordinación, Especial y Personal. Se nombra un jefe de
Estado Mayor, a quien se le asigna la dirección y supervisión de sus
integrantes.
a. ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN
Suministra ayuda al Comandante, organizando los planes, deberes y

operaciones de todos los elementos del Comando y regula las actividades
de tal manera que asegure el empleo más eficiente de la Unidad como un
todo. Está organizado en Departamentos que corresponden
generalmente a los principales campos de interés del Comandante:
Personal, Inteligencia, Operaciones, Logísticas, Acción Integral y
Comunicaciones.
34
b. ESTADO MAYOR ESPECIAL
El Estado Mayor Especial suministra ayuda al Comandante en asuntos

técnicos, profesionales y en otras áreas funcionales, incluidas dentro de
los campos principales de interés pero más limitadas en su alcance. El
número específico de oficiales varía dependiendo de la situación que se
requiera.
c. ESTADO MAYOR PERSONAL
Suministra ayuda al Comandante en la solución de sus necesidades

personales de mando o en áreas funcionales específicas seleccionadas
por él mismo para coordinarlas y administrarlas directamente.
4. NIVELES DE LOS ESTADOS MAYORES
Existen cuatro niveles de organización de Estado Mayores:
a. Estado Mayor de Ejército.
b. Estado Mayor de División.
b. Estado Mayor de Brigada.
d. Plana Mayor de Unidad Táctica (Batallón o Grupo)
35
a. ESTADO MAYOR DE EJÉRCITO
Ilustra la organización típica del Estado Mayor del Ejército Nacional.
Figura 1.1. Estructura del Estado Mayor del Ejército
AYUDANTIA P ERSONAL
INSP ECCION GENERAL
xxx AYUDANTIA GENERAL
AS ESORES EXTERNOS
ORGANIZACIÓN ESTADO COMANDO
COMANDO
MA¡Error!
YOR DEL EJERCITO EJERCITO
EJERCITO
AUDITOR DE GUERRA
OFICINA JURIDICA
AS ESOR DE COM ANDO
CAP ELLANIA GENERAL
AYUDANTIA P ERSONAL
ESTADO
ESTADO MAYOR
MAYOR DE
DE COOR.
COOR. SEGUNDO
SEGUNDOCDTE.
CDTE. DIRECCION DE PLANEACION
YYJEM
JEM DIRECCION DE INFORM ATICA
E-3 E-4
JEOPE
JEOPE JELOG
JELOG JEDEH
JEDEH JEDOC
JEDOC
DIROP CEITE DIRCOR DIE
DIRAI DIRING DIPER ESMIC
DINTE DIFIN DIBIE EMSUB
DICOM DIPSO CEMIL
BRALOG DISAN CENAE

OFICN DIPSE
Abreviaturas:
E-3 Oficial de Operaciones BRALOG Brigada de Apoyo Logístico
E-4 Oficial de Logística OFICN Oficina de Contratación
JEM Jefatura de Estado Mayor DIRCOR Dirección de Reclutamiento y Control Reservas
JEOPE Jefatura de Operaciones DIPER Dirección de Personal
JELOG Jefatura Logística DIBIE Dirección de Bienestar
JEDEH Jefatura de Desarrollo Humano DIPSO Dirección de Prestaciones Sociales
JEDOC Jefatura de Educación y Doctrina DISAN Dirección de Sanidad
DIROP Dirección de Operaciones DIPSE Dirección de Preservación y Seguridad EJC.
DIRÍA Dirección de Acción Integral DIE Dirección de Instrucción y Entrenamiento
DINTE Dirección de Inteligencia ESMIC Escuela Militar de Cadetes
CEITE Dirección de Intendencia EMSUB Escuela Militar de Suboficiales
DIRING Dirección de Ingenieros CEMIL Centro de Educación Militar
DIFIN Dirección Financiera CENAE Centro Nacional de Entrenamiento
DICOM Dirección de Comunicaciones
36
b. ESTADO MAYOR DE DIVISIÓN.
Figura 1.2.Modelo del Estado Mayor de División.
X
XXX
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN ESTADO
ESTADO
MAYOR
MAYOR DE
DE DIVISIÓN
DIVISIÓN
COMANDANTE AYUDANTIA PERSONAL

ENLACE AEREO
JEM ESTADO MAYOR ASESORIA JURIDICA

ESPECIAL
SIUME
SIUMA
CONTROL INTERNO
GG-1
G--11 G
G-2
G--22 G
G-3
G--33 JEFATURA
JEFATURA
JEFATURA G-4 G-5
GG--55 ACCIÓN
ACCIÓN
ACCIÓN B
G-6
B--66 BB--77
G-7 G-10
B
B--1O
1O
DESARROLLO
DESARROLLO INTELIGENCIA
INTELIGENCIA DE
DE OPERCIONES
OPERCIONES ADMON/LOGISTICA INTEGRAL
INTEGRAL DERECHOS CONTRA
CONTRA COMUNICACIONES
COMUNICACIONES
HUMANO DERECHOS
HUMANO HUMANOS
HUMANOS INTELIGENCIA
INTELIGENCIA
OPERACIONES
OPERACIONES ACCIÓN CENTRO
INTELIGENCIA
INTELIGENCIA SICOLÓGICA DE MENSAJES
SALUD
SALUD SUB
SUBSECCIÓN
SUB SECCIÓN
SECCIÓN
OCUPACIONAL
OCUPACIONAL
Y YY
OCUPACIONAL DE
DE
DESEGURIDAD
SEGURIDAD
SEGURIDAD
OPERACIONAL
OPERACIONAL
OPERACIONAL ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN ASUNTOS LABORATORIO
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA YYPLANES
PLANES CIVILES LABORATORIO
SUB
SUBSECCIÓN
SECCIÓN DIVISIONARIO
DIVISIONARIO
PRODUCCIÓN
PRODUCIÓN
INSTRUCCIÓN COOPERACION
COOPERACION
COOPERACION
INSTRUCCIÓN YY
ENTRENAMIENTO CIVIL
CIVIL
CIVILMILITAR
MILITAR
MILITAR SUB
SUB
SUBSECCIÓN
SECCIÓN
SECCIÓN
ENTRENAMIENTO
DE
DE
DEBUSQUEDA
BUSQUEDA
BUSQUEDA
OFICIALES
OFICIALESDE
DE
ESTADISTICAS
ESTADISTICAS LA RESERVA.
PRENSA
Abreviaturas:
SIUMA SECCION INFORMATICA UNIDAD OPERATIVA MAYOR

JEM JEFE DE ESTADO MAYOR
37
c. ESTADO MAYOR DE BRIGADA.
Figura 1.3 Modelo Estado Mayor de Brigada.
XX
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN ESTADO
ESTADO CONTRO L INTERNO
MAYOR
MAYOR DE
DE BRIGADA
BRIGADA
COMANDANTE AYUDANTIA PERSONAL DERECHOS
DERECHOS HUMANOS
HUMANOS
CONTRO L COM. A RMAS
JEM ESTADO MAYOR ASESO RIA JU RIDICA

ESPECIAL
SIUME
CAPELLAN
B-1 B-2 B-3 B-4 B-5 B-6

B-6 B-7 B-1O
B-1 B-2 B-3 B-4 B-5 B-7 B-1O
DESARROLLO
DESARROLLO INTELIGENCIA
INTELIGENCIA JEFATURA
JEFATURADE
DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓNYY ACCIÓN
ACCIÓN DERECHOS
DERECHOS
CONTRA
COMUNICACIONES
HUMANO
HUMANO OPERACIONES
OPERACIONES LOGISTICA
LOGISTICA INTEGRAL
INTEGRAL HUMANOS
INTELIGENCIA
ADMINISTRACIÓN
OPERACIONES
OPERACIONES ACCIÓN SUB SECCIÓN
ADMINISTRACIÓNDE
DE SICOLÓGICA DE SEGURIDA D
PERSONAL
PERSONAL INTELIGENCIA
INTELIGENCIA
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNYY
SICOLOGIA ASUNTOS SUB SECCIÓN
SICOLOGIAMILIT
MILITAR
AR PLANES
PLANES CIVILES
SALUD ADMINISTRATIVA
SALUDOCUPACIONAL
OCUPACIONAL ADMINISTRATIVA PRODUCCIÓN
INSTRUCCIÓN
INSTRUCCIÓNYY
ENTRENAMIENTO COOPERACION
COOPERACION
ENTRENAMIENTO SUB
SUBSECCIÓN
CIVIL
CIVILMILITAR
MILITAR
SECCIÓN
DE
DE BUSQUEDA
BUSQUEDA
ESTADISTICAS
ESTADISTICAS
OFICIALES DE
LA RESERVA.
PRENSA
Abreviaturas:
SIUME : SECCION INFORMATICA UNIDAD OPERATIVA MENOR

JEM : JEFE DE ESTADO MAYOR
C/I : CONTRA - INTELIGENCIA
Nota: Los oficiales del Estado Mayor Especial, se organizan de acuerdo a la

situación y necesidades de la unidad, según el tipo de misión y recursos que se le
asignen.
38
d. PLANA MAYOR DE LA UNIDAD TÁCTICA
Figura 1.4 Modelo Plana Mayor Unidad Táctica
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACICOMANDO
ORGANIZACIÓN COMANDO
Ó YY YPLANA
N COMANDO PLANA MAYOR
MAYOR
PLANA MAYOR
COMANDO
COMANDO
YY PM
PM
AYUDANTIA
AYUDANTIA
COMANDO
COMANDO
SARGENTO
SARGENTOMAYOR
MAYOR
BATALLON
BATALLON
EJECUTIVO
EJECUTIVO
SS-1
-1 SS-3
-3 SS-4
-4 SS-5
-5 SS-6
-6 SS-7
-7
SS-2
-2 SS-10
- 10
TALENTO
TALENTO INSTRUCCIÓN
INSTRUCCIÓN AD
ADMINISTR
MINISTRACIÓN
ACIÓN ACCIÓN
ACCIÓN DERECHOS
DERECHOS CONTRA
INTELIGENCIA
INTELIGENCIA YYOPER INTELIGENCIA COMUNICACIONES
HUMANO
HUMANO OPERACIONES
ACIONES YYLOGISTIC
LOGISTICAA INTEGRAL
INTEGRAL HUMANOS
Nota: Los oficiales de la Plana Mayor Especial, se organizan de acuerdo a la

situación y necesidades de la unidad, según el tipo de misión y recursos que se le
asignen.
39
SECCIÓN “C”
CANALES DE COMUNICACIÓN
1. GENERALIDADES
Para la conducción de las relaciones del Estado Mayor, entre los niveles
superiores, subalternos, adyacentes y de apoyo, existen tres canales que
pueden ser empleados por los oficiales del Estado Mayor:
a. Canales de mando.
b. Canales de Estado Mayor.
c. Canales Técnicos.
Aunque todos estos canales están normalmente disponibles para la

conducción de todas las actividades del Estado Mayor, debe tenerse en
cuenta que, por cambios temporales en la estructura del comando o del
Estado Mayor de cualquier nivel, tales actividades pueden conducirse
mediante la combinación de los mismos.
a. CANALES DE MANDO
Son aquellos a través de los cuales se ejerce el mando, es decir los que
utiliza el Comandante de las unidades superiores, adyacentes y
subordinadas. Los mencionados canales deben ser utilizados con la
misma frecuencia posible por los oficiales del Estado Mayor. Si el
Comandante ha delegado la autoridad en uno de los oficiales del Estado
Mayor, éste podrá usarlos sin apelar a otros recursos, teniendo sí el
cuidado de referirse al Comandante para la acción de mando. Se
insiste, sin embargo, en que un buen oficial de Estado Mayor, puede
incrementar la celeridad en los asuntos al suavizar las relaciones con
los demás escalones, utilizando los canales de Estado Mayor y los
técnicos antes que los canales de mando.
40
b. CANALES DE ESTADO MAYOR
Son aquellos empleados para conducir los asuntos de rutina entre los
elementos de un mismo Estado Mayor, o entre los Estados Mayores de
diferentes cuarteles, dentro de los límites establecidos por los
respectivos Comandantes. Estos canales son de gran valor cuando se
mantienen buenas relaciones entre los componentes del propio Estado
Mayor y los Estados Mayores de los otros escalones.
El libre intercambio de información entre los oficiales de los Estados

Mayores de los distintos niveles es esencial para la coordinación
eficiente, planificación y conducción de las operaciones. Los oficiales de
Estado Mayor deben de consultar, efectuar conferencias e informar a los
oficiales de otros cuarteles generales, como parte importante de las
responsabilidades hacia el Comandante. El uso de estos canales tiene
sus únicas limitantes en las restricciones específicamente impuestas por
el Comandante y en las derivadas de las medidas de seguridad.
c. CANALES TÉCNICOS
Son los normalmente empleados por los jefes de los servicios técnicos
para manejar, dentro de los límites prescritos por el Comandante, los
asuntos técnicos de rutina que no requieran la intervención de otros
organismos y que no impliquen modificación de las directivas o normas
de Comando. Estos canales serán usados únicamente por los oficiales
del Estado Mayor y por los Comandantes. Un ejemplo de su empleo
está la forma como se hace la recolección, el procesamiento y el uso de
la inteligencia técnica por cada uno de los servicios interesados.
(Técnicos o Administrativos).
41
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
42
CAPITULO II
APTITUDES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

DEL ESTADO MAYOR
SECCIÓN “A”
APTITUDES, FUNCIONES BÁSICAS Y COMPLEMENTARIAS
1. INTRODUCCIÓN
Las relaciones entre un Comandante y su Estado Mayor, se determinan en

su mayor parte por las funciones que corresponden a unos y otros. El
Comandante tiene la responsabilidad de tomar la decisión final. La tarea del
oficial del Estado Mayor es comprender la intención del Comandante
teniendo en cuenta su experiencia en el área de responsabilidad.
Una atmósfera profesional, digna y sobria, no se consigue en un Cuartel

General sino por la acción directa, continua y exigente del Comandante y su
Jefe de Estado Mayor. Las relaciones internas del Estado Mayor son buenas
y el trabajo eficiente en aquellos Cuarteles Generales, tranquilos, dignos y
sobrios.
“La fricción de la Guerra”, definida por Von Clausewitz como la suma de

todas las cosas mal ejecutadas en cada operación militar puede ser esperada
y enfrentada por el Comandante con la estrecha cooperación de los
componentes de su Estado Mayor; quienes deben igualmente
comprometerse con la idea que aún en tiempo de paz, las fricciones forman
parte de su vida diaria.
En todos los escalones, las relaciones internas y con otros Estado Mayores
dependen de los conocimientos, entrenamiento, educación y de la actitud
mental de los individuos que lo integran.
Los pormenores del trabajo del Estado Mayor varían a diario, por lo tanto, sus
Oficiales no pueden esperar estar al corriente de todos los detalles de cada
sección. Sin embargo, las buenas relaciones del Estado Mayor dependen
43
que cada Oficial tenga conocimiento y experiencia de las funciones y
procedimientos comunes a todas las secciones.
2. APTITUDES PROFESIONALES MILITARES DE UN OFICIAL DE ESTADO

MAYOR
a. APTITUDES PROFESIONALES
Cualquier Oficial seleccionado para desempeñarse en un Estado Mayor,

debe ser ampliamente capacitado en su respectiva arma y contar, en lo
posible, con experiencia en el mando. Sin embargo, un Oficial
capacitado no debe ser excluido
del trabajo de Estado Mayor por el solo hecho de carecer de esa

experiencia, pues quizá ello obedezca a una simple falta de
oportunidad. El desempeño en cargos de Estado Mayor normalmente
exige entre otras, las siguientes características que se relacionan a
continuación:
1) Capacidad.
Todo oficial debe estar preparado en su campo y conocer sus

funciones y responsabilidades, además de estar familiarizado con
las funciones de los otros integrantes, con el fin de intercambiar
información lateral y verticalmente dentro del esquema de la
organización, para posteriormente asesorar adecuadamente al
Comandante. El Comandante espera que el oficial de Estado
Mayor analice apropiadamente cada problema y conozca (no
adivine) la información adecuada para hacer una recomendación.
Igualmente debe tener el valor moral de admitir cuando no sabe la
respuesta correcta de alguna pregunta.
2) Iniciativa y Discernimiento.
El oficial debe tener un buen raciocinio para entender la situación

rápidamente, poder determinar y realizar lo que es importante y lo
que se debe hacer. No debe esperar que el Comandante le dé una
guía especifica sobre cuando y donde actuar. Debe visualizar lo
que el Comandante necesita para poder cumplir la misión. Las
44
oportunidades que se le presenten debe aprovecharlas, aun en
ausencia del Comandante, la clave consiste en preguntarse a si
mismo, ¿ esto es lo que mi Comandante me ordenaría realizar si
estuviera aquí ?.
3) Creatividad.
Teniendo en cuenta la situación existente el oficial debe tener la

capacidad de investigar y crear soluciones originales para las
situaciones difíciles; el tener una imaginación creativa es una
destreza que ayuda a desarrollar y analizar los cursos de acción.
Siempre debe encontrar una alternativa.
4) Flexibilidad.
Debe tener madurez y serenidad para cualquier cambio repentino

de la decisión o de la intención del Comandante y adaptarse a las
necesidades. Debe dominar el arte de priorizar sus tareas cuando
se reduce el tiempo para realizarlas, además de aprender a
manejarlas simultáneamente
5) Seguridad de sí Mismo.
Debe tener la disciplina mental, creer en lo que hace y sustentar

sus recomendaciones al Comandante, así él no la acepte, pues el
esfuerzo de su trabajo ayudara de una u otra manera a tomar la
mejor decisión posible. Sus esfuerzos nunca deben ser a medias,
al considerar que su Jefe va a rechazar o no va a estar de
acuerdo con su recomendación.
El oficial de Estado Mayor debe desarrollar simultáneamente

múltiples alternativas para un mismo problema, aunque unas se
opongan a las otras. El desarrollo inteligente de los cursos de
acción no debe parcializar el criterio de evaluación que se usará
posteriormente para distinguirlos. El Estado Mayor debe presentar
al comandante un panorama imparcial del problema y la mejor
solución posible para remediarlo.
El oficial de Estado Mayor debe comprender que frecuentemente

debe trabajar muchas horas para presentar al Comandante una
respuesta en cinco minutos. Algunos oficiales consideran que el
tiempo invertido no vale la pena, pero en el fondo del asunto ha
realizado lo que se requería, se esperaba de él y ha relevado al
45
Comandante de la tediosa necesidad de realizar una investigación
detallada. Esta investigación que ha realizado para recopilar
información es una forma de desarrollo profesional, que le proveen
confianza en sí mismo y experiencia en la toma de decisiones
futuras ya sea como oficial de Estado Mayor, o como Comandante.
6) Lealtad.
La lealtad es la mayor virtud que debe tener un oficial. Esta le

permite obtener el valor moral para suministrar la información real
al Comandante, sin importarle lo que a el le gustaría escuchar.
Esta virtud cobra igual importancia aplicarla hacia los subalternos,
teniendo en cuenta que las decisiones que se tomen afectaran los
niveles inferiores.
7) Trabajar en Equipo.
El Estado Mayor debe trabajar en equipo, cooperar entre sí y

respetar las recomendaciones de todos sus integrantes, es
importante el intercambio de información oportuna para poder
desarrollar el trabajo de cada uno. El mantenerse aislado del
proceso de intercambio de información obstaculiza el engranaje y
limita su eficiencia y eficacia. La personalidad e imagen que
proyecte el oficial debe ser agradable, para facilitar las relaciones
interpersonales.
8) Administrar Efectivamente.
El oficial debe tener la habilidad para administrar con efectividad el

tiempo y los recursos. El tiempo siempre es un factor crítico. Se
debe pensar no solo en el tiempo que requiere cada uno, sino en el
de los otros integrantes, en el de las unidades subordinadas y en el
de otros participantes en el proceso de alistamiento y ejecución.
La administración de los recursos (personal, logísticos y

ambientales) se deben desarrollar con el fundamento de los
principios de celeridad, economía, eficiencia, eficacia y
transparencia. Esto equivale a evitar el desperdicio, la destrucción
y la duplicidad de esfuerzos.
46
9) Ser Comunicador Efectivo.
El oficial del Estado Mayor debe usar con productividad la

tecnología. Esto incluye la reproducción del material visual, el
empleo de multimedia, procesadores de palabras, Internet, correo
electrónico y otros recursos disponibles para administrar con mayor
eficiencia su tiempo y ayudar a solucionar problemas. Su
capacidad se debe manifestar en diferentes grados: en el don de
mando, la habilidad de ejecución y dirección, el sentido común y la
capacidad para expresarse con fluidez en forma verbal, escrita o
visual.
b. APTITUDES PERSONALES
1) Relaciones Humanas.
Los Problemas más significativos en las relaciones de quienes

integran un Estado Mayor, surgen de la no observancia o mala
aplicación de los principios que rigen las relaciones humanas. En
la práctica, la dificultad más notable y frecuente, es la relacionada
con su comportamiento ante los problemas humanos considerados
individualmente, se debe tener un conocimiento básico de las
relaciones interpersonales y una personalidad que le permita tratar
a la gente en forma amistosa, sin apartarse por ello de las normas
o exigencias profesionales.
2) Experiencia.
Un Oficial con suficiente tiempo de servicio y con la experiencia,

debe contar también con convicciones o criterios profesionales
propios y con la integridad intelectual y de carácter que se
requieren para defender esas convicciones en presencia de sus
superiores. Sin embrago, una vez tomada la decisión por el
Comandante, el Oficial de Estado Mayor, debe apoyarla leal y
resueltamente, dejando de lado sus ideas personales, hasta tanto
la misión haya sido cumplida o cambiada.
3) Tacto.
Otra de las características personales de gran importancia es el

tacto, que constituye un valioso auxiliar para el mantenimiento de
buenas relaciones con los demás miembros del Cuartel General y
con los Comandantes de las Unidades Subordinadas.
47
4) Ética.
Un Oficial de Estado Mayor, no tiene autoridad de Comando ya

que cuando prepara y expide órdenes lo hace en nombre del
Comandante y dentro de las normas establecidas por él. Una de
las faltas más graves contra la ética es “tomarse, el nombre de un
superior”, o “arrogarse atribuciones que no le corresponden”, falta
que es mucho más frecuente en los miembros del Estado Mayor
Personal del Comandante, por efecto de su mayor proximidad a
éste. Los Oficiales de Estado Mayor, representan al Comandante
en todo lo que hacen, pero no por ello pueden agraviar los fueros
o prerrogativas de los Comandantes subordinados.
5) Deber del Servicio.
Debe ser veraz, objetivo y exacto en los informes verbales o

escritos que rinda al Comandante o al Jefe de Estado Mayor. En
ningún momento debe perderse de vista que la función primordial
del Oficial de Estado Mayor es servir a las tropas y colaborar con
sus Comandantes. Este criterio debe gobernar el planeamiento,
preparación y ejecución de toda visita e inspección, que debe ser
invariablemente coordinada con los demás miembros del Estado
Mayor.
6) Reserva.
Las solicitudes y recomendaciones de los Comandantes

subordinados no deben ser rechazadas. Con frecuencia tales
pedidos y recomendaciones son de tal importancia, que la
aprobación o el rechazo final son de resorte del Comandante o del
Jefe de Estado Mayor. Con alguna frecuencia el Comandante
confía ciertos informes a un determinado Oficial de Estado Mayor,
con la intención que sólo él los conozca; en tales casos, el Oficial
debe tener especial cuidado en guardar con la necesaria reserva la
confidencia del Comandante y en emplearla únicamente para el
propósito o propósitos señalados por éste.
48
3. FUNCIONES BÁSICAS
Las funciones básicas del Estado Mayor están orientadas con el propósito de
ayudar al Comandante para la toma y ejecución oportuna de las decisiones.
Las actividades del Estado Mayor deben de contribuir al cumplimiento de la
misión. Una vez se tome la decisión, el Estado Mayor Supervigila la ejecución
de los planes y órdenes y realiza las acciones necesarias para lograr que las
intenciones del Comandante sean cumplidas. En la ejecución de los detalles
en sus respectivas áreas de interés, los Oficiales de Estado Mayor no deben
olvidar que para el cumplimiento de la misión ellos son medios y no fines
para lograrlo.
En síntesis, las funciones básicas del Estado Mayor son:
a. Suministrar información.
b. Hacer apreciaciones de situación.
c. Dar recomendaciones.
d. Elaborar planes y ordenes.
e. Supervigilar.
a. SUMINISTRAR INFORMACIÓN
El propósito es mantener informado al Comandante de la situación

existente, la información debe ser pertinente para evitar perdida de
tiempo. Al Comandante y al Estado Mayor se le suministra la
información para:
1) Determinar las capacidades, limitaciones, disponibilidad de

recursos y demás asuntos del área de responsabilidad.
2) Visualizar el Campo de combate.
3) Determinar la situación existente de cada sección o área de

responsabilidad.
4) Informar de las directivas y políticas del comando superior.
49
b. HACER APRECIACIONES
Una apreciación debe contener hechos importantes, sucesos y

conclusiones, recomendaciones de cómo aprovechar los recursos
disponibles para cumplir la misión. Es una información detallada de la
situación existente, desarrollo, análisis, comparación y aprobación de
los cursos de acción expuestos por el Comandante y el Estado Mayor.
El planeamiento adecuado depende del desarrollo a tiempo y continuo
de las apreciaciones del Estado Mayor.
c. DAR RECOMENDACIONES
Los oficiales del Estado Mayor hacen recomendaciones al Comandante

en cuanto a la política y las acciones que se deben tomar, también
deben presentar alternativas de solución. Las recomendaciones pueden
ser orales y escritas y pueden abarcar:
1) Guías y políticas de comando.
2) Procedimientos.
3) Distribución de los recursos.
4) Empleo y apoyo de las unidades.
5) Organización para el combate.
6) Sincronizar el empleo de todas las unidades orgánicas y de apoyo.
7) Planear y recomendar misiones relacionadas con sus áreas de

responsabilidad.
8) Localización general y movimientos de unidades.
d. ELABORAR PLANES Y ORDENES
El Estado Mayor y el Comandante elaboran planes y ordenes para

garantizar la coordinación adecuada de todas las acciones que deben
de cumplir las unidades subordinadas como por ejemplo:
50
1) Establece el concepto de la operación.
2) Identifica las tareas impuestas y deducidas.
3) Desarrolla el esquema de maniobra en apoyo del curso de acción.
4) Adapta los planes de acuerdo con la situación existente.
5) Identifica las limitaciones.
6) Establece el SOP.
7) Emplea los resultados del juego de guerra.
e. SUPERVIGILAR
El Estado Mayor debe asegurarse que los Comandantes subordinados

ejecuten lo que se ha decidido, la supervisión tiene la finalidad de
actualizar las apreciaciones de situación y ofrecer al Comandante,
informes progresivos a medida que se implementan los planes y las
ordenes. Se asegura que las decisiones lleguen a donde han sido
destinadas, que sean comprendidas y se ejecuten según la intención del
Comandante.
4. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS
Las actividades del Estado Mayor deben contribuir al cumplimiento de la

misión y no deben estar dirigidas hacia sus propios fines, como funciones
complementarias se describen las siguientes:
a. Administrar el riesgo.
b. Identificar y analizar los problemas.
c. Coordinar con el Estado Mayor.
d. Dirigir el entrenamiento.
e. Realizar visitas de asesoramiento.
f. Realizar inspecciones.
g. Realizar investigaciones.
h. Realizar procesos administrativos.
51
a. ADMINISTRAR EL RIESGO
Cada oficial del Estado Mayor debe integrar la administración de riesgo

dentro del plan y la ejecución del entrenamiento y el desarrollo de las
operaciones. Al implementar la seguridad en todas las actividades se
reduce al mínimo el riesgo innecesario. A través de este proceso puede
evaluar su área funcional y recomendar medidas de control cuya
finalidad es reducir o eliminar riesgos, en apoyo del incremento de la
dinámica del poder de combate. Igualmente esta herramienta debe
emplearse durante el proceso militar para la toma de decisiones, para
identificar deficiencias en la protección de la unidad y en sus sistemas
operacionales.
b. IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS
Se deben identificar continuamente los problemas o asuntos actuales y

futuros que afectan o que pueden afectar el cumplimiento de la misión.
Una vez detectado. Se deben analizar las opciones para resolverlo. En
algunas ocasiones el oficial de Estado Mayor tendrá la autoridad y
capacidad necesaria para corregir el problema, de no ser así después
de analizarlo detalladamente, debe informar a su Comandante para que
tome la decisión adecuada.
c. COORDINAR CON EL ESTADO MAYOR
El Estado Mayor tiene como finalidad asegurar que todas las piezas se
adapten completamente. Una buena coordinación del Estado Mayor
requiere de iniciativa personal, un espíritu de cooperación y el interés de
cada uno de sus miembros para lograr un esfuerzo unificado. La
coordinación es importante por las siguientes razones:
1) Garantiza el entendimiento de la intención del Comandante.
2) Actualiza la información necesaria.
3) Evita conflictos y esfuerzos innecesarios.
4) La decisión obedece a un trabajo de equipo.
52
d. DIRIGIR EL ENTRENAMIENTO
La elaboración del plan de instrucción y entrenamiento de la unidad,

debe ser de evaluación de todos los miembros del Estado Mayor, pues
allí se comprometen todos los recursos humanos y materiales de
responsabilidad de cada área de interés.
e. REALIZAR VISITAS DE ASESORAMIENTO
El asesoramiento a las unidades subordinadas se hace con el fin de

conseguir información para el Comandante, observar la ejecución de las
ordenes e instrucciones y ofrecer asesoramiento y asistencia en sus
áreas de responsabilidad. Pueden ser visitas en representación del
Comandante, antes de concluir la visita, el oficial deberá informar sus
conclusiones al Comandante subordinado.
f. REALIZAR INSPECCIONES.
Las inspecciones tienen el propósito de determinar ciertas condiciones

dentro de una unidad subordinada. Por ejemplo el cumplimiento de
políticas y directivas ordenadas por el comando superior, registrando los
aspectos positivos y negativos observados durante la inspección.
Siempre deberá informar los resultados al comando subordinado
ajustándose al manual de revistas de inspección.
g. REALIZAR INVESTIGACIONES
Es la investigación de hechos ocurridos en que el Comandante requiere

información detallada sobre la realidad, para resolver las dudas que se
presentan. El problema determina el tipo de investigación necesaria, el
resultado de la misma debe ser pertinente al tema, objetivo y estar
sustentando con datos claros para llegar a conclusiones concretas.
h. REALIZAR PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
Se deben desarrollar procedimientos administrativos que permitan

continuidad a las acciones de Estado Mayor que han sido concluidas;
cada uno debe supervisar las actividades administrativas dentro de su
propia sección o la que le determine el Comandante.
53
SECCIÓN “B”
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR (EJECUTIVO)
1. GENERALIDADES
El jefe de Estado Mayor es el asesor principal del Comandante para dirigir,

coordinar, supervisar y entrenar al Estado Mayor, excepto en aquellas áreas
que el Comandante se reserva para él. Las relaciones entre el Comandante
y su Jefe de Estado Mayor son estrechas, está en capacidad de reemplazar
acertadamente al Comandante cuando se encuentra ausente o
comprometido en la realización de
tareas más importantes. De allí que se desempeñe con las funciones de
Segundo Comandante de la Unidad.
Su tarea fundamental es dirigir las actividades del Estado Mayor, para

coordinar o integrar todo su trabajo y evitar que el Comandante tenga que
ocuparse de asuntos de carácter rutinario, distrayendo su atención y energía
que debe dedicar a la solución de problemas de mayor importancia.
El Comandante delega en el Jefe de Estado Mayor la responsabilidad

administrativa, con el propósito de apoyar a las unidades subordinadas,
teniendo en cuenta los recursos disponibles, necesidades y limitaciones en
todos los campos.
Debe anticiparse a los acontecimientos del campo de combate y compartir
con el Comandante una visión de las operaciones. Debe comprender muy
bien la intención del Comandante.
2. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE ESTADO MAYOR
Dentro de las mas significativas encontramos:
a. Dirige, coordina y supervigila el proceso de planeamiento del Estado

Mayor, excepto aquellas áreas específicas que el Comandante se haya
reservado.
b. Formula políticas de trabajo al Estado Mayor.
54
c. Determina el tiempo de planeamiento del Estado Mayor.
d. Mantiene informado al Comandante y al Estado Mayor sobre todos los

asuntos que afecten la unidad para la toma de decisiones.
e. Representar al Comandante en su ausencia.
f. Termina de completar la decisión del Comandante.
g. Instruye al Estado Mayor para la elaboración y entrega de los planes y

órdenes.
h. Supervigila las acciones del Estado Mayor para asegurar que sean
adecuadas, integradas y dirigidas a producir los resultados deseados.
i. Aprueba y desaprueba las acciones del Estado Mayor.
j. Imparte ante ordenes a los Comandantes de las unidades subordinadas

sobre acciones por realizar.
k. Recibe y desarrolla decisiones adicionales del Comandante, cuando

surjan problemas imprevistos.
l. Verifica que todas las normas e instrucciones expedidas por el

Comandante estén de acuerdo con las políticas, planes y sumarios de
órdenes permanentes (SOP) de los comandos superiores.
m. Asegura el cumplimiento de las órdenes e instrucciones impartidas por

el Comandante.
n. Exige al Estado Mayor de Coordinación y al Estado Mayor Especial,

informes o recomendaciones, respecto de asuntos de su específica
competencia que se ventilen directamente con el Comandante, para
asegurar el establecimiento de un adecuado sistema de enlace y
coordinación. (Los miembros del Estado Mayor personal están
ordinariamente excluidos de esta norma general, pero pueden quedar
cobijados por ella en los casos en que así lo determine el Comandante).
ñ. Dirige a los representantes del Estado Mayor, en el centro de

Operaciones de la Unidad.
o. Organiza, planea y realiza el entrenamiento del Estado Mayor.
p. Verifica que el trabajo del Estado Mayor esté conforme a la misión y a la

guía del Comandante dentro del tiempo establecido por él.
q. Garantiza el apoyo del Estado Mayor a las unidades subordinadas.
55
r. Supervisa la administración del riesgo a través del Estado Mayor
durante el planeamiento y la ejecución de las operaciones.
s. Fiscaliza la administración eficiente de los recursos.
t. Se constituye como el ordenador del gasto.

Como respuesta a la guerra política planeada y dirigida por las
organizaciones subversivas, el estado diseña una estrategia integral e
integrada fundada en los aspectos esenciales y la llamo ACCIÓN
INTEGRAL, dependiendo directamente del Estado Mayor, cuyos
objetivos son:
1) Comprometer los campos del poder nacional.
2) Se fundamenta en las acciones militares de prevención y

respuesta a las acciones indiscriminadas del enemigo.
Con acciones directas sobre:
a) ACCIÓN IDEOLÓGICA
b) ACCIÓN DE INTELIGENCIA
c) ACCIÓN DE MASAS
d) ACCIÓN DE ORGANIZACIONES
e) ACCIÓN SICOLÓGICA
f) ACCIÓN DE ESTRATAGEMAS
SECCION “C”
ESTADO MAYOR DE COORDINACION
1. OFICIAL DE PERSONAL
El Oficial de personal es el principal asesor del Comandante en la

administración de personal, actividad que se extiende a los otros Oficiales del
Estado Mayor, a través de recomendaciones sobre el manejo de sus
respectivas áreas. Es el encargado de recomendar al Comandante el uso
adecuado del personal para el desarrollo de operaciones.
56
Áreas funcionales o de responsabilidad:
a. Mantenimiento de los efectivos.
b. Manejo de personal.
c. Potencial humano.
d. Desarrollo y mantenimiento de la moral.
e. Servicios de Sanidad.
f. Mantenimiento de la disciplina, ley y orden.
g. Seguridad prevención de accidentes
h. Manejo interno del P.D.M.
i. Miscelánea.
a. MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS
1) Efectivos. El Oficial de personal, reúne los datos sobre la situación

de los efectivos de personal y sobre las pérdidas calculadas.
2) Informes, Apreciaciones y otros Documentos de Personal. El Oficial

de personal, prepara apreciaciones, informes y en general, aquellos
documentos relativos a personal que la situación imponga.
3) Sistema de Reemplazos.
a) Reemplazos Individuales. El Oficial de personal determina

anticipadamente las necesidades, formula los requerimientos
correspondientes y recomienda su distribución a las distintas
unidades u organizaciones, de acuerdo con la prioridad
establecida por el Comandante. Administra y procesa los
reemplazos individuales y hace las coordinaciones necesarias
con las unidades de procedencia y de destino.
b) Reemplazos por Unidades Determina la capacidad de las

unidades de reemplazos, hace los requerimientos necesarios
en coordinación con el Oficial de Operaciones y conduce el
proceso administrativo de los reemplazos.
c) Fuentes de reemplazos. Zona del Interior, Teatro de

Operaciones.
57
d) Pérdidas de personal. Bajas en combate y fuera de combate.
b. MANEJO DE PERSONAL
1) Procedimientos de Personal Militar. Incorporación, clasificación,

asignación, reasignación, ascensos, traslados, retiro y separación.
2) Prisioneros de Guerra. El Oficial de personal, tiene a su cargo la

distribución, protección, procesamiento, evacuación, disciplina y
repatriación de los prisioneros de guerra e internados civiles.
3) Personal Civil. Administración y utilización de personal civil, en

coordinación con el Oficial de asuntos civiles.
4) Prevención y manejo de desertores. La ausencia de comunicación,

entre el Comandante y el Subalterno, la falta de aplicación de
estímulos, el buen trato y el respeto a la dignidad humana,
incrementan el índice de desertores. Se deben establecer
parámetros claros en las políticas de comando que aunados con las
normas legales conlleven a prevenir o disminuir los índices de
deserción.
5) Manejo de secuestrados. Responsabilidad propia del área de

personal, en la aplicación de los principios fundamentales, donde la
privacidad de la libertad se ha perdido y se requieren dar normas y
directrices sobre el respecto. Referencia: Decreto 1211/90, 1414/75,
1793/00, 1214/90.
c. POTENCIAL HUMANO
1) Suministra los recursos humanos a los Comandos Subordinados.
2) Evalúa las capacidades y condiciones de potencial humano.
3) Incorpora el personal según los requerimientos.
4) Aplica los programas de salud ocupacional para incrementar el

potencial del talento humano.
58
d. DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
1) Servicios de Personal. Permisos y licencias, servicio postal, tiendas

y casinos, pagaduría, servicio religioso, servicios especiales, servicio
de bienestar, información y educación, información pública.
2) Registro de Sepulturas. Además del registro, supervigila el

funcionamiento general de los cementerios, las ceremonias, la
evacuación de cadáveres y la recolección de efectos personales.
3) Informes Sobre Desaparecidos. Propone y desarrolla políticas y

Planes (búsqueda, rescate, etc.)
4) Prevención de Suicidios e Inutilización Voluntaria.
5) Condecoraciones y Premios. Desarrolla los planes y políticas

correspondientes, teniendo en cuenta la importancia de los
incentivos para la moral del personal.
e. SERVICIOS DE SANIDAD
Incluye apoyo y medios para el mantenimiento de la salud del personal.

Apoyo médico sanitario en el área de operaciones, tratamiento y
prevención de enfermedades, salud mental, tratamientos odontológicos y
otros servicios médicos esenciales.
f. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA LEY Y ORDEN
Régimen penal y disciplinario.
g. SEGURIDAD PREVENCIÓN DE ACCIDENTES.
Incluye el desarrollo de planes y programas para la prevención de

accidentes y la supervisión de todos los aspectos relativos a la misma.
h. MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO
Planea y supervigila los desplazamientos, localización, arreglo interno,

organización, seguridad y funcionamiento del P. D. M.
59
i. MISCELÁNEA
Asuntos educacionales, matrimonios con extranjeros, recepción de

visitantes y asuntos administrativos no incluidos en los puntos anteriores
que no sean asignados específicamente a otros Oficiales de Estado
Mayor.
2. OFICIAL DE INTELIGENCIA
El Oficial de Inteligencia, a cualquier nivel de comando, es el responsable de la

producción de inteligencia, de las medidas de contrainteligencia y del
entrenamiento correspondiente. Debe mantener informados al Comandante, al
Estado Mayor y a las Unidades subordinadas sobre los efectos que el tiempo,
el terreno y el enemigo pueden tener sobre el cumplimiento de la misión.
Áreas funcionales o de responsabilidad:
a. Producción de Inteligencia.
b. Uso de la información e inteligencia.
c. Contrainteligencia.
d. Entrenamiento de inteligencia.
e. Administración.
f. Funciones misceláneas.
a. PRODUCCIÓN DE INTELIGENCIA
El área de producción de Inteligencia incluye, la recolección y

procesamiento de la información para transformarla en inteligencia y
diseminarla a través de las siguientes actividades:
1) Mantener una apreciación de situación de inteligencia actualizada en

coordinación con los otros oficiales del Estado Mayor.
60
2) Elaborar la preparación de inteligencia del campo de combate
(P.I.C.C.) antes y durante el combate a fin de que el Comandante
pueda “Formarse una idea clara” de la situación del área de
operaciones; esto incluye, la determinación y evaluación del área de
interés y área de influencia, análisis del terreno, análisis del tiempo,
la evaluación del enemigo e integración de la amenaza.
3) Recomendar E. E. I. y 0. R. I.
4) Preparar planes, órdenes y solicitudes para todas las actividades de

recolección.
5) Supervisar y coordinar dichas actividades. incluyendo:

reconocimientos aéreos, entrevistas a prisioneros de guerra, civiles
internados, refugiados y desplazados; explotación de material y
documentos capturados y desarrollo de programas de inteligencia de
comunicaciones.
6) Supervisar el establecimiento y operación de los puestos de

observación terrestres y aéreos en todas las Unidades
subordinadas, en coordinación con el Oficial de operaciones.
7) Procesar la información para convertirla en inteligencia, lo cual

incluye registro, evaluación e interpretación.
8) Diseminar información e inteligencia, para lo cual utiliza

comúnmente los siguientes documentos y sus anexos: apreciación
de inteligencia, resumen de inteligencia, informe periódico de
inteligencia, análisis del área de operaciones, estudios tácticos de
tiempo y terreno, mapas de situación y calcos.
9) Dirigir la recolección de información técnica y el procesamiento de

esta para la producción de inteligencia técnica (I. T.).
10) Instruir a todos los mandos sobre el derecho de la guerra, en lo que

tiene que ver con los prisioneros de guerra, procedimiento con
detenidos. G.P.I,44
b. USO DE LA INFORMACIÓN E INTELIGENCIA
1) Apreciar el efecto que las características del área de operaciones y

el tiempo tienen sobre las capacidades del enemigo y sobre la
propia misión.
61
2) Apreciar y determinar las capacidades y vulnerabilidades del
enemigo.
3) Coordinar la adquisición de blancos para la artillería y la aviación

táctica.
4) Suministrar recomendaciones al Oficial de operaciones acerca de

áreas propuestas o futuras para operaciones.
5) Preparar y diseminar informes estadísticos especiales y otros que

cubran períodos u operaciones específicas y que se relacionen con
la situación terrestre y aérea del enemigo.
6) Preparar y diseminar ilustraciones y descripciones sobre equipo

enemigo capturado.
7) Recolectar pruebas tendientes a demostrar la culpabilidad del

enemigo, en apoyo de la autoridad competente.
c. CONTRAINTELIGENCIA
Planeamiento, coordinación y supervisión del esfuerzo de

contrainteligencia para neutralizar la vigilancia, reconocimiento y otras
actividades de inteligencia del enemigo actual o potencial y para proteger
la información, las instalaciones, el personal y el material propios contra
sus actividades de espionaje, subversión y sabotaje. Las
responsabilidades específicas en este campo incluyen:
1) Planeamiento y desarrollo (a través de agencias de inteligencia

propias y civiles), de todas aquellas medidas activas y pasivas
destinadas a impedir o neutralizar el espionaje, el sabotaje y la
subversión por parte del enemigo.
2) Recomendar políticas de censura.
3) Desarrollo de medidas de contrainteligencia para prevenir el

conocimiento por parte del enemigo de los propios planes de
operaciones.
4) Asesorar y ayudar al Oficial de Operaciones en el planeamiento de

operaciones de cobertura y engaño táctico, por medio del análisis
y suministro de información acerca de:
62
a) Medios de que dispone el enemigo para recolectar información
y capacidad de los mismos.
b) Medios del enemigo para el procesamiento de la información,

incluyendo lo que este considera indicios sobre nuestras
propias actividades .Personalidad de destacados oficiales del
enemigo.
5) Coordina con el Oficial de operaciones y comunicaciones las

contramedidas de vigilancia y guerra electrónica.
6) Elaborar y analizar los E.S.P.
7) Elaborar los estudios de seguridad de las diferentes instalaciones,

bases de patrullaje, puestos de relevo.
d. ENTRENAMIENTO DE INTELIGENCIA
En coordinación con el Oficial de Operaciones, supervisa el

entrenamiento de inteligencia de toda la unidad. Las responsabilidades
específicas en este campo incluyen:
1) Preparación del programa de entrenamiento de inteligencia.
2) Dirección del entrenamiento del personal propio y agregado de

inteligencia.
3) Preparar la parte correspondiente a "enemigo" en los libretos para

ejercicios tácticos.
4) Realizar visitas e inspecciones de Estado Mayor para verificar el

entrenamiento de inteligencia.
5) Dirigir y organizar las actividades de infiltración y penetración.
6) El derecho de la guerra debe figurar en los programas de instrucción

Militar. Cada comandante es plenamente responsable de una
instrucción apropiada en el respectivo ámbito de su autoridad,
siendo la instrucción del derecho de la guerra una parte esencial de
la actividad del mando. G.I,1-G.II,1 - H.CP.IV,4 - G.P.I,1
63
e. ADMINISTRACIÓN
Consiste en el planeamiento, organización, coordinación y control del

empleo y uso de hombres, material técnico y dineros necesarios para
cumplir las misiones de inteligencia, contrainteligencia y entrenamiento.
f. FUNCIONES MISCELÁNEAS
1) Es el responsable por la coordinación de los recursos para las

Operaciones de Engaño.
2) Coordina con el Oficial de Operaciones los objetivos y las

maniobras de las Operaciones de Engaño.
3) Supervisa la ejecución del Plan de Engaño.
4) Informar a las secciones del Estado Mayor apropiadas sobre:
a) Aspectos de guerra no convencional y operaciones no militares.
b) Operaciones de negación y barreras.
c) Operaciones de camuflaje.
5) Determinar requerimientos para la adquisición y preparación de

mapas e intervenir en las actividades de reproducción y distribución
de los mismos.
6) Supervisar y coordinar la traducción de documentos enemigos

capturados.
7) Organizar y supervisar la operación de centros de inteligencia.
8) Planeamiento, supervisión y control de las actividades de

inteligencia de todas las fuerzas irregulares en apoyo, dentro del
área de operaciones propias, incluyendo la asignación de misiones,
la recolección y evaluación de informaciones y el manejo de todos
los asuntos relativos a salarios o bonificaciones a las fuerzas
irregulares.
9) Coordinar con el Oficial de operaciones el empleo de todos los

elementos de inteligencia y contrainteligencia dentro de la unidad,
para asegurar el apoyo más eficiente a las necesidades de
inteligencia.
64
10) Dentro del combate irregular asesora al Comandante y unidades
subordinadas sobre el manejo de personal subversivo capturado y
desertor del enemigo.
11) Cumple las funciones del oficial de enlace metereológico, evaluando

y diseminando estos, incluyendo los pronósticos ,advertencias y
datos misceláneos del tiempo.
12) Asesora al comandante, sobre las capacidades metereológicas de la
fuerza aérea, las limitaciones de apoyo y el modo que la información
metereológica puede mejorar las operaciones de combate
13) Suministrar informes meteorológicos oportunos.
14) Determina los requisitos de apoyo de información metereológica.
15) Asesora a la Fuerza Aérea o Aviación del Ejercito, sobre los

requisitos operacionales metereológicos del comando apoyado para
la operación.
16) Prepara estudios y análisis climatológicos en apoyo de ejercicios,

operaciones y compromisos, planeados con anticipación.
3. OFICIAL DE OPERACIONES
El Oficial de Operaciones es el principal auxiliar del Estado Mayor en todo lo

relacionado con organización, instrucción, entrenamiento y operaciones.
a. Mantiene contacto permanente con las Unidades que se encuentran

desarrollando operaciones.
b. Mantiene un registro permanente del desarrollo de actividades

operacionales (Archivo operacional).
c. Verifica los planes de reacción de los PDM, bases, repetidoras, etc.
d. Debe efectuar la verificación y supervisión del alistamiento de las tropas

al inicio de operaciones.
e. En coordinación con el B-2 debe recomendar planes tendientes a

neutralizar las acciones del enemigo.
f. Coordinar e integrar las actividades y recursos de Fuerzas Especiales.
65
g. Asesorar al Comandante en cuanto al empleo, capacidades y
limitaciones de Unidades de Fuerzas Especiales.
h. Coordina recursos específicos con las Unidades de Fuerzas Especiales

que se encuentran en el campo de combate.
Áreas funcionales o de responsabilidad
a. Organización
b. Instrucción y Entrenamiento.
c. Operaciones.
a. ORGANIZACIÓN
1) Desarrolla y mantiene la organización básica de las tropas

( TOE ), revisando permanentemente la asignación del número y
tipo de unidades necesarias para el cumplimiento de la misión.
2) Recomienda organizar y equipar unidades y establecer prioridades

en el sistema de reemplazos de las mismas.
3) Solicita o recomienda la asignación, agregación o segregación de

unidades, de acuerdo con las prioridades establecidas por el
Comandante y en coordinación con los demás miembros del Estado
Mayor.
4) Supervisa la recepción de unidades, destacamentos o equipos, el

entrenamiento y la reorganización de acuerdo con las necesidades.
5) Supervisa la activación o desactivación de unidades.
b. INSTRUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO
1). Identifica los requerimientos de Instrucción y entrenamiento con

base en las misiones de combate y en guarnición de la unidad y con
el nivel de entrenamiento de las tropas.
2). Asegura que los requerimientos de Instrucción y entrenamiento para

el Combate se orienten a las condiciones y exigencias del área de
operaciones y de la situación táctica.
66
3). Prepara y supervisa los Programas, Directivas, Planes y Ordenes
para la ejecución de la Instrucción y Entrenamiento, incluyendo lo
relacionado con la conducción de ejercicios tácticos.
4). Determina los requerimientos para la obtención y distribución de las

ayudas de instrucción, polígonos y áreas de entrenamiento.
5). Determina las necesidades de munición para la instrucción y

entrenamiento.
6). Planea y conduce evaluaciones e inspecciones a la instrucción.
7). Mantiene el archivo de estadísticas e informes de instrucción.
8). Mantiene el estado de alistamiento para el combate de las unidades

subordinadas.
9). Planea el presupuesto de inversión para la instrucción y

entrenamiento y controla su ejecución.
10) Organiza en coordinación con el oficial de logística equipos de

entrenamiento para dar a conocer el empleo y mantenimiento de
nuevos equipos.
11) Elabora en forma oportuna y lo mas verídica posible, las

LECCIONES APRENDIDAS, en todas las áreas del Estado Mayor,
especialmente las de operaciones desarrolladas por las unidades
subordinadas y las envía al comando superior para su análisis y
difusión.
12) Participa en forma activa en el proceso doctrinario del Ejercito, para

lo cual, estudia analiza y evalúa los proyectos doctrinarios producto
de la generación, modificación y/o actualización, desarrollando el
ciclo de experimentación y aplicación en las unidades subordinadas,
al final del cual envía al comando superior las observaciones y
correcciones que se consideren.
13) La instrucción del derecho de la guerra debe ser adelantada en todo

el ámbito de instrucción básica del ejercito y se integraran en el
normal ejercicio de las actividades Militares. G.I,47 – G.II,48 -
G.P.I,83,87.
14) El superior es el instructor normal de sus subordinados y debe

conocer todos los ámbitos del derecho de la guerra.
67
c. OPERACIONES
1) Mantiene actualizada en coordinación con los otros miembros del

Estado Mayor la apreciación de operaciones.
2) Prepara, coordina, autentica y publica los planes y órdenes de

operaciones y revisa los planes y órdenes de las unidades
subordinadas.
3) Formula recomendaciones durante el planeamiento y ejecución de

las operaciones sobre los siguientes aspectos:
a) Organización para el combate y misiones a las Unidades

Subordinadas.
b) Integración del fuego y la maniobra.
c) Empleo de los elementos de apoyo para el combate en

coordinación con el plan de maniobra.
4) Integra los apoyos de otras armas y servicios del Ejército con los
apoyos de combate y de servicios para el combate propios de la
unidad.
5) Recomienda prioridades para la distribución de recursos críticos

incluyendo tiempo, personal, abastecimientos y equipo como por
ejemplo:
a) Cargas básicas de munición.
b) Carga requerida de munición.
c) Distribución y asignación de munición especial.
d) Necesidades de reemplazos por unidades.
6) Prepara, autentica y publica el sumario de órdenes permanentes

(SOP) y las órdenes de operaciones, incluyendo la revisión e
integración de los anexos y apéndices preparados por otros
miembros del Estado Mayor.
7) Coordina el apoyo aéreo y el uso del espacio aéreo en el área de su

unidad.
68
8) Elabora los planes y órdenes de los movimientos tácticos, para lo
cual debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Recomendar la organización general del movimiento.
b) Determinar los medios de transporte que empleará la unidad y

los elementos subordinados.
c) Elaborar el calendario y hacer la distribución del tiempo

disponible.
d) Recomendar las rutas utilizables más adecuadas, según la

situación.
e) Recomendar los puntos de llegada cuando sea necesario

planear el movimiento en varias etapas.
f) Recomendar las prioridades para el movimiento, hora de

partida, localización del punto inicial (PI) y del punto de
disloque (PD).
g) Establecer las velocidades de marcha, teniendo en cuenta los

informes que sobre la ruta le suministra el oficial de inteligencia
o el oficial de Ingenieros.
h) Prever la seguridad del movimiento.
9) Recomendar la localización general de los Puestos de Mando.
10) Designar áreas para el VIVAC y aposentamiento de las Unidades.
11) Recomendar límites y medidas de control.
12) Elaborar los informes periódicos de operaciones y estadísticas de

las mismas.
13) Supervisar y coordinar el centro de operaciones de la Unidad

Operativa.
14) Planear y supervisar las actividades de guerra electrónica en apoyo

de las operaciones tácticas, a excepción de los aspectos de
inteligencia.
15) Preparar el plan táctico de cobertura y engaño.
69
16) Ejercer supervisión sobre las operaciones sicológicas antes,
durantes y después en apoyo de las operaciones tácticas y evaluar
en coordinación con el B-2 y B-5 el alcance de las operaciones
sicológicas enemigas y la efectividad de las operaciones sicológicas
propias sobre cada uno de los blancos audiencia.
17) Coordinar los planes para la defensa de las zonas de retaguardia, de

las instalaciones administrativas y de las líneas de comunicaciones.
18) Ejercer supervisión a través del Oficial de enlace aéreo del empleo
de los medios aerotácticos orgánicos, agregados y en apoyo.
4. OFICIAL DE LOGÍSTICA
El Oficial de Logística es el principal asesor del Comandante en todos los

aspectos relacionados con la adquisición y suministro oportuno de los
elementos necesarios para que las unidades de combate puedan cumplir su
misión.
Áreas funcionales o de responsabilidad.
a. Abastecimientos.
b. Mantenimiento.
c. Servicios.
d. Miscelánea.
a. ABASTECIMIENTO
1) Determinar las necesidades de abastecimientos de las diferentes

clases para las operaciones de rutina o para una operación en
particular.
2) Elaborar las solicitudes para aprobación del Comandante y envío al

canal de abastecimientos correspondiente.
3) Recomendar las cargas básicas y las requeridas en las diferentes

clases de abastecimientos.
4) Supervigilar el recibo, almacenamiento, seguridad, distribución y

empleo de los abastecimientos.
70
5) Disponer el empleo de material requisicionado, sobrante o
capturado, éste último en coordinación con el Oficial de Inteligencia.
b. MANTENIMIENTO
1) Verificar el estado de mantenimiento del material y equipo.
2) Recomendar las prioridades de mantenimiento al Comandante.
3) Controlar la ejecución del mantenimiento orgánico.
4) Supervigilar el pedido, almacenamiento y suministro del material

necesario para las labores de mantenimiento.
5) Recomendar inspecciones de mantenimiento (de Comando,

Técnicas y Ocasionales).
c. SERVICIOS
1) Técnicos.
a) Transportes:
o Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los medios

de transporte orgánicos, agregados, asignados o en
refuerzo de la unidad, para movimientos tácticos o
administrativos de las tropas y los elementos de A.S.P.C.
o Mantener actualizadas toda clase de registros

estadísticos, gráficos, tablas de marcha, disponibilidad y
capacidad de los medios de transportes, tiempos de
cargue y descargue, etc.; de acuerdo con las necesidades
de la Unidad.
o Recomendar los procedimientos que deben seguirse en

cuanto a uso de vías, prioridades de empleo y medidas de
control del tráfico.
o Efectuar, con el Oficial de Operaciones, las

coordinaciones necesarias para empleo de los medios de
transporte: Férreo, automotor, aéreo, no orgánico de la
Unidad pero disponible en el área de responsabilidad.
71
b. Ingenieros:
o Planear, coordinar y supervigilar el empleo de mano de

obra y recursos orgánicos, agregados o en refuerzo de la
Unidad.
o Determinar mano de obra calificada y mano de obra civil

requerida para adelantar misiones de Apoyo Logístico.
c. Sanidad:
o Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los medios

de evacuaciones médicas y hospitalizaciones orgánicas,
agregados, asignados o en refuerzo de la Unidad.
o Previa asistencia técnica, recomendar las medidas

sanitarias que deben tomarse para prevenir enfermedades
infecto-contagiosas o epidemias.
o Recomendar los tiempos de permanencia del personal de

heridos, accidentados o enfermos en las instalaciones
sanitarias de cada nivel en coordinación con el Oficial de
Sanidad.
o Recomendar la prioridad de empleo de los medios de

evacuación disponibles.
d) Otros servicios. (Remonta y Veterinaria, Armamento e

intendencia).
o Planear, coordinar y supervigilar el empleo de los recursos

correspondientes orgánicos, agregados o en refuerzo de
la Unidad.
o Mantener estadísticas actualizadas que contengan

disponibilidades y necesidades de la Unidad.
o Recomendar niveles de abastecimientos correspondientes

a estos servicios, para controlar la disponibilidad por
medio del Plan de distribución y consumo.
2) Administrativos.
Planear, solicitar, coordinar y supervigilar que los servicios

administrativos lleguen en forma oportuna a las tropas.
72
3) Supervisar los Servicios de Tienda del Soldado, Baño y Lavandería
en Campaña.
d. MISCELÁNEA
1) Determinar las necesidades de apoyo provenientes de Unidades

Superiores o especializadas para trabajos no rutinarios; preparar las
solicitudes correspondientes, efectuar las coordinaciones del caso,
asignar las prioridades y una vez ejecutados los trabajos, rendir los
informes a que haya lugar.
2) Analizar y hacer recomendaciones de tipo técnico sobre los

procesos administrativos en trámite dentro de la Unidad.
3) Supervisar la actualización de estadísticas relacionadas con los

recursos movilizables de producción actual o potencial en la
jurisdicción.
4) Recomendar al Oficial de Operaciones la ruta principal de

abastecimientos, las áreas de apoyo logístico y el movimiento de las
Unidades Logísticas.
5) Recomendar prioridades para el empleo de las Unidades de ASPC.
6) Servir como unidad de coordinación para el planeamiento del

presupuesto logístico, monitorear y controlar la inversión de estos
fondos.
7) Determinar los requerimientos de entrenamiento logístico.
5. OFICIAL DE ACCIÓN INTEGRAL
El Oficial de Acción Sicológica y Asuntos Civiles asesora al Comandante y a

los demás miembros del Estado Mayor y para el efecto presenta apreciaciones
y recomendaciones sobre aspectos generales o específicos de su
responsabilidad que en alguna forman influyen en el desarrollo de las
operaciones.
Son funciones del oficial de acción sicológica y de asuntos civiles:
1) Es el coordinador y responsable del manejo , supervisión, y recopilación

y archivo de la documentación y actividades históricas de la Unidad.
73
2) Llevar acabo la Integración de la acción integral y la acción sicológica.
3) Cumplir con las demás funciones impuestas, como miembro del Estado
Mayor.
4) Conocer todas las actividades de personal civil y bienes protegidos de

acuerdo con el derecho de la guerra.
a. ACCIÓN SICOLÓGICA
Es el uso planeado de la propaganda, contra-propaganda y de otras acciones

para crear en grupos hostiles, neutrales y amigos, las emociones, actitudes y
comportamiento, necesarios para apoyar el cumplimiento de la misión.
Básicamente sus actividades se orientan a:
1) Producir inteligencia sicológica.
2) Prevenir interferencias del personal civil en las operaciones.
3) Explotar las debilidades y vulnerabilidades del enemigo y disminuir sus

deseos de combatir.
4) Aumentar la moral de las Propias Tropas.
5) Conseguir el apoyo decidido de la Población Civil para lograr la derrota

del enemigo.
6) Planear y dirigir campañas de acción sicológica hacia las propias tropas,

enemigo y población civil.
7) Adelantar estudios de área en la jurisdicción asignada.
b. ASUNTOS CIVILES
1) Actividades de Gobierno.
Son aquellas actividades que el Comandante debe desarrollar respecto de las

relaciones de su Unidad con las autoridades civiles y la población, bien sea
en un área propia o en un área ocupada.
74
Tales actividades están generalmente orientadas a los siguientes
aspectos:
a) Asuntos de Gobierno.
b) Asuntos Jurídicos.
c) Derechos Humanos
d) Seguridad Pública.
e) Salud Pública.
f) Bienestar Público.
g) Hacienda Pública.
h) Educación Pública.
i) Trabajo.
2) Actividades Económicas.
Son las relacionadas de manera específica con los aspectos

económicos del área, los cuales revisten especial importancia por su
potencial utilización en apoyo de las operaciones, en unos casos, o
por el recargo que imponen en el sistema militar de abastecimientos,
en otros (caso de áreas muy desprovistas o afectadas por masas de
desplazados). Estas actividades se relacionan con los siguientes
asuntos:
a) Situación financiera. (Banca).
b) Comercio e Industria.
c) Alimentación y Agricultura.
d) Regulación de precios y racionamiento.
e) Control de la propiedad.
f) Abastecimiento civil.
75
3) Servicios Públicos.
Bajo este título se agrupan las actividades y funciones que el

Comando debe cumplir con relación a aquellos servicios esenciales
para la comunidad civil y para la misma unidad, entre los cuales se
destacan los siguientes:
a) Obras y Servicios Públicos.
b) Telecomunicaciones y Correos.
c) Transporte Público.
4) Funciones Especiales.
Son todas aquellas que no han quedado expresamente incluidas

dentro de las anteriores categorías y que tocan especialmente con el
derecho de gentes y con aspectos humanitarios, culturales y
religiosos de la vida de la comunidad. Entre ellos, pueden señalarse
los siguientes como los más importantes:
a) Personal desplazado, refugiado y evacuado.
b) Información Civil.
c) Obras de arte, monumentos y archivos.
d) Asuntos religiosos.
c. COOPERACIÓN CIVIL MILITAR
Son aquellas acciones realizadas por el estamento militar tendientes a

elevar el nivel de vida de la población y lograr su apoyo a las operaciones
militares. Tales acciones están encaminadas a los siguientes aspectos:
1) Conducir la acción integral.
2) Planear, organizar y desarrollar obras a corto, mediano y largo

plazo, conjuntamente con el Gobierno y autoridades civiles.
3) Colaborar con las entidades civiles en el mejoramiento del nivel de

vida de las clases sociales menos favorecidas.
76
4) Despertar en los civiles la confianza en los hombres de armas y
lograr la colaboración de las gentes de bien en la lucha contra los
antisociales.
5) Distribuir auxilios a través de la Fuerza.
6) Promover la participación de la población civil en obras comunitarias.

(Juntas de Acción Comunal, comités veredales, etc.).
6. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS
Son funciones básicas comunes para las oficinas de Derechos Humanos y

Derecho Internacional Humanitario:
a. Asesorar en materia de Derechos Humanos y Derecho Internacional

Humanitario al Comandante.
b. Participar como delegado del Ejercito y Comandos de Unidades para

formar parte en las comisiones y comités de Derechos Humanos y
Derecho Internacional Humanitario que las entidades gubernamentales
convoquen.
c. Mantener la coordinación con el grupo de Derechos Humanos y Asuntos

Políticos del Ministerio de Defensa, Ministerio del Interior, Ministerio de
Relaciones Exteriores, Conserjería Presidencial, Defensora del Pueblo,
Oficina de Derechos Humanos de la procuraduría General de Nación,
Procuraduría Delegada para los Derechos Humanos, Procuraduría
Delegada para las Fuerzas Militares, Dirección de la Policía Nacional,
Departamento de Seguridad “DAS” Unidad Nacional de Fiscalias de
Derechos Humanos, y dependencias homologas en las respectivas
jurisdicciones.
d. Poner en conocimiento del Ministerio de defensa, las infracciones del

D.I.H., así como al protocolo II adicional a los convenios de Ginebra
aprobado por la Ley 171 del 16 de diciembre de 1994, cometidas por la
subversión, por intermedio del Departamento de Derechos Humanos del
Comando General.
e. Atender las quejas y reclamos que cualquier persona o institución le

presenten o le hagan llegar, siempre que conforme al articulo 27 de la
Ley 24 de 1992, no se trate de escritos anónimos o carezca de
fundamentos para su tramite referente a la violación de Derechos
Humanos e infraccion al Derecho Internacional Humanitario.
f. Requerir a los Comandos de las Unidades subordinadas la información

necesaria para hacer el seguimiento de los casos denunciados por su
77
gravedad y trascendencia institucional o para atender solicitudes de
organismos Nacionales o Internacionales.
g. Solicitar las informaciones que considere necesarias ante los Comandos

subordinados y dependencias del Estado.
h. Dar aviso de las capturas Comandante de la Unidad que le reporten los

Comandos de las Unidades subordinadas para conocimiento del comité
Internacional de la Cruz Roja y de la Cruz Roja Colombiana por
intermedio del Ministerio de Defensa Nacional.
I Promover la acción jurisdiccional en los casos que por violación a los
Derechos Humanos o infracción al Derecho Internacional Humanitario
sean victimas y ofendidos los miembros de la institución.
j. Enviar los boletines diarios con los reportes de los Comandos de las
Unidades subordinadas acerca de la violación de Derechos Humanos e
infracción al Derecho Internacional Humanitario.
7. OFICIAL DE CONTRAINTELIGENCIA
Funciones básicas de las secciones de Contrainteligencia Militar
a. Orienta y controla el planeamiento del esfuerzo de búsqueda
b. Dinamizar las estrategias de Contrainteligencia conducidas aL interior de

la Unidad, articulando esfuerzos con la CECIM.
c. Elabora y coordina los estudios e inspecciones de seguridad física y

técnica de la Unidad.
d. Elabora los estudios de seguridad y rutas de recorrido.
e. Elabora los estudios de seguridad de personal (ESP)
f. Planea y desarrolla comprobaciones de lealtad.
g. Maneja, registra, archiva. reclasifica, incinera e investiga la perdida de

material y documentos clasificados.
h. Maneja, opera y controla el material criptográfico; cifra y descifra y

verifica la transmisión de cablegramas.
i. Desarrolla campañas al interior de la Fuerza, para optimizar la seguridad

operacional.
78
j. Promover y educar a los efectivos sobre el cumplimiento de las normas
de respeto de áreas restringidas, compartimentación, filtración de
información a medios de comunicación, etc.
K. Ejecutar planes de engaño estructurados dentro de los diferentes

planeamientos operacionales, para conservar la ventaja de la
SORPRESA.
l. Recabar el adecuado de equipos criptográficos y en general de los

medios de comunicación.
m. Conducir todas las actividades pasivas y activas inherentes a la

seguridad Militar (Seguridad física, Seguridad de personas, y Seguridad
de información y procesos) para garantizar y optimizar la seguridad de
las Unidades orgánicas.
n. Desarrollar los procesos fundamentales de Contrainteligencia en

seguridad física, seguridad de personal y seguridad de información.
8. OFICIAL DE COMUNICACIONES
El Oficial de comunicaciones es el principal asesor del Comandante para

todos los asuntos relacionados con las comunicaciones dentro de las
operaciones, la seguridad de la información y la administración de los
sistemas de comunicaciones.
a. Administra y controla el uso de las capacidades y servicios del sistema

de comunicaciones.
b. Administra la asignación y distribución de las frecuencias de radio que

se emplean en el desarrollo de las operaciones.
c. Recomienda las prioridades de apoyo de comunicaciones para las

operaciones que requieran las unidades comprometidas.
d. Recomienda ubicación de los puestos de mando dentro del espacio del

campo de combate.
e. Coordina con el oficial de acción sicológica y asuntos civiles la

disponibilidad de sistemas comerciales y servicios de información para
uso militar.
f. Administra todo el enlace de apoyo de comunicaciones de las unidades

orgánicas.
79
g. Elabora el IOC (instrucciones operacionales de comunicaciones), para
el desarrollo de las operaciones teniendo en cuenta las frecuencias,
indicativos de las unidades y claves secretas para la comunicación con
las unidades subalternas y superiores.
h. Efectúa un análisis detallado del campo de Combate para optimizar el

uso de los medios de comunicaciones.
i. Efectúa los estudios necesarios para la ubicación de las repetidoras y
recomienda al Comandante su empleo adecuado.
j. Establece las medidas de inteligencia técnica necesarias para
contrarrestar la guerra electrónica.
k. Optimiza la transmisión de mensajes utilizando el sistema de paquetes
de radio.
l. Organiza e imparte instrucciones para la distribución interna y externa
de los mensajes y documentación con la clasificación y seguridad
requerida.
m. Coordina el enlace de las unidades con el sistema integrado de
comunicaciones de campaña.
n. Garantiza la disponibilidad de los medios de comunicación para
transmitir información entre las unidades de combate, con las unidades
de apoyo de combate y de apoyo de servicios de combate.
ñ. Establece procedimientos administrativos de los sistemas de
comunicación en red.
o. Administra las medidas de seguridad de las comunicaciones de todo
nivel.
p. Establece seguridad del equipo y programación de todos los sistemas
de comunicación que emplea la Fuerza.
q. Recomienda los requerimientos prioritarios de información para la

protección del sistema de mando y control.
r. Organiza el sistema de transmisión de mensajes estableciendo el
horario y el medio como se van a transmitir
s. Coordina la instrucción y entrenamiento del personal de comunicaciones
en todos los niveles.
t. Establece equipos alternos de comunicación para todas las unidades
orgánicas.
u. Establece los sistemas de distribución del material entre las unidades
orgánicas.
80
SECCION “D”
OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1. OFICIAL COORDINADOR DEL APOYO DE FUEGO
Es el responsable por coordinar aquellos asuntos relacionados con el

planeamiento y empleo de los sistemas, recursos y operaciones de artillería.
Debe ser el Comandante más antiguo de una unidad de artillería de
campaña orgánica, cuando se involucran varios recursos de apoyo de fuego
asume la misión de integrarlos y coordinarlos.
a. Planea y coordina las tareas de apoyo de fuego con el oficial enlace de

la Fuerza Aérea, oficial enlace de aviación del Ejército y el oficial enlace
de ingenieros, bajo supervisión del oficial de operaciones y del
Comandante.
b. Apoya a las unidades en contacto.
c. Apoya las decisiones del Comandante.
d. Sincroniza el sistema de apoyo de fuego.
e. Sostiene el sistema de apoyo de fuego.
f. Conduce fuegos de retaguardia, cercanos y profundos.
g. Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuegos y la localización

de blancos.
h. Recomienda prioridades de blancos teniendo en cuenta las

capacidades de las armas orgánicas.
i. Recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
j. Recomienda requerimientos de inteligencia al oficial de inteligencia a

través del oficial de operaciones.
k. Mantiene permanente comunicación con las unidades de artillería.
81
l. Asesora al Comandante sobre el empleo adecuado de las armas de
artillería.
m. Determina el empleo de la artillería contra la artillería del enemigo.
n. Ayuda a desarrollar y revisar los procedimientos y reglamentos de las

operaciones conjuntas.
ñ. Coordinar todos aquellos aspectos relacionados con el planeamiento y

el empleo de los sistemas y recursos operacionales de artillería de
defensa antiaérea.
o. Ofrecer la alerta temprana a las Unidades apoyadas.
p. Solicitar medidas inmediatas de control del espacio aéreo en apoyo de

las operaciones de defensa antiaérea.
q. Coordina con el Oficial de Inteligencia para garantizar que las Unidades

de Vigilancia e Inteligencia puedan localizar los recursos de apoyo
aéreo del enemigo.
r. Participa en la reunión de localización de blancos y recomienda medidas

activas y pasivas para la defensa antiaérea.
s. Planea y coordina el espacio aéreo con el Oficial de Enlace Aéreo, el

Oficial de enlace de Aviación y el Oficial de Operaciones.
2. OFICIAL COORDINADOR DE DEFENSA ANTIAÉREA
Es el responsable de coordinar todos aquellos asuntos relacionados con el

planeamiento y el empleo de los sistemas y recursos operacionales de
artillería de defensa antiaérea.
a. Ofrece alerta temprana a la unidad apoyada.
b. Disemina la información de la orden de asignación de tareas y la orden

de control del espacio aéreo a las unidades de defensa antiaérea.
c. Solicita medidas inmediatas de control del espacio aéreo en apoyo de

las operaciones de defensa antiaérea.
82
d. Coordina con el oficial de inteligencia para garantizar que las unidades
de vigilancia e inteligencia puedan localizar los recursos de apoyo aéreo
del enemigo.
e. Participa en la reunión de localización de blancos.
f. Recomienda medidas activas y pasivas para la defensa antiaérea.
g. Recomienda el uso de los recursos en apoyo de los esfuerzos de

defensa antiaérea.
h. Ofrece información de defensa antiaérea al plan de mando y control del

espacio aéreo.
i. Planea y coordina el espacio aéreo con el oficial de enlace de aviación,

con el oficial de enlace aéreo, el coordinador de apoyo de fuego, el
oficial aéreo y el de operaciones.
j. Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre el efecto de la alerta
temprana en las operaciones de defensa antiaérea.
k. Ayuda a desarrollar y revisar los procedimientos y reglamentos de las

operaciones contra aéreas conjuntas.
3. OFICIAL COORDINADOR DE INGENIEROS
Es el coordinador de ingenieros asignado para coordinar los recursos y

operaciones de ingenieros que requiera el Comandante. Por lo general es el
oficial de mayor jerarquía de la unidad y se puede desempeñar como
Comandante de una unidad de ingenieros orgánica.
a. Planea y supervisa misiones de movilidad, contramovilidad, y

supervivencia y topografía.
b. Elabora el plan de obstáculos y barreras en coordinación con las

unidades orgánicas y el oficial de operaciones.
c. Hace recomendaciones para la organización de los ingenieros para el

combate.
d. Planea y coordina con el oficial de operaciones la integración de

obstáculos y fuegos.
e. Asesora al Comandante en cuanto al uso de recursos de ingenieros

orgánicos.
83
f. Asesora al Comandante sobre el empleo y reducción de obstáculos.
g. Ayuda al Comandante a integrar las consideraciones ambientales dentro

del proceso militar de toma de decisiones.
h. Visualiza el empleo adecuado del terreno.
i. Planea y supervisa la construcción, mantenimiento y reparaciones de

instalaciones de campaña.
j. Ayuda al oficial de inteligencia en la preparación de inteligencia en el

campo de combate.
k .Participa en la reunión de localización de blancos.
l. Prepara informes sobre el estado de los recursos disponibles de

ingenieros.
m. Recomienda al oficial de inteligencia requerimientos de información a

4. OFICIAL COORDINADOR DE AVIACIÓN DE EJÉRCITO
Es el responsable por la coordinación de los recursos aéreos y las

operaciones de los helicópteros del Ejército. Debe ser un oficial con
experiencia suficiente para poder asesorar al Comandante terrestre sobre el
empleo adecuado de los recursos.
a. Mantiene coordinación permanente con el oficial de operaciones.
b. Ejerce supervisión del entrenamiento sobre las operaciones con

helicópteros del Ejército.
c. Supervisa el programa de horario de vuelos, normatividad y seguridad

de aviación.
d. Solicita informaciones de interés a la sección de inteligencia de la

unidad apoyada.
e. Ofrece asesoramiento técnico y asistencia en el uso de los helicópteros

para el empleo del equipo de salvamento aéreo de rescate (SAR) y
evacuación aeromédica.
84
f. Ejerce el control sobre las horas voladas por cada aeronave y su
asignación operacional.
g. Participa en el planeamiento de las operaciones de asalto aéreo,

asesorando al comandante de la Fuerza de Asalto, en el desarrollo de
los diferentes planes.
h. Mantiene actualizada la información de las condiciones

meteorológicas, para el planeamiento y la optimización de los recursos.
i. Ofrece asesoramiento técnico y asistencia en el uso de la aviación del

Ejército.
j. Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuego y de la

localización de blancos.
k. Asesora al Comandante sobre las capacidades de la aviación del

Ejército, tanto de las tripulaciones como de los recursos.
5. OFICIAL COORDINADOR DE OPERACIONES ESPECIALES
Es el responsable por la coordinación e integración de las actividades y

recursos de Fuerzas Especiales. Siempre que una unidad de Fuerzas
Especiales se encuentre agregada o bajo control operacional de determinada
unidad, un representante del Estado Mayor o de la unidad agregada,
desempeñara esta función. Además de las responsabilidades comunes tiene
las siguientes funciones:
a. Asesora al Comandante en cuanto a las capacidades y limitaciones de

este tipo de unidades.
b. Proporciona coordinación entre la unidad a la cual fue este agregada y

el elemento de mando y control de la unidad de operaciones especiales.
c. Coordina requisitos específicos con el Comando de la Unidad de

Fuerzas Especiales que se encuentra en el campo de combate.
d. Recomienda requisitos de información a la sección de inteligencia por

intermedio del Oficial de Operaciones.
e. Coordina con otras secciones de Estado Mayor requisitos de apoyo para

las Fuerzas Especiales.
85
f. Asesora a otras secciones del Estado Mayor, en cuanto al empleo,
doctrina, táctica, técnicas y procedimientos relacionados a las
actividades de Fuerzas Especiales.
6. OFICIAL DE ENGAÑO
Es el responsable por la coordinación de los recursos y las operaciones de

engaño. El oficial de engaño puede ser orgánico de una unidad de
inteligencia militar, tiene que tener la capacidad para pensar y analizar como
actúa el enemigo.
a. Ejerce control y supervisión al Estado Mayor sobre las actividades de

engaño.
b. Determina con el oficial de inteligencia, los requerimientos y

oportunidades para llevar operaciones de engaño.
c. Recomienda al oficial de operaciones, el blanco de engaño, el objetivo y

la situación de engaño.
d. Integra el uso de los recursos de engaño.
e. Supervisa la ejecución del plan de engaño.
f. Recomienda requerimientos de información al oficial de inteligencia a

7. OFICIAL HISTORIADOR
Es el responsable por coordinar la documentación de las actividades

históricas de la unidad. Normalmente es asignado a nivel División y
superiores. Sus responsabilidades además de las comunes son las
siguientes:
a. Prepara los datos históricos de la unidad.
b. Supervisa las actividades históricas de la unidad.
c. Actualiza la perspectiva histórica y recuentos institucionales en

actividades de la unidad.
d. Recopila y archiva (tan pronto como sea posible), documentos tales

como: planes y ordenes, informes finales de Estado Mayor, etc.
86
e. Prepara estudios o informes especiales basándose en material histórico
recopilado.
f. Establece y mantiene enlace con otros historiadores según sea

necesario.
8. OFICIAL DE TRANSPORTES
Es el responsable por la coordinación de los recursos y las operaciones de

transportes de la unidad, se encuentra bajo responsabilidad del Oficial de
Logística y normalmente se asigna en el nivel de División y superiores.
Además de las responsabilidades comunes, tiene las siguientes funciones
especificas:
a. Planear y Supervisar.
1) Los movimientos administrativos.
2) Programación del movimiento y la regulación de las rutas

principales de abastecimientos.
3) Operación de sistemas de transporte ( vial, ferroviario, aéreo y

marítimo ).
4) El movimiento de material y personal.
b. Supervisar el movimiento de las rutas en los niveles inferiores.
c. Coordinar el transporte con los niveles superiores, si los requerimientos

exceden los recursos disponibles.
9. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS
Asesora al Comandante en la aplicación adecuada de la normatividad

constitucional y legal en materia de derechos humanos y derecho
internacional humanitario, garantizando con ello el principio de legalidad en
nuestras operaciones y el éxito adecuado.
a. Lidera programas de capacitación, promoción, divulgación y respeto de

los derechos humanos y derecho internacional humanitario en todos los
niveles del mando y de tropa en general.
87
b. Promueve una adecuada relación con las autoridades judiciales
competentes en especial con los miembros de la procuraduría general
de la Nación, fiscalía general y defensoría del pueblo.
c. Lidera el acercamiento y relaciones de cooperación con las

organizaciones no gubernamentales de defensa de los derechos
humanos, cruz roja nacional y comité internacional de la cruz roja.
d. Recomienda y verifica el acatamiento de las normas establecidas en los

cuatro convenios de Ginebra y los dos protocolos en relación con el
derecho internacional humanitario como también de todos los tratados
internacionales que en estas materias hayan sido ratificados por
Colombia..
e. Denuncia las infracciones del derecho internacional humanitario y los

atentados a los derechos humanos perpetrados por los agentes
generadores de violencia.
f. Divulga en forma adecuada y permanente los procedimientos

establecidos por el derecho internacional humanitario en la ejecución de
las acciones de tipo militar.
g. Recomienda el manejo de las relaciones con la comunidad en niveles

de armonía y pleno respeto de los derechos fundamentales y garantías
ciudadanas.
h. Mantiene estadísticas actualizadas de las acciones que consideran

crímenes de guerra por parte del enemigo y elabora documentos
informativos que den a conocer al pueblo y comunidad en general los
actos de barbarie perpetrados por el enemigo.
i. Mantiene estrecha relación de trabajo con las auditorias de guerra,

jueces penales militares y demás autoridades de la justicia ordinaria
para asesorar al comandante en casos de violación de Derechos
Humanos y Derecho Internacional Humanitario por parte de miembros
activos de la unidad.
j. Trabaja coordinadamente con el oficial de acción integral.
88
10. OFICIAL DE SANIDAD
Es el Oficial del Estado Mayor Especial responsable por la coordinación de

los recursos de salud dentro de la unidad. Normalmente se puede
desempeñar como jefe de un dispensario. Además de las responsabilidades
comunes sus funciones especificas son las siguientes:
a. Planear y supervisar:
1) El entrenamiento de Enfermeros de Combate y la educación en

salud.
2) La evacuación de bajas.
3) El programa de control de estrés de combate.
4) La atención médica inicial de prisioneros de guerra o personal

capturado y personal civil dentro del área de operaciones.
5) El tratamiento y hospitalización de soldados enfermos o heridos.
6) La evacuación de pacientes, incluyendo los medios terrestres y

aéreos dedicados a esta actividad.
7) Los servicio de medicina preventiva.
8) El servicio de laboratorios médicos.
9) El apoyo médico o asistencia humanitaria y las operaciones de

socorro en caso de desastre.
b. La supervisión o preparación de informes relacionados con la salud y

estadística del campo de combate.
c. Asesora al Comandante en lo referente a los servicios de salud.
d. Asesora al Comandante en lo referente en cuanto a los efectos de las

epidemias, sobre el personal (empleo de raciones, agua, enfermedades
ambientales, endémicas y epidémicas).
89
11. OFICIAL DE CONTROL INTERNO
Es el principal asesor de Comandante para crear y determinar mecanismos

de control interno en todas las áreas funcionales del Estado Mayor, para
optimizar la eficiencia y eficacia de todos los procesos.
a. Asesorar y dar apoyo en el desarrollo de los programas de Control

Interno y Calidad Total de la Unidad.
b. Establece el control de resultados de la gestión de los miembros del

Estado Mayor y de los Comandantes de las unidades.
c. Determina los objetivos a mediano, corto y largo plazo de las diferentes

dependencias de la unidad.
d. Asesora al Comandante sobre la intención, la visión y el funcionamiento

de la unidad en el desarrollo de las operaciones.
e. Mantiene actualizado la información del control de resultados del

personal de la unidad.
f. Difunde en forma clara y sencilla el concepto de control de gestión y la

manera como puede contribuir en forma positiva a lograr el
cumplimiento de la misión.
g. Genera una actitud de dirección en los diferentes niveles de mando

orientado a obtener resultados, teniendo en cuenta la misión y visión
de las unidades dentro de su naturaleza.
h. Garantiza la calidad de cada uno de los procesos administrativos para

alcanzar los objetivos propuestos.
i. Orienta al mando y a los diferentes niveles de ejecución como cumplir

la misión, como alcanzar metas y objetivos a través de adecuadas
estrategias institucionales.
j. Determinar estrategias funcionales, que coordinen las políticas más

generales dentro de la unidad.
k. Armonizar las políticas para evaluar relaciones y dependencias para

buscar una adecuada congruencia entre las políticas generales del
Comandante y aquellas que se adopten a nivel subalterno.
l. Realiza auditorias internas de control interno.
90
12. OFICIAL ENLACE NAVAL
Es el responsable por la coordinación del fuego naval y de las operaciones

que involucren recursos de la Armada o Infantería de Marina. Además de sus
responsabilidades comunes, tiene las siguientes funciones especificas:
a. Procesar las solicitudes de fuego naval.
b. Operar la red de comunicaciones terrestre, cuando tenga que apoyar o

dirigir el fuego naval.
c. Ayuda a reglar el fuego naval en ausencia del observador de tiro.
d. Ofrece control y enlace con los elementos terrestres de una Fuerza de

desembarco durante el control y empleo del fuego naval.
e. Asesora sobre las capacidades, limitaciones y empleo del fuego naval.
f. Participa en la reunión de localización de blancos.
g. Asesora sobre las capacidades, limitaciones y empleo de las unidades

de Infantería de Marina.
13. OFICIAL DE ENLACE AÉREO
Es el encargado de coordinar los recursos y las operaciones de apoyo

aerotáctico, tales como el apoyo aéreo cercano, la interdicción aérea, la
supresión conjunta de la defensa antiaérea enemiga, el reconocimiento aéreo
y el movimiento aéreo. Debe ser un oficial de la Fuerza Aérea para que
incida en el apoyo de la toma de decisiones y en el empleo adecuado de los
recursos disponibles.
a. Asesora al Comandante y al Estado Mayor sobre el empleo del apoyo

aerotáctico.
b. Opera y mantiene una red de solicitud de apoyo aéreo y de

radiogoniometría de la Fuerza Aérea.
c. Transmite las solicitudes de apoyo aéreo cercano inmediato y de

reconocimiento.
d. Participa en la elaboración del plan de apoyo de fuego.
e. Transmite las solicitudes inmediatas de transporte aéreo programado.
91
f. Asesora al Comandante sobre el empleo de las aeronaves según sus
capacidades y disponibilidad.
g. Coordina las misiones de apoyo aerotáctico con el elemento de apoyo

de fuego y el elemento de mando y control aéreo.
h. Recomienda requerimientos de información al oficial de inteligencia a

i. Se desempeña como oficial de enlace entre las unidades de defensa

antiaérea y las unidades de control aéreo.
j. Ayuda al planeamiento del empleo simultáneo de fuegos aéreos y

fuegos de las unidades de tierra y agua.
k. Supervisa a los controladores aéreos avanzados y el destacamento del

control aerotáctico.
l. Integra los vuelos de apoyo aéreo con el plan de maniobra de la unidad.
m. Participa en las reuniones de localización de blancos.
n. Ayuda al oficial de apoyo de fuegos a dirigir los ataques aéreos directos.
ñ. Mantiene el enlace del sistema de mando y control con la Fuerza aérea.
o. Asesora al Comandante sobre las capacidades y uso adecuado de las

aeronaves disponibles para el desarrollo de la operación.
p. Coordina todos los aspectos administrativo que requieran las unidades

de aire.
q. Participa en el planeamiento de las operaciones en las que se emplean

helicópteros de la Fuerza Aérea.
r. Recopila la información pertinente de inteligencia de la unidad apoyada,

para tramitarla a las unidades de fuera aérea que la necesiten.
NOTA : En el Estado Mayor Especial, se incluye el papel del Oficial de

Instrucción en el nivel de División y Brigada, basados en el
nuevo criterio emitido por el Comando del Ejército.
92
14. OFICIAL DE INSTRUCCIÓN (Unidad Operativa Mayor y Menor)
a. Coordina, supervisa y evalúa los procesos de instrucción y

entrenamiento de las unidades orgánicas en su jurisdicción.
b. Se constituyen en los veedores de los procesos de instrucción y
entrenamiento, que adelantan los Centros de Instrucción y
Entrenamiento (CIE) y (CIR), en las unidades operativas menores.
c. Se constituyen en el canal de conducto regular hacia la Jefatura de
educación y doctrina y las unidades subalternas, en el proceso de
generación, modificación y/o actualización de doctrina militar.
d. Participan en el proceso de la función doctrinaria, como coordinadoras
de las unidades de aplicación en que se constituyen las unidades
orgánicas.
e. Revisan y estudian los proyectos doctrinarios que difunda la Jefatura de
Educación y Doctrina, enviando dentro de los términos que se ordenen
las observaciones que se consideren convenientes.
f. Con Relación a Lecciones Aprendidas:
1) Debe consolidar y elaborar de acuerdo al nivel (BR, DIV) de la

unidad, o a la repercusión del incidente, las lecciones aprendidas
de aspectos operacionales que se presenten, en cada una de las
jurisdicciones.
2) Conformar según sea el caso, grupos disciplinarios de
investigación, para atender e investigar desde el punto de vista
doctrinario, los diferentes hechos operacionales que ocurran en
cada jurisdicción.
3) Mantener una efectiva y oportuna retroalimentación en los dos
sentidos, hacia los comandos superiores y subalternos, en cuanto
a la información contenida en las lecciones aprendidas.
4) Efectuar análisis de las operaciones militares, desde el punto de
vista doctrinario.
5) De acuerdo con las experiencias reunidas por las unidades,
recomendar posibles cambios a la doctrina debidamente
sustentada.
6) Enviar al Comando Superior las lecciones aprendidas una vez se

haya consolidado el trabajo empleando para ello el menor tiempo
posible, con el fin de facilitar su pronta difusión.
93
SECCIÓN “E”
OFICIALES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL
Algunos Estados o Planas Mayores tienen asignados oficiales que trabajan

directamente para el Comandante y por lo tanto tienen acceso directo con él.
1. AYUDANTE PERSONAL.
Su función principal es la de ser asistente personal del Comandante, sus

responsabilidades son las siguientes:
a. Se asegura del bienestar y seguridad del Comandante.
b. Organiza y actualiza la agenda del Comandante, recordándole las

actividades que debe de cumplir.
c. Ayuda a preparar y organizar horarios, actividades y calendarios en

coordinación con el Estado Mayor.
d. Coordina todas las actividades protocolarias.
e. Supervisa a las escoltas y demás auxiliares que tenga el Comandante

en su comando.
f. Desempeña otras actividades y deberes que le asigne el Comandante.
2. CAPELLÁN
Es el responsable por la coordinación de los oficios religiosos dentro de la

unidad. Es un asesor confidencial del Comandante en asuntos de ética y
moral.
a. Proporciona asesoría pastoral a todo el personal orgánico de la unidad.
b. Desarrolla el plan pastoral.
94
c. Ofrece liderazgo moral y espiritual a los comandantes en todos los
niveles y apoyo moral a la tropa en general.
d. Desarrolla los oficios religiosos según las necesidades.
e. Mantiene contacto espiritual con las familias del personal militar y la

comunidad en general.
f. Coordina todas sus actividades con el oficial de personal y el oficial de

acción sicológica y asuntos civiles.
g. Proporciona entrenamiento moral y psicológico a las unidades

subordinadas.
3. SARGENTO MAYOR DE COMANDO
Es el suboficial de mayor jerarquía en la unidad táctica, en caso de no contar

en los efectivos con un Sargento Mayor, asesora al Comandante en asuntos
de personal, profesionales y técnicos relacionado con los suboficiales y de
tropa.
a. Supervisa las políticas y normas que ha emitido el Comandante sobre

manejo de personal, entrenamiento, presentación y conducta del
personal de tropa.
b. Mantiene informado a los suboficiales subordinados de la unidad sobre

las políticas del comando.
c. Supervisa en entrenamiento de los suboficiales y soldados orgánicos.
d. Ofrece asesoramiento institucional a los suboficiales y soldados para un

mejor desempeño.
e. Participa en las incorporaciones y selección del personal.
f. Asesora al Comandante sobre el empleo del personal de suboficiales.
g. Desempeña otras funciones que determine el Comandante.
h. Se encarga de la seguridad personal del Comandante y de la unidad

incluyendo las instalaciones físicas.
i. Efectúa las inspecciones que el Comandante le asigna.
95
j. Recomienda acciones según sea necesario sobre aspectos de moral y
disciplina de la unidad.
k. Coordina y revisa aspectos de seguridad de la unidad o puesto de

mando, incluyendo posiciones de combate y seguridad local.
l. Mantiene informado al Comandante de cualquier anomalía

administrativa y operacional de la unidad.
m. Asesora al comandante en todo lo que tiene que ver con el derecho de

la guerra en cuanto a la responsabilidad del jefe en lo que haga o deje
de hacer todo el personal bajo su mando.
96
CAPITULO III
RELACIONES, ACCIONES Y ENTRENAMIENTO

DEL ESTADO MAYOR
SECCIÓN “A”
RELACIONES DEL ESTADO MAYOR
1. RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR.
El Comandante lidera, direcciona y guía, a su Estado Mayor, igualmente es

responsable por todo lo que su equipo haga o deje de hacer. Ésta
responsabilidad es indelegable en vista que tanto la decisión como la
responsabilidad final recaen en el. EI comandante debe fomentar un
ambiente de confianza mutua, cooperación y compañerismo dentro de su
organización.
Cuando un Comandante le asigna a un subalterno una misión,

simultáneamente le delega la autoridad necesaria para que pueda cumplirla,
al igual que le proporciona la guía, recursos y el apoyo necesario.
El Comandante es responsable por el entrenamiento de los oficiales de

Estado Mayor. El Estado Mayor es una extensión suya y por lo tanto debe
conocer su estilo de liderazgo y comprender su intención, con el fin de
apoyarlo al igual que a sus unidades subordinadas.
2. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS JEFES DE

SECCION.
El Jefe de Estado Mayor es el asistente principal del Comandante el cual

supervigila, dirige y coordina el trabajo de los jefes de Departamento y, a
través de ellos, el trabajo de los oficiales de Estado Mayor Especial. Los
97
jefes de Sección, pueden informar directamente al Comandante respecto a
sus actividades, pero cuando esto ocurra, tienen el deber de avisar al Jefe de
Estado Mayor sobre el desarrollo y resultados de esos contactos directos.
Es un gran Cuartel General, los deberes del Jefe del Estado Mayor, son
usualmente tan extensos, que es necesario nombrar un Subjefe de Estado
Mayor, para asegurar la coordinación y garantizar la asesoría y los servicios
profesionales que el comandante y sus delegados necesitan. En tales casos,
el Jefe de Estado Mayor se aleja más de los Jefes de Sección y es por lo
tanto necesario que el Comandante o el Jefe de Estado Mayor, defina con
toda claridad las funciones y atribuciones del Subjefe del Estado Mayor.
3. RELACIONES ENTRE EL JEFE DE ESTADO MAYOR Y LOS OFICIALES

DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.
El Jefe del Estado Mayor, usualmente coordina el trabajo de los Oficiales del
Estado Mayor Especial, a través de los Jefes de Sección. Aunque
doctrinariamente un Oficial del Estado Mayor Especial tiene acceso directo al
Comandante y al Jefe del Estado Mayor, dicho contacto directo no es la vía
normal. Una excepción a esta regla es el Inspector General, quien a menudo
informa directamente al Comandante o al Jefe de Estado Mayor, acerca de
sus funciones principales.
Cualquier Oficial del Estado Mayor Especial, que trate directamente con el
Comandante o el Jefe del Estado Mayor algún asunto, está obligado a
informar a la Sección del Estado Mayor General que tenga la responsabilidad
primaria en el asunto motivo del contacto directo. Tal notificación incluirá la
información suministrada y las instrucciones recibidas del Comandante o del
Jefe del Estado Mayor.
4. RELACIONES ENTRE LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR DE

COORDINACIÓN Y ESTADO MAYOR ESPECIAL.
Los Oficiales del Estado Mayor de Coordinación son primordialmente

asesores, consejeros, planificadores, coordinadores y supervisores. Los
Oficiales del Estado Mayor Especial, también realizan estas actividades pero
están mas restringidas a asuntos más limitados, generalmente al campo de
interés de su propia especialidad. Cada sección del Estado Mayor de
Coordinación, integra las actividades de las secciones del Estado Mayor
Especial, que corresponden a su campo particular de responsabilidad y
proporciona normas y orientaciones que guíen su trabajo.
98
5. RELACIONES ENTRE EL ESTADO MAYOR Y LOS COMANDOS
SUBORDINADOS.
El Comandante y su Estado Mayor deben entender y conocer las Unidades

subordinadas (situación, capacidades, técnicas de operación y características
especiales) para poder brindarles un apoyo oportuno y efectivo.
El Oficial de Estado Mayor coordina con el Comandante de la Unidad

subordinada o con el correspondiente miembro de su Plana Mayor, la
transmisión de órdenes e instrucciones y el intercambio de informaciones.
Los miembros del Estado Mayor no deben negar o rehusar un requerimiento

de un Comandante subordinado, ni usurpar sus responsabilidades o
prerrogativas sin hacerlo conocer del Comandante correspondiente.
Normalmente, las órdenes que emiten los miembros del Estado Mayor o
Comandos Subordinados se transmiten por autoridad del Comando Superior
y no a título personal. Las recomendaciones y observaciones de un miembro
de Estado Mayor o un Comando Subordinado son solamente eso:
Recomendaciones y observaciones que el Comandante puede acertar o
rehusar tal como lo hace con su propio Estado Mayor.
Para planear y conducir operaciones u otras actividades, los Oficiales de

Estado Mayor necesitan coordinar con sus correspondientes de la Plana o el
Estado Mayor subordinados las acciones necesarias para determinar lo
relacionado con sus áreas de responsabilidad. Sin embargo, si el miembro
de Plana Mayor de la Unidad Subordinada considera que el requerimiento u
orden no es razonable o invade las prerrogativas de su Comandante, informa
lo correspondiente a su jefe y éste a su vez, seguramente solicitará lo del
caso a través del canal directo de comando.
6. RELACIONES DE MANDO Y APOYO
a. Relaciones de mando normales.
Para tomar decisiones acertadas, los Comandantes y oficiales del

estado mayor deben comprender las capacidades, limitaciones y
consideraciones de empleo de las fuerzas amigas orgánicas y de apoyo.
Estas relaciones de mando normales definen la responsabilidad y
autoridad de mando.
99
1) Unidad orgánica.
Un elemento que forma parte esencial de una unidad del Ejército, y

que aparece en la tabla de organización y equipo (TOE) de su
unidad de pertenencia.
2) Unidad asignada.
Una unidad que se coloca en una organización en forma

permanente, y cuya función principal o la mayor parte de sus
funciones son controladas y administradas por dicha función.
3) Unidad Agregada.
Una unidad que se asigna temporalmente a una organización,

sujeta a las limitaciones señaladas en la orden de agregación.
4) Control Operacional.
Una unidad puesta al mando de otro comandante para cumplir

misiones o tareas especificas que por lo regular son limitadas por
su función, tiempo o ubicación. El comandante puede desplazar la
unidad y retener su control táctico, o puede asignarle dicho control
a un comandante subalterno. El control operacional no incluye
responsabilidad administrativa y logística, disciplina, organización
interna y entrenamiento general.
5) Control Táctico.
Es la dirección y control minuciosa y generalmente local de

movimientos o maniobras necesarias para cumplir misiones o
tareas asignadas.
b. Relaciones de apoyo normales.
Las relaciones de apoyo normales son:
1) Apoyo Directo.
Una unidad que este en apoyo directo de otra unidad o fuerza

especifica tiene que dar prioridad de apoyo a esa unidad o fuerza.
La unidad que brinda el apoyo recibe los pedidos de apoyo
directamente de la unidad o fuerza apoyada, normalmente
establece enlace y comunicaciones y brinda asesoramiento a la
unidad apoyada.
100
2) Apoyo General.
Una unidad de apoyo general brindará apoyo a toda la fuerza y no

tan solo a una subdivisión especifica de la fuerza apoyada.
3) Apoyo General - refuerzo.
Se emplea apoyo general - refuerzo principalmente con las

unidades de artillería (artillería de campaña y artillería antiaérea).
Se requiere que la unidad de artillería de apoyo general - refuerzo
brinde apoyo a la fuerza en total y proporcionar fuegos de refuerzo
a otra unidad de artillería como segunda prioridad.
4) Refuerzo.
Se emplea el refuerzo principalmente con las unidades de artillería.

Se requiere que la unidad de refuerzo le asigne la prioridad de
apoyo a otra unidad de artillería.
SECCIÓN “B”
ACCIONES DEL ESTADO MAYOR
1. REUNIONES DE ESTADO MAYOR
Las reuniones de Estado Mayor, se realizan para presentar informaciones,

coordinar acciones, formular recomendaciones, ampliar o explicar órdenes,
etc. Las técnicas que se empleen dependen del propósito que se busca y del
efecto deseado.
De los propósitos antes enumerados se desprende que hay diversos tipos de

reunión, las cuales pueden clasificarse o enumerarse de la siguiente manera:
a. Reunión para dar informaciones (a visitantes, nuevos oficiales, aspectos

no conocidos, etc.).
b. Reunión de Estado Mayor (intercambio de informaciones, formulación

de recomendaciones, adopción de decisiones y emisión de órdenes).
c. Reunión para dar recomendaciones (al Comandante desde el área

funcional).
d. Reunión para información especializada (ante determinado auditorio).
101
El Jefe de Estado Mayor es el responsable de la coordinación, ensayo y
conducción de la respectiva reunión; por lo tanto, es quien normalmente
debe hacer la introducción y dar las guías para el desarrollo de la misma.
Para un mejor desarrollo de las diversas reuniones en las cuales participa el

Estado Mayor, (ver formato No. 1 Anexo ”C”) se incluyen algunos aspectos y
la lista de comprobación que deben tenerse en cuenta por quien presenta la
información (expositor) o por quien coordina la actividad (JEM).
De acuerdo con el tipo de reunión, se establecerá el detalle de los aspectos

que deben incluirse; como norma general y en beneficio de la brevedad, sólo
deben tratarse aquellos asuntos que se consideren importantes.
a. REUNIONES PARA DAR INFORMACIONES
Este tipo de reunión se emplea para:
1) Ilustra a inspectores, visitantes, nuevos oficiales, Comandante o

miembros del Estado Mayor recién llegados, sobre la situación de
la unidad en las áreas de Inteligencia, Operaciones, Personal,
Logística y Asuntos Civiles.
2) Informar al Estado Mayor sobre nuevos aspectos, órdenes y

disposiciones, o sobre cambios en las mismas.
3) Reorientar el esfuerzo del Estado Mayor cuando la situación ha

registrado cambios que imponen un replanteamiento de la misión o
un reajuste considerable del dispositivo.
4) Cada miembro del Estado Mayor debe informar detalladamente

sobre la situación de los aspectos constitutivos del área de su
responsabilidad.
5) Puede presentarse el caso de que sea necesaria la intervención de

algunos miembros del Estado Mayor Especial para Información
sobre los aspectos técnicos de su resorte.
b. REUNIÓN DE ESTADO MAYOR
1) Es la reunión para coordinación e intercambio de información entre

los miembros del Estado Mayor de Coordinación y los del Estado
Mayor Especial.
102
2) Normalmente, será conducida por el JEM. Su frecuencia varía de
acuerdo con la situación que viva la unidad.
3) Se tratarán por parte de cada Jefe de Sección aquellos aspectos

que se haya presentado entre una y otra reunión. No deben
incluirse detalles o datos rutinarios con los cuales ya está
familiarizada la audiencia, sino aquellos nuevos que revistan
importancia.
4) Debe ser una reunión corta, que sirva al JEM. o al Comandante

para enterarse del desarrollo del trabajo en el E.M. y de los últimos
cambios producidos en la situación.
c. REUNIÓN PARA DAR RECOMENDACIONES
1) Reunión en la cual cada miembro del Estado Mayor, dentro del

Proceso Militar para la Toma de Decisiones, presenta los aspectos
sobresalientes de su apreciación, especialmente en lo relativo a
conclusiones y recomendaciones.
2) No se trata de dar lectura a un formato de apreciación, sino de

explicar en forma muy clara, siguiendo un orden lógico, los
aspectos importantes en las áreas de responsabilidad de cada Jefe
de Sección.
3) Debe ser lo más objetiva posible a fin de evitar pérdida de tiempo.
4) Con el conocimiento detallado de la situación por parte del

Comandante del JEM y miembros del mismo, es posible pasar por
alto muchos detalles para llegar rápidamente a las conclusiones y
recomendaciones.
d. REUNIÓN PARA INFORMACIÓN ESPECIALIZADA.
1) Puede realizarse para que uno o más miembros seleccionados del

E.M., presenten ante determinado auditorio aspectos nuevos o
especializados en las áreas de su interés.
2) Es frecuente que sólo intervenga un miembro del Estado Mayor y

que la información se presente en forma de conferencia.
103
2. ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
Un estudio de Estado Mayor, es un documento formal que comprende un

análisis conciso y una solución recomendada para un problema. Algunas
veces se realizan ciertos estudios de Estado Mayor separados sobre los
componentes de un problema más grande. Este estudio también puede
iniciarlo y realizarlo un oficial del Estado Mayor que esté interesado en un
problema particular, y además puede ser una labor colectiva de dos o más
oficiales. Generalmente el estudio de Estado Mayor es una análisis mental en
el cual el oficial razona el problema en una forma lógica con el objetivo de
encontrar la solución del problema. Los resultados del estudio de Estado
Mayor por lo general se le presentan al Comandante o a otro superior para
que tome una decisión al respecto. Esto se hace mediante una presentación
oral o un documento escrito.
El propósito de este estudio, al igual que la apreciación de la situación, es el

de reunir y analizar la información pertinente para producir la mejor solución
posible al problema. Aunque la apreciación de la situación se usa con mayor
frecuencia al solucionar problemas tácticos, también aplica para la solución
de problemas operacionales o administrativos.
El Estudio de Estado Mayor es la herramienta que permite orientar la

solución de los problemas mediante un proceso lógico y ordenado que
consiste en:
a. Reconocer y definir el problema.
b. Reunir los hechos y hacer las suposiciones necesarias para determinar

el alcance del problema y su solución.
c. Desarrollar las posibles soluciones al problema.
d. Analizar las soluciones.
e. Comparar las posibles soluciones.
f. Seleccionar la mejor solución al problema.
3. TRABAJO FINALIZADO DE ESTADO MAYOR
En la preparación y presentación de un estudio de Estado Mayor debe

ponerse en práctica el principio de “Trabajo finalizado de Estado Mayor”. Este
“trabajo finalizado” consiste en un estudio del problema y la presentación de
una posible solución adelantada por un oficial de Estado Mayor, a quien se
llama “Oficial de Acción”.
104
El Comandante o el Jefe de Estado Mayor debe dar su aprobación o
desaprobación de la acción completa. Se da énfasis a la expresión “trabajo
finalizado”, por que parece que cuanto más difícil sea el problema tanto
mayor es la tendencia a presentarlo al Comandante de una forma incompleta.
Es deber del oficial de acción resolver todos los detalles y presentarlos al
Comandante a quien en toda circunstancia deben dársele respuestas y no
formulársele preguntas. El oficial de Estado Mayor debe consultar con otros
miembros del Cuartel General que tenga interés en el problema y proceder
luego a estudiar, analizar y escribir, hasta llegar a la mejor solución posible.
a. El preparar un memorando escrito destinado al Comandante no

constituye “trabajo finalizado”, pero el escribir un memorando, oficio u
orden para la firma del Comandante, si lo constituye. Las ideas del
oficial de Estado Mayor se presentan al Comandante en una forma
completa o terminada, para que pueda hacerlas suya mediante la simple
firma del documento que las contiene.
b. La teoría de “trabajo finalizado” sin duda impone mayor esfuerzo al

Oficial de Estado Mayor, pero se traduce en mayor libertad para el
Comandante. Además, la acción completa protege al Comandante de
las ideas desarrolladas a medias y un sin fin de memorandos y
presentaciones orales que en la mayoría de los casos resultan
incompletos.
c. La acción completa exige que el resultado sea condensado en frase

breves y claras, las cuales presentan los hechos esenciales, revelan
que los planes alternos han sido considerados y destacan las ventajas y
desventajas de la acción recomendada.
d. Si seguimos los principios que acabamos de discutir, estaremos seguros

de preparar un estudio completo y claro que ayudará mucho al
Comandante para optar una buena decisión.
e. En general, un estudio de Estado Mayor puede ser usado por cualquier

oficial o comité que presente un informe o esté interesado en la solución
de un problema particular. Cada estudio de Estado Mayor es un
documento que se refiere a un solo tema; si hay dos o más temas, tiene
que presentarse un documento por separado para cada uno.
105
4. TÉCNICAS PARA PREPARACIÓN DE UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
a. Al escribir un estudio de Estado Mayor destinado a un superior

jerárquico, el Oficial que lo prepara debe:
1) Recoger toda la información disponible sobre el problema y

separar los hechos de las opiniones.
2) Conducir un análisis y evaluación objetiva de la situación, y
3) Determinar la mejor solución al problema.
Al estudiar el problema, el oficial encargado de recomendar su solución debe

consultar con todos los departamentos y agencias del Estado Mayor, para
garantizar que sus recomendaciones futuras sean sólidas y cubran todos los
puntos de vista. Sólo entonces estará en condiciones de comenzar a
escribir.
b. Objetividad y Coordinación.
El estudio debe ser objetivo. Las conclusiones deben derivarse de un

análisis cuidadoso y metódico sobre las ventajas y desventajas de las
diferentes soluciones alternas y de un previo y completo examen de
todos los hechos pertinentes. El principio del trabajo finalizado de
Estado Mayor requiere que el estudio sea una pieza ya corregida y lista
para la aprobación del superior. El estudio debe ofrecer una solución
imparcial, coordinada y lógica al problema asignado.
c. Redacción de Estado Mayor.
Los principios de buena redacción militar deben ser observados al

preparar un estudio de Estado Mayor, procurando en todo caso el mejor
ordenamiento de las ideas. El tema debe ser examinado desde cada
punto de vista y obedecer a una secuencia lógica que permita al
superior seguir la línea de razonamiento. Las partes más significativas
deben ser resultantes mediante cuidadosa selección del lenguaje y
mayor amplitud en su análisis. No debe recargarse al lector con detalles
innecesarios ni con cifras o datos estadísticos voluminosos. Si es
indispensable su utilización, solamente debe incluirse en el cuerpo del
estudio un resumen de los rasgos sobresalientes de cada análisis. Los
datos estadísticos, los cálculos y la mayor parte de la discusión deben
ser presentados como anexos. ( Ver formato No. 2 del Anexo “C” )
106
SECCIÓN “C”
ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR
La eficacia de un Estado Mayor depende de la idoneidad profesional de los

oficiales que lo integran, quienes deben tener:
* Aptitud y vocación para dirigir.
* Sólidos conocimientos de la estructura orgánica, capacidades y limitaciones

de la unidad.
* Habilidad para aplicar técnicas y procedimientos adecuados en la solución.
* Absoluto dominio de la táctica.
* Gran resistencia física para soportar los rigores del combate.
Aunque los oficiales asignados al servicio de Estado Mayor son normalmente

seleccionados entre aquellos que han cursado y aprobado el curso
correspondiente en la Escuela Superior de Guerra y que por su rendimiento
académico se han diplomado como oficiales del Estado Mayor, es necesario que
el entrenamiento académico y físico continúe durante el desempeño de sus cargos
tanto en tiempo de paz como de guerra. La responsabilidad del planeamiento y
conducción del entrenamiento reside en el Jefe de Estado Mayor, en su calidad de
superior inmediato.
1. ENTRENAMIENTO ACADÉMICO
a. EL PROPÓSITO DEL ENTRENAMIENTO ACADÉMICO
Es el mantener actualizados a los oficiales de Estado Mayor en las

técnicas y procedimientos tácticos y de Estado Mayor. Por lo tanto,
debe ser una actividad regular en tiempo de paz; durante la guerra se
debe aprovechar todas aquellas oportunidades en las cuales la Unidad
no está seriamente comprometida en el combate.
b. APLICABILIDAD
Tanto en la programación regular como la circunstancial, es

recomendable el estudio teórico de la doctrina vigente y su aplicación
mediante la realización de ejercicios tácticos así:
107
1) Estudio Técnico
a) Operaciones de Brigada y División.

b) Técnicas para la solución de problemas.
c) Técnicas para la expresión oral y escrita.
d) Proceso Militar para la Toma de Decisiones.
2) Aplicación Práctica
a) Ejercicios sobre la carta.

b) Juegos de guerra.
c) Ejercicios de Puesto de Mando.
d) Ejercicios y maniobras de campaña.
c. EJERCICIO SOBRE LA CARTA
Son ejercicios tácticos que representan en la carta o en el cajón de

arena situaciones sucesivas que requieren soluciones individuales o de
grupo; deben incluir al final, y cada vez que sea necesario, la discusión
de propuestas de solución presentadas por el director.
Buscan enseñar los fundamentos y principios de la táctica, preparando a

los participantes para el Proceso Militar de Toma de Decisiones. Su
aplicación es esencialmente útil para practicar la elaboración de los
trabajos completos que deben desarrollar los Oficiales de un Estado
mayor, en cumplimiento de sus funciones generales y específicas.
Constituye una preparación para los juegos de guerra, ejercicios de
PDM., y maniobras de campaña.
d. JUEGOS DE GUERRA
El juego de guerra es un tipo de ejercicio en el cual las operaciones

militares de dos fuerzas enemigas que presentan y ejecutan mediante
simular las maniobras de las tropas en el terreno. Los oficiales
participantes desempeñan los cargos de comandante y oficiales de
Estado mayor de una Fuerza (simple acción) o de las dos fuerzas en
contienda (doble acción) toman decisiones, preparan planes y órdenes y
ejercen la coordinación de comando y Estado Mayor.
Este tipo de ejercicio es apropiado para proporcionar a los oficiales

participantes la práctica requerida en la apreciación de situaciones y en
la toma de decisiones, basadas en circunstancias que normalmente se
desarrollan en forma continua que buscan que las acciones cumplidas,
sus causas y sus efectos se aproximen al máximo a situaciones reales
de guerra.
108
e. EJERCICIOS DE PUESTO DE MANDO
Son ejercicios tácticos que se desarrollan en el terreno en los cuales la

participación está limitada a los Comandantes, Estados Mayores y
personal de Comando y comunicaciones; todas las otras tropas,
incluyendo al enemigo, están representadas por árbitros.
Se emplean para entrenar Comandantes, Estados Mayores (Planas

Mayores), Cuarteles Generales o unidades de Comando y personal de
comunicaciones de todos los niveles. Estos ejercicios dan al
comandante la oportunidad de corregir las fallas en los procedimientos
de Comando y Estado Mayor, fomentar la coordinación dentro de éste y
asegurar el mejor funcionamiento de su Comando y de sus Unidades
Subordinadas.
f. EJERCICIOS Y MANIOBRAS DE CAMPAÑA
Son ejercicios tácticos que se desarrollan con tropas y siempre en el

terreno. Constituyen uno de los medios más apropiados para
entrenamiento del personal y de las unidades en todos los escalones del
mando. El enemigo con su personal y equipo podrá ser real o
parcialmente simulado.
Los ejercicios de campaña se emplean para entrenar o examinar

pequeñas unidades y sus comandantes hasta nivel unidad Táctica.
Las maniobras de campaña son desarrolladas desde unidades

operativas menores hacia arriba y permiten entrenar a todas las Fuerzas
participantes, constituyéndose en el mejor medio para alcanzar el
máximo nivel de entrenamiento de los Estado Mayores y tropas.
2. ENTRENAMIENTO FÍSICO
La preparación física de los hombres es base fundamental en el

entrenamiento para la guerra, por lo tanto, todo individuo que preste sus
servicios en un Estado Mayor, debe estar en condición física que le permitan:
soportar las exigencias del Combate, aumentar la eficiencia en el trabajo y
elevar el espíritu de cuerpo. El deporte es un excelente complemente de la
educación física y su práctica es factor de prestigio individual e institucional.
El entrenamiento físico debe programarse semanalmente y debe

considerarse como importante actividad del servicio.
El Comando general de las Fuerzas Militares, mediante Directivas

Especificas, imparte periódicamente instrucciones detalladas sobre
educación física y deportiva.
109
110
CAPITULO IV
PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
SECCION “A”
GENERALIDADES
La toma de decisiones es tanto un arte como una ciencia. Muchos aspectos de las
operaciones, tales como movimientos aéreos, motorizados, a pie, el consumo de
combustible, el efecto de las armas son determinantes y forman parte de la
“ciencia" de la guerra. Otros aspectos, como los efectos del liderazgo, el grado de
dificultad de las operaciones y la incertidumbre relacionada con las intenciones del
enemigo, pertenecen al "arte" de la guerra.
El comandante analiza qué decidir y cuando, aspecto que le implica ser consciente
de las consecuencias. Por intermedio de estas, convierte en acción su visión del
resultado final deseado dentro de determinada situación.
El proceso militar para la toma de decisiones (PMTD) es una secuencia analítica,

singular, sistemática y comprobada. Su enfoque analítico conduce hacia la
resolución de problemas y sirve al comandante y a su estado mayor, como
instrumento facilitador del desarrollo de apreciaciones y de planes. Mientras que el
proceso formal de resolución de problemas que se describe en este capítulo, inicia
cuándo se recibe una misión y tiene como finalidad producir una orden; los
aspectos analíticos del proceso, continúan en todos los niveles de las operaciones.
El proceso militar para la toma de decisiones le facilita al comandante y a su

Estado Mayor, estudiar una situación del campo de combate mediante la aplicación
del conocimiento profesional, la lógica, los detalles, la claridad y el discernimiento,
para finalmente tomar una decisión lógica. El PMTD es detallado, planeado,
continuo, exige bastante tiempo y un apoyo adecuado del Estado Mayor, para
examinar minuciosamente los numerosos cursos de acción tanto propios como
enemigos.
Este proceso es la base sobre la que descansa el planeamiento cuando el tiempo

es limitado. Los resultados del mismo pueden y deben usarse durante sesiones de
planeamiento subsiguientes, que no disponen de tiempo suficiente para realizar
reevaluaciones, pero donde los factores de la misión, enemigo, terreno, tiempo y
tropas disponible (factores METTT-CC) siguen siendo esencialmente los mismo
111
Seguir todos los pasos del proceso militar para la toma de decisiones, ofrece las
siguientes ventajas:
Permite el análisis y comparación de los múltiples cursos de acción tanto propios

como enemigos, para identificar el mejor curso de acción de las propias tropas.
Se obtiene mayor integración, coordinación y sincronización para una operación y
reduce al mínimo el riesgo de pasar por alto un aspecto critico de la misma.
Se obtiene una orden o plan de operaciones detallado.
‘La desventaja del PMTD es la considerable cantidad de tiempo requerido para

desarrollarlo. Pero normalmente es más costoso el no aplicarlo.’
SECCIÓN “B”
FUNCIONES DEL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR DENTRO DEL

PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
El comandante es responsable del proceso militar para la toma de decisiones y es

quien decide los procedimientos a seguir para cada situación particular. El proceso
de planeamiento depende de una clara articulación de su visualización del campo
de combate.
Personalmente el Comandante es responsable de planear, preparar y conducir las

operaciones. Desde el inicio del proceso hasta el final, desempeña una función
principal y su participación ofrece enfoque y dirección a sus oficiales de Estado
Mayor. Su participación directa está sujeta al tiempo disponible, sus preferencias
particulares y la experiencia y entrenamiento del Estado Mayor. Mientras menos
sea el tiempo disponible, menos experimentado, y menos accesible sea su equipo
asesor, mayor será la participación del Comandante.
112
Durante el proceso militar para la toma de decisiones, el comandante emplea a
todos los integrantes del Estado Mayor, con el fin de investigar con profundidad el
alcance de los probables y posibles cursos de acción propios y enemigos,
analizando y comparando las capacidades de sus fuerzas en relación con las
enemigas. El esfuerzo del Estado Mayor tiene como objetivo integrar la información
de manera competente, utilizando la doctrina y técnicas necesarias para apoyar al
comandante en sus decisiones, que deben estar dirigidas a la preparación de
planes efectivos. A pesar que el Estado Mayor tenga facultades para tomar
determinaciones, existen responsabilidades y decisiones que pertenecen
exclusivamente al comandante (Figura 4-1).
El jefe de Estado Mayor, administra, coordina y organiza el trabajo del equipo

asesor y proporciona control de calidad al mismo. Debido a que supervisa todo el
proceso, debe comprender perfectamente la directrices que el comandante
determina en su guía de planeamiento. Igualmente garantiza la disponibilidad de
información, dirección e instalaciones necesarias para el Estado Mayor. Además
programa la distribución del tiempo, establece la hora y la ubicación de la
presentación oral de confirmación (se utiliza para confirmar el grado de
entendimiento de sus oficiales) y proporciona cualquier información particular
requerida.
Mediante asesoramiento y orientaciones formales e informales, el comandante y el

jefe de Estado Mayor, dirigen a su equipo a través del PMTD. Esta interacción
resulta beneficiosa, especialmente cuando se resuelven dudas que se presentan a
lo largo del proceso e involucran a todo el Estado Mayor. El curso de acción
escogido y la orden de operaciones para ejecutarlo, están entrelazadas
directamente con el método utilizado tanto por el Estado Mayor como por el
Comandante, en el desarrollo de cada fase del PMTD.
El ejercicio del mando comienza con la misión, que debe avenirse con el derecho
de la guerra y cuando se planifiquen acciones que puedan poner en peligro a
personas y bienes civiles, se requiere el mismo cuidado y las mismas precauciones
que para la conducción de las operaciones. G.P.I,87,57.
113
Figura 4.1. Proceso Militar para la Toma de Decisiones.
NOTA 1: El comandante NOTA. 2: La coordinación
puede realizar las fases del Estado Mayor es
independientemente o en continua.
coordinación con el Estado 1. RECIBIR LA MISIÓN
Mayor.
• Emitir la guía inicial del
comandante. ANTEORDEN
2. ANALISIS DE LA MISIÓN
• Aprobar la misión reestructurada.

• Enunciar la intención del comandante.
• Emitir la guía de planeam iento.
• Aprobar los requerimientos críticos de
información del comandante (RICC).
ANTEORDEN
3. DESARROLLAR LOS CURSOS DE

ACCION
4. ANALISIS DE LOS CURSOS DE

ACCION
(Juego de guerra)
5. COMPARACION DE LOS CURSOS

DE ACCION
Apreciación del Apreciaciones
comandante 6. APROBACION DEL CURSO DE del
(proceso continuo) ACCIÓN Estado Mayor
(proceso continuo)
• Aprobar el curso de acción.
• Perfeccionar la intención del
comandante.
• Especificar el tipo de ensayo.
• Especificar el tipo de orden.
7. ELABORAR PLANES U
ORDENES
• Aprobar la orden
Responsabilidades
del comandante ENSAYAR
NOTA 3: Usar como
referencia el anexo “B”, NOTA 4: En cualquier momento
para un estudio más EJECUCION Y EVALUACION durante la ejecución y la
detallado de los evaluación, la situación puede
ensayos, ejecución y requerir que se deba iniciar el
evaluación. proceso nuevamente.
114
SECCIÓN “C”
LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO
Dentro del proceso de planeamiento, el comandante y su Estado Mayor despliegan

lo mas pronto posible sus recursos de reconocimiento (plataformas de inteligencia,
unidades de reconocimiento, inteligencia humana, etc.), para facilitar la recopilación
oportuna de información. Sin embargo, estos recursos no se deben movilizar sin
antes valorar como mínimo los factores de planeamiento del reconocimiento que se
describen mas adelante en el noveno paso del análisis de la misión. El comandante
y su Equipo Asesor analizan la información recopilada, e incorporan la misma
dentro del PMTD asegurándose que el reconocimiento sea continuo durante la
fases de planeamiento, preparación y ejecución de la misión.
El resultado de la información recolectada durante esta actividad, puede resultar en

la modificación o eliminación de planes o cursos de acción considerados
inicialmente. Mientras más temprano se identifique la necesidad de modificar
determinada parte del planeamiento, más fácil se podrá incorporar y sincronizar
dentro del plan. Una vez que el plan cambia, el comandante debe modificar sus
objetivos de reconocimiento con el fin de apoyar el nuevo plan.
Un reconocimiento efectivo del comandante y/o del Estado Mayor , es altamente

favorable para el desarrollo de los cursos de acción. Si este se ejecuta lo mas
temprano posible, puede servir para corroborar o rechazar las evaluaciones
iniciales del comandante y su equipo asesor. Así mismo puede facilitar el enfoque
inmediato sobre un curso de acción especifico, o eliminar aquellos que no son
prácticos. Este reconocimiento puede realizarse sobre el mapa, o de ser posible,
directamente sobre el terreno.
Cuando el comandante realiza un reconocimiento sobre el terreno con el Estado

Mayor, debe determinar si los beneficios justifican los riesgos que se están
asumiendo al realizarlo. Durante las operaciones defensivas, el reconocimiento
puede realizarse con poco riesgo. Durante las operaciones ofensivas regulares e
irregulares, el reconocimiento personal envuelve más riesgo y puede NO ser
práctico. En estos caso el comandante y el Estado Mayor, dependerán de los
recursos de reconocimiento asignados a la unidad y a comandos superiores.
115
SECCIÓN “D”
MODELO PARA EL PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES
El proceso militar para la toma de decisiones consta de siete pasos (Cuadro 4 -1).
Cada paso del proceso inicia con determinada información, que se fundamenta en
los pasos anteriores. A su vez, cada paso produce su propia información de salida,
que alimenta los pasos subsiguientes. (figura 4-2)
Cuadro 4.1 pasos para el proceso militar de toma de decisiones.
Primer paso Recibo de la misión

Segundo paso Análisis de la misión
Tercer paso Desarrollar los cursos de acción
Cuarto paso Análisis de los cursos de acción
Quinto paso Comparación de los cursos de acción
Sexto paso Aprobación del curso de acción
Séptimo paso Elaborar las órdenes
Las apreciaciones (capitulo VI) son de carácter continuo y tienen como finalidad
ofrecer información importante dentro del proceso militar para la toma de
decisiones. Tanto el comandante como los oficiales miembros del Estado Mayor,
elaboran apreciaciones que se actualizan cada vez que se recibe nueva
información considerada importante, o cuando la situación cambia
significativamente. Las apreciaciones se realizan no solamente para apoyar el
proceso de planeamiento, sino también durante la ejecución de la misión.
116
SECCIÓN “E”
RECIBO DE LA MISIÓN
El proceso para la toma de decisiones inicia cuando se recibe una misión del
comando inmediatamente superior o cuando se anticipa una nueva, producto del
resultado de las operaciones. Por ejemplo, en razón a un cambio en el dispositivo
enemigo, el comandante reevalúa su análisis y determina que tiene la oportunidad
de desarrollar la intención del comando superior, de diferente manera a la
preparada originalmente. Esta situación le permite que decida planear un curso de
acción, totalmente diferente.
Cuando se recibe una nueva misión, la sección de operaciones de la unidad emite

inmediatamente una anteorden para el Estado Mayor, informándoles del proceso
de planeamiento que se va a realizar. El SOP (sumario de órdenes permanentes)
de la unidad, debe identificar el personal principal y alterno que deber asistir, al
igual que el lugar donde se realizará la reunión. En caso de ser necesario
proporcionan copias del SOP (en los procedimientos relacionados con el PMTD), a
las unidades de apoyo y agregadas, con el fin de garantizar que estas comprendan
sus responsabilidades durante el proceso.
El ejercicio del mando comienza por la misión, que debe avenirse con el derecho
de la guerra.
En el nivel más alto, la misión se corresponde con la finalidad estratégica. H.IV,

preámbulo – G.P.I,87.
La misión debe ser respetada.
Para el subordinado a quien se encomienda la misión, su cumplimiento es un

requerimiento de orden y disciplina.
117
Figura 4.2. Información de entrada y salida del Estado Mayor.
INFORMACION DE ENTRADA INFORMACION SALIDA
• Misión recibida del comando RECIBO DE LA o Guía inicial del comandante.

superior, o deducida por el MISION • Primera anteorden.
comandante y su Estado Mayor
 Orden/plan/(picc) del o Productos iniciales del PICC.

comando superior. ANALISIS DE LA o Determinar los RICC.
 Informaciones de los o Misión reestructurada.
MISION o Intención del comandante.
integrantes del Estado o Guía de planeamiento.
Mayor.  Segunda anteorden.
 Hechos y supuestos.  Productos del Estado Mayor.
•  Enunciados
Estructura ydelbosquejos
campo de de
loscombate.
cursos de acción.
 Movimiento preliminar.
• Misión reestructurada.
• Guía de planeamiento. DESARROLLO DE LOS
• Intención del comandante. CURSOS DE ACCION
• Apreciaciones de Estado
Mayor y sus productos.
• Cursos de acción enemigos.
• Resultados del juego de

• Curso de acción enemigo. ANALISIS DE LOS guerra.
• Enunciados y bosquejos de CURSOS DE ACCION • Matrices de sincronización.
los cursos de acción. • Organización para el
• Curso de acción en orden de (Juego de Guerra) combate.
prioridad para ser sometidos • Misión a las unidades
al análisis. subordinadas.
• RICC.
COMPARACION DE
• Resultados del juego de guerra. LOS CURSOS DE • Matriz de decisión.
• Establecer criterios.
ACCION
o Curso de acción aprobado.

• Matriz de decisión. APROBACION DEL o Intención del Comandante
perfeccionada.
CURSO DE ACCION o Tipo de orden específica.
o Lista de blancos de gran valor.
• Curso de acción
aprobado. ELABORAR PLANES o Plan u orden de
operaciones.
U ORDENES
NOTA 1: Se resalta la
responsabilidad del comandante
durante el proceso. o Responsabilidad directa del
comandante
NOTA 2: Las apreciaciones
continuas del comandante y el
estado mayor son fundamentales.
118
Inmediatamente después de recibir la orden el Estado Mayor se prepara para
conducir el análisis de la misión, mediante la recopilación de los documentos
necesarios para este proceso, entre los cuales tenemos los siguientes:
1. La orden o plan del comando superior con gráficas (siempre que sea posible,
cada oficial de Estado Mayor recibirá una copia de la orden o plan para
ayudarles a comprender los requerimientos de la misión desde su área
funcional).
2. Mapas del área de operaciones.
3. Los sumarios de ordenes permanentes tanto propios como los del comando
superior.
4. Los manuales de campaña adecuados (especialmente el manual de estado

mayor en operaciones).
5. Apreciaciones actualizadas del Estado Mayor.
Los oficiales de Estado Mayor deben desarrollar una lista general de

requerimientos para cierto tipo particular de misiones, e incorporarla dentro del
SOP a manera de lista de verificación, con el fin de prepararse mejor para el
proceso del análisis de la misión.
Los oficiales del equipo asesor de manera constante deben actualizar sus
apreciaciones y cualquier otra información crítica, con el fin que les permita
desarrollar supuestos necesarias para el proceso de planeamiento. La entrega de
esta información debe realizarse mediante un sistema de envío, que garantice la
oportunidad de la misma, tanto para los integrantes del equipo como para las
unidades subordinadas, con esto se facilitará que a medida que cambia la situación
la información sea actual. Igualmente para darle celeridad a este paso, se deben
establecer, desarrollar, practicar y aplicar el SOP (sumario de ordenes
permanentes), el cual debe caracterizarse por ser eficientemente estructurado y
funcional.
Después de recibir la misión, el comandante y su equipo asesor deben conducir

una rápida evaluación inicial. Este procedimiento incrementa el tiempo disponible
tanto del comandante como el de planeamiento y preparación de sus comandantes
subalternos. La evaluación inicial, comprende como mínimo los siguientes
aspectos:
1. Determinar el tiempo disponible desde el inicio de la misión hasta su

ejecución.
2. Determinar el tiempo necesario de su equipo asesor y sus unidades

subordinadas para planificar, preparar y ejecutar la misión.
119
3. Determinar la preparación de inteligencia de campo de combate (PICC).
4. Determinar las apreciaciones del Estado Mayor (desde sus diversas áreas
funcionales) disponibles para apoyar el planeamiento.
Los siguientes factores adicionales, deben ser considerados :
1. Las necesidades de horas luz (existen algunas actividades que no pueden ser
realizadas en la noche) para el planeamiento, los ensayos y el movimiento.
2. La experiencia, cohesividad y nivel de tranquilidad o estrés del Estado Mayor.
El resultado principal que se deriva de esta evaluación, es una asignación inicial

del tiempo disponible. El comandante y el Estado Mayor deben valorar y sopesar la
relación entre la necesidad de una acción inmediata y un planeamiento detallado.
Tan pronto sea posible, el comandante suministra a sus unidades subordinadas,
instrucciones suficientes para incrementar su tiempo disponible de planeamiento y
preparación de la operación. Lo anterior es conocido como el “planeamiento
paralelo”, actividad que exige de coordinación, delegación, integración y evaluación
permanente de los planes a todo nivel, tanto vertical como horizontalmente.
Como regla general el comandante asigna a las unidades subordinadas, mínimo

dos terceras partes del tiempo disponible para el planeamiento y la preparación. La
tercera parte restante la utiliza el comandante y su equipo asesor para realizar su
planeamiento. El tiempo más que ningún otro factor, determina la precisión (a
mayor tiempo mayores detalles, mayor precisión) con que el Estado Mayor puede
planear.) Una vez que el tiempo ha sido asignado (Cuadro 4-2), el comandante
debe evaluar la situación y decidir si es posible o no, realizar en forma detallada el
PMTD o si es necesario, hacerlo en forma abreviada.
120
Cuadro 4-2. Ejemplo horario distribución del tiempo.
No DIA HORAS LUZ FECHA ACTIVIDAD RESPONSABLE

01 LUNES 1408:00-FEB-00 RECIBO ORDOP FUDRA. COMANDANTE
09:45-FEB-00  GUÍA INICIAL DEL CDTE./B-3
COMANDANTE
09;45-FEB-00  EMISION ANTEORDEN No. 01. CDTE./JEM/EM
10:00-FEB-00 ANALISIS DE LA MISION. CDTE./JEM/EM
16:00-FEB-00  PRESENTACION ORAL JEM/EM
ANALISIS MISION.
02 MARTES 1509:00-FEB-00  EMISION ANTEORDEN No. 02. CDTE./JEM/EM
09:30-FEB-00  EMISION GUIA DE CDTE./B-3
PLANEAMIENTO.
O9:30-FEB-00 DESARROLLO CURSOS DE JEM/B-3/EM
ACCION.
16:00-FEB-00  PRESENTACION ORAL JEM/EM
CURSOS DE ACCION.
03 MIERCOLES 1608:00-FEB-00 ANALISIS CURSOS DE ACCION JEM/EM
(JUEGO DE GUERRA).
16:00-FEB-00  PRESENTACION ORAL JUEGO JEM/EM
DE GUERRA.
17:30-FEB-00 COMPARACION CURSOS DE JEM/EM
ACCION.
03 JUEVES 1708:00FEB-00  PRESENTACION ORAL CDTE./JEM/EM
DECISION Y APROBACION
CURSO DE ACCION.
11:30-FEB-00  EMISION ANTEORDEN No. 03 CDTE./JEM/EM
14:00-FEB-00  PRESENTACION ORAL ORDOP. JEM/EM
16:00-FEB-00 ELABORACION ORDOP Y EM
ANEXOS.
04 VIERNES 1808:00-FEB00 EMISION ORDOP UNIDADES CDTE./JEM/EM
SUBORDINADAS.
12:00-FEB-00 SUPERVISION. CDTE./JEM/EM
16:00-FEB-00 ENSAYOS. CDTE/JEM/EM/
UNIDADES
SUBORDINADAS
05 SABADO 196:30-FEB-00 SUPERVISION Y ENSAYOS CDTE/JEM/EM/
UNIDADES
SUBORDINADAS
06 DOMINGO 2004:00-FEB-00 INICIA EJECUCIÓN UNIDADES
SUBORDINADAS
Cuando se haya realizado la evaluación inicial, el comandante emite su guía inicial

(no se debe confundir con la guía de planeamiento, décimo quinto paso del análisis
de la misión). La guía inicial puede ser verbal o escrita y como mínimo debe
abarcar lo siguiente:
1. El método para reducir el proceso militar para la toma de decisiones (al final
del capitulo se explican las técnicas para este procedimiento), en caso de ser
necesario.
2. La asignación inicial de tiempo.
3. Los oficiales de enlace que requieren sean enviados.
4. La fecha en que empezará el reconocimiento inicial (para mayor información

ver el noveno paso del análisis de la misión).
121
5. El movimiento autorizado.
6. Las tareas adicionales que el comandante considera debe realizar el Estado

Mayor.
El último paso en el proceso de recibir la misión es distribuir una anteorden a las

unidades subordinadas y de apoyo. Como mínimo esta orden debe contener el tipo
de operación, la ubicación general de la operación, la distribución inicial del tiempo
o línea de tiempo y la especificación de cualquier movimiento o reconocimiento que
se deba iniciar.
La anteorden facilitará el planeamiento paralelo para el trabajo en coordinación de

los escalones implicados, acelerara los procesos de las unidades subordinadas y
como se había indicado, permitirá a los comandantes subalternos incrementar el
tiempo disponible para realizar su propio planeamiento. El planeamiento paralelo
depende de anteordenes oportunas, precisas y de un intercambio total de
información, en la medida que este disponible entre los diferentes escalones.
SECCIÓN “F”
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Durante el desarrollo de este paso el comandante inicia su visualización del campo

de combate, define el problema táctico e inicia a puntualizar el desarrollo de las
posibles soluciones. El análisis que se realiza en este punto, es supremamente
importante para concluir con éxito el proceso militar para la toma de decisiones. El
análisis de la misión, consta de diecisiete pasos (ver cuadro 4-3), no
necesariamente consecutivos, que el Estado Mayor deberá desarrollar para
presentar al comandante. El cumplimiento de estos pasos, le asegurara al equipo
asesor no omitir ningún aspecto de importancia para el cumplimiento de la misión.
Además del análisis de la misión del Estado Mayor, el Comandante prepara su

propia valoración en la que se basará para evaluar y cotejar el trabajo de su
equipo. Durante el análisis de la misión continúa el proceso de apreciación de la
situación, desde el punto de vista de cada sección del E.M. La clave para conducir
el análisis oportuno de la misión, consiste en anticiparse a los hechos, conducir una
preparación previa y contar con el apoyo de un Estado Mayor bien entrenado.
122
Cuadro 4.3. Pasos en el análisis de la misión.
PRIMER PASO Analizar la orden del comando superior.

SEGUNDO PASO Conducir la preparación de inteligencia del campo de
combate (PICC).Inicial.
TERCER PASO Determinar las tareas impuestas, deducidas, inherentes
y esenciales.
CUARTO PASO Comprobar los recursos disponibles.
QUINTO PASO Determinar las limitaciones.
SEXTO PASO Identificar los hechos y las supuestos críticos.
SÉPTIMO PASO Conducir la evaluación de riesgos.
OCTAVO PASO Determinar los REQUERIMIENTOS iniciales críticos de
información del comandante (RICC).
NOVENO PASO Determinar el anexo de reconocimiento inicial.
DECIMO PASO Planear como se empleara el tiempo disponible.
DECIMO PRIMER PASO Enunciar la misión reestructurada.
DUODECIMO PASO Conducir la presentación oral del análisis de la misión.
DECIMOTERCER PASO Aprobar la misión reestructurada.
DECIMO CUARTO PASO Desarrollar la intención inicial del comandante.
DECIMO QUINTO PASO Distribuir la guía de planeamiento.
DECIMO SEXTO PASO Distribuir una anteorden.
DECIMOSÉPTIMO PASO Revisar los hechos y las supuestos.
1. PRIMER PASO: ANALIZAR LA ORDEN DEL COMANDO SUPERIOR
El comandante y su Estado Mayor realizan un análisis completo de la orden

de operaciones del comando superior, con el fin de establecer su situación
tanto en la organización vertical como en la horizontal, relacionada no
solamente con las unidades de maniobra, sino también para todas las
interacciones con las unidades de apoyo de combate y apoyo de servicios
para el combate. El propósito de este paso es garantizar que tanto el
comandante como su equipo asesor, comprendan con claridad lo siguiente:
a. Del comando superior:

1) La intención del comandante.
2) La misión, incluyendo las tareas, limitaciones, riesgos, recursos
disponibles y área de operaciones.
3) El concepto de la operación, incluyendo el plan de engaño.
4) La distribución o línea de tiempo para la ejecución de la misión.
123
b. Las misiones de las unidades adyacentes (incluyendo las unidades
adelante y en la retaguardia) y su relación con el plan del comando
Superior.
c. El área de operaciones asignada.
Se presenta con frecuencia que los oficiales de Estado Mayor no

interpretan acertadamente la misión, intención y dirección del comando
superior, lo que conlleva a que sus esfuerzos se conviertan en tiempo
perdido. Para evitar esto el equipo asesor, debe aclarar las dudas
inmediatamente se presenten. Los oficiales de enlace asignados a su
unidad, que estén familiarizados con el plan del comando superior,
pueden facilitar el entendimiento del mismo, mediante su participación en
el proceso de planeamiento.
2. SEGUNDO PASO: CONDUCIR LA PREPARACIÓN DE INTELIGENCIA DEL

CAMPO DE COMBATE INICIAL.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC), es un proceso

continuo y constante empleado para analizar el enemigo y los efectos del
medio ambiente sobre la unidad. Identifica los hechos y supuestos que
determinan los posibles cursos de acción del enemigo(CAE), sirve de apoyo
para el comandante y el Estado Mayor y es parte indispensable de la
preparación de las apreciaciones y del proceso militar para la toma de
decisiones. El PICC es la base de donde se desarrolla la recolección y
sincronización de inteligencia, en apoyo al desarrollo y análisis de los cursos
de acción. Es un proceso dinámico, dirigido por el comandante, que
continuamente integra nueva información a el PMTD.
El oficial de inteligencia NO debe esperar hasta la emisión de la ORDOP para

entregar a los comandos subordinados los productos del PICC. Para poder
realizar planeamiento paralelo y que el proceso de planeamiento sea
orientado por el PICC, esta es la única manera de que se realice
oportunamente. De nuevo, un oficial de enlace, puede contribuir
significativamente a esto, proveyendo anteordenes y pasando todos los PICC
a medida que van estando disponibles.
El comandante así como cada oficial del Estado Mayor, y no exclusivamente

el oficial de inteligencia son responsables por la preparación del PICC. Todos
participan en el desarrollo de las plantillas situacionales (cursos de acción
enemigos), asesorando desde sus áreas funcionales de responsabilidad. La
preparación de inteligencia del campo de combate, comprende los siguientes
pasos:
124
a. Definir el campo de combate.
b. Describir los efectos del campo de combate.
c. Evaluar el enemigo.
d. Determinar los probables cursos de acción enemigos.
La preparación de inteligencia del campo de combate tiene como propósito

entre otros los siguientes:
a. Definir el campo de combate o el ambiente operacional, con el fin de

identificar las características que influyen en las operaciones propias y
enemigas, determinar el área de interés e identificar vacíos en la
inteligencia.
b. Describir las consecuencias de las características del campo de
combate, inclusive evaluar todos los aspectos del ambiente con que se
enfrentarán ambas fuerzas, incluyendo el terreno, las condiciones
meteorológicas, infraestructuras, demografía que pueda influir en el área
de operaciones, etc.
c. Evaluar el enemigo mediante el análisis de la inteligencia, con el fin de
determinar el método que normalmente empleara para combatir y
conducir operaciones bajo circunstancias similares. El desarrollo de este
paso se basara en las plantillas doctrinales, que representan el método
operacional del enemigo bajo condiciones no restringidas por los efectos
del medio ambiente.
d. Determinar los probables cursos de acción y priorizar los mismos en

orden probable de adopción, basándose en el resultado de los pasos
anteriores y los efectos del ambiente particular en que se desenvuelve el
enemigo. Estos cursos de acción se presentarán como plantillas
situacionales y abarcarán todos los recursos de combate que emplea el
enemigo. Las plantillas situacionales deben estar preparadas antes de la
presentación oral del análisis de la misión, actividad en la cual se
utilizaran para informar al comandante sobre los posibles cursos de
acción enemigos. Durante el análisis de los cursos de acción (paso
cuatro del PMTD), el oficial de inteligencia conduce y somete al juego de
guerra lo cursos de acción enemigos(CAES) que desarrolló.
El oficial de inteligencia con la ayuda y participación del Estado Mayor,
continúa con el desarrollo del PICC y con base en las plantillas
situacionales, desarrolla la plantilla de eventos. No se requiere que esta
ultima se encuentre lista para el análisis de la misión, sin embargo debe
estar preparada antes que el equipo asesor inicie a desarrollar los cursos
de acción de las propias tropas, teniendo en cuenta que a través de esta
herramienta, se podrá identificar las posibles actividades del enemigo.
125
El calco modificado de obstáculos combinados (CMOC) y las plantillas
situacionales del enemigo, son producto de la preparación inicial de
inteligencia del campo de combate. Una vez se finalizan estos productos,
deben ser actualizados constantemente durante el planeamiento y ejecución
de la operación. La preparación inicial de inteligencia del campo de combate
deriva en un plan inicial de recolección de inteligencia, y generalmente implica
el despliegue de los recursos de reconocimiento disponibles, cuya finalidad
será complementar la función que desempeña la inteligencia como sistema
operativo del campo de combate (este plan de reconocimiento y vigilancia se
explica en el noveno paso del análisis de la misión).
3. TERCER PASO: DETERMINAR LAS TAREAS IMPUESTAS,DEDUCIDAS,

INHERENTES Y ESENCIALES
Las tareas impuestas son aquellas que el comando superior asigna

específicamente, a una de sus unidades y se encuentran consignadas en los
puntos dos y tres del plan u orden de operaciones. Pueden también figurar en
anexos, calcos, y en los puntos cuatro y cinco de los documentos
mencionados. Deben responder a las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y
para qué, se toman en forma concreta, textual, exacta y taxativa, de los
documentos emanados del escalón superior. Las tareas impuestas mas
importantes, la encontramos en el punto tres ejecución de la orden del
comando superior, específicamente en los numerales de la maniobra y en
misiones a las unidades subordinadas, en donde se consigna la misión que
debe cumplir la unidad. Estas tareas son diferentes para cada integrante del
Estado Mayor, teniendo en cuenta su área funcional de responsabilidad.
Las tareas deducidas no están consignadas en la orden del comando

superior, y son aquellas que se deben desempeñar para realizar una tarea
impuesta. Se presentan con mayor frecuencia en los altos niveles operativos o
estratégicos en los cuales las misiones impuestas son mucho mas generales.
En la medida que se desciende de nivel las misiones impuestas son mas
detalladas y por consiguiente menos numerosas las deducidas. Estas tareas
se derivan de un detallado análisis de la orden superior, la situación, el terreno
y los cursos de acción del enemigo. Un análisis de la ubicación actual de la
unidad, en relación a su futura área de operaciones, permite percibir las tareas
deducidas que pueden ser requeridas para desempeñar las tareas impuestas.
El cruce de ríos, pasaje de líneas y despeje de áreas urbanizadas, son
algunas de las mas comunes. Igualmente un análisis de los requerimientos
doctrinales para cada tarea especifica, puede conducir a establecer tareas
deducidas. Una ves identificadas, se deben retener exclusivamente aquellas
tareas, que requieren asignación de recursos.
Las tareas inherentes, son aquellas que un comando tiene que ejecutar o
cumplir producto de sus propias capacidades, limitaciones y
responsabilidades, tales como: enlace y comunicaciones con las unidades
adyacentes, continua información sobre la situación al comando superior, etc.
126
En términos generales, son las tareas rutinarias que se encuentran
consignadas, en el sumario de ordenes permanentes (SOP) de la unidad.
Al establecer la lista de las tareas impuestas y deducidas, los oficiales del

Estado Mayor, deben comprender los requerimientos específicos para cada
una. Posteriormente y una vez se analizan las tareas impuestas y deducidas,
presentan a su comandante una lista tentativa de tareas de deben ejecutarse
para cumplir la misión, estas se califican como esenciales y normalmente
responden al qué y para qué.
Las tareas impuestas y deducidas, que por su importancia no quedarán

consignadas en la misión reestructurada, deben considerarse para designar la
organización que las debe cumplir, normalmente se incluyen dentro de la
orden o plan, en tareas a las unidades subordinadas, instrucciones de
coordinación o en los respectivos anexos.
4. CUARTO PASO: COMPROBAR LOS RECURSOS DISPONIBLES
El comandante y el equipo asesor examinan los cambios en la actual

organización para el combate, las unidades de apoyo de combate, apoyo de
servicios para el combate, y la condición actual (capacidades y limitaciones)
de todas sus unidades, para determinar los recursos disponibles con los que
cuentan. Este análisis les permite visualizar los medios disponibles para
desempeñar todas las tareas impuestas y deducidas. En caso de no haber
suficientes recursos, identificarán los requeridos para garantizar el éxito de la
misión, haciendo las solicitudes correspondientes al comando superior. Es
necesario que el Estado Mayor, esté atento a resolver las discrepancias que
se presentan entre lo que el comandante aprecia en la organización para el
combate vigente, en relación con los recursos reales de esa organización.
5. QUINTO PASO: DETERMINAR LAS LIMITACIONES
Un comandante superior normalmente impone ciertas restricciones que

pueden afectar la libertad de acción de los comandantes subordinados. Estas
limitaciones pueden ser en forma de requerimientos, para encargarse de algo
en particular (por ejemplo, mantener una compañía en reserva) o prohibir
cierto tipo de actividad (por ejemplo, realizar operaciones de reconocimiento a
través de la línea delantera de las propias tropas (LDPT), antes de la hora “H”
ó no emplear fuego de artillería en determinado sector). El comandante y su
Estado Mayor deben identificar y comprender estas limitaciones, por lo
general se encuentran consignadas en el esquema de maniobra, el concepto
de operaciones y las instrucciones de coordinación. Es importante no
confundir estas limitaciones operacionales con las limitaciones de recursos,
teniendo en cuenta que las ultimas se identifican en el paso inmediatamente
anterior.
127
6. SEXTO PASO: IDENTIFICAR LOS HECHOS Y SUPUESTOS CRITICOS
El Estado Mayor en lo concerniente a la tarea asignada recopila información

que se divide en dos categorías: los hechos y las supuestos. Los hechos son
declaraciones de datos conocidos que hacen referencia a la situación y que
comprenden la disposición de las propias tropas y las del enemigo, las tropas
disponibles, el poder de combate de la unidad y el grado de alistamiento del
material.
Las supuestos son conjeturas acerca de la situación actual o futura, que a

falta de hechos concretos, se asumen como ciertas. Los supuestos
reemplazan, hechos que son necesarios para el planeamiento pero que no se
tienen confirmados y llenan los vacíos de información que tiene el
comandante y el EM para el planeamiento. Un supuesto es apropiado si
satisface los análisis de validez y necesidad. Validez significa que el supuesto
es probablemente verdadero. Descartar posibles problemas, tales como la
condición del tiempo atmosférico o posibles opciones que pueda tomar el
enemigo, resulta ser una suposición inválida. Esta debe satisfacer igualmente
el examen de necesidad en cuanto, a si es o no esencial para el
planeamiento.
Cuando se puede continuar con el planeamiento sin hacer la suposición, esta

se considera inadecuada y debe ser descartada completamente. Siempre que
sea posible, el comando subordinado debe evaluar constantemente la validez
de sus supuestos, con el fin de garantizar su consistencia con el plan del
comando superior. Tan pronto sea posible se deben reemplazar las supuestos
con hechos. Para determinar la supuestos, quienes tienen la responsabilidad
de planear deben:
a. Enumerar todos los supuestos adecuados enviadas por el comando

superior.
b. Indicar aquellas condiciones esperadas sobre las que el comandante no
tiene control pero que son pertinentes al plan.
c. Enumerar las condiciones que podrían invalidar el plan o su concepto de
la operación.
7. SÉPTIMO PASO: REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS
El comandante y su Estado Mayor identifican los posibles riesgos y hacen una

evaluación inicial del nivel de los mismos, igualmente el comandante evalúa el
riesgo táctico que decide afrontar. Esta herramienta se aplica durante todo el
PMTD, y en cada paso del planeamiento tiene su procedimiento particular
(para mayor información ver el anexo “A” de la cartilla de proceso militar para
la toma de decisiones, página 61).
128
8. OCTAVO PASO: DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS INICIALES
CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE (RICC)
Sirven para identificar aquella información que el comandante necesita

conocer para visualizar el campo de combate y para tomar decisiones criticas,
especialmente para determinar o validar los cursos de acción. Estos
requerimientos ayudan al comandante a seleccionar la información disponible,
determinando aquella que es más importante para el cumplimiento de la
misión. Ayudan también a concentrar los esfuerzos de su equipo asesor y
comandantes subordinados, igualmente facilitan la decisión en la asignación
de recursos y apoya a los oficiales del Estado Mayor a determinar las
recomendaciones. Para facilitar su entendimiento y empleo, es necesario que
se limiten a no más de diez.
Este tipo de información afecta directamente el éxito o fracaso de la misión y

es de carácter urgente, puesto que inducen acciones en los puntos de
decisión. Para formularlos la pregunta clave consiste: ¿"Qué necesita saber el
comandante durante una situación determinada para tomar una decisión
particular oportuna”?.
El comandante basado en su experiencia, la misión, la intención del comando

superior y la información provista por el Estado Mayor, es el único que debe
decidir cuál información es crítica para el cumplimiento de la misión. El E.M.
propone al comandante, requerimientos de información que pueden
convertirse en RICC.
Los RICC se basan en la situación y el comandante los especifica para cada
operación. Durante el proceso de planeamiento, debe evaluarlos
constantemente y modificarlos a medida que cambia la situación.
Esta clase de información puede ser establecida por el comandante, para que
su Estado Mayor efectué las averiguaciones del caso, también puede ser
recomendados por su equipo y sometidos a su aprobación, lo fundamental
consiste en que siempre son resueltos por el equipo asesor y los recursos de
reconocimiento disponibles. En muchas ocasiones durante el proceso militar
para la toma de decisiones, son producto de la preparación de inteligencia del
campo de combate y el juego de guerra.
Por lo general, los RICC son conocidos como: elementos esenciales de

inteligencia (EEI) (información relacionada al enemigo); elementos esenciales
de información de las propias tropas (EEIPT) (información necesaria para
proteger a las propias tropas contra los sistemas de recolección de
inteligencia enemigos); y requerimientos de información de las propias tropas
(RIPT) (información referente a la capacidad de sus unidades o las unidades
adyacentes). A continuación se presentan algunas preguntas, que pueden
ayudar a definir los RICC:
129
¿Dónde está el enemigo?. ¿Qué está haciendo?. ¿Cómo lo está haciendo?.
¿Cuáles son los problemas del enemigo y cómo podemos sacarle provecho?.
¿Cuáles son las oportunidades del enemigo y cómo podemos impedírselas?.
¿Cuál es el grado de alistamiento de nuestras tropas, en las próximas 6

horas, en 12 horas, etc.?
¿Cuáles son nuestros problemas y cómo podemos corregirlos?.
¿Cuáles son nuestras oportunidades y cómo las podemos aprovechar?.
¿Debemos cambiar nuestro concepto, organización para el combate o

misión?.
¿Puede todavía la unidad satisfacer la intención del comandante?.
¿Dónde están las propias tropas (unidades adyacentes, etc.)?. ¿Que están
haciendo?. ¿Cómo lo están haciendo?.
¿En dónde estarán las propias tropas (unidades adyacentes, etc.), en las
próximas 6 horas, 12 horas, etc.?.
a. ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI)
La información de inteligencia, que el comandante necesita con carácter

de urgencia, en la tarea de planeamiento y la toma de decisiones.
b. ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS

TROPAS (EEIPT)
Los elementos críticos de las operaciones de las propias tropas, cuyo

conocimiento pondría al enemigo en posición de hacerlas fracasar o
limitar su éxito, y que por lo tanto, es preciso proteger y evitar que caiga
en manos enemigas.
c. REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS

(RIPT)
Información que necesita el comandante y su equipo asesor, de las

fuerzas disponibles para la operación. Esto incluye: personal,
mantenimiento, suministros, combustibles, aceites y lubricantes, el
estado de alistamiento de las unidades, experiencia y sus capacidades
de liderazgo.
130
9. NOVENO PASO: DETERMINAR EL ANEXO DE RECONOCIMIENTO
INICIAL
Basándose en la preparación inicial de inteligencia del campo de

combate y en los requerimientos críticos de información del comandante,
el Estado Mayor principalmente el oficial de inteligencia, identifica los
vacíos en la inteligencia disponible y determina el plan inicial de
reconocimiento y vigilancia (Figura 4-3), para adquirir información. Con
base a la información que se requiere recolectar, el oficial de
operaciones determina y elabora el anexo inicial de reconocimiento, con
el propósito de sincronizar todos los recursos disponibles para
desplegarlos lo más pronto posible e iniciar el proceso de recolección.
Entre otros aspectos este anexo debe considerar los siguientes
aspectos:
1) El área de operaciones para el reconocimiento.
2) El enunciado de la misión.
3) La organización para el combate.
4) El objetivo de reconocimiento.
5) Los EEI (Elementos Esenciales de Inteligencia) y los ORI (Otros

requerimientos de Información).
6) El tiempo previsto para cruzar la línea de partida línea de contacto

(LD/LC) en caso que sea en la ofensiva.
7) Las áreas nombradas de interés (ANIs).iniciales.
8) Las instrucciones para las rutas hacia el área de operaciones y el

pasaje de líneas.
9) Comunicaciones y apoyo logístico.
10) Medidas de apoyo de fuego.
11) Evacuación médica.
131
Figura 4.3. Matriz de reconocimiento y vigilancia.
UNIDAD LOCALIZACIÓN
PROPIA RUTAS POR LAS
ACTIVIDAD ÁREA RESPONSABLE TIEMPO DE OBSERVACIÓN CUALES SE
ENEMIGA NOMBRADA DE DEL RECURSOS DESPLAZARAN OBS
INTERÉS CUBRIMIENTO LOS ELEMENTOS
(ANI) (ANI) COMIENZA TERMINA DE
RECONOCIMENTO
Localización de Ruta Alma PI Verificar
obstáculos y SIAM. (67541- 58290), PD dispositivo
posibles sitios 01(67800-43000) GRUMEC/02 1505:00-JUN-00 1514:00-JUN-00 Vehículos (67700-58400). estos
para abrir reconocimiento. elementos.
brechas.
Localización Ruta Carlos PI
puestos de 02 (67500-43800) Morteros (68546-58640), PD
observación. GRUMEC/05 1605:00-JUN-00 1606:00-JUN-00 GRUMEC/05. (69000-68150).
Ubicación primer SIAM. Autorizado

y segundo 03 (68000-42600) Unidad termino misión,
escalón defensivo 04 (69000-42990) FT/03 1619:00-JUN-00 1705:00-JUN-00 reconocimiento una ves se
de la brigada. FAC. tenga
información.
Ubicación 05 (69900-43000) FT/04 1519:00-JUN-00 1705:00-JUN-00 Sky Master.
reserva.
Ubicación Unidad
artillería 06 (70000-43546) BATINT/01 1706:00-JUN-00 1714:00-jun-00 reconocimiento
divisionaria. FAC.
Este anexo pone en marcha el proceso de reconocimiento. En la medida que la

información se obtenga, se incorpora a la orden de operaciones en forma de un
anexo completo de reconocimiento. De acuerdo a la progresión en la recolección
de información de estos recursos, se les debe actualizar sus tareas programando
nuevos requerimientos, tratando de desarrollar la mayor cantidad de RICC
posibles.
10. DÉCIMO PASO: PLANEAR CÓMO SE EMPLEARA EL TIEMPO DISPONIBLE.
El comandante y su Estado Mayor perfeccionan su plan original

implementando el uso del tiempo disponible. Para lograrlo comparan el tiempo
necesario para cumplir las tareas esenciales, con la línea de tiempo del
comando superior y determinan si es posible cumplir la misión en el tiempo
asignado. También se debe realizar una comparación con la línea de tiempo
del enemigo desarrollada durante la preparación de inteligencia del campo de
combate. Posteriormente cuando se tiene el resultado de estas
comparaciones, determinan las oportunidades que deben ser aprovechadas o
las ocasiones que la unidad enfrentará riesgos, debido a las actividades del
enemigo.
El comandante y su equipo asesor determinan la fecha y el lugar en que se

conducirán las presentaciones orales (orientaciones) derivadas del proceso de
planeamiento y la fecha el lugar y el modo en que se realizaran los ensayos.
El comandante puede incrementar al máximo el tiempo de planeamiento
disponible para su comando y sus unidades subordinas, mediante la emisión
de anteórdenes adicionales, según se desarrolle el planeamiento
(planeamiento paralelo). El comandante igualmente debe mantenerse al tanto,
de cualquier cambio a nivel superior.
132
11. DÉCIMO PRIMER PASO: ENUNCIAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA
Una vez establecidas las tareas esenciales en orden de prioridad que

respondan al que (tareas tácticas) y para que (configuran el propósito), el Jefe
de Estado Mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de operaciones prepara el
enunciado de la misión reestructurada para la unidad, basado en el análisis de
la misión. Este producto debe contener los siguientes elementos:
¿Quién (qué tipo de fuerzas) ejecutará la acción?.
¿Qué tipo de acción (por ejemplo: atacar, defender) se contempla?.
¿Cuándo empezar (día, hora, mes, año) la acción?.
¿Dónde ocurrirá la acción (área de operaciones y objetivos)?.
¿Para qué (razón, cuál es el propósito, por qué) la participación de la fuerza

en la operación?
Las tareas esenciales están formuladas por los elementos interrogativos, la

misión reestructurada abarca las misiones a orden, pero las misiones de
estar preparado, se deben incluir en el punto tres de la orden o plan,
(ejecución, concepto de la operación). Una misión reestructurada, es un
enunciado claro y conciso de la tarea (o tareas), que un comando debe
realizar y el propósito que se quiere alcanzar. La misión puede contener varias
tareas, cuando esto sucede se describen en la secuencia en que se deben
cumplir. Durante el análisis de la misión se identifican múltiples tareas, sin
embargo cuando se reestructura la misión de la unidad, solo se incluyen
aquellas esenciales para alcanzar el éxito.
12. DUODÉCIMO PASO: REALIZAR LA PRESENTACIÓN ORAL

(ORIENTACIÓN) DEL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Siempre que el tiempo lo permita, el Estado Mayor presenta al comandante un

informe de su análisis de la misión desarrollando como mínimo el esquema
presentado a continuación:
a. La misión y la intención del comandante superior, (dos niveles arriba).
b. La misión, la intención del comandante, el concepto de la operación y el

plan de engaño u el objetivo del Comando inmediatamente Superior.
c. Revisar la guía inicial del comandante.
d. Productos iniciales de la preparación de inteligencia del campo de

combate (PICC).
133
e. Tareas impuestas, deducidas y esenciales.
f. Limitaciones.
g. La fuerza disponible.
h. Los peligros y sus riesgos.
i. La recomendación inicial de los requerimientos críticos de información

del comandante (RICC).
j. La distribución del tiempo recomendada.
k. La misión reestructurada recomendada.
La orientación del análisis de la misión no debe ser conducida, para mostrar el

grado de alistamiento de la unidad. Los oficiales del Estado Mayor deben
estar al tanto de las condiciones de las unidades subordinadas, las unidades
de apoyo y presentar la información pertinente según corresponda a la
situación actual. El EM debe desarrollar tablas y gráficos estandarizados para
consolidar y controlar este tipo de información, con el fin de ayudar al
comandante a obtener una impresión rápida de su unidad.
La orientación del análisis de la misión se presenta tanto al comandante como

al Estado Mayor. Muchas veces es la única ocasión en que todo el equipo
está reunido y la única oportunidad para garantizar, que todos los miembros
del equipo inicien desde un punto de referencia común. El análisis de la
misión es indispensable para garantiza un entendimiento completo de la tarea
y el subsiguiente planeamiento. Esta presentación está enfocada a las
conclusiones pertinentes derivadas del análisis y tiene por finalidad ayudar al
comandante y a su equipo a desarrollar una visión compartida de los
requerimientos de la operación a desarrollar.
13. DÉCIMO TERCER PASO: APROBAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA
Inmediatamente después de recibir la presentación u orientación del análisis

de la misión, el comandante puede aprobar la misión reestructurada y
recomendada por su Estado Mayor, o una versión modificada, o bien una
misión desarrollada por él mismo. Finalmente cuando la misión recibe la
aprobación del caso, se convierte en la misión de la unidad.
Ejemplo: Términos doctrinales para enunciar la misión, concepto de la

operación (Ver cuadro 4-4).
134
Cuadro 4. 4. Tareas Tácticas.
TÉRMINOS DOCTRÍNALES QUE SE USAN EN LAS: INTENCIONES, EL

ENUNCIADO DE LA MISIÓN Y LOS CONCEPTOS DE OPERACIÓN
Tarea táctica; Una actividad mesurable y definida claramente que logran individuos u
organizaciones. Las tareas son actividades específicas que contribuyen al logro de
misiones u otros REQUERIMIENTOS. Estas se deben poder explicar detalladamente y
medir, la misma debe ser decisiva (lograr el propósito).
FUERZAS ENEMIGAS TERRENO PROPIAS TROPAS
ATACAR POR FUEGO DESPEJAR FRANQUEAR
BLOQUEAR OCUPAR CUBRIR
PASAR DE LADO RECONOCER ROMPER EL CONTACTO
CANALIZAR RETENER DESPLAZAR
CONTENER ASEGURAR EXFILTRAR
DEMOSTRAR TOMAR SEGUIR Y APOYAR
RETARDAR INFILTRAR
DESTRUIR OCUPAR
EXPLOTAR ENCUBRIR
FINTA (ENGAÑAR) APOYAR POR FUEGO
FIJAR REPLEGAR
REALIZAR INTERDICCIÓN GUARDAR
DE
AISLAR ABRIR BRECHA
NEUTRALIZAR
PENETRAR
PERSEGUIR
RECONOCER
ROMPER
SUPRIMIR
Propósito (para): Esto es la contribución única de la unidad al concepto del
comandante superior, declarada en términos relacionados con el enemigo o una
situación deseada. Esto representa el “por qué” del enunciado de la misión, y es el
componente más importante del mismo. Entre los verbos que se utilizan para
comunicar el propósito figuran los siguientes (estos ejemplos no incluyen todos):
Permitir, desviar, prevenir, causar, capacitar, proteger, crear, envolver, apoyar,
engañar, influir, sorprender, negar, abrir.
14. DÉCIMO CUARTO PASO: DESARROLLAR LA INTENCIÓN INICIAL DEL

COMANDANTE
Durante el análisis de la misión, el comandante desarrolla su intención inicial

de la operación. Una vez revisa el análisis de la misión y la misión
reestructurada propuesta, puede modificar su intención en caso de no estar
acorde con los lineamientos necesarios, para cumplir la del comando superior.
La intención del comandante es un enunciado claro y conciso del propósito

expandido de la operación, del punto decisivo de la misma, de las tareas
claves para lograr este punto decisivo y del estado final deseado de las
135
propias tropas en relación con el enemigo y con el terreno. Proporciona el
enlace entre la misión y el concepto de operaciones, indicando las tareas
claves que junto con la misión, sirven de base para que los subordinados
puedan desarrollar su iniciativa, cuando se presentan oportunidades
inesperadas o cuando el concepto original de la operación no es aplicable. El
comandante puede conceptuar una explicación más amplia del enunciado de
la misión si así lo desea, pero normalmente se debe expresar en cuatro o
cinco oraciones y es parte obligatoria de todas las órdenes. Los escalones
hasta dos niveles inferiores deben tener un claro entendimiento de la misión y
la intención del comandante superior.
Las tareas claves son aquellas que la fuerza debe desempeñar o son
condiciones que se deben cumplir para alcanzar el propósito deseado de la
operación (punto dos del plan o la orden de operaciones). No están
relacionadas a un curso de acción específico, identifican aquello que es
fundamental para el éxito de la fuerza. En otras palabras, cuando se
presentan ocasiones especiales o cuando el curso de acción ya no es
efectivo, los subordinados usan estas tareas para mantener sus esfuerzos, en
apoyo de la intención del comandante. El ritmo, duración, efecto de las
operaciones sobre el enemigo, y el terreno que se debe controlar, son
ejemplos de tareas claves.
La intención del comandante no contiene el "método" mediante el cual la

fuerza iniciara desde su estado actual hasta el estado final deseado, el
método se describe en el concepto de la operación. La intención tampoco
contiene el riesgo aceptable, éste se considera en la guía de planeamiento y
en todos los cursos de acción que se desarrollen. Puede que el enunciado de
la intención mencione el propósito de la operación, pero no debe especificar el
porqué de la misión. Su propósito es más amplio y lo sobrepasa hacia una
proyección más amplia del contexto operacional de la misión.
El comandante prepara su propio enunciado de la intención y siempre que sea

posible, lo presenta personalmente al igual que la orden de operaciones. Lo
anterior garantiza comprensión mutua y permite la solución inmediata de
dudas en puntos específicos. Cada comandante desde el nivel unidad
fundamental hacia arriba, considera su intención para cada orden o plan de
operaciones. El enunciado de la intención en cualquier nivel, debe apoyar la
del comandante superior. Toda orden o plan de operaciones debe considerar
exclusivamente la intención del comandante. Los anexos (y sus apéndices
auxiliares, suplementos de apéndices, agregados de suplementos etc.) a la
orden o el plan de operaciones no desarrollan intención, sino un concepto
general del apoyo que estén suministrando. Por ejemplo el anexo de apoyo de
fuego a la orden de operaciones, contiene un concepto de apoyo pero no un
enunciado de la intención. Sin embargo la orden de operaciones emitida a una
unidad táctica de artillería que apoya una unidad operativa menor, contiene la
intención del comandante de esta unidad táctica.
136
En una orden de operaciones la intención se escribe después del
encabezamiento del punto tres ejecución y antes del párrafo concepto de la
operación. En el primer punto situación, numeral propias tropas, se debe
considerar la misión e intención de los comandantes dos niveles superiores.
15. DÉCIMO QUINTO PASO: DISTRIBUIR LA GUÍA DE PLANEAMIENTO
Una vez el comandante aprueba la misión reestructurada y confirma su

intención, le suministra a su Estado Mayor los datos suficientes, instrucciones
adicionales (decisiones preliminares) para mantener el enfoque de las
actividades de su equipo hacia el planeamiento de la operación. Esta guía es
indispensable para el desarrollo y análisis oportuno de los curso de acción
propios. Describirles las opciones de planeamiento, que el equipo asesor debe
o no considerar, les ahorra tiempo y esfuerzo, permitiéndoles concentrar su
trabajo en el desarrollo de cursos de acción adecuados, para cumplir con la
intención del comandante. La guía de planeamiento puede ser emitida en
forma verbal o escrita, todo depende del tiempo disponible.
Esta herramienta hace énfasis especial en las tareas esenciales que apoyan
el cumplimiento de la misión. Direcciona en términos amplios el cuándo,
dónde, y cómo el comandante planea concentrar su poder de combate para
cumplir la misión, siguiendo la intención del comando superior. Debe abarcar
las prioridades para todos los elementos de combate, apoyo de combate,
apoyo de servicio para el combate y el modo en que el comandante considera
que apoyarán su concepto de la operación. La cantidad de detalles que se
suministran en la guía dependen del tiempo disponible, el nivel de
entrenamiento del Estado Mayor y la flexibilidad que ofrezca el comando
superior. Una guía amplia y generalizada para un equipo asesor entrenado y
diestro, les ofrecerá mayor latitud en el desarrollo de opciones flexibles y
eficaces. En la medida que el tiempo disponible sea mas restringido, esta
herramienta debe ser más específica y direccional. Mientras más detallada
sea la guía más rápido podrá el Estado Mayor completar el plan; sin embargo
se aumentaría el riesgo de descuidar o no examinar cuidadosamente los
detalles, que podrían afectar la ejecución de la misión y lógicamente se
restringiría notablemente, la capacidad de pensamiento de los oficiales del
Estado Mayor (en el formato No. 20 del anexo “C” encontrara un ejemplo).
El Comandante suministra a su equipo, aquella información que durante su

proceso de apreciación, ha identificado como aspectos decisivos.
Normalmente esta información se deduce, de la identificación que hace el
Comandante de los puntos débiles enemigos, los cuales deben ser
aprovechados para aplicar el máximo poder de combate y garantizar el
cumplimiento de la misión. Estos puntos pueden ser una ubicación sobre el
terreno, un momento dentro de un tiempo determinado, o un suceso, no es un
estado final deseado, pero si un lugar donde se pueden lograr resultados
decisivos. El comandante puede describir esta información en forma verbal,
trazando un dibujo o sobre un mapa, explicando su visión de la formación de
137
las fuerzas en el punto decisivo, las consecuencias que tendrán sobre el
enemigo y cómo estas conducirán al cumplimiento de la misión. Como mínimo
la guía de planeamiento debe considerar los siguientes aspectos:
a. Cursos de acción específicos que se deban considerar o NO considerar y

la prioridad para analizarlos.
b. Los requerimientos de información críticos del comandante (RICC).
c. La guía de reconocimiento.
d. La guía de riesgo.
e. La guía de engaño.
f. La guía de apoyo de fuego.
g. La guía de contra movilidad, movilidad y supervivencia.
h. Las medidas de seguridad a ser implementadas.
i. Las prioridades especificas adicionales para el apoyo de combate y

apoyo de servicios para el combate.
j. Cualquier otra información que el comandante crea que el Estado Mayor

debe considerar.
k. El plan de distribución del tiempo.
l. El tipo de orden que se deber distribuir.
m. El tipo de ensayo que se debe conducir.
n. Tareas al Estado Mayor.
ñ. Limitaciones logísticas y administrativas
16. DÉCIMO SEXTO: DISTRIBUIR UNA ANTEORDEN
Tan pronto él comandante emite su guía de planeamiento el Estado Mayor

envía a las unidades subordinadas y de apoyo una anteorden (ver formato No.
24 del anexo “C”), que sigue el mismo formato de la orden de operaciones, y
como mínimo debe contener los siguientes aspectos:
a. La misión reestructurada.
b. La intención del comandante.
138
c. El área de operaciones de la unidad (un bosquejo, un calco, o alguna
otra descripción).
d. Los requerimientos de información críticos del comandante (RICC).
e. La guía de riesgo.
f. El reconocimiento que deberán iniciar las unidades subordinadas.
g. Las medidas de seguridad
h. La guía de engaño.
i. La guía de contramovilidad, movilidad y supervivencia.
j. Las prioridades específicas.
k. El plan de distribución del tiempo.
l. La guía en relación a los ensayos.
17. DÉCIMO SÉPTIMO PASO: VERIFICAR LOS HECHOS Y LOS SUPUESTOS

CRITICOS
De manera continua durante el desarrollo del proceso militar para la toma de

decisiones, el comandante y el Estado Mayor verifican periódicamente todos
los hechos y supuestos disponibles. Nuevos hechos pueden alterar los
requerimientos y el análisis de la misión. Los supuestos pueden haberse
convertido en hechos o haberse vuelto inválidos. Siempre que los hechos o
los supuestos cambian, el comandante y su equipo, deben evaluar el efecto
de los mismos sobre el plan y posteriormente hacer las modificaciones
necesarias.
18. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Los oficiales del Estado Mayor, diseñan su hoja de trabajo de acuerdo a su

experiencia y sus áreas funcionales de responsabilidad, para conducir el
desarrollo del análisis de la misión. No es un formato fijo teniendo en cuenta
que puede variar de acuerdo a la situación, pero si debe estar incorporado
dentro del sumario de ordenes permanentes de la unidad (SOP), con el
propósito de ahorrar tiempo y darle rapidez a este paso del PMTD. A
continuación se presenta un ejemplo que puede ilustrarnos en este sentido
(Figura 4-4).
139
Figura 4.4. Ejemplo hoja trabajo para el análisis de la misión.
HOJA DE TRABAJO ANÁLISIS DE LA MISIÓN
(No es formato único, ajustarla a las necesidades del área de E/M requerida)
• AREA DE RESPONSABILIDAD:
• ANÁLISIS DE LA ORDEN RECIBIDA: (Misión esfuerzo principal o de apoyo, reserva,

estado final, intención, etc.)
• PICC Inicial (Capacidades BAV):
• Fuerzas disponibles
Propias: Agregadas: Apoyos:
• Tareas impuestas, deducidas, inherentes:
140
• Limitaciones:
• Hechos críticos: • Supuestos criticas (necesidad, validez):
• Riesgo:
• Táctico: • Accidental:
• RICC, iniciales recomendados:
• Tiempo: • Horas criticas:
• Problemas:
• Recomendaciones:
141
SECCION “G”
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Después de recibir la guía de planeamiento, el Estado Mayor desarrolla los cursos

de acción que se emplearán en los pasos del análisis y la comparación. El
comandante debe asegurarse que todos los miembros de su equipo asesor,
participen en este proceso. La guía e intención del Comandante, hace énfasis en la
imaginación que debe caracterizar a su equipo, para producir un plan flexible y
creativo dentro de las limitaciones del tiempo disponible. La participación directa
del comandante facilita al Estado Mayor, conseguir respuestas precisas y rápidas a
preguntas que se desarrollan durante el proceso. El desarrollo de los cursos de
acción, es una actividad planeada y diseñada para crear opciones impredecibles y
de difícil deducción para el enemigo.
1. CALIDAD DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Cada curso de acción considerado debe reunir ciertos criterios:
Cuadro 4. 5. Criterios para desarrollar los cursos de acción.
Todo curso de acción debe estar orientado al cumplimiento

de la misión y respetar la guía emitida por el comandante. Sin
embargo este puede, modificar su guía de planeamiento en
CONDUCENCIA cualquier momento. Cuando la guía cambia el Estado Mayor,
registra y coordina los cambios y evalúa nuevamente cada
curso de acción para asegurarse que cumplen con el nuevo
direccionamiento.
FACTIBILIDAD La unidad debe estar capacitada para cumplir la misión desde
el punto de vista de espacio, recursos y tiempo disponible.
La ventaja táctica u operacional adquirida cuando se ejecuta
el curso de acción, debe justificar el costo de los recursos y
ACEPTABILIDAD especialmente las bajas propias, así como el respeto del
Derecho Internacional de los Conflictos Armados(DICA). Esta
evaluación es básicamente subjetiva.
Cada curso de acción debe diferir substancialmente de
cualquier otro. Las diferencias significativas pueden darse en
DIFERENCIACIÓN términos del empleo de la reserva, diferentes organizaciones
para el combate, operaciones diurnas o nocturnas, o un
esquema de maniobra diferente. Este criterio es también
básicamente subjetivo.
INTEGRIDAD Debe ser un enunciado completo de la misión, incluyendo el
cómo se cumplirá esta en su totalidad.
142
Un buen curso de acción ubica a la fuerza favorablemente para futuras
operaciones y ofrece flexibilidad para hacer frente a situaciones imprevistas
durante la ejecución. Además ofrece a los subordinados amplitud para aplicar
su iniciativa.
Por lo regular la orden del comando superior, proporciona al comando

subordinado el qué, cuándo, y por qué de una operación, en un sentido global.
En la creación del curso de acción, el quién no especifica la designación de
unidades; más bien las menciona según su tipo (por ejemplo: un batallón
blindado o un batallón mecanizado, su designación es genérica),
posteriormente dentro del proceso militar para la toma de decisiones, estas
unidades se designarán y serán bautizadas.
Durante el desarrollo del curso de acción, el comandante y su Estado Mayor

continúan adelantando el proceso de la administración de riesgos, con énfasis
en el primer y tercer paso. (Ver el anexo “A”).
Un curso de acción completo consta de:
QUÉ : Tipo de acción

CUÁNDO : Tiempo en que la acción comienza
DONDE : Localización del sector o zona
COMO : Métodos a emplear (tácticas)
PORQUE : Intención del comandante
2. INSTRUCCIONES Y PASOS PARA DESARROLLAR LOS CURSOS DE

ACCIÓN.
Por lo general, el desarrollo de un curso de acción consta de seis pasos:
Cuadro 4. 6. Pasos para el desarrollo de los cursos de acción.
PRIMER PASO Analizar el poder relativo de combate.

SEGUNDO PASO Generar opciones.
TERCER PASO Determinar las fuerzas iniciales.
CUARTO PASO Desarrollar el esquema de maniobra.
QUINTO PASO Asignar las medidas tácticas de comando y control.
SEXTO PASO Preparar los enunciados y bosquejos de los cursos de acción.
a. PRIMER PASO: ANALIZAR EL PODER RELATIVO DE COMBATE
El poder de combate es el efecto que se crea cuando se combinan los

elementos de maniobra, poder de fuego, protección. y liderazgo en el
combate contra el enemigo. Este efecto es aplicado en combinación con
otros posibles multiplicadores de combate (apoyo de combate (AC),
apoyo de servicios para el combate (ASPC) y recursos disponibles de
otros servicios). Su objetivo final consiste en generar el poder suficiente y
143
necesario, para cumplir la misión con la menor pérdida de recursos
humanos y materiales.
Después de analizar la proporción de las fuerzas, determinar y comparar

las ventajas y desventajas de cada uno de los elementos que integran el
poder de combate, quienes planean pueden obtener ciertos
conocimientos, en los siguientes aspectos:
1) ¿Qué capacidades poseen las propias tropas para desarrollar la

operación?
2) ¿Qué tipo de operaciones se pueden conducir basándose en la

proyección propia y enemiga?
3) ¿Cómo y cuándo será vulnerable el enemigo?
4) ¿Qué recursos adicionales se requieren para ejecutar la misión?
5) ¿Cómo asignar los recursos existentes?
La apreciación del poder relativo de combate, se desarrolla con el

propósito de establecer la proporción de las fuerzas. Esta apreciación se
conduce hasta dos niveles inferiores, por ejemplo a nivel división se
comparan todos los tipos de unidades tácticas, a nivel de unidad
operativa menor y unidad táctica, se puede estudiar con mayores
detalles el personal y las armas tanto propias como del enemigo.
Los cursos de acción no se deben desarrollar ni recomendar cuando

exclusivamente se ha efectuado una valoración matemática de la
proporción de las fuerzas (tangibles). Esta proporción no incluye los
factores humanos, que en muchas ocasiones son mas importantes que
el numero de armas y recursos. En razón a lo anterior el Estado Mayor,
debe considerar, analizar, cuantificar e integrar los factores intangibles
con los tangibles, para poder establecer una proporción mas objetiva.
Para cada elemento (maniobra, poder de fuego, protección y liderazgo)

del poder de combate, se puede establecer una comparación del poder
de las propias tropas sobre los puntos débiles enemigos y viceversa.
Mediante este análisis se facilita la deducción de las vulnerabilidades
particulares de cada fuerza, identificando las que pueden ser
aprovechadas o aquellas que requieren protección. Finalmente con este
proceso se logrará obtener eficacia para el empleo de la unidad.
Mediante el análisis de las tablas históricas tradicionales (Tabla 4 - 1) de

la proporción mínima requerida para conducir determinado tipo de
misiones, se podrá concluir los tipos de operación a realizar, con el fin de
asegurar el éxito.
144
Tabla 4.1. Valores de planeamiento históricos del poder relativo de combate.
TABLAS DE PODER RELATIVO DE COMBATE

PLANEAMIENTO A NIVEL BRIGADA
TABLA No. 1
COMPARACIÓN UNIDADES DE MANIOBRA
V/R V/R
AZUL ROJO
UNDES UNDES
CP. INF. LIVIANO 2.0 CP. INF. LIVIANO 2.0
CP. INF. MEC. (M-113) 2.5 CP. INF. MEC. (V100-V200-V300) 3.0
ESCUADRÓN LIVIANO 3.0 ESCUADRÓN LIVIANO 3.0
ESCUADRÓN MEDIANO 3.5 ESCUADRÓN MEDIANO 3.5
ESCUADRÓN PESADO 4.0 ESCUADRÓN PESADO 4.0
TABLA No. 2
COMPARACIÓN UNIDADES DE APOYO
V/R V/R
AZUL ROJO
UNDES UNDES
BAT. MORTERO 120 1.5 BAT. MORTERO 120 1.5
BAT. OBUS TRACT. 105 2.5 BAT. OUBUS TRACT. 105 2.5
BAT. EAGLE EYE 3.0 BAT. OBUS TRACT. 155 3.0
BAT. NIMROD 5.0 BAT. OBUS AUTOPROP. 105 3.5
BAT. OBUS AUTOPROP. 155 4.5
BAT. CAÑÓN BOFFOR 1.0 BAT. CAÑÓN BOFFOR 1.0
BAT. SISTEMA PORTLAND 3.0
BAT. SISTEMA LAR 160 6.5
APOYO AEROTÁCTICO 7.0 APOYO AEROTÁCTICO 9.0
CP. INGENIEROS 1.0 CP. INGENIEROS 1.0
CP. INGENIEROS MECAN. 1.5
BAT. CAÑÓN DOBLE 1.5
INTELIGENCIA TECNICA 2.0 INTELIGENCIA TECNICA 1.5
TABLA No. 3
PROPORCIÓN HISTÓRICA PARA PLANEAMIENTO DE UNA OPERACIÓN
PROPIAS
MISIÓN ENEMIGO OBSERVACIONES
TROPAS
ACCIÓN DILATORIA 1 6
DEFENSA 1 3 PREPARADA
DEFENSA 1 2.5 IMPROVISADA
ATAQUE 3 1 PREPARADO
ATAQUE 2.5 1 IMPROVISADO
ATAQUE 1 1 ATAQUE FLANCO
CONTRAATAQUE 1 1
145
TABLA No. 4
GUÍA PLANEAMIENTO POR NIVEL DE UNIDAD (ATAQUE)
NIVEL TAMAÑO
UNIDADES
PLANEAMIENTO A/A PROPIA
DIVISIÓN BRIGADAS BATALLONES
BRIGADA BATALLÓN COMPAÑÍA
BATALLÓN COMPAÑÍA PELOTONES
COMPAÑÍA PELOTÓN ESCUADRAS
TABLA No. 5
GUÍA PLANEAMIENTO POR NIVEL DE UNIDAD (DEFENSA)
NIVEL TAMAÑO
UNIDADES
PLANEAMIENTO A/A ENEMIGO
DIVISIÓN CUERPO EJÉRCITO BRIGADAS
BRIGADA DIVISIÓN BATALLONES
BATALLÓN BRIGADA COMPAÑÍAS
COMPAÑÍA BATALLÓN PELOTONES
INTANGIBLES
(Porcentaje % de acuerdo a la situación).
DISCIPLINA
ENTRENAMIENTO
LIDERAZGO
MORAL
PROTECCIÓN
ALISTAMIENTO
COMPARACIÓN UNIDADES DE MANIOBRA

PLANEAMIENTO A NIVEL BATALLÓN
V/R V/R
AZUL AMENAZA
UNDES UNDES
PEL. INF. LIVIANO 1.0 PEL. INF. LIVIANO 1.0
PEL. INF. MEC. (M-113) 1.5 PEL. INF. MEC. (V100-V200-V300) 2.0
PEL. CAB. (LIVIANO) 2.0 PEL. CAB. (LIVIANO) 2.0
PEL. CAB. (MEDIANO) 2.5 PEL. CAB. (MEDIANO) 2.5
PEL. CAB. (PESADO) 3.0 PEL. CAB. (PESADO) 3.0
COMPARACIÓN UNIDADES DE APOYO
Es tomada con los mismos datos del planeamiento a nivel Brigada, (Tabla 2) Incluyendo los
pelotones de ingenieros de Azul y Rojo con un valor de (1.0) y pelotón de Ingenieros
mecanizados (1.5).Las demás tablas (3, 4 ,5) aplican para los dos niveles de planeamiento
(Brigada y Batallón).
NOTA: LOS VALORES DE LAS TABLAS SON UN PUNTO DE REFERENCIA, Y NO OBEDECEN
A VALORES CONSTANTES.
146
b. SEGUNDO PASO: GENERAR OPCIONES (CURSOS DE ACCIÓN)
Basándose en la guía de planeamiento y en los resultados del primer

paso, el Estado Mayor produce opciones para el desarrollo de los cursos
de acción. Un buen curso de acción, debe ser capaz de anular todos las
posibles oportunidades (cursos de acción) enemigas. Cuando el factor
tiempo no es limitante, se pueden desarrollar múltiples cursos de acción,
desafortunadamente el ritmo de las operaciones, normalmente no
permite que se cuente con el suficiente tiempo para lograr este objetivo,
por lo tanto el comandante con alguna frecuencia las limita a través de su
guía de planeamiento. Estas opciones (cursos de acción) deben
desarrollarse con referencia de los cursos de acción enemigos, los
cuales deben ser priorizados en el orden de más probable adopción y de
mayor peligrosidad.
La técnica preferida para generar opciones, es la lluvia de ideas, se

conduce mediante el intercambio de impresiones; esto requiere tiempo,
imaginación y creatividad, pero produce una gama de posibilidades más
amplia. El Estado Mayor debe permanecer imparcial y objetivo cuando
evalúa las opciones propuestas, igualmente deben identificar con rapidez
los cursos de acción que no son factibles desde su punto de vista,
fundamentado en sus experiencias anteriores. También es necesario que
determinen, si un curso de acción diseñado, es fácilmente modificable
para cumplir el objetivo o por el contrario debe ser eliminado
inmediatamente. La información que puede afectar cualquier curso de
acción, debe ser compartida de inmediato, para evitar la pérdida de
tiempo y esfuerzos de parte del equipo asesor.
En el desarrollo de los cursos de acción los oficiales de Estado Mayor

deben determinar los requerimientos doctrinales para cada tipo de
operación, inclusive las tareas doctrinales que se asignarán a las
unidades subordinadas. Por ejemplo, una operación de rompimiento de
brecha planeada, requiere de una fuerza de rompimiento, una fuerza de
apoyo, y una fuerza de asalto. Además el desarrollo del curso de acción,
debe contemplar las posibilidades que pueden crear las unidades
agregadas (una Brigada de Infantería a pie agregada a una división, crea
la posibilidad de un asalto aéreo), igualmente las opciones no factibles a
causa de los recursos disponibles para conducir la operación.
Lo primero que determina el Estado Mayor en la creación de un curso de

acción es el punto decisivo, en caso de que no haya sido, determinado
por el comandante. En este lugar es donde la unidad concentrará su
efecto destructor del poder de combate, para lograr un resultado
respecto al terreno, enemigo y tiempo, permitiéndonos cumplir con el
propósito de la unidad. La unidad a la cual se le asigne esta tarea será el
esfuerzo principal. Posteriormente se asignaran los esfuerzos de apoyo,
147
que cumplen con las tareas que no siendo parte del esfuerzo principal,
se deben conducir con el fin de permitir su éxito.
Simultáneamente se determina los propósitos de estas unidades. El

propósito del esfuerzo principal está relacionado directamente con el
párrafo de la orden de operaciones (la misión de la unidad); el propósito
de los esfuerzos de apoyo o secundarios será facilitar que el esfuerzo
principal cumpla su objetivo. Finalmente para alcanzarlos, el Estado
Mayor determina las tareas esenciales para cada uno de ellos.
Una vez los integrantes del Estado Mayor han logrado explorar las
posibilidades de los cursos de acción, proceden a examinar cada uno de
ellos (cambiando, agregando, o eliminando cursos de acción según sea
adecuado) para determinar si satisface los criterios de selección. Se
debe evitar presentar un excelente curso de acción entre varios
inservibles, teniendo en cuenta que este aspecto representa un peligro
supremamente riesgoso. En muchas ocasiones el comandante se dará
cuenta de que puede combinar varios cursos de acción o mover de uno
a otro elementos importantes deseables, para generar nuevos C/A.
c. TERCER PASO: DETERMINAR LAS FUERZAS INICIALES
Para determinar las fuerzas necesarias para cumplir la misión y ofrecer la

base para el esquema de maniobra, se deben considerar los siguientes
aspectos:
1) La misión reestructurada de la unidad y la guía e intención del

comando superior.
2) Las avenidas de aproximación aéreas y terrestres (propias y

enemigas).
Según el tiempo lo permita, la mayor cantidad posible de cursos de

acción enemigos, empezando con el más probable e incluyendo el peor
escenario (CAE más peligroso)
A continuación se determinan para cada tarea la proporción requerida de

unidades propias y enemigas, iniciando con el esfuerzo principal y
continuando con todos los esfuerzos de apoyo. (Se consideran toda la
estructura del campo de combate, incluyendo las operaciones cercanas,
profundas, de retaguardia y de seguridad). Algunas operaciones, tales
como las de persecución, explotación, y movimiento hacia el contacto, no
requieren de una proporción particular, sin embargo se puede usar una
proporción de 1:1. En estas proporciones se toma en cuenta el terreno y
la misión, pero no la condición del tiempo, la iniciativa, la sorpresa, la
logística o los asuntos intangibles, tales como el liderazgo, el
entrenamiento y la moral. Esta proporción sirve como un punto de
148
partida exclusivamente, a medida que se desarrollan los cursos de
acción, se pueden hacer los ajustes necesarios.
De manera secuencial, se determina el borde delantero del área de

combate (BODAC) para una operación defensiva o una línea de partida
línea de contacto (LD/LC) para una operación ofensiva. Con el análisis
inicial del terreno, el oficial de inteligencia debe verificar la selección
hecha anteriormente y determinar y recomendar cambios en caso de ser
necesario.
Teniendo en cuenta que el plan de engaño estructurado por el comando

superior, puede influir en la posición inicial de la unidad, el Estado Mayor
considera los elementos principales de esta situación, antes de
desarrollar cualquier curso de acción.
Una vez analizadas las consideraciones anteriores, se establece la

disposición inicial de las propias tropas, iniciando con el esfuerzo
principal sobre el punto decisivo y continuando a través de los esfuerzos
de apoyo. Normalmente se dispone el orden de las fuerzas hasta dos
niveles inferiores. La formación inicial hace énfasis en las unidades
genéricas de maniobra terrestre, sin tomar en cuenta un tipo especifico o
las organizaciones para el combate y luego considera todos los
multiplicadores de combate, según sea pertinente. Por ejemplo, a nivel
de división se disponen fuerzas hasta dos niveles inferiores, compuestas
por unidades tácticas genéricas que constan de tres unidades
fundamentales. En este paso no se asignan misiones a las unidades
desplegadas, únicamente se considera que fuerzas son indispensables
para cumplir la misión.
La formación inicial identifica el número total de unidades requeridas,

desarrolla una base de conocimiento para tomar decisiones, e identifica
posibles métodos para actuar contra el enemigo durante el desarrollo del
esquema de maniobra. Cuando la cantidad de unidades necesarias es
menos que la cantidad de unidades disponibles, las adicionales se
agrupan aparte para ser usadas durante el desarrollo del esquema de
maniobra. Si la cantidad requerida es mayor que la cantidad disponible,
se identifica la deficiencia como un posible requerimiento para recursos
adicionales.
d. CUARTO PASO: DESARROLLAR EL ESQUEMA DE MANIOBRA
El esquema de maniobra describe cómo las unidades disponibles

cumplirán la intención del comandante, es además su principal
herramienta para expresar el concepto de la operación y sirve para
determinar el propósito de los planes o los anexos de apoyo de combate
y apoyo de servicio para el combate. Se desarrolla mediante el
perfeccionamiento de la designación inicial de las fuerzas y a través de
149
las medidas tácticas de control gráficas, lo que permite coordinar la
operación y mostrar la relación entre las propias tropas, el enemigo, y el
terreno. Durante este paso las unidades se convierten de unidades
genéricas a tipos específicos, como por ejemplo: unidades tácticas de
infantería mecanizada integradas con unidades tácticas blindadas se
convierten en Fuerzas de Tarea, etc. El esquema de maniobra abarca los
siguiente aspectos:
1) El propósito de la operación.
2) El enunciado del comandante, acerca del lugar en dónde aceptará

el riesgo táctico.
3) Los eventos críticos propios y las fases de la operación (si es por

fases).
4) La designación del esfuerzo principal así como su tarea y propósito.
5) Designación de los esfuerzos de apoyo, así como sus tareas,

propósitos y su enlace con respecto al esfuerzo principal.
6) Designación de la reserva, inclusive su ubicación, composición,

tarea y propósito.
7) Las operaciones profundas, cercanas y de retaguardia
8) Las operaciones de seguridad y reconocimiento.
9) Un bosquejo de los movimientos de la unidad.
10) La identificación de opciones de maniobra que pueden presentarse

durante la operación.
11) La ubicación de áreas de empeño u objetivos de ataque y contra

ataque.
12) Áreas de responsabilidad o de operaciones A/O de las unidades

subordinadas.
13) El concepto de fuegos.
14) Las prioridades de ataque, el mando y control.
15) Las disposiciones o formaciones previstas según sea necesario.
16) Las prioridades para cada elemento de apoyo de combate y apoyo

de servicio para el combate, en apoyo de la operación.
150
17) La forma de integración de los obstáculos con la maniobra y los
fuegos y el propósito a alcanzar con estos.
18) Las consideraciones de los efectos de las armas enemigas de

destrucción en masa sobre nuestra fuerza.
Los miembros del Estado Mayor seleccionan medidas tácticas de control

(gráficas) para controlar las unidades subordinadas durante la operación.
Las medidas tácticas de control se fundamentan en el dispositivo de las
unidades y en el esquema de maniobra para derrotar los cursos de
acción probables del enemigo, sincronizar el poder de combate en los
puntos decisivos y a la vez disminuyen el riesgo de que se cometa
fratricidio entre las propias tropas. Estos controles imponen sobre los
comandos subordinados, cierto tipo de limitación, igualmente se debe
asignar la cantidad mínima requerida, siempre y cuando garantice ejercer
el control adecuado sobre la operación, y a la vez sin que impida, la
libertad de acción de las unidades subalternas.
Las medidas de control no deben separar avenidas de aproximación o

terreno critico, entre dos unidades. Por el contrario deben proporcionar
suficiente espacio en los flancos de cada avenida de aproximación, para
permitir el empleo de la maniobra y de los fuegos. El área de
operaciones designada para el esfuerzo principal, puede ser más
estrecha que el de los otros, con el fin de darle la importancia y la
facilidad para que cumpla su propósito. También deben designarse
Líneas de fase para implementar los planes alternos que se visualicen.
Durante el desarrollo del esquema de maniobra, el Estado Mayor debe

usar las unidades remanentes una vez se ha realizado la designación
inicial, a fin de proporcionar profundidad al combate, seguridad, asignar
tareas de reconocimiento adicionales, o desempeñarse como reserva.
e. QUINTO PASO: ASIGNAR LAS MEDIDAS TÁCTICAS DE COMANDO Y

CONTROL
Se asignan comandos un nivel por debajo del nivel de planeamiento, a

las agrupaciones de unidades, creando de esta manera, una
organización para el combate. Esta asignación debe considerar los tipos
de unidades a asignar a cada comando y su capacidad de comando y
control. NO se debe exceder esta capacidad. Normalmente, un comando
controla como mínimo dos unidades de maniobra subordinadas y NO
más de cinco como por ejemplo, el paso de líneas, el cruce de ríos y los
asaltos aéreos.
151
f. SEXTO PASO: PREPARAR LOS ENUNCIADOS Y LOS BOSQUEJOS
DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
El oficial de operaciones prepara los enunciados de los cursos de acción

y los bosquejos (gráficos) que los apoyan. El enunciado del curso de
acción es una representación clara del modo en que la unidad cumplirá
la misión, debe explicar el esquema de maniobra, en el que se debe
incluir el estado final y la estructura en términos generales del campo de
combate.
El bosquejo ofrece una representación gráfica de la maniobra, que junto

con el enunciado cubren el quién (organización de combate general), el
qué (las tareas), el cuándo, dónde, cómo, y para qué (el propósito) para
cada unidad subordinada, además de cualquier riesgo importante y el
lugar donde puede ocurrir. (la figura 4-8, muestra un ejemplo del
enunciado y bosquejo respectivamente). El bosquejo debe por lo menos
contener la designación general de las unidades y medidas tácticas de
control tales como:
1) Límites de las unidades y sus áreas de operaciones.

2) Las formaciones para el movimiento de la unidad (sin especificar las
formaciones de las unidades subordinadas).
3) El borde delantero del área de combate (BODAC) o la línea de
partida y línea de contacto (LD/LC), las líneas de fase subsiguientes
necesarias.
4) Las gráficas de las unidades de reconocimiento y la seguridad.
5) Los ejes de avance aéreos y terrestres.
6) Las áreas de reunión, las posiciones de combate, los puntos de
resistencia, las áreas de empeño y los objetivos.
7) Las medidas de control de obstáculos y las gráficas de sus misiones
tácticas.
8) Las medidas de coordinación de apoyo de fuego.
9) La designación del esfuerzo principal y los de apoyo.
10) La ubicación de los puestos de mando
11) Las ubicaciones conocidas o previstas del enemigo.
12) Para facilitar la orientación del personal, los oficiales del Estado
Mayor pueden mejorar el bosquejo mediante la identificación de
elementos especiales del terreno tales como: ciudades, ríos,
carreteras, etc. El bosquejo se pude presentar mediante cualquier
medio, es más importante lo que represente que su forma.
152
Figura 4.5. Ejemplo enunciado y bosquejo curso de acción.
EJEMPLO CURSO DE ACCIÓN

A las 1304:00-FEB-XX, la División ataca para capturar el objetivo Alfa (3455-7896)
el cual se constituye en el punto decisivo, en orden a proteger el flanco Norte del
esfuerzo principal del ejercito. Una Brigada de Infantería al Norte como esfuerzo
de apoyo ataca, conduciendo operaciones de economía de fuerza, para fijar al
enemigo en la zona, y eliminar su capacidad de interferir en el ataque del esfuerzo
principal al Sur. Una Brigada de Infantería al Sur como esfuerzo de apoyo, ataca
para penetrar las fuerzas enemigas en inmediaciones de la línea de fase (LF)
Amarilla, con el fin de obtener suficiente espacio de maniobra, para permitir al
esfuerzo principal, cruzar hacia el Este sin interferencia del batallón enemigo de
Infantería mecanizado (-). Una Brigada pesada en tanques de Infantería
mecanizada al Sur como esfuerzo principal, pasa a través de la Brigada de
Infantería Mecanizada (del Sur) y ataca para capturar el terreno en las
inmediaciones del Objetivo Alfa (3455-7896), interfiriendo el acceso del enemigo al
Sur occidente del rió Alfaro. La reserva de la división compuesta por una Fuerza
de Tarea pesada en blindados, sigue inicialmente a la Brigada de Infantería
Mecanizada del Sur, dispuesta a contener las fuerzas enemigas que podrían
amenazar, el pasaje de líneas del esfuerzo principal. Posteriormente, si no está
empeñada al Oeste de la línea de fase (LF) Bravo, sigue al esfuerzo principal, con
el fin de sobrepasar las fuerzas enemigas que podrían amenazar con su
movimiento hacia el Este, asegurando la captura del objetivo Alfa (3455-7896). Un
Grupo de Caballería guarda el flanco Norte de la división, con el fin de ofrecer
alerta temprana de cualquier amenaza de fuerzas enemigas, al Norte de la
Brigada de Infantería Mecanizada. Las operaciones profundas de la división
deben: 1. Desgastar inicialmente la Artillería enemiga capaz de alcanzar nuestro
punto de penetración, para evitar la concentración de fuegos contra las dos
brigadas al Sur. 2. Posteriormente realizar interdicción del Batallón de tanques
enemigo (-) al Sur de pueblo Amarillo, con el fin de evitar que se desplace hacia el
Sur occidente en dirección nuestro esfuerzo principal. 3. Realizar interdicción de
la Brigada de tanques enemiga (-) al Norte de pueblo Azul, con el fin de evitar su
movimiento hacia el Oeste la línea de fase (LF) Azul, generando al esfuerzo
principal el tiempo suficiente para capturar el objetivo Alfa (3455-7896). Los fuegos
de la División deben: 1. Aislar nuestro punto de penetración, permitiendo a la
Brigada de infantería del Sur conducir la penetración. 2. Evitar la concentración de
fuegos de la Artillería del enemigo contra las dos Brigadas del Sur. 3. Prestar
apoyo a las operaciones profundas, con el fin de evitar la intervención de fuerzas
enemigas no empeñadas en combate, cuando se efectúe la infiltración inicial o la
captura del objetivo Alfa (3455-7896). El punto de abastecimientos clase III de la
División en las inmediaciones de pueblo Viejo, a fin de garantizar el flujo
ininterrumpido de suministros de esta clase.
153
N L/F NARANJA L/F AMARILLA L/F AZUL L/F ROJO
(-)
PUEBLO NORTE CERRO

NIQUEL CERRO
ALTO
A/R“ECO”
II II
AREA DE
APOYO DE PUEBLO
AMARILLO PUEBLO AZUL
LA DIVISION
(-)
PDMP
MONTAÑAS
DEL MEDIO
PDMA
(-
PUEBLO RICO PDMT
(-) MONTAÑAS
L/F BRAVO DEL SUR
RIO ALFARO
PUEBLO ORO
PUEBLO CENTRO OBJ

“ALFA” PUEBLO
SUR
A/R “GAMA”
(-)
L/F ROJO
L/F BRAVO L/F AZUL

L/F L/F AMARILLA
3. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
(OPCIONAL)
Después de desarrollar los cursos de acción, se presentan al comandante

para su aprobación. Esta actividad (orientación) se realiza siempre y cuando
el tiempo disponible sea suficiente, o cuando el comandante lo considere
necesario. Contiene como mínimo los siguientes aspectos:
a. La preparación de inteligencia actualizada del campo de combate

(PICC).
b. Los posibles cursos de acción del enemigo (plantillas situacionales).
c. La misión reestructurada.
154
d. La intención propia y la del comandante superior (hasta dos escalones
arriba).
e. Los enunciados de los cursos de acción y los bosquejos.
f. El razonamiento de cada curso de acción, incluyendo:
1) Las consideraciones que pueden afectar los cursos de acción

enemigos.
2) Las deducciones que resultan de un análisis del poder relativo de

combate.
3) La razón para la designación de las unidades, según se

muestran en los bosquejos.
4) Las razones que presentó el Estado Mayor para usar las medidas
de control seleccionadas.
5) Los hechos y supuestos actualizados.
Después de la orientación el comandante dará las instrucciones adicionales que el

considere convenientes. En caso de que el comandante rechace todos los cursos
de acción, el Estado Mayor empezará el proceso nuevamente. Si acepta uno o más
cursos de acción, el equipo iniciará el proceso para someterlos al juego de guerra.
SECCIÓN “H”
ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (Juego de guerra)
Este análisis permite identificar el curso de acción que cumple la misión de la mejor
forma posible, caracterizándose por presentar el cálculo del menor número de
bajas y porque ubica la unidad en posición ventajosa, con el fin de retener la
iniciativa para futuras operaciones. A través del análisis de los cursos de acción, el
comandante y su Estado Mayor pueden determinar lo siguiente:
Determinar cómo incrementar al máximo el poder de combate contra el enemigo,

mientras se protege las propias tropas y se reduce al mínimo los daños colaterales.
Tener una visión del campo de combate lo más clara posible.
Anticipar los eventos del combate.
Determinar las condiciones y los recursos requeridos para tener éxito.
155
Determinar cuándo y dónde se podrá aplicar las capacidades de la unidad.
Enfocar el análisis de la preparación de inteligencia del campo de combate (PICC)

en las fortalezas, debilidades, centro de gravedad, estado final deseado y puntos
decisivos del enemigo.
Identificar las medidas de coordinación necesarias para producir resultados

sincronizados.
Determinar el curso de acción más flexible.
El proceso toma en consideración el dispositivo de las propias tropas, sus

fortalezas y debilidades; así mismo, los medios del enemigo y sus cursos de acción
probables; y las características del área de operaciones. El juego de guerra
depende fuertemente de los fundamentos doctrinarios, juicio táctico y la
experiencia del EM. Este juego, enfoca la atención del E.M. en cada fase de la
operación en una secuencia lógica.
1. EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA
El análisis de los cursos de acción se realiza mediante un juego de guerra,

que consiste en un proceso disciplinado, enmarcado en reglas y conducido a
través de pasos, cuyo objetivo permanente es visualizar el desarrollo del
combate. En el proceso se consideran, el dispositivo de las propias tropas, las
capacidades, las deficiencias, los recursos, posibles cursos de acción del
enemigo y las características del área de operaciones. Exige una consistente
base en cuanto a los conceptos doctrinales, discernimiento táctico y
experiencia, que a través de una secuencia lógica, dirigirá la atención del
Estado Mayor en cada fase o evento de la operación.
Es un proceso repetitivo de acción, reacción, y contrarreacción, que inspira al

equipo asesor a desarrollar ideas, les ofrece conocimientos, resalta las tareas
críticas proporcionando familiaridad táctica, que de otro modo seria imposible
apreciar. Es el paso más importante del proceso militar para la toma de
decisiones, por lo tanto es necesario dedicarle más tiempo que a cualquier
otro. El comandante o el jefe de Estado Mayor, debe determinar la cantidad de
tiempo disponible, que se puede comprometer para el proceso, con el
propósito de garantizar que se cumpla con el plan de distribución del tiempo.
Durante el juego de guerra, el Estado Mayor pone a prueba los cursos de

acción propios frente a los del enemigo, simultáneamente va determinando:
los puntos fuertes, débiles, las ventajas, desventajas de cada uno de ellos, y
finalmente gracias a este resultado, podrán perfeccionarlos. Una vez se
identifiquen ciertos eventos, tareas, requerimientos o problemas críticos
imprevistos, el comandante o su equipo asesor pueden cambiar un curso de
acción o desarrollar otro totalmente nuevo.
156
2. REGLAS GENERALES PARA EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA
Los participantes en un juego de guerra requieren observar las siguientes

reglas:
a. Permanecer objetivos, mantener una mente abierta, no debe influir la

personalidad del comandante o la intuición de lo que el desea, ni la de
otro oficial del Estado Mayor, o sus propios prejuicios en su forma de
pensar. Deben evitar defender un curso de acción simplemente porque
fue desarrollado por usted.
b. Registrar las ventajas y desventajas de cada curso de acción con

exactitud, según se hagan evidentes.
c. Evaluar continuamente la factibilidad, aceptabilidad, y conducencia del

curso de acción. Cuando un curso de acción no satisface todas estas
pruebas durante el juego de guerra, se debe suspender, rechazar e
iniciar con el siguiente.
d. Evitar hacer conclusiones prematuras, reunir y presentar hechos que

apoyen tales conclusiones.
e. Evitar la comparación entre cursos de acción durante el juego de guerra,

espere llegar hasta el quinto paso del PMTD.
3. RESPONSABILIDADES EN EL JUEGO DE GUERRA
Durante el juego de guerra, el jefe de Estado Mayor es responsable por las

acciones de coordinación del equipo asesor. El oficial de personal analiza los
cursos de acción para proyectar posibles bajas de personal en combate y
determinar cómo el apoyo de servicio para el combate, ofrecerá el soporte en
esta área funcional durante las operaciones.
El oficial de inteligencia se desempeña como comandante enemigo. Su

función es desarrollar lo puntos decisivos críticos enemigos, en relación al
curso de acción de las propias tropas, proyectar reacciones contra las
acciones propias, pérdidas de personal enemigo, etc. Debe reunir los
resultados de cada acción de las propias tropas y del enemigo, estableciendo
una comparación y análisis de sus capacidades y vulnerabilidades. Este oficial
permanentemente debe mantener la intención de obtener la victoria para la
fuerza que representa (enemigo), con esta actitud asegura que el Estado
Mayor estudie a fondo la reacción de las propias tropas, frente a cada curso
de acción enemigo. Su trabajo permite que se identifique para las propias
tropas los siguiente aspectos:
157
a. Identificar los requerimientos de información critica del comandante
(RICC), el perfeccionamiento de la plantilla de eventos, incluyendo las
áreas nombradas de interés (ANI) que apoyan puntos de decisión.
mejorar la matriz de eventos con sus puntos de decisión
correspondientes, áreas blanco de interés (ABI) y blancos de alto valor.
b. Perfeccionar las plantillas situacionales (cursos de acción enemigos).
c. Participar en la localización de blancos e identificar blancos de alto valor,

según lo dispuesto en la preparación de inteligencia del campo de
combate(PICC).
Figura 4.6. Organización del Equipo Asesor para el Juego de Guerra.
El oficial de operaciones normalmente es responsable por seleccionar las técnicas

y métodos que usará el Estado Mayor durante el juego de guerra. Se asegura que
los cursos de acción cubran todos los aspectos operacionales de la misión, anota
las ventajas y desventajas de cada evento, y desarrolla el respectivo análisis. Esta
información se utilizará posteriormente para comparar los cursos de acción.
El oficial de logística analiza cada curso de acción con el fin de evaluar su

capacidad de apoyarlo desde el punto de vista de su área funcional. Es
responsable por determinar los requerimientos críticos para cada función logística,
mediante un análisis de cada curso de acción en el cual identificará posibles
problemas y deficiencias, recomendando las acciones que se deben conducir para
158
eliminar y reducir su efecto. Evalúa la situación de cada función de sostenimiento
requerida para apoyar el curso de acción y compara esta información con los
recursos disponibles. Mientras qué la improvisación puede contribuir a la capacidad
de reacción inmediata, solamente un pronóstico preciso de los requerimientos y
recursos para cada función logística, pueden asegurar el apoyo continuo de la
unidad. Debe asegurarse que el tiempo y los recursos para el movimiento
disponibles, puedan apoyar el curso de acción analizado.
Para los demás oficiales del Estado Mayor de coordinación y del Estado Mayor
especial, desde sus áreas funcionales de responsabilidad, asisten al equipo asesor
en la coordinación, indicando el modo en que podrían proporcionar mejor apoyo a
la misión. Cada integrante del equipo desde su propia óptica, debe determinar los
requerimientos de la unidad para apoyo externos, los riesgos, las ventajas y
desventajas de cada curso de acción.
4. PASOS DEL JUEGO DE GUERRA
Existen ocho pasos que el Estado Mayor debe conducir durante el proceso del
juego de guerra :
Cuadro 4.7. Pasos del Juego de Guerra.
PRIMER PASO Reunir las herramientas.

SEGUNDO PASO Registrar todas las propias tropas.
TERCER PASO Registrar los supuestos considerados durante el análisis de
la misión.
CUARTO PASO Registrar los eventos críticos conocidos y los puntos de
decisión.
QUINTO PASO Determinar los criterios de evaluación.
SEXTO PASO Seleccionar el método del juego de guerra.
SÉPTIMO PASO Seleccionar una técnica para registrar y mostrar los
resultados.
OCTAVO PASO Someter el combate a un juego de guerra y evaluar los
resultados.
a. PRIMER PASO: REUNIR LAS HERRAMIENTAS
Siguiendo las instrucciones del jefe de Estado Mayor, el Estado Mayor,

debe determinar los medios, materiales e información necesaria para
someter las operaciones al juego de guerra. Se requiere de mapas,
cajón de arena, o cualquier otro medio que permita representar con

exactitud la naturaleza del terreno. Posteriormente el Estado Mayor,
registra el curso de acción sobre el mapa del área de operaciones. A
159
continuación se mencionan algunos medios que pueden ser requeridos
para este trabajo, sin que se encuentren registrados en su totalidad:
1) Las apreciaciones disponibles del Estado Mayor de coordinación.
2) La plantilla de eventos.
3) El método de registro.
4) Los cursos de acción completados, incluyendo las gráficas de los

esquemas de maniobra, reconocimiento y seguridad.
5) Los medios o símbolos que se utilizarán para representar las

unidades propias.
6) El mapa del área de operaciones.
b. SEGUNDO PASO: REGISTRAR TODAS LAS PROPIAS TROPAS
El comandante y el Estado Mayor considerarán todas las unidades de

maniobra, apoyo de combate y apoyo de servicio para el combate que se
puedan empeñar en combate, prestando especial atención a las
relaciones de apoyo a las limitaciones. La lista de las propias tropas será
igual para el análisis de todos los cursos de acción realizados por el
Estado Mayor.
c. TERCER PASO: REGISTRAR LOS SUPUESTOS CONSIDERADOS

DURANTE EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN
El comandante y el Estado Mayor estudian las supuestos consideradas

en el análisis de la misión, con el propósito de verificar la continuidad de
su validez y necesidad. Es necesario que se incluyan solo aquellos que
realmente ejerzan influencia en el juego de guerra. El supuesto mas
significativo del planeamiento se determina en el área funcional de
inteligencia y está representado en las plantillas de situación (cursos de
acción enemigos). El oficial de inteligencia mediante este, pronostica
cómo el enemigo adoptará sus cursos de acción, una vez los recursos de
inteligencia confirmen este supuesto, se convierte en un hecho o en caso
contrario se analiza si debe ser descartado.
160
d. CUARTO PASO: REGISTRAR LOS EVENTOS CRÍTICOS CONOCIDOS
Y LOS PUNTOS DE DECISIÓN
Los eventos críticos son aquellos que influyen directamente en el

cumplimiento de la misión. Entre estos se incluyen los que
desencadenan acciones o decisiones importantes (el empleo de una
fuerza de reserva enemiga, etc.), acciones complejas que requieren del
estudio minucioso (un pasaje de líneas), también se consideran dentro
de esta categoría, las tareas esenciales identificadas durante el análisis
de la misión. La lista de eventos críticos abarca actividades importantes
entre las que se pueden considerar, la ubicación de la unidad desde la
posición actual hasta el cumplimiento de la misión. En una operación
ofensiva podemos considerar los siguientes eventos críticos: el paso de
líneas, apertura de brechas, penetración de los escalones defensivos
enemigos, reacción a fuerzas de contraataque enemigas, cruce de ríos,
toma de objetivos, uso de la reserva, el asalto sobre el objetivo y la
consolidación. Para la defensa tenemos: paso de líneas de la fuerza de
contrarreconocimiento, destrucción de fuerzas del primer escalón de
ataque enemigo, traspaso de la responsabilidad del combate,
comprometimiento de la reserva, desplazamiento de fuerzas, iniciación
del contraataque, destrucción de las fuerzas de seguimiento.
Los puntos de decisión son situaciones o sitios del campo de combate,

donde se requiere tomar decisiones tácticas, por causa del desarrollo de
la ejecución de la misión. Los puntos de decisión no establecen en que
consiste una decisión tampoco le imponen al Comandante tomarla,
exclusivamente muestran el lugar y el momento en que se debe tomar
una decisión, a fin de causar el mayor efecto posible sobre los cursos de
acción propios o enemigos. Por lo tanto, se deben enumerar eventos
críticos y puntos de decisión para cada curso de acción enemigo
sometido al juego de guerra. Los puntos de decisión se relacionan con
los eventos críticos identificados y están vinculados a áreas nombradas
de interés (ANI) y áreas blanco de interés (ABI). El Estado Mayor debe
mantener, la lista de puntos de decisión y eventos críticos fácil de
manejar, mientras mayor sea el tiempo disponible de planeamiento más
largo será este documento, en caso contrario se debe reducir a
exclusivamente eventos críticos y puntos de decisión esenciales.
e. QUINTO PASO: DETERMINAR LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Las criterios de evaluación, son factores que emplea el Estado Mayor

para medir la eficiencia y eficacia relativa de un curso de acción en
relación con otros, una vez se haya terminado el juego de guerra. Los
161
criterios de evaluación cambian según la misión y pueden abarcar todo
aquello que el comandante considere conveniente, por ejemplo:
1) Los principios de la guerra.
2) Los fundamentos doctrinales para el tipo de operación que se va a

conducir.
3) La guía de planeamiento y la intención del comandante.
4) El nivel de riesgo de los peligros que se puedan presentar en el

curso de acción.
5) Las normas relevantes deberán contemplar no solamente lo que

puede crear éxito, sino también lo que puede ocasionar fracaso.
f. SEXTO PASO: SELECCIONAR EL MÉTODO DEL JUEGO DE

GUERRA.
Para conducir el juego de guerra podemos emplear tres técnicas: la faja,

la avenida en profundidad y la caja. Cada una considera el área de
interés y todas las fuerzas enemigas que afectan el resultado de las
operaciones. Las técnicas se pueden combinar entre sí o emplear
individualmente, inclusive el Estado Mayor puede diseñar su propia
técnica.
1) Técnica de la Faja.
La técnica de la faja, su configuración y división se basa en el

análisis del campo de combate para lo cual lo sectoriza en franjas
(áreas) que se extienden a lo ancho del área de operaciones (figura
4-7). Esta técnica resulta ser más efectiva cuando: el terreno está
dividido en compartimientos transversales bien definidos, durante
las operaciones en fases (tales como, cruce de ríos, asalto aéreo o
aerotransportadas) o cuando el enemigo se desplaza en fajas o
escalones claramente definidos. Las fajas pueden ser adyacentes o
traslaparse una a otra, como mínimo las fajas deben abarcar lo
siguiente:
a) El contacto inicial: a lo largo de la línea delantera de las

propias tropas (LDPT), o en la línea de partida línea de
contacto (LD/LC), o en el área de la fuerza de cobertura.
b) La penetración o contacto inicial a lo largo del límite avanzado

del área de combate.
162
c) El pasaje de la reserva o el empeño de una fuerza en el
contraataque.
d) El objetivo (ofensiva), o la derrota del enemigo (defensa).
Esta técnica se basa en análisis secuenciales de eventos que ocurren en cada

faja, es preferible esta técnica debido a que enfoca simultáneamente todas las
fuerzas que afectan un evento particular. Una faja puede comprender más de
un evento critico.
Cuando el comandante no dispone de suficiente tiempo, él puede emplear

una técnica de faja modificada, que consiste en dividir el campo de combate
en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no necesariamente se
traslapan o son adyacentes, pero si hacen énfasis en las acciones críticas de
toda el área de operaciones.
Figura 4.7. Técnica de la faja.
FAJA No. 1 FAJA No. 2 FAJA No.3

XX
XX
163
2) Técnica de la avenida en profundidad.
La técnica de la avenida en profundidad, analiza una avenida de aproximación a

la vez, iniciando con aquella sobre la cual se conduce el esfuerzo principal. Esta
técnica es favorable para los cursos de acción en la ofensiva o en la defensa,
cuando la canalización del terreno impide el apoyo mutuo.
Figura 4.8. Técnica de la avenida en profundidad.
XX
XX
3) Técnica de la caja.
Consiste en un análisis detallado de un área crítica, como por

ejemplo un área de empeño, un sitio en el cruce de ríos o una zona
de aterrizaje o de desembarco. Se utiliza cuando el tiempo es
limitado como en un ataque improvisado. Siempre que se aplique
esta técnica, el Estado Mayor separa el área de análisis y se
concentra en los eventos críticos que allí sucedan. Los integrantes
del Estado Mayor asumen que las unidades subordinadas, puedan
manejar la mayoría de las situaciones que ocurren en el campo de
combate y por tal virtud concentran su atención exclusivamente en
las tareas esenciales.
164
Figura 4-9. Técnica de la caja.
XX
XX
g. SÉPTIMO PASO: SELECCIONAR UNA TÉCNICA PARA REGISTRAR Y

MOSTRAR LOS RESULTADOS
Registrar los resultados del juego de guerra permite al Estado Mayor

crear un archivo de referencia para establecer la organización para el
combate, sincronizar actividades, desarrollar plantillas de apoyo para la
toma de decisiones, verificar y perfeccionar la plantilla de eventos (Figura
4 -10), preparar órdenes o planes, y comparar cursos de acción
basándose en las ventajas y desventajas identificadas. Para registrar
estos datos se emplean dos técnicas, la Narrativa que consiste en
describir la operación en forma de oraciones proveyendo gran claridad y
detalles, su principal desventaja esta representada, en que se produce
una gran cantidad de anotaciones que posteriormente dificulta su
manejo. La segunda técnica denominada de Bosquejos y Notas,
registra notas breves sobre la ubicación, requerimientos, o tareas
críticas. Existen dos métodos para efectuar estos registros: la Matriz de
sincronización y la Hoja de Trabajo.
165
Figura 4-10. Plantilla de Eventos.
PLANTILLA SITUACIONAL C/A 1
1&2 TODOS 1
2 PLANTILLA SITUACIONAL
3
3 CONSOLIDADA
ANI 2 ANI 5
ANI 4
1I
PLANTILLA DE EVENTOS
AN
ANI 3
El método de la Matriz de Sincronización, le permite al Estado Mayor sincronizar el

curso de acción propio a través del tiempo y espacio con relación con el curso de
acción enemigo. Este método tiene la ventaja que se puede convertir en un
producto gráfico para la toma de decisiones, como por ejemplo: la plantilla de
apoyo para la toma de decisiones y la Matriz de apoyo para la toma de decisiones
que se realiza durante la conclusión del juego de guerra (Figura 4 -11). La Matriz
de Sincronización esta conformada por tres productos de entrada en el Primero se
registra el tiempo, las fases o eventos de la operación. En el Segundo se registra
la acción más probable del enemigo que ha sido determinada por el oficial de
inteligencia. En la Tercera entrada se registran los puntos de decisión para el curso
de acción propio. Los demás cuadros de esta herramienta, se desarrollan y se
registran de acuerdo a los siete sistemas operativos del campo de combate
(maniobra, apoyo de fuego, defensa aérea, inteligencia, movilidad contramovilidad
y supervivencia, apoyo de servicios para el combate y mando y control) que hayan
sido seleccionados, o las unidades subordinadas principales de la unidad superior
que realiza el juego de guerra. Se puede también incorporar otras operaciones,
funciones y unidades que requieran ser resaltadas por el Estado Mayor (Figura 4 -
12).
El tiempo que transcurre entre el momento que se realiza la matriz de
sincronización y la ejecución de la operación, puede generar cambios en la
condición inicial de las propias tropas con respecto al enemigo, y a las condiciones
del tiempo, esto reduce la probabilidad de exactitud de la matriz e incrementa la
probabilidad de tener que ajustar el plan. Se debe elaborar una matriz de
sincronización por cada curso de acción que se juegue.
166
Figura 4.11. Plantilla y matriz de apoyo para la toma de decisiones.
72 ABI
3
ABI
34 ANI-1 2
ABI
1 2
ABI
4
1
3
68
25
Tabla 4.2. Matriz de Apoyo para la Toma de Decisiones.
PUNTOS DE
ABI
DECISION
ACCION ENEMIGA ACCION PROPIA
No COORDENADAS No COORDENADAS
Escape sobre rutas de Empleo arpías apoyo

ABI 1 36954872 1 36924869 repliegue 2 y 3. aéreo cercano sobre
ABI 2 36934870 rutas de escape.
Se recibe refuerzo para Empleo apoyo aéreo

contraatacar. cercano (FAC) sobre
ABI 3 35834776 2 35824773 refuerzos enemigos
empleo SIAM.
Escape sobre ruta de Empleo reserva

repliegue principal 1. (Batallón No 2) sobre
ABI 4 34214665 3 34204664 repliegue principal
enemigo.
167
Figura 4 .12. Ejemplo Matriz y Grafico de Sincronización.
HORA H-18 Horas H-14 H-12 Horas H-8 Horas Hora H H+6 Horas H+10 Horas
Horas
ACCIÓN DEL ENEMIGO El enemigo monitorea el Combate desde el primer escalón Defender desde el segundo escalón
Movimiento Continua la defensivo defensivo
preparación en profundidad
PUNTOS DE DECISIÓN Iniciar el movimiento desde Lanzar el ataque en profundidad
el área de reunión Caliope
MANIOBRA PROFUNDIDAD BATAHEL/01, ataca reserva enemiga sobre área de empeño Víctor
SEGURIDAD Unidades de reconocimiento GRUMEC/02 se prepara Grumec/02, continua protegiendo flanco

aseguran las rutas para cubrir flanco norte norte
CERCANO FT/01, se desplaza sobre las FT/02, se desplaza Las Unidades cruzan la LDP/LC FT/01, captura objetivo Gama, FT/02.
rutas 1 y 2 sobre las rutas 3 y4 captura objetivo Cóndor
RESERVA BATINF/03, se desplaza
sobre las rutas 1 y 2
RETAGUARDIA La Unidad de
retaguardia se
desplaza sobre la
tuta3
DEFENSA ANTIAEREA Listas y protegiendo el Tiro de las armas Proteger la Unidad Táctica de vanguardia armas tiro libre Tiro de las armas restringido
movimiento restringido
APOYO DE FUEGO Preparar el fuego Ofrecer apoyo directo / apoyo general Disparar fuegos para suprimir la
defensa antiaérea enemiga
INTELIGENCIA Verificar segundo escalón Verificar posición reserva Verificar el movimiento de la reserva
defensivo y la posición de la enemiga.
Artillería Divisionaria
INGENIEROS Mantenimiento de rutas Tareas de movilidad
APOYO DE Potencial Humano Los reemplazos se

SERVICIO PARA mantienen en la División
EL COMBATE Municiones Preparar municiones de Establecer el punto de distribución
Artillería avanzado clase V
Mantenimiento Reparaciones y cambios de Establecer instalaciones con
repuestos el puesto de mando principal
prioridad esfuerzo principal
Combustible Reabastecimiento Establecer punto de redistribución

avanzado clase III
Mando y Control El puesto de mando táctico El limite de retaguardia de la brigada se desplaza hacia el este de El puesto de mando principal se prepara para el movimiento
(PDMT) con la unidad táctica la línea de fase Aurora
de vanguardia
168
L/F AURORA LD/ LC L/F ECO L/F DELTA
X
ÁREA DE
EMPEÑO
“VÍCTOR”
A/ R
CONQUISTADOR ROJ
II
POS. ATAQ.”
PI RUTA 1 AZUL OBJ.”

PL
RUTA 2
P PLL
A/ R PI RUTA 3
RUTA 4
PL
L
II
P
PLL
AMARILLO OBJ.”
POS. ATAQ.” 2” Ó
LD/LC
X
L/F AURORA L/F ECO L/F DELTA
En el método de la Hoja de Trabajo, se usan breves anotaciones en lo que

concierne a eventos o tareas críticas. El comandante y Estado Mayor registran
consideraciones generales, que se presentan en el área de operaciones, sobre el
mapa y sobre la Hoja de Trabajo diseñada para el juego de guerra (Figura 4 -13).
El equipo asesor emplea un método de numeración secuencial para referirse a las
anotaciones, con las ubicaciones correspondientes sobre el mapa o el calco,
utilizando la misma numeración sobre la hoja de trabajo, con el fin de facilitar la
referencia. Además identifica segregando en grupos, las acciones y asigna a cada
tarea secundaria un número diferente. Se usa esta herramienta, para identificar
todos los datos pertinentes a un evento crítico, asignándole un título y
enumerándolo secuencialmente, sobre las columnas diseñadas en la hoja. Los
siguientes aspectos, son los que frecuentemente se relacionan:
1. Las tareas tácticas y recursos (fuerzas asignadas).
2. Las posibles acciones y reacciones del enemigo.
3. Las contrarreacciones y los recursos propios.
4. El total de recursos necesarios para las tareas tácticas.
5. El tiempo estimado para cumplir la tarea táctica.
6. Los puntos de decisión cuando el comandante, debe decidir ejecutar la tarea.
7. Los requerimientos críticos de información del comandante (RICC).
8. Las medidas de control.
169
En ambos métodos los integrantes del Estado Mayor, registran cualquier
comentario relacionado con las ventajas y desventajas que sean evidentes. La
cantidad de información que se logre almacenar, depende del tiempo disponible.
El Estado Mayor debe establecer procedimientos claros, en el sumario de ordenes

permanentes (SOP) de su unidad, en lo que respecta a este proceso, para que los
utilicen como referencia y logren de esta manera mejorar el resultado de su
trabajo, al igual que para incrementar los detalles necesarios, en el desarrollo del
registro de la información.
Figura 4.13. Modelo hoja de trabajo juego de guerra.
HOJA DE TRABAJO JUEGO DE GUERRA

EVENTO CRITICO:
REACCION
RECURSOS
COMENTA
PUNTO DE
CONTROL
CONTRAR
DECISION
EACCION
MEDIDAS
REQUERIMIENTOS
ACCION
HORA
RIOS
NUMERO EN CRITICOS DE
DE
SECUENCIA INFORMACION
DEL CDTE. (RICC)
h. OCTAVO PASO: SOMETER EL COMBATE U OPERACIÓN A UN

JUEGO DE GUERRA Y EVALUAR LOS RESULTADOS
Durante el juego de guerra, el comandante y el Estado Mayor trataran

de predecir la dinámica de la acción, reacción y contrarreacción en un
combate u operación en general. Para ello se analiza cada evento
seleccionado, identificando las tareas que debe cumplir la unidad (un
nivel inferior), haciendo uso de los recursos de las unidades (dos niveles
inferiores). La identificación adecuada de las ventajas y desventajas de
los cursos de acción, permite al Estado Mayor hacer los ajustes
necesarios.
En el ciclo del juego de guerra, la acción son aquellas actividades

realizadas por el lado que lleve la iniciativa (normalmente es la fuerza en
la ofensiva). La reacción son acciones ocasionadas por el lado contrario
y las contrarreacciones son reacciones ejecutadas por el lado que inicio
con la iniciativa, en respuesta a la reacción del lado contrario. Siguiendo
la secuencia de reacción y contra reacción, se continúa hasta completar
170
el evento crítico, cuando se de paso a otro evento se inicia por la acción,
y se continua con el resto del ciclo, como se describió anteriormente. El
juego de guerra se continúa hasta desarrollar completamente el curso
de acción, o hasta que el comandante determine que se debe utilizar
otro diferente.
El Estado Mayor considera para la contra reacción todas las fuerzas

disponibles propias y enemigas, inclusive las fuerzas enemigas que han
sido analizadas como fuera del área de operaciones. Evalúa cada
movimiento de las propias tropas, con el fin de determinar los recursos y
acciones que se requieren para derrotar al enemigo en cada turno.
Igualmente debe valorar continuamente, la necesidad de implementar
planes alternos, cuyo propósito será promover el éxito contra posibles
acciones enemigas, en respuesta al curso de acción de las propias
tropas.
Durante este paso el comandante y su Estado Mayor, analiza y estudia

detalladamente desde diversas ópticas, el desarrollo del combate,
incluye consideraciones de movimiento, cierre y longitud de las
columnas, profundidad de las formaciones, el alcance y las capacidades
de los sistemas de armas tanto propias como del enemigo, el efecto
deseado por los fuegos. Debe considerar las condiciones necesarias
para la protección de la fuerza y administrar los riesgos que se
determinaron para conducir la operación.
Es supremamente importante que se consideren los recursos de apoyo

de combate, y apoyo de servicios para el combate, requeridos para
respaldar el esquema de maniobra. Cuando los Requerimientos
excedan los recursos disponibles, el Estado Mayor recomienda al
comandante la prioridad de su uso, fundamentados en las instrucciones
e intención del comandante, con respecto a la situación. Para mantener
la flexibilidad, el comandante puede determinar retener ciertos recursos,
que serán empleados en caso de aparecer oportunidades o tareas
imprevistas.
De acuerdo al desarrollo de los acontecimientos durante el juego de

guerra, el Comandante puede modificar los cursos de acción. Cuando
esto sea necesario, debe confirmar la composición y ubicación del
esfuerzo principal y los de apoyo, de la reserva, basado en los factores
de la misión, enemigo, terreno, tiempo y tropas disponible (METTT-CC)
y ajustar las medidas de control según sea necesario. El comandante
puede identificar oportunidades, situaciones de combate o eventos
críticos adicionales que requieren especial análisis. Si estos hechos se
presentan, se deben realizar con la mayor prontitud, para
posteriormente incorporarlo a los resultados finales del juego de guerra.
171
Una vez los cursos de acción se han sometido al juego de guerra, el
comandante y su Estado Mayor estarán en capacidad de:
1) Perfeccionar o modificar el curso de acción, incluyendo planes

alternos que se conviertan en misiones “a orden”, o “estar
preparado para” misiones.
2) Modificar la ubicación y el momento oportuno del punto de decisivo.
3) Identificar el terreno clave o decisivo y determinar su uso.
4) Modificar la plantilla y matriz de eventos del enemigo.
5) Modificar la organización para el combate, incluyendo las fuerzas

que han de ser mantenidas en apoyo general del comando.
6) Identificar las tareas que debe retener en su nivel y las tareas que
se asignarán a los comandos subordinados.
7) Asignar a los comandantes subordinados, recursos de combate,

apoyo de combate y apoyo de servicios de combate, que les
permitan cumplir su misión.
8) Desarrollar una plantilla de apoyo para la toma de decisiones y la

matriz de sincronización.
9) Estimar la duración de cada evento crítico, así como también la de

toda la operación.
10) Proyectar el porcentaje del total de las fuerzas enemigas

derrotadas en cada evento crítico, y en términos generales.
11) Identificar las posibles áreas y tiempo en que el enemigo usará las
armas de destrucción masiva.
12) Identificar la ubicación y empeño de la reserva.
13) Identificar el curso de acción enemigo más peligroso.
14) Identificar la ubicación de los puestos de mando de la unidad y del

comandante.
15) Identificar eventos críticos adicionales.
16) Identificar los requerimientos adicionales para reforzar el apoyo de

combate y el apoyo de servicios para el combate.
172
17) Determinar los requerimientos para lograr el engaño y la sorpresa.
18) Modificar los requerimientos de mando y control, incluyendo las

medidas de control y los calcos operacionales actualizados.
19) Refinar los requerimientos de información y los requerimientos de

información critica del comandante (RICC), con el tiempo final en
que la información es de valor(TFIEV).
20) Finalizar el plan de reconocimiento y vigilancia y los calcos, que

son la base del plan de recolección de inteligencia.
21) Modificar los requerimientos críticos de información del

comandante (RICC), e incorporar los mismos dentro del plan, y al
igual que los calcos del proceso de reconocimiento y vigilancia.
22) Desarrollar planes y calcos de apoyo de fuego, ingenieros, defensa

antiaérea, operaciones de información y apoyo de servicios para el
combate.
23) Identificar o verificar la ubicación de los puntos de decisión(PD), las

áreas nombradas de interés (ANI) y las áreas blanco de interés
(ABI), y la información necesaria para apoyar los puntos de
decisión.
24) Determinar el momento oportuno de concentración de la fuerza

para el inicio del ataque o contraataque.
25) Desarrollar el plan de recolección y distribución de inteligencia.
26) Determinar tablas de tiempos y movimientos.
27) Identificar, analizar y evaluar las fortalezas y debilidades del curso

de acción.
28) Integrar el proceso de localización de blancos, incluyendo la

identificación o verificación de los blancos de alto valor (BAV) y
determinar la guía de ataque a los mismos.
29) Sincronizar las operaciones de humo.
30) Identificar peligros adicionales, evaluar su riesgo, desarrollar

medidas de control para reducirlos, y determinar los riesgos
residuales.
173
Figura 4.14. Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Regulares.
Aunque el nivel es táctico, el empleo de una fuerza de tarea contra una Compañía
motorizada de Infantería (enemiga), nos puede servir de ejemplo de la
participación del Estado Mayor, en la secuencia acción, reacción y contra
reacción, del juego de guerra:
El oficial de inteligencia (en su papel de enemigo) con

el oficial de operaciones y el oficial enlace de apoyo
de fuego, identifican el primer evento crítico a ser
01. ACCIÓN jugado, el cual consiste en el asalto sobre la
Compañía enemiga de Infantería mecanizada. La
primera acción de las propias tropas es la supresión
de esta unidad mediante fuego indirecto.
El oficial de inteligencia reacciona con fuego indirecto

02. REACCIÓN enemigo contra la Fuerza de Tarea, mientras ésta se
mueve sobre la zona de fuego.
El oficial de operaciones (propias tropas), contraataca

con una Compañía blindada moviéndose a una
03. CONTRA REACCIÓN posición de ataque por fuego y suprime al Pelotón
enemigo de Infantería mecanizada, que se encuentra
en el flanco izquierdo del objetivo.
El oficial de inteligencia reacciona transportando el
174
fuego indirecto enemigo, sobre la posición de ataque
04. REACCIÓN por fuego de la Compañía blindada y del esfuerzo
principal de la fuerza de tarea.
El oficial de operaciones y el oficial coordinador de

apoyo de fuego, contraatacan mediante fuego de
contrabatería la Artillería enemiga y con sistemas de
05. CONTRA REACCIÓN guerra electrónica sus comunicaciones, mientras se
continúa el asalto sobre la compañía enemiga de
infantería mecanizada.
Tan pronto como el fuego indirecto sea suspendido, el

06. REACCIÓN oficial de inteligencia reacciona con fuego enemigo
directo, sobre el esfuerzo principal de las propias
tropas, mientras estas asaltan su posición.
Figura 4-15. Ejemplo Juego de Guerra, Operaciones Irregulares.
L/A
1 9 1
1 8 9
5
6 7
7
7
1
7
7
FTE
POS 22
ASLT
9
3 RAYO OBJ 9
PRO
7
2
4 7
1
5
9
1 1
L/A
175
En el anterior ejemplo se desarrolla un juego de guerra en combate irregular, en la
cual se identifica como evento critico para ser sometido al juego, el golpe de
mano de una unidad táctica, sobre un campamento terrorista:
El oficial de inteligencia (en su papel de enemigo) con

el oficial de operaciones y el oficial coordinador de
apoyo de fuego, identifican el evento crítico a ser
jugado, el cual consiste en el golpe de mano sobre un
campamento del frente 22. La primera acción de las
propias tropas es el despliegue de los elementos de:
01. ACCIÓN cierre y contención conformado por una unidad
fundamental (esfuerzo de apoyo), el elemento de
seguridad con dos pelotones de otra unidad
fundamental (esfuerzo de apoyo) y la ubicación de los
elementos de apoyo con dos secciones de esta ultima
unidad, a partir del punto de reunión antes del objetivo
(PRO).
El oficial de inteligencia activa los anillos de seguridad

02. REACCIÓN del campamento enemigo mediante las medidas
activas y pasivas.
El oficial de operaciones (propias tropas), avanza con

los elementos de comando, control y comunicaciones
03. CONTRA REACCIÓN (C3), y el elemento de asalto constituido por una
unidad fundamental (esfuerzo principal), hasta la
posición de asalto rayo.
El oficial de inteligencia a través de sus avanzadas,

milicianos y auxiliadores conducen seguridad y
04. REACCIÓN
vigilancia perimétrica sin detectar la infiltración de las
tropas.
176
El oficial de operaciones y el oficial coordinador de
05. CONTRA REACCIÓN apoyo de fuego, inician el fuego de supresión sobre el
objetivo mediante fuego nutrido directo e indirecto.
Tan pronto como el fuego sea suspendido, el oficial

de inteligencia reacciona con fuego enemigo directo
sobre el esfuerzo principal de las propias tropas,
06. REACCIÓN
mientras estas asaltan su posición. Activa sus
campos minados y recoge el dispositivo para iniciar la
retirada por las vías de escape.
El fuego es suspendido y transportado hacia las rutas

de escape por el oficial de operaciones y el oficial
enlace de apoyo de fuego. Simultáneamente el
elemento de asalto se adelanta hasta el límite de
07. CONTRA REACCIÓN
avance y establece seguridad al frente verificando
heridos muertos y redistribuyendo la munición.
Posteriormente procede a registrar el objetivo
capturado.
El grupo guerrillero se repliega a un área alterna para

08. REACCIÓN
reorganizarse e intentar un contraataque.
Se activa la seguridad al frente sobre el límite de

avance disparando fuego nutrido de ametralladoras.
El elemento de seguridad apoya neutralizando el
09. CONTRA REACCIÓN
contraataque y el refuerzo enemigo. El elemento de
cierre y contención embosca al enemigo sobre las
rutas de escape en su intento por huir.
177
5. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL JUEGO DE GUERRA
(OPCIONAL)
Si el tiempo disponible lo permite se conducirá la presentación oral del juego

de guerra, con el fin de garantizar la comprensión total de sus resultados.
Esta orientación no se presenta al comandante, es una herramienta que usa
el Estado Mayor para verificar el juego de guerra y garantizar que la
presentación oral (orientación) de la decisión para el comandante que se
conducirá posteriormente, cubrirá todos los puntos pertinentes. Por lo general
esta actividad se desarrolla con la presencia del jefe de Estado Mayor, y
cubre los siguientes aspectos:
a. Misión del comando superior, intención del comandante y su plan de

engaño.
b. La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC)

actualizada.
c. Los cursos de acción del enemigo que se sometieron a juego de guerra.
d. Los cursos de acción propios que se sometieron a juego de guerra.
e. Los supuestos.
f. La técnica que se usó en el juego de guerra.
g. Para cada curso de acción sometido a juego de guerra:
1) Los eventos críticos que se sometieron a juego de guerra.
2) Las posibles acciones propias y reacciones del enemigo.
3) Modificaciones al curso de acción.
4) Las ventajas y desventajas.
5) Los resultados del juego de guerra.
178
SECCIÓN “I”
COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Este paso inicia con el análisis y evaluación realizado por cada oficial del Estado
Mayor desde su área funcional respectiva, de las ventajas y desventajas de cada
curso de acción, utilizando los criterios de evaluación establecidos en el paso
inmediatamente anterior. Posteriormente cada uno de ellos, presenta sus
conclusiones a consideración de los demás integrantes del equipo.
Este proceso tiene como fin, identificar el curso de acción con la más alta
probabilidad de éxito, en relación con el curso de acción de más probable
adopción del enemigo, al igual que frente al más peligroso. El curso de acción
seleccionado debe comprender los siguientes aspectos:
1. Representar el mínimo de riesgo para el personal, equipo, y el cumplimiento

de la misión.
2. Situar a la fuerza en posición ventajosa para futuras operaciones.
3. Ofrecer la flexibilidad para enfrentar "lo desconocido" durante la ejecución.
4. Ofrecer a los subordinados máxima amplitud, para que desarrollen su

iniciativa.
Es muy importante llevar a cabo una comparación realista y objetiva de los cursos
de acción. El Estado Mayor puede valerse de cualquier técnica que le facilite
presentar una recomendación juiciosa, con el fin de que el comandante pueda
tomar la mejor decisión. La técnica utilizada con mayor frecuencia y la más
recomendable es la matriz de decisión (Figuras 4-16, 4-17, 4-18), en la cual se
utilizan criterios de evaluación, eficacia, eficiencia y legitimidad para determinar la
eficacia y eficiencia de cada curso de acción. Cada oficial del Estado Mayor puede
emplear su propia matriz y utilizar los criterios de evaluación, para comparar los
cursos de acción desde su área funcional de interés. En el capitulo VI este tema
se describe con mayor profundidad (pag.-247).
179
Lo anterior no quiere decir que se debe depender exclusivamente de esta
herramienta, para tomar o recomendar la toma de una decisión. El valor de la
matriz de decisión radica, en que ofrece a los analistas un método de comparación
para varios cursos de acción, que compiten entre si, contra criterios que una vez
se logren cumplir, producirán éxito en el campo de combate.
Para diligenciar esta herramienta, el jefe de Estado Mayor normalmente determina

el peso de cada criterio, fundamentado en su importancia relativa. A continuación
el oficial de Estado Mayor responsable del área funcional a la cual pertenezca el
criterio, asigna el valor para cada curso de acción y lo multiplica por el peso,
finalmente los valores de cada criterio son sumados para obtener el resultado final.
El curso de acción seleccionado para ser recomendado, se obtiene de común

acuerdo entre el Estado Mayor, no importa que la comparación individual de cada
uno desde el punto de vista de sus áreas funcionales, sea diferente. Estas
diferencias surgen obviamente a causa de que las áreas funcionales de
responsabilidad del Estado Mayor no son las mismas.
NOTA: Se recomienda al comandante de la Unidad tener en cuenta en la

definición de los factores o criterios, en la matriz de decisión (figura 4.16) la
aplicación de las normas del Derecho Internacional Humanitario.(Ver capítulo VII
SECCIÓN “F”, Sumario de Ordenes Permanentes, Reglas de Enfrentamiento.)
180
Figura 4.16. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando análisis numérico.
No. CRITERIOS o FACTORES (1) PESO CURSOS DE ACCIÓN (3)

(2) C/A 1 C/A 2 C /A 3
1-5
1. VELOCIDAD, Permite la maniobra más 5 1 5 3
rápido hacia el objetivo. 5 25 15
2. SEGURIDAD, mantiene la integridad de la 5 5 3 3
fuerza. 25 15 15
3. FUEGOS, Permite el mejor apoyo de fuego 3 3 5 5
9 15 15
4. INTELIGENCIA, Permite vigilancia apropiada 4 5 2 3
de blancos. 20 12 12
5. INGENIEROS, Movilidad, contramovilidad y 4 3 5 5
supervivencia, 12 20 20
6. ASPC, Usar efectivamente los recursos de 3 5 3 3
transporte, logísticos. 15 9 9
7. ECONOMÍA DE FUERZAS, Utiliza la 4 1 3 5
economía de fuerzas 4 12 20
8. ENGAÑO, El engaño durante la ejecución es 3 1 1 5
suficiente 3 3 15
9. METTT, analiza los factores en forma 5 5 3 3
adecuada 25 15 15
10. FLEXIBILIDAD, La disposición de las tropas 5 3 3 5
permite una mayor flexibilidad. 15 15 25
11. SORPRESA, Permite durante su ejecución 5 3 5 5
una mayor sorpresa. 15 25 25
12. DERECHO INTERNACIONAL DE LOS 5 5 5
CONFLICTOS ARMADOS (DICA) (4) 3 25
Influyen la proporcionalidad, blancos 25
protegidos etc. 15
40 41 41
TOTALES 51 173 181 211
1. Los criterios o factores críticos son aquellos que se designaron en el paso

número cinco del segundo juego de guerra.
2. Este valor se asigna con base a la importancia que revista cada criterio para
el cumplimiento de la misión. En este caso se estableció el peso entre uno a
cinco, siendo el mayor valor el más importante, por lo tanto el curso de acción
181
numero tres es el mejor, si el analista lo estima conveniente tiene la amplitud,
para conducirlo al contrario y no se constituye en camisa de fuerza.
3. Son los cursos de acción que fueron desarrollados por el Estado Mayor y se
sometieron al juego de guerra.
4. Debe tenerse en cuenta el DERECHO INTERNACIONAL DE LOS

CONFLICTOS ARMADOS ,(DICA) por sus condiciones de aplicación actual.
Figura 4.17. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando ventajas y desventajas.
MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS

CURSO DE VENTAJAS DESVENTAJAS
ACCION
• El ataque principal, • Al inicio de la
evita los obstáculos del operación, el ataque
terreno. principal, enfrenta mayor
C/A No. 01 • Existe suficiente resistencia enemiga.
espacio de maniobra para
el ataque principal y para la
reserva.
• El ataque principal, • Inicialmente puede ser
adquiere buena necesario emplear la
observación, desde el inicio reserva en la zona del
C/A No. 02 de la operación. ataque de apoyo.
• El ataque de apoyo • Necesidad de ensayar
ofrece protección al flanco demasiados procedimientos
del ataque principal. y el tiempo no es suficiente.
Figura 4.18. Ejemplo Matriz de Decisión utilizando símbolos simples.
MATRIZ DE DECISIÓN POR SÍMBOLOS

CURSOS DE
FACTORES ACCIÓN
CA/01 CA/02
Cantidad de pérdidas humanas (bajas en combate). + -
Rutas de evacuación médica. - +
Ubicación adecuada de instalaciones médicas. 0 0
Instalaciones disponibles para prisioneros de guerra. - +
Ubicación adecuada para los puestos de mando. - +
Reemplazos. - +
Efectos de las agregaciones y segregaciones sobre la
cohesión de la Unidad. - +
Riesgo residual. + -
182
1. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) PARA LA TOMA DE DECISIONES
DEL COMANDANTE
Después de completar su análisis y comparación, el Estado Mayor identifica

el curso de acción seleccionado y hace una recomendación. En caso que el
equipo asesor, no pueda llegar a un acuerdo, el jefe de Estado Mayor decide
cual curso de acción será el que se recomendará en la presentación oral
(orientación) al comandante. Esta presentación contempla como mínimo los
siguientes aspectos:
a. La intención de comando superior (dos niveles superiores).

b. La misión reestructurada.
c. La condición y estado de las unidades propias.
d. La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC)
actualizada.
e. Los cursos de acción propios incluyendo:
1) Las supuestos usados en el planeamiento.

2) Los resultados de las apreciaciones del Estado Mayor.
3) Las ventajas y desventajas incluyendo el riesgo de cada curso de
acción, y la matriz de decisión o la tabla que muestra la
comparación de los cursos de acción.
f. Las comparaciones de los cursos de acción, desde el punto de vista de

las áreas funcionales, de cada oficial del Estado Mayor. (Utilizando su
propia matriz con base en sus áreas funcionales o responsabilidades).
g. El curso de acción recomendado por todo el Estado Mayor.
SECCIÓN “J”
APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
Una vez se conduce la presentación oral (orientación) para la toma de decisión, el

comandante determina el curso de acción que considera más ventajoso. En caso
de que rechace todos los cursos de acción, el Estado Mayor tendrá que iniciar el
proceso nuevamente. Si modifica un curso de acción propuesto, o presenta al
equipo asesor un curso de acción totalmente diferente, éste será sometido
nuevamente al juego de guerra.
183
Una vez que el comandante selecciona un curso de acción, puede modificar su
enunciado de la intención y los requerimientos críticos de información del
comandante (RICC), con el fin de apoyar el curso de acción escogido.
Posteriormente distribuye las instrucciones adicionales necesarias, relacionadas
con las prioridades de apoyo de combate o apoyo de servicio para el combate
(particularmente los recursos que él necesita para conservar su libertad de acción
y asegurar apoyo de servicio continuo), preparación de las órdenes, ensayos, y
preparación para la ejecución de la misión.
Después de identificar los riesgos asociados con el curso de acción escogido, el

comandante decide acerca del nivel de riesgo residual que aceptará, para cumplir
la misión y aprueba las medidas de control necesarias para minimizarlos. En caso
de haber tiempo disponible, se podrá conducir un estudio de los riesgos
aceptables con los comandantes superiores y adyacentes. Cuando el riesgo que el
comandante decide aceptar, ponga en peligro el cumplimento de la intención del
comando superior, deberá obtener su aprobación para asumirlo.
Basados en la decisión del comandante, el Estado Mayor inmediatamente

distribuye una anteorden que contendrá la información esencial para que las
unidades subordinadas puedan trabajar en sus planes.
SECCIÓN “K”
ELABORAR LAS ORDENES O PLANES
El Estado Mayor, con base en la decisión y la guía final del comandante, modifica
el curso de acción, completa el plan y se prepara para distribuir la orden. La
preparación del plan o la orden para implementar el curso de acción escogido y
convertirlo en un concepto de operaciones claro, conciso, y un esquema de
maniobra con el apoyo de combate requerido, es fundamental para obtener el
éxito en la misión.
Normalmente se utiliza el enunciado del curso de acción seleccionado, como parte

del punto tres (ejecución / maniobra),al igual que el bosquejo como base para el
calco de operaciones. Las órdenes y los planes ofrecen toda la información
necesaria, para que los comandos subordinados puedan ejecutar el concepto de
la operación, pero sin exceder en instrucciones que puedan limitar su iniciativa.
El concepto de la operación es un enunciado claro y conciso del comandante en

que expone su visión de como concentrará su poder de combate, para cumplir la
misión, en relación con la intención del comando superior. En el determina las
consideraciones necesarias para desarrollar su maniobra. Abarca las acciones
dentro de la organización del campo de combate, la designación del esfuerzo
184
principal, de los esfuerzos de apoyo, los lineamientos para derrotar al enemigo y
las relaciones esenciales de mando y apoyo que posteriormente serán
incorporadas a la organización para el combate del plan o la orden.
Durante la producción de las órdenes, el Estado Mayor implementa controles para

reducir los riesgos, mediante la coordinación e integración de los mismos dentro
de los calcos y en los puntos correspondientes de la orden y sus anexos. Es
importante especificar cómo se pondrán en efecto estos controles, quién los
implementará y qué función tendrán en la operación, en términos generales.
Por último el comandante verifica y aprueba las órdenes, antes que el Estado
Mayor las reproduzca y publique. Inmediatamente después de distribuir las
órdenes, el comandante y su equipo asesor podrán conducir presentaciones
orales (orientaciones) de confirmación con los comandantes subordinados, a fin de
asegurarse que comprendan la intención y el concepto de la operación (para
mayor información ver capitulo VII).
SECCIÓN “L”
LA TOMA DE DECISIONES CUANDO EL TIEMPO ES LIMITADO
El proceso de planeamiento debe estar enfocado hacia el rápido desarrollo de un

plan flexible, tácticamente acertado, totalmente integrado y sincronizado, cuya
función primordial será aumentar la probabilidad de éxito de la misión, con el
menor número de pérdidas humanas y de recursos materiales. No obstante
cualquier operación puede exceder el plan inicial, porque aún la evaluación más
detallada, no puede anticipar con certeza, cada posible acción enemiga,
oportunidades inesperadas o cambios en la misión que provienen del comando
superior. Estas situaciones pueden requerir una decisión rápida, para implementar
un plan o modificarlo totalmente.
Para conducir la toma de decisiones cuando el tiempo es limitado, el Estado

Mayor debe dominar todos los pasos del proceso, teniendo en cuenta que solo lo
podrá reducir, si se tiene una clara concepción de la función de cada uno de ellos
y de los requerimientos esenciales para obtener los productos necesarios. Tanto el
comandante como su Estado Mayor, requieren un entrenamiento constante en
este sentido, con el fin de realizar el proceso con celeridad y precisión.
Para que el proceso militar para la toma de decisiones, sea eficaz cuando el
tiempo es limitado, se debe modificar con técnicas ligeramente diferentes, pero sin
185
omitir sus pasos. La clave del éxito consiste en: anticipación, organización y
preparación previa. Las técnicas y procedimientos que se describen en esta
sección, hacen referencia a la abreviación del proceso para simplificar su
aplicación, pero no significa que sea diferente. Las técnicas en su aplicación
pueden no ser útiles para todos los casos, en vista que los factores METTT-CC,
varían según las circunstancias y la situación particular. De la misma forma los
Comandantes y su Estado Mayor pueden aplicar métodos propios basados en sus
experiencias.
Figura 4-19. Factores que afectan el proceso de planeamiento a causa del

tiempo disponible.
PMTD (Normal) PMTD (Abreviado)
Más TIEMPO DISPONIBLE DE PLANEAMIENTO Menos

Menos NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL Mas
COMANDANTE
Más EXPERIENCIA Y DISPONIBILIDAD DEL Menos
ESTADO MAYOR
Más FLEXIBILIDAD Y LIBERTAD DEL ESTADO Menos
MAYOR
Más NUMERO DE CURSOS DE ACCIÓN A Menos
DESARROLLAR
Secuencial TIPO DE PROCESO Paralelo
1. TÉCNICAS
Existen cuatro técnicas principales para economizar tiempo:
a. INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE
Cuando el comandante participa permanentemente dentro del desarrollo

de los pasos del proceso, no se requiere conducir presentaciones orales
(orientaciones) detalladas del resultado de cada etapa y por lo tanto sus
decisiones las podrá tomar, a medida que se presenten requerimientos
que así lo exijan.
186
b. GUÍA DE PLANEAMIENTO MAS DIRECCIONAL
Por intermedio de la guía de planeamiento, el comandante puede

direccionar con mas detalle a su Estado Mayor, limitando de esta
manera las opciones de solución. Esta técnica le ahorra tiempo al
equipo asesor y los enfoca en aquellos aspectos que el comandante
considera más importantes.
c. LIMITAR EL NÚMERO DE CURSOS DE ACCIÓN
Esta técnica es la que más tiempo ahorra, requiere que el comandante

limite el número de cursos de acción que se desarrollarán y someterán
al juego de guerra. En casos extremos, puede ordenar que se desarrolle
exclusivamente un curso de acción, cuyo caso exigirá encontrar una
solución que satisfaga todos los requerimientos de la misión dentro del
tiempo disponible, aunque no sea la mejor opción (curso de acción).
d. INCREMENTAR EL PLANEAMIENTO PARALELO
Este factor es la clave para incrementar el tiempo a su máximo

rendimiento, las anteórdenes cobran vital importancia mientras el tiempo
disponible disminuye. Para contribuir a la celeridad del proceso, una
anteorden verbal es más valiosa que una orden escrita. Cuando se
requiere simplificar el proceso, se deberán distribuir como mínimo la
misma cantidad de anteórdenes que se utilizan cuando no hay
restricciones de tiempo. Además de las anteórdenes, el Estado Mayor
debe compartir toda la información disponible con sus unidades
subordinadas tan pronto como les sea posible, especialmente los
productos de la preparación de inteligencia del campo de combate
(PICC).
Los pasos para el proceso militar para la toma de decisiones cuando el

tiempo es limitado, son los mismos utilizados durante el proceso normal.
Algunos de ellos pueden ser procesados por el Comandante
mentalmente o con una menor participación del Estado Mayor. En
cuanto a los productos que se desarrollan, generalmente son los
mismos del proceso completo, no obstante algunos de estos pueden
contener menos detalles o pueden ser omitidos completamente.
Para el desarrollo del plan inicial el Estado Mayor, utiliza el proceso

completo, durante la ejecución de la operación y cuando se presenten
cambios de situación y se requiera realizar modificaciones, se utiliza el
proceso abreviado. Mientras un comando superior conduce un proceso
completo, un comando subordinado puede estar realizando el
simplificado.
187
Ventajas.
1) Aumentar al máximo el uso del tiempo disponible.
2) Conceder a los comandos subordinados más tiempo para planear.
3) Concentra los esfuerzos de Estado Mayor, en aspectos específicos

y en los que el comandante considera más importantes.
4) Facilita la adaptación a las situaciones que se presenten debido a

los cambios en el campo de combate.
5) En caso de que el Estado Mayor no tenga experiencia, le permite al

comandante equilibrar esta debilidad, teniendo en cuenta que en
este proceso la participación del jefe es más activa.
Desventajas.
1) Por ser más directiva, limita la iniciativa y flexibilidad del Estado

Mayor.
2) No investiga ni analiza, todas las opciones disponibles cuando se

desarrollan los cursos de acción propios.
3) Puede resultar exclusivamente en una orden verbal o una orden

fragmentaria.
4) Aumenta el riesgo a la unidad de descuidar factores claves, o limita

su capacidad de descubrir una opción significativamente mejor.
5) Puede disminuir la coordinación y sincronización del plan.
Para contrarrestar estas debilidades, el tiempo que se ahorra en cada

paso se puede utilizar para:
1) Mejorar y detallar el plan del comandante.
2) Conducir un juego de guerra más planeado y detallado.
3) Considerar más en detalle la continuación de la operación y las

posibles repercusiones.
4) Hacer mayor énfasis en la preparación y en el ensayo del plan.
188
2. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE
El comandante decide que ajustes son necesarios en el proceso militar para

la toma de decisiones, con el fin de obtener el máximo ahorro de tiempo. En
caso que el Estado Mayor no pueda suministrarle suficiente apoyo para la
toma de la decisión, este dependerá con mayor intensidad de su propia
experiencia, pericia, intuición y creatividad en el desarrollo de las operaciones
dentro del campo de combate.
El comandante tendrá que tomar la determinación de su curso de acción en

un tiempo relativamente corto, calculando mentalmente el resultado del juego
de guerra, para corroborar así su decisión al equipo asesor. Cuando esto
sucede, su decisión se fundamenta más en su experiencia, que un proceso
formal e integrado del Estado Mayor. Con el propósito de obtener las
mayores ventajas, el comandante debe disponer que la mayor parte del
tiempo, su Estado Mayor se dedique a desarrollar, perfeccionar y someter al
juego de guerra su curso de acción. Igualmente debe evitar modificar
constantemente sus guías, a no ser que un cambio significativo lo exija; hacer
constantes variaciones garantiza que su equipo pierda tiempo y esfuerzos.
Siempre que sea posible, el Comandante antes de tomar una decisión, debe
consultar con sus comandos subordinados, teniendo en cuenta que son
estas unidades las que están más cerca al combate y pueden describir la
situación enemiga y la de su propia unidad con más precisión. Consultar con
los subordinados, permite además tener una visión clara de la operación y
facilita conducir el planeamiento paralelo.
Cuando el comandante toma decisiones rápidas, debe informarlas al

Comando Superior, visualizando que pueden afectar los resultados de su
planeamiento.
3. FUNCIÓN QUE DESEMPEÑA EL ESTADO MAYOR
La importancia de las apreciaciones del Estado Mayor aumenta en la medida

que disminuye la disponibilidad del tiempo. La toma de decisiones en tiempo
limitado, toma lugar una vez la unidad ha entrado al área de operaciones y ha
iniciado a ejecutar la operación. Por lo tanto la preparación de inteligencia del
campo de combate (PICC) y gran parte de las apreciaciones del equipo
asesor ya han sido desarrolladas.
El planeamiento detallado antes de iniciar las operaciones, ofrece la base de

la información que tanto el comandante como el Estado Mayor necesitarán,
para tomar decisiones acertadas, a medida que continúa el desarrollo de la
ejecución. Los integrantes del equipo asesor, deben mantener sus
apreciaciones actualizadas, a fin de que cuando el tiempo de planeamiento
189
sea limitado, puedan ofrecer evaluaciones rápidas, acertadas y actualizadas,
que les permitan continuar directamente con el desarrollo de los cursos de
acción. Cuando el tiempo disponible no es suficiente, el comandante y su
equipo, usarán productos desarrollados en procesos de decisiones
anteriores, al igual que la mayor información posible que haya sido evaluada.
Aunque algunos de estos productos pueden sufrir cambios significativos; no
obstante otros como la preparación de inteligencia del campo de combate
(PICC) que es actualizado continuamente, permanecerán igual o requerirán
pocas variaciones.
El Estado Mayor debe aprovechar toda oportunidad que se presente, para

conducir el planeamiento paralelo, con el comando superior de la unidad. El
planeamiento paralelo, ahorra cantidades significativas de tiempo, pero si no
se administra cuidadosamente, puede causar también pérdida del mismo, por
tal motivo el equipo asesor, nunca debe adelantarse al proceso de
planeamiento del Estado Mayor de la unidad superior. La mayor parte del
tiempo que se utiliza durante el planeamiento paralelo, debe estar dirigido
hacia el desarrollo de los planes preliminares, tales como el análisis de la
misión, etc. El Estado Mayor no debe desarrollar y analizar cursos de acción,
sin antes recibir instrucciones precisas y la aprobación del comando superior.
4. RECIBO DE LA MISIÓN
Esta parte del proceso no cambia, sin embargo el comandante decide, si

debe o no simplificar este paso, de ser así especifica el procedimiento a
seguir.
5. ANÁLISIS DE LA MISIÓN
En el análisis de la misión, la participación del comandante es la clave para

ahorrar tiempo. El nivel de interacción, le exige que se involucre participando
personalmente en la supervisión y administración del proceso del análisis de
la misión. Si el tiempo es demasiado reducido, el comandante y su Estado
Mayor analizarán la orden recibida en forma rápida y conjunta, para
determinar lo más pronto posible la misión reestructurada.
La preparación de inteligencia del campo de combate (PICC), requiere de

constante atención, muchos retrasos durante el análisis de la misión son
causados por la lentitud con la que se desarrolla y actualiza esta herramienta.
El oficial de inteligencia, al actualizarla, se fundamenta en la nueva misión y
el cambio de la situación. Cuando el PICC, no se ha desarrollado con la
celeridad requerida, el despliegue de los recursos de reconocimiento no es
oportuno, convirtiéndose en un factor critico, que retardada la recolección de
190
información para implementar el plan inicial. Antes de conducir la
presentación oral (orientación) del análisis de la misión, la plantilla de eventos
del enemigo deberá completarse hasta donde sea posible. Esta plantilla es la
base del juego de guerra, por lo tanto su actualización requiere sea
constante, a medida que se reúne nueva información.
Los oficiales del Estado Mayor conducirán una presentación oral (orientación)
del análisis de la misión, según el tiempo lo permita; sin embargo pueden
verse obligados a presentar sus apreciaciones verbalmente, sin usar cuadros
o ninguna otra herramienta de información, y abarcar exclusivamente la
información que ha cambiado desde la última apreciación que realizó, cada
integrante del equipo. Cuando el tiempo es demasiado restringido,
presentarán una breve orientación en relación, a la información crítica que
afecta la nueva misión. Si el Comandante ha participado directamente en el
análisis de la misión, puede decidir obviarla, con el fin de ganar tiempo.
6. GUÍA DE PLANEAMIENTO
Los elementos que contiene la guía de planeamiento son los mismos del
proceso militar para la toma de decisiones cuando el tiempo no es limitante,
la diferencia con el proceso abreviado radica, en que estos elementos son
más detallados y direccionan el enfoque que el Estado Mayor debe
desarrollar, sin permitir mucha flexibilidad a su imaginación. El comandante
ofrece información detallada describiendo lo que espera de cada curso de
acción desarrollado, incluye un plan de maniobra y una organización para el
combate tentativa. Determina también, los cursos de acción enemigos que
considera deben ser sometidos al juego de guerra, contra los cursos de
acción propios, así como también las acciones que desea se incorporen en
cada curso de acción. Una guía detallada le permite al Estado Mayor,
mantener su enfoque mediante parámetros establecidos.
La guía de planeamiento se debe revisar y analizar constantemente. A

medida que la situación cambia, el comandante puede verse obligado a
modificarla. Este tipo de guía tan detallada, limita la flexibilidad e iniciativa del
equipo asesor, pero le provee mayor tiempo para sincronizar el curso de
acción, durante el desarrollo del juego de guerra. Una vez se emite la guía de
planeamiento, el Estado Mayor de forma inmediata, envía una anteorden a
sus unidades subordinadas.
7. DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Durante el proceso militar para la toma de decisiones, se ahorra tiempo

cuando el comandante enfoca a su Estado Mayor en la elaboración de pocos
en vez de múltiples cursos de acción. Una vez se han desarrollado los cursos
de acción, se puede realizar un juego de guerra improvisado, este
procedimiento tiene como fin perfeccionar uno o más cursos de acción, antes
de conducirlos y someterlos al juego de guerra formal. Cuando el
191
comandante no puede estar presente durante la sesión del juego de guerra
improvisado, el Estado Mayor le suministrará un informe una vez finalice esta
actividad. Basándose en este análisis, el comandante tomará una decisión
que le permitirá perfeccionar su curso o cursos de acción y hacer los ajustes
necesarios, antes de realizar el juego de guerra detallado. En situaciones
extremas a causa del factor tiempo, ésta puede ser la única oportunidad para
conducir el proceso del juego de guerra.
Cuando el tiempo es demasiado restringido, el proceso más rápido para

conducir este paso se deriva de la decisión que toma el comandante, de
desarrollar un solo curso de acción flexible y capaz de cumplir la misión
encomendada. Para ello conforma un equipo con la participación de los
oficiales de Estado Mayor de coordinación y especial que él considere
convenientes, para que estructuren una opción, contra el curso de acción
más probable del enemigo. El Comandante puede también incluir a los
comandos subordinados que estén disponibles.
Limitar el número de cursos de acción a desarrollar, conlleva el riesgo de

ignorar opciones más exitosas. Desarrollar un sólo curso de acción es el
medio más arriesgado y ofrece al Estado Mayor menos flexibilidad, para
aplicar su creatividad e investigar otras opciones.
Con frecuencia y con el ánimo de ahorrar tiempo no se utiliza la plantilla de

eventos del enemigo para el desarrollo de los cursos de acción,
constituyéndose en una técnica inapropiada. El comandante y su Estado
Mayor debe utilizarla cuando conduzcan este paso, en vista de que sin ella,
no se puede realizar el análisis del poder relativo de combate ni determinar
las fuerzas iniciales.
8. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA)
Para garantizar una completa integración y sincronización de los recursos, el

comandante y su equipo asesor deben someter los cursos de acción a un
juego de guerra, en el cual es conveniente considerar todos los posibles
cursos de acción enemigos. Sin embargo el comandante puede economizar
tiempo, direccionando a que se sometan a este proceso, la menor cantidad
de estas posibles opciones enemigas.
Por intermedio de la participación directa del comandante, se puede

economizar una considerable cantidad de tiempo en este paso, si se logra
enfocar a que el Estado Mayor, concentre sus esfuerzos exclusivamente en
los aspectos más esenciales del juego de guerra. El comandante puede
supervisarlo y estar preparado para tomar decisiones, ofrecer dirección,
eliminar conceptos erróneos y ayudar a su equipo a mantener su enfoque. Si
el está presente durante este proceso, posiblemente podrá identificar el mejor
192
curso de acción y descartar aquellos que no son favorables, para así dedicar
más tiempo en el perfeccionamiento del curso de acción escogido.
En consecuencia, el comandante permanentemente debe evaluar los riesgos,

de limitar la cantidad de cursos de acción, se aumenta el riesgo al que se
expondrá la unidad durante el desarrollo de la operación. El curso de acción
debe ser muy bien evaluado, para asegurarse de no incapacitar a la unidad
ante operaciones imprevistas del enemigo o reducir su efectividad de
combate, más allá de los niveles aceptables.
Cuando el tiempo es limitado, se recomienda utilizar la técnica de la caja para

conducir el análisis, de los cursos de acción. Por intermedio de ella, el Estado
Mayor concentrará sus esfuerzos primero en el evento mas crítico, como por
ejemplo las acciones en el área objetivo, etc. Siempre y cuando el tiempo lo
permita, el equipo asesor debe someter al juego de guerra los demás eventos
críticos que deseen analizar, estableciendo para ello las prioridades del caso.
Como fue enunciado anteriormente, los eventos críticos se identifican
mediante el análisis de las tareas esenciales.
Los oficiales del Estado Mayor definen y establecen limites a los criterios de
evaluación, con el propósito de economizar tiempo. Los factores se deben
cuantificar y establecer los cuatro o cinco más importantes, basándose para
ello en la misión, la intención del comandante, el DICA, y la guía de
planeamiento.
El equipo asesor durante el desarrollo de este paso, centra todos sus

esfuerzos en apoyar el plan del comandante, evitando que sus preferencias
lo conduzcan a estructurar planes imposibles o que no se puedan apoyar, en
cuyo caso extremo se deberá desarrollar un nuevo curso de acción. Cuando
se ha desarrollado un solo curso de acción, el análisis se conducirá con el
propósito de verificarlo, perfeccionarlo, sincronizarlo, integrarlo y recomendar
modificaciones según sea necesario.
9. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Cuando el comandante decide someter exclusivamente un curso de acción o

cuando durante el desarrollo del juego de guerra selecciona alguno, no es
necesario conducir este paso. Cuando haya necesidad el Estado Mayor, debe
realizar la comparación detallada de los mismos, reduciendo los criterios de
evaluación lo cual se constituye en el único medio de simplificar el proceso.
193
10. APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
Cuando el comandante comparte y participa directamente en el planeamiento,

una decisión (selección de un curso de acción) se puede hacer evidente desde
los primeros pasos del PMTD. Si su participación no ha sido tan intensa, o no
ha tomado la decisión, será necesario preparar una presentación oral
(orientación) para la toma de decisión. En caso de que se requiera conducir
esta presentación, el Estado Mayor debe asegurarse que la información de los
cursos de acción, contengan la organización para el combate prevista, el
enunciado del curso de acción, la tarea y propósito para cada unidad
subordinada. Para economizar tiempo se puede limitar la presentación oral
(orientación), exclusivamente a los aspectos más críticos.
Cuando solamente se desarrolla un curso de acción, no se requiere tomar una

decisión, a no ser que este sea inadecuado, poco práctico o no sea
conducente, en cuyo caso se deberá desarrollar otro curso de acción. Una vez
se toma la decisión, el Estado Mayor debe enviar de manera inmediata una
anteorden, a las unidades subordinadas.
11. PRODUCIR LAS ÓRDENES
Existen varios métodos que se pueden emplear para economizar tiempo

durante la producción de las órdenes. En el sumario de órdenes permanentes
(SOP) de la unidad, el Estado Mayor debe tener claro los procedimientos para
elaborar las órdenes o planes. Dentro de estos procesos cada integrante del
equipo asesor, tiene una responsabilidad que cumplir, para que el trabajo se
desarrolle lo mas rápido posible y así se comuniquen oportunamente las
órdenes a los comandos subordinados. En el capitulo VII, Planes y Órdenes,
encontrará los diferentes tipos de herramientas que de acuerdo con las
situaciones particulares, se podrán adaptar a sus necesidades.
194
CAPITULO V
INFORMES DEL ESTADO MAYOR
SECCION “A”
GENERALIDADES
1. GENERALIDADES.
Una de las cinco funciones comunes a todo oficial de Estado Mayor es la de

suministrar información, con el objeto de mantener al comandante
permanentemente enterado de la situación para facilitarle la adopción de
decisiones acertadas.
Los oficiales de Estado Mayor obtienen informaciones en sus respectivas

áreas funcionales mediante la observación personal, la investigación y
evaluación de archivos, registros y estudios disponibles y el análisis de los
informes recibidos de unidades superiores, subordinadas y adyacentes. La
información obtenida es procesada y condensada en tal forma que destaque
los hechos predominantes y permita en una determinada situación hacer
apreciaciones y tomar decisiones apropiadas, evitando sobrecargar al
comandante con informaciones no analizadas o ajenas a la situación que se
afronta.
El oficial de Estado Mayor intercambia informaciones con otros oficiales de

Estado Mayor y suministra a las unidades y agencias aquella parte que
requieran la formulación de sus apreciaciones y planes para el desempeño
apropiado de sus funciones.
Los oficiales del Estado Mayor Especial generalmente proporcionan

información al comandante por intermedio de los oficiales del Estado Mayor
de coordinación quienes son los encargados de estas actividades en las
diferentes áreas funcionales. Algunas veces las consideraciones técnicas de
un problema particular, hacen conveniente que un oficial del Estado Mayor
especial presente informaciones y recomendaciones directamente al
comandante. No existe una regla fija que determine en que casos los
195
oficiales del Estado Mayor especial pueden optar por esta comunicación
directa y en que otros deben hacerlo por conducto del Estado Mayor de
coordinación. Pero si es norma permanente que cuando ocurren esos
contactos directos, el oficial del E.M.E., está obligado a informar al respectivo
miembro del Estado Mayor de coordinación, sobre lo tratado como también al
Jefe de Estado Mayor. Los oficiales del Estado Mayor reúnen, analizan y
evalúan la información fragmentaria, que continuamente y sobre los más
variados asuntos se recibe en el Cuartel General, para presentarla al
comandante debidamente procesada. Esta importante función se cumple:
a. Reuniendo información de todas las fuentes disponibles y manteniendo

contacto permanente con ellas. Cuando sea posible, los oficiales de
Estado Mayor establecen procedimientos para mantener una corriente
permanente de información hacia el comando.
b. Procesando la información en sus respectivas áreas de

responsabilidad.
Al reunir la última información disponible, los oficiales de Estado Mayor

separan lo pertinente de acuerdo con la situación y la transmiten
rápidamente al comandante o a otros miembros de la unidad que la
necesiten, para cuyo efecto deben:
a. Determinar la pertinencia, credibilidad, exactitud y significado de la

información y, una vez evaluada y establecida su influencia en las
operaciones militares, difundirla a los escalones interesados aunque
éstos no la hayan solicitado.
b. Asegurar el intercambio de información dentro del Estado Mayor y con

las unidades superiores, adyacentes y subordinadas, para que otros
comandos y Estados Mayores puedan aprovecharla. Esto sólo puede
cumplirse cuando cada oficial de Estado Mayor tiene un conocimiento
básico de la clase de información que otros oficiales de Estado Mayor y
comandante necesitan.
2. INFORMES DE ESTADO MAYOR
a. Los oficiales de Estado Mayor suministran información a quien la

necesite, bien en forma oral o por escrito. Normalmente al comandante
se le informa verbalmente durante las reuniones de Estado Mayor
mientras a otros comandos y Estados Mayores, se les informa por
escrito, en documentos denominados informes de Estado Mayor.
b. Los informes de Estado Mayor se dividen en formales y especiales. Se

consideran informes formales de Estado Mayor los de carácter
periódico, los cuales tiene un formato prescrito que cubre las diferentes
funciones del oficial de Estado Mayor en su respectiva área funcional y
196
se producen cubriendo un determinado período. Los informes
especiales, que pueden obedecer o no a un formato pre – establecido
normalmente se elaboran en desarrollo de instrucciones del comando
inmediatamente superior para cubrir una determinada actividad o
evento.
c. Las directivas del Comando del Ejército estipulan los informes formales
y especiales que deben elaborar las unidades componentes de la
fuerza.
SECCION “B”
INFORMES DE PERSONAL
1. GENERALIDADES.
La información del oficial de personal debe ser analizada y condensada con

el fin de presentar al comandante únicamente los hechos de significación.
Esta información debe extenderse en cuanto sea necesario a los demás
miembros del Estado Mayor y a los comandos de las unidades superiores y
subordinadas, para que cuenten con bases exactas en la elaboración de los
respectivos planes y órdenes.
2. CLASIFICACION.
Los más importantes informes de personal son los siguientes:
a. Resumen diario de personal. Sin formato especial.
b. Informe de novedades de personal. Documento que se consolida

semanalmente.
c. Informe periódico de personal. Documento que se elabora

mensualmente, pero que también puede referirse a períodos más cortos
predeterminados por el comando superior (ver formato No. 03 del anexo
“C”), siendo diferente del informe de personal netamente administrativo
contemplado en la Directiva vigente.
197
SECCION “C”
INFORMES DE INTELIGENCIA
1. GENERALIDADES.
Los informes del área de inteligencia varían de acuerdo con el contenido,

formato y alcance. Tienen por objeto diseminar inteligencia o información a
todos los escalones involucrados en una operación o actividad propia de
Estado Mayor y constituyen un procedimiento permanente.
2. CLASIFICACION
Los informes de inteligencia se clasifican en:
a. INMEDIATOS
Son comunicados de información o inteligencia de alta prioridad y en los

cuales la rapidez de la transmisión es esencial; no requieren formato
especial, pero deben contestar las preguntas: qué, quién, cuándo y
cómo.
b. ORDINARIOS.
Usados para transmitir, en cualquier tiempo, información o inteligencia

sobre actividades del enemigo que impliquen cambios respecto de
informes anteriores. Cuando sea posible, se incluye la deducción del
oficial de inteligencia, la cual en principio, debe ser aprobada por el
comandante. No tiene forma prescrita pero se encabezan con el título
“informe ordinario de inteligencia”.
c. SUPLETORIOS
Se utilizan para ampliar o corregir datos sobre ciertos requerimientos o

para la preparación de una operación especial. Pueden referirse a uno
o varios objetivos de inteligencia o abarcar informes obtenidos en largos
períodos. Tampoco tienen forma establecida, excepto el
encabezamiento de “informes supletorios”.
d. RESUMEN DE INTELIGENCIA.
Es un breve compendio de informes de inteligencia relativos a un ciclo

señalado por el comando superior, que varía según la situación o el
198
deseo del comandante; en períodos de intensa actividad de combate,
es normal que se rinda cada seis horas.
En otras situaciones puede cubrir períodos semanales y aún mayores.
Aunque no tiene forma establecida, sigue una secuencia que agrupa los
datos para facilitar su estudio y que incluye:
1) Unidad de origen.
2) Tiempo de emisión.
3) Resumen de actividades del enemigo (con subparágrafos para

cada tipo de actividad observada.
4) Pérdidas del enemigo (con subparágrafos para personal muerto o

herido, prisioneros de guerra y equipo destrozado o capturado).
5) Condiciones de tiempo y terreno.
6) Capacidades y vulnerabilidades. (Breve mención).
7) Conclusiones.
e. INFORME PERIODICO DE INTELIGENCIA
Es un documento de mayor alcance que el resumen y abarca

generalmente un período más prolongado.
Se emplea como medio de difusión detallada e incluye aspectos de

contrainteligencia.
Con el fin de hacerlo más completo y conciso, puede llevar como

anexos otros documentos de inteligencia; (informes de interrogatorio,
análisis de documentos, resúmenes de inteligencia técnica, estudio de
tiempo y terreno, etc.). Por lo general se elabora a nivel Brigada y se
difunde hasta los dos escalones superiores y subalternos inmediatos, a
las unidades adyacentes y a los organismos del propio Cuartel General.
El período cubierto, que debe corresponder al ordenado por el comando
superior; varía con la intensidad y la naturaleza de las operaciones.
Para su preparación se emplea la forma descrita en el formato No. 04
del anexo “C”.
199
f. INTERPRETACION DE IMAGENES.
Se utiliza para difundir la inteligencia (o información) obtenida del

análisis de fotografías u otras imágenes. Los hay de varios tipos, según
su naturaleza: inmediatos, detallados, especiales e informes de misión.
g. INTERROGATORIOS Y DE EXAMEN DE DOCUMENTOS.
Contiene los datos de interés obtenidos en interrogatorios a prisioneros

o detenidos y en el análisis de documentos capturados al enemigo
(formatos acuerdo Manual EJC 2-3 MIC).
h. ESTUDIO DEL CLIMA.
Resulta del proceso de informes relacionados con el clima de un

área determinada, vistos a la luz de sus efectos probables sobre
las operaciones. Este informe se debe fundamentar en
documento mensual que emite el Instituto de Hidrología,
Meteorología y Estudios Ambientales (IDEAM) el cual puede
ser consultado y descargado en la siguiente dirección de Internet:
http:/www.ideam.gov.co/web/condiciones/condiciones.html, igualmente
este instituto mantiene un reporte diario de las condiciones del
clima.
i. RESUMEN O INFORME DE INTELIGENCIA TECNICA.
Difunde los resultados obtenidos en el examen de material enemigo por

canales de comando, de Inteligencia, o de apoyo de servicios para el
combate, según la prioridad y el alcance del contenido.
j. ANÁLISIS DEL ÁREA DE OPERACIONES
Es el estudio de las características del área y del efecto que ellas tiene
sobre los cursos de acción que pueden ser adoptados por el enemigo o
por la propia unidad. Sirve para la elaboración de apreciaciones, lo que
indica que su desarrollo debe estar orientado por la misión y encauzado
por el ambiente operacional, el tiempo abarcado y los límites del área.
Para cada operación se requiere un análisis del área, pero se entiende

que el comandante debe mantener permanentemente actualizado el de
su área de responsabilidad. Es un documentos escrito y extenso a nivel
Fuerza y Unidad Operativa Mayor, en tanto que a nivel Unidad
Operativa Menor y Unidad Táctica es normalmente abreviado y se
incluye como parte de la apreciación de inteligencia.
200
k. INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA
Tiene por finalidad presentar una relación estadística de los casos de

contrainteligencia (ver formato No. 05 del anexo “C”).
l. INFORME DE ORDEN DE BATALLA
Deben rendirse periódicamente de acuerdo con lo ordenado por el

comando superior (ver formato No. 06 del anexo “C”).
SECCION “D”
INFORMES DE OPERACIONES
1. GENERALIDADES
El oficial de operaciones obtiene la mayor parte de su material de trabajo de

los informes que recibe de las Unidades subordinadas y de otros miembros
del Estado Mayor. Normalmente estos informes no son elaborados ni
suministrados de manera formal, pues con excepción del informe periódico
de operaciones (I.P.O), o siguen un formato prescrito.
Durante el desarrollo de operaciones de combate la mayoría de los informes

que se elaboran se relacionan con la situación en un momento dado, o
cubren una actividad de un evento específico. En otras palabras, son
informes especiales ordenados por el comando inmediatamente superior.
2. CLASIFICACION
Algunos de los informes especiales típicos de combate, que deben

entregarse al Comando que los ordena en fecha y hora específicas, son los
siguientes:
a. INFORME DE CONTACTO CON EL ENEMIGO
Se envía cuando se toma o se pierde contacto con el enemigo.
b. INFORME DE LA SITUACIÓN DE OPERACIONES
Se envía periódicamente, a una hora prescrita en órdenes transitorias o

en el S.O.P. de la Unidad Superior (ver formato No. 07 del anexo “C”).
201
c. EL INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES (I.P.O.)
Es elaborado por el oficial de operaciones para ser enviado a comandos

superiores. Condensa la situación propia durante el final de un
determinado período.
El Comando inmediatamente superior prescribe el período que abarca

el informe. Existen dos formatos de I.P.O., uno para guerra regular (ver
formato No. 08 del anexo “C”) y otro para guerra irregular (ver formato
No. 09 del anexo “C”).
SECCION “E”
INFORMES DE LOGÍSTICA
1. GENERALIDADES
Los informes que el Oficial de Logística rinde al Comandante, al igual que los
de cualquier otro miembro de Estado Mayor, pueden variar en cuanto a la
forma de presentación y al período comprendido.
Normalmente, a nivel Brigada y Comandos Superiores los informes de E.M.,

son escritos; a niveles inferiores se presentan en forma oral.
2. CLASIFICACIÓN
En relación con el contenido del informe, éste puede referirse en forma

general a todos los aspectos o áreas de responsabilidad, cuando se trata de
ilustrar a un comandante o a oficiales que no tienen conocimiento anterior
sobre la situación.
Puede también circunscribirse a aquellos aspectos que jueguen un papel

importante dentro de una misión específica que debe cumplir o a las
novedades y cambios que dentro de sus áreas de responsabilidad hayan
ocurrido en un período determinado.
Para cualquiera de los informes, sean ellos orales o escritos, el oficial de

logística debe seguir un mismo esquema con el fin de facilitar al comandante
el análisis de cada uno de los aspectos tratados.
202
Este esquema generalmente obedece al orden de las áreas de
responsabilidad: abastecimientos, mantenimiento, servicios y miscelánea. El
oficial de logística debe mantener actualizados sus documentos de consulta
para poder rendir en cualquier momento los informes especiales que le
solicite el comando sobre sus áreas de responsabilidad o sobre un asunto en
particular.
Cuando el comando superior no lo dispone de otra manera, el Oficial de

Logística debe rendir un informe que ilustre al Comandante sobre los
movimientos y novedades que hayan ocurrido durante un determinado lapso,
el cual es generalmente impuesto por el propio comandante (ver formato No.
10 del anexo “C”).
SECCION “F”
INFORMES DE ACCIÓN INTEGRAL
1. GENERALIDADES.
Los informes de acción integral tienen la finalidad de enterar al comandante

en forma detallada, de todos aquellos aspectos que cubren las relaciones
entre las Fuerzas Militares, las autoridades y la población civil, en cuanto
afecten o tengan un impacto directo en las operaciones militares o en la
situación táctica de la unidad.
2. CLASIFICACIÓN
La información sobre asuntos civiles que requiere el comandante en su

proceso decisorio, o la que requieran las unidades subordinadas para su
propio planeamiento, puede darla el oficial de Acción Integral en forma oral o
escrita.
En el primer caso y según lo requiera el comandante, hará una breve

exposición que cubra aspectos de Gobierno, estructura jurídica, seguridad
pública, salud, bienestar, trabajo y mano de obra, servicios públicos,
cooperación civil y militar y desplazados, refugiados e internados.
Cuando la información se hace en forma escrita, ésta normalmente se

incorpora al informe periódico de asuntos civiles, el cual reviste gran
importancia por cuanto proporciona una imagen real de la situación a
intervalos regulares. Incluye, además de los puntos detallados en los
informes verbales, datos sobre disponibilidad de unidades de A.I., y su
ubicación; resultados obtenidos por operaciones anteriores de A.I., y
203
problemas referentes a las funciones de asuntos civiles. Cuando el informe
se origina a nivel División o Brigada, aquellos aspectos contenidos en otros
informes de E.M., (personal, inteligencia, operaciones o logística), sólo se
mencionan brevemente o se sustituyen por una simple referencia a tales
documentos (ver formatos No. 11 y 12 del anexo “C”).
3. DEFINICIONES
En todos sus informes verbales o escritos el oficial de A.I., debe prestar

atención al uso de los vocablos apropiados, particularmente cuando se
refiera a los diferentes grupos de población civil con los que frecuentemente
tiene que ver en el desarrollo de su labor. A continuación se dan algunas
definiciones que se consideran útiles al efecto:
a. DESPLAZADO
Civil que en tiempo de guerra se encuentra involuntariamente fuera de

las fronteras de su país.
b. REFUGIADO
Civil que por motivo de amenazas o peligro real ha salido de su

residencia para buscar protección dentro de su propio país.
c. EVACUADO
Civil que ha sido sacado de su lugar de residencia por orden militar, en

razón de su propia seguridad o por exigencia de la situación militar.
d. INTERNADO
Civil oriundo del país enemigo o potencialmente enemigo que por

diversas circunstancias se localiza en nuestro territorio y permanece
confinado en un determinado lugar.
SECCION “G”
INFORME DE COMUNICACIONES
1. GENERALIDADES
Los informes de comunicaciones tienen como propósito mantener al

comandante enterado, en forma detallada de las capacidades y limitaciones
que se presentan en esta área funcional, con el fin que el mismo, sustente
sus decisiones, sobre capacidades reales y actuales; las comunicaciones
204
como “sistema nervioso” de las operaciones militares, no solamente entera al
comandante de la disponibilidad y capacidad física de los equipos, sino lo
mantiene enterado sobre los efectos que los cambios de tipo meteorológico y
atmosférico, pueden tener sobre las mismas y como éstas condiciones,
pueden cambiar intempestivamente en el área de operaciones, la
información que se suministre al comandante, necesariamente debe ser
inmediata.
2. CLASIFICACIÓN
Con relación al contenido de los informes de comunicaciones, que involucran

las capacidades y limitaciones de los equipos disponibles, para el apoyo de
la operación, estos deben ilustrar claramente la situación reinante en el
momento que se emite el mismo, con el fin de evitar confusiones en el
proceso para la toma de decisiones; por otra parte los informes de
comunicaciones que involucren aspectos relacionados con el uso del
espectro electromagnético y condiciones atmosféricas o meteorológicas del
área de operaciones, pueden además de informar la situación reinante,
efectuar predicciones para períodos de tiempo cortos, siempre y cuando las
mismas tengan un respaldo técnico adecuado.
SECCION “H”
INFORMES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1. GENERALIDADES
En razón de la multiplicidad de áreas que abarca el Estado Mayor especial,

los informes que este órgano asesor presenta ante el comandante, no se
enmarcan dentro de un formato preestablecido, pero deben responder en
forma directa, completa y objetiva a las necesidades de información del
comandante dentro de un área específica.
Para cumplir lo anterior, los miembros del Estado Mayor Especial, deben
mantenerse en comunicación permanente con el miembro del Estado Mayor
de Coordinación, bajo cuya responsabilidad y control actúan, con el fin de
evitar la duplicidad de esfuerzos y recibir los requerimientos de información
pertinentes, a través de los canales normales de comunicación determinados
por el comandante.
205
SECCION “I”
SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)
Es un conjunto de instrucciones en donde se establece los métodos rutinarios que

se deben conducir durante el desarrollo de la operación (cruce de áreas de
peligro, seguridad en áreas de reunión, técnicas de movimiento, acciones en el
objetivo, etc.) y facilitan la reducción del tamaño de los otros tipos de ordenes
(orden de operaciones, orden de movimiento, etc.). Se utilizan para complementar
las ordenes de combate, en vista que son de carácter permanente y no hay
necesidad de repetirlas, a menos que la situación exija enfatizarlas.
En el sumario de ordenes permanentes, se detallan los procedimientos normales

de como las fuerzas ejecutarán las técnicas y los procedimientos específicos de la
unidad. Los procedimientos son reglamentados por los comandantes para
complementar las acciones rutinarias y repetitivas que no precisan de su atención
personal. Los comandantes aplican el SOP a partir de, fuentes doctrinales de
áreas aplicables de los procedimientos publicados por comandantes superiores,
de la guía del comandante, y de las técnicas y procedimientos adquiridos con la
experiencia.
El SOP debe ser tan completo como sea posible, para que el personal recién
trasladado o las unidades recientemente agregadas puedan familiarizarse
rápidamente con la rutina normal de la unidad. En general, el SOP aplica hasta
que los Comandantes los alteran, para hacer frente a condiciones o prácticas
diferentes. Dentro de sus beneficios se incluyen:
1. Ordenes de combate breves y sencillas
2. Mayor comprensión y trabajo en grupo entre comandantes, Estados Mayores

y tropas.
3. Ejercicios sincronizados establecidos.
4. Técnicas abreviadas establecidas en el procedimiento militar para la toma de

decisiones.
El oficial de operaciones es responsable de la preparación, coordinación,

autenticación, publicación y distribución del SOP administrativo y operacional del
comando, con la asistencia de las otras secciones del Estado Mayor.
206
SECCION “J”
INFORME DE DERECHOS HUMANOS
1. GENERALIDADES
Los informes del oficial de derechos humanos tienen la finalidad de enterar al

comandante en forma detallada, de todos aquellos aspectos que se
relacionan con el respeto, acatamiento y vigilancia de los DICA (Derecho
Internacional del Conflicto Armado), (Reglas de encuentro).
SECCION ”k”
INFORME DE CONTROL INTERNO
1. GENERALIDADES
Los informes del oficial de control interno tienen la finalidad de enterar al

comandante en forma detallada, de todos los aspectos que se relacionan con
el normal funcionamiento interno como revistas, auditorias, y en general todo
procedimiento que conlleve a un informe detallado de las actividades propias
que se realizan en las unidades.
207
208
CAPITULO VI
APRECIACIÓN DE SITUACIÓN
SECCIÓN “A”
1. GENERALIDADES
La apreciación de situación es un examen lógico y ordenado de todos los

factores que afectan el cumplimiento de la misión, para determinar el curso
de acción más apropiado y adoptar una decisión. Como llegar a esta
decisión, es cuestión del resorte exclusivo del Comandante. En general, las
decisiones correctas son el resultado de un análisis completo, claro e
imparcial, de todos los factores relacionados con las situaciones que las
motivan, considerados en orden lógico.
Los problemas militares modernos son muy variados y de naturaleza

sumamente compleja. La organización y ordenamiento adecuado de los
distintos factores facilita el análisis lógico del problema y conduce
normalmente a conclusiones correctas. Es por eso que la apreciación de
situación y las diferentes apreciaciones del Estado Mayor, no solo apoyan el
proceso militar para la toma de decisiones (PMTD), para el cumplimiento de
una misión específica, sino que además constituyen una herramienta para
solucionar problemas relacionados con las diferentes áreas funcionales.
Ya sabemos que para el estudio y solución de los problemas de la unidad, el

comandante cuenta con la ayuda que le proporcionan los miembros de su
Estado Mayor, a través de las informaciones, conclusiones y
recomendaciones contendidas en sus respectivas apreciaciones. Es
corriente que el comandante incorpore este material en su propia apreciación,
cuando el análisis que él mismo debe hacer de los diferentes factores, así lo
indique. En todo caso el razonamiento básico, el análisis lógico y la
evaluación ordenada de los hechos son inequívocas manifestaciones del
buen juicio, de la experiencia y de los conocimientos de quien hace la
apreciación. Recuérdese bien que la apreciación completa y su resultante
natural, la decisión, son responsabilidades que competen directamente al
comandante y no pueden ser delegadas en ningún momento o circunstancia.
209
El esquema de la apreciación de situación no es una fórmula en la que se
pueden colocar datos para luego, mediante una operación matemática,
determinar la decisión correcta. La historia demuestra claramente que la
guerra es un arte que envuelve la aplicación de principios en una infinita
variedad de situaciones para las cuales no existen fórmulas. Por ello, todo
comandante debe mantenerse informado al detalle con el fin de hacer frente
a los hechos concretos, de lo contrario sus informaciones serán casi siempre
vagas, sujetas a rápidos cambios mezclados con errores o totalmente nulas.
En sus cálculos debe tener en cuenta, además de los hechos concretos, los
muchos detalles intangibles de cada situación. Von Hindenburg, decía:
“Aquel que solo se guía de lo tangible, escoge una vía errónea”. La
apreciación del comandante es un procedimiento para asegurar que tanto los
hechos tangibles como los intangibles han sido considerados en forma lógica
y ordenada. La decisión adoptada no puede ser nunca mejor que las
informaciones, conclusiones y recomendaciones proporcionadas por el
Estado Mayor., y complementada con el juicio y capacidad profesional del
Comandante.
Toda apreciación comprende tres actividades generales, así:
a. DESCRIPCIÓN
Está constituida por la MISIÓN y la transcripción de la información (o

referencia) recibida de cada uno de los jefes de Sección del Estado
Mayor (E.M.).
b. ANÁLISIS
Básicamente comprende dos etapas perfectamente definidas que se

denominan ANÁLISIS Y COMPARACIÓN.
c. CONCLUSIÓN (RECOMENDACIÓN)
Siendo este el resultado de la apreciación ayuda efectivamente al

comandante en la elaboración de su propia apreciación de situación y a
tomar una acertada decisión.
La apreciación puede ser un documento detallado escrito o simplemente

una presentación oral, cuya preparación y forma dependen del nivel de
comando y de la naturaleza de las operaciones; el primer caso ocurre
normalmente, cuando hay tiempo para la preparación y se elabora para
operaciones futuras; y de modo verbal cuando se emplean al máximo
las ayudas gráficas (cartas, superpuestos, maquetas, cajones de
arenas, etc.) con el fin de abreviar y hacer más clara la presentación.
210
Para la elaboración de la apreciación se utiliza un formato que es una
lista de verificación y control para que ninguna consideración importante
deje de tenerse en cuenta, básicamente comprende cinco pasos:
1) Identificar el problema (misión).
2) Reunir todos los hechos que influyen en el problema; determinar

las condiciones opuestas y establecer las soluciones posibles
(situación y cursos de acción).
3) Efectuar un análisis de cada una de las posibles soluciones para

determinar sus ventajas y desventajas (análisis de los cursos de
acción).
4) Comparar las posibles soluciones y seleccionar la que ofrezca

mejor perspectiva para resolver el problema (comparación de los
cursos de acción).
5) Transformar la posible solución seleccionada en una decisión.

(recomendaciones o decisión).
SECCIÓN “B”
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
1. GENERALIDADES
El oficial de inteligencia basado en la misión reestructurada y en la guía de

planeamiento del comandante, desarrolla un proceso sistemático y continuo
orientado al análisis del enemigo, el terreno y las condiciones meteorológicas
(enemigo, área de operaciones ya sea terreno, condiciones atmosféricas y
ambiente operacional con un factor político, económico y social) en un área
geográfica específica, denominado apreciación de inteligencia; este proceso
integra la doctrina enemiga con las condiciones meteorológicas, el terreno, la
misión y el ambiente específico del campo de combate, permitiéndonos
determinar y evaluar las capacidades y vulnerabilidad del enemigo probable
acción delictiva futura del enemigo y las condiciones que afectan el
cumplimiento de la misión asignada a las propias tropas.
Como parte esencial de este proceso el oficial de inteligencia desarrolla

la “preparación de inteligencia del campo de combate” que se
concentra en ( que va a hacer el enemigo ) desarrollar una base de datos
211
antes del inicio de las hostilidades y destacar los datos pertinentes que
apoyan las operaciones tácticas, apoyado en una combinación de
apreciaciones gráficas, plantillas y matrices que permiten evaluar en forma
más real y detallada la forma en que las condiciones meteorológicas y el
terreno afectan las capacidades y posibles cursos de acción tanto del
enemigo como de las propias tropas, al tiempo que nos permite determinar
las capacidades más probable y más peligrosa de adopción del enemigo.
Para lograr lo anterior el Oficial de Inteligencia desarrolla la preparación de

Inteligencia del campo de combate (P.I.C.C.), conduciendo los siguientes
pasos:
a. PRIMER PASO: DEFINIR EL CAMPO DE COMBATE
1) Identificar las características significativas del área.
2) Identificar los límites del área de operaciones y del espacio de

Combate.
3) Establecer los límites del área de interés.
4) Identificar la mayor cantidad de factores que pueden alimentar el

análisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible para el desarrollo
del P.I.C.C.
5) Evaluar bases de datos existentes determinando requerimientos de

inteligencia
6) Recolectar el material e inteligencia requeridos para conducir el

P.I.C.C.
b. SEGUNDO PASO: DESCRIBIR LOS EFECTOS DEL CAMPO DE

COMBATE
1) Analizar el área del campo de combate.
a) Análisis del terreno (Apreciación Gráfica).
b) Análisis del tiempo atmosférico (Combinación gráfica y

matrices).
c) Análisis de otras características de interés.
2) Describir los efectos del campo de combate en las capacidades y

probables cursos de acción del enemigo (guerra regular e irregular)
y de las propias tropas.
212
c. TERCER PASO: EVALUAR EL ENEMIGO
1) Actualizar o diseñar modelos doctrinales del enemigo.
a) Convertir la doctrina y fundamentos operacionales del

enemigo, en representaciones gráficas (plantillas doctrinales).
b) Traducir en palabras las acciones y opciones del enemigo.
c) Identificar blancos de alto valor (BAV).
2) Identificar las capacidades del enemigo.
d. CUARTO PASO: DETERMINAR LOS PROBABLES CURSOS DE

ACCION DEL ENEMIGO.
1) Identificar los probables objetivos del enemigo y el estado final

deseado por este.
2) Identificar la mayor cantidad de cursos de acción disponibles del

enemigo.
3) Evaluar y dar prioridad a cada curso de acción.
4) Desarrollar cada curso de acción tan detalladamente como lo

permita el tiempo disponible.
5) Determinar el más probable y el más peligroso curso de acción que

puede ser adoptado por el enemigo.
El Oficial de Inteligencia a medida que desarrolla el P.I.C.C., consigna los

resultados (son herramientas de trabajo diferente PICC/apreciación
inteligencia, el PICC no se elabora para alimentar la apreciación, es una
herramienta del analista orientada especialmente a la representación gráfica
de inteligencia para su difusión sobre situaciones concretas en el área de
responsabilidad) de este proceso en la apreciación de inteligencia, que como
se muestra a continuación presenta una organización consecuente con los
pasos señalados con anterioridad, permitiéndole organizar su información
sistemáticamente, para facilitarle su manejo en el proceso de análisis de la
misma.
Inteligencia - conocimiento Enemigo - Explotar propias tropas

Enemigo – Probable acciones futuras
213
2. DESCRIPCION
a. MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
b. CARACTERISTICAS DEL AREA DE OPERACIONES
La evaluación de las características del área de operaciones representa

inicialmente el esfuerzo orientado al desarrollo de la base de datos para
la conducción del P.I.C.C.; en este punto el Oficial de Inteligencia
recopila y analiza mapas y estudios climatológicos al tiempo que estudia
las condiciones y demografía locales. Posteriormente realiza análisis y
evaluaciones más detallados del terreno y las condiciones
meteorológicas, consignando los resultados de su evaluación y análisis
en los puntos que se señalan a continuación.
1) Terreno
a) Situación Existente. Se desarrolla con base en el estudio de

los factores militares del Terreno, que se representan en
forma gráfica durante el proceso de preparación de
Inteligencia del Campo de Combate (P.I.C.C.), sin embargo
desde el punto de vista operacional, la consideración del
terreno no solo incluye el relieve, el drenaje, transitabilidad del
terreno los obstáculos, las áreas contaminadas y la
vegetación, sino también factores tales como densidad de
población, “instalaciones de transporte” y recursos físicos, así
como otros factores del área de operaciones que puedan
influir determinadamente en los cursos de acción o
capacidades de las propias tropas o del enemigo.
* Observación y Campos de Tiro. La observación se

refiere a las facilidades que el terreno ofrece para ejercer
vigilancia continua sobre un área determinada, conducir
reconocimientos, cumplir tareas de adquisición de
blancos. En el contexto de la “Preparación de
Inteligencia del Campo de Combate”, la observación se
refiere a la línea de mira óptica y electrónica. Muchos
sistemas del campo de combate requieren de líneas de
mira para funcionar con efectividad. Entre estos
sistemas se incluyen radios, radares, radiogoniómetros e
interceptores, equipos de interferencia, armas de fuego
directo, visión humana y binoculares. Los observadores
terrestres y aéreos, también requieren línea de mira.
214
Alturas dominantes, ausencia de vegetación densa,
terreno plano, etc., son características de una zona con
buena observación.
Aunque la visibilidad y la observación inciden en la

posibilidad de una fuerza para ver al enemigo (cubierta) o
para sustraerse a su vista se analizan separadamente
por cuanto la primera depende de factores más o menos
transitorios, mientras que la segunda está condicionada
por un factor en cierta forma permanente, como lo es el
terreno. Es así como bien puede ocurrir que un lugar con
excelente observación, no ofrezca visibilidad en un
momento determinado a causa del tiempo atmosférico o
viceversa.
Los campos de tiro son áreas a través de las cuales se

puede disparar un arma con eficiencia y por ello se
relacionan estrechamente con la influencia del terreno en
la efectividad de los sistemas de armas; para el tiro
rasante, el ideal incluye facilidad de observación y
ausencia de medios de protección para el blanco; el tiro
curvo está limitado solamente por terreno que permita al
enemigo ocupar posiciones en desenfilada.
* Cubierta y Protección. La cubierta neutraliza la

observación. Se obtiene en bosques y cultivos altos,
matorrales y elementos de vegetación en general, así
como por la niebla, oscuridad o nieve. La protección se
refiere a defensa contra el fuego, normalmente ofrecida
por árboles, rocas, taludes, hoyos, cráteres de granadas,
construcciones artificiales, etc. Debemos tomar en
consideración la cubierta y protección que ofrece el
terreno tanto a las Fuerzas amigas, como a las
enemigas. Mediante el uso de calcos se puede
comparar los diferentes niveles de cobertura que brinda
el campo de Combate.
* Obstáculos. Son características naturales o artificiales

del terreno que detienen, impiden o desvían el
movimiento de una fuerza. Su directa influencia en la
capacidad de movilidad los convierte en consideraciones
importantes dentro del análisis del terreno. Para el
Oficial de Inteligencia los obstáculos adquieren
215
importancia según la misión que cumplan las tropas, ya
que constituyen una ventaja o desventaja dependiendo
de la misión asignada a las tropas, por ejemplo si son
perpendiculares a la dirección de un ataque ayudan al
defensor, pues entorpecen y demoran el avance
enemigo, por el contrario si son paralelos a la misma,
pueden proteger los flancos de la fuerza atacante;
recordemos que los obstáculos naturales son aquellos
formados por las mismas características geográficas del
terreno (corrientes de agua caudalosas, cortes de
terreno, depresiones, pendientes, etc) y los artificiales
son aquellos construidos por las tropas (alambradas,
caballos de frisa, campos minados); normalmente estos
últimos se ubican en el terreno reforzando los primeros o
donde estos no existen.
* Puntos Críticos. Son una localidad o área, cuya

conquista, retención o control le da ventaja al que lo
posee. La importancia de los puntos críticos para
determinada operación, depende del escalón, situación,
misión y enemigo. Cualquier terreno que aumente o
disminuya la capacidad de cualquier fuerza de aplicar
poder de combate, puede ser punto critico. Para el
analista, es importante el terreno que permita o niegue el
movimiento o maniobra de la fuerza. El terreno clave
que tenga un efecto extraordinario en el cumplimiento de
la misión, se puede clasificar como terreno decisivo. El
cumplimiento de la misión normalmente depende de la
captura o control del terreno decisivo.
El que un punto sea o no critico depende de:
- Nivel de Comando y tipo de Unidad.
- Misión de la Unidad.
El ejemplo conocido de la ciudad como punto critico, para el

Comando de la Unidad Operativa Mayor, Unidad Operativa
Menor y como obstáculo para el Comando de la Unidad
Táctica, explica el hecho de que los accidentes varíen de
importancia según el escalón del analista. Efectivamente, la
ciudad, considerada como centro de comunicaciones y
abastecimientos, da una ventaja importante a la Brigada o
División, en tanto que para el Comandante del Batallón
constituye una demora en su avance, a menos que la ciudad
216
sea su objetivo. El tipo de Unidad interesada en el estudio
del punto crítico, también influye en su selección. Un área
despejada será de interés para el Comandante de una
Unidad aerotransportada, porque su captura o control le
permitirá emplearla como zona de lanzamiento; pero para el
Comandante de un Batallón de Infantería puede que tenga
muy poca o ninguna importancia.
A niveles tácticos, los accidentes del terreno que

normalmente se seleccionan como puntos críticos incluyen
alturas desde las cuales se obtenga buena observación y
campos de tiro, puentes sobre ríos invadeables, objetivos
asignados o deducidos y terreno dominante dentro de un
sector definido. No se consideran así los obstáculos, aún en
el caso de que aparentemente su captura o control implique
una ventaja importante, como podría ocurrir en una situación
defensiva en la cual existe un río no vadeable que
represente una buena línea de defensa; el dilema estaría en
definir si se trata de un punto critico por la ventaja supuesta
o si es un obstáculo por cuanto impide los movimientos
militares. Indudablemente este último es su efecto primario
y, en consecuencia, se clasifica tácticamente como un
obstáculo. El punto critico sería cualquier altura adyacente
que permitiera el aprovechamiento del río como obstáculo
para el enemigo que ataca.
En el ataque generalmente el punto critico se identifica

delante de las propias posiciones y con frecuencia se asigna
como objetivo. Accidentes de importancia en zonas
adyacentes pueden ser claves, si su control facilita la
conducción del ataque; también se seleccionan como tales
los accidentes que dentro del propio dispositivo son
esenciales para el éxito de la operación ofensiva,
especialmente cuando el enemigo puede atacar antes que
nuestras fuerzas lo hagan.
En la defensa, el punto critico se selecciona usualmente

dentro del área de combate. Ocasionalmente puede
ubicarse delante de ella o en sectores adyacentes, cuando
dan al enemigo una importante ventaja de observación
sobre el área defendida o sobre sus propias avenidas de
aproximación.
217
* Avenidas de Aproximación. Una avenida de
aproximación (A/A) es un área general demarcada
dentro del campo de combate que aglutina dos o más
corredores de movilidad a lo largo y ancho de los
cuales unidades militares pueden avanzar en
configuración doctrinal, permitiendo a las mismas una
adecuada maniobra y velocidad de movimiento durante
su desplazamiento hacia el objetivo o hacia terreno
clave.
El analista determina las avenidas de aproximación

más probables combinando dos o más corredores de
movilidad, siempre y cuando estos se encuentren lo
suficientemente cerca. (Ver cuadro No. 6-3 – Distancia
máxima entre corredores de movilidad).
Las avenidas de aproximación se trazan a través del

área de interés sin tomar en consideración los límites,
objetivos, límites de avance, líneas de partida ni líneas
de contacto, ya que estos no constituyen una medida
táctica de control propia, sino un terreno favorable que
puede ser transitado tanto por las propias tropas como
por el enemigo. Las avenidas de aproximación no
comienzan o finalizan abruptamente, pues el analista
no pretende confinar una avenida de aproximación a
límites o maniobras preconcebidas; por lo anterior, no
se debe confundir una avenida de aproximación con un
eje de avance o una dirección de ataque.
El factor primario que se considera para la selección de

una avenida de aproximación es la amplitud (espacio
de maniobra) que ofrezcan sus corredores de movilidad
en relación con el tamaño y la naturaleza de la unidad
que se ha de movilizar a través de los mismos. El
Oficial de Inteligencia determina avenidas de
aproximación para empleo de los elementos mayores
de maniobra directamente subordinados a su Cuartel
General. Por ejemplo, el G-2 considera avenidas de
aproximación para Brigada, las cuales a su vez están
compuestas por corredores de movilidad de tamaño
Batallón. (Ver cuadros 6.1 – Nivel de pertinencia del
escalón propio y 6.2 – Amplitud de los corredores de
movilidad).
218
Cuadro 6-1. Nivel De Pertinencia en el Escalón Propio
ESCALON A/A C/M

CUERPO DE EJERCITO DIVISIÓN BRIGADA
DIVISIÓN BRIGADA BATALLON
Cuadro 6-2. Amplitud Corredores de Movilidad
UNIDAD AMPLITUD
DIVISION 6 KILOMETROS
BRIGADA 3 KILOMETROS
BATALLON 1.5 KILOMETROS
COMPAÑÍA 500 METROS
Cuadro 6-3. Distancia Máxima entre Corredores de Movilidad
A/A C/M DISTANCIA MAXIMA

DIVISION BRIGADA 10 KILOMETROS
BRIGADA BATALLON 6 KILOMETROS
BATALLON COMPAÑIA 2 KILOMETROS
Las avenidas de aproximación se analizan en términos

de:
- Potencial de apoyo a la maniobra y/o al

movimiento.
- Observación favorable y buenos campos de tiro

para la fuerza que se mueve.
- Encubrimiento y protección que las mismas

ofrecen.
- Obstáculos que se presenten dentro de la misma.
- Terreno clave utilizable.
- Adecuado espacio de maniobra para evitar

concentraciones que se conviertan en blancos
lucrativos y que permitan el mejor empleo de la
movilidad.
- Longitud, representada en avenidas que

conduzcan lo más directamente posible al objetivo
y cuya consistencia de suelos (transitabilidad),
219
inclinación de pendientes u obstáculos no
restrinjan el avance. Para el ataque, se analizan
aquellas avenidas que conducen de la línea de
partida a los objetivos y se señala la más
conveniente. En la defensa, se seleccionan las
avenidas que comienzan delante de la posición
defensiva y conducen a terreno clave dentro del
área de combate; se identifica entre ellas la que
sea más favorable para el enemigo.
Cuando se prevea empleo de apoyo aéreo u

operaciones aerotransportadas, se analizan las
avenidas de aproximación aéreas a la luz del
espacio adecuado para aterrizajes o lanzamientos
y observación sobre el área y, en el caso de
operaciones helicoportadas, de la cubierta del
área.
b) Efectos sobre las capacidades enemigas. Los factores

descritos anteriormente, afectan directa o indirectamente la
acción del enemigo, por lo que se requiere un análisis
detallado que nos permita conocer la forma en qué dichas
condiciones favorecen o limitan sus capacidades.
c) Efectos sobre nuestra Misión. Los mismos factores

presentes en el área de operaciones, con relación al terreno,
afectan el cumplimiento de la misión de las propias tropas,
en forma similar o diametralmente opuesta a como lo hace
con el enemigo, por lo que se requiere de una profunda
evaluación y análisis de los mismos, para aprovechar al
máximo las ventajas que nos brinden y contrarrestar las
limitaciones que causen sobre el cumplimiento de nuestra
misión.
2) Condiciones meteorológicas.
El análisis de las condiciones meteorológicas reinantes en el área

de operaciones, nos permite determinar como afectan estos
factores las capacidades enemigas y los cursos de acción propios
en cuanto se relaciona con transitabilidad, visibilidad, bienestar
de los hombres y eficiencia de los equipos; la integración de
estos efectos al análisis del terreno nos permite obtener en la
apreciación gráfica el calco de obstáculos combinados, que
constituye una herramienta imprescindible dentro del proceso de
preparación de inteligencia del campo de Combate.
220
a) Situación Existente.
- Nubosidad: Las nubes afectan las actividades aéreas,

la temperatura ambiente y la iluminación natural; así
mismo las nubes bajas (neblina) dificultan la
observación del Campo de Combate, permitiendo
obtener ventaja táctica a quien aprovecha este factor.
- Precipitaciones: Constituye uno de los elementos de

mayor significación en el tiempo atmosférico porque
afecta la movilidad al dificultar las condiciones de
transitabilidad en el área de operaciones y aumentar el
caudal de las corrientes de agua hasta el punto de
convertirlos en obstáculos naturales adicionales; de
otra parte puede influir significativamente sobre la
moral del personal y la conservación del material.
- Temperatura y Humedad: Las temperaturas extremas

y la humedad relativa afectan las operaciones por su
acción sobre el personal, equipo y abastecimientos.
- Vientos: Su velocidad relativa permite o dificulta las

operaciones aerotransportadas, el fuego de artillería y
el empleo de humo y crea situaciones difíciles por
tormentas de arena, polvo o nieve.
- Datos de Luz: El conocimiento de datos sobre

crepúsculos matutinos y vespertinos y sobre
iluminación lunar nocturna, puede llegar a ser decisivo
en la adopción de una determinación o el desarrollo de
una operación.
b) Efectos sobre las Capacidades Enemigas. Las condiciones

meteorológicas descritas en los puntos anteriores causan
efectos positivos o negativos sobre las fuerzas enemigas; la
correcta evaluación y análisis de los anteriores efectos
deben permitir a las propias tropas explotar las condiciones
que limiten la acción del enemigo o neutralizar las que
favorezcan su accionar.
c) Efectos sobre nuestra Misión. Así mismo las condiciones

meteorológicas reinantes afectan positiva o negativamente
nuestras propias capacidades, por lo que el análisis de las
mismas, nos permitirá contrarrestar nuestras debilidades y
explotar las condiciones que favorezcan el cumplimiento de
la misión impuesta.
221
3) Otros Factores Pertinentes. Todos los aspectos que puedan
influir en forma directa o indirecta sobre las capacidades del
enemigo y sobre nuestros cursos de acción deben ser
considerados y analizados en forma detallada, con el objeto de
obtener ventajas de la situación reinante en el área de
operaciones.
a) Situación Existente. Los aspectos que se enumeran a

continuación abarcan los campos que históricamente han
tenido influencia determinante sobre el campo de combate,
además del terreno y las condiciones meteorológicas, y por
lo tanto su evaluación y análisis constituyen también para el
analista Militar, una valiosa herramienta orientada a
establecer cómo afectan estos factores las capacidades y
cursos de acción tanto propios como del enemigo; sin
embargo los mismos no constituyen un patrón inflexible, sino
que dependen directamente de la situación particular que se
presente en cada teatro de operaciones y del nivel al cual se
lleve a cabo el planeamiento; esta circunstancia especial
permite al analista tomar solo los que considere factores
influyentes o agregar otros adicionales que no estén
específicamente relacionados aquí:
1) Aspectos Psicológicos.
2) Aspectos Técnico-Científicos.
3) Aspectos Políticos.
4) Aspectos Económicos.
5) Aspectos Sociales.
6) Otros Factores Influyentes.
b) Efectos sobre las Capacidades del Enemigo. Conocidos los

factores especiales reinantes en el área de operaciones,
procedemos a analizar cómo los mismos afectan positiva o
negativamente las capacidades del enemigo.
c) Efectos sobre nuestra Misión. Igualmente analizamos la

forma en que estos factores pueden afectar nuestra misión.
222
3. EVALUACIÓN DEL ENEMIGO
Se describe ordenadamente la situación actual y real de las fuerzas

enemigas, basados en la inteligencia disponible que debe servir como punto
de partida para el análisis, pero que involucra un proceso continuo de
retroalimentación y actualización de la misma en lo referente a:
a. DISPOSITIVO
El Oficial de Inteligencia toma en consideración la ubicación conocida de

las fuerzas enemigas, incluyendo a los elementos de apoyo de combate
y de apoyo y de servicios para el combate. Puede hacer referencia a
calcos, mapas o documentos publicados previamente. Actualiza el
calco situacional del enemigo usando los informes, (inteligencia humana
y técnica) resúmenes de inteligencia, informes de inteligencia
periódicos, fotografías aéreas, etc. Más recientes. De este conocimiento
necesario en paz o en guerra, se deduce la posible forma de empleo
táctico, que depende lógicamente de la relativa posición de las Unidades
con respecto a otras en el terreno.
b. COMPOSICION (IDENTIFICACION CABECILLAS (PERFILES) /

CAPACIDAD DE CONCENTRACION )
El Oficial de Inteligencia incluye en sus cálculos la organización y

estructura de las fuerzas contrarias y otras fuerzas enemigas que
pueden afectar el cumplimiento de la misión. Puede hacer referencia a
documentos publicados con anterioridad. Hace mención especial de las
Unidades con capacidad de librar guerra electrónica y otras operaciones
especiales, según sea apropiado, y le provee esa información al oficial
de operaciones y a los otros oficiales del estado mayor. El análisis de la
composición del enemigo puede alertar al analista sobre la presencia de
otras unidades pertenecientes a la misma organización toda vez que se
presume la aplicación de concepto de autosuficiencia significa esto que,
normalmente, la unidad cuenta con los elementos que le permitan
operar y que, por lo tanto, sus unidades subalternas no actúan
independientemente sino cerca unas de otras y de su cuartel general.
Así por ejemplo, conocida la organización y ubicados los elementos del
Batinf-9, puede suponerse que los Batinf;-10 y 11 y sus elementos de
apoyo, estarán en el área de interés.
223
c. PODER DE COMBATE
El Oficial de Inteligencia toma en consideración en sus cálculos el poder

de combate del enemigo, como fuerzas localmente disponibles,
refuerzos, artillería, poder aéreo, y otras fuerzas, tales como guerra
electrónica, defensa antiaérea, antitanque, guerra no convencional y
vigilancia de combate. Esta consideración ayuda a analizar las
capacidades y vulnerabilidades del enemigo para ayudar al Comandante
y al Estado Mayor a seleccionar cursos de acción. Los factores que se
deben considerar incluyen la misión de la unidad, la ubicación del
enemigo, la doctrina enemiga y el nivel de mando en el que se está
preparando la evaluación.
1) Fuerzas Localmente Disponibles (Fuerzas Empeñadas). El Oficial

de Inteligencia incluye en su consideración cuáles son aquellas
unidades de maniobra terrestre enemigas que actualmente están
en contacto y las otras que se espera harán un contacto inminente
(reserva del escalón inmediatamente superior), sin considerar el
curso de acción propio implementado. La calificación de las
fuerzas enemigas como fuerzas localmente disponibles depende
de su disposición, ubicación, nivel de comando y doctrina. Si el
Oficial de Inteligencia tiene dudas en cuanto a determinada unidad
debe calificarse como fuerza empeñada o de refuerzo, la considera
de refuerzo debido a que así le atribuye al enemigo la máxima
capacidad para reforzar sus fuerzas en oposición a determinado
curso de acción enemigo. Las unidades se describen en dos
escalones por debajo del nivel al cual pertenece el analista, por
ejemplo, el Oficial de Inteligencia de División describe las unidades
en términos de batallón; el de Brigada en términos de Compañía,
etc.
Con el fin de entender mejor la forma en que deben ser calculadas

las fuerzas localmente disponibles, debemos tener presente lo
siguiente:
a) Para efectuar un cálculo correcto de las fuerzas localmente

disponibles debemos conocer perfectamente la doctrina
táctica del enemigo, pues de lo contrario no podremos calcular
sus fuerzas a partir de su organización y la información
disponible.
b) Partiendo del principio que tanto nuestra organización militar,

como la de los países que podrían representar una amenaza
potencial a nuestros intereses, están basadas en la doctrina
americana, utilizaremos para el cálculo de las fuerzas
localmente disponibles la organización triangular, es decir, un
Cuerpo de Ejército estará integrado por tres Divisiones, éstas
224
por tres Brigadas, la Brigada por tres unidades de maniobra y
los Batallones por tres Compañías.
c) Igualmente la doctrina triangular permite disponer las

Unidades en el campo de combate en uno, dos o tres
escalones; la disposición de las tropas en un solo escalón no
es muy usual y se emplea solamente cuando el enemigo que
se enfrenta es extremadamente débil y en tres escalones
cuando se defiende o ataca en un frente supremamente
estrecho o se requiere gran profundidad, pero tampoco es
común esta disposición de las tropas; por lo anterior
consideraremos para el cálculo de las fuerzas localmente
disponibles, tropas dispuestas en dos escalones que
normalmente tendrán “dos unidades adelante y una atrás”.
Una vez entendidos los tres conceptos anteriores debemos deducir

lo que se ha denominado comúnmente “Las reglas básicas” para el
cálculo de las fuerzas localmente disponibles; estas son:
a) A nivel Brigada, las unidades enemigas de escalón inferior a

División son fuerzas localmente disponibles y así se
contabilizan cuando parecen ser empleadas separadamente.
Análogamente, a nivel Brigada son fuerzas localmente
disponibles las Unidades enemigas de nivel inferior a
compañía que se encuentran en similar situación.
b) Las Unidades (incluyendo las ubicadas en posiciones

fortificadas) en contacto o sobre los límites de las propias
tropas, son consideradas como fuerzas localmente
disponibles. Por consiguiente, las reservas de su escalón
inmediatamente superior deben ser contabilizadas también
como tales.
c) Unidades menores a compañía de diferentes características

se toman en ese nivel.
d) Cuando no hay suficiente información para localizar todas las

unidades menores de compañía se deben considerar
presentes los tres elementos.
e) Batallón sobre un límite se considera equivalente a dos

compañías.
f) Todas las armas de apoyo de fuego terrestre, orgánicas de la

Unidad Operativa a la cual pertenezcan los elementos de
maniobra localmente disponibles, son consideradas siempre
como en apoyo de esas fuerzas localmente disponibles.
225
2) Refuerzos. El Oficial de Inteligencia incluye la designación y
ubicación de la fuerza. Los refuerzos son las unidades enemigas
que no están empeñadas en combate dentro o fuera de nuestro
sector, pero que pueden reaccionar contra el curso de acción
amigo, dependiendo de consideraciones de tiempo y distancia,
para afectar negativamente el cumplimiento de nuestra misión. No
se espera contacto inminente con las mismas, pero se considera la
disposición, ubicación, el nivel de control y los factores incluidos en
el estimado del tiempo para determinar cuales fuerzas enemigas se
pueden considerar refuerzo. Las reglas que se presentan a
continuación pueden facilitar al analista la determinación de las
fuerzas enemigas que están en esta situación:
a) Una Unidad se considera como refuerzo cuando no esté

comprometida y puede ser empleada dentro del tiempo
requerido para afectar el cumplimiento de nuestra misión.
b) Las unidades enemigas calculadas como refuerzo son

enunciadas tal y como sean observadas, normalmente a nivel
Compañía, Batallón o Superior.
c) Se contabilizan como refuerzo todas las unidades enemigas

no comprometidas con la propia unidad o unidades
adyacentes y aquellas otras que puedan ser y, de serlo,
afecten el cumplimiento de la misión.
d) Si existen dudas para calificar una Unidad como localmente

disponible o como refuerzo, se considera como refuerzo.
3) Artillería. El Oficial de Inteligencia debe tener en cuenta todas las

Unidades de Artillería orgánicas tanto de las Unidades
consideradas fuerzas localmente disponibles, como de las
unidades consideradas refuerzos, como apoyo de las mismas en
vista que el alcance de estos elementos les permite intervenir en
toda la extensión del campo de combate.
4) Fuerza Aérea. El Oficial de Inteligencia incluye en sus cálculos la

cantidad de aeronaves enemigas según su tipo, que se encuentran
dentro del radio operacional, e incluye la cantidad de posibles
vuelos diarios por tipo de aeronave, si conoce la información.
5) Otras Fuerzas Enemigas. El Oficial de Inteligencia estima las

fuerzas que no se tomaron en consideración anteriormente y que
tienen capacidades especiales, tales como guerra electrónica,
defensa antiaérea, antitanque, guerra no convencional y de
vigilancia de combate.
226
6) Procedimientos Tácticos. Incluye la doctrina táctica general del
enemigo y los métodos tácticos empleados por Unidades
específicas. El primer caso se refiere a los principios de
organización y conducción de operación aceptados por el enemigo.
El segundo describe la manera como el enemigo conduce una
operación, conforme a su doctrina.
7) Entrenamiento. Se relaciona con la eficiencia de combate y se
conoce mediante el examen del tipo e intensidad de la instrucción
que reciben los especialistas y las tropas.
8) Logística. También guarda relación íntima con la eficiencia de

combate y conduce a apreciar una capacidad dada, cuya adopción
está necesariamente influida por la posibilidad que tenga el sistema
logístico de apoyarla. Para el analista, son de interés los siguientes
tipos de información logística:
a) Clases de abastecimientos.
* Requerimientos de los mismos.

* Fuentes de abastecimientos.
* Medios y vías de distribución.
* Instalaciones y su capacidad.
* Mantenimiento.
* Canales y sistemas de evacuación.
9) Eficiencia de Combate. Describe la habilidad y calidad del

enemigo, desde el individuo hasta una Unidad específica o hasta el
conjunto de sus fuerzas militares. Además de referirse a la clase,
cantidad y entrenamiento del potencial humano y a la disponibilidad
de armas y equipos, incluye también anotaciones sobre
experiencias de combate, moral, tradiciones y personalidad de sus
comandantes.
d. ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES
El Oficial de Inteligencia considera los artículos de información selectos

que proveen la base de análisis para determinar las vulnerabilidades
enemigas y su relativa probabilidad de adopción de determinados
cursos de acción. Considera las veces que el enemigo no tomó las
acciones esperadas, así como la información positiva e intercambia
información de esta naturaleza con el Oficial de Operaciones.
227
El registro y análisis permanente de esta información pueden permitirle
al Oficial de Inteligencia deducir las capacidades de más probable y de
más peligrosa adopción del enemigo.
A continuación se enumeran algunas actividades que constituyen

indicios que orientan al analista sobre los posibles cursos de acción del
enemigo:
EL ATAQUE PUEDE SER INDICADO POR:

ACTIVIDAD EXPLICACIÓN
Concentración masiva en uno o ambos De ataques o unidades mecanizadas en
flancos. uno o ambos flancos son indicativos de
envolvimiento o movimiento envolvente.
Preparación intensa de Artillería. Cuando los fuegos han sido planeados
con anterioridad y son desencadenados
antes del ataque.
Concentración de elementos Áreas de importancia secundaria son
mecanizados, tanques, artillería y de normalmente desocupadas para
A.S.P.C. concentrar la máxima fuerza posible en
el esfuerzo principal.
Despliegue de elementos de combate La formación normal para ataque se
(mecanizados tanques, etc.) en toma por escalones sucesivos hacia la
escalones. retaguardia.
Unidades adelantadas dispuestas en La zona de ataques de una división
frentes relativamente angostos. enemiga oscila normalmente entre 3 y 5
kilómetros.
Artillería ubicada bien adelante y Normalmente 1/3 parte de su alcance
concentrada. detrás de la LDP.
Asignación de tanques y cañones Normalmente los tanques acompañan
autopropulsados a las Unidades las unidades de infantería mecanizada o
adelantadas. a pie. Cañones autopropulsados siguen
de cerca por saltos.
Apertura de brechas o senderos a través Especialmente sobre áreas minadas,
de obstáculos hacia nuestra propia rampas, puentes, corrientes de agua y
posición. zanjas que facilitan el movimiento y la
concentración de fuerzas para su
posterior despliegue para el ataque.
Reconocimiento y destrucción de Se realiza preferiblemente de noche
obstáculos. para no descubrir la dirección del ataque
principal.
Demostraciones y fintas. Ataques locales en pequeña escala o
maniobras de engaño, frecuentemente
preceden un ataque principal.
Conducción de entrenamiento y ensayos Ataques en mayor escala pueden ser
en áreas de retaguardia. precedido por ensayos, especialmente
cuando se trata de ataques contra
228
posiciones fortificadas o posiciones
fuertemente defendidas a lo largo de un
obstáculo natural. Ejemplo: Curso de
agua.
Establecimiento y refuerzo de fuerzas de Para cubrir posibles áreas de reunión,
vigilancia y contrareconocimiento. rutas necesarias para el movimiento y
concentración de fuerzas.
Movimiento de unidades hacia delante. Con anterioridad al lanzamiento de un
Localización de tropas en áreas de ataque, las tropas deben ser movidas
reunión adelantadas desde las cuales hasta áreas de reunión adelantadas
puedan desplegarse e iniciar el ataque. desde las cuales puedan desplegarse e
iniciar el ataque.
Incremento de patrullaje. El patrullaje con unidades mecanizadas
y de infantería es más activo antes de
un ataque.
Incremento de las actividades en áreas Con anterioridad a un ataque, las
de retaguardia. actividades de abastecimientos y
administrativas se incrementan en las
áreas de retaguardia.
Localización de instalaciones de Normalmente se localizan bien adelante
abastecimientos y evacuaciones bien para el ataque, con el fin de garantizar el
adelante. oportuno y continuo servicio de
abastecimiento y evacuación.
Incremento del reconocimiento aéreo. Normalmente éste es más activo antes
de un ataque.
Bombardeo aéreo. Antes de un ataque el enemigo puede
conducir un bombardeo sistemático de
ablandamiento sobre las posiciones de
su oponente.
LA DEFENSA PUEDE SER INDICADA POR:
Preparación de áreas de defensa de La Defensa se basa en posiciones de
Batallón (U.T.) y Compañía (U.F.) Batallón cuidadosamente preparadas y
en fuerzas de contra-ataque con
preponderancia de tanques.
Preparación intensa de fortificaciones, Indica la intención de sostener
trincheras y alambradas. fuertemente una posición.
Constitución de puntos fuertes A lo largo de A/A con unidades
antitanques. antitanques reforzadas con minas,
zanjas y otros obstáculos.
Agregación de unidades antitanques a Donde existe la amenaza de unidades
las unidades que ocupan las posiciones blindadas.
adelantadas de defensa.
229
Preparación de posiciones de artillería En las operaciones defensivas,
alternas. normalmente son preparadas 3
posiciones para cada batería de fuego.
Unidades de tanques localizadas en Las unidades de tanques pueden ser
áreas de reunión en la retaguardia. mantenidas en áreas de reunión
atrasadas, para empleo en planes de
contraataque.
Preparación y ocupación de líneas Para la defensa se preparan y ocupan
sucesivas de defensa. líneas defensivas diferentes y
separadas, para obtener profundidad.
Presencia de demoliciones, obstáculos y Normalmente utilizados para cubrir
campos minados. avenidas de aproximación hacia las
posiciones defensivas.
Despliegue de unidades mecanizadas Normalmente sobre terreno dominante
en el mejor terreno para la defensa. con buenos campos de tiro y de difícil
acceso.
LA ACCION DILATORIA PUEDE SER INDICADA POR:
Repliegue desde la posición defensiva Las unidades enemigas evitan
antes de comprometerse. comprometerse cuando conducen una
acción dilatoria.
Contraataques locales sucesivos con Los cuales ayudan al desprendimiento
objetivos limitados, o que se suspenden de las unidades de primera línea y no
antes de que la posición defensiva se para restablecer la posición defensiva.
restablezca.
Máximo poder de fuego ubicado en el El fuego a largas distancias y con un
AAD; el fuego se inicia a largas máximo de intensidad facilita la acción
distancias. dilatoria.
Frentes hasta cuatro veces más amplios Las unidades que conducen una acción
que los asignados normalmente a las dilatoria casi siempre ocupan frentes
unidades en la Defensa. que exceden a los que normalmente
ocuparían en una defensa.
Los indicios para un repliegue son normalmente los mismos señalados para la
acción dilatoria, adicionando los siguientes:
ACTIVIDAD EXPLICACION
Movimiento hacia la retaguardia de la Para el repliegue, las unidades que primero
artillería de largo alcance y escalones de se mueven hacia la retaguardia, son las de
abastecimientos. Artillería de largo alcance; se constituyen
también escalones de abastecimientos
hacia la retaguardia, que se mueven
aprovechando la oscuridad 1 ó 2 días antes
de la iniciación del repliegue principal.
230
Destrucción sistemática de puentes, Demoliciones deliberadas y
facilidades de comunicación y otras arrasamiento pueden ser puesto en
instalaciones militares dentro del práctica como preludio de un repliegue
territorio dominado por el enemigo. en grande escala.
EL REFUERZO PUEDE SER INDICADO POR:
Movimiento de unidades adicionales Incrementa las fuerzas de primera línea.
hacia el frente.
Incremento de tráfico hacia las Este incremento de tráfico normalmente
posiciones ocupadas. obedece al movimiento de unidades
adicionales.
Identificación de nuevas unidades en la La presencia de nuevas unidades indica
zona de combate. un incremento de la fuerza enemiga.
Puesto de mando e instalaciones de La presencia de nuevas unidades en la
abastecimientos y evacuaciones zona de combate dará lugar a un
adicionales. incremento en esta clase de
instalaciones.
e. PECULIARIDADES Y DEBILIDADES
Normalmente se identifican y enumeran siguiendo el patrón de las áreas

funcionales, pero dicho esquema puede ampliarse o reducirse de
acuerdo a las necesidades del analista y al tiempo disponible para el
análisis.
1) Personal. Calidad del recurso humano, rasgos de personalidad de

los mandos, liderazgo y otros aspectos determinantes del área de
personal que sea conducente.
2) Inteligencia y Contrainteligencia. Sistemas empleados,

capacidades y limitaciones de los mismos, eficiencia,
susceptibilidad al engaño y otros aspectos determinantes del área
de Inteligencia y Contrainteligencia que sean conducentes.
3) Operaciones. Entrenamiento, eficiencia de combate, doctrina

táctica y operacional (Plantillas doctrinales), fallas en el dispositivo
y otros aspectos determinantes de esta área que sean
conducentes.
4) Logística. Procedimientos y capacidad de apoyo logístico y otros

aspectos determinantes del área de Logística que sean
conducentes.
231
5) Asuntos Civiles. Actitud de la población civil, situación de
alimentos, drogas, comunicaciones, etc. Para la Población Civil y
otros aspectos determinantes de esta área que sean conducentes.
4. CAPACIDADES ENEMIGAS
Las capacidades enemigas son los cursos de acción (C/A) y las operaciones
suplementarias que el enemigo puede ejecutar para influir en el cumplimiento
de la misión de las propias tropas; tomando como base la información
recopilada en los puntos anteriores, el oficial de inteligencia procede a
analizar e integrar detalladamente la misma, desarrollando las plantillas
situacionales del enemigo, que deben permitirnos predecir lo más
aproximadamente la forma en que él mismo se desplazará y operará, dentro
de las limitaciones impuestas por las condiciones meteorológicas reinantes,
el terreno y su propio poder de combate; con base en lo anterior podemos
determinar los cursos de acción que el enemigo puede adoptar y que, al
hacerlo, influirán favorablemente o desfavorablemente en el cumplimiento de
la misión. Una capacidad bien enunciada debe indicarnos QUE puede hacer
el enemigo, CUANDO y DONDE lo hará y CON QUE fuerza.
a. DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO
Consiste en deducir de la inteligencia disponible los posibles planes del

enemigo, la forma de ejecución de los mismos y la consiguiente
probabilidad de adopción.
Las capacidades del enemigo pueden calcularse objetivamente porque

surgen del conocimiento del área de operaciones, de la situación y
doctrina enemigas y factores de tiempo y espacio que influyen en las
posibilidades lógicas.
Los indicios de la intención del enemigo pueden considerarse en el

proceso mental pero de ninguna manera son determinantes en la acción
que se haya de ejecutar, porque bien puede tratarse de manifestaciones
de una supuesta intención como medida de engaño. Por otra parte, aún
estando en posesión de indicios seguros por sí mismo o por imposición
de sus mandos superiores.
Las respuestas incluidas en el enunciado de una capacidad se

desarrollan así:
1) ¿Qué?. Las actividades específicas que el enemigo puede

adoptar, físicamente depende de los medios de que dispone y de
las condiciones en las cuales puede usarlos. El análisis objetivo y
combinado de unos y otros, señalará los cursos de acción lógicos
para el enemigo y descartará los que le sean impracticables. Tales
cursos de acción pueden ser:
232
a) Operaciones Tácticas. (Ataque, defensa, refuerzo y
movimiento retrógrado) Cada una de ellas se divide según las
modalidades o tipos de operación que puedan variar en
intensidad mediante refuerzo de las unidades inicialmente
empeñadas con las reservas disponibles. Por ejemplo, un
ataque puede ser una penetración, un envolvimiento o un
movimiento envolvente. La defensa puede ser de área o
móvil o sobre posiciones sucesivas que apoyen un repliegue o
acción dilatoria.
b) Operaciones de Apoyo. (Aéreo, nuclear, químico o biológico y

electrónico).
c) Operaciones Especiales. (De guerrillas aerotransportadas o

anfibias).
2) ¿Cuándo?. El enemigo puede llevar a cabo cualquiera de sus

capacidades en un tiempo que depende del dispositivo y de los
medios de transporte que posea. Las unidades enemigas
empeñadas pueden atacar, defenderse o retirarse, sin demora
significativa. Pero las reservas que pueden reforzar un ataque o
defensa requieren tiempo de movimiento para estar en condiciones
de afectar los cursos de acción (C/A) propios. Ese tiempo se
calcula sobre factores conocidos en el orden de batalla del
enemigo, respecto a movimientos similares, así:
a) Tiempo de Refuerzo. Conocida la ubicación de la unidad o

unidades empeñadas en combate, se presume que los
refuerzos estén listos para movimientos a partir de la hora en
que se emitió el último informe de localización sobre ellas.
A esta hora se agrega el tiempo de viaje (distancia dividida

por velocidad) y el tiempo de cierre (longitud tiempo de
columna). Por ejemplo, si un posible refuerzo enemigo fue
visto a las 08:00 horas, sin vehículos y a una distancia de 8
kilómetros, se calcula (por datos del orden de batalla), su
velocidad de marcha es de 04 kilómetros por hora y se suman
estas dos horas a las 08:00. Si el tiempo de cierre es de 15
minutos, la hora en que se espera la llegada del refuerzo al
punto lógico de empleo resulta ser las 10:15 H.
Se considera tiempo de cierre o longitud tiempo de la

columna, el que emplea toda la unidad en pasar por un punto.
Como la observación sobre estas unidades rara vez es

continua, el enunciado del refuerzo incluye preferiblemente
tanto la hora mínima calculada como el tiempo de viaje
233
después de comenzado el movimiento: “El enemigo puede
reforzar su ataque con el Batallón de Infantería No. 21 a las
10:15 horas o dos horas y quince minutos después de iniciado
el movimiento”. Si varias unidades están en condiciones de
reforzar en diferentes lugares, se presentan por separado la
capacidad de cada una.
Cuadro 6-4. Cálculo de Velocidad de Marcha sin Oposición.
VELOCIDAD DE MARCHA KMS / HORA (Kph.)
TERRENO
ELEMENTOS TERRENO PARCIALMENTE RESTRINGIDO
NO RESTRINGIDO RESTRINGIDO
DIA NOCHE DIA NOCHE DIA NOCHE
Inf. A pie. 4 Kph. 3.2 Kph. 2.4 Kph. 1.6 Kph . 1 Kph. 0.1-0.5 Kph.
Blindados o 24 Kph. 20 Kph. con 16 Kph. 8 Kph. 1 Kph. 0.1-0.5 Kph.

Mecanizados luces tácticas
15 Kph. Sin
luces
b) Punto Lógico
Para seleccionar el punto lógico de refuerzo en el ataque, se

consideran las posibles posiciones de ataque para Batallón y
las áreas adelantadas de reunión para Brigada, agrupación de
Brigadas o Unidades mayores; en la defensa, se buscan las
posibles posiciones defensivas o de contraataque. El tiempo
de cierre sólo se agrega en los siguientes casos y
proporciones:
* Cuando la acción de refuerzo del enemigo es

coordinada. Si se trata de un Batallón de Infantería, se
toma el tiempo de cierre completo. Si es una Brigada o
Unidad mayor, se calcula dos tercios de su tiempo de
cierre completo.
* Si el enemigo solo dispone de una vía de aproximación,

contemple el cierre de los dos tercios de la Unidad;
234
cuando dispone de varias que conducen al punto lógico
de refuerzo, se espera que mueva simultáneamente sus
unidades y, en tal caso, se contempla el cierre
simultáneo de los dos tercios de la unidad. La velocidad
promediada de la tabla antes enunciada depende de la
naturaleza del refuerzo y del carácter diurno o nocturno
del movimiento. En el comienzo del crepúsculo náutico
matutino (CCNM), si la columna no ha cerrado se cambia
la velocidad nocturna por diurna. En el fin de crepúsculo
náutico vespertino (FCNV), cuando la columna no ha
cerrado se cambia la velocidad diurna por nocturna. En
todos los casos de refuerzo, se calcula el tiempo para
marchar a pie. Cuando la unidad a la cual se le da
capacidad de refuerzo está a más de 10 kilómetros, se
calcula también el tiempo para marcha motorizada. Si la
unidad observada es motorizada, siempre se calcula el
tiempo para marcha motorizada. Marchas a pie de más
de 30 Kms, son forzadas. Cuando la unidad es
motorizada o blindada, serán forzadas las marchas de
más de 280 Kms y 224 Kms, respectivamente.
* Normalmente se omite el “cuando” al tratar las

capacidades de operaciones de apoyo, si se entiende
que el hecho puede ocurrir en cualquier momento. En la
capacidad de retirada puede hacerse referencia al tiempo
de iniciación del movimiento. “El enemigo puede
retirarse más allá de nuestro objetivo en cualquier
momento, antes de nuestro ataque”.
3) ¿Dónde?. Este depende del tiempo, del terreno y del dispositivo

enemigo. Bajo condiciones existentes o pronosticables de tiempo,
el terreno puede facilitar avenidas de aproximación (A/A) hacia
nuestra posición desde los flancos, el frente o la retaguardia, o
puede evitar el empleo de fuerzas aerotransportadas, mecanizadas
o blindadas en ciertas áreas; playas adecuadas sugieren donde
pueden emplearse fuerzas anfibias; la existencia de
compartimientos proveerá al enemigo de posiciones defensivas
útiles. Mediante el análisis del terreno y de los medios disponibles
del enemigo, el Oficial de Inteligencia puede determinar el “Donde”
de cada capacidad. Ejemplos de esto puede ser: “Atacar en
dirección X...”, “desembarcar (Anfibio o Aerotransportado) fuerzas
en vecindades de ...”, defenderse en sus actuales posiciones...”,
“defender la línea A-B...”, “Ejecutar acción dilatoria a lo largo de las
líneas generales A-B, C-D y F-T”; “reforzar un envolvimiento a
nuestro flanco sur...”.
235
4) ¿Con qué Fuerza?. La fuerza que el enemigo puede utilizar en sus
capacidades depende de la composición, dispositivo y tamaño de
sus unidades disponibles. El archivo del orden de batalla facilita
los datos necesarios.
La fuerza incluye tropas enemigas empeñadas o comprometidas en

nuestro frente. Las primeras, como ya lo vimos, comprenden las
unidades que están en contacto y sus reservas inmediatas y por lo
general, se enuncian citando su número y tamaño en dos
escalones por debajo del propio nivel de comando. Así, en una
apreciación de Brigada, el enunciado de las tropas enemigas
empeñadas se referirá a compañías. Los refuerzos comprenden
las reservas que se suponen bajo el control de un escalón igual o
superior al nuestro y se enuncian, por lo común, en unidades del
nivel batallón o superior. Cuando se trata de guerrillas, estas se
expresan en número de individuos.
Los elementos empeñados pueden actuar en casi cualquier

capacidad que el enemigo adopte, con el apoyo de artillería,
aviación, fuego naval, etc. Además las reservas pueden reforzar
su ataque o su defensa: “Atacar a partir de este momento a lo
largo de nuestro frente con seis Batallones de Infantería
Mecanizados, apoyados por la Artillería y Fuerza Aerotáctica
disponibles y reforzados por una Brigada de Infantería Mecanizada.
La fuerza se enuncia en unidades de combate tales como

Infantería, Blindados o Mecanizados y sus medios de apoyo para el
combate, como Artillería, Aviación, etc. En la capacidad de
repliegue, la referencia a “ con qué fuerza” se omite pues se
supone que tal acción envuelve a todas las fuerzas de que dispone
el enemigo.
A continuación se citan algunos ejemplos sobre capacidades

enemigas:
a) Capacidades Terrestres.
* Atacar en cualquier momento a lo largo de nuestro frente

con dos divisiones de infantería y un batallón de tanques,
apoyados por dos batallones de artillería de 105 y la
fuerza aérea disponibles (o toda la Artillería y Fuerza
Aérea disponible).
* Defenderse a partir de este momento en sus actuales

posiciones con 2 divisiones de infantería y un batallón de
tanques, apoyados por 2 batallones de artillería de 105 y
236
la fuerza aérea disponible (o toda la artillería y Fuerza
Aérea disponible).
* Reforzar su ataque (o su defensa) con todas o parte de

las siguientes unidades, en el lugar y la hora que en cada
caso se indica:
* 5ª Brigada de Infantería Motorizada, CV 323, en dos
horas y 30 minutos después de iniciado el movimiento.
* Un Batallón de tanques (estimado), CV 428, en dos

horas y 15 minutos después de iniciado el movimiento.
* Conducir un movimiento retrógrado a partir de este

momento desde sus actuales posiciones hasta alcanzar
la línea fronteriza.
b) Capacidades Aéreas.
* A partir de este momento, con 96 cazas y 24

bombarderos, atacar en el área de operaciones con 58
salidas diarias de cazas durante los dos primeros días,
continuar con un promedio de 8 salidas diarias; y con 14
salidas de bombarderos durante el primer día, seguidas
por un promedio de 12 salidas diarias en los días
subsiguientes.
* Utilizar los aeropuertos en las vecindades de Vista

Hermosa y efectuar suficientes salidas de aviones de
transporte para llevar una Brigada en un solo vuelo a los
aeropuertos en vecindades de Bella Vista en un tiempo
aproximado de 2 horas de vuelo.
c) Capacidades Navales.
A partir de este momento, conducir operaciones Navales y

Aéreas continuas en el área con 4DD, 3 DT, 2 submarinos y
un portaaviones.
d) Capacidades de Guerra Irregular.
* Conducir operaciones irregulares en el área después de

nueve días de iniciadas las operaciones empleando
elementos hostiles en la región de las Piedras.
237
* Efectuar asaltos nocturnos a poblaciones y emboscadas
a las tropas en forma aislada o coordinada con las
cuadrillas XX y XXII de las FARC y Efraín Pabón del
ELN.
e) Capacidades Combinadas.
El oficial de Inteligencia puede presentar en forma combinada

las capacidades terrestres, aéreas y navales, tal como se
puede ver en el siguiente ejemplo:
Defenderse a partir de este momento en sus actuales

posiciones, con tres Brigadas de Infantería y un Batallón de
tanques, reforzadas con una Brigada de Infantería, un
Batallón de Tanques en AMX-30, 2 horas y 15 minutos
después de iniciado el movimiento y apoyadas por 2
Batallones de artillería de 105 mm, un promedio diario de 60
salidas de aviones de combate y operaciones navales con 4
DD, 3 DT y 2 submarinos.
b. REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS

CAPACIDADES ENEMIGAS.
1) Capacidad de Ataque. Cuando se prevé un posible ataque

enemigo, los requerimientos de inteligencia buscan informes
geográficos sobre A/A determinadas mediante el análisis de la
fuerza y del dispositivo enemigo. Si el ataque se espera por varias
avenidas, se hace sólo un requerimiento general; que las incluya a
todas, señalándolas como áreas a las que se debe prestar especial
atención. Se da importancia al factor tiempo cuando el propio
curso de acción es también un ataque, en cuyo caso los
requerimientos de inteligencia se orientan a conocer las horas
precisas o posibles en que el enemigo actuará antes de nuestro
ataque.
2) Capacidad de Defensa. Se hace especial énfasis en la primera

línea o área adelantada de posible defensa y en los medios que se
emplearán en ella, así como en las avenidas de aproximación (A/A)
que favorezcan el ataque propio.
3) Capacidad de Repliegue. Usualmente se indica la línea o área que

puede ocupar el enemigo y las rutas de repliegue. Es de interés
este curso de acción porque influye sobre la decisión del
Comandante de una manera diferente a otro tipo de defensa.
238
4) Capacidad de Acción Dilatoria. También se refiere a las líneas o
áreas a lo largo de las cuales establecerá posiciones sucesivas de
retardo.
5) Capacidad de Refuerzo. Se pregunta cuándo y dónde se

emplearán las reservas disponibles. Especial atención se da a las
reservas conocidas que puedan incrementar la fuerza del ataque o
de la defensa.
6) Capacidad de Apoyo Aéreo. La inteligencia sobre capacidad aérea

generalmente es difundida por unidades de niveles superiores por
cuanto las unidades subalternas no tienen medios por obtenerla.
7) Capacidad de Empleo de Guerrillas. Los requerimientos en este

caso se amplían a factores que conforman el ambiente de la
población civil y a la fuerza y modalidades que pueden tener los
grupos en armas. Especial interés se pone en las causas del
movimiento y el sistema de apoyo que se utilice.
8) Capacidad de Operaciones Aerotransportadas. Se refiere la

ubicación de zonas de lanzamiento y aterrizaje y su posible uso,
así como la fuerza, dirección y altura de aproximación.
9) Capacidad de Operaciones Anfibias. Interesan en este caso,

especialmente, el número y clase de vehículos apropiados de que
dispone el enemigo, la ubicación de sitios y playas de desembarco
y la fuerza que pueda emplear.
c. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS.
En este subparágrafo se examina cada una de las capacidades

enemigas discutiendo los factores que favorezcan o dificulten su
adopción por parte del enemigo. Cuando sea posible, el análisis de
cada capacidad debe incluir una discusión de las vulnerabilidades del
enemigo que vayan en contra de sus capacidades. (En lo posible se
anexa una plantilla situacional de las capacidades, de más probable
adopción).
Por último, el análisis debe incluir una discusión de los puntos que
hacen posible la adopción de una capacidad. Por ejemplo:
1) Atacar a partir de este momento a lo largo de nuestro frente.
2) Los siguientes factores favorecen la adopción de esta capacidad:
239
a) La relativa debilidad de nuestro frente en el sector.
b) El refuerzo recibido por el enemigo en elementos blindados.
3) Los siguientes factores limitan la opción de esta capacidad:
a) La red vial no es suficiente para el movimiento de tropas y

abastecimientos en la medida requerida por el ataque en el área.
b) El terreno en el área no favorece un ataque.
4) La adopción de esta capacidad deja expuesto el flanco oriental del

enemigo para un contraataque.
5) No hay indicios de una capacidad de ataque, salvo pequeñas

actividades de patrullaje en vecindades de la Arenosa.
a) Efectuar movimientos retrógrados a partir de este momento, desde

sus actuales posiciones a la línea general La Colonia - Chambacú
al este del Río Blanco.
6) Los siguientes factores favorecen la adopción de esta capacidad:
a) Hay excelentes obstáculos naturales entre la Colonia y Río Blanco.
b) Las características del terreno favorecen su repliegue a cubierto.
7) Los siguientes factores limitan la adopción de esta capacidad:
a) Disminución de su movilidad por fallas en el mantenimiento.
b) Insuficiencia de armas anti-anques para neutralizar nuestra

superioridad en blindados.
8) Si el enemigo adopta esta capacidad, sus líneas de comunicaciones se

verán restringidas por la escasa red vial que facilita su interdicción.
9) Los siguientes factores indican la adopción de esta capacidad:
a) Aerofotografías muestran preparación de obstáculos artificiales en

posiciones sucesivas.
240
b) Se ha detectado considerable movimiento de tropas y preparación
de equipos de puentes flotantes a lo largo del Río Blanco
5. CONCLUSIÓN
Es el resultado del análisis que se traduce en la determinación de:
a. Curso de acción que mejor puede ser apoyado desde el punto de vista
de inteligencia.
b. La capacidad enemiga de más probable adopción (combinación de dos

o más – Plantilla Situacional).
c. Los efectos de las características del área de operaciones sobre nuestra

misión. Para cursos de acción en el ataque se debe indicar la mejor
avenida de aproximación. Para cursos de acción en la defensa se
indica la mejor área de defensa y la avenida de aproximación más
peligrosa hacia nuestra posición.
d. Vulnerabilidades enemigas: Se enuncian aquellas debilidades y

peculiaridades del enemigo que puedan ser explotadas.
SECCIÓN “C”
APRECIACIÓN DE OPERACIONES Y DEL ESTADO MAYOR
1. GENERALIDADES
Es un proceso permanente y ordenado sometido a constante revisión, para

incluir nuevos datos que puedan modificar los C/A, seleccionados con el fin de
escoger el más adecuado para el cumplimiento de la misión.
Además de lo allí descrito es importante tener en cuenta incluir un concepto

claro y lógico no solo para el planeamiento sino también para el desarrollo y
consolidación de una operación, teniendo en cuenta los cambios repentinos y
las operaciones subsiguientes, en otras palabras el concepto general del
planeamiento debe estar enmarcado dentro de las acciones (antes, durante y
después).
241
2. DESCRIPCION
a. MISIÓN
Corresponde a la reestructurada por el Comandante.
b. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN
Dentro del proceso militar para la toma de decisiones del comandante, las
apreciaciones de los diferentes miembros del Estado Mayor, constituyen
un proceso continuo que parte del mismo recibo o anticipación de la
misión por parte del comandante y se extiende a lo largo de todo el
proceso, con una permanente retroalimentación que permite a todos los
miembros del Estado Mayor confirmar, mejorar o cambiar sus
apreciaciones, con base en la información actualizada que se vaya
obteniendo, es por eso, que la entrega de información entre los miembros
del Estado Mayor debe orientarse mediante un sistema de envío
inmediato y automático sin esperar que la misma sea solicitada; el manejo
de esta información permite tanto al Comandante, como a cada uno de los
miembros del Estado Mayor visualizar el campo de combate, definir el
problema táctico e iniciar el proceso que terminará en una solución
factible a dicho problema. En este punto de la apreciación, básicamente se
señalan por parte del Oficial de Operaciones, las situaciones que desde el
punto de vista de su área funcional, pueden influir en forma determinante
sobre los posibles cursos de acción que adopten las propias tropas; este
punto de la apreciación es desarrollado por el oficial de operaciones en
forma paralela con los pasos del Proceso militar para la toma de
decisiones “Análisis de la misión” y “Desarrollo de los cursos de acción” y
debe dar como resultado final la enunciación de los probables cursos de
ación de las propias tropas, siguiendo el proceso que a continuación se
describe.
1) CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS

DE ACCIÓN
El objeto de este paso es exponer en forma ordenada, todos los
hechos reales y los supuestos que, junto con las deducciones
resultantes de su análisis, pueden influir para la determinación de los
cursos de acción que conduzcan al cumplimiento de la misión
planteada en el parágrafo anterior.
a) Características del Área de Operaciones.
Incluye el análisis de estas y de los efectos que ellas producen

sobre las operaciones. El Oficial de Operaciones debe tener en
cuenta la brevedad, para que su estudio no sea repetición
innecesaria de hechos ya conocidos por el Comandante e
242
incluidos en informaciones dadas por los otros miembros del
Estado Mayor (E.M); igualmente se debe tener en cuenta que el
Oficial de operaciones puede extractar de la apreciación de
inteligencia los factores que a su juicio influyen
determinantemente sobre los probables cursos de acción
propios, siguiendo el mismo esquema de dicha apreciación:
* Terreno.
* Condiciones meteorológicas. El tiempo atmosférico debe

contemplar: niebla, bruma, localización de nubes bajas
y medias, la lluvia y la humedad, el mal tiempo, el
crecimiento de los ríos, y los vientos entre otras.
* Otros. Factores políticos, económicos, sociales,

sicológicos, transportes, potencial humano, etc., junto
con deducciones lógicas acerca de sus efectos sobre las
operaciones como el análisis, la observancia y el
acatamiento a las normas vigentes del DDHH y DIH,
teniendo en cuenta el gran impacto y el incremento del
poder de combate que genera su aplicación.
b) Situación Enemiga.
En este punto el Oficial de operaciones, basado en el análisis

presentado por el Oficial de Inteligencia sobre el enemigo,
extracta igualmente los aspectos del orden de Batalla del
mismo, que considere influirán determinantemente sobre los
cursos de acción.
* Dispositivo.
* Composición.
* Fuerza Efectiva.
* Actividades Recientes.
* Otros Aspectos Resaltantes del Enemigo.
c) Situación Propia.
Se hacen consideraciones, con respecto a las condiciones

actuales de significación, y las peculiaridades y debilidades se
expresan en otros términos, haciendo referencia más bien al
estado de la moral, del entrenamiento, de los asuntos civiles y
de la logística. Cuando la apreciación se hace por escrito, esta
información es cumplida por el Oficial de operaciones con base
243
en conocimientos de la situación y a los datos obtenidos de los
Oficiales de personal, logística y asuntos civiles. Como el
Comandante también recibe información directa de los Oficiales
de E.M., el Oficial de Operaciones debe procurar que esta parte
de su apreciación (escrita u oral) sea breve, sin embargo, los
dispositivos propios son importantes y deben ser descritos con
suficiente detalle.
2) CAPACIDADES ENEMIGAS
Las capacidades enemigas normalmente las determina el Oficial de

Inteligencia, quien a través de su apreciación las presenta al
Comandante junto con su concepto sobre la relativa probabilidad de
adopción de una de ellas. El Comandante considera todas las
capacidades enemigas así presentadas para aceptarlas, modificarlas
o descartarlas, y si es del caso, enunciar capacidades adicionales. El
B-3 coordina con el B-2, para determinar la capacidad de más
probable adopción y desarrollar las correspondientes plantillas
situacionales y de apoyo a la toma de decisiones durante el PICC.
3) CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS
Un Curso de Acción puede ser definido como: Cualquier secuencia

de acciones que un individuo o una unidad puede seguir o adoptar,
un plan abierto a las posibilidades de una unidad o de un
Comandante, para el logro de sus propósitos o el cumplimiento de su
misión, el esquema adoptado para realizar un trabajo o cumplir una
misión una línea de conducta por seguir frente a un compromiso,
formulados con la participación y los aportes significativos de todo
el Estado Mayor en cabeza del Segundo Comandante y JEM.
Los cursos de acción propios que finalmente se registran en este

numeral de la apreciación de operaciones, para ser analizados en
el siguiente punto de la misma, son el resultado de un proceso
detallado, conocido como “Desarrollo de los cursos de acción”,
(que corresponde al paso “3” del P.M.T.D. véase CAP. IV de este
manual) que involucra los siguientes aspectos:
a) Analizar el Poder Relativo de Combate.

b) Generar Opciones.
c) Determinar la Conformación Inicial de las Propias Tropas.
d) Desarrollar el Plan de Maniobra.
e) Determinar los Medios de Mando y Control y las Medidas Tácticas de

Control.
244
f) Preparar el Enunciado y el Croquis de los Cursos de Acción.
PASOS ACTIVIDADES
1. Analizar el poder relativo de combate. 1. Establecer Valores de comparación

2. Determinar valores relativos.
3. Evaluar los resultados.
2. Generar opciones. 1. Intercambio de información y conceptos
entre el Estado Mayor.
2. Identificar y eliminar cursos de acción
no factibles.
3. Modificar los cursos de acción que lo
requieran.
4. Evitar el peligro común de presentar un
“buen” curso de acción, enfrentado a otros
cursos de acción “inservibles”.
3. Determinar la conformación inicial de las propias Teniendo en cuenta:
tropas.
1. La misión renunciada.
2. Las avenidas de aproximación terrestres
y aéreas, propias y enemigas.
3. La mayor cantidad de cursos de acción del
enemigo.
4. Desarrollar el plan de maniobra. 1. Identificar el punto o área decisiva.

2.Identificar el propósito del esfuerzo principal
y de los esfuerzos de apoyo.
3.Determinar las tareas para lograr los
propósitos.
4.Disponer de fuerzas para el esfuerzo
principal y los esfuerzos de apoyo, a dos
niveles inferiores.
5.Agrupar unidades o fuerzas en forma lógica
especificando su tipo.
6.Plan de engaño.
5. Determinar los medios de comando y control y las 1.Asignar elementos de comando y control de
medidas tácticas de control. acuerdo a la organización para el combate
propuesta.
2.Establecer medidas tácticas de control.
6. Preparar los enunciados de los cursos de 1. Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Para qué.
acción y sus respectivos croquis. 2. Utilizar símbolos convencionales
y abreviaturas militares.
245
c. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
En este punto de la apreciación el Oficial de operaciones somete a análisis los

cursos de acción propuestos en el punto anterior, enfrentándolos a las
capacidades de más probable adopción del enemigo, con el fin de identificar el
curso de acción que puede cumplir la misión con el menor número de bajas,
mientras ubica las propia tropas en la mejor posición posible, a fin de ganar y
mantener la iniciativa para futuras operaciones: Es de anotar que el análisis de
los cursos de acción no es función exclusiva del oficial de operaciones, sino del
estado mayor en su conjunto e inclusive del Comandante, en algunas
ocasiones en que el tiempo disponible es muy corto.
En condiciones normales de tiempo, el análisis que realiza el E.M., identifica el

mejor curso de acción para ser recomendado al Comandante; este análisis
puede comenzar con una exposición final del oficial de operaciones de los
Cursos de Acción formulados, como resultado del desarrollo de los mismos. Un
rápido análisis de cada C/A hecho por los miembros del E.M., puede identificar
algún C/A que no sea factible desde el punto de vista de su área de
responsabilidad; sin embargo esto puede resultar improbable, en vista que cada
uno de los miembros del Estado Mayor, viene participando en todo el proceso
de desarrollo de los Cursos de Acción y antes de llegar a este punto ha tenido
la oportunidad previa de exponer los factores que hagan poco factible alguno
de los mismos.
A través del análisis de los Cursos de Acción el comandante y su Estado Mayor

(E.M.) pueden:
 Tener una visión clara y detallada del campo de combate.

 Determinar las condiciones y recursos requeridos para garantizar el éxito.
 Determinar como aumentar al máximo el poder de combate contra el
enemigo, mientras se preserva la integridad de las propias tropas y se
disminuye al mínimo los daños colaterales.
 Determinar cuando y donde se debe aplicar todo nuestro poder de combate.
 Enfocar el énfasis del P.I.C.C. en las deficiencias, centro de gravedad,
puntos decisivos y estado final del enemigo.
 Identificar los requisitos de coordinación para producir resultados
sincronizados.
 Determinar el Curso de acción (C/A) más flexible.
 Determinar las operaciones y acciones subsiguientes en el desarrollo
general de la operación.
246
Dentro del análisis de los cursos de acción deben conducirse los siguientes
pasos:
a). ENUMERAR LAS CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS

PELIGROSA ADOPCIÓN DEL ENEMIGO
Al llegar a este punto de la apreciación de operaciones, el oficial de

inteligencia a través de un análisis detallado del Terreno, las condiciones
meteorológicas y la integración de estos factores con la situación enemiga,
ha concluido su apreciación enunciando cuales son las capacidades de
más probable y de más peligrosa adopción del enemigo; basado en las
mismas el Estado Mayor (E.M.) en su conjunto, determina cuales de estas
capacidades pueden contribuir o no a seleccionar el mejor Curso de
acción propio.
b). CONDUCIR EL JUEGO DE GUERRA.
La mejor forma de realizar el análisis de un Curso de Acción, es mediante

el empleo del Juego de guerra, que es un proceso ordenado y sistemático,
basado en reglas y pasos que buscan visualizar el flujo de una Batalla,
enfrentando por separado los C/A propuestos con cada una de las
capacidades enemigas, con el fin de determinar sus probabilidades de
éxito.
El proceso del Juego de Guerra, cuenta con una considerable base

doctrinal, discernimiento táctico y experiencia, y en una secuencia lógica,
dirige la atención del E.M. en cada fase de la operación, hacia factores
específicos que pueden en un momento determinado confirmar o
desvirtuar hechos y suposiciones con base en los cuales cada de ellos ha
sustentado los análisis de sus áreas funcionales. Es un proceso repetitivo
de ACCIÓN-REACCIÓN y CONTRARREACCIÓN. EL Juego de guerra
inspira al E.M a desarrollar ideas y le ofrece conocimientos que de otra
manera le sería imposible descubrir; igualmente le permite descubrir
posibles errores de apreciación y planeamiento, por lo que durante el
Juego de Guerra, el curso de acción puede ser cambiado, modificado o
sustituido por otro nuevo.
Los participantes en el juego de guerra deben conocer y aplicar las
siguientes normas:
1) Ser Objetivos y no permitir que sus juicios en un momento dado

puedan ser influenciados “por lo que el comandante desea”.
2) Elaborar una lista de ventajas y desventajas de cada C/A, que surjan
durante el proceso del Juego de Guerra, siguiendo al pie de la letra lo
que demuestren las evidencias.
247
3) Continuamente debe evaluar la factibilidad, aceptabilidad y
conveniencia del C/A para ver si cumple con los requerimientos de la
misión. Si el curso de acción deja de ser factible en cualquier
momento del Juego de Guerra, este debe detenerse y el C/A debe
ser eliminado o modificado sin más análisis.
4) Evitar comparar un C/A con otro durante el Juego de Guerra (se
debe esperar hasta la comparación).
5) Evitar sacar conclusiones prematuras y luego presentar los hechos
que apoyen estas conclusiones.
Dentro del Juego de guerra La secuencia de los pasos a seguir no es exacta,

pero sí provee un procedimiento lógico para obtener a los resultados
deseados (Ver explicación detallada en el CAP IV).
Paso Nº 1 Reunir los Elementos Necesarios.

Paso Nº 2 Considerar todas las Unidades Propias.
Paso Nº 3 Elaborar una Lista de Supuestos.
Paso Nº 4 Elaborar una Lista de Eventos Críticos y Puntos de Decisión.
Paso Nº 5 Determinar las Normas de Evaluación.
Paso Nº 6 Seleccionar un Método para Someter los C/A al Juego de
Guerra.
Paso Nº 7 Seleccionar una Técnica para Registrar y Mostrar los

Resultados.
Paso Nº 8 Visualizar el Combate y Evaluar los Resultados.
d. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Una vez analizados los cursos de acción factibles, son comparados para
determinar el que tiene la mayor probabilidad de éxito contra el curso de acción
más probable del enemigo, esta comparación empieza con el análisis y
evaluación de las ventajas y desventajas de cada C/A, realizados por cada uno
de los oficiales del EM: desde su propia perspectiva. Cada integrante del E.M.
consigna sus conclusiones, en su respectiva apreciación y las presenta para
consideración del resto de los integrantes del E.M., quienes desarrollan en
conjunto un bosquejo de cada C/A destacando sus ventajas y desventajas.
Para efectuar la comparación se pueden utilizar varias técnicas que le permitan

llegar a una recomendación. Dentro de estas técnicas se encuentran las
siguientes:
248
1). MATRIZ DE DECISIÓN
Es una técnica de comparación que usa una serie de criterios de

evaluación o factores críticos para determinar la eficacia y eficiencia de
cada Curso de Acción, denominados factores dominantes. Estos pueden
ser determinados por el jefe de Estado mayor o por cada uno de los
Oficiales del Estado Mayor en sus áreas de responsabilidad, y son
trasladados a la matriz de decisión en donde se les asigna un valor,
dependiendo de la forma en que influyan sobre la misión o se acerquen
más a las tareas claves señaladas en la intención del Comandante. Una
vez asignado el valor a los factores dominantes, se procede a establecer
el “peso” que cada uno de estos factores tiene sobre los cursos de
acción analizados por separado, ya que cada C/A presenta unas
características específicas que lo diferencian de los otros.
a) Ejemplo.
 Factores dominantes. Tomando como referencia el análisis

hecho por el oficial de operaciones, este ha determinado que
los factores críticos o dominantes de su área funcional que
afectan en forma directa el cumplimiento de la misión
impuesta son: Empleo de la sorpresa, Velocidad,
Conservación del secreto, Empleo combinado de las armas,
Sencillez, Posibilidad de conducir una maniobra de engaño
convincente, Constitución de una reserva adecuada, Amplitud
de las avenidas de aproximación, Facilidad para el Comando
y control, control de Terreno clave y Oportunidad en los
apoyos de servicios para el combate.
 Valoración de los factores dominantes. Aunque todos los

factores enumerados en el punto anterior se consideran
críticos, algunos son más determinantes que otros, por lo
tanto, debe hacerse una valoración de los mismos, usando
entre otras referencias como factor de evaluación la
“Intención del Comandante”, en donde como ya se mencionó
anteriormente, las tareas claves juegan un papel decisivo;
en el presente ejemplo, el Oficial de Operaciones apoyado
en esas tareas claves ha llegado a la conclusión que los
factores de éxito en los que se apoya la decisión del
Comandante son evidentemente: Sorpresa, secreto, Engaño
y velocidad, también ha logrado determinar que otros
factores considerados decisivos por el Comandante son el
Control de terreno clave, facilidad para el comando y control
y la oportunidad de los apoyos de servicio para el combate,
para mantener el ímpetu de la operación; hecho este
análisis el Oficial de operaciones procede entonces a dar un
valor numérico a los factores dominantes, asignando mayor
249
número a los que fueron considerados más importantes y
otros valores en escala descendente a los demás de
acuerdo a la forma en que influyan en el éxito de la misión.
Doctrinariamente no existe un parámetro estricto en la
escala numérica que se deba usar, en vista que este
procedimiento se basa en un análisis “Subjetivo” de los
factores dominantes, pero es necesario tener en cuenta para
su asignación los siguientes preceptos:
* El valor máximo asignado a la escala numérica

empleada, no debe ser inferior a 3 ni superior a 5, pues
en el primer caso se corre el riesgo de limitar los
parámetros de evaluación a “Uno u otro”, “Blanco o
negro”, lo cual puede deformar el resultado final, y en el
segundo caso se corre el riesgo de asignar valores
extremos a dos factores dominantes diferentes, por
ejemplo 1 y 7, lo cual obviamente también contribuye a
que los resultados finales se deformen.
* Aunque como se dijo anteriormente la valoración de los

factores dominantes parte de una evaluación “Subjetiva”,
el analista no debe tratar de favorecer un factor
dominante que a la postre influirá para que uno u otro
curso de acción resulten escogidos, por ese motivo y
aunque en la apreciación de operaciones, es el oficial
responsable de dicha área funcional quien controla este
proceso, el resto de oficiales del E.M. pueden participar
en la valoración de los factores dominantes.
Retomando nuestro ejemplo y teniendo en cuenta lo anterior, el

Oficial de operaciones ha valorado los factores dominantes de la
siguiente forma:
“1” Factores dominantes cuya no observancia trastornan

relativamente el cumplimiento de la misión.
“2” Factores dominantes, cuya no observancia trastornan en forma

grave el cumplimiento de la misión.
“3” Factores dominantes, cuya no observancia impiden el

OBS: Se recaba que la valorización anterior de los factores

dominantes solo constituye un ejemplo y no debe tomarse como
una base doctrinal.
250
 Determinar el peso de los factores dominantes sobre los Cursos
de acción: El tercer paso de esta técnica de comparación ,
comprende una análisis de la forma como los C/A analizados
individualmente, facilitan o dificultan la aplicación de los
denominados “Factores dominantes”. Debemos partir del
precepto que cada C/A es en esencia diferente al curso o
cursos de acción que estamos empleando para comparar este,
luego esas diferencias precisamente hacen que mientras en un
C/A se pueda dificultar la aplicación de un factor dominante
como “Velocidad”, en otro C/A se facilite la aplicación del
mismo. Basados en este análisis, determinamos el “Peso”, que
puede tener cada C/A, sobre cada uno de los factores
dominantes y lo consignamos en la matriz de decisión. Por
ejemplo:
En el C/A No. 2 se dificulta la aplicación de la “Sorpresa”, en

razón de que la Avenida de aproximación que empleará,
atraviesa terreno en donde el enemigo ha intensificado sus
operaciones de Contrarreconocimiento y Vigilancia; el C/A
No.3 por su parte usa la misma avenida de aproximación,
pero emplea para el desplazamiento pequeñas unidades que
serán más difíciles de detectar por parte del enemigo y el C/A
No. 1, emplea una Avenida de aproximación sobre la cual
solo se tiene conocimiento de presencia de Unidades del
enemigo en tránsito. Al analizar el Oficial de operaciones esta
situación, puede deducir que para el caso del factor
“Sorpresa”, el C/A que podría ofrecer más ventajas sería el
C/A No.1, seguido del C/A No. 3 y el que menos ventajas
ofrecería con respecto a este factor es el C/A No. 2. Una vez
ha llegado a esta conclusión, idea una escala numérica similar
a la que empleamos en la valoración de los factores
dominantes, asignando el número Mayor (Mayor peso) al C/A
más ventajoso, y así en orden descendente hasta encontrar el
C/A menos ventajoso al cual obviamente le asignará el menor
número de la escala (Menor peso), así:
FACTOR DOMINANTE C/A PESO

1 3
SORPRESA 2 1
3 2
Para la determinación de la escala numérica con la cual

aplicaremos el peso, debemos tener en cuenta los mismos
preceptos aplicados para la valoración de los factores
dominantes, con el fin de no deformar los resultados.
251
Una vez valorizados los “Factores dominantes” y determinado el
peso de los mismos dentro de cada C/A, procedemos a trasladar
estos resultados a la “matriz de decisión”, en donde se multiplican
en forma horizontal el “valor” y el “peso” asignado a cada factor
dominante por separado, dentro de cada uno de los Cursos de
Acción propuestos, como se muestra a continuación, teniendo en
cuenta el valor y los pesos asignados para cada C/A al factor
“Sorpresa”, en este ejemplo:
Tabla 6 - 1. Matriz de Decisión.1

FACTORES VALOR C / A No. 1 C / A No. 2 C / A No. 3
DOMINANTES (1 – 3 )
PESO TOTAL PESO TOTAL PESO TOTAL
SORPRESA 3 3 9 1 3 2 6
De la misma forma se procede con todos los factores dominantes y

posteriormente dentro de la matriz de decisión, se procede a sumar
las columnas verticales de cada C/A, determinando unos valores
numéricos que nos permiten identificar el mejor Curso de Acción.
Tabla 6 - 2. Matriz de Decisión. 2
C / A No. 1 C / A No. 2 C / A No. 3

FACTORES VALOR
DOMINANTES (1 – 3) PESO TOTAL PESO TOTAL PESO TOTAL
AMPLITUD A/A 1 3 3 2 2 1 1
A.S.P.C. 2 2 4 3 6 1 2
COMANDO Y
2 2 4 1 2 3 6
CONTROL
EMPLEO COMBINADO
1 1 1 3 3 2 2
DE ARMAS
ENGAÑO 3 1 3 2 6 3 9
RESERVA 1 3 3 1 1 2 2
SECRETO 3 3 9 1 3 2 6
SORPRESA 3 3 9 1 3 2 6
TERRENO CLAVE 2 3 6 2 4 1 2
VELOCIDAD 3 2 6 1 3 3 9
TOTALES C/A 1 48 C/A 2 33 C/A 3 45
Basado en los resultados de la anterior “Matriz de decisión” el Oficial de Operaciones

deduce que desde el punto de vista de su área funcional el mejor curso de acción
que puede recomendar a su Comandante es el C/A No. 1.
252
2). TÉCNICA DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Esta técnica como la anterior se basa en la selección de unos factores

críticos o dominantes, que pueden ser entregados por el Comandante o
determinados por los Oficiales del Estado Mayor y se basan
específicamente en los factores METTT-CC (misión, enemigo, terreno,
tiempo, tropas disponibles y consideraciones civiles) para realizar la
comparación
Los pensamientos del Comandante deben ser organizados y estar libres

de emociones. El Comandante utiliza su percepción y su experiencia para
determinar los factores críticos y una técnica de decisión particular para
establecer sus conclusiones pero, debe asegurarse que el riesgo percibido
que va asociado con cada factor importante impacte sobre cada C/A.
El tiempo, por supuesto, condiciona la rapidez con que el comandante

deba conducir su análisis. Para una rápida toma de decisiones y
soluciones simples, se requiere una breve comparación de las ventajas y
las desventajas de cada factor crítico. Abajo aparecen algunos factores
que se usan comúnmente para comparar C/A. Esta lista se puede ampliar
o reducir, según lo determine la situación. Se incluye una técnica para
colocar esos factores en orden con el fin de hacer una comparación.
1) Misión
a) Llena todos los requisitos de la misión?
b) Capitaliza nuestra poder de combate y las debilidades del

enemigo?
c) No hay riesgos mayores involucrados?
d) Facilita las operaciones futuras?
2) Situación del enemigo
a) ¿Evita la posición principal de defensa del enemigo?
b) ¿Permite una maniobra ventajosa sobre el enemigo?
253
c) ¿Limita el empleo de las armas de fuego directo del enemigo?
d) ¿Limita el empleo de las reservas enemigas?
e) ¿No hay fuerzas de seguridad hacia el frente?
f) ¿Permite la sorpresa?
g) ¿Ataca al enemigo sobre el (los) flanco (s)?
h) ¿Aprovecha la falta de movilidad del enemigo?
3) Terreno y condiciones meteorológicas.
a) ¿Se aprovechan al máximo los obstáculos naturales?
b) ¿Existen buenos campos de tiro?
c) ¿Se puede tomar y retener terreno clave?
d) ¿Está orientado sobre un objetivo decisivo?
e) ¿La consistencia del terreno no limite el empleo de los

mecanizados?
f) ¿Presenta buenas avenidas de aproximación?
g) ¿Posee obstáculos y compartimentos transversales?
h) ¿La dirección del viento favorece?
i) ¿Existen adecuadas condiciones de visibilidad?
j) ¿No hay cambios mayores en la dirección del ataque?
4) Tiempo y tropas disponibles.
a) ¿No se requiere una distribución mayor de fuerzas?
b) ¿La ubicación de las reservas facilita su empleo?
c) ¿La ubicación de las reservas facilita la explotación del éxito?
254
d) ¿El ataque principal no depende del ataque de apoyo?
e) ¿Los ataques principal y de apoyo, se apoyan mutuamente?
f) ¿No requieren que se combata en dos frentes?
g) ¿Asigna el grueso de la potencia de combate contra el área

crítica?
h) ¿Los patrones previos favorecen el elemento sorpresa?
i) ¿El tiempo disponible es suficiente?
Una vez obtenida la lista de los factores críticos, los mismos se registran
en el “Modelo de comparación.”, donde se determina cual de los C/A
propuestos es el que ofrece mayores ventajas y cual el que ofrece
mayores desventajas en la aplicación de estos factores críticos; al final se
contabilizan para cada C/A, el número de factores para los cuales ofrece
la mayor ventaja y el número de factores para los cuales ofrece mayores
desventajas, restándose los segundos de los primeros para obtener un
resultado que se compara con el resultado de los otros C/A,
determinándose en esta forma, cual de estos es el que se recomendará al
Comandante.
Aunque este método no parece muy apropiado, en vista que da a todos

los factores críticos el mismo valor, esta debilidad puede subsanarse
durante el proceso de selección de los factores críticos, teniendo en
cuenta no involucrar factores realmente determinantes con otros de poca
importancia.
El método de ventajas/desventajas es probablemente el más rápido y

simple, siempre y cuando el análisis de cada C/A haya sido tratado en
forma completa y adecuada.
255
TABLA.6-3 MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS MAYORES

VENTAJAS DESVENTAJAS
C/A C/A C/A FACTORES CRITICOS C/A C/A C/A
No. No. No. No. No. No.
1 2 3 1 2 3
___ ___ ___ Evita la posición principal de defensa del enemigo? ___ ___ ___
___ ___ ___ Permite una maniobra ventajosa sobre el enemigo? ___ ___ ___
___ ___ ___ Limita el empleo de las armas de fuego directo del ___ ___ ___
enemigo?
___ ___ ___ Limita el empleo de las reservas enemigas? ___ ___ ___
___ ___ ___ No hay fuerzas de seguridad hacia el frente? ___ ___ ___
___ ___ ___ Permite la sorpresa? ___ ___ ___
___ ___ ___ Ataca al enemigo sobre el (los) flanco (s)? ___ ___ ___
___ ___ ___ Aprovecha la falta de movilidad del enemigo? ___ ___ ___
___ ___ ___ Se aprovechan al máximo de los obstáculos ___ ___ ___
___ ___ ___ naturales? ___ ___ ___
___ ___ ___ Existen buenos campos de tiro? ___ ___ ___
___ ___ ___ Se puede tomar y retener terreno clave? ___ ___ ___
___ ___ ___ Está orientado sobre un objetivo decisivo? ___ ___ ___
___ ___ ___ El terreno limita el empleo de los mecanizados? ___ ___ ___
___ ___ ___ Presenta buenas avenidas de aproximación? ___ ___ ___
___ ___ ___ Posee obstáculos y compartimentos transversales? ___ ___ ___
___ ___ ___ La dirección del viento favorece? ___ ___ ___
___ ___ ___ Existen adecuadas condiciones de visibilidad? ___ ___ ___
___ ___ ___ No hay cambios mayores en la dirección del ataque? ___ ___ ___
___ ___ ___ No se requiere una distribución mayor de fuerzas? ___ ___ ___
___ ___ ___ La ubicación de las reservas facilita su empleo? ___ ___ ___
La ubicación de las reservas facilita la explotación
___ ___ ___ del éxito? ___ ___ ___
El ataque principal no depende del ataque de ___ ___ ___
___ ___ ___ apoyo?
Los ataques principal y de apoyo, se apoyan
___ ___ ___ mutuamente? ___ ___ ___
___ ___ ___ No requieren que se combata en dos frentes? ___ ___ ___
___ ___ ___ Asigna el grueso del poder de combate contra el
área crítica?
Los patrones previos favorecen el elemento
___ ___ ___ sorpresa? ___ ___ ___
___ ___ ___ El tiempo disponible es suficiente? ___ ___ ___
256
e. RECOMENDACIÓN O DECISIÓN
El objeto del proceso de análisis desarrollado por todo el Estado Mayor, es

llegar a una conclusión clara, completa e inteligente que sirva como base
fundamental al Comandante para la toma final de la DECISION.
En este punto de la apreciación, el Oficial de Operaciones recomienda al

Comandante el Curso de acción que de acuerdo a su análisis objetivo permita
cumplir con mayor éxito la misión impuesta. Para el caso de la apreciación del
Comandante, se emplea el mismo formato desarrollado anteriormente, con la
única diferencia que este punto contiene la “decisión del Comandante”.
SECCIÓN “D”
APRECIACIÓN DE PERSONAL
1. GENERALIDADES
La apreciación de personal es un proceso lógico, ordenado y continuo, cuyas

finalidades principales son:
Asesorar al Comandante sobre todas aquellas acciones relacionadas con la

administración y manejo de personal militar, así como, llegar a ciertas
conclusiones sobre el impacto que la capacidad de combate de la unidad,
desde el punto de vista del elemento humano, puede causar en los cursos de
acción propuestos.
a. Identificar y aislar los problemas de personal de la unidad, para

encontrarles la mejor solución posible.
2. DESCRIPCIÓN
a. MISIÓN
La reestructurada por el Comandante.
b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES
1) Situación de Inteligencia. Se señalan en este punto, los factores

tomados de la apreciación de inteligencia que tengan mayor
influencia sobre las actividades de personal, colocando especial
atención en las capacidades de más probable y de más peligrosa
adopción del enemigo, para lo cual podemos seguir el siguiente
formato:
257
a) Características del Área de Operaciones.
* Factores Determinantes. El Oficial de Personal extracta

de la apreciación de inteligencia o estudio geoestratégico
y registra en este punto los aspectos que de acuerdo a
su criterio y experiencia puedan afectar
significativamente, las actividades de personal previstas
en cumplimiento de la misión asignada a la Unidad.
* Efectos sobre las Actividades de Personal. Una vez

enumerados los factores determinantes, describe en
forma resumida pero clara, los efectos específicos que
pueden causar los mismos sobre las actividades de
personal.
b) Capacidades del Enemigo.
* Capacidades Generales. Se enumeran las Capacidades

del enemigo que puedan afectar directa o indirectamente
las actividades de personal propias.
* Capacidad de más Probable Adopción. Se registra la

“Capacidad de más probable adopción del enemigo”,
extractando la misma de las conclusiones hechas por el
Oficial de Inteligencia en su apreciación.
* Capacidad de más Peligrosa Adopción. Igualmente se

registra la “Capacidad de más peligrosa adopción del
enemigo” descrita en la apreciación de Inteligencia.
* Efectos sobre las Actividades de Personal. En este punto

el analista basado en las capacidades descritas con
anterioridad, enuncia los probables efectos que estas
puedan tener sobre las actividades de personal propias,
concediendo especial importancia a las capacidades de
más probable y peligrosa adopción del enemigo.
2) Situación Táctica. Esta información se obtiene de la Guía de

Planeamiento del Comandante y del Oficial de Operaciones.
a) Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. El

oficial de personal debe registrar con exactitud el dispositivo
de estas Unidades, con el fin de planear adecuadamente las
actividades de personal en el área de operaciones.
b) Cursos de Acción. Se registran en este punto los Cursos de

Acción propuestos, como marco de referencia para el análisis
258
y comparación que de los mismos se llevará a cabo en los
puntos 3 y 4 de la apreciación.
c) Operaciones en Proyecto. Conviene relacionar las

operaciones futuras, si se conocen, y otros factores de
planeamiento requeridos para coordinación e integración de
las apreciaciones del Estado Mayor.
d) Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe

determinar los efectos específicos que los aspectos de orden
táctico relacionados en los puntos anteriores causan sobre las
actividades de personal.
3) Situación Logística.
a) Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Esta

información se refiere principalmente a la ubicación actual de
Unidades e instalaciones logísticas que afecten las
actividades de personal. Se obtiene del Oficial de Logística y
dependiendo del tiempo de planeamiento disponible puede
registrarse en este punto la información pertinente o
simplemente hacer referencia aquí a otros documentos (Ej:
Apreciación logística), o a calcos anexos.
b) Operaciones en Proyecto. Deben relacionarse las operaciones

logísticas previstas que desde la óptica del analista influyan
en forma determinante sobre las actividades de personal.
c) Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe

determinar los efectos específicos que los aspectos de orden
logístico relacionados en los puntos anteriores causan sobre
las actividades de personal.
4) Situación de Acción Integral
a) Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones. Como en el

punto anterior, se registra la ubicación precisa y actual de las
unidades de acción sicológica, asuntos civiles y cooperación
Civil - Militar que puedan afectar las actividades de personal.
b) Operaciones en Proyecto. Se relacionan las operaciones de

acción sicológica, asuntos civiles y cooperación civil - militar
previstas que puedan afectar las actividades de personal.
c) Efectos sobre las Actividades de Personal. El analista debe

determinar los efectos específicos que los aspectos de acción
sicológica, asuntos civiles y cooperación Civil - Militar
259
relacionados en los puntos anteriores, causan sobre las
actividades de personal.
5) Situación de Personal. Se presenta la información de personal en

subparágrafos titulados en forma apropiada por sus áreas
específicas. Si la información es muy abundante, como suele
suceder en los altos niveles de Comando, debe incluirse en un
anexo del cual se hace referencia. Conviene transcribir los
aspectos no contemplados anteriormente y que requieren especial
atención en la apreciación de personal.
a) Mantenimiento de los Efectivos.
* Situación de Efectivos. En este punto el Oficial de

personal debe determinar con exactitud la fuerza
efectiva, la fuerza disponible y las novedades de su
Unidad, determinando el porcentaje de efectivos al que
se encuentra la unidad para el inicio de la operación.
El porcentaje de efectivos por unidades se obtiene

dividiendo el total de personal disponible entre el número
de efectivos TOE; en igual forma se puede obtener en
forma discriminada, si se requiere, el porcentaje por
separado de los Oficiales, Suboficiales y soldados de
cada unidad.
TABLA 6-4 FUERZA EFECTIVA DE LA UNIDAD.
UNIDAD FUERZA EFECTIVA FUERZA EFECTIVA FUERZA EFECTIVA FUERZA EFECTIVA

(TOE) (TOE) (TOE) (TOE)
OF SUB SL. TOTAL OF. SUB SL. TOTA OF. SUB SL. TOTAL OF. SUB SL. TOTAL
. L
La fuerza efectiva de una unidad es uno de los

principales factores que pueden indicar su capacidad de
combate, por lo tanto, los datos sobre fuerza actual o
proyectada son esenciales para el Comandante y su
Estado Mayor, por las siguientes razones:
- Para ser utilizados en la apreciación de situación del

Comandante.
260
- Para ser utilizados por el Oficial de Operaciones,
con el fin de diseñar los planes de Operaciones
respectivos.
- Para ser utilizados por el Oficial de Logística en la

determinación de las necesidades logísticas.
- Para establecer por parte del Oficial de Personal un

sistema que le permita mantener informado al
Comandante y a su Estado Mayor sobre la fuerza
de la Unidad; para lo cual, debe interpretar los
informes y partes de las unidades y hacer
recomendaciones oportunas en materia de
personal.
* Reemplazos. En este punto el oficial de personal

relaciona los reemplazos previstos para la operación,
especificando los porcentajes en los que serán
destinados por armas, al tiempo que debe señalar a
partir de que día se encontrarán disponibles los mismos.
La función de "reemplazos" implica la obtención,

recepción, clasificación, distribución y entrenamiento del
personal para solucionar novedades (faltantes), de
unidades e individuos dentro de las Tablas de
Organización. Los datos sobre efectivos de las Unidades
los necesita el Comandante para preparar los planes y
ejecutar las operaciones. El mantenimiento de los datos
necesarios sobre efectivos de personal es una
responsabilidad del Oficial de Personal del Estado
Mayor, quien debe al efecto hacer una apreciación
continua de los efectivos para situaciones presentes y
futuras; garantizar la preparación y conservación de los
registros e informes necesarios y, conjuntamente con el
Oficial de operaciones, solicitar al Comando Superior los
reemplazos necesarios.
El Oficial de Personal y el Oficial de Operaciones de la

unidad son responsables de recomendar al Comandante
si se emplea el método de reemplazos individuales o por
unidades, o una combinación de los dos. El Oficial de
Personal es quien planifica, coordina y supervigila las
operaciones de reemplazos de individuos.
El Oficial de Personal recomienda al Comandante, de

acuerdo con las prioridades establecidas por el Oficial de
Operaciones, cuáles unidades deben recibir reemplazos
261
individuales, la recomendación sobre el reemplazo de
una Unidad de combate o apoyo de combate es hecha
por el Oficial de Operaciones y la recomendación sobre
el reemplazo de una Unidad de apoyo de servicios para
el combate es hecha por el Oficial de Logística. De todas
maneras, sea que los reemplazos se hagan por
individuos, por Unidades de Combate o por Unidades de
apoyo de combate o de servicios, el pedido formal se
hace por los canales normales de reemplazos. Esto no
afecta la responsabilidad del Oficial de Operaciones en
los reemplazos de unidades, sino que contribuye a
mantener todo lo relacionado con reemplazos dentro de
un solo canal.
Con el fin de familiarizarnos con los términos empleados

en este campo, a continuación encontramos la definición
de algunos términos de uso común:
- Reemplazos: Número y tipo apropiado de individuos

entrenados para llenar las vacantes producidas en
las Unidades.
- Sistema de reemplazos: Conjunto de medios e

instalaciones que se utilizan para el pedido,
recepción, alojamiento, entrenamiento, asignación y
transporte a las organizaciones de destino de los
individuos y unidades necesarios para mantener su
eficiencia de combate. Para lo anterior debemos
tener en cuenta:
- Responsabilidad: El Oficial de Personal tiene la

responsabilidad de Estado Mayor sobre el
planeamiento y operación del sistema de
reemplazos.
* Fuentes de reemplazos: Las dos fuentes básicas de

reemplazos son:
- Reemplazos procedentes de la Zona del Interior

(ZI). Son aquellos que han sido completamente
entrenados en las diferentes especialidades en la
Z.I. y que llegan al Teatro de Operaciones (T.O.),
para su inmediata asignación, sujetos al necesario
proceso administrativo y de adoctrinamiento. Su
destinación puede hacerse por individuos, por
equipos o por unidades, dependiendo de los
procedimientos para efectuar el entrenamiento y su
262
embarque de la Zona del Interior (ZI). El Comando
del Teatro de Operaciones (T.O.), empieza a contar
con este personal desde el momento en que
desembarca en el Teatro.
* Otras fuentes dentro del teatro pueden ser las siguientes:
- Personal recuperado de heridas y lesiones.

- Redistribución de personal debido a:
* Desactivación de unidades.
* Reducción de los efectivos de unidades organizadas por

TOE.
* Personal reclutado dentro del Teatro.
* Personal de unidades de servicios reentrenado para

trabajos de combate, etc.
* Entrenamiento: El entrenamiento de los reemplazos

supone el desarrollo de un programa que normalmente
incluye:
- Entrenamiento físico.
- Entrenamiento técnico.
- Entrenamiento táctico.
- Entrenamiento psicológico.
* Unidad de reemplazos de unidad operativa: Es la

principal agencia para la operación del sistema de
reemplazos. Pertenece al Batallón de Servicios y tiene
por misión recibir, dar entrenamiento limitado y distribuir
los reemplazos a las Unidades de la Brigada.
El Oficial de Personal prevé los requerimientos de las

unidades agregadas para el reemplazo de personal y, en
coordinación con el Oficial de Operaciones, recomienda
al Comandante de la Brigada la prelación en la
asignación de los reemplazos a tales unidades.
* Cálculo de Bajas. El Oficial de personal debe obtener un

dato estadístico, de las perdidas de personal que se
prevé, sufrirán las propias tropas en desarrollo de la
operación, este con el fin de dar respuesta a los
siguientes interrogantes:
263
- ¿Cuáles serán los efectivos en un momento dado?
- ¿Cuáles serán las pérdidas en una determinada

operación?
- ¿Cuál será la distribución de ellas por armas,

servicios y especialidades?
La respuesta a estos interrogantes proporciona al Oficial

de Personal, las bases indispensables para hacer con
anticipación las solicitudes de reemplazos y para
mantener la unidad en su máxima capacidad operativa
en cuanto se refiere a efectivos.
Para llevar a cabo este cálculo el analista debe tener

absolutamente claros los siguientes conceptos:
* Bajas en combate. Se llama baja en combate al individuo

que en forma permanente o temporal no puede continuar
al servicios de su unidad, por causa de muerte, heridas,
lesiones, captura o desaparición, producidas en acción.
El término “en acción” indica que la pérdida del individuo
se produjo como resultado de una actividad hostil, como
el combate.
Las bajas en combate se clasifican, así:
- Muertos en acción.
- Desaparecidos en acción.
- Muertos como consecuencia de las heridas o
lesiones recibidas en acción.
- Capturados
- Heridos o lesionados en acción.
- Secuestrados.
- Prisioneros de guerra.
* Bajas fuera de combate. Son pérdidas de personal

producidas en circunstancias distintas a la acción.
Estas bajas se clasifican, así:
- Muertos.
- Desaparecidos.
- Evacuados por enfermedad o lesiones.
(Desórdenes mentales, auto – heridas, lesiones
producidas por el clima, heridos durante el
entrenamiento, etc.).
264
* Bajas administrativas. Todas las pérdidas de personal no
comprendidas en las clasificaciones anteriores se
denominan bajas administrativas, tales como: traslados,
deserciones, ausencias sin permiso, asuntos penales,
etc.
Claros los conceptos anteriores el analista desarrolla los

siguientes pasos para realizar el cálculo de bajas:
- Analizar y evaluar los factores de la operación

proyectada, tales como:
- Lugar (sitio específico en el cual se conducirá la

operación)
El mayor porcentaje de bajas se presenta en las

unidades de primera línea; este porcentaje disminuye en
proporción directa de adelante hacia atrás.
- Tipo de operación
* Ataque a posición organizada o fortificada.
* Persecución.
* Defensa en sus diferentes modalidades.
* Terreno.
* Enemigo
* Otros factores de importancia, (clima, moral de las

tropas, duración de la operación y estado sanitario de las
Unidades).
* Comparar lo anterior con una situación semejante.
* Utilizar las tablas correspondientes al cálculo de bajas

incluidas al final de este capítulo.
Cabe aclarar que el Ejército Colombiano carece de
experiencias bélicas que le permitan fijar con exactitud
los factores para el cálculo de bajas de personal en los
diferentes tipos de operaciones de guerra regular. En
consecuencia, utiliza los sistemas empleados por el
Ejército de los Estados Unidos.
265
b) Ejercicio Práctico de Cálculo de Bajas
Como B-1 de la BR-4, Usted se encuentra haciendo el cálculo
de bajas para el ataque a una posición organizada, cuya
duración se ha previsto en tres (3) días.
Los siguientes datos han sido extractados de sus hoja de

trabajo e informes disponibles:
* Efectivos Disponibles Faltantes

TOE
Infantería 1.974 240
Caballería 626 54
Artillería 589 18
Ingenieros 625 137
Otros (Baser – EM) 560 139

_____ ____
TOTAL: 4.374 588
Fuerzas Irregulares (*) 160
TOTAL: 4.534
(*) Para los cálculos no se consideran las Fuerzas

Irregulares.
* Los reemplazos asignados a la BR-4, estarán disponibles

a partir del segundo día de Operaciones, teniéndose en
cuenta los siguientes porcentajes de asignación, de un
total de 350 previstos:
Infantería 55% = 192.5 = 193

Caballería 20% = 70
Artillería 10% = 35
Ingenieros 10% = 35
Otros 5% = 17.5 17
NOTA: En caso de diferencia se subsana con los reemplazos

correspondientes a “otros” (como en este caso).
266
Requerimiento: Determine los siguientes datos para el término
de operación.
* Total bajas en combates.
* Total bajas fuera de combate.
* Total bajas de la BR-4 en la Operación.
* Total reemplazos requeridos.
* Bajas en combate por armas en toda la operación
* Número de fusileros y sirvientes de pieza de unidades de

Infantería que serán dados de baja.
* Distribución de las bajas en Combate de Infantería por

tipos.
* Distribución de las bajas fuera de combate, por armas.
NOTAS: - Trabaje solamente con un decimal.

- Cuando el decimal sea menor de
0.5, aproxime al número inferior
(defecto). Si el decimal es 0.5 o
mayor, aproxime al número superior
(exceso).
Solución:
BAJAS EN COMBATE Y FUERA DE COMBATE.
PRIMER DÍA:
Bajas en combate.
4374 X 3.8 (Tabla 6.9, columna 3, renglón 3) / 100 = 166.2

aproximado 166.
Bajas fuera de combate.
4374 X 0.3 (Tabla 6.9, columna 4, renglón 3) / 100 = 13.1

aproximado 13.
267
Total bajas primer día.
Sistema 1: 4374 X 4.1(Tabla 6.9, columna 5, renglón

3)/100=179.3
aproximado 179.
Sistema 2: 166 + 13 = 179
NOTA: Cuando se requiera calcular independientemente

en combate, fuera de combate y el total, se recomienda
emplear el sistema de subtotales. (Sistema 2).
SEGUNDO DIA:
Efectivos.
4.374– 179 = 4.195
Bajas en combate.
4.195 X 1.9 (Tabla 6.9, columna 3, renglón 4) /100 = 79.7,

aproximado 80.
3.195 X 0.3 (Tabla 6.9, columna 4, renglón 4) /100 = 12.5,

aproximado 13.
Total bajas segundo día.
Sistema 1: 4.195 X 2.2 (Tabla 6.9, columna 5, renglón 4) / 100

= 92.2 aproximado 92
Sistema 2: 80 + 13 = 93.
NOTA: Como se indicó antes, debe emplearse el sistema de

suma de subtotales, para evitar que por efectos de
aproximación, se presente esta situación de dos respuestas
ligeramente diferentes.
TERCER DIA:
Efectivos.
4.195 – 93 = 4.102 + 350 (reemplazos) = 4.452
268
Bajas en combate.
4.452 X 1.9 (tabla 6.9 columna 3, renglón 4) /100

=84.5,aproximado = 85
4.452 X 0.3 (Tabla 6.9 columna 4, renglón 4) / 100 = 13.3,

aproximado 13
Total bajas tercer día.
85 + 13 = 98
Para facilitar el orden de los cálculos descritos, se recomienda el siguiente cuadro:
TABLA 6.5. EJEMPLO CALCULO BAJAS
BAJAS
%Cbt.
Día Efectivos NO Quedan Reemp. Pasan
%NO Cbt. CBT TOT
CBT
3.8
1 4.374 166 13 179 4.195 - 4.195
0.3
1.9
4.195 80 13 93 4.102 350 4.452
0.3
1.9
3 4.452 85 13 98 4.354 - 4354
0.3
TOTALES 331 39 370
FALTANTES TOE 588
TOTAL REEMPLAZOS 958 Menos 350 608
BAJAS EN COMBATE POR ARMAS EN TODA LA

OPERACIÓN.
Infantería.
331 (Total bajas en combate) X 72.0 (Cuadro 6.7 columna 2,

renglón 1) / 100 = 238.3, aproximado 238.
269
Blindados.
331 X 23.0 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 2) / 100 = 76.1,

aproximado 76.
Artillería.
331 X 2.4 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 3)/ 100 = 7.9,

aproximado 8
Ingenieros.
331 X 1.5 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 4)/100 = 4.9,

aproximado 5.
Otros.
331 X 1.1 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 5) / 100 = 3.6,

aproximado 4.
Comprobación.
238 + 76 + 8 + 5 +4 =331.
NOTA: Cuando, por efecto de las aproximaciones, la suma de

las bajas parciales sea superior al número de bajas totales, la
diferencia se deduce del arma con mayor porcentaje.
(Infantería).
NÚMERO DE FUSILEROS Y SIRVIENTES DE PIEZA DE

INFANTERÍA QUE SERÁN DADOS DE BAJA.
238 x 87.4 (Cuadro 6.7 columna 2, renglón 1) / 100 = 208.01,

aproximado 208.
DISTRIBUCIÓN DE LAS BAJAS DE INFANTERÍA EN

COMBATE, POR TIPOS.
Infantería muertos.
238 X 16.5 (cuadro 6.8 columna 2, renglón 1) / 100 = 39.2,

aproximado 39.
Infantería heridos.
238 X 70 (cuadro 6.8 columna 3, renglón 1) / 100 = 166.6,

aproximado 167.
270
Infantería capturados o desaparecidos.
238 X 13.5 (cuadro 6.8 columna 4, renglón 1) / 100 = 32.1,

aproximado 32.
Comprobación.
39 + 167 + 32 = 238
NOTA: En caso de diferencia, se deduce de los heridos.
DISTRIBUCIÓN DE LAS BAJAS FUERA DE COMBATE, POR

ARMAS.
Porcentaje de efectivos.
La proporción de bajas fuera de combate en cada arma o

servicio, con respecto al total de bajas fuera de combate, es la
misma que existe entre los efectivos de cada armas o
servicios y el total de efectivos de la unidad (regla de tres (3)
simple).
Infantería.
1.974 X 100 / 4.374 = 45%
Mecanizados.
626 X 100 / 4.374 = 14%
Artillería.
589 X 100 / 4.374 = 13.46%, aproximadamente 14%
Ingenieros.
625 X 100 / 4.374 = 14%
Otros.
560 X 100 / 4.374 = 13%
TOTAL 100%
Distribución.
Infantería: 45 X 39 / 100 = 17.5
271
Aproximado 19 (1)
Mecanizados: 14 X 39 / 100 = 5.4
Aproximado 5
Artillería: 14 X 39 / 100 = 5.4
Aproximado 5
Ingenieros: 14 X 39 / 100 = 5.4
Aproximado 5
Otros: 13 X 39 / 100 = 5.0
Aproximado 5
TOTAL 39
NOTA: En caso de diferencia, se afectara la Infantería, como

en este caso, que por aproximación en los porcentajes, queda
un faltante de una Unidad.
c) Ejemplo Práctico de Reemplazos. Con base en los informes

disponibles sobre faltantes TOE, la distribución de las bajas
en combate y fuera de combate, así como los porcentajes en
la asignación de reemplazos por armas y servicios; se
muestra a continuación una propuesta para el cálculo de
reemplazos por solicitar.
TABLA. 6.6. EJEMPLO REEMPLAZOS.
Faltante BAJAS Reemplazos Reemplazos

ARMA CBT. FDC. TOTAL
TOE Legados por solicitar
Infantería 240 238 19 257 193 304
Blindados 54 76 5 81 70 65
Artillería 18 8 5 13 35 (+4)
Ingenieros 137 5 5 10 35 112
Otros 139 4 5 9 17 131
272
Los reemplazos por solicitar son iguales a la diferencia entre
la suma de los faltantes TOE y el total de bajas y los
reemplazos llegados. En nuestro empleo para la Infantería
son:
240 + 257 = 497 (Faltante TOE + Total Bajas)
497 – 193 = 304 (reemplazos por solicitar)
Para Artillería:
18 + 13 = 31 (Faltantes + Total de bajas)

Como los reemplazos llegados son 35, para el caso específico
de Artillería no habría reemplazos por solicitar pues sobrarían
cuatro.
6) Cálculos de Personal – Prisioneros de Guerra.

a) Debe hacerse un cálculo lo más aproximado posible para:
* Tener disponibles los recursos necesarios.

* Hacer los arreglos del caso para recibo, cuidado y acción
final con los prisioneros de guerra y reclusos civiles.
b) Debe preverse o calcularse:
* Cantidad de prisioneros de guerra que se capturarán.

* Cantidad de civiles enemigos que habrá de ser recluida.
* Cantidad de prisioneros de guerra que habrá de ser
retenida en el teatro de operaciones.
* Cantidad de prisioneros de guerra que habrá de ser
evacuada del teatro de operaciones.
c) El número de prisioneros varía de acuerdo con:
* Estado de ánimo del enemigo.

* Sus posibilidades de repliegue.
* Capacidad de las propias tropas para envolver y aislar
unidades enemigas.
* Tipo de operación.
* Ambiente operacional.
* Poder relativo de combate.
* Entrenamiento de las propias tropas.
* Efectividad de las operaciones sicológicas propias.
273
d) La cantidad de civiles que se recluían varía enormemente de
una situación a otra. Sin embargo, pueden tenerse en cuenta
las siguientes consideraciones:
• Colaboración con las fuerzas enemigas.
• Influencia sicológica del enemigo.
• Influencia de operaciones sicológicas propias.
• Respaldo al Gobierno Enemigo.
7) Manejo de Personal. Se señalan en este punto los principales

factores relacionados con el manejo de personal que incidan
determinantemente en la operación, especialmente en lo referente
a las siguientes áreas específicas:
a) Prisioneros de Guerra.
b) Detenidos Civiles.
c) Potencial Humano.
d) Otros.
8) Desarrollo y Mantenimiento de la Moral. Se señalan en este punto

los factores determinantes de esta área, teniendo en cuenta
especialmente lo referente a:
a) Moral y Servicios de Personal.
b) Registro de Sepulturas.
c) Otros.
9) Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden.
Bajo cada subparágrafo de las áreas específicas de personal, se

analizan los cursos de acción propuestos, indicando problemas y
deficiencias en cada caso. No siempre es apropiado efectuar el análisis
desde el punto de vista de todos los factores de personal, pero
normalmente se deben considerar: el mantenimiento de los efectivos,
con el correspondiente cálculo de bajas, para determinar los
reemplazos; el desarrollo y mantenimiento de la moral, con los servicios
274
de personal, instalación de servicios, y registro de sepulturas; el
mantenimiento de la disciplina, ley y orden y administración de personal
con los problemas originados en el cálculo de prisioneros y servicios de
sanidad.
1) Mantenimiento de los Efectivos de la Unidad.
a) Factores que Afectan el C/A Nro. 1.
b) Factores que Afectan el C/A Nro. 2.
c) Factores que Afectan el C/A Nro. 3.
2) Desarrollo y Mantenimiento de la Moral.
a) Factores que afectan el C/A Nro. 1.
b) Factores que afectan el C/A Nro. 2.
c) Factores que afectan el C/A Nro. 3.
4) Administración de Personal.
Una vez realizado el análisis de los Cursos de Acción, procedemos a

comparar los mismos, determinando por escrito las ventajas y
desventajas que desde el punto de vista de personal presente cada
Curso de Acción.
275
1) Curso de Acción No. 1.
a) Ventajas. Se señalan en este punto todas las fortalezas y

oportunidades que puedan surgir de su ejecución.
b) Desventajas. Igualmente se señalan las debilidades y

amenazas que puedan deducirse de su ejecución.
Una vez señaladas en forma escrita el total de las ventajas y

desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los Cursos de
acción propuestos, procedemos a seleccionar una herramienta que nos
permita compararlos, llevándolos del modelo conceptual a un modelo de
comparación que nos ofrezca resultados tangibles. Entre los métodos de
comparación más conocidos tenemos los siguientes:
e. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de

Acción en el numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de
comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y desventajas”,
donde a través de un proceso de comparación simple, determina cual de
los Cursos de acción presenta mayores ventajas o mayores
desventajas, a la luz de cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista
determinó para este caso específico los siguientes “Factores de
Comparación”
1) Rapidez en la evacuación de las bajas.

2) Facilita la ejecución del sistema de reemplazos.
3) Disminuye las bajas fuera de combate.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la

matriz de ventajas y desventajas:
TABLA. 6.7. MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES MATRIZ DE DECISIÓN POR VENTAJAS Y MAYORES

VENTAJAS DESVENTAJAS DESVENTAJAS
C/A C/A C/A FACTORES DE COMPARACION C/A C/A C/A
No.1 No.2 No.3 No.1 No.2 No.3
___ ___ ___ - Rapidez en la evacuación de las bajas. ___ ___ ___
___ ___ ___ - Facilita la ejecución del sistema de reemplazos. ___ ___ ___
___ ___ ___ - Disminuye las bajas fuera de combate. ___ ___ ___
276
f. MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES
Durante el proceso de análisis de los Cursos de Acción, el analista
selecciona los factores que desde el punto de vista de su área funcional
tengan mayor impacto sobre la misión impuesta a la Unidad, estos
reciben el nombre de “factores dominantes”, y serán llevados a la matriz
de decisión, siguiendo el proceso descrito paso a paso en el punto
cuatro de la apreciación de operaciones.
TABLA. 6.8. MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES

DOMINANTES
TOTALES C/A 1 C/A 2 C/A 3
g. RECOMENDACIÓN
Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de

vista de personal y cual curso de acción puede ser mejor apoyado.
Se indican las desventajas que presentan los cursos de acción que no

han sido seleccionados desde el punto de vista de personal.
Se enumeran las principales deficiencias de personal que requieran

especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el curso de
acción adoptado.
277
Tabla 6.9. Bajas Diarias de Personal para Períodos Cortos. (No mayores de 5 días)
1 2 3 4 5 6 7 8
Tipo general operación Brigada en la 1ª línea
No. Brigada en Reserva
de la Unidad en Conjunto (o Brigada Independiente)
% bajas % bajas
% bajas en % bajas en
fuera de Total % fuera de Total %
combate combate
combate combate
1 Fuerzas de cobertura y seguridad. 0.9 0.3 1.2 0.3 0.3 0.6
ATAQUE
2 Combate de encuentro. 2.4 0.3 2.7 0.3 0.3 0.6
3 A una posición organizada, 1er. día 3.8 0.3 4.1 0.4 0.3 0.7
4 A una posición organizada, días

subsiguientes. 1.9 0.3 2.2 0.3 0.3 0.6
5 A una posición fortificada, 1er. Día 6.3 0.3 6.6 0.5 0.3 0.8
6. A una posición fortificada, días 3.2 0.3 3.5 0.4 0.3 0.7
subsiguientes.
1.5
7. DEFENSA 0.3 1.8 0.3 0.3 0.6
Combate de encuentro
8. 1.9 0.3 2.2 0.3 0.3 0.6
De una posición, 1er. Día.
9. 1.0 0.3 1.3 0.3 0.3 0.6
De una posición, días subsiguientes.
10. 3.2 0.3 3.5 0.4 0.3 0.7
De una zona, 1er. Día.
11. 1.6 0.3 1.9 0.3 0.3 0.6
De una zona, días siguientes.
12. 0.7 0.3 1.0 0.3 0.3 0.6
Repliegue y acción dilatoria.
278
CUADRO 6.5. Cálculo de bajas para Operaciones Aerotransportadas. (Brigada Aerotransportada y Agregaciones).
% de bajas en el 1er. día (incluye

% de bajas días subsiguientes
fuerzas en vuelo)
TIPO DE OPERACION
En Fuera de Fuera de
TOTAL En combate TOTAL
combate Combate Combate
Asalto Aerotransportado.
Escalón de asalto.
(Saltó en paracaídas o
desembarco aéreo) 9.3 0.3 9.6 2.0 0.3 2.3
Escalón siguiente. 2.5 0.3 2.8 2.0 0.3 2.3
NOTA: Después de que la cabeza aérea esté firmemente asegurada y consolidada, los cálculos se efectúan utilizando la TABLA No. 6.9
CUADRO 6.6. Cálculos de Bajas para Operaciones Anfibias (Brigada y Agregaciones o Brigada Independiente con
Agregaciones).
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Operaciones Anfibias FASE I FASE II
Fuerzas en Ruta Cabeza de playa días siguientes (2)
Diariamente en mar.
(1)
Días subsiguientes
Desembarco Primer Día
(2)
% % % Fuera de % Fuera de
% en comb. % Total % en Comba. % Total
Bajas Bajas Comb. Comb.
Fuerzas de Asalto 0.5 1.3 5.3 0.3 5.6 1.5 0.3 1.8
Escalón siguiente 0.5 0.5 - - - 1.5 0.3 1.8
NOTAS: (1) El porcentaje de esta columna incluye bajas en combate y fuera de combate.
(2) Después de asegurada debidamente la cabeza de playa, los porcentajes que deben utilizarse son los de la tabla 6.9.
279
CUADRO 6.7. Distribución de Bajas en Combate por Armas.
1 2 3
ARMA Brigada en 1ª Línea o Brigada Brigada Aerotransportada

independiente
Infantería 72.0 (1) 85.6
Blindados o Caballería Mecanizada 23.0 0.0
Artillería 2.4 6.9
Ingenieros 1.5 3.9 (2)
Otros 1.1 3.6
NOTAS: (1) De las bajas correspondientes a la Infantería, un 87.4% es aportado por los fusileros y sirvientes de pieza. El
resto (12.6%), corresponden a las compañías de Comando y Servicios.
Si la Brigada Aerotransportada no cuenta con unidades de Ingenieros, el 3.9% de las bajas de éstos debe
agregarse al porcentajes de bajas de Infantería, el cual se aumenta en este caso al 89.5%.
280
CUADRO 6.8. Porcentaje que Representan los Distintos Tipos de Bajas en Combate, con relación al Total de Bajas por Armas
(Períodos Cortos).
1 2 3 4
Bajas en Combate Capturados o
Muertos Heridos
Arma Desaparecidos
Unidades de Infantería 16.5 70.0 13.5
Unidades blindadas 18.0 72.0 10.0
Unidades de apoyo de combate 16.0 84.0 Insignificante
Otros 17.0 80.0 3.0
CUADRO 6.9. Porcentaje de Distribución de Bajas Fuera de Combate, por Armas (períodos cortos).
Bajas en Combate
Muertos Enfermos o Heridos Desaparecidos
Arma
Infantería 4.5 75.3 20.2
Mecanizados 3.5 82.3 14.2
Artillería 4.3 80.1 15.6
Ingenieros 2.9 70.2 26.9
ASPC (Otros) 4.0 85.3 10.7
281
SECCIÓN “E”
APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA
1. GENERALIDADES
Es un proceso continuo y ordenado, que nos permite analizar a la luz de la

misión, la situación y de aspectos especiales relacionados con otras áreas del
Estado Mayor, los factores que pueden influir en el apoyo logístico, para llegar
a una conclusión acertada con relación a las medidas que se deben adoptar,
para proporcionar un apoyo adecuado a la selección del curso de acción más
favorable, desde el punto de vista logístico y a la determinación de las
limitaciones en este aspecto. Las conclusiones obtenidas como resultado de
la Apreciación Logística, ayudan efectivamente al Comandante en la
preparación de su propia apreciación de situación y a tomar una acertada
decisión. La apreciación Puede ser un documento detallado por escrito o
simplemente una presentación oral, cuya preparación y detalle depende del
nivel de comando y de la naturaleza de las operaciones; la estructura del
formato es lógica y útil, pero no rígida ni inflexible. Quién efectúa la
apreciación logística debe hacer antes numerosos análisis previos o pequeñas
apreciaciones, y referirse constantemente a párrafos previamente
considerados, revisándolos y agregándoles nuevo material al ya contemplado
según las necesidades. Además de su orden lógico, sirve como lista de
verificación para asegurarse que se han tenido en cuenta todos los detalles de
importancia.
2. DESCRIPCIÓN
a. MISIÓN
El Batallón de ASPC No.____ a partir del día ”D“ hora “H” apoya al
comando de la ________Brigada y a sus unidades orgánicas y/o
agregadas durante el desarrollo de la operación ____________ en
__________con el fin de garantizar el apoyo logístico durante el
desarrollo de la operación.
En este punto se consideran todos los factores y aspectos de situación

que pueden influir en el ASPC durante el desarrollo de las operaciones
proporcionando la base para el análisis que se hace de los cursos de
acción . Gran parte de la información se toma de las situaciones de
inteligencia Táctica Personal y Asuntos Civiles.
282
1) Situación de Inteligencia.
a) Características del Área de Operaciones. Se enumeran aquí

las características del área de operaciones (Terreno y tiempo
atmosférico, que faciliten o limiten la función logística, tanto en
lo referente a la dotación apropiada y abastecimiento oportuno
del personal, como a la movilidad y supervivencia de los
medios de apoyo logístico ( Neblina, lluvias, temperatura,
cubierta y protección, estado de las vías, etc.).
b) Fuerza y Dispositivo Enemigo. La ubicación de las tropas

enemigas, así como sus sistemas de armas afectan
significativamente las operaciones desarrolladas por los
elementos logísticos en el área de operaciones, por tal razón
debe analizarse detalladamente el dispositivo del enemigo y la
ubicación de sus armas de fuego directo e indirecto,
señalando como facilitan o dificultan la misión de los
elementos de A.S.P.C.
c) Capacidades de más Probable y más Peligrosa Adopción del

Enemigo. Siendo las capacidades de más probable y de más
peligrosa adopción del enemigo, el más probable Curso de
Acción que el mismo desarrollará, se requiere especial
atención sobre estas capacidades pues considerando las
mismas el analista estará también en la facultad de determinar
las limitaciones y las ventajas que frente a dichas capacidades
pueden tener las operaciones logísticas propias.
2) Situación Táctica.
a) Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. Se
debe conocer con precisión la ubicación de las unidades con
el fin de determinar los medios necesarios para los apoyos
logísticos requeridos por las mismas, determinando al mismo
tiempo las facilidades o limitaciones que pueden presentarse
en la ejecución de estos apoyos. (En este punto podemos
hacer referencia a la apreciación de Operaciones, solo si el
tiempo disponible es escaso.)
b) Cursos de Acción Propios. Se transcriben los cursos de
acción desarrollados por el Estado Mayor, como puntos de
referencia para el análisis preliminar del Oficial de logística.
c) Operaciones en Proyecto. La enumeración de las operaciones

en proyecto, permite al analista de Logística, determinar con
anticipación las necesidades del área logística, para apoyar el
283
3) Situación de Personal.
a) Dispositivo Actual de las Unidades e Instalaciones Propias. El
conocimiento detallado de estas, permite al Oficial de logística
obtener una visión clara de las operaciones logísticas que
deben conducirse en el área de operaciones.
b) Efectivos. Para efecto de los cálculos de logística necesarios
para el apoyo de las Unidades, el analista debe registrar en
este punto el dato exacto de los efectivos por Unidades.
c) Actividades Especiales de Personal. En este punto el Oficial
de logística debe registrar todas las actividades especiales de
personal, que puedan influir sobre las operaciones de apoyo
logístico. (Movimientos de personal, evacuaciones,
licenciamientos, permisos, reubicación de personal, etc.)
4) Situación de Asuntos Civiles.
a) Dispositivo Actual de las Unidades de ASAC. El conocimiento

exacto de la ubicación de estas unidades y que pueden tener
efecto en el desarrollo de las operaciones logísticas permite al
oficial de Logística plantear y suministrar eficientemente los
apoyos requeridos.
b) Operaciones en Proyecto de ASAC. Es fundamental para el

oficial de logístico conocer en detalle las operaciones de
ASAC que se planea realizar en el área de operaciones
5) Situación de Logística.
a) Ubicación de las Instalaciones Logísticas. En este punto,

empleando el calco y teniendo en cuenta las funciones de
abastecimientos, de mantenimiento y servicio deben quedar
registradas, las coordenadas exactas de las instalaciones
logísticas desplegadas en el área de operaciones así:
* Escalón Superior.
- De Abastecimientos. Se registran las coordenadas

exactas de las instalaciones logísticas desplegadas
en el área de operaciones por clases:
CLASE I
CLASE II
CLASE III
CLASE IV
CLASE V
CLASE VI
284
- De Mantenimiento. Se registran las coordenadas
exactas de las instalaciones de mantenimiento
disponibles en el área de operaciones.
- De Servicios. Se registran las coordenadas exactas

de las instalaciones logísticas que prestan servicios,
en el área de operaciones
* Del Escalón Propio. Se procede de igual forma que en el

punto anterior, registrando las coordenadas exactas de
las instalaciones logísticas propias siguiendo el mismo
formato
- De Abastecimientos. Se registran las coordenadas

exactas de las instalaciones logísticas propias
desplegadas en el área de operaciones por clases:
CLASE I
CLASE II
CLASE III
CLASE IV
CLASE V
CLASE VI
- De Mantenimiento. Se registran las coordenadas

exactas de las instalaciones de mantenimiento
propias disponibles en el área de operaciones.
- De servicios. Se registran las coordenadas exactas

de las instalaciones donde se prestan servicios a
las Unidades propias en el área de operaciones.
b) Limitaciones Logísticas. Las limitaciones logísticas se calculan

teniendo en cuenta las necesidades que tienen las Unidades
para el cumplimiento de la misión y la disponibilidad actual y
potencial de los recursos requeridos. Para lograr una mayor
comprensión en este campo, a continuación nos
familiarizaremos con los términos utilizados dentro del
planeamiento logístico y los procedimientos para calcular las
necesidades y obtener las limitaciones logísticas así:.
* Abastecimientos : Se debe especificar en cada una de

las clases de abastecimientos, el estado, cantidad,
ubicación, etc.
* Mantenimiento: Debe incluir los aspectos relacionados

con factores de tiempo de reparación, disponibilidad de
285
equipos, herramientas y repuestos, ubicación unidades
de mantenimiento.
* Servicios : Debe incluir todos los aspectos relacionado

con transportes, evacuación y hospitalizaciones,
construcciones, y mano de obra.
* Servicios de campaña: Todo lo concerniente con esta

clase como baño, lavandería, tienda, registro, y
sepultura entre otras.
* Necesidades: Es todo aquello que es requerido y se
expresa en términos de toneladas, cantidades de
munición, galones de combustible, etc. Se consideran en
función del tiempo y se determinan con base en los
cálculos logísticos.
* Disponibilidad: Son las existencias que tienen las
unidades en el momento en que se hace la apreciación o
que están entrando por sus canales de abastecimientos.
* Limitaciones: Diferencia entre necesidades y
disponibilidades. Se consideran tanto por defecto como
por exceso y son la base para determinar los factores
dominantes, concepto que se aplica a las limitaciones
que afectan de manera diferente a los cursos de acción
propuestos por el oficial de operaciones y por esta razón
constituyen el fundamento de la comparación.
Cuando el Oficial de logística encuentra limitaciones,

antes que todo, debe buscar la manera de resolver el
problema dentro de su campo de acción, para lo cual
puede apelar a los siguientes recursos:
- Verificar los cálculos de necesidades
- Incrementar la disponibilidad de recursos.
- Modificar el elemento tiempo con relación a las
necesidades.
Si los recursos no son viables, acepta la limitación,

estudia su efecto sobre los cursos de acción y lo
consigna en su apreciación para conocimiento del
comandante y de los demás miembros del Estado Mayor.
Bajo estos mismos criterios se analiza el mantenimiento
para los Transportes, Comunicaciones, Armamento,
Intendencia, Sanidad y otros, además de los servicios de
campaña (baños, lavandería, tiendas y servicios de
286
sepulturas) y finalmente las evacuaciones y
hospitalizaciones, usando el siguiente formato:
* Abastecimientos.
- Clase I
* Necesidades.
Las necesidades para los abastecimientos Clase I, se

determinan mediante un cálculo simple que involucra los
siguientes elementos:
- Factores para el Cálculo
* Ración: Es la cantidad de elementos necesarios para

alimentar a un hombre durante un día. Pueden ser de
diferentes tipos, así:
- Ración de campaña: Es aquella que se utiliza
durante el entrenamiento o la ejecución de
operaciones de combate y puede ser de las
siguientes clases:
RC1: Correspondiente a los alimentos de consumo
que se suministran en empaque comercial y se
preparan en el área de cocinas como comida
caliente; este tipo de ración incluye los víveres
secos y víveres frescos suministrados.
RC2: Corresponde a la ración individual, empacada
en forma especial para comerse fría o caliente,
durante un periodo de un día.
- Ración de vuelo: Es la suministrada por la unidades
de aviación para el consumo de la tripulación de las
aeronaves, donde se incluyen en especial líquidos
hidratantes.
- Ración de Forraje: Es la cantidad de alimento
necesario para alimentar un animal durante un día.
* Duración de la Operación: Se expresa en términos de

días y se basa en supuestos lógicos establecidos en la
parte descriptiva de la apreciación, como resultado de los
estimativos determinados por el Oficial de Operaciones
en estrecha coordinación con los demás jefes de Sección
del Estado Mayor.
287
* Efectivos: Para realizar el cálculo de raciones
necesarias el Oficial de Logística obtiene información del
Oficial de Personal sobre los efectivos que han de
participar en una operación determinada.
* Reserva Orgánica: Son las raciones que existen en la

Unidad pero que no están destinadas al consumo
inmediato y solo podrán emplearse durante situaciones
de emergencia, cuando por cualquier eventualidad se
suspenda el flujo de abastecimientos.
- Cálculos
Una vez determinados el tipo de raciones

requeridas, multiplicamos los efectivos que
participaran en la operación por la cantidad de días
que se prevé durará la misma, obteniendo las
necesidades de consumo, al dato anterior se
adiciona una cantidad correspondiente a dos días
mas por hombre que constituyen la denominada
reserva orgánica, este dato sumado al anterior nos
representa el total de las raciones requeridas para
conducir la operación.
X + =
Tipos de No de Duración de la Reserva Total
Ración Efectivos Operación orgánica
* Disponibilidad. Una vez calculadas las necesidades de

abastecimientos clase I, registramos en este punto las
existencias actuales de la Unidad y aquellas que están
entrando por sus canales de abastecimiento.
* Limitaciones. Determinadas las necesidades y la

disponibilidad de esta clase de abastecimientos
procedemos a señalar las limitaciones encontradas, que
se obtienen restando de la disponibilidad actual las
necesidades calculadas para la operación.
DISPONIBILIDAD – NECESIDADES = LIMITACIONES
288
Clase II y IV
* Necesidades. Se determinan inicialmente de acuerdo al

material contemplado en la TOE, para el tipo de
operación correspondiente y teniendo en cuenta los
factores meteorológicos propios del área de operaciones;
adicionalmente se determinan estas necesidades de
acuerdo a las solicitudes elevadas por las unidades que
correspondan a material y equipo TOE.
* Disponibilidad. Registramos la disponibilidad de material

tipo TOE con el que contamos para apoyar la operación.
* Limitaciones. Determinamos las limitaciones restando del

material en existencias o disponible, las necesidades
determinadas.
Clase III
* Necesidades. Calculamos las necesidades de esta clase

mediante un proceso simple que involucra los siguientes
elementos:
- Factores para el cálculo
* Factor Operativo. (Fop) Corresponde a la cantidad de

galones de combustible que consume un vehículo en un
Kilómetro de recorrido. Puede expresarse para cada tipo
de vehículo en particular o para la Unidad como un todo.
* Consumo Desplazamiento. (C.D): Es la cantidad de

combustible que consume un vehículo para recorrer una
distancia determinada.
* Consumo por pérdidas. (C.P.): Cantidad de combustible

que se consume por efectos de evaporación, escapes,
desperdicios, etc.
* Consumo administrativo. (CADM): Corresponde a la

cantidad de combustible que consume la unidad para
usos varios de carácter administrativo como operación de
cocinas, lámparas, equipos, lavado de piezas en los
talleres, etc.
* Distancia media de abastecimientos (DMA) Corresponde

al doble de la medida aritmética de la distancia entre la
289
línea de partida y el punto donde la unidad entrega los
abastecimientos, y se expresa en kilómetros.
* Consumo de abastecimiento (CA) Cantidad de

combustible que consume una Unidad en actividades de
abastecimiento durante la marcha.
* Consumo Misceláneo (CM): Cantidad de combustible

que consume una Unidad en desplazamientos
imprevistos o de difícil previsión tales como movimientos
dentro del área de estacionamiento, reconocimiento,
cambios de velocidad, calentamiento de motores, etc., en
forma diaria.
- Cálculos
- Cálculo de consumo para vehículos:
Factor Operativo (FOp): El factor operativo de cada

vehículo se encuentra consignado en el cuadro 6.12
– Consumos y capacidades de los vehículos de

carga, que encontrará al final de esta sección.
- Consumo por desplazamiento
CD=Fop X distancia (en kilómetros).
Cuando el movimiento se realiza a campo traviesa,

el resultado debe multiplicarse por 2.5.
- Consumo por abastecimiento.
CA= Fop X DMA
- Consumo misceláneo.
CM=Fop X 10
- Consumo administrativo.
Puede calcularse sobre la base de 100 galones por

Brigada y 20 para Unidad Táctica si el planeamiento
es de este nivel.
290
- Consumo por pérdidas.
Solamente se aplica en desplazamientos en zona

de combate.
CP= CD + CA + CM + CADM
10
* Disponibilidad. Una vez calculadas las necesidades

registramos en nuestra apreciación la disponibilidad
actual de combustibles.
* Limitaciones. Establecidas las necesidades y la

disponibilidad de combustibles, podemos determinar las
limitaciones existentes para el cumplimiento de la
operación.
Clase V
* Necesidades. Las necesidades se establecen mediante

un proceso que involucra los siguientes elementos.
Factores para el cálculo:
- Carga básica: Cantidad de munición que debe llevar

cada arma en forma individual o colectiva en los
medio de transporte orgánicos. Normalmente es
establecida en las TOE, pero también puede ser
determinada por el Comandante General mediante
resolución administrativa o en su defecto por el
Comandante de más alto nivel encargado de la
conducción de operaciones. La carga básica
asegura la disponibilidad suficiente de municiones
para sostener combate hasta cuando se produzca el
reamunicionamiento y la constitución de una
reserva para casos de emergencia.
- Carga necesaria : Cantidad de munición calculada

para sostener combate durante un período
especifico de tiempo, sin restricciones. Se calcula
con los datos del Oficial de Operaciones (tipo de
combate) y el Oficial de Logística.
- Carga disponible : Cantidad de munición con la que

cuenta una unidad en un momento determinado.
291
- Carga requerida: Corresponde a la limitación o sea
a la diferencia entre la carga necesaria y la carga
disponible.
- Carga restringida : Corresponde a la limitación en el

consumo de la cargas disponible de la Unidad,
expresada en términos de tiros completos por arma
y por día. Normalmente se calcula para las armas
de apoyo de combate y municiones especiales.
- Tiro Completo: Son todos los elementos

componentes que se requieren para disparar un
arma por una sola vez. Ejemplo: espoleta, cartuchos
impulsor, proyectil, etc.
Cálculos
Para establecer la carga necesaria el Oficial de Logística

emplea la información relacionada con el número y tipo
de armas de la unidad, duración del combate y tipo de
operación y aplica los factores consignados en el Cuadro
6.10. Consumo de Munición de Brigada, que encontrará
al final de esta sección.
- Disponibilidad. Una vez determinadas las

necesidades, registramos aquí la disponibilidad de
municiones por armas y por tipos.
- Limitaciones. Conocida la disponibilidad de

municiones por tipos y por armas y las necesidades
calculadas para la operación, determinamos las
limitaciones existentes.
Clase VI.
* Necesidades. Las necesidades de clase VI son

determinadas por el personal científico a cuyo cargo se
encuentran las instalaciones de Sanidad.
* Disponibilidad. Registramos todos los medios sanitarios

disponibles lo que incluye, instalaciones, personal
médico, drogas, equipo, etc.
* Limitaciones. Se establecen por el mismo procedimiento

seguido en las clases de abastecimientos anteriores.
292
* Mantenimiento.
Necesidades. Inicialmente las necesidades de

mantenimiento del material empleado por las tropas en la
conducción de las operaciones, corresponde a principios
técnicos señalados en los manuales particulares para
cada elemento o equipo, en donde se indica
específicamente los ciclos de mantenimiento, según las
horas, tiempo de uso , disparos efectuados, etc. De otra
parte pueden determinarse necesidades específicas de
mantenimiento por deterioro o daño causado a los
equipos , por razones ajenas al desgaste normal por la
operación de los mismos.
Se registran como medios disponibles las instalaciones,

personal técnico, horas hombre disponible para
mantenimiento por clases y equipos.
- Disponibilidad. Se registra la disponibilidad de

material equipo y recursos humanos con los que
cuenten las unidades para llevar a cabo el
mantenimiento en los diferentes escalones.
Limitaciones. Tomando como base la disponibilidad

y las necesidades arriba señaladas, determinamos
las limitaciones.
- Servicios.
Necesidades. Se determinan las necesidades de

servicios en áreas tales como transportes, sanidad,
construcciones, mano de obra, Servicios de
Campaña (Cocinas, duchas, etc.)
Disponibilidad. Se registra la disponibilidad de

servicios por clases, incluyendo los elementos
propios y aquellos con los que cuenta el Comando
superior.
limitaciones. Se determinan las limitaciones

existentes, comparando la disponibilidad y
necesidades determinados en los puntos anteriores.
Evacuaciones y Hospitalizaciones. Se determinan

con base en los cómputos ejecutados por el Oficial
de Personal.
293
6) Supuestos.
Se enumeran los supuestos sobre los cuales se llevará a cabo el

análisis de los factores que desde el punto de vista logístico
pueden influir en la toma de la decisión, estos se refieren
principalmente al tiempo de duración de las operaciones y al
número de efectivos que deben ser apoyados; la determinación de
los supuestos debe ser fruto de un análisis concienzudo de la
situación y de la misión asignada ya que de esto depende que las
conclusiones y recomendaciones que se hagan puedan tener
validez relativa o absoluta.
c. ANÁLISIS
Se debe analizar todos los factores logísticos para cada curso de acción
bajo los conceptos de necesidades, disponibilidades y limitaciones,
indicando problemas y deficiencias en cada caso.
1) Abastecimientos.
2) Mantenimiento.
3) Servicios.
b) Factores que Afectan el C/A Nro. 2
c) Factores que Afectan el C/A Nro. 3
294
4) Evacuaciones y Hospitalizaciones.
5) Otros Lógicos.
d. COMPARACIÓN
Para el ejercicio de comparación se requiere determinar cuáles son las

limitaciones logísticas significativas frente a cada curso de acción, con el
fin de señalar cual de los Cursos de Acción propuestos puede
ejecutarse con mayor ventaja desde el punto de vista logístico, para esto
podemos emplear varios métodos entre los cuales son los más comunes
los que se presentan a continuación.
1) Método de las Ventajas y Desventajas. Consiste en comparar los
cursos de acción, colocando el Oficial logístico lo mejor de su
criterio, habilidad y experiencia, para encontrar el curso de acción
que presente las más significativas ventajas y las menores
desventajas.
El Oficial de logística inicialmente debe señalar por escrito las
ventajas y desventajas que observe en la ejecución de cada Curso
de acción desde el punto de vista de su área funcional y con base
en las mismas determinar factores de comparación, para trasladar
a la matriz de ventajas y desventajas las que realmente sean
determinantes y desechar las que no los sean; por ejemplo en este
caso específico el Oficial de logística ha identificado como factores
|de comparación determinantes los siguientes:
a) C/A que tenga rutas de abastecimiento más directas.
b) C/A que garantice rutas de abastecimiento que ofrezcan

mayor transitabilidad.
c) C/A que posea rutas de abastecimiento que ofrezcan mayor

cubierta y protección.
d) C/A que evite sobre extender las líneas de comunicación.
295
Una vez determinados los factores de comparación más determinantes, los
traslada a la matriz de ventajas y desventajas:
MAYORES MODELO DE COMPARACION MAYORES

No. No. No. No. No. No.3
1 2 3 1 2
____ ____ ____ Rutas de abastecimientos con mayor ____ ____ ____
transitabilidad.
____ ____ ____ Rutas abastecimiento con mejor cubierta ____ ____ ____
y protección.
____ ____ ____ Evitar sobre extender las líneas de comunicación. ____ ____ ____
2) Método de los Factores Dominantes. En este método las ventajas y

desventajas de cada curso de acción se determinan a la luz de
algunos aspectos que revisten especial significación dentro de la
situación que se analiza para obtener conclusiones o resultados
parciales que permitan la posterior selección del mejor curso de
acción mediante valoraciones numéricas : Ej: Pueden considerarse
factores dominantes en orden de importancia una clase de
abastecimientos, los transportes, el mantenimiento, las
instalaciones y construcciones o los servicios de campaña, una vez
se han determinado los factores dominantes estos se trasladan a la
matriz de decisión en donde se enfrentan a la luz de los diferentes
cursos de acción, siguiendo paso por paso el método explicado en
la apreciación de operaciones; por ejemplo, para este caso
específico el Oficial de Logística ha señalado como factores
dominantes de su área funcional los siguientes:
a) Estado de las rutas de abastecimiento.
b) Uso de municiones especiales
c) Transportes aéreos.
d) Ubicación áreas de reunión.
e) Ubicación “PRO” por unidades.
296
FACTORES C / A No. 1 C / A No. 2 C / A No. 3
DOMINANTES
VALOR PESO TOTAL PESO TOTAL PESO TOTAL
RUTAS ABASTECIMIENTO
USO DE MUN. ESPECIALES
TRANSPORTE AÉREO
UBIC. ÁREAS DE REUNIÓN
UBICACIÓN “PRO”
e. RECOMENDACIÓN

vista logístico y cual curso de acción puede ser mejor apoyado.
Se indican los problemas que presentan los cursos de acción que no

han sido seleccionados, desde el punto de vista logístico.
Se enumeran los aspectos de logística que requieran especial atención

del Comandante, sin tener en cuenta el curso de acción adoptado.
297
CUADRO 6.10. Consumo de Munición de Brigada
ARMAS
No. de Orden
TIPO GENERAL DE OPERACIÓN DE LA UNIDAD EN
Cohetes A/T
automáticos
155 mm. (2)

Ametrallado
Ametrallado
Subametrall
Morteros de
Morteros de
Fusiles S/R
Mortero de
105 mm. y
120 mm.
Obús de
ra 50 (1)
CONJUNTO
Pistolas
60 mm.
81 mm.
Fusiles
ra 7.62
adoras
(3)
ATAQUE A UNA POSICIÓN CON FORTIFICACIÓN
PERMANENTE
01. Primer día 50 70 60 3 120 50 18 80 65 5 4
02. Días siguientes 30 40 30 2 90 30 10 50 40 3 3
POSICIÓN ORGANIZADA
03. Primer día 40 65 50 3 130 50 18 80 65 5 4
04. Días siguientes 25 40 30 2 80 30 10 45 25 3 3
05. Posición improvisada 40 50 40 2 90 30 13 60 50 3 3
DEFENSA:
06. Primer día 60 75 60 4 150 50 20 100 80 6 5
07. Días siguientes 40 50 40 2 90 35 13 60 50 4 3
08. Fuerzas de cobertura o seguridad 30 40 30 2 95 25 10 50 40 2 2
09 Situación de relativa inactividad 15 15 10 1 40 15 5 20 15 1 1
OTRAS:
10. Combate de encuentro 31 40 30 2 90 30 11 50 40 2 2
11. Persecución 10 15 8 - 20 5 2 10 10 1 1
12. Retrógrados 20 30 20 1 60 20 8 35 27 2 2
13. Asalto anfibio 40 45 40 2 120 35 13 60 50 4 4

14. Guerra Irregular (día de Operación) 40 10 5 2 50 15 20 10 10 - -
NOTAS: (1) Mismos datos para cálculos con cañón ADA de 40mm.
(2) Mismos datos para cálculos con cañón EC – 90 – MM.
(3) Mismos datos para cálculos con TOE.
298
CUADRO 6.11. Datos para Transporte de Material TOE
EMBALAJES
ELEMENTO DIMENSIONES (mts) OBSERVACIONES
Volumen Peso
Largo Ancho Alto
INTENDENCIA
01. Bandera de Guerra 0.44 0.44 0.44 0.09 17.10 Caja de 19 Unds.
02. Botas de combate (pares) 0.67 0.67 0.55 0.12 65.00 Caja de 40 Unds.
03. Botas tenis, pares 0.58 0.38 0.34 0.07 15.00 Caja de 20 Unds.
04. Cantimploras con jarro 1.40 0.60 0.40 0.33 50.00 Caja de 100 Unds.
05. Carpas sencillas 0.71 0.54 0.32 0.12 33.83 Unidad
06. Cascos de fibra 1.20 0.65 0.60 0.53 30.00 Caja de 50 Unds.
07. Catres de campaña 0.80 0.50 0.75 0.30 80.00 Caja de 20 Unds.
08. Cinturones de lona y chapa 1.60 0.60 0.40 0.38 60.00 Caja de 500 Unds.
09. Cinturones de reata 0.80 0.65 0.50 0.26 80.00 Caja de 400 Unds.
10. Colchones de espuma 1.80 0.90 0.35 0.08 5.00 Unidad
11. Frazadas de lana 0.80 0.60 0.60 0.29 60.00 Caja de 40 Unds.
12. Fundas 0.55 0.60 0.40 0.14 34.50 Caja de 300 Unds.
13. Hamacas 0.90 0.65 0.45 0.23 126.00 Caja de 62 Unds.
14. Herramienta de mango largo 1.20 0.50 0.90 0.54 13.00 Caja de 5 Unds.
15. Jarros 0.98 0.68 0.43 0.29 80.00 Caja de 200 Unds.
16. Juegos de ropa interior 1.00 1.00 1.00 1.00 10.00 Caja de 10 Unds.
17. Medias 0.73 0.53 0.52 0.21 50.00 Caja de 1080 Unds
18. Mochila de campaña 0.70 0.65 0.50 0.22 60.00 Caja de 60 Unds.
19. Morrales de lona para loza 0.60 0.60 0.50 0.18 30.00 Caja de 100 Unds.
20. Platos 0.78 0.30 0.35 0.08 50.00 Caja de 200 Unds.
21. Ponchos 0.70 0.75 0.50 0.23 25.00 Caja de 100 Unds.
22. Porta – raciones 0.55 0.60 0.40 0.13 25.00 Caja de 600 Unds.
23. Overoles 0.80 0.70 0.60 0.34 52.00 Caja de 50 Unds.
24. Raciones de campaña tipo frote 0.65 0.35 0.27 0.06 32.00 Caja de 30 Unds.
299
EMBALAJES
Volumen Peso
Largo Ancho Alto
25. Toallas 0.80 1.10 0.45 0.39 48.00 Caja de 480 Unds.
26. Toldillos 0.80 0.70 0.60 0.34 33.44 Caja de 40 Unds.
27. Tulas 0.50 0.50 0.50 0.13 15.00 Caja de 20 Unds.
28. Sábanas 0.65 0.65 0.40 0.17 79.20 Caja de 200 Unds.
29. Sacos de Campaña 0.80 0.70 0.60 0.34 85.40 Caja de 100 Unds.
30. Uniforme de dril 0.70 0.65 0.55 0.25 180.00 Caja de 150 Unds.
ARMAMENTO
01. Ametralladoras Cal. 50 1.21 0.59 0.36 0.25 60.00 Unidad
02. Ametralladoras livianas con afustes 1.12 0.19 0.24 0.05 18.00 Unidad
03. Fusiles G – 3 1.25 0.51 0.64 0.40 60.00 Caja de 10 Unds.
04. Fusiles S/R de 106 mm. 3.56 0.52 0.42 0.77 300.00 Unidad
05. Juegos individuales de aseo armamento G-3 0.35 0.35 0.15 0.02 5.00 Caja de 25 Unds.
06. Morteros de 60 mm. 0.85 0.40 0.31 0.10 25.00 Unidad
07. Morteros de 81 mm. 2.08 0.63 0.50 0.65 75.00 Unidad
08. Mortero de 120 mm. 1.50 1.50 1.30 2.90 493.00 Unidad
09. Cañón EC – 90 mm. 0.07 520.00
10. Sub – calibre 7.62 cañón EC – 90 mm. 0.01 13.00
11. Lanzador TOW 0.11 41.50
12. Cañones de 155 mm. 31.54 5761.0
13. Obús de 105 mm. 6.10 2.20 1.60 21.47 3002.2
14. Pistolas 1.21 0.59 0.36 0.25 20.00 Caja de 30 Unds.
15. Pistolas de señales 0.80 0.29 0.30 0.27 13.00 Caja de 6 Unds.
16. Sub – ametralladoras 1.21 0.59 0.36 0.25 40.00 Caja de 10 Unds.
17. Cartuchos Cal. 50 Remington 0.35 0.25 0.33 0.03 33.50 Caja de 240 Unds.
300
EMBALAJES
Volumen Peso
Largo Ancho Alto
18. Cartuchos Cal. 50 trazadores 0.35 0.25 0.33 0.03 33.50 Caja de 240 Unds.
19. Cartuchos Cal. 50 Winch., guerra 0.56 0.18 0.25 0.03 32.50 Caja de 250 Unds.
20. Cartuchos Cal. 50 Winch., trazador 0.56 0.18 0.25 0.03 32.30
21. Cartuchos Cal. 30 M – 25 fusil 0.33 0.20 0.27 0.02 29.00 Caja de 800 Unds.
22. Trazadora 0.48 0.29 0.17 0.02 31.00 Caja de 1.000 Unds.
23. Cartuchos Cal. 30 de guerra Ind. 0.17 0.18 0.34 0.01 18.00 Caja de 1.000 Unds.
24. Cartuchos Cal. 30 Indumil de fogueo 0.41 0.28 0.16 0.02 29.00 Caja de 1.000 Unds.
25. Cartuchos Cal. 7.62 Indumil de Guerra 0.15 0.28 0.52 0.02 22.00 Caja de 1.000 Unds.
26. Cartuchos 7.62 Hirtem guerra 0.40 0.28 0.22 0.03 37.00 Caja de 2.500 Unds.
27. Cartuchos 30 carabina D/N 0.33 0.21 0.18 0.01 46.00 Caja de 1.000 Unds.
28. Cartuchos Cal. 45 Remington Pistola 0.40 0.30 0.18 0.02 28.00 Caja de 2.000 Unds.
29. Cartuchos Cal. 9 mm., pistola 0.20 0.33 1.16 0.08 56.00 Caja de 2 Unds.
30. Parabellum 0.51 0.42 0.43 0.09 58.00 Caja de 25 Unds.
31. Cartuchos FSR 106 mm. 0.35 0.51 0.29 0.05 40.00 Caja de 30 Unds.
32. Granada HE para mortero de 60 mm.
Proyectiles SB para mortero de 60 mm. 0.35 0.51 0.29 0.05 40.00 Caja de 20 Unds.
33. Proyectiles SB para mortero de 60 mm. 0.41 0.57 0.27 0.06 44.00 Caja de 10 Unds.
34. Fumígeno 0.18 0.87 0.47 0.07 44.00 Caja de 4 Unds.
35. Granada mortero 81 mm. HE 0.41 0.57 0.27 0.06 44.00 Caja de 10 Unds.
36. Incendiaria 0.43 0.46 0.62 0.12 87.00 Caja de 20 Unds.
37. Proyectil SB para mortero de 81 mm. 0.29 0.64 0.46 0.08 62.00 Caja de 10 Unds.
38. Proyectil SB 81 mm., exp. C.N. 0.23 0.32 0.96 0.07 51.00 Caja de 2 Unds.
39. Proyectil SB 81 mm., exp C.N. 0.21 0.36 0.88 0.07 44.00 Caja de 2 Unds.
40. Granadas para mortero 81 mm. HE 0.21 0.36 0.86 0.07 40.00 Caja de 2 Unds.
41. exp. 0.17 0.96 0.31 0.05 54.00 Caja de 2 Unds.
Granadas para mortero de 120 mm.
exp.
Proyectil 120 mm., exp. C.N.
Proyectil 120 mm. SB pólvora negra
Granada HE – MI Obús de 105 mm.
301
EMBALAJES
Volumen Peso
Largo Ancho Alto
42. Cartuchos de señales 37 mm., para pistola 0.49 0.30 0.29 0.04 50.00 Caja de 144 Unds.
43. Cartuchos señales M – 19 para pirotécnico 0.29 0.56 0.28 0.05 50.00 Caja de 144 Unds.
44. Anteojos de visión nocturna 0.04 0.62
45. Equipo mantenimiento II – III Escalón 4.80 7500.0
TRANSPORTES
01. Ambulancia F – 100 4.74 1.76 2.00 16.66 2.540 8.34 Mts. 2
02. Ambulancia AM – 718 3.38 1.63 1.80 9.62 1.795 5.51 Mts. 2
03. Campero ¼ Ton. 3.53 1.31 1.77 9.43 1.890 4.62 Mts. 2
04. Campero AM – 825 3.38 1.63 1.80 9.92 1.795 5.51 Mts. 2
05. Campero AM – 151A1 3.38 1.63 1.80 9.92 1.795 5.51 Mts. 2
06. Camionetas F – 100 4.74 1.76 2.00 16.68 2.540 8.34 Mts. 2
07. Camionetas Nissan 4.69 1.69 1.98 15.69 1.875 7.93 Mts. 2
08. Camión de ¾ Ton. AM – 715 5.35 2.04 2.28 24.88 3.535 10.91 Mts. 2
09. Camión de ¾ Ton. 4.71 2.13 2.32 23.27 3.000 10.03 Mts. 2
10. Buses o autobuses 8.87 2.35 3.05 63.58 11.364 20.84 Mts. 2
11. Busetas 5.48 2.21 2.85 34.32 4.590 12.11 Mts. 2
12. Camiones 6 Ton. 8.22 2.28 3.30 61.85 11.340 18.84 Mts. 2
13. Camiones 3 ½ Ton. 5.48 2.21 2.85 34.52 4.590 12.11 Mts. 2
14. Camiones 2 ½ Ton. 6.71 2.44 2.85 46.66 10.444 16.37 Mts. 2
15. Camiones 5 Ton. 7.65 2.46 2.95 55.52 18.992 18.82 Mts. 2
16. Carro – tanques agua 6.72 2.43 2.33 38.05 7.200 16.33 Mts. 2
17. Carro – tanques combustible 6.72 2.43 2.33 38.05 7.200 16.33 Mts. 2
18. Carro – talleres armamento - comunicaciones 6.71 2.44 2.85 46.66 10.444 16.37 Mts. 2
19. Carro – talleres transportes 5.48 2.21 2.58 34.52 4.590 12.11 Mts. 2
302
EMBALAJES
Volumen Peso
Largo Ancho Alto
20. Carro – talleres ¾ Ton. 4.83 2.13 2.35 24.18 3.200 10.29 Mts. 2
21. Volquetas 5.81 2.28 2.30 30.47 11.36 13.25 Mts. 2
22. Grúas 7.69 2.43 2.67 49.89 3 18.69 Mts. 2
23. Remolques livianos 2.76 1.42 1.06 4.15 9.900 3.92 Mts. 2
24. Remolques medianos 3.73 1.85 2.10 14.49 285 6.90 Mts. 2
25. Remolques pesados 3.73 1.85 2.10 14.49 670 6.90 Mts. 2
26. Remolques para agua 3.98 2.03 1.85 14.95 1.200 8.08 Mts. 2
27. Caja herramienta para vehículo 0.76 0.63 0.50 0.24 1.140 0.48 Mts. 2
28. Engrasadora de mano 0.51 0.11 0.11 0.01 3 0.06 Mts. 2
2
MATERIAL DE COMUNICACIONES
01. Carretes de alambre de una milla RL – 0.49 0.49 0.18
02. 159 0.23 0.23 0.25 33
03. Idem de ¼ de milla DR – 8 0.41 0.32 0.13 8.25
Central telefónica tipo Batallón con 12 15
04. teléfonos SB – 22
Idem tipo Unidad Fundamental con 6 0.31 0.10 0.03
05. teléfonos SB – 993. 1
06. Teléfonos de campaña TA – 312 475
07. Dispensadores de alambre MX - 306 15
08. Devanadores de 1 milla RL – 31 0.61 0.08 0.81 19
09. EJE RL – 27 0.77 0.03 0.03 4
10. Devanadores de ¼ de milla 0.27 0.04 0.05 7.25
Equipo de radio Tipo U.O., para enlace
Comando Superior SR – 210 de 100 W. 0.20 0.42 0.45
23
303
EMBALAJES
Volumen Peso
Largo Ancho Alto
11. Equipo de radio tipo U.T., para enlace con
Comando Superior SR – 206 de 100 W. 0.20 0.42 0.45 23
12 Equipo de radio tipo U.F., para enlace
Comando U.T., HF. – SSB de 20 W TRC 472 0.32 0.11 0.34 6.5
13. Idem. URC – 87 Southcom. CP-44 canadian
marconi 0.10 0.23 0.44 8.8
14. Equipo de radio tipo pelotón para enlace con
U.F. PRC – 77 y PRC - 377 0.28 0.10 0.28 6
15. Equipo de radio para unidades de
contraguerrillas TRC – 373 Thompson 0.32 0.10 0.06 2.5
16. Equipo de radio para comunicaciones nivel
Escuadra SE – 125 0.05 0.14 0.28 2.61
17. Equipo de radio para comunicación nivel
Escuadra PRC – 601 0.22 0.08 0.04 1.5
18. Equipo de mantenimiento de I y II Escalón 0.36 0.21 0.16 7
19. Equipo de mantenimiento para III Escalón 0.55 0.50 0.39 20
20. Antenas RC – 292 24
21. Linternas de mano 0.64 0.70 0.34 110 por caja
22. Paineles de Comunicación 1.25 0.74 0.72 164
23. Paineles de identificación 0.64 0.63 0.58 167
24. Planta eléctrica pequeña 0.48 0.50 0.61 250
MATERIAL DE INGENIEROS
Bote de asalto 5.00 1.58 0.73 5.76 189
01. Cargador 6.14 2.31 2.14 30.35 10.000
02.
304
EMBALAJES
Volumen Peso
Largo Ancho Alto
03. Camión tractor de 25 Ton. 6.94 2.48 2.15 43.71 9.460
04. Carro – taller de mantenimiento de III Escalón
Material Ingenieros 5.18 1.98 2.24 22.73 2.660
05. Cilindro de llantas 3.22 2.38 1.21 9.27 1.630
06. Cilindro de triciclo 5.81 1.93 2.05 22.98 10.800
07. Cilindro pata de cabra 4.62 4.44 1.39 28.50 4.240
08. Compresor 1.01 2.43 1.90 4.65 4.250
09. Equipo purificación de agua 4.44 2.43 2.05 22.09 3.028
10. Equipo de zapadores (Pelotón) 1.67 0.46 0.42 0.31 134
11. Motoniveladora 8.28 2.30 2.90 55.22 11.950
12. Motor fuera de borda 1.63 0.69 0.37 0.41 170
13. Pala grúa de 20 Tons. 8.55 3.04 3.81 99.06 23.500
14. Pasarela flotante 1.00 0.83 0.55 0.45 141
15. Perforadora de roca 4.39 1.75 1.14 8.75 835
16. Tractor D6D 3.22 3.84 2.28 28.19 13.272
17. Trituradora 9.90 2.74 3.12 84.61 14.479
18. Volqueta 5.96 2.13 2.59 32.86 6.750
305
CUADRO 6.12. Consumos y Capacidades de los Vehículos de Carga
TIPO DE VEHICULO CAPACIDAD CALCULO POR

CARGA EN CADA 160 KMS.
Capacidad tanque
TONELADAS
Factor operativo
(Gls. por kmt.)
Pasajeros
Aceite pdo. (caja

Campo traviesa
Grasa (libras)
Aceite liviano
Carreteable
Carretera
transm.)
mts.
Ambulancia de ¼ 0.2 0.2 0.3 4 20 0.06 0.3 0.1 0.2
Camiones de ¼ 0.4 0.4 0.6 4 20 0.06 0.2 0.2 0.2
Camiones de ¾ Diesel ¾ 1 1½ 10 24 0.05 0.2 0.3 0.3
Camiones de 2 ½ 2½ 4 5 20 50 0.08 0.4 0.8 0.4
Camiones de 3 Ton. (C–30) 2 2½ 3 12 40 0.08
Camiones de 3 ½ (F – 350) 3 3½ 18 36 0.08
Camiones F – 600 5 6 30 60 0.10
Camiones C – 70 6 7 36 90 0.08
Carrotanque F – 8.000 2.000 3.10 100 0.08
Tractomula F – 9.000 25 0 140 0.13
Carrotanque agua Diesel 1¾ 4¼ 30 2 56 0.08 0.4 0.8 0.4
Carrotanque combustible Diesel 2½ 2½ 4¼ 2 56 0.08 0.4 0.8 0.4
Carrotaller III Escalón 2½ 2 24 0.08 0.2 0.2 0.2
Carrotaller III Escalón Armamento 24 0.08 0.2 0.2 0.2
Carrotaller III Escalón 2 24 0.08 0.2 0.2 0.2
Comunicaciones 2 50 0.08 0.4 0.2 0.4
Grúas 2 ½ Diesel 2 50 0.10 0.4 0.8 0.4
Grúas D – 600 ¾ 1
Remolque de ¼ 1½ 2
Remolque de ¾ 3 5
Remolque de 2 ½
NOTAS: 1. Capacidad de pasajeros por vehículos incluye al conductor.
2. La capacidad de carga es independiente a la capacidad de

pasajeros. Para efectos de cálculos debe tomarse una sola
capacidad.
3. La capacidad de los carrotanques es de 1.200 galones.
306
SECCIÓN “F”
APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL
1. GENERALIDADES
Tiene por objeto determinar y precisar la forma como los factores sicológicos,
de asuntos civiles y de cooperación civilmilitar pueden influir sobre el
cumplimiento de la misión o los cursos de acción desarrollados por el Estado
Mayor. Sus conclusiones deben indicar ante todo, cual o cuales de dichos
cursos de acción pueden apoyarse en mejor forma desde estos puntos de
vista.
2. DESCRIPCIÓN
a. MISIÓN
La reestructurada por el Comandante de la unidad.
b. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS

DE ACCIÓN
En este punto se enumeran los factores correspondientes a la situación

de Inteligencia sicológica, Táctica, Personal, logística acción sicológica y
asuntos civiles, que el analista considere, pueden influir
determinantemente en la selección del Curso de acción, desde el punto
de vista de su área funcional.
1) Situación de Inteligencia Sicológica. Contempla la información

suministrada por el Oficial de inteligencia sobre los siguientes
aspectos.
a) Capacidades Sicológicas del Enemigo. Se enumeran las

capacidades del enemigo para conducir acciones de tipo
sicológico que influyan en forma determinante sobre los
cursos de acción propuestos.
b) Vulnerabilidades Sicológicas del Enemigo. Se enumeran las

debilidades enemigas en el aspecto sicológico, que puedan
ser explotadas e influyan directamente en la recomendación
del Curso de acción a seguir.
307
a) Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores. El

conocimiento detallado de la ubicación de estas unidades,
permite al analista determinar la influencia sicológica positiva
o negativa que sobre dichas áreas causan las tropas y facilita
el planeamiento de acciones orientadas a transformar los
efectos negativos y a explotar los efectos positivos que sean
detectados.
b) Dispositivo Actual de las Unidades de Operaciones

Sicológicas. La Ubicación exacta de estas Unidades permite
igualmente al analista determinar la influencia que las mismas
tendrán sobre los cursos de Acción propuestos.
c) Cursos de Acción Propuestos. Se transcribe la totalidad de los

Cursos de acción propuestos, como base para el análisis que
se llevará a cabo en el punto “3”.
3) Situación de Personal. Contempla la información suministrada por

el Oficial de personal sobre los siguientes aspectos:
a) Estado de Ánimo y Moral de las Propias Tropas. Este factor

considerado como intangible es determinante en el
cumplimiento de la misión asignada a la unidad y por ende en
la selección del mejor curso de acción.
b) Factores que Afectan el Espíritu de Combate de las Propias

Tropas. Dentro de los cursos de acción propuestos existen
factores que pueden afectar positiva o negativamente el
espíritu de combate de las propias tropas; dichos factores
deben ser identificados y enumerados en este punto, para que
contribuyan al análisis que de los cursos de acción se
desarrollará en el punto “3” de ésta apreciación.
c) Idiosincrasia del Personal. El conocimiento de las creencias,

actitudes, y otros rasgos colectivos del personal que interviene
en la operación, le permiten determinar al analista como
influirán los demás factores internos y externos considerados
en la eficiencia de las tropas; por tanto deben identificarse y
enumerarse en este punto los principales rasgos de
personalidad del colectivo que compone las propias tropas.
308
4) Situación Logística. Contempla la información suministrada por el
Oficial de logística sobre los aspectos que se relacionan a
continuación:
a) Ubicación de Unidades e Instalaciones Logísticas Propias. La

ubicación de las instalaciones logísticas propias puede influir
sobre el estado de ánimo de las tropas, por consiguiente el
analista debe registrar la ubicación exacta de las mismas, con
el fin de determinar el impacto positivo o negativo que estas
puedan causar.
b) Limitaciones Logísticas Significativas. El analista debe

extractar de la apreciación de logística y registrar en este
punto las limitaciones que considere afectaran la moral de las
tropas y podrán influir determinantemente en la
recomendación final sobre el curso de acción a seguir.
5) Situación de Acción Sicológica. El analista debe determinar en este

punto los principales factores de la situación sicológica enemiga y
propia que afecten los cursos de acción propuestos, así:
a) Situación Sicológica Enemiga. Se describe la situación

sicológica de las tropas enemigas, basándonos en hechos,
actitudes y procedimientos recientes de las mismas en este
campo, que puedan llevar al analista a determinar con
claridad los siguientes aspectos:
* Perfil Sicológico General.

* Audiencias Consideradas.
* Susceptibilidad del Blanco Audiencia.
* Efectos Causados por Propaganda Anterior.
* Acciones Tomadas para Contrarrestar Nuestra
Propaganda.
b) Situación Sicológica Propia. Siguiendo un procedimiento

similar al desarrollado en el punto anterior se analizan los
hechos, actitudes y procedimientos recientes desarrollados
por las tropas, con el fin de determinar, basado en los
mismos, los siguientes aspectos que deben orientar el análisis
de los Cursos de acción propuestos:
309
* Perfil Sicológico Actual.
* Efectos de la Propaganda Enemiga sobre las Propias
Tropas.
* Factores que Afectan Positiva o Negativamente la
Motivación de las Tropas.
* Medios Previstos para Mantener la Motivación.
* Medios de Comunicación Disponibles para el Empleo.
* Oportunidades Sicológicas.
c) Situación Sicológica Población Civil. Si para el análisis de los

Cursos de Acción se considera de gran utilidad el
conocimiento del perfil psicológico propio como enemigo,
podríamos decir que la situación sicológica de la población
civil es un elemento imprescindible dentro de este análisis,
pues es este grupo humano el que recibe uno de los más
altos impactos de las operaciones militares; debido a esto el
analista debe determinar las actitudes, vulnerabilidades y
susceptibilidades de este blanco audiencia, que influyan
determinantemente en los Cursos de Acción propuestos, para
lo cual puede desarrollar los siguientes tópicos.
* Actitud hacia el Enemigo.

* Actitud hacia las Propias Tropas
* Principales Vulnerabilidades Sicológicas.
* Capacidades y Limitaciones de los Comunicadores
Claves.
* Efectos Positivos y Negativos Logrados por Nuestra
Propaganda.
* Efectos Positivos y Negativos Logrados por la Propaganda
Enemiga.
* Otros que se Consideren Determinantes.
6) Situación de Asuntos Civiles y Cooperación Civil Militar. Aquí se

enumeraran los principales factores de esta área, que a juicio del
analista puedan influir determinantemente en el análisis de los
Cursos de Acción propuestos; no debe perderse tiempo
mencionando todos los aspectos conocidos si estos no afectan
directamente la misión encomendada a la Unidad, ni constituyen en
la practica factores de diferenciación y comparación aceptables.
Aunque los aspectos que pueden ser analizados en el campo de
asuntos civiles y Cooperación Civil - militar, pueden ser extensos,
los mismos pueden delimitarse de la siguiente manera:
310
a) Actividades de Gobierno.
* Asuntos de Gobierno.
En este punto se describe la estructura y conducta de

los gobiernos locales.
* Asuntos Jurídicos.
Factores relacionados con el sistema jurídico existente

en el área y la aplicación de los tratados internacionales.
* Seguridad Pública.
Factores relacionados con el establecimiento del orden y

la seguridad pública, la coordinación de los planes de
defensa civil con los planes militares para la defensa del
área de retaguardia y el control de daños.
* Salud Pública.
Factores relacionados con las medidas necesarias para

mantener o recuperar la salud pública y para proteger la
de las Fuerzas Militares, pueden afectar la misión
señalada a las propias tropas.
* Bienestar Público.
Factores relacionados con las medidas de emergencia y

de socorro esenciales para el mantenimiento del orden y
bienestar público, incluyendo la supervisión y
coordinación de las actividades de ayuda de auxilio y la
supervisión y el control de las instalaciones de
beneficencia tanto públicas como privadas.
* Hacienda Pública.
Factores relacionados con la aplicación de aquellas

medidas necesarias para mantener la estabilidad
económica en el área y lo concerniente al sistema
impositivo y de contribución.
* Educación Pública.
Factores relacionados con los aspectos de supervisión

de programas docentes, instituciones educativas y
311
bibliotecas públicas, dentro del área de operaciones, que
causen impacto sobre la misión.
* Trabajo. Factores relacionados con la ayuda a las

agencias gubernamentales, privadas e instituciones
laborales, con su enlace y coordinación y cuando sea
apropiado, con su supervisión, administración y
operación.
b) Actividades Económicas.
* Situación Financiera.
Factores relacionados con los asuntos generales

pertinentes a la economía del área junto con las
funciones precisas que en este aspecto deban cumplirse.
Es necesario tener en cuenta la falta de personal
calificado en la materia.
* Comercio e Industria.
Factores relacionados con los efectos sobre el desarrollo

del comercio y la industria locales, de acuerdo con los
objetivos propuestos y las coordinaciones entre las
actividades comerciales y la producción industrial del
área.
* Alimentación y Agricultura.
Factores relacionados con las actividades necesarias

para fomentar la producción de alimentos, su
procesamiento y envase a fin de eliminar o reducir las
solicitudes de estos productos para las Fuerzas Militares
y la población civil.
* Regulación de Precios y Racionamiento.
Factores relacionados con las medidas necesarias para

asegurar la distribución equitativa y eficaz de los artículos
de consumo esenciales, a precios razonables.
* Control de la Propiedad.
Factores relacionados con la actividad orientada a

proteger la propiedad dentro de los límites establecidos y
a preservar los haberes y recursos negociables.
312
* Abastecimiento Civil.
Factores relacionados con este aspecto dado que el éxito

de las operaciones militares frecuentemente dependerá
de la forma como la población civil, afectada por tales
operaciones, pueda sostenerse o aún contribuir al
esfuerzo bélico.
c) Servicios Públicos.
* Obras y Servicios Públicos.
Factores relacionados con la actividad que se encarga de

la supervisión, operación y mantenimiento de edificios
públicos, represas, acueductos, sistemas eléctricos, de
gas y otras fuentes de energía, y de su restauración o
reparación en caso necesario.
* Telecomunicaciones y Correos.
Factores relacionados con la supervisión de los servicios

de correos y de aquellos medios de comunicación civiles
que no están bajo el control militar.
* Transporte Público.
Factores relacionados con la supervisión de aquellos

medios de transporte administrados y operados por
civiles.
d) Funciones Especiales.
* Personal Desplazado, Refugiado y Evacuado. Factores

relacionados con la actividad que se encarga de dirigir,
cuidar, repartir o instalar nuevamente a las personas
desplazadas, refugiadas, o evacuadas. Durante el
desarrollo de las operaciones debe vigilarse el
movimiento intencional de refugiados, evacuados,
desplazados, provocado por el enemigo hacia las áreas
de las propias tropas.
* Información Civil. Factores relacionados con la operación

de medios públicos de comunicación tales como prensa,
radio, cine, televisión.
313
* Obras de Arte, Monumento y Archivo. Factores
relacionados con la protección de las obras de arte
existentes en el área, los monumentos, los archivos y
demás aspectos de orden cultural e histórico.
* Asuntos Religiosos. Factores relacionados con la

actividad que busca preservar la libertad de cultos,
proteger las iglesias, los edificios, los símbolos y demás
aspectos de orden religioso.
e) Actividades de Cooperación Civil - Militar.
* Políticas de Cooperación Civil y Militar. Factores

relacionados con las políticas implementadas para hacer
efectiva la cooperación Civil-Militar.
* Capacidades y Limitaciones de las Unidades de

Cooperación Civil - Militar. Factores relacionados con las
fortalezas y debilidades propias de las unidades de
cooperación Civil-Militar.
* Proyectos en Desarrollo. Factores relacionados con los

proyectos que en el campo de la Cooperación Civil-Militar
se encuentren en ejecución.
7) Situación Derechos Humanos. Actividades realizadas por las

propias tropas en promoción y defensa de los DD.HH.
Se enumeran las actividades realizadas por las propias tropas en

este campo que puedan causar impacto real sobre los Cursos de
Acción propuestos.
a) Principales Acciones Denunciadas. Se enumeran igualmente

las que el analista considere causarán impacto sobre los
Cursos de Acción propuestos.
b) Áreas donde se Presentan Quejas con Frecuencia. Deben

relacionarse con precisión estas áreas, pues las mismas
constituyen un factor determinante para el análisis de los
Cursos de Acción, debido al aspecto geográfico que
involucran los mismos.
314
Se examinan ordenadamente los factores enumerados en el punto

anterior y se determina la forma, modo e intensidad en que estos
afectan los diferentes Cursos de acción, utilizando para tal efecto el
siguiente formato:
1) Situación de Inteligencia Sicológica.
3) Situación de Personal.
4) Situación Logística.
5) Situación de Acción Sicológica.
315
6) Situación de Asuntos Civiles y Cooperación Civil Militar.
7) Situación de Derechos Humanos.

desventajas que desde el punto de vista sicológico presente cada Curso
de Acción.


a) Ventajas.
b) Desventajas.

desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los
Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una
herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del
316
modelo conceptual a un modelo de comparación que nos
ofrezca resultados tangibles. Entre los métodos de
comparación más conocidos tenemos los siguientes:
3) Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas.
Con base en las ventajas y desventajas señaladas para cada

Curso de Acción en el numeral anterior, el analista selecciona
unos “Factores de comparación”, y los traslada a la “Matriz de
ventajas y desventajas”, donde a través de un proceso de
comparación simple, determina cual de los Cursos de acción
presenta mayores ventajas o mayores desventajas, a la luz de
cada factor evaluado. Por ejemplo: El analista determinó para este
caso específico los siguientes “Factores de Comparación”
a) Explota las vulnerabilidades sicológicas del enemigo
b) Conserva el Porcentaje de desplazados y refugiados al

mínimo.
c) Evita desgaste sicológico de las propias tropas.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la

matriz de ventajas y desventajas:

C/A C/A C/A FACTORES DE COMPARACIÓN C/A C/A C/A
___ ___ ___ Explota las vulnerabilidades sicológicas del ___ ___ ___
enemigo
___ ___ ___ Conserva el Porcentaje de desplazados y ___ ___ ___
refugiados al mínimo.
___ ___ ___ Evita desgaste sicológico de las propias ___ ___ ___
tropas.
317
4) Matriz de Decisión por Factores Dominantes Durante el proceso de
análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los factores
que desde el punto de vista de su área funcional tengan mayor
impacto sobre la misión impuesta a la Unidad, estos reciben el
nombre de “factores dominantes”, y serán llevados a la matriz de
decisión, siguiendo el proceso descrito paso a paso en el punto
cuatro de la apreciación de operaciones.

DOMINANTES PESO TOTAL PESO TOTAL PESO TOTAL
e. RECOMENDACIÓN
Aquí se determina si la misión puede ser apoyada desde le punto de vista

psicológico y cual curso de acción puede ser mejor apoyado.
Se indican los problemas de orden psicológico, asuntos civiles y cooperación
civil militar que presentan los cursos de acción que no han sido
seleccionados.
Se enumeran los aspectos de orden psicológico asuntos civiles y cooperación
civil - militar que requieran especial atención del Comandante, sin tener en
cuenta el curso de acción adoptado.
Se recomienda el empleo de los formatos que se relacionan en el anexo C

como base de una buena apreciación
318
SECCIÓN “G”
APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES
1. GENERALIDADES
La apreciación de Comunicaciones es un proceso lógico, ordenado y

continuo, que nos permite determinar con claridad, la forma en que las
capacidades o limitaciones que presentan las propias tropas en el área de
comunicaciones, pueden afectar la misión por cumplir; sus conclusiones
deben indicar especialmente cual curso de acción (C/A), nos garantiza una
permanente comunicación entre las unidades y cuales son las principales
limitaciones que en ese sentido presentan los demás cursos de acción.
2. DESCRIPCIÓN
a. MISIÓN
La reestructurada por el Comandante.
1) Situación de Inteligencia.
Se extractan de la apreciación y del anexo de inteligencia los

aspectos que a juicio del analista, contribuirán a realizar una
apreciación efectiva sobre la situación real de Comunicaciones,
teniendo en cuenta entre otros los siguientes aspectos.
a) Condiciones Atmosféricas y Electromagnéticas.
* Factores Determinantes. Se enumeran los factores que

puedan afectar positiva o negativamente las
Comunicaciones dentro del área de operaciones, como
por ejemplo la velocidad de los vientos y su dirección, la
temperatura exacta durante el día y la noche, las
condiciones de propagación ionosférica haciendo
referencia a los datos suministrados por la tabla del MUF
y otros relacionados con los aspectos que se relacionan
a continuación:
319
- Nubosidad.
- Temperaturas.
- Lluvias.
- Tormentas eléctricas.
- Vientos.
- Luminosidad.
- Disturbios en la atmósfera.
- Condiciones de propagación.
- Otros fenómenos eléctricos o de propagación.
* Efectos sobre Nuestras Comunicaciones. Señalamos en

forma concisa, como los factores identificados en el
punto anterior afectarán el desempeño de nuestras
comunicaciones. Por ejemplo, una velocidad de 30 Km
por hora en los vientos afectará la instalación de las
antenas, lo cual nos obliga a la construcción de
determinado tipo de torres. Temperaturas de más de 40
grados van a afectar el desempeño del personal de
comunicaciones en la región, o por el contrario,
temperaturas altas en climas húmedos van a afectar
tanto el personal como a los equipos de comunicaciones.
En cuanto a las tormentas eléctricas, en caso de que se
presenten con frecuencia en la jurisdicción, el Oficial de
Comunicaciones deberá tener en cuenta, la instalación
de pararrayos especiales en los centros de
comunicaciones o puestos de mando. La nubosidad
permanente en relevos de comunicaciones, obligará al
oficial de Comunicaciones a establecer un plan especial
de abastecimiento y mantenimiento de sus sistemas”
* Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.

Señalamos la forma en que los factores atmosféricos y
electromagnéticos, detectados en el área de operaciones
limitarán o mejorarán las comunicaciones enemigas, tal y
como se hizo con las propias.
b) Terreno.
* Factores Determinantes. Al igual que los factores

atmosféricos, es necesario describir perfectamente el
área de operaciones de la Unidad, haciendo referencia a
todos los accidentes geográficos como por ejemplo: el
área de la Brigada X comprende en su parte nororiental
(coordenadas), llanuras que se extienden desde el límite
con la BR Y, hasta el municipio CANECAS
320
(coordenadas) En su parte central es atravesada por el
río H, cuya profundidad aproximada es de 12 mts, el área
de responsabilidad de la Unidad se ve afectada por la
conformación de sistemas montañosos que se extienden
desde el Departamento XX al Norte hasta los
departamentos YT y JK al Sur, cuyas alturas oscilan
entre los 1500 y 2200 metros sobre el nivel del mar. Es
importante destacar el cerro ÑP localizado en las
coordenadas 15650-78950 cuya máxima altura es el pico
AA con 2250 m. el cual tiene dos vías de acceso dando
cubrimiento al 80 % de la jurisdicción, etc. Lo anterior
podría resumirse en los siguientes factores, pero no
limitarse a los mismos:
- Configuración general del terreno.

- Descripción de la topografía.
- Aspectos topográficos más predominantes.
- Cubierta y encubrimiento.
- Observación.
- Puntos críticos (comunicaciones).
- Vías.
- Perfiles topográficos.
* Efectos sobre las Comunicaciones Propias. Se explica

como los factores enumerados en el punto anterior
pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de
operaciones. Por ejemplo: La región de llanura
(mencionada anteriormente), es desventajosa para
nuestras comunicaciones, ya que no permite la
instalación de repetidores de campaña en toda su
extensión; de otra manera, el cerro Negro ofrece ventajas
para la instalación de repetidores de campaña que con
50 w. Van a permitir el enlace de las Unidades orgánicas
de la Brigada en su jurisdicción. Las dos vías de acceso
facilitan el abastecimiento y mantenimiento de los
equipos.”
* Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Se

procede de la misma forma en que se explicaron las
limitaciones o ventajas que ofrece el terreno para las
comunicaciones de las propias tropas.
c) Situación del Enemigo.
* Factores Determinantes. Se extractan de la apreciación

de inteligencia los factores que a juicio del analista
321
puedan afectar determinantemente las comunicaciones
propias y las del enemigo, dentro de los cuales podemos
señalar:
* Dispositivo. Ubicación en el terreno de los elementos de

comunicaciones: instalaciones, repetidoras, estafetas,
equipos de comunicaciones, centros de mantenimiento y
de abastecimientos. Esto debe ser apoyado con la
elaboración de un calco.
* Composición. Información sobre equipos, características,

procedimientos radiotelefónicos, frecuencias de trabajo
principales y alternas, horarios de transmisión y
recepción, así como de programas, conformación de
sistemas y redes y empleo de claves.
* Fuerza. Elementos de comunicación del enemigo en

término de hombres, equipos y sistemas; como ejemplo,
XY unidad enemiga cuenta con 15 equipos VHF, de
marca Yahesu para su comunicación entre sus
escuadras; así mismo están dotados con equipos de
origen Ruso, de marca FDG, los cuales les ofrecen cierta
seguridad por poseer un sistema de criptografía
consistente en.......El siguiente cuadro demostrativo
ilustra la cantidad de equipos y frecuencias principales
del XX unidad operativa menor, y cada una de sus
Unidades tácticas... ”
* Actividades Recientes. Trata de actividades significativas

de comunicaciones, que de una u otra manera van a
afectar nuestro planeamiento de comunicaciones.
- Variación en el tráfico.
- Modificación en sus sistemas.
- Cambios de ubicación de equipos o personal.
- Nuevos equipos.
- Innovaciones técnicas.
- Cambio de horarios de programas.
- Modificación de las rutas de los estafetas.
* Peculiaridades, Debilidades y Vulnerabilidades. Aspectos

característicos del enemigo, que pueden influir
favorablemente en el desarrollo de las operaciones,
obviamente desde el punto de vista de comunicaciones.
- Personal: Moral, entrenamiento, eficiencia.

- Inteligencia de comunicaciones.
322
- Seguridad de comunicaciones.
- Operación de sus sistemas.
- Abastecimientos.
- Mantenimiento.
“Por ejemplo: ....en cuanto a la seguridad de sus

comunicaciones, la Unidad XX no emplea ningún sistema de
criptografía o IOC; efectuando transmisiones continuas, sin
ningún orden y tratando toda clase de temas de interés para la
inteligencia militar. Su frecuencia no ha sido cambiada desde
hace tres días, lo cual indica que....”
* Capacidades Enemigas: En comunicaciones,

interceptación, engaño, imitación, destrucción, etc.
Por ejemplo: .... por informaciones de inteligencia se tiene

conocimiento de la ubicación de un equipo interferido de
aproximadamente 250 w, que opera en banda ancha en VHF,
ubicado en el cerro Blanco; el cual fue ubicado en el sector,
desde el ingreso a la región de la Brigada X, cuya operación
afecta las comunicaciones de los Batallones 67 y 68 de
Infantería.......”

como los anteriores factores concernientes al enemigo,
pueden afectar nuestras comunicaciones en el área de
operaciones.
* Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. Se

describen los efectos que la situación del enemigo
descrita antes, tiene sobre sus comunicaciones.
d) Situación Propias Tropas.
* Factores Determinantes. Se extractan de la apreciación

de operaciones los principales factores que puedan
afectar las comunicaciones propias en el campo de
combate, en aspectos tales como:
* Dispositivo. Trata de la ubicación en el terreno de los

elementos de comunicaciones, tales como repetidores de
campaña, puestos de mando atrasados o adelantados,
centros de comunicaciones o de mensajes, así como
Unidades desempeñando tareas de guerra electrónica.
Este numeral debe ser apoyado por un calco.
* Composición. Identificación de unidades de
323
comunicaciones de todos los niveles correspondientes
con sus respectivos indicativos, información sobre
equipos de comunicaciones y conformación de sistemas
o redes principales y alternas.
* Fuerza. Descripción de los elementos de comunicaciones

en términos de hombres, equipos y sistemas.
* Eficiencia. Se señalan aspectos relacionados con el

desempeño tanto de los hombres, como de los equipos,
tales como:
- Personal: moral, disciplina, entrenamiento y

efectivos.
- Seguridad de comunicaciones: sistemas empleados
por la Unidad, como el IOC, equipos especiales,
manejo de documentos, clasificación del material,
seguridad física, etc.
- Operación de los sistemas: Flexibilidad, rapidez,
confiabilidad.
- Inteligencia de comunicaciones.
- Logística: abastecimientos (necesidades,
existencias, limitaciones).
- Mantenimiento: Necesidades, disponibilidad,
limitaciones.
* Capacidades. Se señalan las principales capacidades

que desde el punto de vista de comunicaciones tengan
las Unidades comprometidas en la operación.
* Situación de Comunicaciones no Militares. Detalles sobre

la organización, características técnicas de los equipos,
redes, frecuencias principales y alternas, ubicación de
estaciones, personal de comunicaciones de
organizaciones no militares, de carácter oficial o privado.
Como por ejemplo:
- PONAL.
- L.C.R.A: Liga colombiana de radioaficionados.
- D.C.: Defensa civil.
- A.C.B.C: Asociación Colombiana de Banda
Ciudadana.
- Redes de la Gobernación.
- Redes de la Alcaldía.
- Redes del DAS.
- Sistemas de comunicaciones de los bomberos.
324
- Sistemas de comunicaciones de empresas
privadas.
- Sistemas de comunicaciones de Empresas de

Seguridad.
* Situación de Guerra Electrónica. Dispositivo actual de

Unidades de guerra electrónica. Ubicación en el terreno,
conformación de sus sistemas, redes, personal y clases
de equipos con que cuentan, así como la misión a
desempeñar.

como los factores relacionados con la situación de las
propias tropas pueden afectar nuestras comunicaciones
en el área de operaciones.
* Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas. De igual

manera se establece como la situación de las propias
tropas descrita, afecta las comunicaciones del enemigo.
* Cursos de Acción. Se transcriben en este numeral los

Cursos de Acción propuestos, como marco de referencia
para el análisis que se llevará a cabo a continuación.
Bajo cada factor crítico de las áreas específicas de Comunicaciones, se

analizan los cursos de acción propuestos, indicando problemas y
deficiencias en cada caso. A continuación se señalan algunos ejemplos
que no constituyen un formato rígido para el desarrollo de este punto.
1) Cubrimiento del Área de Operaciones.
2) Mantenimiento y Conservación de los Equipos.
325
3) Vulnerabilidad a la Guerra Electrónica.
4) .............................................................

desventajas que desde el punto de vista de Comunicaciones presente
cada Curso de Acción.
1) Curso de Acción Nro. 1.


2) Curso de Acción Nro. 2.
a) Ventajas.
b) Desventajas.

desventajas observadas en la aplicación de cada uno de los
Cursos de acción propuestos, procedemos a seleccionar una
herramienta que nos permita compararlos, llevándolos del
modelo conceptual a uno de los modelos de comparación ya
descritos en las apreciaciones de personal, Logística y Acción
sicológica, o a un modelo comparativo creado por el analista
que nos ofrezca resultados tangibles.
326
3) Matriz de Decisión por Ventajas y Desventajas. Con base en las
ventajas y desventajas señaladas para cada Curso de Acción en el
numeral anterior, el analista selecciona unos “Factores de
comparación”, y los traslada a la “Matriz de ventajas y
desventajas”, donde a través de un proceso de comparación
simple, determina cual de los Cursos de acción presenta mayores
ventajas o mayores desventajas, a la luz de cada factor evaluado.
Por ejemplo: El analista determinó para este caso específico los
siguientes “Factores de Comparación”
a) Existencia de puntos muertos para la comunicación.
b) Vulnerabilidad de los equipos auxiliares instalados para

garantizar las comunicaciones. (torres, antenas, etc.)
c) Facilidad para la interceptación de comunicaciones enemigas.
d) Vulnerabilidad a la guerra electrónica enemiga.
Una vez determinados los factores de comparación los traslada a la matriz de

ventajas y desventaja

____ ____ ____ Existencia de puntos muertos para la ____ ____ ____
comunicación.
____ ____ ____ Vulnerabilidad de los equipos auxiliares instalados ____ ____ ____
para garantizar las comunicaciones. (torres,
____ ____ ____ antenas, etc.) ____ ____ ____
Facilidad para la interceptación de comunicaciones
____ ____ ____ enemigas. ____ ____ ____
a la guerra electrónica enemiga.
327
4) Matriz de Decisión por Factores Dominantes. Durante el proceso de
análisis de los Cursos de Acción, el analista selecciona los “factores
dominantes”, y los lleva a la matriz de decisión, así:
FACTORES C / A No. 1 C / A No. 2 C / A No. 3

DOMINANTES VALOR PESO TOTAL PESO TOTAL PESO TOTAL
Vulnerabilidad a la
Guerra Electrónica.
Reserva disponible de
Equipos.
Apoyo Logístico
Oportuno.
Control de redes
Sencillez en la
operación
Garantía en las
comunicaciones
C/A 1 C/A 2 C/A 3
e. RECOMENDACIÓN

vista de comunicaciones y cual curso de acción puede ser mejor
apoyado.
Se indican las desventajas que presentan los cursos de acción que no

han sido seleccionados desde el punto de vista de Comunicaciones.
Se enumeran las principales deficiencias de comunicaciones que

requieran especial atención del Comandante, sin tener en cuenta el
curso de acción adoptado.
f. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMUNICACIONES
El planeamiento adecuado de comunicaciones es esencial para el

desarrollo de cualquier operación militar, este permite el examen
detallado y sistemático de todos los factores que intervienen en una
operación.
El planeamiento para el empleo de las comunicaciones sigue un

proceso continuo, al mismo tiempo en que se desarrollan las
operaciones. De igual manera este planeamiento puede ser empleado
para operaciones futuras.
328
El planeamiento de comunicaciones sigue un proceso normal de
planeamiento del estado o plana mayor, comenzando con la misión y la
intención de comandante, que llevan al desarrollo del Estudio de
Situación y otros documentos de comunicaciones.
Debe tener en cuenta:
1) La misión del escalón considerado.
2) Las posibilidades del enemigo, principalmente en cuanto a guerra

electrónica.
3) Nivel de entrenamiento del personal de comunicaciones.
4) Material necesario para el establecimiento de los sistemas de

comunicaciones.
g. SECCIÓN DE COMUNICACIONES.
La sección de comunicaciones y guerra electrónica es un órgano de

asesoramiento a nivel Unidad Operativa Mayor y Menor, cuya misión es
la de planear el apoyo de comunicaciones y GE del escalón
considerado.
Esta conformada por :
1) Subsección de Comunicaciones.
2) Subsección de Guerra Electrónica.
La sección de comunicaciones y Guerra Electrónica, para asesorar

al Comandante y coordinar el empleo de las Unidades de
Comunicaciones, debe realizar un trabajo continuado para la
utilización del sistema de comunicaciones en tres fases :
a) Planeamiento para apoyar la operación en desarrollo.
b) Monitoreo del apoyo durante el desenvolvimiento de la

situación táctica.
e) Planeamiento para apoyar las operaciones futuras que se

desenvolverán en las próximas 48 horas.
329
h. OFICIAL DE COMUNICACIONES Y GUERRA ELECTRÓNICA.
El Oficial de Comunicaciones y electrónica, como integrante del Estado

Mayor Especial, participa activamente en el planeamiento de las
operaciones, asesorando al Comandante en su área de responsabilidad.
En los niveles de Unidades Operativas Mayores o Menores, el oficial de

Comunicaciones, ejerce el comando de las tropas de comunicaciones
orgánicas de la Unidad.
i. CONDICIONES DE PLANEAMIENTO.
El sistema de comunicaciones de cualquier escalón debe tener un

seguimiento continuo, toda vez que, en el curso de las operaciones, los
medios de comunicaciones están siendo empleados continuamente de
forma ininterrumpida, apoyando a los Comandantes en el comando y
control de sus tropas.
El planeamiento de Comunicaciones debe complementar las siguientes

consideraciones:
1) Misión: La misión del escalón considerado es el punto de partida

que orienta el planeamiento de comunicaciones y GE. Al ser
analizada la misión, se deben tener en cuenta las tareas
deducidas, las cuales están contempladas en la orden de
operaciones.
2) Terreno : El terreno debe ser estudiado, de tal manera que permita

el establecimiento de los diferentes sistemas de comunicaciones y
las posibles soluciones para su implementación.
3) Medios: En todos los escalones se deben mantener

constantemente actualizadas las informaciones sobre
disponibilidades y necesidades de los medios de comunicaciones,
tanto en personal como en material y el grado de entrenamiento y
alistamiento en que las tropas de comunicaciones se encuentran.
A partir de estas informaciones se pueden planear en empleo

juicioso de los medios disponibles, manteniendo medios de
reserva, apoyando a las Unidades Subordinadas, y si es necesario
solicitando al Comando Superior su apoyo.
4) Espectro Electromagnético: El empleo de frecuencias disponibles,

así como las condiciones de propagación se deben tener en cuenta
en el planeamiento, e influencian aun mas, en la medida en que se
desdoblen un número mayor de Unidades en el Teatro de
Operaciones.
330
5) Tiempo disponible: Es el estimado para el planeamiento e
instalación de los sistemas de comunicaciones.
6) Etapas del Planeamiento.
a) Estudio de Situación de Comunicaciones y GE – I-FASE.
El estudio de la Situación de Comunicaciones I Fase se

realiza cuando son elaboradas los cursos de acción por el
Estado Mayor, para el cumplimiento de la misión.
En esta fase se permite concluir cuales cursos de acción

podrán ser apoyados en cuanto a comunicaciones. Los
siguientes aspectos deben ser analizados sobre cada curso
de acción:
- Misión: Enlaces necesarios, plazos y maniobra.

- Terreno: Transitabilidad de las carreteras, sitios para la
instalación de los PDM, CDC y repetidores.
- Enemigo: Actividades de GE y seguridad de las
comunicaciones.
- Medios propios : Disponibilidades y posibilidades de
utilización de recursos locales.
El formato del estudio de situación de comunicaciones I Fase

se detalla en el Anexo C
b) Estudio de Situación de Comunicaciones y GE – II FASE.
La II Fase se realiza después de que el Comandante y su

Estado mayor escogieron la línea de acción y tomaron la
decisión, para la expedición de la orden de operaciones. Los
siguientes aspectos deben ser considerados:
- Establecimiento de los enlaces necesarios .

- Localización de los PDM de los escalones considerados.
- Definición de los Ejes de Comunicaciones.
- Hora de dispositivo de comunicaciones instalado.
- Previsión de desplazamientos en el transcurso de la
operación.
- Medios disponibles.
- Medios necesarios.
El formato del estudio de situación de comunicaciones II Fase

se detalla en el Anexo C
331
SECCIÓN “H”
APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL
1. GENERALIDADES.
El Estado mayor especial como elemento asesor del comandante en asuntos

de carácter técnico o que requieren conocimientos especializados sobre
áreas especificas, debe también, en la medida que el tiempo lo permita,
presentar su apreciación sobre los aspectos señalados por el comandante a
este órgano asesor en su guía de planeamiento; pese a lo anterior debemos
tener en cuenta que a pesar de las variadas áreas en las que se mueve el
Estado Mayor Especial, siempre sus miembros dependerán de una de las
áreas funcionales del Estado Mayor, en razón a lo anterior, debe asesorarse
del oficial del Estado mayor de Coordinación del cual dependan, para
mantener el canal de mando normal, evitar perdidas de tiempo por duplicidad
de esfuerzos con el mismo y garantizar un intercambio permanente de
información entre el equipo asesor del comandante en su conjunto.
2. DESCRIPCIÓN
En vista de la infinidad de áreas que puede abordar el Estado Mayor

Especial, sus apreciaciones pueden elaborarse siguiendo el formato que se
muestra en el formato No. 19 del anexo “C”, que encontramos al final de este
manual, pudiéndose adaptar o modificar el mismo con base a las
necesidades de cada miembro del órgano asesor en mención.
En el anexo “C” (Formatos 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19), se pueden apreciar los
formatos para las apreciaciones de situación, que incluyen la áreas
funcionales de personal, inteligencia, operaciones, logística, acción sicológica
y asuntos civiles, comunicaciones y la apreciación de los oficiales del Estado
Mayor Especial.
332
CAPITULO VII
PLANES Y ORDENES
SECCIÓN “A”
GENERALIDADES
1. ANTECEDENTES
Un estado tiene como objetivos muy definidos, garantizar la seguridad de sus

fronteras de agresiones externas y la seguridad de sus instituciones y
ciudadanos de agresores internos; para ello se desarrolla un planeamiento
estratégico, operativo y táctico basados en documentos directivos elaborados
por la presidencia de la republica como son los documentos primarios, los
objetivos nacionales, la apreciación política y estratégica nacional, las
directivas gubernamentales e incluso la misma constitución. En segundo
nivel, está la conducción de la guerra a cargo del comandante general, quien
elabora la estrategia militar y su plan de acción o plan de guerra; y el
siguiente nivel, está a cargo del comandante del teatro de operaciones y es
conocido como el nivel ejecutivo, donde se elaboran los planes de campaña,
planes de operaciones, las ordenes de operaciones y las directivas y
documentos complementarios.
El documento matriz o guía para el cumplimiento de la misión constitucional

se llama: plan de acción nacional y es el resultado de la conciliación de las
apreciaciones elaboradas por el campo político, económico, social y militar
(plan de guerra).
a. Definiciones
1) Documento primario.
Son aquellos que constituyen la base para el planeamiento

estratégico; son intereses nacionales – objetivos nacionales - la
APEN (Apreciación Político Estratégica Nacional) – el concepto
estratégico nacional y las directrices gubernamentales.
333
2) Documento secundario.
Son los que adelantan los frentes del poder dentro de su

planeamiento son: la Apreciación Estratégica de cada frente y el
correspondiente (plan militar - plan de guerra).
3) Documento militar.
Escrito que permite transmitir datos o información a personal

militar, utilizando terminología especializada.
4) Documento directivo.
Están materializados por los planes y son documentos internos de

trabajo de los estados mayores o planas mayores. Estos planes
son el conjunto de previsiones relacionadas a la forma como se
desarrollara una operación u acción. Debe contener una solución y
un método de ejecución frente a la misión impuesta. Se utilizan las
apreciaciones permanentes para perfeccionar y actualizar los
planes. Estos a nivel superior, pueden ser difundidos a través de
documentos ejecutivos en la medida que se van ejecutando las
fases de una operación u acción.
5) Documentos ejecutivos.
Están materializados por directivas, ordenes, instrucciones o

disposiciones complementarias que se envían a una unidad
subordinada para que, den cumplimiento a lo dispuesto por el
comandante y estas regulan las actividades para un lapso de
cierta duración y dan mayor libertad de acción al ejecutante como
es el caso de las directivas, mientras que las ordenes restringen la
libertad de acción, debido a la coordinación estrecha que se debe
hacer entre unidades. Lo anterior no significa que se restrinja la
iniciativa del comandante subalterno.
2. PRINCIPIOS DOCTRINARIOS
El comandante es el responsable de todo lo que su unidad haga o deje de

hacer; esta responsabilidad no puede ser delegada a sus colaboradores
inmediatos ni a sus comandantes subordinados.
Para ejercer plenamente sus responsabilidades de mando, el comandante,

dispone de un organismo de colaboración llamado equipo asesor en los
cuales puede delegar parte de sus atribuciones.
334
La solución de toda situación que obliga al empleo de una unidad, exige que
el comandante desarrolle ciertas actividades en un orden lógico de sucesión.
El Comandante primero debe hacer un estudio de la misión recibida por su
unidad y de la situación que ella vive para tomar posteriormente una
decisión.
Tomada la decisión, esta se convierte en un plan. Este documento sirve

como base para la elaboración de documentos ejecutivos, los cuales se
envían a los comandos subordinados; en estos documentos se establece
que parte de la operación u acción proyectada, le corresponde llevar a cabo
a cada unidad subordinada.
Finalmente se debe controlar las ordenes impartidas, para asegurar el

correcto cumplimiento de la misión y el éxito de la operación u acción.
a. UTILIDAD DE LOS PLANES Y ORDENES:
Los planes y órdenes son los medios que emplea el comandante para
expresar a sus subordinados su visualización del campo de combate,
intención y decisiones en relación con los resultados que espera
alcanzar al termino de una operación. Esto debe ofrecer a los
subordinados máxima libertad operacional y táctica para ejecutar la
misión, proporcionando solamente el mínimo de restricciones y detalles
necesarios para la sincronización y coordinación. En otras palabras los
planes y ordenes deben suministrar el qué, en vez del cómo alentar la
iniciativa. Los planes y ordenes son los métodos usados por los
comandantes para sincronizar las acciones militares.
1) Los planes y ordenes permiten:
a) A los comandantes subordinados preparar planes y órdenes

de apoyo.
b) Implementar las operaciones indicadas en el plan u orden del

comando superior (facilitar la maniobra).
c) Enfocar las actividades de los comandantes subordinados
d) Mencionar las tareas y actividades, limitaciones e

instrucciones de coordinación necesarias para la culminación
exitosa de las misiones y la sincronización de las fuerzas
(Anexos).
e) No afectan la agilidad, celeridad e iniciativa en el

cumplimiento de las misiones.
335
f) Son comunicaciones que conllevan instrucciones en formato
reglamentario, claro y sencillo.
g) Facilitar las coordinaciones.
h) Definir las tareas para el análisis de la misión.
i) Obtener información mediante formatos específicos
Los anexos impuestos para un plan son:
a) Organización
b) Inteligencia
c) Comunicaciones
Para claridad y simplicidad, los planes y las órdenes incluyen anexos

solamente cuando sea necesario y solamente cuando se relacionen con
todo el comando. Los anexos describen el apoyo y la sincronización
adicionales requeridos para el cumplimiento de las tareas asignadas por
el comandante.
2) Características generales:
a) Basarse en hechos concretos, es decir considerar todos los

antecedentes que estén debidamente comprobados.
b) Utilizar los medios y recursos existentes, las apreciaciones

deben ser elaboradas con datos reales, utilizando
adecuadamente los recursos, sacando el mejor provecho de
ellos, sin olvidar ninguno, propios o puestos a disposición
para la operación.
c) Establecer una organización clara y bien definida, fijando las

relaciones de mando y estableciendo responsabilidades,
determinando personal y material.
d) Otorgar descentralización, estableciendo las delegaciones de

autoridad, compatibles con un adecuado control.
e) Comprende cinco párrafos, relacionados con la situación,

misión, administración y logística, mando y comunicaciones.
f) Proporcionan la organización táctica y el esquema de

maniobra.
336
g) Proporcionan un enunciado claro y sencillo de la misión.
h) Transmite la intención y el concepto de la operación del

comandante.
i) Generalmente incluyen un calco.
j) Emplear un lenguaje sin formas literarias
k) Emplear la terminología militar reglamentaria
3) Condiciones que deben reunir los planes y ordenes:
Los planes y ordenes requieren algunas condiciones especiales,

con el fin de facilitar su entendimiento y cumplimiento por parte de
los comandos subordinados.
a) Claridad:
Todo comando que emplee una orden de combate, la debe

comprender a cabalidad. El empleo de frases y terminología
militar doctrinariamente establecidas, transmite el mismo
significado a todos los comandos comprometidos.
b) Integridad:
Los planes y las ordenes deben contener toda la información

y las instrucciones necesarias para coordinar y ejecutar la
operación. Debe transmitir el propósito o intención del
comandante, para que sus unidades subordinadas cumplan
su misión sin necesidad de recibir instrucciones adicionales.
Igualmente estos detalles permitirán que todas las unidades
se informen de lo que cada una tendrá que realizar.
c) Brevedad:
Se debe evitar el empleo de detalles innecesarios. Sin

embargo, no se debe sacrificar la claridad y la integridad solo
por el afán de conservar la brevedad.
d) Simplicidad:
Evitar incluir acciones complejas que no sean necesarias. Se

debe enfocar el contenido de la orden o plan en las tareas
esenciales.
337
e) Reconocimiento de la autonomía de los comandos
Subordinados:
La orden o plan no debe limitar la iniciativa de los comandos

subordinados, estableciendo detalles de la ejecución que son
responsabilidad de estos comandos.
f) Puntualidad:
Estos documentos se deben difundir con suficiente tiempo

para permitir que los comandos subordinados puedan
desarrollar su planeamiento, preparación y posterior
ejecución. Los comandos subordinados deben contar como
mínimo con dos terceras partes del tiempo total disponible,
para hacer sus propios planes.
g) Evitar el empleo de direcciones ambiguas (Exactitud).
Expresiones tales como “tratar de retener” y “en lo posible”,

no logran nada excepto disminuir la responsabilidad, se debe
ser concreto y puntual.
h) Emplear expresión de autoridad:
A los comandos subordinados se les debe expresar con

términos directos e inequívocos, exactamente lo que el
comandante quiere que sus subalternos realicen.
i) Oportunidad:
El plan debe obedecer a situaciones relacionadas con la

misión de la unidad y llegar con el tiempo adecuado que
facilite el proceso para la toma de decisiones del comando
subordinado.
j) Flexibilidad:
Estos documentos deben permitir el planteamiento de

iniciativas por parte de las unidades ejecutoras.
338
SECCIÓN “B”
PLANES
Los términos militares, el significado de PLAN mas generalizada es la de proyecto.

Conjunto de prescripciones y normas que se dictan para la realización de un
propósito. Representa la preparación del comando para operaciones futuras y
asisten al personal del Estado Mayor en la formulación de supuestos acerca de la
naturaleza de la situación al momento de su ejecución, teniendo presente que esta
no permanece estática. A medida que el comandante y su personal alteran o
ajustan sus apreciaciones para reflejar el análisis de la situación actual, también
deben cambiar los planes. Toda acción de guerra se rige por un plan, lo que es
perfectamente lógico, ya que cualquiera que ella sea, desde la más amplia
concepción estratégica hasta la más limitada maniobra táctica, requieren una
organización de medios, una previsión de recursos de todas clases. Así, hay
planes de campaña, de fuegos, de transportes, de vuelo, etc.
1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES:
a. En la elaboración de un plan se requiere el mismo proceso Militar para

la toma de decisiones. Se recuerda que dicho proceso termina con la
emisión de una orden o un plan.
b. La única diferencia entre una orden y un plan, consiste es que este

último debe contemplar los diferentes supuestos para su ejecución,
mientras el primero puntualiza la fecha y hora de ejecución.
c. Su ejecución debe garantizar el cumplimiento de la misión.
d. Se elaboran y estructuran con base en supuestos lógicos.
e. Contienen la organización de la fuerza, las relaciones de mando y las

responsabilidades.
f. Deben ser tan flexibles que con algunas o ninguna modificación puede
ser ejecutados en cualquier tiempo o circunstancia.
g. Su contenido aplica el principio de planeamiento centralizado y

ejecución descentralizada, mediante la delegación de autoridad y la
previsión de adecuadas medidas de control.
339
h. Determinan el empleo conveniente de los recursos disponibles.
i. Deben permitir la coordinación directa entre las unidades o agencias

comprometidas en la acción.
j. Contemplan los aspectos esenciales para facilitar su comprensión y con

ello el logro del objetivo para el cual han sido concebidos.
k. Deben permitir cambios y ajustes que imponga la situación antes y

durante su ejecución.
l. Incluyen adecuadas medidas de control para efectuar la verificación

requerida y garantizar su estricto cumplimiento.
2. TIPOS DE PLANES:
Dependiendo de la situación, el plan presenta una variedad de

clasificaciones, entre otras: plan estratégico, plan de campaña, plan de
operaciones, plan administrativo / logístico, plan de movilización, plan de
apoyo, plan alterno y plan de contingencia. Estas variaciones no establecen
una separación entre los diferentes tipos, sino que identifican los diferentes
propósitos de los mismos.
a. Plan de acción nacional
Es un documento elaborado por la Presidencia de la República, como

resultado de la consolidación de las apreciaciones presentadas por los
cuatro campos del poder, relacionadas con la necesidad de mantener
la integridad nacional.
b. Plan de guerra por hipótesis.
Es elaborado por el comando general de las Fuerzas Militares para

atender las hipótesis de guerra que afronta el país en el ámbito externo
e interno donde se dan ordenes a las Fuerzas para atender la guerra.
c. Plan de campaña.
Contiene las instrucciones necesarias para la preparación y la

conducción de una serie de operaciones militares afines para cumplir un
objetivo común, normalmente en determinado momento y espacio,
dentro de una de las jurisdicciones contempladas en el plan de guerra
de las Fuerzas Militares. De hecho, estos planes de campaña deben
basarse en el plan de guerra de las Fuerzas Militares.
340
d. Plan de operaciones.
Es un plan para una operación militar, que normalmente se ejecuta

como parte de una campaña. Puede abarcar las disposiciones para una
sola operación o para varias que se realicen simultáneamente o
sucesivamente. Implementa las operaciones del Plan de campaña.
Cuando toma lugar el momento y las condiciones bajo las cuales se
debe poner en efecto el plan se convierte en una orden de operaciones.
Para su elaboración sigue los lineamientos que más adelante se
establecen en la orden de operaciones.
e. Plan administrativo.
El Plan Logístico determina las condiciones en que los factores de

ASPC, de Personal y de Asuntos Civiles deben ser puestos en apoyo
de las operaciones militares. Por tanto, el Plan Logístico contempla
todas las previsiones e instrucciones necesarias para apoyar desde
estas tres grandes áreas las operaciones militares. Cuando entra en
efecto se convierte en orden de apoyo de servicios para el combate.
f. Otros planes.
Tales como planes de apoyo para situaciones especiales, que en forma

más concreta se agrupan en alternos, de contingencia y eventuales.
Cuando se indica la fecha y las condiciones en las cuales entran en
ejecución los planes en general, pierden su vigencia como tales y se
convierten en ordenes de operaciones.
SECCIÓN “C”
ÓRDENES
Las órdenes se refieren a hechos concretos y contienen tareas especificas que

deben cumplirse en un periodo de tiempo determinado. Se basa en planes o el
recibo de una misión, pueden ser verbales o escritos.
1. CLASIFICACIÓN DE LAS ÓRDENES
Las órdenes se clasifican en administrativas y operacionales.
a. Ordenes administrativas.
341
Comprenden instrucciones administrativas normales en guarnición o
servicio de campaña, pueden ser particulares o generales y su
contenido puede ser de carácter permanente o transitorio. Los
documentos que frecuentemente se utilizan para transmitir este tipo de
ordenes son: boletines, circulares, memoradores y directivas.
Solamente se elaboran en un formato especial las directivas (ver
formato No. 21 del anexo “C”) y su uso está restringido a determinados
niveles del mando. Las directivas son emitidas por los siguientes
comandos:
1) Comando General de las Fuerzas Militares.

2) Comandos de Fuerza.
3) Comandos de Teatros de Operaciones.
4) Comando de Unidad Operativa.
5) Comando de Fuerzas Navales y Base Aéreas.
6) Comando de Unidad Táctica.
b. Ordenes de operaciones.
Contiene los detalles necesarios para la conducción de una operación

determinada y son emitidas por el comandante a sus unidades
subordinadas, para la coordinación de la ejecución de una operación.
Se relacionan con operaciones estratégicas, operacionales o tácticas y
su apoyo de servicios para el combate.
Las órdenes de combate se clasifican en:
* Orden de operaciones.
* De apoyo de servicio.
* De marcha.
* Anteorden.
* Fragmentaria.
1) Las Ordenes de operaciones (ORDOP). Es un documento escrito

distribuido por el comandante a sus comandantes subordinados
para la realización de una operación. Siempre especifica la hora y
fecha de su ejecución. Es expedida en forma verbal, escrita o
gráfica, y desarrolla todos los aspectos necesarios para que las
unidades, agencias y organismos subordinados comprendan
cabalmente las tareas que les corresponde cumplir en una
operación determinada (ver formato No. 22 del anexo “C”).
Anexos
342
a) Organización para el combate
b) Inteligencia
c) Calco operacional
d) Anexo logística
e) Otros
Apéndices
- Personal
- Acción Integral
- Comunicaciones
2) La orden de apoyo de servicio. La orden de apoyo de servicio u

orden logística, proporciona el plan para el apoyo de servicio para
el combate de las operaciones, e incluye los movimientos
administrativos. Suministra información a los elementos apoyados
y sirve como base para las órdenes de los comandantes de las
unidades de apoyo a sus subordinados. Este tipo de orden se
puede distribuir con una ORDOP o por separado cuando el
comandante espera que la situación de apoyo de servicio para el
combate (ASPC), aplique a más de un plan u orden de
operaciones. En los niveles de mando de Ejército y División esta
orden puede reemplazar el anexo de apoyo de servicio para el
combate (ASPC) de una ORDOP, generalmente se distribuye por
escrito y puede incluir calcos, y otros anexos (ver formato No. 34
del anexo “C”). En el nivel de Brigada e inferior toda la información
de ASPC, se puede incluir en el párrafo cuatro de la ORDOP, sin
necesidad de elaborar el anexo o un orden independiente.
3) La orden de marcha. Es una orden única que facilita el movimiento

de una unidad no empeñada. Los movimientos son típicamente
administrativos; las tropas y los vehículos se organizan para
facilitar su movimiento, ahorrar tiempo y energía cuando no se
prevé una ataque enemigo (salvo por aire). El oficial de logística
es el responsable de la planificación y coordinación del
movimiento; no obstante debe recibir asesoría del oficial de
inteligencia y el de operaciones (ver formato No. 23 al anexo “C”).
343
Para la orden de marcha específica. El comando superior
distribuye una nueva ORDOP cuando hay un cambio completo en
la situación táctica o cuando múltiples cambios la afecten.
4) La anteorden. Es una indicación preliminar de una orden o acción

subsiguiente (ver formato No. 24 al anexo “C”). La anteorden
ayuda a las unidades subordinadas y su personal a prepararse
para nuevas misiones. Este documento aprovecha al máximo el
tiempo de planeamiento de las unidades subordinadas
(planeamiento paralelo), proporciona detalles esenciales de
posibles operaciones y detalla los principales eventos que se
relacionan con la ejecución de la misión.
La anteorden informa las tareas que se deben llevar a cabo tanto

en el presente como en el futuro inmediato; sin embargo no
autoriza su ejecución a menos que se indique específicamente en
el documento respectivo lo contrario. La anteorden sigue el
formato de la orden de operaciones y puede incluir la siguiente
información.
a) Mapas requeridos.
b) La situación enemiga e importantes eventos de inteligencia.
c) La misión del cuartel general superior.
d) La intención del comandante.
e) Ordenes para acciones preliminares si es del caso.
5) Orden fragmentaria. Es una orden de combate que contiene

información de interés inmediato para una o más unidades
subordinadas y en la cual se omiten datos que no han cambiado
desde cuando se expidió la última orden completa.
El propósito fundamental es el de garantizar la continuidad de las

operaciones cuando el tiempo disponible no permite la emisión de
una orden completa. Sin embargo, con la mayor brevedad posible
y cuando las circunstancias lo permitan, se debe completar la
orden y distribuirla a todas las unidades implicadas en la
operación.
Para su elaboración se debe observar la secuencia de la ORDOP

y se deben usar todos los encabezamientos de cinco párrafos.
Después de cada encabezamiento, se debe indicar “no hay
cambios” o la nueva información. Esto asegura que la unidad que
344
la recibe lo haga en forma completa, especialmente si se recibe
por radio (ver formato No. 25 del anexo “C”).
La orden fragmentaria difiere de la ORDOP solamente en el grado

de detalle suministrado. Se refiere a órdenes previas y
proporciona instrucciones breves y específicas. El comando
superior distribuye una nueva ORDOP cuando hay un cambio
completo en la situación táctica o cuando múltiples cambios la
afecten.
SECCIÓN “D”
PREPARACIÓN DE PLANES Y ORDENES DE OPERACIONES
1. RESPONSABILIDADES
La preparación, elaboración y emisión de una orden de operaciones es una

responsabilidad del oficial de operaciones, quien recibe e integra las partes o
párrafos que deben ser preparados por otros jefes de sección u oficiales de
Estado Mayor Especial, bajo la acción coordinadora y la supervisión del Jefe
de Estado Mayor. La aprobación del documento es facultad potestativa del
comandante, quien la protocoliza firmando de su puño y letra el original de
las órdenes y anexos escritos o gráficos; en cuyo caso el oficial de
operaciones autentica con su rúbrica las copias correspondientes.
2. FORMATO
El formato para el plan u orden de operaciones es una guía que puede

utilizarse para la emisión de cualquier tipo de orden, toda vez que presenta
en forma lógica, ordenada y congruente, el detalle de los informes y las
órdenes e instrucciones que necesitan los organismos involucrados, para
realizar las tareas que coadyuvarán al cumplimiento de la misión del
comando emisor. El formato que se utiliza consta de los cinco párrafos
descritos en el formato No. 22 del anexo “C”.
3. EMISIÓN O DIFUSIÓN DE ORDENES
Existen varios métodos par su emisión, merece consideración especial que

las ordenes se comuniquen en el menor tiempo posible con el fin de
incrementar el tiempo de planeamiento y preparación de los comandos
subordinados.
345
a. Orden verbal:
El comandante o por su delegación expresa, el oficial de operaciones,

presenta en forma oral la orden de operaciones al auditorio conformado
por el Estado Mayor, los comandantes de las unidades y los
organismos implicados, quienes tomarán nota de los asuntos
pendientes y pedirán las aclaraciones o explicaciones que estimen
procedente. Este método es utilizado particularmente cuando el factor
tiempo no permita el empleo de otro; de todas maneras, en la primera
oportunidad la orden debe confirmarse por escrito.
b. Orden escrita:
Es el método más utilizado para la emisión de órdenes. Se utiliza el

formato recomendado, el cual puede ser acompañado de calcos o
superpuestos.
c. Orden tipo calco:
Este método se fundamenta en la expresión gráfica de informes,

órdenes e instrucciones y simplemente se recurre a una muy breve
constancia escrita de aquellos asuntos que por naturaleza no pueden
ser simbolizados y consecuentemente graficados, o dada su
importancia es deseable, para evitar duda e incomprensión, recurrir a la
constancia escrita, tales como el caso de la misión de la unidad y en el
concepto de la operación. En la orden tipo calco, tanto la parte gráfica
como la escrita se consignan en la misma hoja utilizando la porción
izquierda para representación gráfica y la derecha para la escrita.
Normalmente se utiliza para asignar nuevas misiones a las unidades

dentro del desarrollo de una operación (ver formato No. 26 del anexo
“C”).
4. TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA ORDEN DE OPERACIONES
Como norma directriz se debe garantizar que las ordenes contengan todos
los detalles esenciales para que las acciones de la unidad sean integradas y
contribuyan al cumplimiento de la misión, evitando el exceso de instrucciones
que restrinjan la libertad de acción e iniciativa de los comandos
subordinados.
a. Calcos y superpuestos:
346
Los calcos superpuestos que contemplan las órdenes verbales y
escritas, describen objetivamente situaciones y acciones tácticas,
medidas de control y actividades e instalaciones logísticas y
administrativas. Entre las más usadas se destacan las siguientes:
1) Áreas de reunión (AR).
2) Borde delantero del área (BODAC).
3) Dirección de ataque.
4) Ejes de avance.
5) Esfuerzo principal.
6) Esquema de maniobra.
7) Límites de avance (L/A).
8) Límite delantero de las propias tropas (LDPT).
9) Límites entre unidades.
10) Línea de contacto (L/C).
11) Línea de partida (LDP).
12) Líneas de fase (LF).
13) Líneas de rezagados (LR).
14) Línea de transferencia de responsabilidad (LTR)
15) Objetivos (OBJ).
16) Operación o medida de engaño.
17) Posición de asalto.
18) Posición de ataque
19) Puestos de control de trafico.
20) Puestos de mando (PDM).
21) Punto de reorganización en el objetivo (PRO).
347
22) Puntos de contacto.
23) Puntos de control.
24) Puntos de coordinación.
25) Puntos de paso (PP).
26) Ruta principal (o alterna) de abastecimientos (RPA/RAA).
27) Rutas de marcha, etc.
28) Punto inicial
29) Punto disloque
La lista que antecede no es exclusiva y sobre el particular es necesario

consultar, estudiar y aplicar el manual de símbolos militares, que describe de
manera precisa la técnica para la confección de calcos.
b. Fecha y hora:
Para indicar la fecha y hora, se utiliza la convención constituida por la

sucesión día, hora, mes y año. Ejemplo: 100530-DIC-00; los dos
primeros guarismos indican el día del mes, los dos siguientes la hora y
los dos últimos, los minutos. A continuación la abreviatura del mes y
termina con los números correspondientes a la década de una centuría
para señalar el año. Cuando no se ha establecido la fecha y hora se
usan la letra “D” para significar el día y la “H” para representar la hora,
los cuales serán comunicados oportunamente a los interesados.
c. Clasificación de la seguridad:
En la parte superior de cada una de las hojas de la orden de

operaciones se escribe la palabra que indica la clasificación de
seguridad ultrasecreto, secreto, reservado, confidencial o restringido.
Se debe utilizar el color rojo y letras mayúsculas para destacar su
importancia.
d. Terminología:
Para una mayor sencillez y claridad, se usa la expresión afirmativa.

Frases como: “los bagajes no acompañarán a la brigada”, son
defectuosas, pues su sentido depende exclusivamente del adverbio de
348
negación (NO). La forma de expresión adecuada es: “los bagajes de
campaña permanecen en el área de vivac”. De la misma manera se
debe evitar el uso de adverbios de modo, tales como: “atacar
tenazmente”; toda vez que además de ser insignificante en su alcance,
reduce la fuerza de otras órdenes en las cuales no aparece dicha
expresión. Tampoco debe utilizarse órdenes que involucran una
disminución de la responsabilidad como: “trate de detener”, “hasta
donde sea posible”, etc. Por último es importante en la misión abolir la
expresión de “dar de baja” a un presunto delincuente por cuanto
significa constitucionalmente, matar directamente a la persona. La
orden que debe impartirse es “capturar, detener a una persona y usar
armas en caso de ataque, atacar a un grupo armado que se dispone a
la agresión; o intimar su rendición dar captura y en caso de resistencia
armada combatir.... ” .
e. Limites y zonas de acción.
Los limites entre las unidades enmarcan sus zonas de acción y sectores
de responsabilidad. Se designa por accidentes del terreno fácilmente
identificables y descritos de izquierda a derecha (dando frente al
enemigo); de atrás hacia adelante, durante acciones ofensivas y a la
inversa en operaciones defensivas y retrógradas. En lo posible, se debe
evitar compartir un accidente; este debe pertenecer a una sola unidad.
Como ejemplo una carretera o un río sirven de limites pero el accidente
geográfico debe pertenecer a una sola unidad.
f. Localización de puntos:
Cuando para localizar un punto o lugar en la carta, surja duda o

dificultad, debe utilizarse el sistema de coordenadas preferiblemente,
las geográficas, mediante el empleo de un posicionador geográfico o
GPS por sus siglas en inglés; si es necesario, las vías se identifican por
su nombre o por una sucesión de puntos en el mismo sentido del
movimiento de la unidad.
Las zonas se describen partiendo del punto mas al norte; las posiciones
se enuncian de izquierda a derecha (dando frente al enemigo). Los
nombres geográficos de zonas, localidades, ríos, montañas, etc., que
aparecen en un mapa o una carta, se escriben con letra mayúscula,
ejemplo: BOGOTA, RIO MAGDALENA, PARAMO DE SUMAPAZ.
Cuando de designa la ubicación general, se emplean como referencia
los puntos cardinales en lugar de los términos “derecha” e “izquierda”;
Ejemplo: “Batinf. 20 ataca en el sector NORTE….;por orilla occidental
del Río JUANAMBU. Si se emplea solamente la inicial es necesario
tener en cuenta las siguientes convenciones: NORTE (N), SUR (S),
ORIENTE (OR) Y OCCIDENTE (OC).
349
g. Abreviaturas:
El propósito de las abreviaturas es el de reducir tiempo y espacio; se

deben evitar al máximo posible y emplear exclusivamente, aquellas
cuyo uso están plenamente autorizado. En órdenes para operaciones
combinadas solamente se emplean las abreviaturas de carácter
internacional, tales como: Km. (Kilómetro), mm. (Milímetro), etc.
h. Uso del idioma:
El uso del lenguaje sencillo y el empleo de las reglas gramaticales, son

de trascendental importancia para lograr la claridad de la orden.
Palabras ambiguas, confusas o de poco uso, pueden llegar a
distorsionar el significado o demostrar vacilación e indecisión por parte
del comandante. A los subalternos se les debe comunicar en términos
precisos, todo aquello que el comandante espera de ellos. La claridad
en ningún caso se debe sacrificar para obtener brevedad, pero tampoco
es preciso exagerar hasta el punto de incluir los más mínimos detalles,
por que es posible que instrucciones o directrices importantes se
diluyan entre por menores insignificantes.
5. ORGANIZACIÓN DEL FORMATO
El formato se divide en tres partes principales: encabezamiento, cuerpo y

final. La primera parte, contiene la identificación de la orden e información
sobre la misión, la segunda se relaciona con el contenido formal y la tercera
comprende lo pertinente a legalización del documento e instrucciones sobre
distribución.
a. ENCABEZAMIENTO:
1) Esta parte contiene información sobre la clasificación de

seguridad, los cambios a las órdenes verbales, el número de
copias de la orden, el lugar de la emisión, el número de referencia
para los mensajes, tipo y número de serie de la orden, referencias
empleadas y el huso horario utilizado en toda la orden cuando sea
necesario. Del encabezamiento de la orden puede suprimirse la
información sobre cambio a órdenes verbales, cuando estas
órdenes no existen y el huso horario cuando no hay diferencia de
horas en el sector de la operación.
2) Los cambios a órdenes verbales se indican a continuación de la

clasificación de seguridad; si existen órdenes verbales emitidas
con anterioridad se usan expresiones tales como: “Ningún cambio
350
a órdenes verbales” o “Ningún cambio a órdenes verbales,
excepto la agregación de la Cp. “A” del Batinf. 1 al Grumec 2”.
3) El Comando que emite la orden asigna un número a cada una de

las copias y mantiene un registro que indica el número o números
específicos de las copias expedidas a cada destinatario.
4) Para designar el mando que emita la orden se utiliza la sigla

oficial, o para efectos de seguridad un membrete o número a
manera de clave.
5) El lugar de emisión es la ubicación física del comando que expide

la orden. Incluyen el nombre geográfico, las coordenadas y si las
circunstancias lo hacen necesario, información sobre el estado o
país, división política administrativa a la cual pertenece; también
puede designarse en forma de clave.
6) La fecha-hora es indicada por un grupo de seis dígitos, seguida

por el mes y año. Ejemplo: 101200-DIC-00. Esta es la fecha y hora
en que la orden es firmada y entra en vigencia, a menos que se
haya expuesto lo contrario en el párrafo EJECUCIÓN.
7) El número de referencia es aquel que se emplea para hacer

alusión a la orden y consta de letras, números o combinación de
los mismos. El propósito de esa referencia es poder transmitir
asuntos relacionados con la orden, como avisar recibo, sin correr
el riego de perder el secreto. Ejemplo de números de referencia:
BOR-4846-353-TRICOLOR-ZORRO, etc.
8) El tipo y número de serie de la orden de operaciones tiene relación

con la constitución de la Fuerza, puede ser: conjunta, específica
del Ejercito, Armada o Fuerza Aérea. Ejemplo: Orden de
operaciones conjuntas No. 5, orden de operaciones No. 3
Comando Específico de San Andrés. Dentro de una sola Fuerza
no es necesario indicar el tipo ya que es señalado por el Comando
o Cuartel General que ordena. En este caso las palabras “Orden
de operaciones N. ____”, son suficientes. En cuanto al numero de
serie de las ordenes operaciones, estos van en orden sucesivo de
numeración por cada año.
9) Las referencias señalan las cartas, gráficas o cualquier otro

documento de orientación necesaria para las unidades
involucradas en el cumplimiento de la orden.
10) Cuando se relacionan cartas o mapas, debe consignarse el

numero de serie, país o zona geográfica, edición, escala, nombre
o numero y los detalles necesarios para su exacta identificación.
351
11) El huso horario se utiliza cuando las operaciones se conducen en
áreas o zonas en donde existe cambio de hora y para el efecto se
emplea el código internacionalmente aceptado.
b. CUERPO.
Contiene la organización para el combate (cuando sea del caso), y

cinco párrafos con sus correspondientes subdivisiones. La organización
para el combate, anterior al párrafo 1, se incluye como un anexo
cuando es muy extensa o compleja, y debe hacerse referencia a este
hecho después del titulo correspondiente.
Si no se cambia o solo se hace pequeños cambios a la organización

para el combate, utiliza en un orden inmediatamente anterior, se inserta
la siguiente aclaración: ::Ningún Cambio” , o “Ningún cambio, excepto
………”. Cuando la organización para el combate es muy sencilla
simplemente se citan las agregaciones y segregaciones en los
subparágrafo correspondientes. La organización para el combate
comprende las subdivisiones o componentes tácticos que integran el
común , los nombres y grados de los comandantes y las unidades de
maniobra y apoyo que le han sido asignadas; estas últimas seguidas de
la abreviatura de apoyo correspondiente para diferenciarla de las
asignaciones y segregaciones, Cuando sea pertinente para las
unidades agregadas, se debe indicar la fecha y hora a partir de la cual
es efectiva la agregación.
1) Situación.
Este parágrafo es exclusivamente informativo y por tanto no

contiene ordenes ni instrucciones relacionadas con la operación.
Está divido en los siguientes subparágrafos.
a) Enemigo.
Contiene información sobre el enemigo y/o referencias a

otros documentos tales como: Anexo de Inteligencia, informe
periódico de inteligencia o calco de la situación enemiga.
b) Propias tropas.
Contiene información sobre las unidades superiores,

adyacentes, en apoyo y de refuerzo, así como la misión
general que cumplen. Las informaciones contenidas en este
subparágrafo pueden complementarse haciendo referencia a
un anexo, a un calco de operaciones, o a un mapa de la
352
situación ya publicados. Las unidades de apoyo del
Comando que expide la orden y las de refuerzo se enumeran
al final de este subparágrafo.
c) Agregaciones y segregaciones.
Contiene una lista de las tropas agregadas o segregadas de

la unidad superior, que expide la orden, siempre y cuando
estas no se hayan citado, en la organización para el
combate. Debe además indicarse la hora u horas en que
entran en vigencia. Los informes provenientes de un
Comando superior, indicarán aquellas unidades orgánicas o
no orgánicas que serán agregadas o segregadas antes de
que se expida la orden. Cuando se enumeran en la
organización para el combate o en un anexo que contiene
esta organización, se inserta una nota tal como
“Organización para el combate” o Anexo …. Organización
para el combate”.
2) Misión.
Este parágrafo contiene una información clara y concisa de la

tarea que se va a cumplir, cuándo y dónde tendrá lugar su
propósito. Toda orden de operaciones debe contener la misión por
escrito, en un solo subparágrafo, sin subdivisiones, así haya sido
representada en forma gráfica.
3) Ejecución.
Contiene el detalle de las ordenes e instrucciones necesarias para

cumplir la misión de la unidad que emite esa orden y por tanto
constituye la parte central y sustantiva de la misma; está
configurado por los siguientes subparágrafos:
a) Intención del comandante.
Se debe puntualizar en tres aspectos:
Propósito:
Relaciona el para que se va a ejecutar, el tipo de misión en

particular, responde a una acción o tarea táctica que deben
353
realizar las tropas, o el efecto que se debe causar en el
enemigo o en el terreno.
Tareas Claves:
Constituyen aquellas condiciones, medio o efecto necesarios

por el cual se va a llegar a alcanzar el propósito.
Estado final de las tropas:
Representan el como desea el Comandante que queden las

tropas al final del cumplimiento de la misión con respecto al
enemigo y al terreno proyectándolas a futuras operaciones.
b) Concepto de la operación.
Describe el plan general del comandante, es decir, el

esquema de maniobra; las fases de la operación y el apoyo
de fuegos. Puede subdividirse en maniobra y fuegos, en cuyo
caso cada subdivisión contiene separadamente la parte
pertinente. Normalmente se expresa en forma escrita en
órdenes de ese tipo, o tipo calco y se complementa con
superpuestos para imprimirle mayor claridad al concepto. Se
estructura con base en el desarrollo de la decisión hecha por
el comandante.
El concepto de la operación describe lo siguiente:
* El empleo de elementos de maniobra principales en un

plan de maniobra.
* Un apoyo de fuego o “plan de fuego” que apoya la

maniobra con fuegos.
* La integración de sistemas operacionales u otros

elementos dentro de la operación. Incluye los
elementos de reconocimiento y seguridad, recursos de
inteligencia, recursos de ingenieros y defensa antiaérea
en caso necesario.
* Cualquier otro aspecto de la operación que el

comandante considere apropiado para aclarar el
concepto y asegurar la unidad de esfuerzo. Si la
integración y la coordinación son demasiado extensas
para este párrafo, son consideradas en los debidos
anexos.
354
* Cuando una operación requiere de dos o más fases
independientes y marcadamente distintas, se puede
preparar el concepto de la operación en subpárrafos
que describen cada fase, es importante enunciar
cuando comienza la fase (propósito) y cuando termina
(estado final). Designe las fases como “fase” seguidas
por el numero romano, por ejemplo, Fase I.
* Tareas a elementos de maniobra. En un subparágrafo

separado para cada unidad orgánica o agregada,
relacionada en la organización para el Combate, se
asigna la misión especifica que cada elemento debe
cumplir para obtener el propósito de la misión general
de la unidad que emite la orden. No se deben repetir
tareas que se han asignado en los puntos anteriores. El
orden de aparición es el siguiente: unidades de armas
combinadas, elementos de infantería, elementos de
infantería aerotransportada, elementos de caballería y
otros elementos de combate no contemplados
anteriormente.
* Apoyo de fuego. Se asignan misiones a las unidades

que van a realizar el apoyo de fuegos en su orden de
artillería y apoyo aerotáctico. dentro de la artillería, en el
orden: de campaña y antiaérea ( en apoyo directo y
general). Estas unidades se anotan en orden numérico
dentro de cada caso, sean orgánicas o agregadas y al
final de subparágrafo se cita el anexo correspondiente
al plan de fuego.
* Tareas a otros elementos de combate y de apoyo.

Después del subparágrafo de apoyo de fuego, se
relacionan en orden alfabético el resto de los elementos
de apoyo, por armas y servicios, en subparágrafo
separado para cada uno y se describe la
correspondiente misión táctica. Al igual que en las
tareas a elementos de maniobra, no se deben repetir
tareas que se hayan asignado en puntos anteriores.
* Tropas bajo control de comando. Bajo este título

quedan incluidos todos aquellos elementos cuya
facultad de empleo reside en el propio comandante y
que su composición está definida en la organización
para el combate, por lo tanto no se necesita
relacionarlos sino simplemente enunciar la misión
táctica general sobre localización y desplazamientos.
355
* Reserva. Contiene todos los elementos que se hayan
destinado para tal efecto, estén o no de reserva en el
momento en que la orden entra en vigencia. Si un
elemento no está como reserva en el momento en el
cual la orden entra en operación, se inserta información
indicando cuando entrará a cumplir esta función. Si la
unidad de reserva debe cumplir otra misión en el futuro
inmediato de la operación. Es necesario incluir este
parágrafo la orden de preparar planes para una misión
posterior. Cuando la reserva es una agrupación táctica
y su estructura aparece en su organización para el
combate, no es necesario repetir dicha composición en
este aparte.
* Instrucciones de Coordinación. Constituye el

subparágrafo final y corresponde a las instrucciones de
coordinación; contiene las tareas o misiones y medidas
de control que interesen a dos o mas elementos
subordinados, hora del ataque, LDP, Límites entre
unidades, área de fuegos libres, etc., cuya repetición en
otros subparágrafo estaría por demás. Muchas de estas
instrucciones pueden ser representadas en forma
gráfica y en este caso no se deja constancia escrita.
Los EEI que el comandante desea recalcar se
enumeran en las instrucciones de coordinación, así se
hayan citado en el anexo de inteligencia. Si la orden no
entra en vigencia al ser firmada, la hora en que será
efectiva debe quedar en este rubro, sino aparece en
otro parágrafo anterior.
Las siguientes normas deben tenerse en cuenta para la

preparación, elaboración y presentación del parágrafo
- Las instrucciones incluidas en los procedimientos

operativos normales o SOP (Sumario de ordenes
permanentes), de la unidad que expide la orden de
operaciones, no se repiten en el parágrafo 3. De la
misma manera se excluyen instrucciones para las
unidades de comunicaciones o misiones
características de elementos de ingenieros,
inteligencia, unidades de ASPC. Etc., a menos que
se le asignen misiones tácticas especificas.
- Si todas las misiones para una unidad

subordinada se han representado gráficamente,
en el parágrafo correspondiente simplemente se
inserta la identificación de la unidad. Este
356
procedimiento indica que la misión asignada esta
expresada o representada en el calco o que la
omisión de instrucciones escritas adicionales es
deliberada. Cuando la mayoría de las
instrucciones para una unidad aparecen
gráficamente en un calco, para una o más
instrucciones no pueden representarse en forma
gráfica, las instrucciones adicionales se escriben
en el subparágrafo correspondiente a la unidad.
- Cuando por virtud de una orden o antes de

haberla expedido, una unidad está agregada a
otra y aún permanece en esta situación, dicha
agregación se cita en el subparágrafo de las dos
unidades implicadas.
- Para todas las unidades agregadas debe

destinarse un subparágrafo a menos que haya
sido colocada en reserva en el momento en el cual
la orden es efectiva. Las unidades de artillería
agregadas a las unidades se enumeran en el
subparágrafo de apoyo de fuegos.
- El termino de la agregación se hace efectivo

preferiblemente mediante una orden fragmentaria
y se considera implícito cuando la orden de
operaciones le asigna una nueva misión.
- En aquellos casos en que la orden de operaciones

y sus anexos que describen en detalle la
información relativa a determinadas unidades de
apoyo o servicios, en el subparágrafo apropiado
del punto 3. EJECUCIÓN, se debe insertar la
información esencial para efectos de coordinación;
por ejemplo, aun cuando exista un anexo detallado
del plan de fuegos de apoyo, la parte dedicada a
la artillería en el parágrafo 3, debe dar, como
mínimo la organización para el combate de
artillería y debe incluirse las misiones e
instrucciones especiales del caso.
4) A. S. P. C.
Este parágrafo contiene información sobre asuntos administrativos

e incluye normas logísticas aplicables a la operación. En niveles
inferiores del mando este parágrafo contiene normalmente toda la
información e instrucciones necesarias relacionadas con los
abastecimientos, puntos de distribución, puntos de recolección y
357
asuntos similares. En unidades a nivel Brigada o superiores, por lo
regular estas instrucciones son tan voluminosas que requieren la
emisión de un plan; una orden administrativa o un anexo de
ASPC. Cuando una orden administrativa está en vigencia o va a
expedirse como anexo a la orden de operaciones, el parágrafo 4
debe constar solamente de una referencia a esta orden, junto con
cualquier detalle especial que afecte directa e indirectamente las
misiones tácticas de las unidades de maniobra subordinadas. El
parágrafo 4. consta de los siguientes subparágrafos: Concepto del
apoyo, materiales y servicios, evacuación y hospitalizaciones, y
otros según se requiera.
5) Mando y Comunicaciones.
Este parágrafo contiene instrucciones relativas al comando y a la

operación de las comunicaciones.
a) Mando. Indica la ubicación de los diferentes PDM de la

unidad que emite la orden y debe incluir la ubicación de los
puestos de mando de los comandos dos niveles superiores.
Cuando aún no se conoce la ubicación del PDM, de las
unidades subordinadas se emiten las órdenes del caso para
que informen tanto la ubicación como la hora de apertura.
b) Comunicaciones. Puede referirse a un plan reglamentario o a

un anexo de comunicaciones, cuando este ha sido expedido.
Si no se ha emitido un anexo, el subparágrafo debe contener
como mínimo, una referencia al índice de instrucciones para
operaciones de las comunicaciones que se encuentren en
vigencia (IOC) y normas especiales sobre el uso de radio,
señales pirotécnicas y restricciones en el empleo de
cualquiera de estos medios.
El eje de comunicaciones es determinado por los

desplazamientos tentativos a nuevas localizaciones. También
se pueden incluir en el parágrafo 5, instrucciones sobre
reconocimiento o identificación, medidas electrónicas, claves,
etc. La mayoría de los detalles en el parágrafo 5, se
representa en forma gráfica, en cuyo caso no es necesaria la
constancia escrita.
358
b. INSTRUCCIONES ESPECIALES: ( FINAL)
El final contiene instrucciones para acusar recibo, plan de distribución,

relación de los anexos que acompañan la orden, la firma del
comandante y la autenticación.
1) Avisar recibo de las órdenes de operaciones significa que la orden

ha sido recibida y comprendida. Pueden bastar las palabras avise
o acuse recibo, o se imparten instrucciones especiales sobre la
forma de hacerlo, cuando la seguridad o los medios de
comunicaciones disponibles en es momento así lo imponen.
2) El original de la orden con sus anexos, apéndices, etc., es firmado

personalmente por el comandante o en su ausencia por el jefe de
Estado Mayor.
3) Los anexos se anotan por letra mayúscula y título; los apéndices,

a los anexos mediante números arábigos y títulos y los agregados
mediante letra mayúscula y titulo y los suplementos mediante
números arábigos y títulos.
4) La lista de distribución es esencial para asegurarse de que la

orden sea entregada a cada oficial o unidad directamente
relacionada con su ejecución. Esta lista puede relacionarse en la
orden o puede hacerse referencia a un plan de distribución
reglamentario ya adoptado (por ejemplo: Plan de Distribución A).
Las Unidades de refuerzo, de apoyo y adyacentes, se añaden a
las listas de distribución porque estas unidades no están incluidas
en los planes de distribución reglamentarios.
5) La autenticación consta de la palabra AUTENTICA, la firma, post-

firma y el grado del oficial de operaciones, quien firmará todas las
copias de la orden excepto el original (copia No.1) que es firmada
por el comandante.
359
SECCIÓN “E”
ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS, AGREGADOS Y OTROS

DOCUMENTOS
1. GENERALIDADES
Los propósitos fundamentales de un anexo como parte constitutiva de un

plan u orden son: abreviar su texto, difundir información sobre aspectos
especiales a quienes no lo reciben y clasificarlo o hacerlo más comprensible.
Estos documentos proveen información a los elementos de combate, pero en
algunos casos pueden elaborarse para trasmitir las políticas del comandante
a las unidades de apoyo de servicios o de especialistas.
Aunque es parte integral de un plan u orden, la información o instrucciones

dadas en el cuerpo de la orden pueden repetirse cuando así se requiera por
razón de las diferencias en su distribución. El número de copias que se
publiquen de un anexo a un plan u orden, estaría en función de las
necesidades particulares de cada orden. Los anexos incluyen:
Material necesario, que debe acompañar a la orden, para garantizar su

brevedad, claridad y sencillez.
Información requerida para ampliar el contenido de una orden, cuando tal

información es de limitada aplicación para todos los elementos de un
comando o por su naturaleza eminentemente técnica.
Resumen de los aspectos básicos y sustanciales contenidos en una orden o

plan de una unidad subordinada.
Aún cuando las órdenes o planes estén acompañados de anexos, el cuerpo

de la orden debe contener la información esencial que asegure el empleo
efectivo de todos los elementos constitutivos de un comando.
2. DISTRIBUCIÓN
Los anexos se remiten a las unidades o elementos cuyas acciones se ven

afectadas por la información o instrucciones contenidas en ellos. Pueden
publicarse en forma simultánea con la orden, o distribuirse en forma
separada; pero de todas maneras, mientras no medie orden contraria, cada
copia de la orden o plan se distribuye con todos sus anexos.
360
3. FORMATO
Con excepción exclusiva de los anexos de logística e inteligencia, los demás

documentos de este tipo no tienen un formato prescrito y específico. Se
puede emplear la misma secuencia de los parágrafos de la orden de
operaciones, a fin de evitar que se omitan aspectos de importancia; por tanto
se incluye solamente los parágrafos necesarios y se omiten los que no sean
aplicables.
4. ANEXO DE INTELIGENCIA
El Anexo de inteligencia tiene un formato más rígido que el de otros anexos.

Puede distribuirse antes de la orden, o plan y su propósito es el de diseminar
información esencial sobre el enemigo para instruir a los comandos
subordinados en lo referente a adquisición de información necesaria para
planear y conducir la operación, la cual debe ser obtenida con anterioridad a
la iniciación o en su comienzo. Igualmente este anexo permite dar órdenes y
guías sobre aspectos de inteligencia no concernientes a la operación. Para la
elaboración del anexo de inteligencia debe tenerse en cuenta los siguientes
factores:
a. Debe ser breve como lo permita la claridad del mismo.
b. No debe repetirse aquellos aspectos ya incluidos en los procedimientos

del sumario de ordenes permanentes (SOP), o planes vigentes de
operación (PVO), del comando que lo emite.
c. Puede hacerse referencia a informes previos de inteligencia, siempre
que estos estén en poder de los destinatarios del anexo.
5. IDENTIFICACIÓN
Estos documentos pueden ser un escrito, o expedirse en forma de calco,

mapa, croquis, tabla, plan, etc. Debe servir para dar detalles de una parte de
la orden, cuando así se requiera. Si un anexo va a ser distribuido a
elementos que no reciban la orden de operaciones o va a ser entregado en
forma separada, debe llevar identificación apropiada que lo relacione con la
orden a la cual pertenece con un encabezamiento y final similar al de las
órdenes y planes. Si el anexo se emite y distribuye simultáneamente con la
orden y emplea al mismo plan de distribución, no requiere llenar todos los
requisitos enunciados anteriormente.
Los anexos, apéndices, suplementos y agregados son preparados en

secuencia de su documento de procedencia, ya sea alfabética o
numéricamente. Los anexos son designados en letras mayúsculas, cuando
sea necesario ampliarlo se elaboran apéndices los cuales se identifican con
números arábigos; si se requiere complementar un apéndice con detalles
361
adicionales, se puede emitir un suplemento el cual se identifica con letras
mayúsculas y cuando se requiere ampliar un suplemento se realiza por
intermedio de agregaciones, a los que se asigna números para identificación.
Ejemplo: Agregado 1 (Lista Objetivos), al Suplemento A (Horario de Fuegos),
al Apéndice 2 (Apoyo de Fuego Naval), al Anexo C (Plan de Fuegos), al Plan
de Operaciones “VENGADOR”.
6. PREPARACIÓN
Los anexos y apéndices son autenticados por el Oficial del Estado Mayor,
que tiene responsabilidad en el área objeto de los mismos. Los Oficiales del
Estado Mayor Especial preparan y elaboran anexos y apéndices, pero no los
autentican.
En lo referente a autenticación, el comandante o su representante

autorizado, firma los originales de todas las órdenes de combate, inclusive
los anexos, apéndices, etc. El comandante puede delegar esta autoridad
cuando lo estime conveniente, así: Los originales de las órdenes en el Jefe
de Estado Mayor; los anexos y demás documentos afines, generalmente en
los jefes de las secciones de Estado Mayor respectivo. Las copias de los
anexos y apéndices firmados por el comandante son autenticados por el
Oficial de Estado Mayor que ejerce supervigilancia de Estado Mayor sobre la
función correspondiente.
Algunos anexos de uso común en planes u ordenes de operaciones, son:
RESPONSABILIDADES EN LA PREPARACION Y AUTENTICACIÓN DE

DOCUMENTOS
DOCUMENTO PREPARACION RESPONSABILIDAD
Y AUTENTICACIÓN
Organización para el combate Oficial de operaciones Oficial de operaciones
Inteligencia Oficial de inteligencia
Anexo de inteligencia Oficial de inteligencia
Calco de situación del enemigo Oficial de inteligencia Oficial de inteligencia
Calco de operaciones Oficial de operaciones
Orden de movimiento Oficial de operaciones
Orden de operaciones Oficial de operaciones Oficial de operaciones
Plan de apoyo de fuegos: Oficial coordinador de
fuegos
Plan de fuegos de artillería de Oficial coordinador de
campaña fuegos
Plan de fuego naval Oficial enlace naval
Oficial de enlace
Plan de fuego aéreo aéreo
362
Plan de defensa antiaérea Oficial coordinador de
defensa antiaérea Oficial de operaciones
Anexo de ingenieros Oficial coordinador de
ingenieros Oficial de operaciones
Anexo de reconocimiento y Oficial de inteligencia
vigilancia y operaciones
Anexo de engaño Oficial de engaño Oficial de operaciones
Anexo de ASPC/ plan logístico Oficial de logística
Plan de circulación y transito Oficial de logística Oficial de logística
Apéndice de personal Oficial de personal Oficial de personal
Apéndice de ASAC Oficial de ASAC Oficial de ASAC
Anexo de comunicaciones Oficial de
comunicaciones
Redes de radio Oficial de Oficial de
comunicaciones comunicaciones
Horario de mensajes Oficial de
comunicaciones
SECCIÓN “F”
SUMARIO DE ORDENES PERMANENTES (SOP)
Es un conjunto de instrucciones en donde se establece los métodos rutinarios que

se deben conducir durante el desarrollo de la operación (cruce de áreas de
peligro, seguridad en áreas de reunión, técnicas de movimiento, acciones en el
objetivo, etc.) y facilitan la reducción del tamaño de los otros tipos de ordenes
(orden de operaciones, orden de movimiento, etc.). Se utilizan para complementar
las ordenes de combate, en vista que son de carácter permanente y no hay
necesidad de repetirlas, a menos que la situación exija enfatizarlas.
El sumario de ordenes permanentes, se detallan los procedimientos normales de

como las fuerzas ejecutarán las técnicas y los procedimientos específicos de la
unidad. Los procedimientos son reglamentados por los comandantes para
complementar las acciones rutinarias y repetitivas que no precisan de su atención
personal. Los comandantes aplican el SOP a partir de: fuentes doctrinales, de
áreas aplicables de los procedimientos publicados por comandantes superiores,
de la guía del comandante, y de las técnicas y procedimientos adquiridos con la
experiencia.
363
El SOP debe ser tan completo como sea posible, para que el personal recién
trasladado o las unidades recientemente agregadas pueden familiarizarse
rápidamente con la rutina normal de la unidad. En general, el SOP aplica hasta
que los comandantes los alteran, para hacer frente a condiciones o prácticas
diferentes. Dentro de sus beneficios se incluyen:
1. Ordenes de combate breves y sencillas.
2. Mayor comprensión y trabajo en grupo entre comandantes, estados mayores

y tropas.
3. Ejercicios sincronizados establecidos.
4. Técnicas abreviadas establecidas de toma de decisiones.
El oficial de operaciones es responsable de la preparación, coordinación,

autenticación, publicación y distribución del SOP administrativo y operacional del
comando, con la asistencia de las otras secciones del estado mayor.
REGLAS DE ENFRENTAMIENTO
OBJETIVOS, TÁCTICA Y TÉCNICAS PROHIBIDAS.
* No ataque a los no combatientes
* No dispare a un paracaidista eyectado de una aeronave averiada.
* No dispare al personal de la cruz roja o a medios con símbolos o

distintivos de servicios médicos.
* No cause destrucción mas allá del necesario de su misión.
* No ataque los bienes protegidos.
* No utilice veneno o altere sus armas para incrementar el sufrimiento

enemigo.
364
CAUTIVOS Y DETENIDOS ENEMIGOS
* No dispare a soldados enemigos que se rindan.
* Trate a todos los capturados humanamente.
* No utilice coerción al interrogar a los capturados
* Provea atención medica para los capturados.
* Proteja a los capturados de los peligros del combate.
* No tome los elementos personales de los capturados.
LOS CIVILES Y LA PROPIEDAD PRIVADA
* No viole los derechos de los civiles en zona de guerra.
* Brinde seguridad a los civiles.
* No haga daño en la propiedad civil.
ACTOS Y ORDENES ILEGALES
* Emplee todo su esfuerzo para prevenir los crímenes.
* No viole las leyes de guerra.
* Reporte los crímenes inmediatamente a través de su cadena de mando
NOTA: Las reglas de enfrentamiento se deben tener en cuenta en la

comparación de los cursos de acción para el desarrollo del Proceso Militar
para la Toma de Decisiones.
365
366
CAPITULO VIII
SUPERVISION Y CONTROL
El Estado Mayor como organismo auxiliar, traduce las decisiones del Comandante
en órdenes con los detalles necesarios para que sean ejecutados por los
elementos subordinados de manera armónica y coordinada, de acuerdo con la
idea de maniobra del comandante. No obstante que la emisión de planes y
órdenes de la etapa culminante del procedimiento de Estado Mayor, la función de
este no cesa con la publicación de las órdenes sino que se proyecta durante la
ejecución de las mismas, para asegurar que la concepción táctica del comandante
se realice de acuerdo con el esquema trazado, o alleguen elementos de juicio
razonables para recomendar los cambios y ajustes que sean del caso y garantizar
el fiel cumplimiento de la misión. Esta etapa se denomina supervisión.
1. SUPERVISIÓN
La acción de los Oficiales del Estado Mayor en el cumplimiento de esta labor

se orienta a suministrar explicaciones en relación con el concepto del
comandante, pero en ningún caso intervendrán en la dirección de las
unidades, ni el funcionamiento de los diferentes servicios, ni emitirán
órdenes.
La actividad de supervisión exige un absoluto conocimiento de la situación y

de las necesidades de las tropas; de ahí la obligación de mantener una
estrecha coordinación con las unidades subordinadas, para lo cual cada
Oficial de Estado Mayor debe seguir de cerca el cumplimiento de la misión,
examinando las diferentes situaciones en beneficio del mando y de la
ejecución correcta de las órdenes.
Como todos sabemos una de las tareas más importantes de los Estados
Mayores y Planas Mayores, es el control y supervisión de las órdenes
emitidas por el comandante de la unidad. Más sin embargo, los jefes de
estas secciones deben participar en los ensayos, especialmente de
orden operacional, que deben ejecutar las unidades que se les ha
emitido una misión.
Suele suceder que las actividades de control y supervisión pueden

parecer muy pasivas y a la postre se obtiene una realidad parcial del
grado de preparación o entrenamiento de una unidad o el grado de
cumplimiento de una instrucción operacional.
367
El “Ensayo” de algún procedimiento operacional, obliga al Estado Mayor
y a los comandantes de cualquier unidad, a verificar de manera integral
que se cumpla lo estipulado en el SOP o una orden emanada del
comando superior.
En el “Ensayo” debe existir una participación directa de los

comandantes de tropa a todo nivel. Se ha generado una cultura de que
la supervisión, el control y los ensayos, está dirigido a los soldados
exclusivamente y en el mejor de los casos a los comandantes de
Escuadra. El Estado Mayor y Plana Mayor debe someter al comandante
de unidad táctica, comandante de unidad fundamental y comandante de
pelotón, a ensayos de los procedimientos y acciones que como
conductor de las operaciones, tiene la máxima responsabilidad. En
dichos ensayos por supuesto, debe participar la unidad como un todo
de acuerdo al nivel de supervisión.
2. ENSAYOS.
El ensayo es el acto o el proceso de practicar una acción, durante la

preparación de una misión táctica, para posteriormente realizarla. Ensayar
las acciones decisivas de combate, ayuda a los participantes a familiarizarse
con la operación y convertir la parte narrativa del plan táctico, en una
impresión visual. La repetición de las tareas de combate durante los ensayos,
permite crear un cuadro mental de la secuencia de las acciones claves de la
operación.
Los ensayos permiten que los comandantes y las unidades subordinadas,

puedan analizar el plan táctico para asegurar su factibilidad, sentido común y
efectividad en las medidas de mando y control. Para que las unidades se
empleen con eficiencia y eficacia en el campo de combate, los ensayos
deben convertirse en un entrenamiento habitual. Todas las unidades en
todos los niveles, deben entrenar y practicar rutinariamente sus técnicas y
métodos, al igual que estas deben ser incluidas en sus sumarios de órdenes
permanentes (SOP).
El tiempo es el recurso más valioso y el factor clave para la realización y

conducción de los ensayos. El tiempo requerido para un ensayo, depende de
la complejidad de la tarea que se debe ejecutar, el tipo y la técnica del
ensayo, al igual que el nivel de preparación de la unidad. Por lo anterior un
ensayo se debe conducir en el menor nivel y tiempo posible, usando la
técnica más completa y apropiada. Cuando el tiempo es limitado, el Estado
Mayor realiza ensayos reducidos, concentrándose exclusivamente en los
eventos críticos.
Durante las operaciones ofensivas, el Estado Mayor se debe concentrar en

las siguientes acciones manteniendo un orden lógico de ejecución: el asalto y
las acciones en el objetivo, las operaciones de cruce de obstáculos, el paso
368
de líneas, el movimiento hasta el objetivo, y otras fases de la operación,
según la situación particular que se vaya a desarrollar. Durante las
operaciones defensivas, en las siguientes acciones: la seguridad, el traspaso
de la responsabilidad del combate, el empeño de unidades de contra-ataque
como fuerzas de ataque, y otras fases de la operación según sean
necesarias. Cada unidad tendrá como responsabilidad la conducción de
eventos críticos, y la intensidad del ensayo dependerá de su nivel de
instrucción.
3. PROCEDIMIENTO
Para cumplir esta misión, el Oficial de Estado Mayor deberá:
a. Mantener estrecha coordinación con las unidades subordinadas.
b. Observar cuidadosamente la ejecución de las ordenes pero sin

regularlas ni dirigirlas.
c. Cumplir la función de intermediario entre el comandante que ordena y el

que la ejecuta.
d. Evitar sistemáticamente la comisión de los siguientes errores:
1) Interferir en las atribuciones propias del comandante.
2) Dar recomendaciones extemporáneas.
3) Asumir posiciones individualistas. El rendimiento de un Estado

Mayor es el resultado del esfuerzo de un conjunto de personas.
Si se cumple con esta acción de supervisión, el comandante podrá estar

seguro que sus órdenes han sido comprendidas, que su Unidad se ha estado
preparando para el cumplimiento de la misión y que durante la conducción de
la operación, recibirá la información adecuada para adoptar las decisiones
aconsejables.
4. RELACIONES ENTRE EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR Y LAS UNIDADES

SUBORDINADAS DEL COMANDO
Los Oficiales del Estado Mayor tienen la obligación ineludible de tomar

contacto directo con los comandantes subordinados para transmitir “ordenes
e instrucciones, asesorarlos, darles recomendaciones o sencillamente para
intercambiar ideas.
369
Principios que rigen las relaciones.
Por doctrina todas las órdenes emitidas por el comandante de un escalón

superior y que conllevan a la ejecución de una serie de acciones por parte de
uno o varios elementos subordinados, las imparte el comandante del escalón
superior o la persona que él legalmente designe para hacerlo. Este principio
inviolable tiene las siguientes excepciones:
a. Cuando el comandante autoriza a los miembros del Estado Mayor para

expedir órdenes e impartir instrucciones. En este caso debe notificarse
formalmente sobre el particular, a todos los comandantes subordinados
para garantizar la autenticidad de los documentos.
b. Cuando el comandante delega el mando operacional de una unidad

subordinada en uno de los oficiales de su Estado Mayor. Este hecho
debe ser notificado al comandante de la unidad interesada y faculta al
oficial de Estado Mayor nominado, para expedir órdenes en su propio
nombre y relacionadas con la organización para el combate, asignación
de tareas, designación de objetivos y difusión de instrucciones que
considere procedente para el cumplimiento de la misión. Esta
autorización no lo habilita para inmiscuirse en asuntos referentes a
organización interna, régimen disciplinario, ni dirección administrativa.
c. Cuando la naturaleza técnica o profesional de determinadas actividades

exige un vínculo especial. La delegación de mando por razones
técnicas, conlleva un grado de autoridad que debe ser formalmente
difundido entre los Comandos subordinados.
d. La función de asesoría y las recomendaciones que los oficiales del

Estado Mayor ofrecen a los comandantes de las unidades
subordinadas, en ningún caso tienen la fuerza de ordenes; el
comandante que las recibe, puede aceptarlas o rechazarlas de acuerdo
con su propio criterio.
5. CENTRO DE OPERACIONES TÁCTICAS O SUS EQUIVALENTES EN

NIVELES SUPERIORES
El centro de operaciones tácticas es un organismo que se activa cuando la

situación lo requiere y cuyo objeto es el de proveer al comandante de la
unidad de un centro de comunicaciones, a través del cual recibe
informaciones y ejerce las funciones de mando sobre sus unidades y el
mando operacional sobre unidades de la ARC, FAC y el control operacional
de la Policía Nacional y otros organismos que los comandos superiores
coloquen bajo su control, para dirigir, coordinar, y supervigilar el desarrollo de
las operaciones, que por efectos de la evolución de las armas, incremento de
la velocidad y la disponibilidad de equipos de alto rendimiento, han adquirido
370
gran celeridad en la guerra moderna aumentando los riesgos y
vulnerabilidades de las fuerzas beligerantes.
En consecuencia, el éxito y supervivencia dependen cada día más de la

habilidad del Estado Mayor para asesorar al comandante de la adopción y
ejecución de decisiones precisas y oportunas; para reunir, analizar, procesar
y presentar información con rapidez y en condiciones para su inmediata
utilización; y para establecer comunicación entre los medios de coordinación
y las unidades superiores adyacentes y subordinadas.
Dentro del progreso últimamente alcanzado en los sistemas operacionales de

las unidades militares, se han separado y agrupado funcionalmente los
elementos del Estado Mayor encargados de la coordinación y el control de
las operaciones en desarrollo, de aquellos cuya función consiste en el
planeamiento a largo plazo. Los primeros se agrupan con el nombre de
centros de operaciones y básicamente son núcleos de comunicaciones que
reúnen el personal de Estado Mayor necesario para:
a. Mantener información actualizada de la situación.
b. Interpretar y analizar las informaciones con el fin de dar

recomendaciones.
c. Coordinar e integrar las operaciones en desarrollo.
d. Efectuar el control del caso sobre los medios tácticos disponibles.
e. Coordinar e integrar las funciones operativas y de apoyo de los

elementos de Estado Mayor que lo constituyan.
Los centros de operaciones no constituyen un escalón de mando, carecen de

unidades orgánicas, y para la información depende de las agencias
operacionales de los comandos subordinados del Cuartel General del que
hacen parte.
Por esa razón la activación y empleo de los centros de operaciones no

implica modificaciones en la cadena de mando, ni relevo de las
responsabilidades de los comandantes subordinados.
Los comandantes naturales en todos los escalones continúan ejerciendo el

control directo de sus unidades a través de la cadena de mando
normalmente establecida.
371
6. ORGANIZACIÓN.
a. INTEGRACIÓN
Como organización tipo se puede esbozar la siguiente composición:
1) Elementos de la sección de inteligencia.

2) Elementos de la sección de operaciones.
3) Elementos de la sección de A.S.P.C., o logística.
4) Elementos de sección de personal.
5) Elementos de comunicaciones.
6) Elementos de apoyo de fuegos.
7) Elementos de defensa aérea.
8) Elementos de ingenieros.
9) Oficial de enlace de la PONAL y F-2
10) Un representante del DAS
11) Una sección administrativa.
b. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La autoridad y las responsabilidades de los miembros que integran el

COT o COB (a nivel Brigada), son las mismas que tienen los
respectivos jefes de la sección del Estado Mayor General o Especial
que representan.
El JEM es responsable por la acción coordinada, la reacción acertada y

oportuna y el trabajo armónico tanto del Estado Mayor como el COT.
Dentro de la autoridad delegada por el comandante, los elementos del

COT., tienen la responsabilidad por la preparación y emisión de
órdenes, solicitudes e informes necesarios para el desarrollo de las
operaciones. Los miembros del Estado Mayor que no forman parte del
COT realizan el planeamiento rutinario y cumplen las funciones
administrativas que les son inherentes.
Cada uno de los integrantes debe coordinar sus actividades con el resto
de elementos del COT y con otros organismos interesados en la acción.
c. LOCALIZACIÓN Y COMUNICACIONES
El COT está ubicado en el PDM, principal y comparte con éste la

seguridad física establecida y los medios de comunicación disponibles.
Durante los desplazamiento, continúa operando en la instalación inicial
(PDM atrasado) hasta el momento en el cual el PDM empiece a
funcionar con todos sus medios de comunicaciones en la nueva
localización (PDM adelantado).
372
El COT debe contar para enlace rápido con los diferentes comandos,
con sistemas telefónicos, de radio, computadores, fax, etc.
7. ACTIVACIÓN
El COT entra en operación por activación del centro de operaciones

conjuntas (COC) del Comando General de las Fuerzas Militares, por orden
del Comando del Ejército o del comandante de la unidad operativa los cuales
a su vez se activan por las siguientes razones:
Por estado de emergencia nacional, originada por una de las situaciones que
se enuncian a continuación.
a. Conflicto internacional
b. Turbación del orden público a nivel nacional o situación subversiva

generalizada.
c. Catástrofes ocasionadas por terremotos, inundaciones, etc.
Por estado de emergencia localizada, originada por turbulencia parcial de

orden público, siniestro o catástrofe ocasionada por terremotos,
inundaciones, etc. en un lugar determinado del territorio nacional; que por
sus implicaciones requiera para su solución, del empleo coordinado de la
fuerza y de la canalización de todos los medios disponibles.
Por entrenamiento con una o varias de las siguientes finalidades:
a. Verificación del alistamiento y capacidad de la fuerza
b. Verificación del funcionamiento interno del COT y de sus sistemas de

comunicaciones.
8. EJERCICIO DEL MANDO
a. MANDO OPERACIONAL
Al ser activado el COT el comandante de las unidades continua

ejerciendo el mando de sus elementos orgánicos y el mando
operacional sobre las unidades de otras fuerzas de su jurisdicción.
373
b. CONTROL OPERACIONAL
Cuando se active el COT por activación del COE, las Unidades de

Policía, el DAS, y otras instituciones pueden quedar bajo el control
operacional de acuerdo a las disposiciones que emita el Ministerio de
Defensa o el Gobierno Nacional.
Este control operacional, da atribución para ordenar cambios, asignar

misiones y objetivos tácticos, ejecutar desplazamientos en sus áreas de
actividades y modificar su dispositivo y variaciones relacionadas con su
ubicación en la zona.
No incluye responsabilidad sobre aspectos de administración, disciplina,

organización interna, entrenamiento, ni autoridad directa en el campo
de la logística, excepto cuando los comandos subordinados soliciten
apoyo en ese sentido.
374
ANEXO “A”
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS EN LAS

OPERACIONES MILITARES
SECCIÓN “A”
CLASES DE RIESGOS
La administración de riesgos está integrada en el proceso militar para la toma de

decisiones (ver cuadro A1), tanto en guerra regular como irregular, igualmente
puede ser aplicado en la instrucción militar. Al evaluar los riesgos en la
operaciones, el comandante y el estado o plana mayor, toman en consideración
dos tipos el táctico y el accidental.
1. EL RIESGO TÁCTICO
Es el que esta asociado con los peligros que existen debido a la presencia
del enemigo en el campo de combate, este a su vez divide en dos formas:
a. ACCIÓN DEL ENEMIGO EN UN AREA, DONDE EL COMANDANTE HA

ACEPTADO RIESGOS.
Por ejemplo, ante un ataque enemigo inesperado, en un área donde el

comandante tenía previsto economizar fuerza, con el fin de concentrar
las capacidades y efectos de su poder de combate, en otro sector
diferente.
b. LA OPORTUNIDAD PERDIDA
Por ejemplo, el comandante asume el riesgo de mover las fuerzas a

través de un terreno restringido para ganar la sorpresa sobre el
enemigo, pero no logra concentrar la capacidad ni los efectos de su
poder de combate en el sector deseado, porque la unidad no pudo
atravesarlo rápidamente.
Ante estas dos formas de riesgos tácticos, el comandante determina

cómo y dónde está dispuesto a aceptarlos.
375
2. EL RIESGO ACCIDENTAL
Este comprende todas las consideraciones de riesgos operacionales

diferentes al riesgo táctico, y puede incluir las actividades asociadas con los
peligros relativos a las propias tropas, el alistamiento de los equipos y las
condiciones atmosféricas. Los peligros accidentales existen de manera
permanente, no importa cuál se la acción enemiga, es más, son latentes aun
sin la presencia del enemigo.
Entre los ejemplos de peligros accidentales se incluye el personal que no

está entrenado adecuadamente para realizar ciertos tipos de operaciones, los
equipos (armas y material de todas las clases), que no están en condiciones
totalmente operacionales, y las condiciones atmosféricas que aumentan el
peligro en las operaciones, como la visibilidad limitada o el clima
extremadamente frío o caliente. El comandante y el estado o plana mayor
administran el riesgo accidental. Los integrantes del estado o plana mayor,
durante el proceso de la toma de decisiones, buscan constantemente peligros
accidentales asociados con sus áreas de responsabilidad, y recomiendan
controles para reducirlos.
NOTA: El proceso para la administración de riesgos, se puede y debe aplicar

a la instrucción militar, con el fin de disminuir las posibilidades de que ocurran
accidentes durante estos periodos, y así preservar nuestros recursos
humanos y materiales de pérdidas innecesarias.
El riesgo táctico y el riesgo accidental pueden ser diametralmente opuestos y

el comandante puede aceptar un alto nivel de riesgos accidentales, con el fin
de reducir el riesgo táctico. Por ejemplo, en la segunda guerra mundial,
durante la toma del puente de Remagen, por parte de las tropas aliadas, el
beneficio táctico de capturar un puente intacto sobre el río Rin, importó más
que el riesgo (accidental), extremadamente alto de enviar soldados a través
de un puente completamente cargado de explosivos. Ambos tipos de riesgos
son administrados por el comandante, con la ayuda de su estado o plana
mayor. Las decisiones de riesgos las originan exclusivamente el
comandante.
El mismo proceso de administración de riesgos, se usa para evaluar y

apreciar los riesgos tácticos y accidentales. La administración de riesgos se
debe convertir en un patrón del pensamiento, identificar y evaluar el peligro,
desarrollar controles para reducir el riesgo, decidir si el beneficio de la
operación justifica el riesgo, y luego implementar controles y supervisar
(cuadro A-1).
376
Cuadro A-1 Matriz de los Pasos para Administrar los Riesgos Dentro del
Proceso Militar para la Toma de Decisiones (PMTD).
PASOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS

PASOS
PROCESO DESARROLLAR
MILITAR PARA CONTROLES Y
IDENTIFICAR EVALUAR TOMAR IMPLEMENTAR SUPERVISAR Y
LA TOMA DE
PELIGROS PELIGROS DECISIONES DE CONTROLES EVALUAR
DECISIONES
RIESGO
(PMTD)
Recibo de la X
misión
Análisis de la X X
misión
Desarrollo del X X X
C/A
Análisis del C/A X X X
Comparación del X
C/A
Aprobación C/A X
Producción de X
órdenes
Preparación para X X
la misión
Ejecución X X
SECCIÓN “B”
DEFINICIONES
Es importante que el Comandante comprenda el significado de algunas palabras

que se utilizan en el proceso de la administración de riesgos, con el fin de aplicar
más fácilmente este método durante el PMTD.
1. PELIGRO
Es cualquier condición real o potencial que puede causar lesión, enfermedad

o muerte de personal, daños o pérdida de equipo o propiedad, o degradación
de la misión.
377
2. CONDICIÓN
Es el estado de alistamiento del personal y del equipo, respecto al ambiente

operacional durante el planeamiento, la preparación y ejecución de la misión.
El alistamiento inferior a las normas, ocasiona errores humanos, fallas de
material, y precauciones inadecuadas de factores ambientales, que pueden
ocasionar accidentes, fratricidio (muerte ocasionada por combate entre las
propias tropas) y degradación de la misión.
3. RIESGO
Es la probabilidad de ser expuesto a lesiones o pérdidas ante un peligro. El

nivel de riesgos se expresa en términos de probabilidad y gravedad del
peligro.
4. EXPOSICIÓN
Es la frecuencia y período de tiempo que el personal y el equipo están

sujetos al peligro.
5. GRAVEDAD
Es el grado de lesión, daño a la propiedad u otros factores que menoscaban

la misión (pérdida de potencia de combate, publicidad adversa), que podría
ocurrir como resultado de un peligro.
6. CONTROLES
Son la acciones que se realizan para eliminar los peligros o reducir su riesgo.
7. EVALUACIÓN DE RIESGOS
Es la identificación y evaluación de peligros ( los dos primeros pasos del

proceso de administración de riesgos).
8. RIESGO RESIDUAL
Es el nivel de riesgo que continúa después de seleccionar controles para los

peligros, (los controles se identifican y seleccionan hasta que el riesgo
residual llegue a un nivel aceptable o hasta que no se pueda reducir más).
378
SECCIÓN “C”
VENTAJAS QUE OFRECE LA APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RIESGOS
1. VENTAJAS
a. Detecta los riesgos, antes de tener pérdida de vidas humanas o de

quipos.
b. Cuantifica los riesgos.
c. Provee alternativas de control, para reducir los riesgos.
d. Permite mejorar decisiones.
e. Incrementa la integración de la seguridad.
f. Incrementa la capacidad de cumplimiento de la misión.
2. REGLAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
a. REGLA No.01
“NO SIEMPRE DEBEN ACEPTARSE RIESGOS INNECESARIOS”. El

Comandante que posee la autoridad para aceptar riesgos, tiene la
responsabilidad de proteger a sus hombres y equipo de riesgos
innecesarios. Un riesgo que puede ser eliminado o reducido y la misión
puede cumplirse, es innecesario y no debe ser aceptado.
b. REGLA No.02
“LAS DECISIONES DE RIESGO DEBEN SER TOMADAS EN EL NIVEL

APROPIADO”. El Comandante que tiene la respuesta a los
procedimientos que pueden ir mal, es quien debería tomar las
decisiones de aceptar el riesgo. En algunos casos puede ser el
Comandante de unidades mayores, en otros puede ser niveles medios,
esto depende de la situación y del nivel de planeamiento. Hay otros
casos en los cuales quienes toman estas decisiones son los
Comandantes de pequeñas unidades, quienes están comprometidos en
combate, igualmente son estos Comandantes quienes deben tomar las
decisión es de riesgo durante los periodos de entrenamiento.
c. REGLA No.03
379
“LOS BENEFICIOS DE TOMAR UN RIESGO DEBEN SER MUCHO
MAS ALTOS QUE EL POSIBLE COSTO DEL MISMO” :
Los Comandantes deben entender el riesgo involucrado y tener una
apreciación clara de los beneficios a obtener, frente a la aceptación de
ese riesgo calculado
SECCIÓN “D”
PASOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
La administración de riesgos consiste en identificar y controlar los peligros para

proteger la fuerza y aumentar las posibilidades de cumplir la misión con éxito.
Este proceso como ya lo habíamos comentado, lo lleva a cabo el Comandante y
el estado o plana mayor, y aplica a cualquier misión y ambiente operacional. Los
cinco pasos de la administración de riesgos son:
1. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS
Identificar los peligros de la fuerza que va actuar, en el desarrollo de las

operaciones. Considerar todos los aspectos de los factores METTT-CC,
tanto de las situaciones actuales como las futuras dentro de una operación.
Las fuentes de información sobre peligros incluye reconocimientos,
experiencia del comandante y el estado o plana mayor, los sumarios de
órdenes permanentes operacionales, de seguridad y la historia de accidentes
de su unidad.
Los peligros que no pueden ser controlados adecuadamente por la unidad o

sus Unidades subordinadas y que con mayor probabilidad en pérdida del
poder de combate, se deben someter a una administración de riesgos. Para
determinarlos, es conveniente responder a las preguntas que aparecen en la
Cuadro A-2 (aunque en ella no se encuentran definidas todas las posibles, se
dan como una guía para que el Comandante evalúe otras factibles que le
permitan desarrollar el proceso de la administración de riesgos).
2. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS
Evaluar cada peligro para determinar el riesgo de la pérdida del poder de

combate, basándose en la probabilidad y gravedad del mismo. Determinar el
riesgo de un peligro es más un arte que una ciencia, para esto es necesario
usar los datos históricos, el análisis intuitivo, el discernimiento y la matriz que
380
aparecen en le cuadro A-3, para evaluar el riesgo de cada peligro. La matriz
de evaluación de riesgos consta de la columna de probabilidad de gravedad,
los niveles de probabilidad y de gravedad se estiman basados en el
conocimiento del usuario, de la probabilidad de ocurrencia y la gravedad de
las consecuencias en caso de que ocurra. La intersección de la columna de
probabilidad y la falta de gravedad determina el nivel de riesgo.
3. TERCER PASO DESARROLLAR LOS CONTROLES, DETERMINAR LOS

RIESGOS RESIDUALES Y TOMAR LAS DECISIONES DE RIESGOS
a. DESARROLLAR LOS CONTROLES
Para cada peligro, desarrollar uno o más controles que eliminarán o

reducirán el riesgo del peligro. Especificar quien, que, donde, cuando y
como, en cada control. Al desarrollar controles, tomar en consideración
la razón del peligro, no solamente los factores METTT-CC, considerados
en el cuadro A-2. El control efectivo se puede implementar a través de
un entrenamiento individual y correctivo que asegure el desempeño
según las normas establecidas par obtener el control. El jefe de estado
o plana mayor (oficial ejecutivo), coordina el desarrollo de controles
enfatizando en los de armonización que afectan múltiples áreas
funcionales y las unidades adyacentes.
Cuadro A-2. Matriz para Determinar los Peligros que requieren ser sometidos
a la Administración de Riesgos.
Pregunta ¿Se ha controlado adecuadamente el peligro?.

SI NO
Apoyo: ¿Es adecuado el apoyo disponible
PELIGROS EN (personal, equipo, abastecimientos,
CUANTO A LOS instalaciones) para controlar el peligro?.
FACTORES Normas: ¿ Son los procedimientos y guías
METTT-P adecuadamente claros, prácticos y específicos
IDENTIFICADOS para controlar el peligro?.
Entrenamiento: ¿Es adecuado el
Nota: (Además de entrenamiento?.
estos peligros Comandantes: ¿ Están los jefes listos,
existen muchos dispuestos y capacitados para hacer cumplir las
mas, esta matriz normas requeridas para controlar el peligro?.
presenta la forma Individual: ¿Es el desempeño del soldado lo
como se deben bastante autodisciplinado para controlar el
establecer). peligro?
RESPUESTA: Si a todas respondió "si", no necesita hacer nada. Si a una o más

respondió “no”, debe someter este peligro a la administración de riesgos.
Cuadro A-3. Matriz de Evaluación de Riesgos.
381
MATRIZ PARA LA PROBABILIDAD DEL PELIGRO
ADMINISTRACIÓN DE 1 2 3 4 5
RIESGOS POCAS
FRECUENTE PROBABLE A VECES IMPROBABLE
VECES
1 CATASTRÓFICA E E A A M
2 CRITICA E A A M B
3 MARGINAL A M M B B
4 INSIGNIFICANTE M B B B B
En los siguientes cuadros se explica, el significado y el valor de lo que representa

los elementos que componen la matriz correspondiente al CUADRO A-3.
Igualmente se recuerda que la evaluación de los riesgos es individual y por lo
tanto si se han reconocido riesgos tácticos o accidentales, deben someterse uno
por uno a la matriz de evaluación de riesgos.
La probabilidad del peligro se refiere a que exista la posibilidad de que ocurra, es

el tiempo en el cual nuestros hombres y equipos, estarán expuestos a esta
amenaza.
PROBABILIDAD DEL PELIGRO (Posibilidad de que ocurra).

Frecuente: Ocurre con frecuencia, se experimenta
continuamente
Probable: Ocurre varias veces
A veces: Ocurre esporádicamente
Pocas veces: Improbable, pero puede ocurrir
Improbable: Se puede asumir que no ocurrirá
La gravedad se analiza en las consecuencias que puede causar en las

propias tropas, equipo y en la propiedad, en caso de que ocurra.
GRAVEDAD (Grado de lesión, daño a la propiedad y otro factor que perjudica

la misión).
Catastrófico: Muerte o incapacidad total permanente, pérdida del
sistema, daño Importante a la propiedad.
Crítico: Incapacidad parcial permanente, incapacidad total
temporal que excede tres meses, daño importante en
el sistema, daño significativo a la propiedad.
Marginal: Lesión menor, accidente en que se pierde un día de
trabajo, daño menor en el sistema, daño menor a la
propiedad.
Insignificante: Primeros auxilios o tratamiento médico menor, falla
menor en el sistema.
382
El resultado de la intersección de la columna de probabilidad y la fila
de gravedad, nos determina el nivel de riesgo.
NIVELES DE RIESGO
EXTREMADAMENTE Pérdida de la habilidad para cumplir la misión.
E
ALTO:
Deteriora considerablemente las capacidades
A ALTO: de la misión en términos de la norma requerida
para la misma.
Deteriora las capacidades de la misión en
M MODERADO: términos de las normas requeridas para la
misma.
Poco o ningún impacto en el cumplimiento de la

B BAJO: misión.
b. DETERMINAR LOS RIESGOS RESIDUALES
Para cada peligro mientras se desarrollan los controles, revisar la

evaluación del nivel de riesgos restante (riesgo residual), asumiendo
que sus controles se implementaron.
c. TOMAR LA DECISIÓN DE RIESGOS
Solamente el comandante decide si debe o no aceptar el nivel de riesgo

residual (nivel de riesgo que continúa después de seleccionar controles
para los peligros). Si el comandante determina que el riesgo es
demasiado alto para continuar la misión o el curso de acción, debe
ordenar el desarrollo de controles adicionales, modificar, cambiar y en
últimas rechazar el curso de acción o la misión. Para tomar la decisión o
decisiones con base en el riesgo residual, se debe considerar lo
siguiente:
1) Si el riesgo es extremadamente alto, la decisión debe ser tomada

por el comando superior.
383
a) Si el riesgo es alto, la decisión puede ser tomada por el
comando superior o por el comandante de la operación o
instalación.
b) Si el riesgo es medio o bajo, la decisión puede delegarse al

nivel apropiado.
4. CUARTO PASO IMPLEMENTAR LOS CONTROLES
Exponer como se pondrá en efecto cada control y comunicarlo al personal

encargado de ponerlo en ejecución (en el cuadro A-4, se ha diseñado la hoja
de trabajo la cual consta de los cinco pasos en la administración de riesgos).
5. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR
a. SUPERVISAR LOS CONTROLES

Explicar como se debe monitorear cada control para asegurar su
apropiada implementación.
b. EVALUAR LOS CONTROLES
Evaluar la efectividad de cada control para reducir o eliminar el riesgo.

Para los controles que no son efectivos, determinar por que y que hacer
la próxima vez que se identifica el peligro. Por ejemplo, en la siguiente
operación el comandante y el estado mayor podría cambiar el control,
desarrollar uno diferente o alterar la forma en que se va a implementar o
supervisar.
El Comandante y su equipo asesor deben arreglar los problemas

sistemáticos (cuadro A-2), que obstaculizan la efectividad de combate.
Finalmente estos son los encargados de reunir y difundir las lecciones
aprendidas.
A continuación, se presenta un ejemplo de hoja de trabajo que facilita el

control del proceso en cada una de sus partes. No debe convertirse en
camisa de fuerza y puede ser modificado de acuerdo a la situación que
se tenga.
384
SECCIÓN “E”
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA

LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1. SITUACIÓN GENERAL
a. CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES
1) Tiempo.
El área general presenta nubosidad, con visibilidad de 25 metros,

predomina el tiempo de invierno, presentándose lluvias casi
permanentes, temperaturas que oscilan entre los 25 y 32 grados
centígrados, la velocidad del viento fluctúa entre 8 y 10 nudos.
2) Terreno.
Es de relieve plano con vegetación espesa de árboles de buen

tamaño. El sector está demarcado por ríos y quebradas, los cuales
pueden ser vadeables con alguna dificultad.
b. ENEMIGO
1) Dispositivo.
Se encuentra dividido en varias comisiones ubicadas en las

diferentes poblaciones de la región, lo cual permite mantener el
control relativo a través del terror y la intimidación.
2) Composición y Fuerza.
Conformada por unos mil bandoleros organizados por comisiones

cada una con un estado mayor de cuadrilla, dos columnas, cada
una con dos compañías, una compañía de finanzas y orden
público, una compañía de milicias bolivarianas.
3) Ultimas Actividades.
385
En los últimos días el enemigo ha venido concentrando efectivos
para lanzar un plan de recuperación de la región que ante los
resultados de las tropas regulares, han visto diezmada su influencia
en la misma. Para el efecto, el enemigo a recurrido al principio de
la masa que les ha permitido conducir algunas acciones en contra
de la fuerza pública con resultados favorables. Por otra parte, en
coordinación con otros grupos subversivos que delinquen en la
región, han establecido áreas bases desde donde planean conducir
una ofensiva general.
c. PROPIAS TROPAS
La unidad operativa menor se encuentra con un alto grado de

comprometimiento y moral, consciente de la importancia que reviste su
misión en el marco estratégico del conflicto. Sin embargo, la intensidad
y prolongación del mismo, le ha impedido el tiempo y espacio suficientes
para garantizar el bienestar y reentrenamiento de las tropas. Además,
las dificultades que presenta el clima y terreno de la región han
proliferado gran cantidad de enfermedades e infecciones, en especial el
paludismo, que han causado bajas sensibles dentro de la organización
para el combate de las unidades tácticas. En cuanto a los elementos
restantes del poder de combate, se puede afirmar que la brigada está
fortalecida con sistemas de movilidad en cuanto a ingenieros, y un poder
de fuego aéreo considerable.
2. PLANEAMIENTO DE LA OPERACIÓN
a. ANTECEDENTES.
1) La operación se planea después de los resultados que deja el

último ataque a las tropas en cual se sufrieron bajas considerables
en cuanto a personal, material y equipo, así como secuestrados.
2) Las marcaciones de inteligencia técnica señaladas en forma

continuada los desplazamientos de las cuadrillas hacia este sector
antes del último ataque , lo que hacia prever una gran
concentración de bandoleros. Pasada esta acción las cuadrillas se
dispersan y no se vuelve a tener información porque los equipos
que estaban operando en el sector fueron destruidos.
3) Se considera que después del ataque las cuadrillas regresarían a

sus áreas bases y que los secuestrados serían conducidos al
campamento occidente donde el número de bandoleros era
reducido.
4) Debido a informaciones enviadas por el comando superior en
donde establecen como inminente un ataque a otra población de la
386
región, se reajusta y refuerza el dispositivo de las tropas que están
en el sector. Lo anterior permite visualizar que en el área del
occidente el enemigo no se encuentra fortalecido.
3. APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
a. PRIMER PASO IDENTIFICAR LOS PELIGROS
1) El poder relativo de combate es inadecuado para conducir una

operación de destrucción, teniendo en cuenta que la proporción
mínima es de 3:1.
2) No se tiene claridad sobre el tipo de enemigo a enfrentar, su

dispositivo y sistemas de seguridad en el objetivo.
3) No se cuenta con los medios de apoyo necesarios para sostener la

operación.
4) No se tiene reserva.
5) No se tiene previstos planes alternos y de contingencia.
6) El estado del personal (salud) no garantiza el cumplimiento de la

misión.
7) El entrenamiento de las unidades no está acorde con la experiencia

del enemigo a enfrentar.
8) El dispositivo de las tropas no garantiza la unidad de mando.
9) No se tienen previstos los abastecimientos necesarios para la

operación, teniendo en cuenta que la misma se puede prolongar
más de lo planeado.
10) No se cuenta con medios alternos de abastecimiento en caso que

las líneas previstas se sobreextiendan.
11) La población civil del área no es afectada a las propias tropas.
NOTA: En el presente ejemplo solamente se analizan los peligros o

riesgos señalados, teniendo en cuenta que pueden existir muchos más
los cuales han sido excluidos intencionalmente con el propósito de
simplificar su comprensión; sin embargo este ejemplo no debe
convertirse en camisa de fuerza para el análisis de situaciones similares.
387
b. SEGUNDO PASO EVALUAR LOS PELIGROS (Usar la Matriz)
MATRIZ PARA LA PROBABILIDAD DEL PELIGRO

ADMINISTRACIÓN DE 1 2 3 4 5
RIESGOS POCAS
FRECUENTE PROBABLE A VECES IMPROBABLE
VECES
G 1 CATASTRÓFICO E E A A M
R
A
V 2 CRITICA E A A M B
E
D
3 MARGINAL A M M B B
A
D
4 INSIGNIFICANTE M B B B B
Las siguientes son las valoraciones que se tuvieron en cuenta para cada
uno de los peligros anteriormente señalados, con base en la matriz:
1) Probabilidad de peligro. Probable, Gravedad. Catastrófico. Nivel

de riesgo. Extremadamente alto.
2) Probabilidad de peligro. Probable. Gravedad. Crítico. Nivel de

riesgo. Alto.
3) Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Catastrófico. Nivel

de riesgo. Extremadamente alto.
4) Probabilidad de peligro. A veces. Gravedad. Crítico. Nivel de

riesgo. Alto.

riesgo. Alto.
6) Probabilidad de peligro. Pocas veces. Gravedad. Crítico. Nivel de

riesgo. Marginal.
7) Probabilidad de peligro. Pocas veces. Gravedad. Crítico. Nivel de

riesgo. Marginal.

riesgo. Alto.
9) Probabilidad de peligro. A veces. Gravedad. Crítico. Nivel de

riesgo. Alto.
10) Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Crítico. Nivel de

riesgo. Extremadamente alto.
11) Probabilidad de peligro. Frecuente. Gravedad. Marginal. Nivel de

riesgo. Alto.
388
c. TERCER PASO DESARROLLAR CONTROLES (Determinar Riesgo
Residual, Toma de Decisiones bajo Riesgo Calculado)
Los siguientes son algunos de los controles que permitirán reducir,

minimizar o desaparecer cada uno de los peligros o riesgos
identificados.
1) Incrementar los elementos de C3 (comando, control y

comunicaciones), de combate o maniobra, de apoyo de combate y
de apoyo de servicios para el combate, así como los
multiplicadores intangibles.
2) Determinar los E.E.I. y O.R.I.
3) Solicitar los apoyos necesarios al Comando Superior.
4) Constituir la unidad de reserva, garantizando su plena y oportuna

movilidad.
5) Considerar posibilidades alternativas y procedimientos de

emergencia.
6) Determinar que unidad de acuerdo al estado del personal garantiza

el cumplimiento de la misión.
7) Reentrenar el personal dando prioridad a las tareas esenciales.
8) Ubicar las unidades para que desarrollen el esquema de maniobra,

conforme a su organización para el combate, tarea y propósito
asignados.
9) Disponer de la reserva de abastecimientos necesaria para sostener

y prolongar la operación sin contratiempos.
10) Limitar el alcance de la operación a las líneas y medios de

abastecimientos previstos.
11) Evitar perjuicio a la población civil del área.
NOTA: En el presente ejemplo solamente se tuvieron en cuenta

intencionalmente algunos de los controles que podían reducir, minimizar
o eliminar los riesgos o peligros señalados en el paso 1. Sin embargo
entre más controles existan, mayor será la probabilidad de reducir los
riesgos o desaparecerlos. Este ejemplo no debe convertirse en camisa
de fuerza par el análisis de situaciones similares.
389
Después de haber desarrollado e implementado los controles, de nuevo
se determinan los riesgos residuales para finalmente tomar decisiones
basadas en riesgos calculados. Esta actividad se puede repetir en
forma cíclica mientras el tiempo lo permita durante todo el proceso
militar par la toma de decisiones hasta reducir los riesgos al máximo
posible.
d. CUARTO PASO IMPLEMENTAR CONTROLES
A continuación se determina la responsabilidad para la ejecución de los

controles desarrollados en el paso anterior:
1) Comando superior, comandante de la operación y oficial de

operaciones.
2) Comandante de la operación y oficial de inteligencia.
3) Comandante de la operación y oficial de operaciones.
5) Comandante de la operación y su estado mayor.
6) Comandante de la operación comandantes subordinados, oficial de

operaciones y el oficial de personal.
7) Oficial de operaciones y comandantes subordinados.
9) Oficial de logística.
10) Comandante de la operación, oficial de operaciones y oficial de

logística.
11) Todos.
e. QUINTO PASO SUPERVISAR Y EVALUAR (Durante el Proceso de

Toma de Decisiones y Durante la Ejecución)
Durante este paso el comandante y su equipo asesor analizan la

efectividad de los controles desarrollados durante la ejecución,
determinando lecciones aprendidas para operaciones futuras así como
procedimientos que no requieren volver a estudiarse como se ha hecho
en el presente esquema.
A continuación, se presenta el proceso anteriormente descrito mediante

la Hoja de Trabajo (cuadro A-4), aclarando que se constituye en un
390
ejemplo que no debe tomarse como camisa de fuerza para el análisis de
situaciones similares, sino por el contrario puede ajustarse a las
necesidades que exija la situación.
Cuadro A-4. Hoja de Trabajo para la Administración de Riesgos.
No PASO No 01 PASO No 02 PASO No 03 PASO No 04 PASO No 05

EVAUAR TOMA DE
PELIGROS DETERMINAR DECISIO SUPERVISA
DESARROLLAR
(Usar Matriz) RIESGO NES IMPLEMENTAR RY OBSERVA-
CONTROLES
IDENTIFICAR RESIDUAL LO CONTROLES EVALUAR CIONES
LOS ACEPTO (Quién responde por (Durante el (Comentarios
PELIGROS el desarrollo de los proceso de Generales)
PROB
GRAV
PROB
GRAV
controles) toma de
N.R.
N.R.
SI NO decisiones)
1 P.R.C. 2 1 E Incrementar elementos 4 1 A X Cdte opn y Ofc Solicitudes Cdo

inadecuado C3, combate, apoyo Opns Sup.
para combate, A.S.P.C. Riesgo Alto
operación de además de los
destrucción Intangibles
Oficial de Dar instrucciones

2 No hay 2 2 A Determinar E.E.E. y 3 3 M X Inteligencia Guía de
claridad sobre O.R.I. planeamiento
O/B enemigo
ubicación y
esquema obj.
(A/B)
3 No hay 1 1 E Solicitar al Comando 3 3 M X Cdte. Opn y Ofc Dar instrucciones

apoyos para Sup. Opns A/O
sostener
operación
Cdte. Opn y Ofc Dar instrucciones
4 No se tiene 3 2 A Conformarla con 4 2 M X Opns. Guía de
reserva movilidad planeamiento
5 No planes 2 2 A Considerar 4 3 B X Cdte Opn y Estado

alternos ni posibilidades y Mayor
contingencia procedimientos
emergencia
6 Estado 4 2 M Determinar qué unidad 4 3 B X Cdte, Cdtes

personal no garantiza la misión subordinados, Ofc
garantiza Opns y Ofc Pers
cumplimiento
misión
7 Entrenamient 4 2 M Reentrenar tareas 4 3 B X Ofc Opns y Cdtes

o inadecuado esenciales subord.
8 Dispositivo 2 2 A Reubicar unidades para 4 3 B X Cdte Opn y Ofc

inadecuado esquema maniobra. Opns
para unidad Tarea- Propósito-
de mando Org.Cbte.
9 Abastecimient 3 2 A Disponer reserva 4 3 B X Oficial Logística Incluir ORDOP

os necesarios suficiente abst.
en caso de
prolongarse
opn.
10 Medios 1 2 E Limitar operación a 2 4 B X Cdte Opn, Ofc Opns Determinar en

alternos medios de apoyo y Ofc logística ORDOP
abastecimient disponib.
o
11 Población civil 1 3 A Evitar perjuicio P.C. 2 4 B X Todos

desafecta
391
392
ANEXO “B”
ENSAYOS
SECCIÓN “A”
GENERALIDADES
El ensayo es el acto o el proceso de practicar una acción, durante la preparación

de una misión táctica, para posteriormente realizarla. Ensayar las acciones
decisivas de combate, ayuda a los participantes a familiarizarse con la operación y
convertir la parte narrativa del plan táctico, en una impresión visual. La repetición
de las tareas de combate durante los ensayos, permite crear un cuadro mental de
la secuencia de las acciones claves de la operación.
Los ensayos permiten que los comandantes y las unidades subordinadas, puedan
analizar el plan táctico par asegurar su factibilidad, sentido común y efectividad
en las medidas de mando y control. Para ello su definición fue ampliada en el
capitulo anterior.
SECCIÓN “B”
TIPOS DE ENSAYO
Existen cinco tipos de ensayo. Repetición de la orientación. Presentación de

revisión. Ensayo de armas combinadas . Ensayo de apoyos y Ejercicio de
combate o ensayo del SOP. Cada uno de ellos tiene un resultado especifico, al
igual que un lugar determinado dentro del proceso militar de toma de decisiones
(PMTD).
1. REPETICIÓN DE LA ORIENTACION
La repetición de la orientación la realiza generalmente un comandante

subordinado inmediatamente después de recibir cualquier instrucción de un
comando superior, por ejemplo una orden de operaciones, una anteorden,
etc. Los comandantes subordinados conducen una presentación oral
(orientación) al comandante superior, con el fin de que este pueda verificar el
grado de comprensión de su intención, las tarea específicas, el propósito y la
relación entre las misiones de su unidad y de las demás que participan en la
operación.
393
2. PRESENTACIÓN DE REVISIÓN
La presentación de revisión generalmente se realiza durante todo el proceso

militar para la toma de decisiones (PMTD). Este tipo de ensayo le permite al
comandante explicar su intención desde los inicios del proceso de
apreciación táctica de los comandos subordinados, igualmente le permite:
a. Identificar problemas en su concepto de operaciones.
b. Identificar problemas en el concepto del comandante de la unidad

subordinada.
c. Verificar como los subordinados se proponen cumplir su misión.
3. ENSAYO DE ARMAS COMBINADAS.
El ensayo de armas combinadas generalmente lo realiza el comandante de

una unidad de maniobra y se conduce después de que las unidades
subordinadas han emitido su orden de operaciones. Este tipo de ensayos nos
asegura que:
a. Los planes de las unidades subordinadas estén sincronizadas con los

de otras unidades en la organización.
b. Los planes de todos los comandantes subordinados incorporen

apropiadamente la intención del comandante superior.
4. ENSAYO DE APOYOS.
Los ensayos de apoyo generalmente se llevan a cabo dentro de la estructura

de algunos de los sistemas operativos de apoyo (apoyo de fuego,
inteligencia, defensa aérea, movilidad contramovilidad y supervivencia,
ASPC), o de un solo sistema. Los ensayos de apoyo se conducen a lo largo
del proceso de toma de decisiones (PMTD). Aunque estos ensayos difieren
ligeramente según el sistema operativo, alcanzan los mismos resultados:
a. Aseguran a los comandantes de un sistema operativo de apoyo

determinado, si puede o no apoyar el plan de combate del comando
superior, al igual que cumplir con todas la misiones que les hayan
asignado.
b. Aseguran que el plan de apoyo del sistema operativo que corresponda,

esté sincronizado con el plan de maniobra.
394
5. EJERCICIO DE COMBATE O ENSAYO DEL SUMARIO DE ORDENES
PERMANENTES (SOP)
El ejercicio de combate o ensayo del sumario de ordenes permanentes

(SOP), asegura que todos los participantes comprendan una técnica o un
conjunto específico de procedimientos. Estos ensayos los usan todos los
escalones, pero más frecuentemente en el nivel de pelotón, sección y
escuadra. Se conducen en cualquier momento a lo largo del proceso militar
para la toma de decisiones (PMTD). Los cruces de áreas de peligro durante
el movimiento, las acciones en el objetivo, o las acciones y procedimientos
que realiza la sección de abastecimientos para suministrar sus apoyos en el
campo de combate, se constituyen en algunos de los ejemplos de este tipo
de ensayos.
SECCIÓN “C”
TÉCNICAS DE ENSAYO
Las técnicas para conducir los ensayos están limitadas exclusivamente a la

habilidad de la unidad para realizarlas. Por lo general, se emplean seis técnicas:
ensayo final, ensayo de fuerza reducida, ensayo del modelo del terreno, ensayo
de bosquejo de mapa, ensayo de mapa y ensayo de radio. Estas seis técnicas
incluyen características que abarcan, desde las que requieren considerable
cantidad de tiempo de preparación y recursos, hasta las que contemplan
requisitos mínimos para su conducción. Cada técnica de ensayo proporciona a los
participantes un grado diferente de comprensión e incluyen diferentes riesgos. La
Figura B-1, muestra las técnicas de ensayo con relación al tiempo, recursos,
seguridad operacional, participación y comprensión.
Las técnicas de ensayo cubren todas o algunas de las siguientes consideraciones:
a. Tiempo.
Cantidad requerida desde el planeamiento hasta la ejecución.
b. Multiescalonamiento.
Cantidad de escalones que puedan participar en el ensayo.
395
c. Seguridad Operacional.
Facilidad con que el enemigo puede recopilar inteligencia de los

ensayos.
d. Terreno.
Consideraciones de administración del terreno (tamaño, características,

etc).
Figura B-1. Técnicas de Ensayo relativas a Tiempo, Recursos, Seguridad

Operacional, Participación y Comprensión.
MAXIMO
ENSAYO
FINAL
PREPARACION Y RECURSOS
ENSAYO
DE FUERZA
REDUCIDA
ENSAYO
EN MAQUETA
TIEMPO. OPNS.
REQR. SEC.
ENSAYO
DE BOSQUEJO
DE MAPA
ENSAYO
DE MAPA
ENSAYO
DE RADIO
PARTICIPACION DE LOS
DETALLADO ENTENDIMIENTO Y COMPRENSION MAXIMO
MINIMO
1. ENSAYO FINAL
Es el que produce como resultado una comprensión más detallada de la

misión. Incluye todos los soldados y sistemas operacionales que participan
en la operación. Siempre y cuando sea posible, las unidades deben realizar
un ensayo final, bajo las mismas condiciones de clima, hora, terreno, a las
que estará sometida la unidad durante la operación. Esta técnica es la más
difícil de realizar en los niveles superiores de mando. Normalmente se debe
396
diseñar un plan de ensayo muy similar al plan real, que se adapte al terreno
en que se realizara el ejercicio.
Las consideraciones afectan el ensayo final de la siguiente manera:
a. Tiempo.
Es la técnica de ensayo que consume más tiempo. El Comandante

debe respetar los horarios de las unidades subordinadas, por lo tanto
no debe programar un ensayo de acuerdo con su conveniencia
personal, que altere el tiempo de las unidades subordinadas. Para las
unidades fundamentales hacia abajo, esta técnica es la más efectiva
para asegurar que todos los participantes en la operación, comprendan
su parte en la misión que se va a realizar.
Una unidad subordinada puede realizar un ensayo final como parte del
ensayo de fuerza reducida de una unidad de mayor tamaño.
El movimiento de un cuerpo numeroso de la unidad atraerá la atención

del enemigo. Las unidades deben desarrollar un plan para proteger los
ensayos contra la inteligencia enemiga. Un método para conducir este
engaño, consiste en desarrollar un segundo plan que incluya gráficas y
frecuencias de radio falsas. Lo anterior debe realizarse con especial
atención, para evitar confundir a los subordinados o dar a conocer el
plan real al enemigo.
d. Terreno.
La administración del terreno para realizar la técnica de ensayo final

puede ser compleja, si no se planifica la disposición inicial de las
fuerzas. El área de ensayo se debe identificar, proteger, despejar y
mantener durante el proceso del ejercicio.
2. ENSAYO DE FUERZA REDUCIDA
Para esta técnica de ensayo por lo general se requiere menos recursos que
los que involucra el ensayo final, debido a que exclusivamente participan los
comandantes claves de la unidad superior y de las unidades subordinadas.
Los requerimientos en cuanto al terreno pueden ser los mismos que para el
ensayo final, pero con menos participantes. El comandante primero decidirá
el nivel y los comandantes participantes, una vez determinados conducirán el
ensayo del plan mientras recorren el terreno real o uno parecido. Los
397
comandantes frecuentemente utilizan este ensayo para practicar las medidas
de control de fuego en áreas de empeño durante las operaciones defensivas.
Igualmente esta técnica permite a los jefes ensayar la misión, antes de
movilizar las unidades para un ensayo final. Al igual que en la técnica del
ensayo final, se debe desarrollar un plan que se asemeje al real, pero que se
adapte al terreno en que se realiza el ensayo.
Las consideraciones afectan el ensayo de fuerza reducida de la siguiente

manera:
a. Tiempo.
El ensayo de fuerza reducida por lo general requiere menos tiempo que
la técnica de ensayo final. Al igual que en la técnica anterior, el
comandante no debe comprometer el horario de sus unidades
subordinadas.
Exclusivamente participan los Comandantes claves de la Unidad
Superior y de las Unidades Subordinadas.
Este ensayo aunque involucra menos movimientos de unidades, afecta
la seguridad operacional, porque la cantidad y frecuencia de las
comunicaciones es igual que en el ensayo final.
c. Terreno.
Se consideran las mismos aspectos que para la técnica del ensayo final.
3. ENSAYO DE MODELO DEL TERRENO
Esta técnica requiere menos tiempo y menos recursos que el de fuerza

reducida o ensayo de comandantes claves, normalmente es el que se utiliza
corrientemente. Un modelo del terreno construido con precisión y detalles,
facilita a los comandos subordinados la visualización del campo de combate,
enmarcados en la intención del comandante superior. Cuando sea posible, el
comandante debe ubicar el modelo del terreno en un lugar donde se pueda
observar también el terreno real del área de operaciones. No obstante si la
situación exige mayor seguridad, debe colocar el modelo, sobre la parte
posterior de la pendiente de un punto ventajoso en el terreno, que se
encuentre cerca de un lugar donde se pueda observar el área de
operaciones. La orientación del modelo, debe coincidir con la orientación real
del terreno, para facilitar a los participantes su ubicación. El tamaño del
398
modelo del terreno, puede variar desde el uso de figuras pequeñas para
representar las unidades, hasta un modelo grande sobre el cual los
participantes pueden caminar. Un modelo grande ayuda a reforzar la
percepción de los participantes, respecto a las posiciones de las unidades en
el terreno real.
Las consideraciones afectan el ensayo del modelo del terreno de la siguiente

manera:
a. Tiempo.
La parte de esta técnica que consume mayor tiempo, es la construcción

del modelo del terreno. Las unidades deben tener dentro de su sumario
de ordenes permanentes (SOP), procedimientos claros que establezcan
cómo deben construirse, para asegurarse que el modelo sea preciso, lo
suficientemente grande y con los detalles requeridos para ensayar la
ejecución de la misión. Igualmente esta herramienta, debe establecer
quien debe hacerlo y cuándo.
Debido a que la técnica del modelo del terreno requiere menor tiempo
que la operación real, los ensayos multiescalonados son difíciles de
realizar.
Esta técnica puede ser un problema para la seguridad, si el área

alrededor del sitio de ensayo no esta protegida. La reunión de
comandantes y sus recursos como vehículos, etc., puede atraer la
atención del enemigo. Al concluir el ensayo, el o los modelos deben ser
destruidos.
d. Terreno.
La administración del terreno es menos difícil que con las técnicas

previas. La ubicación del sitio debe ser fácil de encontrar para los
comandantes e invisible para el enemigo. La mejor ubicación debe tener
vista al terreno en el cual se va a realizar la misión.
4. ENSAYO DE BOSQUEJO DE MAPA
Las unidades pueden utilizar esta técnica, en cualquier lugar ya sea de día o
en la noche. Los procedimientos son los mismos que para el ensayo del
modelo del terreno, excepto porque el comandante emplea un bosquejo en
lugar del modelo. Los bosquejos deben ser lo suficientemente amplios para
que todos los participantes puedan apreciar interactivamente, como se
399
desarrolla la ejecución verbal de la operación. Las unidades mueven
símbolos para representar su maniobra u ubicación sobre el bosquejo.
Las consideraciones afectan el ensayo del Bosquejo de mapa de la siguiente

manera:
a. La parte de esta técnica que consume mayor tiempo es la construcción

del bosquejo del mapa.
b. Seguridad Operacional. Se considera los mismos aspectos del modelo

del terreno.
c. Terreno. El mejor sitio para esta técnica de ensayo, debe tener

observación sobre el terreno en el cual se va a conducir la misión.
5. ENSAYO DE MAPA
Los procedimientos de esta técnica son similares a los del bosquejo de mapa,
excepto que el comandante emplea un mapa y un calco de operaciones de
igual escala al que se usa para planear y controlar la operación.
Las consideraciones afectan el ensayo de mapa de la siguiente manera:
a. Tiempo.
La parte que más tiempo consume es el ensayo en sí. Los arreglos para
conducir esta técnica, son los más sencillos porque solamente requiere
de los mapas y calcos de operaciones.
b. Seguridad Operacional.
Esta técnica puede convertirse en un problema para la seguridad, si se

realiza afuera y el área alrededor del sitio del ensayo no esta protegida.
Otro punto que requiere atención especial, es la reunión de los
comandantes y el movimiento de alguno de sus recursos, porque puede
atraer la atención del enemigo.
c. Terreno.
Es el mejor sitio para esta técnica de ensayo, debe tener observación

sobre el terreno en el cual se va a conducir la misión.
6. ENSAYO DE RADIO
El comandante y su estado mayor realizan esta técnica, poniendo en practica

verbal e interactivamente, a través de las redes establecidas de
comunicación, aspectos críticos de la operación. Este ejercicio se realiza en
400
la secuencia general de eventos que establezca el comandante. Debido al
peligro para la seguridad operacional, el empleo de esta técnica en ensayos
se reduce exclusivamente a los aspectos más críticos y esenciales de la
operación. Cuando se emplea esta modalidad, se deben incluir todas las
instalaciones de comunicaciones y los equipos necesarios. Finalmente para
que sea efectivo el ensayo, todos los participantes deben tener equipo de
comunicaciones, una copia de la orden de operaciones y sus respectivos
calcos. El centro de operaciones tácticas (COT), pude ensayar y
simultáneamente seguir el curso al desarrollo del combate.
Las consideraciones afectan el ensayo de radio de la siguiente manera:
a. Tiempo.
Esta técnica puede consumir demasiado tiempo si la unidad no tiene un

sumario de ordenes permanentes (SOP), claro y detallado, al igual que
si todas las unidades no tienen su equipo de comunicaciones en
condiciones operacionales e instalados en la red.
b. Seguridad Operacional.
Este ensayo afecta considerablemente la seguridad, por el volumen de

transmisiones de radio y la potencial revelación de información, que
obtendría el enemigo a través del monitoreo de las comunicaciones. Se
debe utilizar diferentes frecuencias para proteger las que se van a usar
en la operación, también el empleo de sistemas alambricos es una
opción, para proteger las comunicaciones, pero seria parcialmente
contraproducente, porque no se practicaría con los sistemas de radio
que son la esencia de esta técnica de ensayo.
SECCIÓN “D”
RESPONSABILIDADES DE LOS ENSAYOS
Las responsabilidades de los ensayos están programados dentro de tres aspectos

fundamentales: su planeamiento, preparación y ejecución.
1. PLANEAMIENTO
El Comandante. Al finalizar el análisis y evaluación de la misión, en su

guía de planeamiento, proporciona la información que se relaciona a
401
continuación, la cual puede ser revaluada posteriormente cuando se
seleccione un curso de acción:
a. Tipo de ensayo.
b. Técnica de ensayo.
c. Lugar.
d. Asistentes.
f. Curso de acción enemigo que se va a representar, para el ensayo.
El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Asegura que todos los ensayos
se incluyan en el sistema de administración del tiempo de la Unidad. Es
responsable de los siguientes aspectos:
a. Publicar el sitio y la hora de ensayo con la orden de operaciones o en la

anteorden.
b. Concluir cualquier ensayo con el estado mayor.
c. Determinar los productos del ensayo basado en el tipo, la técnica y los

factores METTT-CC.
d. Coordinar la asistencia del oficial de enlace de las unidades adyacentes

(para aspectos de coordinación).
2. PREPARACIÓN
Lo ideal seria que se prepara y pudiera ensayar la misión con los eventos
divididos en fases en orden lógico, desde el inicio hasta el final. Cuando el
tiempo disponible no es suficiente, no siempre se puede realizar en su
totalidad, por lo anterior el comandante debe:
a. Identificar y establecer la prioridad de los eventos claves que se van a

ensayar .
b. Asignar tiempo a los eventos que se van a ensayar.
c. Conducir la preparación personalmente, revisando inclusive:
1) El cumplimiento de la organización para el combate.
2) El alistamiento del personal y material.
402
3) El nivel de preparación de la unidad para llevar a cabo la misión
asignada.
El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Mediante coordinación con el

comandante, debe:
a. Coordinar y asignar tiempo a los eventos claves que se deben ensayar.
b. Establecer un límite para el tiempo de ensayo, de acuerdo con la guía

de planeamiento del comandante y los factores METTT-CC.
c. Verificar la preparación del lugar del ensayo. Puede ser necesario un

lugar separado para los eventos claves, como la ampliación del área
objetivo o la posible ubicación de los obstáculos. El Sitio del ensayo
debe ser preciso y estar completo, con los siguientes aspectos:
1) Marcaciones apropiadas y las ayudas de instrucción pertinentes.

2) Áreas de estacionamiento.
3) Seguridad local.
d. Determinar el método de controlar el ensayo y asegurar su apoyo

logístico.
Los Jefes Subordinados. Además de completar su proceso de planeamiento,

realizan los siguientes aspectos:
a. Concluir los planes y ordenes de la unidad.

b. Identificar las operaciones derivadas de la orden de la unidad superior.
c. Proporcionar a la unidad superior una copia de la orden de su unidad
con los calcos de operaciones.
d. Conducir una preparación personal similar a la del comandante superior.
Comando Superior.
a. Debe organizar todas los calcos de la unidad subordinada. Estos calcos

superpuestos, son el primer paso para que los jefes puedan visualizar
todo el plan de la unidad.
b. Publicar los calcos en el ensayo, que incluyan como mínimo:
1) Maniobra.
2) Apoyo de fuego.
403
3) Movilidad Contramovilidad y Supervivencia.
4) Apoyo de servicio de combate.
3. EJECUCIÓN
El Comandante. Debe dirigir y comandar personalmente los ensayos,

mantener la concentración y el nivel de intensidad, neutralizando cualquier
posibilidad de confusión en sus subordinados. El Estado Mayor perfecciona
el plan, pero es el Comandante quien lo debe utilizar como herramienta, para
conducir las practicas necesarias que le permitan posteriormente librar el
combate con éxito. El ensayo no se puede convertir en la orientación a los
comandantes subordinados, su propósito esencial es el de obtener la
sincronización, el que, donde y cuando de las tareas de las unidades
subordinadas, para cumplir con la intención del Comandante superior.
El Jefe de Estado Mayor (Oficial Ejecutivo). Debe participar en la dirección

del ensayo, para que personalmente se entere de los requerimientos
necesarios para la sincronización de la operación. Durante la ejecución del
ensayo, la función del centro de operaciones tácticas (COT), no será la del
agente proactivo que adapta los efectos de la unidad para alcanzar la visión
de éxito del comandante, como en el combate real, en razón de que esta
responsabilidad es exclusiva para esta actividad, del Jefe de estado Mayor
(Oficial Ejecutivo). Las siguientes son otras de las tareas que debe cumplir:
a. Inspecciona que todos lleven el equipo necesario, inclusive los calcos de

la unidad y las ordenes emitidas previamente, para facilitar la adaptación
al plan del ensayo.
b. Verificar la organización de combate para la misión. Los enlaces

requeridos, deben estar completos y según lo programado, el material y
el personal requeridos deben estar disponibles. No se puede minimizar
la importancia de esta sencilla comprobación.
c. Ensayar la sincronización del poder de combate con las unidades de los

flancos, superiores y de sus propias unidades, que se encuentren fuera
del alcance de las redes de comunicación.
d. Sincronizar el apoyo de cada sistema operacional, asegurando el ensayo

de los puntos decisivos, por tiempo o eventos y las condiciones
necesarias para?:
1) Empeñar la reserva?
2) Mover una unidad?
3) Rodear o emplazar un obstáculo?
404
4) Atacar con fuego un blanco específico?
5) Movilizar una estación médica, cambiar una ruta de
abastecimiento, alertar un puesto específico de observación, etc?
e. Exigir disciplina de los comandantes para sus movimientos, hacer
cumplir las normas para evitar la perdida de tiempo, y asegurar la
integridad del ensayo. Verificar el desarrollo este de acuerdo con : la
orden de operaciones, la plantilla de apoyo para la toma de decisiones y
la matriz de sincronización con sus herramientas complementarias.
f. Mantener su programación dentro de las limitaciones de tiempo

establecidas.
g. Asegurar que los eventos seleccionados reciban la atención apropiada.
h. Asegurar que las unidades de los flancos y los elementos que están
ausentes, reciban información relativa a últimos cambios. Los cambios
se deben transmitir mediante mensajeros o por radio de forma
inmediata.
El Oficial de Operaciones. Asesora al comandante en lo siguiente:
a. Representar las acciones del comandante durante el combate.
b. Supervigilar que las acciones del comandante, sigan las directrices

dispuestas en el plan.
El Oficial de Inteligencia. Fundamenta sus acciones en la ejecución del curso

de acción de mas probable adopción enemiga, que el comandante seleccionó
durante el proceso de planeamiento. Igualmente debe realizar las siguientes
tareas:
a. Representar su mejor evaluación del curso de acción enemigo.
b. Apreciar y comunicar el concepto de operaciones, los efectos y el

estado final deseado, que presumiblemente considerara el comandante
enemigo.
Comandantes de Unidades Subordinadas. Utilizando un formato que

establezcan, deben realizar las siguientes tareas:
a. Articular con efectividad las acciones y responsabilidades de sus

unidades.
b. Registrar los cambios en sus copias, calcos y ordenes de operaciones.
405
El escribiente. Una vez finalice el ensayo, debe considerar lo siguiente:
a. Reestructurar y escribir cualquier cambio, coordinación o explicación

ordenada por el comandante.
b. En caso de ser necesario, calcular la hora en la cual se estima llegue la

orden fragmentaria escrita, en la cual se ordenan los cambios.
El Estado Mayor. Actualiza la orden de operaciones, la plantilla de apoyo

para la toma de decisiones y la matriz de sincronización.
Si el ensayo se conduce apropiadamente, asegura que cada comandante

subordinado tenga claridad en sus responsabilidades, permitiendo la total
integración de la unidad, en que se hace, cuando en relación con el tiempo y
la actividad, y donde para alcanzar los efectos deseados. El ensayo asegura
que los comandantes tengan una visualización común del enemigo, de las
propias tropas, del terreno y de la relación que existe entre ellos. Finalmente
el ensayo identifica acciones específicas, que requieren soluciones
inmediatas por parte del estado mayor y le muestra al comandante los
asuntos críticos o los sitios en los que él o alguno de los integrantes de su
equipo asesor, deben vigilar personalmente.
SECCIÓN “E”
LIBRETO DEL ENSAYO
Una técnica eficaz para controlar los ensayos, consiste en el uso de un libreto.
Este documento mantiene la dirección del ejercicio y a la vez se constituye en una
lista de verificación, para asegurar que todos los sistemas operacionales y los
asuntos de fundamental trascendencia, se incluyan en el ensayo. El libreto consta
de cuatro partes principales: El programa, la secuencia, La lista de verificación de
las acciones (propias y enemigas), La secuencia de los acontecimientos.
1. EL PROGRAMA
Las unidades deben ensayar con las mismas herramientas que emplearan al
desarrollarse el combate: la orden de operaciones, la matriz de sincronización
y la plantilla de apoyo para la toma de decisiones. Estas herramientas son las
406
encargadas de orientar y concentrar los esfuerzos del ensayo. Durante los
ensayos de apoyo de fuego o de apoyo de servicios para el combate, se
puede utilizar la matriz de ejecución de apoyo de fuego y la matriz de
sincronización logística. Estos dos productos están directamente vinculados
con la matriz de sincronización del nivel correspondiente y la plantilla de
apoyo de toma decisiones.
2. SECUENCIA DE LA RESPUESTA
Los jugadores o participantes deben responder en una secuencia lógica. La

secuencia puede ser por sistemas operativos o por unidades, a medida que
la organización se desplaza del frente a la retaguardia o viceversa, según el
tipo de operación. La secuencia se debe determinar con anterioridad y su
exposición debe incluir todo el personal participante o seleccionado en el sitio
del ensayo.
3. LISTAS DE VERIFICACIÓN
La fuerza del enemigo se debe representar con efectividad y rapidez sin

distraer ni desviar el enfoque del ensayo. Una técnica consiste en establecer
una secuencia parecida a la de las unidades de las propias tropas, pero
desde la perspectiva enemiga.
4. SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Los puntos considerados a continuación, presentan una secuencia de

actividades lógicas para la conducción de un ensayo (no se encuentran
incluidas todas y pueden ser desarrolladas de acuerdo a la situación o
necesidad). La secuencia puede ser empleada para cualquier tipo de ensayo
y en el nivel de Unidad Operativa Menor, Unidad Táctica o Fuerza de Tarea,
Unidad Fundamental o Equipo de Combate.
Nota: En la secuencia predeterminada de los eventos, los jugadores o

participantes, empleando un formato establecido (diseñarlo de acuerdo a sus
necesidades), exponen verbalmente y realizan las acciones de su unidad ante el
evento que corresponda. Si no hay ninguna acción que se deba realizar, los
participantes manifiestan: “Sin cambios”, quiere decir esto que el estado de la
unidad no se altera en relación con la actividad que estaba desarrollando
previamente. Este procedimiento se realiza continúo y secuencial hasta que todos
los participantes o jugadores terminen su papel dentro del evento. Cuando un
participante o jugador finaliza, el siguiente inmediatamente da inicio a su acción sin
necesidad de recibir la orden, lo anterior facilita que la concentración y la
oportunidad en el ensayo sean las requeridas para obtener éxito.
407
a. Primer Paso Normas de Procedimiento.
b. Segundo paso Desplazamiento del Enemigo.
c. Tercer Paso Desplazamiento de la Propias Tropas.
d. Cuarto Paso Avance del Enemigo.
e. Quinto Paso Punto de Decisión.
f. Sexto Paso Alcanzar el Estado Final de la Operación.
5. OTRAS CONSIDERACIONES.
Las observaciones menores que se presenten durante el ensayo, no se

resuelven de inmediato, en su lugar se lleva un registro detallado de las
mismas. Esta técnica permite que no se interrumpa el ejercicio, si la
deficiencia continua al final del ensayo, se requiere que se tomen las medidas
correctivas del caso. Si la falla observada puede esperar hasta el final del
ejercicio, no se constituye en un aspecto que merezca calificarse de
problema, si por el contrario es un asunto grave, inmediatamente se debe
detener el ensayo y hacer la coordinación pertinente del caso.
Los aspectos fundamentales de apoyo de combate y apoyo de servicios para

el combate, necesitan ser parte del ensayo, inclusive los planes para la
evacuación de bajas, las rutas, los puntos de reabastecimiento de
combustible sobre el movimiento, los puntos de reabastecimiento de las
diferentes clases, las horas de desplazamiento, y los sitios del área de apoyo
de la brigada, los puntos de recolección de prisioneros de guerra, las
actividades de policía militar y de apoyo de aviación. El oficial de estado
mayor de coordinación debe incorporar estos aspectos al ensayo en los
momentos que sean apropiados. Si todas esta acciones se dejan para
cuando haya terminado el ejercicio, se pierda la esencia del mismo como
instrumento de coordinación.
408
SECCIÓN “F”
EJECUCIÓN DE UN ENSAYO
Durante los ensayos los participantes pueden emplear los siguientes

lineamientos, en la secuencia que se establece a continuación:
a. Orientar a los participantes empleando ayudas, en los aspectos del

entrenamiento y en el terreno.
b. Definir la normas de evaluación (lo que el comandante acepta como

desempeño satisfactorio durante el ensayo).
c. Visualizar y sincronizar el concepto de la operación. Los comandantes

subordinados deben expresar verbal e interactivamente las acciones de
sus unidades, desarrollando la discusión del caso del momento en que
esperan empeñar o terminar sus tareas o actividades en el campo de
combate. Lo anterior facilita a los comandantes en todo los niveles,
evaluar la suficiencia de la sincronización.
d. Concentrase en los acontecimientos claves y en la sincronización

requerida para alcanzar el efecto deseado contra el enemigo.
e. Tomar en consideración los cursos de acción del enemigo (usando las

posibilidades derivadas del juego de guerra durante el análisis de los
cursos de acción).
f. Si la norma no satisface los requerimientos y el tiempo disponible lo

permite, conducir un nuevo ensayo.
g. Como proceso de retroalimentación, realizar los cambios necesarios en

la plantilla de apoyo para la toma de decisiones (como posiciones,
sincronización o sitios del punto de decisión).
1. ANTES DEL ENSAYO
Al reunirse los participantes en el sitio del ensayo, el comandante debe

presentarles una orientación que debe incluir una introducción, una reseña, y
una explicación.
a. INTRODUCCIÓN Y RESEÑA
El comandante, el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de

operaciones, se encarga de informar a los participantes, una reseña de
409
los temas del ensayo, la secuencia, y el horario de distribución del
tiempo (línea de tiempo), especificando la hora máxima para concluirlo.
Posteriormente debe explicar la participación en las evaluaciones
posteriores, cómo, cuándo se realizaran, y en caso de ser necesario
cómo se incorporarán esos cambios a las orden existentes. Igualmente
explicara detalladamente las restricciones impuestas en la unidad, como
el uso de luces, fuego de armas o transmisiones de radio, etc. Es
fundamental asegurarse que todos los participantes comprendan las
medidas de seguridad y las sigan con exactitud. Finalmente, recalcan
los resultados deseados y las normas que esperan obtener en la
ejecución de las tareas.
En este momento los comandantes subordinados, tienen la oportunidad

de exponer los resultados de los ensayos realizados en su nivel, con
base su plan táctico desarrollado y están facultados para recomendar
cambios al plan existente del comando superior. Si la recomendación es
valida el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de
operaciones, la implementan de ser posible, antes del inicio del ensayo.
b. ORIENTACIÓN
El comandante del ensayo realiza una orientación para familiarizar a los

participantes, con el terreno o el modelo a escala que se esta utilizando.
También distribuye los materiales complementarios que sean
apropiados, identifica el norte magnético sobre el terreno o el modelo a
escala y los sitios específicos, valiéndose de objetos o aspectos que
representen características significativas del terreno real. Debe explicar
cualquier símbolo de control gráfico, obstáculos o blancos objeto de los
sistemas de apoyo de fuego. El director del ensayo siempre concluye la
orientación, preservando el espacio para las preguntas con el fin de
resolver dudas.
2. DURANTE EL ENSAYO
Después de presentar la orientación, inicia el ensayo de acuerdo con el plan.

Para ejecutar el ejercicio, el estado mayor debe haber desarrollado el plan o
la orden de operaciones, conteniendo como mínimo los cinco puntos básicos
y los calcos necesarios (calco de operaciones, etc.). Es posible que a esta
altura del planeamiento no se hayan publicado todos los anexos del plan o la
orden; sin embargo, los detalles específicos del concepto de la operación
deben haber sido concluidos en su totalidad. Es necesario aclarar que los
ensayos no sustituyen el juego de guerra del proceso militar para la toma de
decisiones.
El comandante, el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo), o el oficial de

operaciones, observan y critican todas las partes del ensayo. Estas críticas
se concentran en satisfacer la intención del comandante y la coordinación
410
entre las unidades. La ejecución interna de las tareas en el ensayo se dejan
casi siempre a juicio y discreción del comandante de la unidad subordinada.
Los comandantes en todos los niveles realizan post-evaluaciones periódicas,
las que aseguran que las unidades ensayen las tareas, para alcanzar niveles
aceptables de pericia.
Las post-evaluaciones además de asegurar un excelente nivel de pericia de

las unidades, también brindan la oportunidad de incorporar las lecciones
aprendidas en el plan existente o en los ensayos subsiguientes. El
comandante del ensayo debe recalcar la importancia de integrar el apoyo de
fuego, las actividades que indican operaciones deducidas, y las acciones al
hacer contacto con el enemigo.
Los ensayos continúan hasta que las unidades hayan adquirido la pericia
necesaria o hasta que termine el tiempo disponible (antes de que el
comandante ajuste el tiempo de ensayo, debe tomar en consideración el
efecto de su decisión en el tiempo planeado por el comandante subordinado).
Los ensayos subsiguientes pueden incorporar otras tareas mas complejas y
un mayor realismo, según el tiempo y el comandante lo permitan.
El comandante dirige el ensayo; su estado mayor lo controla. El director del

ensayo es el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo), en tal virtud ejerce su
papel durante la operación, asegurándose que las tareas sean cumplidas por
la unidad apropiada en el tiempo adecuado y ayuda al comandante a tomar
las futuras decisiones. El libreto del jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) es
la matriz de sincronización y la plantilla de apoyo para la toma de decisiones.
Las anteriores herramientas son la base de la orden de operaciones y se
registran en orden cronológico.
Los pasos siguientes resumen el proceso que se lleva a cabo al ejecutar un

ensayo:
a. Comenzar a la hora señalada y pasar revista de que asistan los

participantes seleccionados. Asegurar que todos hayan traído sus lentes
de campaña, mapas, equipo necesario, etc.
b. Asegurar que el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de

operaciones, orienten el modelo a escala según el terreno real, el calco
de operaciones y el mapa. Describir y señalar el área general de
operaciones y explicar cuáles son los símbolos o marcadores usados
sobre el modelo del terreno.
c. Explicar el horario de distribución del tiempo (línea de tiempo, ver cuadro

A-2). El jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) o el oficial de
operaciones, en caso de que el anterior no pueda, deben conducir esa
explicación. Establecer la hora de inicio del ensayo. Establecer los
intervalos de tiempo que se emplearan para iniciar y dar seguimiento al
411
ensayo, por ejemplo: especificar que un intervalo de 10 minutos equivale
a una hora de tiempo real durante la operación.
d. Seleccionar al escribiente. Debe ser el oficial de operaciones o un
representante de esta sección. Destacar las reglas existentes e
incorporarlas al sumario de ordenes permanentes (SOP), estas reglas
incluyen quién controla el ensayo, quien explica el tablero del terreno, y
cuándo los oficiales del estado mayor especial presentarán su
orientación al comandante. Los oficiales del estado mayor especial
deben presentar una orientación, cuando se lleve a cabo una acción
propia o enemiga dentro de sus sistema operativo.
e. El oficial de operaciones lee el enunciado de la misión y expone la
situación de las propias tropas, el comandante lee su intención, para ello
utilizan el modelo del terreno.
Cuadro B-1. Ejemplo Horario Distribución del Tiempo para un Ensayo.
HORA DATOS DE ACCIÓN

LUZ
1810 FCNV
1830
1900 Actualizaciones de inteligencia.
60% Iluminación.
0400
0600 Comienzan fuegos de preparación de artillería de
campaña (5 min. Fuegos de preparación).
0615 ICNM FT /2 y FT/3, cruzan línea de partida.
0620 FT/2 y FT/3, reciben fuegos de artillería de campaña
SS enemiga.
0640 FT/2, enfrenta el enemigo en el área de empeño No.
03.
0705 FT/2, ataca para tomar objetivo AMANECER.
0720 FT/3, ataca para tomar objetivo CALIOPE.
0730 El enemigo empeña reserva de tanques tamaño
pelotón contra la FT/2. Ataca con artillería de
campaña (operaciones profundas).
0735 El enemigo conduce ataque por fuego, (lanzado por
artillería de campaña) contra la FT/3.
0746 La reserva enemiga se empeña contra FT/2 ...etc.
Nota:
FCNV: Final del crepúsculo náutico vespertino.
ICNM: Inicio del crepúsculo náutico matutino.
SS: Sale el sol (Amanecer).
412
f. El oficial de inteligencia, presenta una orientación sobre la situación
enemiga actualizada, posteriormente sobre los cursos de acción
enemigos más probables (la situación enemiga ya debe haberse
representado sobre el modelo del terreno). Igualmente incluye en su
presentación, el estado del plan de reconocimiento y vigilancia, por
ejemplo: citar las patrullas que todavía se encuentren afuera o cualquier
posición de los puestos de observación o los puestos avanzados de
combate.
g. El oficial de operaciones a la hora del inicio del ensayo, presenta una

orientación sobre los dispositivos de las unidades de maniobra de las
propias tropas, inclusive de las fuerzas de seguridad. Los demás
integrantes del estado mayor especial, presentan la información acerca
de la ubicación de sus unidades subordinadas. Por ejemplo, el oficial de
apoyo de fuego informa sobre el alcance de la artillería propia y
enemiga, etc.
h. Los oficiales de apoyo de fuego y de coordinación de apoyo de fuego,

indican cuándo iniciarán sus fuegos, quien está disparando, desde
dónde, el tipo de munición y el efecto deseado sobre el blanco. Los
comandantes subordinados indican cuándo iniciaran el fuego de
acuerdo con sus planes de apoyo de fuego. El jefe de estado mayor
habla en nombre de cualquier sección del equipo asesor, que no esté
presente y se asegura de que se hayan incluido todas las acciones de
la matriz de sincronización, o de la plantilla de apoyo para la toma de
decisiones, en el momento o acontecimiento apropiados.
i. La sección de inteligencia, representa al enemigo y conduce

gradualmente el curso de acción enemigo más probable (plantilla
situacional), haciendo énfasis en las rutas de reconocimiento, objetivos,
composición y localización de la fuerza principal, áreas de empeño,
horas y sitios probables en los cuales estará la fuerza principal, horas y
sitios probables de ataque con agentes químicos, y posible empeño de
reservas. Las acciones enemigas se realizan vinculándolas con las
acciones de las propias tropas o con características específicas del
terreno. La conducción gradual de este ejercicio, debe ser una
representación precisa de la plantilla de eventos.
j. La primera fase del ensayo se termina una vez se alcance el estado final
deseado ( la intención del comandante). En la ofensiva generalmente se
constituye sobre el objetivo, cuando la consolidación por parte de las
unidades se culmina. En las operaciones defensivas este momento, se
413
materializa después de una acción decisiva, como el empeño de la
reserva y la destrucción final o el retiro definitivo del enemigo.
k. Cuando se hace evidente que la operación requiere coordinaciones

adicionales para asegurar su éxito, la unidad inmediatamente debe
realizarlas. Estas actividades son uno de los puntos clave del ensayo. El
comandante y los miembros del estado mayor deben asegurar que
todos los participantes comprendan la coordinación implementada, al
igual que esta debe ser grabada por el escribiente, para que
posteriormente puedan actualizar los cambios en la orden de
operaciones que se había publicado. Normalmente durante el ensayo,
los cambios que se requieran realizar, hacen parte de asuntos que se
consideran vitales para el éxito de la operación. Tan pronto como sea
posible, el oficial de operaciones, debe recopilar las órdenes
fragmentarias verbales, compendiarlas por escrito, e incorporarlas a la
orden de operaciones.
l. Para la practica gradual de la ejecución de la orden de operaciones o el

plan, los participantes desarrollan la situación iniciando en el punto de
decisión inicial. A continuación el comandante enuncia si el criterio se
ha satisfecho y posteriormente se desarrolla el combate a partir de ese
momento hasta alcanzar el estado final deseado. De todos los cambios
que se efectúen se debe llevar un registro.
m. A continuación los participantes van hasta el punto de decisión siguiente

y aseguran que el criterio para esa acción se haya satisfecho, repiten el
paso anterior y posteriormente continúan desarrollando en orden lógico,
los restantes puntos de decisión.
n. Los integrantes del estado mayor presentan una orientación sobre las
acciones claves del apoyo de combate y apoyo de servicios para el
combate. Estos puntos se deben integrar en el ensayo a la hora
apropiada. Al final del ejercicio se deben resumir estas acciones, para
aumentar el valor del mismo como instrumento de coordinación.
ñ. Después de concluir el ensayo, el escribiente vuelve a enunciar los

cambios, la coordinación o las explicaciones que ordene el comandante
y hace una evaluación del tiempo que le tomará codificar los cambios,
en una orden fragmentaria escrita.
414
o. El comandante debe recalcar cualquier punto que necesite enfatizarse.
Igualmente debe tomar en consideración la posibilidad de repetir su
intención (propósito, tareas claves, estado final).
3. DESPUÉS DEL ENSAYO
Después del ensayo, el comandante vuelve a reunir a los participantes para

hacer una post-evaluación. El comandante revisa las lecciones aprendidas y
realiza exclusivamente las mínimas modificaciones requeridas para el plan
existente (normalmente, estos cambios se efectúan emitiendo una orden
fragmentaria). Esta reunión también le permite a los comandantes emitir
cualquier instrucción de último minuto y reiterar su intención.
Los comandantes subordinados incorporan cualquier cambio que haga el

comandante al plan existente, en las órdenes y planes de sus unidades.
Estos cambios también deben explicarse, a cualquier comandante clave o
unidad que no haya participado en el ensayo. Los cambios en el plan deben
ser refinamientos para el mismo; no deben ser cambios radicales o drásticos.
Los cambios que no son críticos en la ejecución pueden confundir a los
subordinados y dejar el plan fuera de sincronización.
415
416
ANEXO “C”
FORMATOS
FORMATO No. 1 AL ANEXO “C” ASPECTOS COMUNES Y LISTA DE

COMPROBACION PARA REUNIONES DE ESTADO MAYOR
1. ASPECTOS COMUNES
a. Cerciorarse de las dimensiones de las ayudas (cartulinas, vistas fijas o

diapositivas) son las adecuadas para el tamaño del salón y para el
número y colocación de las personas que constituyen la audiencia.
b. Ser lo más gráfico posible para que resulte sencilla la comprensión. Es

más fácil entender un curso de acción explicado sobre el mapa que
leído en forma monótona y corrida.
c. Prepararse eficientemente para presentar la exposición, haciendo el

mejor uso posible de notas escritas. Estos deja la impresión de dominio
del tema y ayuda a mantener el contacto con el auditorio.
d. Si la información incluye guarismos relacionados con efectivos,

dotaciones, cargas básicas, etc., es conveniente presentarlos en forma
gráfica para evitar su lectura y para destacar aquellos que resistan
especial importancia.
e. Observe cuidadosamente todas las normas que contiene los diversos

reglamentos y manuales sobre técnicas para las conferencias,
presentación de instrucciones, uso de ayudas de instrucción y similares.
f. No incluya detalles o datos superfluos conocidos de sobra por el

auditorio.
g. Esté seguro de incluir la información que los otros miembros del Estado
Mayor requieren para el mejor desarrollo de su respectivos trabajos.
h. Recuerde que su audiencia debe asimilar su información y comprender

sus puntos de vista.
i. Si su trabajo incluye recomendaciones, éstas deben ser claras y

completas.
417
j. Use el vocabulario militar adecuado y procure emplear correctamente
los recursos del idioma.
k. Presente con claridad las ventajas y desventajas de sus propuestas y

esté preparado para sustentarlas.
l. Tome atenta nota del tiempo que le ha sido asignado para presentación
y procure ajustarse exactamente a el.
m. Si va a entregar material a la audiencia, determine quien, cómo y

cuándo lo va a hacer.
n. Si va a emplear ayudas visuales o personas auxiliares, realice ensayos

para estar seguro que se emplearán adecuada y oportunamente.
ñ. A mayor tiempo de trabajo y conocimiento recíproco entre los miembros

de un Estado Mayor, corresponderán informaciones menos extensas y
detalladas. Las informaciones iniciales serán siempre más completas o
minuciosas.
o. Muchas veces la información se ha preparado de manera completa y

adecuada, pero quien la expone no lo hace correctamente, perdiéndose
el efecto deseado.
p. Asegúrese que quién va a recibir la información (Comandante,

Inspector, etc.) esté cómodo y convenientemente ubicado en relación
con los mapas, tableros, proyectores y otras ayudas visuales que se
vayan a emplear.
q. Tenga en mente: confianza, actitud distensionada, dominio del tema,

desenvoltura y naturalidad, sencillez y objetividad, precisión y concisión.
Evite amaneramientos, lenguaje rebuscado o grandilocuente y actitudes
de suficiencia, pedantería o descomedimiento para su auditorio.
2. LISTA DE COMPROBACIÓN PARA REUNIONES
a. Análisis de la Situación.
1) Auditorio.
2) Número de asistentes.
3) Naturaleza.
b. ¿Quiénes componen el auditorio?
418
c. ¿Qué grados tienen?
d. ¿Qué cargos desempeñan?
e. ¿Tienen conocimientos sobre la materia?
f. ¿Qué se espera al final de la reunión?
g. Tipo de reunión.
1) ¿De información?
2) ¿De Estado Mayor?
3) ¿Para presentar recomendaciones?
4) ¿Otro tipo?
h. Materia.
1) ¿Cuál es la materia específica?
2) ¿Cuál es la extensión deseada?
3) ¿Cuánto tiempo habrá disponible?
i. Instalaciones físicas.
1) ¿Dónde será presentado?
2) ¿Qué arreglos se requieren?
3) ¿Cuáles son las ayudas visuales disponibles?
4) ¿Qué debe hacerse para subsanar deficiencias?
j. Programación del esfuerzo preparatorio.
k. Prepare el bosquejo preliminar.
l. Determine requerimientos de ayudas, auxiliares, equipos de proyección,

sonido etc.
m. Prepare su ayuda memoria.
n. Programe el ensayo final ante la autoridad correspondiente (JEM).
419
ñ. Montaje de la reunión.
o. Reunión del material.
1) Búsqueda.
2) Familiarización con la materia.
3) Consulta de opiniones autorizadas.
p. Prepare un bosquejo inicial.
1) Determine el problema (si es necesario).
2) Aislé los puntos claves.
3) Seleccione los cursos de acción.
4) Establezca ventajas y desventajas. Analice y compare.
5) Deduzca conclusiones y recomendaciones.
6) Prevea ayudas visuales.
7) Revise el material.
8) Verifique con la autoridad apropiada.
q. Revisión del bosquejo inicial.
1) Asegúrese que los factores considerados son importantes y

necesarios.
2) Incluya todo lo que se haya omitido.
3) Corrija el material.
4) Incluya respuestas para preguntas previsibles.
r. Planee el uso de ayudas visuales.
1) Compruebe que son simples y útiles.
2) Desarrolle el método para emplearlas.
s. Prácticas.
420
1) Ensaye (con auxiliares y ayudas).
2) Corrija y perfecciones.
3) Aísle puntos clave.
4) Memorice las partes fundamentales.
5) Asegure el encabezamiento de los aspectos más importantes.
6) Busque las palabras claves o definitivas.
t. Presentación.
1) Postura.
2) Apariencia militar.
3) Movimientos.
4) Contacto visual.
5) Gestos.
u. Voz.
1) Tono.
2) Volumen.
3) Velocidad (cadencia).
4) Variedad (énfasis).
5) Pronunciación.
v. Actitud.
1) Naturalidad, desenvoltura.
2) Seguridad.
3) Humor.
4) Confianza.
5) Respuestas preparadas.
421
FORMATO No. 2 AL ANEXO “C” ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
COPIA No.______DE ______ COPIAS

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CÓDIGO)
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
ASUNTO : Título descriptivo suficiente para identificación.
Referencias:
Enumere aquí las referencias de las cuales fueron obtenidos los hechos utilizados
en este estudio. Si la lista excede de cuatro referencias, colóquelas en un anexo y
anote: Véase Anexo....
Bibliografía:
La bibliografía se agrega como último anexo del estudio.
1. RECONOCER Y DEFINIR EL PROBLEMA
El oficial de Estado Mayor debe determinar exactamente ¿qué es el

problema? y definir con precisión y claridad el alcance y las limitaciones del
mismo. Luego, puede escribir la exposición en una frase en tiempo infinitivo,
en forma de pregunta o como una necesidad y presentarlo para la aprobación
de quien dirige el estudio.
2. REUNIR HECHOS Y HACER SUPOSICIONES
a. HECHOS
Enumérelos en una secuencia que se preste por sí misma para un

desarrollo lógico de la discusión. Estos hechos deben ser breves y no
sus propias conclusiones. Los hechos deben tener influencia directa
sobre el problema y estar documentados en conferencias.
Si la lista no puede incluirse en un estudio de tres páginas, será

necesario resumirlos en esta sección y presentarlos en un anexo
detallado.
422
b. SUPUESTOS
Enumere los enunciados de las suposiciones deducidas de la

información esencial, para un examen lógico del problema. Los
supuestos no pueden obtenerse sino después de una diligente
investigación. Si no hay supuestos este parágrafo se omite.
c. CRITERIOS
Enumere aquí las normas, guías pautas y opiniones dadas por los
superiores, autoridades o personas conocedoras del problema, las
cuales, a su juicio, ayudaran en el desarrollo lógico de la discusión.
d. DEFINICIONES
Empléelas cuando se trate de temas que no son comunes a quien va

dirigido el estudio de Estado Mayor.
3. DESARROLLO DE LAS POSIBLES SOLUCIONES AL PROBLEMA
Es una apreciación lógica de las diferentes soluciones por medio de las

cuales se resuelve el problema con base en la evaluación objetiva de los
hechos pertinentes. Debe ser una combinación ordenada de opiniones
razonadas y juicios profesionales sobre los cuales se establezca una base
para las conclusiones del autor. El conocimiento básico de las personas para
las cuales se hace el estudio de Estado Mayor, debe considerarse en este
parágrafo de tal manera que se reduzca al mínimo la discusión necesaria. Si
la complejidad del asunto necesita una discusión extensiva debe extractarse
el resumen esencial únicamente y colocar la discusión completa como un
anexo. Todas las posibles soluciones deben citarse indicando las razones de
eliminación de aquellas que no cumplen con los criterios básicos.
Un formato para el numeral 3. Desarrollo de las posibles soluciones al

problema, sería el siguiente:
a. POSIBLES SOLUCIONES.
1)
2) etc.
4. ANÁLISIS DE LAS POSIBLES SOLUCIONES
El oficial de Estado Mayor necesita hacer un análisis profundo de las posibles

soluciones para que su investigación sea intensiva, para esto debe recopilar
más hechos que corroboren las posibles soluciones. Las principales fuentes
423
de información son los documentos oficiales, informes técnicos, manuales,
estudios previos de Estado Mayor y materiales disponibles de bibliotecas,
además puede complementar datos oficiales con datos originales de
personas íntimamente relacionados con el problema.
A medida que adelanta la recopilación de información, el oficial de Estado

Mayor comienza a cotejar su lista de posibles soluciones. Debe rechazar
todas las alternativas inapropiadas. Además debe identificar las áreas de
posible desventajas, esto le ayudará a eliminar cualquier posible desacuerdo.
a. ANÁLISIS DE LA 1ª SOLUCIÓN
Ventajas
1).
2) etc.
Desventajas
1)
2) etc.
b. ANÁLISIS DE LA 2ª SOLUCIÓN
Ventajas.
1)
2) etc.
Desventajas
1)
2) etc.
424
5. COMPARACIÓN DE LAS POSIBLES SOLUCIONES
Los criterios que normalmente deben caracterizar una posible solución son:
a. Factibilidad.
Que se pueda implementar con los recursos disponibles.
b. Aceptabilidad.
Que puede soportar el costo de su llevada a efecto (dinero, personal,

equipo, tiempo, etc). Que valga la pena aceptar el riesgo que involucra
su implementación.
c. Conducente.
Que guié a la solución del problema, es decir que produzca el

efecto inmediato que se desea.
Comparar si es factible, aceptable o conducente, facilita dirigir cualquier

investigación. Además permite eliminar soluciones que no satisfagan las
necesidades, e identifica las posibilidades mas viables, respaldadas en
acuerdos y desacuerdos.
Las dos técnicas que se indican a continuación se constituyen en

ejemplos, que pueden ser utilizados cuando sea apropiado. En caso
contrario, se debe realizar la comparación entre las posibles soluciones,
por intermedio de una discusión razonada.
La primera técnica se denomina la Matriz de Comparación, esta

herramienta se fundamenta en el concepto de los criterios de
factibilidad, aceptabilidad, conducencia en estrecha relación con la
intención del comandante o quien ordena la realización del Estudio de
Estado Mayor, al igual que con otros criterios relacionados
específicamente con el problema que se esta estudiando. Con ella
finalmente se podrá recomendar la solución más apropiada.
Para desarrollar esta matriz es necesario asignarle un peso a cada

factor o criterio, estableciendo un valor numérico entre uno y cinco (1-5),
donde el menor o mayor numero equivaldrá a la mejor calificación, de
acuerdo a los parámetros que haya fijado el analista. Posteriormente y
de acuerdo a un razonamiento objetivo se va asignando la puntuación a
cada criterio, guarismo que se multiplica por el peso establecido y se
registra finalmente en la casilla correspondiente.
425
Una vez obtenidos estos valores se suman en forma vertical por cada
columna, y el resultado permitirá apreciar cual solución reúne las
mejores condiciones que guían a la solución acertada del problema.
MATRIZ DE COMPARACIÓN
No. FACTOR / CRITERIO PESO PRIMERA SEGUNDA TERCERA

1-5 SOLUCIÓN SOLUCIÓN SOLUCION
01 PRESUPUESTO 4 4 3
VIGENTE 3 12 12 09
02 SISTEMAS 5 4 4
REQUERIDOS 4 20 16 16
03 PROFESORES 3 5 5
NECESARIOS 5 15 25 25
04 Se incluyen otros
factores lógicos, que
tengan relación con el
problema que se esta
estudiando, etc.
12 13 12
TOTALES 47 53 50
El segundo método mantiene los criterios del método anterior y sencillamente

consiste en emplear las ventajas y desventajas que caracterizan las posibles
soluciones, utilizando el símbolo “X”, para registrar los resultados en la casilla
correspondiente, posteriormente se suman y finalmente se establece que solución
tiene mas factores a favor, o en contra.
VENTAJAS FACTOR DOMINANTE DESVENTAJAS

PS/1 PS/2 PS/3 PS/1 PS/2 PS/3
X X X TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN
X X PERSONAL BENEFICIADO X
CARACTERÍSTICAS DEL
X MATERIAL X X
Se incluyen otros factores lógicos,
que tengan relación con el
problema que se esta estudiando,
etc.
03 02 01 TOTAL 00 01 02
426
6. SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN AL PROBLEMA
a. CONCLUSIÓN
Por medio de enunciados concretos el autor del estudio concluye sobre

cuál es la mejor posible solución al problema impuesto y propone su
recomendación. La conclusión la constituyen uno o más enunciados
claros, precisos y concisos, los cuales deben indicar las acciones que
deben tomarse para llevar a cabo la solución del problema.
b. ACCIÓN RECOMENDADA
Estas acciones recomendadas deben estar en armonía con las

conclusiones. En esta forma se cumple con el principio de “Trabajo de
Estado Mayor finalizado”. Aquí deben citarse también las directivas y
las órdenes que deben emitirse para iniciar la acción necesaria. Estas
recomendaciones, una vez aprobadas por la autoridad superior, se
convierten en órdenes.
Como regla general nunca se deberá recomendar que se haga otro

estudio de Estado Mayor para el mismo problema. Si las conclusiones
no exigen una acción ejecutiva se omite este parágrafo.
______________________________
Nombre, Grado y Cargo del Autor
ANEXOS.
Enumerarlos por títulos.
ACUERDOS.
Otros miembros del estado Mayor, que hayan sido consultados durante el estudio,
manifiestan su acuerdo con las conclusiones y recomendaciones, firmando con su
nombre, grado y cargo.
427
DESACUERDOS.
La base de un desacuerdo se enuncia brevemente y se firma con el grado,

nombre y cargo de los miembros del estado Mayor que hayan sido consultados
durante el estudio. Si se necesita que el razonamiento sea ampliado, los
desacuerdos deben agregarse en un anexo y se hará la respectiva referencia en
este parágrafo.
EVALUACIÓN DE LOS DESACUERDOS.
En este punto el autor del estudio refuta los desacuerdos en un corto parágrafo.
Si necesita ampliación especial puede utilizar un anexo. Esta evaluación va
firmada por el autor.
APROBACIÓN DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR.
Si la autoridad superior aprueba el estudio, simplemente lo firma donde aparece

su grado, nombre y cargo y esta sección se omite. Si el estudio no es aprobado o
se aprueba parcialmente se inserta aquí una breve instrucción relacionada con la
acción que debe tomarse.
________________________________________
Grado, nombre y cargo de la Autoridad
Que aprueba el estudio.
428
FORMATO No. 03 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE PERSONAL
COPIA No. _____DE_____COPIAS

COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE PERSONAL No. ________/
PERIODO CUBIERTO: Del __________ al __________
REFERENCIAS: (Mapas, planchetas, otros informes, etc.).
INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Si existe alguna).
1. MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS
a. EFECTIVOS
1) Efectivos autorizados y disponibles.
Unidades orgánicas.
Unidad Localización Autorizada (TOE) Disponible

OFIC. SUB SOL. CIV. OFIC. SUB. SOL. CIV.
TOTAL
b. UNIDADES AGREGADAS
Unidad Localización Autorizada (TOE) Disponible

OFIC. SUB SOL. CIV. OFIC. SUB. SOL. CIV.
TOTAL
429
1) Ganancias durante el período.
a) Unidades orgánicas.
Unidad Reemplazos Deshospitalización Otros

OFIC SUB SOL. CIV. OFIC SUB. SOL CIV. OFIC SUB. SOL. CI
V.
TOTAL
b) Unidades agregadas.
Unidad Reemplazos Deshospitalización Otros
OFIC SUB SOL. CIV. OFIC SUB. SOL. CIV. OFIC. SUB SOL CIV.
TOTAL
c. BAJAS DURANTE EL PERÍODO
1) Unidades orgánicas.
a) Bajas en combate.
CAUSA Ofic. Sub. Sol. Civ.

Muertos en acción
Muertos por efectos de heridas
Heridos en acción
Desaparecidos en acción
Capturados
Total
430
b) Bajas fuera de combate.

Evacuados
Heridos fuera de acción
Muertos fuera de acción
Desaparecidos fuera de acción
Total
c) Bajas administrativas.

Traslados
Justicia
Deserciones
Otros
Total
d) Bajas de personal clave durante el período.
NOMBRE GRADO POSICIÓN OCUPADA NATURALEZA
2) Unidades agregadas.
a) Reemplazos.
* Necesidades.
Se determina el número de reemplazos de Oficiales,

Suboficiales, Soldados y Civiles que se solicitan y fueron
recibidos durante el período.
* Calidad y estado de los reemplazos.
Se determina la calidad física y profesional de los

reemplazos recibidos. Además, se deja constancia de si
los reemplazos necesarios para la dotación T.O.E.,
fueron o no suministrados.
431
2. MANEJO DE PERSONAL
a. PROCEDIMIENTOS DE PERSONAL
Discusión de alguna situación anormal o de problemas concernientes a

clasificación, asignación, ascensos y promociones, traslados,
reclasificación, eliminación, retiro o separación y manejo individual
de personal.
Como ejemplos, pueden citarse los siguientes:
1) Política adoptada para el personal que regresa por baja del

hospital.
2) A qué unidades se asigna el personal que regresa por diferentes

causas.
3) Personal ascendido o considerado para ascenso durante el

período.
4) Destinación del personal que ha recibido la Unidad.
5) Retiros del servicio activo.
6) Separación absoluta o temporal.
7) Prisioneros de guerra.
Número de prisioneros de guerra capturados durante el período,

especificando las unidades que los capturan y discriminándolos por
categorías, con los comentarios que se juzguen apropiados.
b. PERSONAL CIVIL
Se consigna el número de civiles (no orgánicos) que la unidad ha

utilizado durante el período y las labores a las cuales han sido
asignados.
c. SEGURIDAD
Instrucciones sobre seguridad para cualquiera de los aspectos relativos

a manejo de personal.
432
3. POTENCIAL HUMANO
Cualquier asunto que haya necesidad de mencionar en esta área de

responsabilidad.
4. DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
a. SERVICIOS DE PERSONAL
Estado general de la moral dentro de las unidades incluyendo los

factores más importantes que contribuyen a fortalecerla o debilitarla.
b. REGISTRO DE SEPULTURAS
El informe y registro correspondiente puede hacerse empleando el

siguiente formato:
No. GRADO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD UBICACIÓN DEL

CEMENTERIO
TOTAL
c. INFORME DESAPARECIDOS
d. CONDECORACIONES
5. SERVICIOS DE SANIDAD
a. RESUMEN SOBRE LAS EVACUACIONES Y HOSPITALIZACIONES

QUE SE HAN PRESENTADO DURANTE EL PERÍODO.
b. MEDIOS DE EVACUACIÓN
c. LUGAR DE HOSPITALIZACIÓN
433
6. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN
a. DISCIPLINA
Tipo de Infracción Ofic. Sub. Sol. Civ.
Total
b. JUSTICIA
1) Delitos.
CLASE Ofic. Sub. Sol. Civ.
Total
2) Consejos de Guerra.
Tipo de Infracción Ofic. Sub. Sol. Civ.
Total
c. OBSERVACIONES
Se hacen aquí las observaciones que se juzguen pertinentes sobre

disciplina y la justicia y sobre cualquier problema especial que les haya
afectado durante el período.
434
7. MANEJO INTERNO DEL PUESTO DE MANDO
Normas dictadas sobre la disposición interna del P.D.M., incluyendo

observaciones sobre su funcionamiento.
8. MISCELÁNEA
Asuntos no contemplados en los puntos anteriores y que se relacionan con

personal (ejemplo: nombre de las personas que se hayan distinguido en
combate, con su fotografía y con detalles esenciales de su actuación;
acontecimientos importantes de personal durante el Período:
Licenciamientos, ceremonias, etc.).
___________________________
Firma Comandante
Grado, nombres y apellidos
Cargo
AUTENTICA: ___________________________
Oficial de Personal
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
435
FORMATO No. 04 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA
COPIA No. ____DE ____COPIAS

COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE INTELIGENCIA No. __________
PERIODO CUBIERTO: Del _____al _____
REFERENCIAS: (Mapas o documentos pertinentes.
INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Si las hay).
1. SITUACIÓN GENERAL DEL ENEMIGO
Este parágrafo contiene una síntesis de la situación general del enemigo,

para proporcionar a los Comandantes y Oficiales del Estado Mayor una visión
d conjunto. Incluye cambios notables en la situación conocida respecto a la
moral, fuerzas, dispositivo y actividades del enemigo.
2. OPERACIONES DEL ENEMIGO DURANTE EL PERÍODO
La información resumida en el parágrafo anterior se amplía y detalla aquí,

para conocimiento y uso de especialistas de inteligencia y de unidades
interesadas. La división de subparágrafos es aplicable a la situación y a la
naturaleza de las tropas participantes. En general, incluye los elementos de
Orden de Batalla que se consideren de interés inmediato.
a. COMPOSICIÓN
Identificación y organización de Unidades enemigas, clasificándolas por

tipo o arma e indicando sus actividades. Se consideran también los
elementos de apoyo y las guerrillas o grupos armados.
1) Infantería, Caballería, Artillería, Ingenieros, Apoyo de Servicios

para el Combate.
2) Fuerza Aérea.
3) Aerotransportados.
4) Anfibios.
5) Guerrillas y grupos armados.
436
(En operaciones de defensa interna se relacionan los grupos armados y
elementos subversivos, anotando igualmente organización y actividades).
b. DISPOSITIVO
Puede ser un mapa o calco anexo y se refiere a las unidades

comprometidas y a las reservas. En caso de acciones irregulares, se
consideran los posibles refuerzos de los grupos armados.
c. FUERZA
Efectivos iniciales, menos pérdida, más reemplazos y demás factores de

Orden de Batalla que se consideren de interés.
3. OTROS ASPECTOS DE INTELIGENCIA
Se incluyen datos adicionales sobre:
a. TIEMPO
b. TERRENO
Nuevos datos sobre los aspectos militares del área, con especial
atención en obstáculos artificiales.
c. POBLACIÓN CIVIL
Aspectos que pueden influir favorable o desfavorablemente en el

cumplimiento de la misión, tales como:
1) Aspecto Social.
a) Estructuras (clases, grupos étnicos, etc.).

b) Cultura (nivel de educación, asuntos estudiantiles).
c) Laboral (sindicalismo, otros).
d) Religioso (clero, otros).
e) Medios de difusión (prensa, radio, otros).
2) Aspecto político.
3) Aspecto económico.
4) Aspecto sicológico.
437
4. CONTRAINTELIGENCIA
a. RESUMEN GENERAL
Breve informe de los cambios en la situación de contrainteligencia

durante el período.
b. ESPIONAJE
Datos sobre acción del enemigo.
c. SABOTAJE.
d. SUBVERSIÓN.
1) Actividad política.
2) Propaganda y rumores.
e. MEDIDAS DE CONTRAINTELIGENCIA DEL ENEMIGO
5. CAPACIDADES Y VULNERABILIDADES
a. CAPACIDADES DEL ENEMIGO
Enumeración: QUE – CUANDO – DONDE – CON QUE FUERZA.
b. DISCUSIÓN
Breve análisis de cada una de las capacidades con base en los indicios
que señalen su probable adopción.
c. RELATIVA PROBABILIDAD DE ADOPCIÓN
Selección de la capacidad o prioridad de capacidades de más probable

adopción por parte del enemigo.
438
d. VULNERABILIDADES
_______________________________
Firma Comandante
Grado, nombres, apellidos
Cargo
ANEXOS: Cualquier documento de inteligencia puede ser difundido como anexo

del I.P.I., cuando se considere necesario).
AUTENTICA: _________________________
Oficial de Inteligencia
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
439
FORMATO No. 05 AL ANEXO “C” INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DE
CONTRAINTELIGENCIA
COPIA No. _____ DE _____COPIAS

COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME DE ACTIVIDADES DE CONTRAINTELIGENCIA No. _______
(Fecha – hora).
1. ESTADÍSTICA DE LOS CASOS PRESENTADOS
TERMINAD EN No.
CLASE OS INVESTIGACIÓN CASOS
OBS.
a. Espionaje
b. Sabotaje
c. Traición
d. Descontento
e. Actividades subversivas
f. Sedición
g. Política
h. Propaganda y rumores
i. Seguridad personal
2. ENUMERACIÓN PORMENORIZADA DE LOS CASOS ESPECIALES
(Si es necesario se elabora en anexos).
3. RECOMENDACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA
(Si es necesario se elabora en anexo).
_____________________________
Oficial de Contrainteligencia
440
FORMATO No. 06 AL ANEXO “C” INFORME DE ORDEN DE BATALLA
COPIA No. _____DE _____ COPIAS

COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME DE ORDEN DE BATALLA No. __________
Desde __________ hasta __________
REFERENCIAS: (Mapas, cartas y documentos importantes).
INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD:
1. NUEVAS UNIDADES IDENTIFICADAS EN EL PERÍODO

Unidades, código, localización, fuente, observaciones, etc.
2. NOMBRE Y NÚMERO DE CÓDIGOS IDENTIFICADOS

Código, localización, fuente, observaciones.
3. PERSONAL
Nombre, cargo, unidad, función, local, fuente, observaciones.
4. DISPOSITIVO Y VALOR O FUERZA DEL ENEMIGO
5. ALTERACIONES EN EL DISPOSITIVO DEL ENEMIGO
6. CAPACIDAD COMBATIVA DEL ENEMIGO
VARIOS
Prescripciones para avisar recibo.
____________________________
Firma Comandante
Grado, Nombres y Apellidos
Cargo
AUTENTICA:
____________________
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
441
FORMATO No. 07 AL ANEXO “C” INFORME DE SITUACION DE
OPERACIONES
COPIA No._____DE_____COPIAS
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME DE SITUACIÓN No. __________
PERIODO CUBIERTO: Del __________al__________
REFERENCIAS: (Mapas o documentos pertinentes).
1. ENEMIGO
a. UNIDADES EN CONTACTO
b. RESERVAS ENEMIGAS QUE PUEDEN AFECTAR LA SITUACIÓN

LOCAL
c. BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES ENEMIGAS EN EL

PERÍODO CUBIERTO POR EL INFORME
d. BREVE INFORMACIÓN SOBRE EL ENEMIGO REFERENTE A

FUERZA, MEDIOS, MATERIALES, MORAL Y PROBABLE
CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN PROPIA
e. CONCLUSIONES
Abarcan los posibles cursos de acción del enemigo.
2. SITUACIÓN PROPIA
a. LOCALIZACIÓN DE LOS ELEMENTOS ADELANTADOS
b. LOCALIZACIÓN DE UNIDADES, COMANDOS Y LÍMITES
c. LOCALIZACIÓN DE UNIDADES ADYACENTES Y TROPAS DE

APOYO
d. BREVE DESCRIPCIÓN Y RESULTADOS DE LAS OPERACIONES

DURANTE EL PERÍODO QUE SE INFORMA
442
3. ADMINISTRACIÓN
Información general de la situación administrativa, si aspectos diferentes a los

normales afectan la situación táctica.
4. MISCELÁNEA
Información sobre aspectos de la situación no cubiertos en los párrafos

anteriores.
5. EVALUACIÓN
(Cuando sea del caso).
______________________________
Firma Comandante
Grado, nombres y apellidos
Cargo
AUTENTICA: _________________________
Oficial de Operaciones
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
Ejemplo de un informe de situación de operaciones en el formato de mensajes:
DE:
PARA:
Insitop No. 15 – Período del 120600 a 121800 – Mayo/84.
ENEMIGO: Localización e identificación sin cambios.

No hubo actividad de patrullas enemigas.
SITUACIÓN PROPIA: Sin cambios.
ADMINISTRACIÓN: Diez bajas de personal.
443
FORMATO No. 08 AL ANEXO “C” INFORME PERIODICO DE OPERACIONES
(GUERRA REGULAR)
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES No.__________

PERIODO CUBIERTO: Del__________al__________
REFERENCIAS: (Mapas – escala)
INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: (Sobre el manejo de este documento).
1. SITUACIÓN PROPIA AL FINAL DEL PERÍODO
Se incluye en este parágrafo una exposición breve de la situación al final del

período, la ubicación de las principales unidades propias y sus actividades
más sobresalientes. Un calco de la situación puede complementar este
parágrafo.
2. INFORMACIÓN SOBRE LAS UNIDADES ADYACENTES Y DE APOYO
Información relacionada con las actividades de las unidades adyacentes y de

apoyo durante el período, que tengan relación o importancia con las
operaciones propias, inclusive las operaciones aéreas y navales.
3. OPERACIONES PROPIAS DURANTE EL PERÍODO
Incluye un resumen de las operaciones y actividades de combate de las

unidades subordinadas mayores de combate de las unidades subordinadas
mayores de acuerdo al siguiente orden: Unidades de armas combinadas,
infantería mecanizada, infantería aerotransportada, caballería y caballería
mecanizada, artillería de campaña, artillería antiaérea, ingenieros y otros
elementos de apoyo de combate.
4. EFICIENCIA DE COMBATE
Breve exposición de la eficiencia de combate de la unidad. Especial

consideración se le dará a la moral, poder de combate, efectivos y tiempo
que llevan en contacto las unidades.
444
5. RESULTADOS DE LAS OPERACIONES PROPIAS
Resumen de los resultados de las operaciones efectuadas durante el

período, por la unidad en general y si es apropiado, por las principales
unidades subordinadas. Deben ser incluidos éxitos o fracasos de interés para
el Comando Superior.
6. MISCELÁNEA
Se incluye información diferente a la expuesta en los parágrafos anteriores y

que sea necesaria para el planeamiento de las operaciones, como por
ejemplo informe sobre las condiciones meteorológicas, estado actual de las
vías y del terreno.
_________________________
Firma Comandante
Grado, Nombre y Apellidos
Cargo
AUTENTICA: ____________________
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
445
FORMATO No. 09 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES
(GUERRA IRREGULAR)
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
No.__________/BR-B-3-352
INFORME PERIÓDICO DE OPERACIONES:
PERIODO COMPRENDIDO: Del __________al__________
REFERENCIAS: (Mapas, escalas).
INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD: Si existe alguna.
1. SITUACIÓN PROPIA AL FINAL DEL PERÍODO
a. AGREGACIONES
Se incluye en este subparágrafo las unidades que se encuentran

agregadas, tanto del Ejército como de otras Fuerzas, con indicación de
la fecha de agregación.
b. SEGREGACIONES
Se incluyen las Unidades que por cualquier motivo han sido segregadas
de la Unidad Superior.
c. COMISIONES DE ORDEN PÚBLICO
Este cuadro debe rendirse en original y copia como anexo, al informe

periódico de operaciones, de acuerdo con el formato vigente. Su
situación detallada debe omitirse en el calco, pues interesa conocer
solamente los disponibles en la guarnición sede de la unidad y en las
bases de patrullaje.
2. INFORME DE OTRAS FUERZAS
a. ARMADA NACIONAL
Debe detallarse las diferentes misiones que han cumplido las unidades
agregadas de la Armada Nacional.
b. FUERZA AÉREA COLOMBIANA
Durante el período, la Fuerza Aérea apoyó con _______ vuelos,

discriminados así:
446
1) Vuelos de reconocimiento _______________(Avión o helicóptero).
2) Transporte de personal _________________(Avión o helicóptero).
3) Transporte de material__________________(Avión o helicóptero).
4) Vuelos de inspección ___________________(Avión o helicóptero).
5) Evacuaciones _________________________(Avión o helicóptero).
6) Otros (acción cívica, de gobierno, etc.) ______(Avión o helicóptero)
c. POLICÍA NACIONAL
Deben incluirse en este subparágrafo las misiones cumplidas por la

Policía Nacional que tengan relación con las operaciones de
contrainsurgencia y cuyos resultados sean tangibles (bajas, capturas,
decomisos, rescates, etc.). En ningún caso se consignarán actuaciones
puramente policivas y de rutina.
d. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE SEGURIDAD
El informe debe limitarse a relatar las misiones cumplidas por el DAS en

apoyo de las operaciones o de misiones individuales que tengan
relación con la lucha anti–subversiva, siempre y cuando hayan tenido
resultados tangibles (bajas, capturas, etc.).
3. OPERACIONES PROPIAS EN EL PERÍODO Y SUS RESULTADOS
a. CUARTEL GENERAL
Resumen de las operaciones cumplidas por organismos o agregaciones

bajo el control directo del Comando de la Unidad Operativa Menor
incluyendo resultados tangibles de las mismas, nombre del personal
propio muerto o herido, nombre del personal enemigo muerto, herido o
capturado, nombre de personal civil afectado por las operaciones
(muertos, heridos, secuestrados) y material perdido o decomisado.
b. SE CUMPLEN LAS DISPOSICIONES DEL SUBPARÁGRAFO

ANTERIOR PARA CADA UNA DE LAS UNIDADES TÁCTICAS,
INCLUYENDO LAS AGREGACIONES SI LAS HAY
447
c. RESUMEN NUMÉRICO DE LOS RESULTADOS
1) Propias tropas
a) Muertos .............. _____
b) Heridos .............. _____
c) Material perdido. _____
d) Material de Guerra.
Fusiles .......... Carabinas ................. _____
F. A. .......... Subametralladoras ... _____
Pistolas ......... Revólveres ............... _____
Granadas ...... Munición .................. _____
e) Material de Intendencia.
................ __________ ............. __________
f) Material de Comunicaciones.
2) Enemigo
a) Muertos .......... _____
b) Heridos .......... _____
c) Capturados ..... _____
Material capturado o recuperado.
d) Material de guerra.
Fusiles ..... _____ Subametralladoras _____

Carabinas _____ Revólveres............ _____
Granadas . _____ Munición .............. _____
Otros .........
e) Material de Intendencia.
..................... _____
f) Material de Comunicaciones.
448
3) Población Civil.
Se trata de relacionar los civiles que han sido afectados por la

acción del enemigo o por las propias tropas como resultado de las
operaciones.
a) Muertos .......... _____
b) Heridos .......... _____
c) Secuestrados _____
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
a. CONCLUSIONES
En este parágrafo se deben incluir las conclusiones que se consideren

del caso, entre ellas, la eficiencia de combate como resultado de las
operaciones durante el período.
b. RECOMENDACIONES
Sobre aspectos que se salgan del control del comandante de la Brigada

y tiendan a buscar posibles cambios en cuanto a dispositivo,
agregaciones, segregaciones, responsabilidad jurisdiccional, técnicas de
operación, organización, etc.
________________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA: ___________________________
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
449
FORMATO No. 10 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE LOGÍSTICA
COPIA No. _____DE _____ COPIAS

COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE LOGÍSTICA.
PERIODO CUBIERTO: Del __________al_________

REFERENCIAS: Cartografía.
OTROS DOCUMENTOS.
1. SITUACIÓN LOGÍSTICA AL FINAL DEL PERÍODO
Localización de unidades de logística, trenes, situación de abastecimientos,

servicios, mantenimiento, miscelánea, etc. Se puede hacer referencia a un
informe anterior o a un calco.
2. ABASTECIMIENTOS
a. FUERZA APOYADA DURANTE EL PERÍODO
Se incluye personal militar, civil, prisioneros de guerra, detenidos,

internados, etc.
b. ESTADO DE LOS ABASTECIMIENTOS
Muestra cual es el estado de cada una de las clases de abastecimientos

al finalizar el período, haciendo énfasis en aquellas cuya existencia se
considera en un nivel crítico. Se incluye, además información de la
situación de existencias en depósito, en mano, consumo de cargas
básicas, restricciones impuestas, etc.
c. POSIBILIDADES DE OBTENCIÓN LOCAL
Para cada tipo indicando sitio, posible cantidad y valores de los

abastecimientos que se puedan obtener localmente.
450
3. MANTENIMIENTO
a. INFORMACIÓN DE CANTIDAD Y TIPO DE EQUIPO QUE QUEDÓ

PENDIENTE POR MANTENIMIENTO
b. RELACIÓN DE EQUIPO PESADO QUE QUEDÓ EN LÍNEA MUERTA

AL FINALIZAR EL PERÍODO, INDICANDO RAZÓN
c. RELACIÓN DE EQUIPO QUE FUE EVACUADO
4. SERVICIOS
a. RELACIÓN GENERAL DEL ESTADO EN QUE QUEDÓ CADA UNO DE

LOS PLANES RELACIONADOS CON LOS SERVICIOS. PROYECTOS
EN DESARROLLO Y ESTUDIOS PENDIENTES, ETC
b. RESUMEN GENERAL DE LA FORMA COMO SE PRESENTARON LOS

SERVICIOS DURANTE EL PERÍODO, ASÍ
c. SERVICIOS.
1) Técnicos
a) Transportes. Disponibilidad de medios de transporte y

condiciones de empleo al finalizar el período.
Cantidad de abastecimientos y personal transportado durante

el período, indicando distancias.
b) Comunicaciones. Disponibilidad de medios y condiciones de

empleo. Necesidades de la unidad.
c) Ingenieros. Disponibilidad de mano de obra requerida para

misiones de apoyo logístico. Relación de recursos orgánicos,
agregados o en refuerzo de la unidad.
d) Sanidad. Relación de medios para evacuaciones médicas y

hospitalizaciones en apoyo de la Unidad. Prioridad de empleo
de los medios de evacuación disponibles.
e) Otros servicios. (Remonta y Veterinaria, Armamento e

Intendencia). Disponibilidad de medios para prestar estos
servicios.
Determinar necesidades de la Unidad.
451
Resumen de la forma como se prestaron estos servicios durante el
período.
2) Administrativos. (Pagaduría, Servicio postal. P.M. Tienda del

soldado, baño, Lavandería en Campaña).
Disponibilidad de medios.
Resumen de la forma como se prestaron estos servicios

durante el período.
Necesidades de la Unidad.
5. MISCELÁNEA
Límites, cambios ocurridos durante el período, informaciones recibidas o

suspendidas durante el período.
Pérdidas de material u otros elementos de Logística por acción del enemigo.
Recepción y suministro de abastecimientos especiales durante el período.
Otros aspectos de Logística, no relacionados anteriormente tales como

empleo de mano de obra civil, trabajo de prisioneros de guerra, etc.
____________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA: ____________________
Oficial de Logística
ANEXO:
DISTRIBUCIÓN:
452
FORMATO No. 11 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN
INTEGRAL (GUERRA REGULAR)
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL No. _____
PERIODO CUBIERTO: Del _____ al _____
REFERENCIAS: (Mapas, Cartas o documentos importantes).
INSTRUCCIONES DE SEGURIDAD.
1. SITUACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL: (AL FINAL DEL PERÍODO)
Ubicación de las unidades pertinentes y actividades de cada una de ellas:

Cambios importantes en las zonas o áreas operacionales de actividades de
Asuntos Civiles: Incidentes y hechos importantes ocurridos después del
último informe. Cuando fuere posible o necesario, graficar estas
informaciones sobre mapas o superponibles. (Anexos).
2. FUNCIONES DE ACCIÓN INTEGRAL: (USE ANEXOS SI FUERE

NECESARIO)
a. GOBIERNO
1) Gobierno Civil
a) Organización.
b) Cambios en la estructura de la administración.
c) Inteligencia de carácter político.
d) Cambios en los funcionarios de la administración.
e) Otras informaciones esenciales.
2) Estructura Jurídica.
3) Seguridad Pública.
453
4) Salud Pública.
5) Bienestar Público.
6) Educación Pública.
7) Hacienda Pública.
8) Asuntos Laborales.
9) Mano de Obra.
b. ECONÓMICAS (USE ANEXO SI FUERE NECESARIO)
1) Economía
a) Promedio de oferta y demanda.
b) Exportaciones e importaciones.
c) Intercambio comercial y factores de inversión.
d) Estado de desarrollo de los recursos naturales.
e) Otros asuntos esenciales (que no queden cubiertos en los

renglones económicos).
2) Comercio e industria
3) Alimento y agricultura
4) Control de precios y racionamiento
5) Control de la propiedad
6) Abastecimientos para la población civil
c. SERVICIOS PÚBLICOS (USE ANEXO SI FUERE NECESARIO)
1) Servicios
a) Suministro y purificación de aguas.
b) Aseo.
c) Energía eléctrica
454
d) Control de inundaciones y drenajes.
e) Vivienda.
f) Otros asuntos esenciales.
2) Comunicaciones
3) Transportes
d. FUNCIONES ESPECIALES (USE ANEXOS SI FUERE NECESARIO)
1) Personas desplazadas, refugiadas y evacuadas
a) Censo y otros datos estadísticos.

b) Entidades de Socorro.
c) Repartición y rehabilitación.
d) Utilización.
e) Otros asuntos esenciales.
2) Información pública
3) Arte, monumentos y archivos históricos
4) Problemas religiosos
3. FUNCIONES EN ACCIÓN SICOLÓGICA
a. PROPAGANDA
1) Análisis
a) Análisis de las Fuentes.

b) Medios de difusión.
c) Contenido.
d) Efectos.
b. CONTRAPROPAGANDA
1) Planeamiento
a) Clase.
b) Auditorio.
c) Medios de difusión.
455
c. OTRAS ACCIONES
4. MISCELÁNEA
Incluya cualquier recomendación o solicitud especial relativa a asuntos tales

como: Problemas existentes en el personal especialista en A.C., pedido de
unidades adicionales, recomendaciones sobre control de actividades
subversivas, restricciones y adoctrinamiento para las propias tropas,
entrenamiento e inspecciones, información sobre seguridad interna y otros
asuntos varios que no hayan quedado cubiertos en los parágrafos 1 a 5.
_____________________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA: ____________________
Oficial de Acción Integral
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
456
FORMATO No. 12 AL ANEXO “C” INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN
INTEGRAL (GUERRA IRREGULAR)
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
INFORME PERIÓDICO DE ACCIÓN INTEGRAL No. ___

PERIODO COMPRENDIDO: DEL _____ AL _____
COOPERACIÓN CIVIL MILITAR
(Nombre de la Unidad; enumérese por separado las realizaciones de cada unidad

a, b, c).
1. OBRAS DE DESARROLLO SOCIAL
a. Personal que trabajó
1) Militar.
2) Civil.
b. Clase de Obra
c. Valor estimativo en ayuda militar
d. OBRAS DE DESARROLLO ECONÓMICO
1)
2)
3)
e. JORNADAS DE ACCIÓN CÍVICA MILITAR
1) Trabajos realizados
2) Datos estadísticos
f. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
457
2. ACCIÓN SICOLÓGICA
a. SITUACIÓN GENERAL
b. BLANCO – AUDIENCIA
c. ACTIVIDADES PROPIAS Y SUS RESULTADOS
1) Propaganda
2) Cine
3) Conferencias
4) Deportes
5) Miscelánea
d. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
3. COLONIZACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES
a. ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE EL PERÍODO
b. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
4. CONVENIO SENA – FUERZAS MILITARES
5. INFORMACIÓN Y PRENSA
____________________
Firma Comandante.
Grado, nombres y apellidos.
Cargo.
AUTENTICA:
________________________
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
458
FORMATO No. 13 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE PERSONAL
COPIA No.____DE____COPIAS
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
APRECIACIÓN DE PERSONAL No. ____________
REFERENCIAS: (Mapa, cartas o documentos del caso).
1. MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
2. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS CURSOS DE

ACCIÓN
a. SITUACIÓN DE INTELIGENCIA
1) Características del Área de Operaciones.
a) Factores Determinantes.
b) Efectos sobre las Actividades de Personal.
2) Capacidades del Enemigo.
a) Capacidades Generales.
b) Capacidad de más Probable Adopción.
c) Capacidad de más Peligrosa Adopción.
d) Efectos sobre las Actividades de Personal.
b. SITUACIÓN TÁCTICA.
1) Dispositivo Actual de los Elementos Tácticos Mayores.

2) Cursos de Acción.
3) Operaciones en Proyecto.
4) Efectos sobre las Actividades de Personal.
c. SITUACIÓN LOGÍSTICA
1) Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones.

459
d. SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA, ASUNTOS CIVILES Y
COOPERACIÓN CIVIL - MILITAR
1) Dispositivo Actual de Unidades e Instalaciones.

e. SITUACIÓN DE PERSONAL
1) Mantenimiento de los Efectivos.
a) Situación de Efectivos.
b) Reemplazos.
c) Cálculo de Bajas.
2) Manejo de Personal.
a) Prisioneros de Guerra.
b) Detenidos Civiles.
c) Potencial Humano.
d) Otros.
3) Desarrollo y Mantenimiento de la Moral.
a) Moral y Servicios de Personal.

b) Registro de Sepulturas.
c) Otros.
3. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
a. MANTENIMIENTO DE LOS EFECTIVOS DE LA UNIDAD
1) Factores que Afectan el C/A Nro. 1.

b. DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL

460
c. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN
d. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
a. CURSO DE ACCIÓN Nro. 1
1) Ventajas.
2) Desventajas.
b. CURSO DE ACCIÓN Nro. 2
1) Ventajas.
2) Desventajas.
5. RECOMENDACIÓN
a. CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO

b. PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO
RECOMENDADOS
c. ASPECTOS DE PERSONAL QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL
DEL COMANDANTE
_________________________________
OFICIAL DE PERSONAL
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
461
FORMATO No. 14 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA No. ____________
1. MISIÓN (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
2. CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE OPERACIONES
a. TERRENO
1) Situación existente.
a) Observación y Campos de Tiro.

b) Cubierta y Protección.
c) Obstáculos.
d) Terreno Clave.
e) Avenidas de Aproximación.
2) Efectos sobre las Capacidades Enemigas.
3) Efectos sobre Nuestra Misión.
b. CONDICIONES METEOROLÓGICAS
1) Situación Existente.
a) Nubosidad.
b) Lluvia.
c) Temperatura.
d) Vientos.
e) Datos de Luz.
f) Efectos sobre las Capacidades Enemigas.
g) Efectos sobre Nuestra Misión.
462
c. OTROS FACTORES PERTINENTES
1) Situación Existente.
a) Aspectos Sociales.
b) Aspectos Políticos.
c) Aspectos Económicos.
d) Aspectos Psicológicos.
e) Aspectos Técnico-Científicos.
f) Otros Factores Influyentes.
2) Efectos sobre las Capacidades del Enemigo.
3. EVALUACIÓN DEL ENEMIGO
a. DISPOSITIVO
b. COMPOSICIÓN
c. PODER DE COMBATE
1) Fuerzas Localmente Disponibles (Fuerzas empeñadas).

2) Refuerzos.
3) Artillería.
4) Fuerza Aérea.
5) Otras Fuerzas Enemigas.
d. ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS, RECIENTES Y ACTUALES
e. PECULIARIDADES Y DEBILIDADES
1) Personal.
2) Inteligencia y Contrainteligencia.
3) Operaciones.
4) Logística.
5) Asuntos Civiles.
4. CAPACIDADES ENEMIGAS
a. DETERMINAR Y ENUMERAR LAS CAPACIDADES DEL ENEMIGO
b. REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA CON RELACIÓN A LAS

CAPACIDADES ENEMIGAS
c. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES ENEMIGAS
463
5. CONCLUSIÓN
a.. CURSO DE ACCIÓN QUE MEJOR PUEDE SER APOYADO DESDE EL

PUNTO DE VISTA DE INTELIGENCIA.
b. LA CAPACIDAD ENEMIGA DE MÁS PROBABLE ADOPCIÓN

(COMBINACIÓN DE DOS O MÁS PLANTILLA SITUACIONAL).
c. EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE

OPERACIONES SOBRE NUESTRA MISIÓN.
d. VULNERABILIDADES ENEMIGAS.
__________________________
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
464
FORMATO No. 15 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE OPERACIONES
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
APRECIACIÓN DE OPERACIONES No. ____________
1. MISIÓN
Corresponde a la reestructurada por el Comandante.
2. SITUACIÓN Y CURSOS DE ACCIÓN
a. CONSIDERACIONES QUE AFECTAN LOS POSIBLES CURSOS DE

ACCIÓN
a) Terreno.
b) Condiciones Atmosféricas.
c) Otros. (Factores políticos, económicos, sociales, sicológicos,
transportes, potencial humano, etc., junto con deducciones
lógicas acerca de sus efectos sobre las operaciones.)
2) Situación Enemiga.
a) Dispositivo.
b) Composición.
c) Fuerza Efectiva.
d) Actividades Recientes.
e) Otros Aspectos Resaltantes del Enemigo.
3) Situación Propia.
a) Composición.
b) Fuerza.
c) Dispositivo.
d) Refuerzos.
e) Eficiencia de Combate.
465
f) Capacidades y Limitaciones Operacionales.
g) Logística.
h) Personal.
i) Asuntos Civiles y Acción Sicológica.
b. CAPACIDADES ENEMIGAS
c. DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN PROPIOS
a. CAPACIDADES DE MÁS PROBABLE Y MÁS PELIGROSA ADOPCIÓN

DEL ENEMIGO
b. JUEGO DE GUERRA
Curso de acción Nº 1 contra capacidad de más probable adopción del

enemigo
Curso de acción Nº 2 contra capacidad de más probable adopción del

enemigo
Curso de acción No.........................................................................
a. ANÁLISIS DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA C/A
1) Curso de acción No. 1.
a) Ventajas.
b) Desventajas.
2) Curso de acción No. 2.
a) Ventajas.
b) Desventajas.
3) .........................
b. MATRIZ DE DECISIÓN
1) Factores Dominantes.
2) Valoración de los Factores Dominantes.
3). Determinar el Peso de los Factores Dominantes sobre los Cursos de
Acción.
466
MATRIZ DE DECISIÓN

DOMINANTES
c. MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES MATRIZ DE VENTAJAS Y MAYORES

C/A C/A C/A FACTORES CRÍTICOS C/A C/A C/A
No. No. No.3 No.1 No.2 No.3
1 2
__ ___ ___ ___ ___ ___
__ ___ ___ ___ ___ ___
__ ___ ___ ___ ___ ___
__ ___ ___ ___ ___ ___
__ ___ ___ ___ ___ ___
__ ___ ___ ___ ___ ___
467
5. RECOMENDACIÓN
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO
a. PRINCIPALES VENTAJAS DEL C/A SELECCIONADO

b. PRINCIPALES DESVENTAJAS DEL C/A SELECCIONADO
_________________________
ANEXOS:
DISTRIBUCION:
468
FORMATO No. 16 AL ANEXO “C” APRECIACION DE LOGISTICA
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
APRECIACIÓN DE LOGÍSTICA No. ____________
1. MISION (LA REESTRUCTURADA POR EL COMANDANTE)
2. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES

2) Fuerza y Dispositivo Enemigo.
3) Capacidades de más Probable y más Peligrosa Adopción del
Enemigo.
b. SITUACIÓN TÁCTICA

2) Cursos de Acción Propios.
c. SITUACIÓN DE PERSONAL
1) Dispositivo Actual de las Unidades e Instalaciones Propias.

2) Efectivos.
3) Actividades Especiales de Personal.
d. SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES
1) Dispositivo Actual de las Unidades de ASAC.

2) Operaciones en Proyecto de ASAC.
469
e. SITUACIÓN DE LOGÍSTICA
1) Ubicación de las Instalaciones Logísticas.
a) Escalón Superior.
* De Abastecimientos.
- Clase I. Alimentación
- Clase II. Vestuario y Equipo
- Clase III. Combustible y Lubricantes
- Clase IV. Equipo Especial
- Clase V. Comunicaciones
- Clase VI. Sanidad
* De Mantenimiento.
* De Servicios.
b) Del Escalón Propio.
* De Abastecimientos.
- Clase I.
- Clase II.
- Clase III.
- Clase IV.
- Clase V.
- Clase VI.
* De Mantenimiento.
* De Servicios.
2) Limitaciones Logísticas.
a) Abastecimientos.
* Clase I.
- Necesidades.
- Disponibilidad.
- Limitaciones.
470
* Clase II y IV.
- Necesidades.
- Disponibilidad.
- Limitaciones.
* Clase III.
- Necesidades.
- Disponibilidad.
- Limitaciones.
* Clase V
- Necesidades.
- Disponibilidad.
- Limitaciones.
* Clase VI
- Necesidades.
* Disponibilidad.
* Limitaciones.
b) Mantenimiento
* Necesidades.
* Disponibilidad
* Limitaciones.
c) Servicios.
* Necesidades.
* Disponibilidad.
* Limitaciones.
d) Evacuaciones y Hospitalizaciones
f. Supuestos.
471
a. ABASTECIMIENTOS
b. MANTENIMIENTO
c. SERVICIOS
d. EVACUACIONES Y HOSPITALIZACIONES
e. OTROS LÓGICOS
472
4. COMPARACIÓN
a. LIMITACIONES LOGÍSTICAS SIGNIFICATIVAS.
b. CURSO DE ACCIÓN No. 1
1) Ventajas.
2) Desventajas.
c. Curso de acción No. 2
1) Ventajas.
2) Desventajas.
d. CURSO DE ACCIÓN NRO. 3
1) Ventajas.
2) Desventajas.
e. MATRIZ DE DECISIÓN O DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MATRIZ DE DECISIÓN

DOMINANTES
RUTAS
ABASTECIMIENTO
USO DE MUN.
ESPECIALES
TRANSPORTE
AEREO
UBIC. AREAS DE
REUNION
UBICACIÓN “PRO”
473
MATRIZ DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MAYORES MODELO DE COMPARACION MAYORES

___ ___ ___ . ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___
f. POSIBLE SOLUCIÓN PARA LAS LIMITACIONES LOGÍSTICAS
5. RECOMENDACIÓN

RECOMENDADOS
c. ASPECTOS DE LOGÍSTICA QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL
DEL COMANDANTE
_________________________________
OFICIAL DE LOGISTICA
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
474
FORMATO No. 17 AL ANEXO “C” APRECIACION DE ACCION INTEGRAL
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
APRECIACIÓN DE ACCIÓN INTEGRAL No. ________
1. MISION (La reestructurada por el Comandante)

ACCION
a. SITUACIÓN DE INTELIGENCIA SICOLÓGICA
1) Capacidades Sicológicas del Enemigo.
2) Vulnerabilidades Sicológicas del Enemigo.
2) Dispositivo Actual de las Unidades de Operaciones Sicológicas.
3) Cursos de Acción Propuestos.
1) Estado de Ánimo y Moral de Propias Tropas.
2) Factores que Afectan el Espíritu de Combate de las Propias

Tropas.
3) Idiosincrasia del Personal.
d. SITUACIÓN LOGÍSTICA
1) Ubicación de Unidades e Instalaciones Logísticas Propias.
2) Limitaciones Logísticas Significativas.
475
e. SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA
1) Situación Sicológica Enemiga.
a) Perfil Sicológico General.
b) Audiencias Consideradas.
c) Susceptibilidad del Blanco Audiencia.
d) Efectos Causados por Propaganda Anterior.
e) Acciones Tomadas para Contrarrestar Nuestra Propaganda.
2) Situación Sicológica Propia.
a) Perfil Sicológico Actual.
b) Efectos de la Propaganda Enemiga sobre las Propias

Tropas.
c) 2.5.2.3. Factores que Afectan Positiva o Negativamente la

Motivación de las Tropas.
d) Medios Previstos para Mantener la Motivación.
e) Medios de Comunicación Disponibles para el Empleo.
f) Oportunidades Sicológicas.
3) Situación Sicológica Población Civil.
a) Actitud hacia el Enemigo.
b) Actitud hacia las Propias Tropas.
c) Principales Vulnerabilidades Sicológicas.
d) Capacidades y Limitaciones de los Comunicadores Claves.
e) Efectos Positivos y Negativos Logrados por Nuestra

Propaganda.
f) Efectos Positivos y Negativos Logrados por la Propaganda
Enemiga.
g) Otros que se Consideren Determinantes.
476
f. SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL MILITAR
1) Actividades de Gobierno.
a) Asuntos de Gobierno.
b) Asuntos Jurídicos.
c) Seguridad Pública.
d) Salud Pública.
e) Bienestar Público.
f) Hacienda Pública.
g) Educación Pública.
h) Trabajo.
2) Actividades Económicas.
a) Situación Financiera.
b) Comercio e Industria.
c) Alimentación y Agricultura.
d) Regulación de Precios y Racionamiento.
e) Control de la Propiedad.
f) Abastecimiento Civil.
3) Servicios Públicos.
a) Obras y Servicios Públicos.
b) Telecomunicaciones y Correos.
c) Transporte Público.
4) Funciones Especiales.
a) Personal Desplazado, Refugiado y Evacuado.
b) Información Civil.
477
c) Obras de Arte, Monumento y Archivo.
d) Asuntos Religiosos.
5) Actividades de Cooperación Civil - Militar.
a) Políticas de cooperación Civil y Militar.
b) Capacidades y Limitaciones de las Unidades de Cooperación

Civil - Militar.
c) Proyectos en Desarrollo.
g. SITUACIÓN DERECHOS HUMANOS
1) Actividades Realizadas por las Propias Tropas en Promoción y

Defensa de los DD.HH.
2) Principales Acciones Denunciadas.
3) Areas Donde se Presentan Quejas con Frecuencia
a. SITUACIÓN DE INTELIGENCIA SICOLÓGICA



478
d. SITUACIÓN LOGÍSTICA

e. SITUACIÓN DE ACCIÓN SICOLÓGICA

f. SITUACIÓN DE ASUNTOS CIVILES Y COOPERACIÓN CIVIL MILITAR

g. SITUACIÓN DERECHOS HUMANOS

a. CURSO DE ACCIÓN NO. 1
1) Ventajas.
2) Desventajas.
1) Ventajas
2) Desventajas.
479

C/A C/A C/A FACTORES DE COMPARACION C/A C/A C/A
- Explota las vulnerabilidades sicológicas del

___ ___ ___ enemigo ___ ___ ___
- Conserva el Porcentaje de desplazados y
___ ___ ___ refugiados al mínimo. ___ ___ ___
- Evita desgaste sicológico de las propias
___ ___ ___ tropas. ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
MATRIZ DE DECISIÓN POR FACTORES DOMINANTES

DOMINANTES
480
5. RECOMENDACIÓN
CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO.
a. PROBLEMAS QUE PRESENTAN LOS CURSOS DE ACCIÓN NO

RECOMENDADOS
b. ASPECTOS DE LOGÍSTICA QUE REQUIEREN ATENCIÓN ESPECIAL

DEL COMANDANTE.
__________________________________________
OFICIAL DE ACCIÓN INTEGRAL
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
481
FORMATO No. 18 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
APRECIACIÓN DE COMUNICACIONES No. ____________
1. MISION (La reestructurada por el Comandante)
2. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES
1) Condiciones Atmosféricas y Electromagnéticas.
b) Efectos sobre Nuestras Comunicaciones.
c) Efectos sobre las Comunicaciones Enemigas.
2) Terreno.
a) Factores Determinantes
b) Efectos sobre las Comunicaciones Propias
3) Situación del Enemigo.
* Dispositivo.
* Composición.
* Fuerza.
* Actividades recientes.
* Peculiaridades, debilidades y Vulnerabilidades.
* Capacidades enemigas.
b) Efectos sobre las Comunicaciones Propias.
482
4) Situación Propias Tropas.
* Dispositivo.
* Composición.
* Fuerza.
* Eficiencia.
* Capacidades.
* Situación de Comunicaciones no Militares.
* Situación de Guerra Electrónica.
b) Efectos sobre las Comunicaciones Propias.
5) Cursos de Acción.
a. CUBRIMIENTO DEL ÁREA DE OPERACIONES

b. MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN DE LOS EQUIPOS

c. VULNERABILIDAD A LA GUERRA ELECTRÓNICA

d ..............................................................

483
1) Ventajas.
2) Desventajas.
1) Ventajas
2) Desventajas.

____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____
____ ____ ____ ____ ____ ____
484
C / A No. 1 C / A No. 2 C / A No. 3

FACTORES VALOR
DOMINANTES
C/A 1 C/A 2 C/A 3
5. RECOMENDACIÓN
a. CURSO DE ACCIÓN RECOMENDADO.

RECOMENDADOS.
c. ASPECTOS DE COMUNICACIONES QUE REQUIEREN ATENCIÓN

ESPECIAL DEL COMANDANTE.
_________________________________
OFICIAL DE COMUNICACIONES
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
485
FORMATO No. 19 AL ANEXO “C” APRECIACIÓN PARA EL ESTADO MAYOR
ESPECIAL
COMANDO
LUGAR
FECHA
CLAVE
APRECIACION DE _____________________ No. _________/
1. MISION (La reestructurada por el Comandante).

ACCION
a. SITUACIÓN DE.....................
1) Factores determinantes
a) ........................................................................................
b) ........................................................................................
b. SITUACIÓN DE..................
1) Factores Determinantes.
a) .................................................................................................
b) .................................................................................................
3) Cursos de Acción Propuestos
a. SITUACIÓN DE .....................................
1) Factores que afectan el C/A Nro. 1.

486
b. SITUACIÓN DE ....................................
1) Factores que Afectan el C/A Nro. 1

1) Ventajas
2) Desventajas
b. CURSO DE ACCIÓN Nroi. 2
1) Ventajas
2) Desventajas

___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
___ ___ ___ ___ ___ ___
487

DOMINANTES
5. RECOMENDACIÓN

RECOMENDADOS
c. ASPECTOS DE........................... QUE REQUIEREN ATENCIÓN

ESPECIAL DEL COMANDANTE
________________________________
OFICIAL DE ..................................
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
488
FORMATO No. 20 AL ANEXO “C” GUÍA DE PLANEAMIENTO
FUERZA DE DESPLIEGUE RÁPIDO

BRIGADA DE FUERZAS ESPECIALES

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CÓDIGO)
GUÍA DE PLANEAMIENTO No. 001
1. CURSOS DE ACCIÓN ENEMIGOS
Elementos del frente 42 de la ONT FARC han tomado control de los pueblos
de La Mesa, (inmediaciones 18NWL 120597) y San Juan de Río Seco
(inmediaciones 18NWL419368) en el Departamento de Cundinamarca. Es
conocido que el cabecilla del frente 42 vive en La Mesa. Los terroristas de
este frente han cometido varios crímenes contra la población civil y están
planeando un ataque contra la policía en Anolaima (inmediaciones
18NWL263595). Hemos recibido información de que hay por lo menos 50
miembros del frente 42 ubicados en los alrededores de La Mesa y otros 30 en
los alrededores de San Juan de Río Seco.
Con base a lo anterior y teniendo en consideración la apreciación de

inteligencia, necesito que el oficial de la sección segunda, me estructure
como mínimo un curso de acción enemigo, en el cual adopten actividades
terroristas contra la población civil tales como toma de rehenes, etc. Este
curso de acción lo considero como el mas peligroso, el mas probable es que
no se comprometan en combate decisivo y se retiren hacia su área de
retaguardia, por este motivo necesito un análisis de las posibles vías de
repliegue, para que sean incorporadas dentro de sus opciones.
Además de las consideraciones anteriores, quiero que se haga un esfuerzo

especial de búsqueda de inteligencia y lo enfoque al estudio de los siguientes
aspectos:
a. Posibles refuerzos enemigos a sus actuales posiciones o a otras que

puedan ocupar posteriormente.
b. Posibilidades nexos entre autoridades con los grupos armados fuera de

la ley.
489
c. En la preparación del campo de combate, dé especial énfasis a la
determinación de los corredores de movilidad, áreas nombradas de
interés y puntos críticos que se consideren obstáculos dentro del área.
d. Algunos EEI, indispensables para el cumplimiento de la misión deben

ser resueltos oportunamente:
Dónde se encuentran sus posibles reservas?
Cuál es el orden de marcha y organización?
2. MISIÓN
La misión reestructurada por ustedes ha sido aprobada, lo que demuestra

una excelente labor de equipo y es como sigue:
La Brigada de Fuerzas Especiales, conduce infiltración y posteriormente

ataca los objetivos ubicados en cercanías de la Mesa (18NWL 120597) y San
Juan de Río Seco (18NWL 419368), el 0604:00-FEB-00, para intimar,
capturar y en caso de resistencia armada combatir los terroristas del frente 42
de las FARC, A orden continua operaciones en la jurisdicción.
La anterior misión nos impone cumplir las siguientes tareas:
a. Conducir una infiltración.
b. Conducir ataque sobre los objetivos de la Mesa (inmediaciones de

18NWL120597) y San Juan de Río Seco (inmediaciones de 18NWL
419368).
c. Capturar o en caso de resistencia armada combatir los cabecillas e

integrantes del frente 42 de las FARC.
d. Recuperar el control de las poblaciones de la Mesa y San Juan de Río

Seco.
e. Desarrollar la situación, obligando al enemigo a comprometerse en

combate decisivo.
f. Proteger la población civil y sus propiedades.
Señores oficiales, a partir del momento inicia un trabajo que requiere de su

dedicación y entusiasmo para el logro de los objetivos propuestos por el
Comando Superior.
490
3. CURSOS DE ACCIÓN
a. Variables:
Después del análisis que he realizado de nuestra misión, encuentro que

las variables controladas hasta el momento son las siguientes:
Qué? Está impuesto en la orden del Comandante Superior; conducir

infiltración y atacar los objetivos en los inmediaciones de la Mesa y San
Juan de Río Seco.
Cuándo? No más tarde del 2603:00-FEB-00.
Dónde? Parcialmente controlado.
Cómo? Totalmente abierto.
b. Cursos de Acción:
He estudiado detenidamente la situación, en especial las características

del terreno y las condiciones del tiempo atmosférico de nuestra zona de
acción, esto me permite apreciar o suponer que la operación la podría
ejecutar con tres unidades tácticas en el escalón de asalto y una unidad
táctica en la reserva.
El oficial de operaciones y los oficiales del estado mayor, deben

determinar con exactitud el donde de los cursos de acción, el cómo
quedará completamente estructurado durante el desarrollo de los C/A,
teniendo en consideración los siguientes aspectos:
1) Consideren el empleo de actos terroristas por parte del enemigo.
2) Como mecanismo de derrota quiero utilizar la sorpresa.
3) Estructuren tres cursos de acción.
4) Quiero que se estudie los recursos aéreos asignados para,

conducir un asalto aéreo.
5) En vista del comportamiento meteorológico del área de

operaciones y teniendo en cuenta que estos factores serán críticos
para el cumplimiento de la misión, los oficiales del estado mayor
deben idear los cursos de acción de tal manera que se pueda
cumplir con nuestras tareas, sin estar supeditados al apoyo aéreo.
491
6) Es necesario que el B-3 tenga previsto planes de engaño para
cada curso de acción, para distraer la atención del enemigo en
otras áreas.
4. REQUERIMIENTOS CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DEL COMANDANTE

(RICC)
Después de haber efectuado el análisis de la misión, he considerado los

siguientes como prioritarios para la presente misión:
a. ELEMENTOS ESENCIALES DE INTELIGENCIA (EEI)
1) Confirmar la presencia del cabecilla de la Frente 42 en La Mesa.
2) Confirmar si el enemigo tiene y esta instruido para emplear los SA-

B en inmediaciones del área objetivo (A/O) CONEJO.
b. REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS TROPAS

(RIPT)
1) Está en capacidad el Batallón de Helicópteros de conducir asalto

aéreo en condiciones de visibilidad limitada.
c. ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACIÓN DE LAS PROPIAS

TROPAS (EEIPT)
1) Cuando y donde se Infiltrarán los elementos de reconocimiento de

la Brigada Móvil No. 02.
2) Saber el momento en que se comprometan los elementos de

reconocimiento de la Brigada Móvil No. 01, los de las Fuerzas
Especiales, al igual que cuando sufran bajas o tengan heridos.
3) Cambios en el número de los helicópteros disponibles para apoyar

las operaciones.
4) Pérdidas de más del 30% de personal o equipo asignado, tanto en

la BR/ Móvil No. 01 como en la BR/ FF.EE.
5. GUÍA DE RECONOCIMIENTO
Todos los elementos asignados por el comando superior, deben ser

dispuestos a la consecución de información necesaria, para identificar la
ubicación de las armas antiaéreas. Verificar las posibles áreas de
desembarco y solicitar reconocimientos FLIR sobre ellas.
492
6. GUÍA DE RIESGO
Considero dos riesgos fundamentales para la presente operación, el posible

empleo de armas antiaéreas por parte del enemigo sobre nuestras aeronaves
en caso de que empleemos un asalto aéreo, al igual que la infiltración de los
elementos de reconocimiento al rea de operaciones, necesito que sean bien
estudiados y reducidos al mínimo, mediante los controles necesarios.
7. GUÍA DE ENGAÑO
Quiero incrementar la libertad de acción y conseguir la sorpresa, por lo tanto

requiero que se estructure medidas de decepción ofensivas para mantener la
iniciativa. Tenemos suficientes tropas y para ello podemos emplear una
unidad táctica de contraguerrilla menos.
8. GUÍA DE APOYO DE FUEGO
Maximizar el empleo de las armas orgánicas de apoyo, teniendo en cuenta

que para la misión no vamos a disponer de apoyo de artillería de campaña,
igualmente el apoyo de fuego aerotáctico (apoyo aéreo cercano), se puede
ver parcialmente restringido por las condiciones atmosféricas, consideren
estos aspectos dentro del poder de combate para contrarrestarlos y
estudiemos la posibilidad del empleo de morteros de 81 mm.
9. GUÍA DE MOVILIDAD Y CONTRAMOVILIDAD
La prioridad de las tareas para los ingenieros, será la de facilitar el avance de

las fuerzas de asalto sobre los objetivos, igualmente deben proveer la
seguridad necesaria para evitar las trampas y ardides explosivas que usan
los terroristas.
10. MEDIDAS DE SEGURIDAD A SER IMPLEMENTADAS
Coordinación exacta de los bloqueos de la Brigada Móvil No. 01, en orden de

prevenir refuerzos del enemigo que puedan afectar la seguridad de nuestras
tropas.
11. PRIORIDADES ESPECÍFICAS PARA EL APOYO DE COMBATE (AC) Y

APOYO DE SERVICIO PARA EL COMBATE (ASPC)
Orientados para el esfuerzo principal, hay que estar preparados en caso de

que se necesiten recursos para sostener la fuerza durante más tiempo del
previsto. Se requiere coordinar los sistemas y cantidades de abastecimientos,
especialmente el combustible para los helicópteros. Necesito que verifiquen y
establezcan puntos de abastecimientos de combustible para las aeronaves,
en sectores del área de operaciones que nos faciliten el control y la
seguridad.
493
Calcular la cantidad de vehículos requeridos para el movimiento de las
tropas, con el fin de adelantar las solicitudes correspondientes.
12. DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
No DIA FECHA ACTIVIDAD RESPONSABLE
01 LUNES 1408:00-FEB-00 RECIBO ORDOP FUDRA. COMANDANTE

09:45-FEB-00 GUÍA INICIAL DEL COMANDANTE CDTE./B-3
09:45-FEB-00 EMISIÓN ANTEORDEN No. 01. CDTE./JEM/EM
10:00-FEB-00 ANÁLISIS DE LA MISIÓN. CDTE./JEM/EM
16:00-FEB-00 PRESENTACIÓN ORAL ANÁLISIS JEM/EM
MISIÓN.
02 MARTES 1509:00-FEB-00 EMISIÓN ANTEORDEN No. 02. CDTE./JEM/EM

09:30-FEB-00 EMISIÓN GUÍA DE CDTE./B-3
PLANEAMIENTO.
09:30-FEB-00 DESARROLLO CURSOS DE JEM/B-3/EM
ACCIÓN.
16:00-FEB-00 PRESENTACIÓN ORAL CURSOS JEM/EM
DE ACCIÓN.
03 MIERCOLES 1608:00-FEB-00 ANÁLISIS CURSOS DE ACCIÓN JEM/EM

(JUEGO DE GUERRA).
16:00-FEB-00 PRESENTACIÓN ORAL DE JEM/EM
JUEGO DE GUERRA.
17:30-FEB-00 COMPARACIÓN CURSOS DE JEM/EM
ACCIÓN.
04 JUEVES 1708:00FEB-00 PRESENTACIÓN ORAL CDTE./JEM/EM
DECISIÓN Y APROBACIÓN
CURSO DE ACCIÓN.
11:30-FEB-00 EMISIÓN ANTEORDEN No. 03 CDTE./JEM/EM
14:00-FEB-00 PRESENTACIÓN ORAL ORDOP. JEM/EM
16:00-FEB-00 ELABORACIÓN ORDOP Y EM
ANEXOS.
05 VIERNES 1808:00-FEB00 EMISIÓN ORDOP UNIDADES CDTE./JEM/EM
SUBORDINADAS.
12:00-FEB-00 SUPERVISION. CDTE./JEM/EM
16:00-FEB-00 ENSAYOS. CDTE/JEM/EM/
UNIDADES
SUBORDINADAS
05 SÁBADO 196:30-FEB-00 SUPERVISIÓN Y ENSAYOS CDTE/JEM/EM/

UNIDADES
SUBORDINADAS
06 DOMINGO 2004:00-FEB-00 INICIA EJECUCIÓN UNIDADES
SUBORDINADAS
13. TIPO DE ORDEN A DISTRIBUIR
Escrita, total incluyendo todos sus anexos.
494
14. TIPO DE ENSAYO A LLEVAR A CABO
a. Fuerza reducida, requiero a los comandantes de unidad táctica y unidad

fundamental para el día establecido en el horario.
b. Las unidades subordinadas conducen ensayos de movimiento, acciones

en el objetivo, etc., incluidos en el Sumario de Ordenes Permanentes o
procedimientos normales de sus unidades (SOP).
15. TAREAS AL ESTADO MAYOR
a. OFICIAL DE OPERACIONES
1) Estudie detenidamente el dispositivo que adoptaremos para la

protección de nuestras fuerzas.
2) Analice la amenaza que representa para la integridad de nuestras

aeronaves el posible uso de armas antiaéreas.
3) Prepare el folleto del ensayo.
4) No olvide garantizar las líneas de comunicación con nuestra

retaguardia.
b. OFICIAL DE PERSONAL
1) Me preocupa la manera de evacuar las bajas propias, para lo cual

requiero me recomiendo acciones concretas.
2) Necesito saber la capacidad de ambulancias y medios aéreos de

evacuación disponibles.
3) De normas claras para el manejo de personal civil y personal

retenido de conformidad con las normas de respeto por los
derechos humanos y el derecho internacional humanitario,
derechos del capturado, etc.
c. OFICIAL DE LOGISTICA
1) Dada la profundidad de nuestra zona de acción, ponga especial

atención al planeamiento de los desplazamientos logísticos y al
desdoblamiento del área de ASPC. Quiero que ésta permanezca
tan adelante como sea posible.
2) Prevea con especial atención el suministro permanente de agua

potable.
495
d. OFICIAL DE ASUNTOS CIVILES Y ACCIÓN SICOLOGICA
1) Su principal tarea es recomendarme las medidas que debemos

tomar para restaurar las autoridades legítimamente constituidas.
2) Especial atención deberá tener para el manejo de desplazados a

fin de lograr apoyo y respaldo a las acciones propias.
3) Como incrementar la voluntad de lucha de las propias tropas.
4) Necesito especial énfasis cuando determine las vulnerabilidades

psicológicas del enemigo, para explotarlas al máximo.
16. LIMITACIONES LOGÍSTICAS Y ADMINISTRATIVAS
Restricciones en vehículos y en horas de vuelo de los helicópteros, al igual

que en la cantidad de aeronaves. No obstante los recursos aéreos asignados
son suficientes para el cumplimiento de la misión si tenemos en cuenta que
no a todas las unidades tácticas serán transportadas por estos medios.
¿ TIENEN ALGUNA DUDA O INQUIETUD?
¡ MANOS A LA OBRA ¡
Coronel XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Comandante Brigada de Fuerzas Especiales
DISTRIBUCIÓN: Plan “A”
496
FORMATO No. 21 AL ANEXO “C” DIRECTIVAS

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CÓDIGO)
DIRECTIVA (Permanente o Transitoria) No.________ / 00
ASUNTO: (Contenido breve de la guía)
AL : Señor
1. OBJETIVO Y ALCANCE
a. FINALIDAD
Puede contener uno o varios ordinales

1)
2)
3)
b. REFERENCIAS
En este párrafo se hace alusión a ordenes verbales, documentos, guías

de planeamiento y directivas generados en comandos superiores, que
tienen relación o han ocasionado la elaboración de la directiva en
cuestión para que los comandos que la reciben tengan información
pertinente.
c. VIGENCIA
Si es PERMANENTE, se anota a partir del_______ o “ a partir de su

fecha de su expedición “.
Si es TRANSITORIA, se anota del________ al_______ .
2. INFORMACIÓN
Contiene la descripción de actividades, hechos o aspectos relacionados con

el contenido de la directiva; se omite información sobre los documentos
citados en la referencia. Cuando las circunstancias así lo determinen, puede
subdividirse en ANTECEDENTES Y GENERALIDADES.
497
3. EJECUCIÓN
a. MISIÓN GENERAL
Contiene la descripción de la misión general que debe cumplir el

comando que emite la directiva.
b. MISIONES PARTICULARES
Contiene la misión de cada uno de los Comandos u organismos

implicados.
1) JEMC
2) EJC
3) ARC
4) FAC
5) ETC.…..
c. INSTRUCCIONES GENERALES DE COORDINACIÓN
Incluye instrucciones complementarias necesarias para la ejecución de

la misión, así como los criterios que limitan o enmarcan el enlace de la
ejecución.
4. DISPOSICIONES ADMINISTRATIVAS
Se insertan normas e instrucciones sobre presupuestos y utilización o empleo

de los servicios técnicos y administrativos.
ACUSE RECIBO :
____________________________
Firma Comandante
Cargo.
AUTENTICA: ________________________
(DEPENDENCIA QUIEN LA EMITE)
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
498
FORMATO No. 22 AL ANEXO “C” PLAN U ORDEN DE OPERACIONES
(Cambio de ordenes verbales)

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
PLAN (ORDEN) DE OPERACIONES No._________
Referencias:
Huso horario:
ORGANIZACIÓN PARA EL COMBATE
1. SITUACIÓN
a. ENEMIGO (ANEXO “ “ INTELIGENCIA)

b. PROPIAS TROPAS
c. AGREGACIONES Y SEGREGACIONES
d. SUPUESTOS (solamente para el plan)
2. MISIÓN
3. EJECUCIÓN
INTENCIÓN:
a. Propósito.
b. Tareas Claves.
c. Estado final de las tropas
CONCEPTO DE LA OPERACIÓN (ANEXO “ “ CALCO DE

OPERACIONES)
a. MANIOBRA (ESFUERZO PRINCIPAL, ESFUERZOS DE APOYO Y

RESERVA)
b. FUEGOS
c. RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA
d. INTELIGENCIA
e. INGENIEROS
f. DEFENSA ANTIAÉREA
g. OPERACIONES DE INFORMACIÓN
499
h. OPERACIÓN O MANIOBRA DE ENGAÑO
i. RIESGOS
j. TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA
1) ........
2) .......
3) .......
k. TAREAS A LAS UNIDADES DE APOYO DE COMBATE
1) Inteligencia.
2) Ingenieros.
3) Apoyo de Fuego.
4) Defensa Antiaéreo.
5) Comunicaciones.
6) Otras de acuerdo a necesidades.
l. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
1) Tiempo o condición de la vigencia del plan u orden.

2) Información esencial requerida por el comandante (RICC).
3) Medidas de control para reducir los riesgos en la Operación.
4) Reglas de Enfrentamiento.
5) Normas para incrementar la seguridad e integridad de la Fuerza.
6) Otros de acuerdo a necesidades.
4. APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC)
a. CONCEPTO DEL APOYO

b. MATERIALES Y SERVICIOS
c. EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIONES
d. APOYO DE PERSONAL
5. MANDO Y COMUNICACIONES
a. MANDO
1) Ubicación Puesto de Mando Atrasado (PDMATR).

2) Ubicación Puesto de Mando Adelantado (PDMA).
3) Ubicación Puesto de Mando Táctico (PDMT).
4) Ubicación Puesto de Mando del Escalón dos niveles superior.
5) Ubicación Puesto de Mando del Escalón un nivel superior.
6) Mando de la Operación.
7) Sucesión del Mando.
8) Otras según Necesidad.
500
b. COMUNICACIONES
1) Frecuencias Principales.
2) Frecuencias Alternas.
3) Indicativos.
4) Empleo IOC Vigente.
5) Código de Señales.
6) Otras según Necesidad.
ACUSE RECIBO :
____________________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
__________________________
ANEXOS :
DISTRIBUCIÓN :
501
FORMATO No. 23 AL ANEXO “C” ORDEN DE MOVIMIENTO

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CÓDIGO)
ORDEN DE MOVIMIENTO No. _______
Referencias:
Huso Horario :
1. SITUACION
a. ENEMIGO
b. PROPIAS TROPAS
2. MISION
3. EJECUCION
a. CONCEPTO DEL MOVIMIENTO
b. TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS
c. HORARIO DETALLADO
d. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
1) Orden de Marcha.
2) Rutas.
3) Densidad.
4) Velocidad.
5) Método de movimiento.
6) Plan de Reacción y contra ataque.
7) Puntos de partida, relevo y punto críticos.
8) Puntos de control de la columna.
9) Iluminación.
10) Apoyo aéreo.
11) Otras lógicas según aplique a la situación.
502
4. APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE
a. CONTROL DE TRANSITO (POLICÍA MILITAR)

b. EVACUACIONES
c. SANIDAD
d. COMBUSTIBLES
e. AGUA
f. OTRAS LOGICAS SEGUN LA SITUACION
a. MANDO
1) PDM de la Unidad y cadena del mando.

2) Comandantes de cada vehículo.
3) Otras según necesidad.
b. COMUNICACIONES
1) Frecuencias Principales.
2) Frecuencias Alternas.
3) Indicativos.
4) Empleo IOC Vigente.
5) Código de Señales.
6) Otras según necesidad.
ACUSE RECIBO :
________________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
______________________
ANEXOS :
DISTRIBUCION :
503
FORMATO No. 24 AL ANEXO “C” ANTEORDEN
(Cambio a las órdenes verbales, según el caso)(opcional)
(UNA ANTEORDEN NO AUTORIZA EJECUCIÓN A MENOS QUE ASÍ SE

ESPECIFIQUE)

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CÓDIGO)
ANTEORDEN No._____/
Referencias:
Usar como referencia el plan o la orden de operaciones del comando superior.
Huso Horario a lo largo de la orden: (Opcional)
Organización para el combate: (Opcional si hay cambios, si no hay se coloca la

frase) Sin cambios.
1. SITUACIÓN
a. ENEMIGO
Cambios significativos en la composición, disposición y cursos de acción

del enemigo; se debe suministrar toda la información de inteligencia
disponible hasta el momento.
b. PROPIAS TROPAS
Mencionarlas si es necesaria para la Anteorden.
Los cambios mas importantes de la unidad.
504
2. MISIÓN
La misión reestructurada del comando superior inmediato o las decisiones del

comandante durante el proceso militar de la toma de decisiones.
3. EJECUCIÓN
a. INTENCIÓN DEL COMANDANTE
Sello personal de lo que quiere el Comandante compuesta por sus tres

elementos:
1. Propósito
2. Tareas claves
3. Estado final de las Tropas
b. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN
Información disponible o aunque puede ser que todavía no exista

ninguna.
c. TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA
Por ejemplo los movimientos iniciales, los reconocimientos y seguridad

necesaria.
d. TAREAS PARA LAS UNIDADES DE APOYO DE COMBATE
Igual que el punto 3.2.
e. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
Información disponible en el tiempo en que se emite la Anteorden.

Puede incluir lo siguiente:
1) Los requisitos críticos de información del comandante (RICC).

2) La guía de riesgo.
3) La guía de engaño.
4) Las prioridades específicas en orden de terminación.
5) Tiempo disponible.
6) Guía de Ordenes y Ensayos.
7) Reunión, lugar y hora para emitir las órdenes.
8) Tipo de aviso y tiempo más temprano para el movimiento.
505
4. APOYO DE SERVICIO (Opcional).
Se puede incluir cualquier información logística disponible.
a. MANDO
Indicar si hay cambios con respecto al SOP de la unidad.
b. COMUNICACIONES
Ubicación de los equipos necesarios que se requieran previos para

iniciar la operación.
ACUSE RECIBO :
______________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
______________________
ANEXOS :
DISTRIBUCIÓN :
506
FORMATO No. 25 AL ANEXO “C” ORDEN FRAGMENTARIA

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ORDEN FRAGMENTARIA No._____/
Referencias:
Usar como referencia la orden que esta siendo modificada.
Uso Horario a lo largo de la orden: (Opcional)
Organización para el combate: (Opcional si hay cambios, si no hay se coloca la

frase) Sin cambios.
1. SITUACIÓN (Obligatoria).
Indicar cualquier cambio a la orden actual.
2. MISIÓN (Obligatoria).
Enumerar la nueva misión.
3. EJECUCIÓN
a. INTENCIÓN DEL COMANDANTE
b. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN (Obligatoria).
c. TAREAS A LAS UNIDADES DE MANIOBRA (obligatoria)
d. TAREAS PARA LAS UNIDADES DE APOYO DE COMBATE

(Obligatoria).
e. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN (Obligatoria).
Se debe añadir la frase “el calco actual sigue vigente” o “ver cambio 1 al
anexo C, Calco de Operaciones”. Señalar sobre el calco los cambios a
las medidas de control o distribuir otro calco modificado.
507
4. APOYO DE SERVICIO
Se puede incluir cualquier cambio a la orden o declaración existente o escribir

las palabras “No hay cambio a la ORDOP No”.
Se puede incluir cualquier cambio a la orden o declaración existente o escribir

las palabras “No hay cambio a la ORDOP No”.
ACUSE RECIBO : (Obligatorio)
________________________
(Firma Comandante)
Cargo
AUTENTICA:
______________________
ANEXOS :
DISTRIBUCIÓN :
508
FORMATO No. 26 AL ANEXO “C” ORDEN TIPO CALCO
LF ALMA
36
34 OBJ
OBJ
C
5
1 BATINF
FT.
4 2
1 3
2 9
LDP/LC 1405:30-
FT 8 LF ALMA
FT. 2
11
6 7
6 (-)
5 LDP/LC 1405:30- NOV-
2 1
24
1
60
509
FORMATO No. 27 AL ANEXO “C” ANEXO DE INTELIGENCIA

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO: “ “ DE INTELIGENCIA A LA ORDOP No.________/
Referencias : (Mapa, etc.).
Huso Horario :
1. SITUACIÓN
Puede hacerse referencia a informes anteriores, si hay nuevos datos, se hace

una síntesis de ellos.
Se puede utilizar superponibles para complementar la información.
2. ELEMENTOS ESENCIALES DE INFORMACION
a.
Enumeración de los EEI.

.
b.
Enumeración de los ORI.
3. ORDENES Y SOLICITUDES
a. ORDENES Y UNIDADES SUBORDINADAS Y AGREGADAS
Asignación de tareas a cada unidad o elemento, en subparágrafos

separados en la misma secuencia de la orden o plan de operaciones.
b. SOLICITUD A UNIDADESSUPERIORES, ADYACENTES O DE APOYO
4. DISPOSICION SOBRE EL MANEJO DE PRISIONEROS, DOCUMENTOS Y

MATERIAL
Puede hacerse referencia al SOP o a un apéndice del anexo, las normas

adicionales no incluidas en tales documentos son incluidas en este punto.
510
a. PRISIONEROS Y OTRO PERSONAL A INTERROGAR
b. DOCUMENTOS CAPTURADOS
c. MATERIAL CAPTURADO
5. DISTRIBUCION DE CARTAS, FOTOGRAFIAS Y EQUIPO ESPECIAL
Normas sobre hora, lugar y cantidad de suministros y sistema de pedido.
6. CONTRAINTELIGENCIA
Puede elaborarse un apéndice de contrainteligencia, en caso contrario se

emiten normas de seguridad.
7. INFORMES Y DISTRIBUCIONES
Variaciones al SOP a sistemas rutinarios de rendición de informes u otros

documentos durante el desarrollo de la operación.
8. INSTRUCCIONES VARIAS
Cuando haya lugar a normas sobre el empleo de agencias especiales,

sistemas adicionales de enlace y en general asuntos no incluidos en los otros
parágrafos.
___________________
(Firma Comandante)
Cargo
AUTENTICA:
______________________
ANEXOS :
APÉNDICES:
1. Superponible de situación.
2. Contrainteligencia
3. ETC......
DISTRIBUCION :
511
FORMATO No. 28 ANEXO “ ” APOYO DE FUEGO A LA ORDEN DE
OPERACIONES

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ ” APOYO DE FUEGO AÉREO A LA ORDEN DE OPERACIONES

No.____
Referencias:
Mapas, cartas y otros documentos.
Huso horario:
Se unifica la hora si existen horas distintas en el teatro de operaciones.
1. SITUACIÓN
Incluye todas las informaciones que afectan el apoyo de fuegos y no están

incluidas en el parágrafo 1 de la Orden de Operaciones o que requieran ser
ampliados.
a. ENEMIGO
1) Referencia al anexo de inteligencia si es necesario.

2) Incluye información del enemigo referente al apoyo aéreo
disponible.
3) Artillería, apoyo de fuego naval, químico y capacidades nucleares.
b. PROPIAS TROPAS
1) Misión de la Unidad Superior

2) Misión de las Unidades Adyacentes
3) Medios de apoyo de fuego que pueden apoyar la unidad.
Recurso de apoyo de fuegos agregados y segregados, incluir las horas

efectivas.
512
2. MISION
Orden clara, precisa y concisa de las tareas de apoyo de fuego.
3. EJECUCION
a. CONCEPTO DE LA OPERACION
Describe brevemente de la operación de apoyo de fuego a llevarse a

cabo, incluyendo agrupaciones mayores de medios, prioridades de
apoyo de fuego y la integración de los fuegos.
b. APOYO AEREO TACTICO
1) General.
Esquematiza las acciones y/o tareas mayores realizar por los

elementos aéreos en apoyo de la operación.
2) Ubicación.
De la ubicación del apoyo aéreo cercano y salidas de interdicción

aérea sobre el campo de batalla, incluyendo algunas prioridades o
medidas específicas de control.
3) Miscelánea.
Puntos no cubiertos anteriormente, se hace referencia a un

apéndice de apoyo de fuegos aerotácticos.
c. APOYO DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA
1) General.
Concepto general del apoyo, incluyendo instrucciones para

establecer fases, duración o empleo.
2) Organización para el Combate.
3) Miscelánea.
Puntos no cubiertos antes, se hace referencia a un apéndice de

apoyo de fuegos de artillería.
513
d. APOYO DE FUEGO NAVAL
1) General.
Concepto del empleo, incluyendo limitaciones relacionadas con la

dirección o establecimiento de fases de apoyo.
2) Organización.
a) Agrupación u organización para el Combate.

b) Ubicación de los observadores o localizadores.
c) Ubicación de buques en apoyo a las unidades.
3) Miscelánea.
Incluye puntos determinados no cubiertos anteriormente, tales

como:
a) Limitaciones de la trayectoria.
b) Ubicación de la frecuencia.
c) Referencia a un apéndice de fuego naval.
e. INTRUCCIONES DE COORDINACION
1) Línea de coordinación de apoyo de fuegos.

2) Instrucciones de coordinación sobre blancos al ser alcanzados por
mas de un sistema.
3) Lista de blancos de gran alcance.
4) Instrucciones para modificar el plan.
a. MANDO
1) Ubicación de los puestos de mando alternos y principales.

2) Ubicación del puesto de mando del elemento de apoyos o CCAF.
514
b. COMUNICACIONES
Referencia al anexo de comunicaciones IOC vigente.
RECONOCIMIENTO:
(Instrucciones para efectuar los reconocimientos)

________________________
(Firma Comandante)
Grado, Nombres y Apellido
Cargo
AUTENTICA:
______________________
ANEXOS :
APÉNDICES:
DISTRIBUCIÓN :
515
APÉNDICE 1 APOYO DE LOS FUEGOS DE ARTILLERIA DE CAMPAÑA AL
ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS A LA ORDEN DE OPERACIONES

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
Referencias :
Huso Horario :
1. SITUACIÓN:
a. FUERZAS ENEMIGAS
1) Unidades de Artillería (calibres).
2) Capacidad Nuclear.
3) Capacidad Aérea.
4) Empleo de medidas de engaño, simuladores de sonido y

posiciones simuladas.
b. PROPIAS TROPAS
1) Misión de la Unidad Superior y las Adyacentes.
2) Misión de otros elementos de Apoyo de Fuego.
3) Agregaciones y Segregaciones.
2. MISIÓN DE LA ARTILLERÍA DE CAMPAÑA (EJEMPLO)
El Batallón de Artillería No.02 La POPA en apoyo directo a la BR-2 apoya

con sus fuegos el ataque para capturar línea de alturas entre el Cerros el
Cedro y Jordan, participa en 10 minutos de preparación desde las H-5.
516
3. EJECUCIÓN
a. PRIORIDAD DE FUEGOS, INICIALMENTE A LA FT CÓRDOVA
b. ORGANIZACION PARA EL COMBATE
c. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
1) Adquisición de blancos
a) Ordenes para la adquisición de blancos.

b) Suplemento A Adquisición de blancos.
2) Meteorología
a. Ordenes para la emisión y actualización del boletín

meteorológico.
3) Instrucciones especiales
a. Los criterios para efectos sobre blancos 10% para blancos en

posición defensiva, 20% para blancos en posición ofensiva.
4) Código Matriz de Contrafuego.
5) Blancos:
Ver suplemento “B” Lista De Blancos
6) Programa :
Ver suplemento “E” (Programa)
4. A.S.P.C
a. CONSUMO MÁXIMO DIARIO PERMITE POR ARMA
Clase de Alto explosivo Humo A.T. Fósforo Blanco Ilumin.
105 mm. 60 30 20 20
120mm. 80 20
Sistema de
Misiles Nimrod 20
517
b. UBICACIÓN
Áreas de A.S.P.C y abastecimiento de munición.
a. UBICACIÓN DE LOS CENTROS DE COORDINACIÓN DE APOYO DE

FUEGOS
b. COMUNICACIONES
1) IOC de la División.
ACUSE RECIBO: (Obligatorio)
___________________
(Firma Comandante)
Cargo
AUTENTICA:
______________________
SUPLEMENTOS :
DISTRIBUCIÓN :
518
APÉNDICE 2 APOYO DE FUEGO AÉREO, AL ANEXO “ ” APOYO DE FUEGOS
A LA ORDEN DE OPERACIONES ..

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
Referencias:
Huso horario:
1. SITUACIÓN
a. ENEMIGO
1) Apoyo aéreo.
2) Aeronaves disponibles y su ubicación.
b. PROPIAS TROPAS
1) Misión de la Unidad Superior
2) Misión de las Unidades Adyacentes
3) Agregaciones y Segregaciones
2. MISION
CACOM 3 apoya la división con 50 salidas aéreas atacando las reservas

enemigas, las posiciones de arma de fuego indirecto, y posiciones de
defensa. Mantiene aeronaves en alerta para blancos a pedido.
3. EJECUCION
a. DISTRIBUCIÓN DE AERONAVES PARA PLANEAR DURANTE EL

PERÍODO 120600-130600 JULIO : 20 SALIDAS DE APOYO
AEROTÁCTICO
b. BLANCOS AÉREOS A PEDIDO. VER SUPLEMENTO “A” LISTA

DE BLANCOS.
519
c. LA LÍNEA DE COORDINACIÓN DE FUEGOS DE APOYO DE
LA I DIVISIÓN ES LA LÍNEA DEL FERROCARRIL, EFECTIVA HASTA
1205:00-JUL–00.
4. A.S.P.C (OMITIDO)
a. MANDO
1) Ubicación del escalón de apoyo de fuego.
2) Situación de equipo de apoyo de fuego principal.
3) Solicitudes para el apoyo de aéreo planeado.
b. COMUNICACION
1) I.O.C. Vigente.
2) Controlador aéreo adelantado disponible a pedido.
RECONOCIMIENTO :
___________________
(Firma Comandante)
Cargo
AUTENTICA:
______________________
(DEPENDENCIA QUE LA EMITE)
SUPLEMENTO : Lista De Blancos
DISTRIBUCIÓN :
520
APÉNDICE 3 APOYO DE FUEGO NAVAL AL ANEXO “ “ APOYO DE FUEGOS
A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
Referencias: (Omitida)
Huso horario:
1.SITUACIÓN
a. FUERZAS ENEMIGAS
1) Unidades navales y su ubicación.
b. PROPIAS TROPAS
1) Misión de la Unidad Superior.
2) Misión de las Unidades Adyacentes.
3) Agregaciones y Segregaciones.
2. MISIÓN
Los buques de apoyo de fuego naval proporcionan fuegos de apoyo a la

división para capturar Objetivo Alfa, mantiene control playa Coral.
3. EJECUCIÓN
a. GENERAL
Solicitudes para el apoyo de fuego naval a través de elementos de

apoyo de fuego más cercano.
b. ORGANIZACIÓN
1) General:
a) Buques en apoyo de la división.
b) Situaciones:
521
* ARC CALDAS Apoyo de fuego a la Segunda Brigada.
* ARC PADILLA Apoyo de fuego a la Segunda Brigada.
c. MISCELANEA
1) Listas de blancos. Ver suplemento A (lista de blancos).
2) Zona de fuego y estaciones de apoyo de fuego. Ver suplemento B

(zona de calco de fuego).
4. A.S.P.C. (OMITIDO)
a. MANDO
1) Ubicación del elemento de apoyo de fuego táctico.

2) Situación del elemento principal de apoyo de fuego : WI.
b. COMUNICACIONES
1) División I.O.C.
2) Señal para levantamiento de fuegos.
3) Anexo G Comunicaciones, Electrónicas para operación de fuego.
RECONOCIMIENTOS
SUPLEMENTO A LISTA DE BLANCOS
SUPLEMENTO B CALCO DE ZONA DE FUEGOS
___________________
(Firma Comandante)
Cargo
AUTENTICA:
_____________________
(DEPENDENCIA QUE LA EMITE)
SUPLEMENTOS:
DISTRIBUCIÓN :
522
FORMATO No. 29 AL ANEXO “C” ANEXO APOYO DE INGENIEROS
(Cambio de ordenes verbales )

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ “ APOYO DE INGENIEROS A LA ORDEN DE OPERACIONES

No.________
Referencias:
Huso horario:
ORGANIZACION PARA EL COMBATE
1. SITUACIÓN
a. ENEMIGO (ANEXO “ “ INTELIGENCIA)
Describir los recursos, obstáculos y Unidades de Ingenieros del

enemigo.
b. PROPIAS TROPAS
Exponer el concepto del apoyo de ingenieros del Comando Superior.
c. AGREGACIONES Y SEGREGACIONES DE RECURSOS Y UNIDADES

DE INGENIERÍA AGREGADOS O SEGREGADOS
2. MISION
3. EJECUCION
a. ESQUEMA DE LAS OPERACIONES DE INGENIEROS
Describir las tareas de movilidad, contramovilidad y supervivencia que apoya

el plan de maniobra. Explicar como estas tareas apoyan el esquema de
maniobra, si la operación es en fases, se debe explicar la tarea que se va a
cumplir en cada una de ellas. Las tareas deben incluir lo siguiente:
523
1) Contramovilidad :
Cada faja de obstáculos según el orden de prioridad, su intención y la

unidad de maniobra que apoya.
2) Supervivencia :
Cada tarea de supervivencia y la ubicación relatan, por ejemplo la

posición del combate o la vecindad de un área de empeño y la unidad
de maniobra que está siendo apoyada.
3) Movilidad :
Cada tarea de movilidad (franqueo, indicar sendas, proporcionar guías y

mantener una ruta), ubicación relativa (ruta u objetivo), prioridad del
recurso de reducción utilizado y la unidad de maniobra apoyada.
Indicar las tareas que deben completar los ingenieros en apoyo de los
elementos de maniobra, con el fin de asegurar la unidad de esfuerzo.
Asegurarse de incluir el nivel de tareas de la unidad asignada a la
organización de ingenieros. Este párrafo se usa para informar a los
comandantes de las unidades subordinadas, las tareas bajo control de
la unidad que desempeñan las fuerzas.
1) Limites del área de operaciones.
2) Incluir la hora o los eventos en que se ponen en vigencia, las

medidas de control de obstáculos.
3) Medidas de coordinación.
a. TIPOS DE ABASTECIMIENTOS CONTROLADOS POR EL COMANDO
b. PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE ABASTECIMIENTOS
Especialmente para clase IV y V (obstáculos). Describir el método de

abastecimientos para cada clase.
524
c. TRANSPORTE
d. OTROS SERVICIOS REQUERIDOS
ACUSE RECIBO :
_____________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
______________________
APÉNDICES :
* Calco de Apoyo de Ingenieros

* Consideraciones ambientales, etc.
DISTRIBUCIÓN :
525
FORMATO No. 30 AL ANEXO “C” ANEXO DEFENSA ANTIAÉREA

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ “ DEFENSA ANTIAÉREA A LA ORDEN DE OPERACIONES No._____
Referencias:
Huso horario:
1. SITUACIÓN
a. ENEMIGO (Anexo “ “ Inteligencia)
1) Terreno.
2) Situación Meteorológica.
3) Capacidad y actividad del enemigo. Información de amenaza
aérea. Organización con capacidades aéreas y Equipo.
4) Avenidas de aproximación Aéreas.
b. PROPIAS TROPAS
Unidades superiores, adyacentes y de apoyo.
Identificar los recursos de defensa antiaérea agregados de otros

comandos.
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN.
a. ESQUEMA DE APOYO DE DEFENSA ANTIAÉREA
El plan general del comandante, incluyendo el concepto, los objetivos y

las prioridades.
526
b. TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS DE DEFENSA
ANTIAÉREA
Brevemente haga un estudio del plan de DA, las relaciones de mando y

apoyo, y la prioridad de protección.
1) Estado de control de las armas y responsabilidad.
2) Medidas de coordinación.
3) Normas de hostilidad. Reglas básicas establecidas por el

comandante para asistir en la identificación de vehículos aéreos de
las propias tropas y del enemigo.
4) Reglas de empleo para la operación.
5) Armas combinadas para la defensa antiaérea especificando las

técnicas que deben usar las unidades para la autodefensa de un
ataque aéreo, de misiles o vigilancia.
a. Determinar el código de identificación de tropas.
b. Enlaces de comunicación para el equipo de alerta temprana.
ACUSE RECIBO :
_____________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA :
______________________
APÉNDICES :
DISTRIBUCIÓN :
527
FORMATO No. 31 ANEXO “C” ANEXO DE COMUNICACIONES

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ ” DE COMUNICACIONES A LA ORDEN DE OPERACIONES No.____
Referencias:
Huso horario:
1. SITUACIÓN
a. ENEMIGO
De acuerdo al Anexo “ “ de inteligencia.

Ubicación de las unidades de comunicaciones enemigas, (si se conoce).
b. CAPACIDADES DEL ENEMIGO
Se enuncian las capacidades del enemigo para conducir la guerra

electrónica, interferir y bloquear señales de radio y de radiogoniometría
propias.
1) Capacidad para detectar y analizar tráfico.
2) Capacidad para atacar y sabotear los sitios donde se encuentra

instalada la infraestructura propia de comunicaciones.
3) Capacidad de emplear los medios de comunicaciones comerciales

para hacer guerra sicológica.
528
c. PROPIAS TROPAS
1) Unidades de Comunicaciones Propias.
Se relacionan las unidades de comunicaciones, su ubicación, tarea

y clase de equipos que van a ser instalados.
a)Pelotón de Comunicaciones de la Unidad.
b) Secciones de comunicaciones de las Unidades Tácticas.
c) Unidades de inteligencia de comunicaciones.
d) Unidades de radiogoniometría
Otras Unidades, de acuerdo al calco de operaciones.
2) Sistema de Comunicaciones Propios.
Se hace relación a los sistemas de comunicaciones de que se

dispone para la operación y su organización para el combate,
ejemplo:
a) Red de HF.
b) Red de VHF.
c) Red aeronáutica.
d) Redes Oficiales.
e) Redes semi-oficiales.
f) Redes particulares.
d. AGREGACIONES Y SEGREGACIONES
Se hace relación a las Unidades de comunicaciones que van a ser

destinadas como apoyo a las operaciones.
2. MISIÓN
Instalar operar y mantener los sistemas de comunicaciones para garantizar el

mando y control de las operaciones en coordinación con las demás Fuerzas y
entidades del Estado para el cumplimiento de la misión que le sea asignada.
529
3. EJECUCIÓN
a. CONCEPTO DE COMUNICACIONES
Se describe el esquema de la operación de apoyo en comunicaciones

considerando aspectos tales como:
1) Sistema de comunicaciones principales y alternos.
2) De que manera se van a extender los enlaces para garantizar el

3) Establecer donde pueden estar los enlaces críticos de

comunicaciones en el área y como deben obviarse.
4) Identificar las restricciones y limitaciones de cada uno de los

sistemas.
5) Identificar todas las tareas de apoyo de comunicaciones que deben

desempeñar las Unidades que no son de comunicaciones para el
cumplimiento de la misión y las tareas más allá de los
requerimientos normales.
6) Establecer la responsabilidad de las comunicaciones, así:
7) Unidad superior ala subalterna.
8) Unidad que apoya a la apoyada.
9) Unidad de la derecha a la de la izquierda.
b. TAREAS ESPECIFICAS DE COMUNICACIONES
1) Para el Oficial de Comunicaciones.
Se identifican las responsabilidades particulares dentro de la

operación para el oficial de comunicaciones, teniendo en cuenta los
aspectos críticos del área como: Garantizar los enlaces,
prioridades en la distribución y apoyos a las Unidades de acuerdo a
su grado de compromiso en la operación, integración de los
sistemas propios con los de otras Fuerzas o Entidades, instalación
de sistemas alternos, coordinación con los oficiales de
comunicaciones de otras unidades y que hagan parte de la
operación, asesora al Comandante, Estado Mayor Y Unidades en
el empleo de los sistemas.
530
2) Para las Unidades Subordinadas.
Tareas de apoyo de comunicaciones que los elementos de

maniobra específicos deben realizar y que no consta en la orden de
operaciones básica. Ejemplo: la caballería y su función de
extensión de los enlaces donde se requiera en el teatro de
operaciones.
Tareas que deben desarrollar los elementos de apoyo de maniobra

de las Unidades de comunicaciones con e l propósito de asegurar
la unidad de esfuerzo.
c. INSTRUCCIONES DE COORDINACION
1) Instrucciones críticas de apoyo de comunicaciones que no constan

en la orden de operaciones básica.
2) Hora y eventos claves de gran importancia para los procedimientos

de control de la red y sistemas de información.
3) Se dan instrucciones que tienen que ver con la integración de los

medios de comunicaciones y empleo de los sistemas de seguridad.
4) Instrucciones sobre el material incautado al enemigo.
5) Como deben producirse los apoyos y escalones responsable.
6) Procedimientos ante la interceptación y radiolocalización.
4. APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE
a. MANTENIMIENTO
Se hace relación a los niveles de mantenimiento y la unidad responsable

del escalón respectivo.
b. ABASTECIMIENTOS DE COMUNICACIONES
1) Se determina como se producirán los suministros de baterías y las

restricciones que se tengan para el apoyo de la operación y su
previsión para un eventual prolongación de las mismas.
2) Se establece como se efectuará el suministro de respuestos y

accesorios y los procedimientos par la evacuación del material
fuera de servicio y su reemplazo inmediato.
531
3) Se dan ordenes sobre el conducto de las solicitudes de material y
equipos.
a. MANDO
1) Establecimiento del puesto de mando (ubicación).
2) Se dará la ubicación de los puestos de mando adelantados y se

identificarán las unidades que mantendrán puestos de mandos
móviles.
b. COMUNICACIONES
1) Se darán instrucciones respecto del empleo del código operacional

y las normas de seguridad que deben mantenerse.
2) Ubicación de los centros de comunicaciones de las unidades

comprometidas en la operación
3) Uso de las frecuencias, teniendo en cuenta los diferentes enlaces a

ser empleados.
En este aspecto se relacionarán en forma muy clara los repetidores (tanto

principales como alterno) que serán empleados y su cobertura en el teatro de
operaciones , dando su ubicación geográfica, como también se identificarán
los indicativos, frecuencias de trabajo, las llaves, claves, etc.
Debe hacerse especial énfasis en estas instrucciones, pues de ello se

pueden derivar los buenos o malos resultados de la operación a desarrollar.
Igual procedimiento se mantendrá con los demás sistemas de enlace como el

HF, UHF, etc.
Ejemplo:
REPETIDORES PRINCIPALES
Nombre del cerro Cerro Manjuy

Municipio Facatativá
Coordenadas 00 00”00” LN – 00 00” 00” LW
Indicativo PLUTON
Frecuencia de trabajo Alta 62:350 Baja 50:850
Llave de seguridad 9
Tabla clave y red AJ (Si se emplea). E999
532
Limitación de su cobertura Se hace relación alas áreas en las cuales no
pueden extenderse los enlaces a partir de este punto de repetición, bien sea
por los obstáculos naturales, potencia de los equipos u otros agentes.
REPETIDORES ALTERNOS.
Se tendrán en cuenta los mismos aspectos de los repetidores principales,

además ello deberán indicarse las circunstancias de tiempo, modo y
lugar para su activación.
ACUSE RECIBO:
________________________
Firma Comandante
Cargo.
AUTENTICA:
_______________________
Oficial de Comunicaciones
APENDICES:
- Estudio y perfiles de propagación del área.

- Red de HF.
- Red de VHF.
- Otras redes que vayan a emplearse.
- Código de paneles y señales ópticas, etc.
DISTRIBUCIÓN:
533
FORMATO No. 32 AL ANEXO “C” ANEXO DE ESTUDIO DE SITUACION DE
COMUNICACIONES Y GENERALIDADES
I FASE
COPIA No.________DE________COPIAS
COMANDO
LUGAR
FECHA –HORA
CLAVE (CODIGO)
Referencias : cartas, calcos y otros documentos necesarios para su estudio.
1. MISION
a. Misión del escalón considerado
considerado al nuevo enunciado de la misión, definido por el

Comandante.
b. Misión de Comunicaciones
Deducida por el Oficial de comunicaciones, con base en el nuevo

enunciado.
c. Tiempo disponible
Tiempo estimado para el planeamiento e instalación de los sistemas de

com.
ACTIVIDAD FECHA Y HORA

RECIBIMIENTO DE LA MISION
INICIO INSTALACION SIST. DE COMUN.
DISPOSITIVO INSTALADO
OTROS
TIEMPO DISPONIBLE
Condiciones impuestas por el Escalón Superior.
Reiteradas en la ORDOP, Calco de Operaciones, verbales, etc. Verificar los

apoyos o refuerzos a realizar, alteraciones en las responsabilidades de los enlaces
a realizar, empleo de recursos locales o comunicaciones no militares en territorio
amigo o enemigo.
534
2. SITUACION
Son identificados de las informaciones existentes, los aspectos relativos al

área de operaciones, enemigo y propias tropas que puedan interferir en el
planeamiento, instalación, operación y mantenimiento del sistema de
comunicaciones del escalón considerado.
Características del Area de Operaciones.
a. Condiciones meteorológicas
SITUACIÓN EXISTENTE
CREPÚSCULO
CONDICIONES ATMOSFÉRICAS
VISIBILIDAD
VIENTOS
EFECTOS SOBRE LAS OPERACIONES DEL ENEMIGO

Se analizan los efectos que las condiciones metereológicas ejercen sobre la
actuación del enemigo.
EFECTOS SOBRE NUESTRAS OPERACIONES
Son analizados los efectos que las condiciones metereológicas ejercen sobre
el establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
b. Condiciones de propagación ionosférica
MUF (Máxima Frecuencia Utilizable)
sistema HF
FOT (Frecuencia Optima de Transmisión)
FENÓMENOS ATMOSFÉRICOS
OTROS

Se analizan los efectos que las condiciones ionosféricas permiten al enemigo
interceptar o interferir nuestros sistemas de comunicaciones.
Son analizados los efectos que las condiciones ionosféricas ejercen sobre el
establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
535
c. Terreno
PUESTOS DE OBSERVACION
OBSTACULOS NATURALES
CONFORMACION TERRENO
CONDICIONES DEL SUELO
RED DE CARRETERAS
OBSTACULOS ARTIFICIALES
OTROS

Se analizan los aspectos del terreno que favorecen o dificultan la actuación
del enemigo sobre nuestros sistemas de comunicaciones.
Son analizados los efectos del terreno que ejercen sobre el establecimiento y
operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
d. Recursos Locales de Comunicaciones
SIST. DE TELECOMUNICACIONES
FUENTES DE ENERGIA
INSTALACIONES
OTROS

Se analizan los recursos locales que permiten al enemigo utilizarlos en su
propio provecho, y además, para interferir o interceptar nuestros sistemas de
comunicaciones.
Son analizados los recursos locales que pueden ser empleados para el
establecimiento y operación de nuestros sistemas de comunicaciones.
e. Situación del enemigo
Analizar el dispositivo del enemigo e identificar sus posibilidades de

acción en relación a los sistemas de comunicaciones a ser
implementados.
536
DISPOSITIVO
COMPOSICION
ULTIMAS ACTIVIDADES
CAPACIDADES
VULNERABILIDADES
SISTEMAS DE COM Y GE
OTROS
CONCLUSIONES
Relacionar los aspectos que pueden influenciar sobre el establecimiento y
mantenimiento de nuestros sistemas de comunicaciones.
f. Propias Tropas
DISPOSITIVO
TROPAS ADYACENTES
AGREGACIONES
APOYOS
SEGREGACIONES
EFECTIVOS
ENTRENAMIENTO
INTANGIBLES
EFECTIVOS
OTROS
CONCLUSIONES
Concluir sobre nuestras capacidades y debilidades
AUTENTICA:
_______________________
Oficial de Comunicaciones
537
FORMATO No. 33 AL ANEXO “C” ANEXO DE RECONOCIMIENTO Y
VIGILANCIA

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ “ DE RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA A LA ORDEN DE

OPERACIONES No.________
Referencias:
Huso horario:
1. SITUACIÓN
2. MISIÓN
3. EJECUCIÓN
a. PLAN DE APOYO
Enunciar el objetivo general de reconocimiento. Enunciar el plan

general de reconocimiento y vigilancia, con sus tareas y propósitos.
Detallar cómo los recursos de reconocimiento operan en relación con el
resto de la fuerza. Enunciar el método que las fuerzas de
reconocimiento usarán para llegar al área asignada (infiltración,
penetración de la zona de seguridad enemiga, pasajes de líneas y así
sucesivamente). Referirse al calco de reconocimiento y vigilancia.
Determinar cada tarea para los elementos de reconocimiento o

vigilancia debe incluir lo siguiente:
1) La forma en que la unidad llegará a su área asignada (rutas, punto

de paso y así sucesivamente).
2) El objetivo de reconocimiento para la unidad.
538
3) Tareas de recolección específica (requisitos prioritarios de
inteligencia con indicadores) y dónde buscar (áreas nominadas de
interés) según se identifica en la matriz del plan de reconocimiento
y vigilancia.
4) Enunciar cuándo se realiza la operación de reconocimiento y

vigilancia y la hora en que se necesita la información.
a. Determinar quién específicamente debe comunicársele la información

recolectada y a través de qué redes.
b. Enunciar el plan de retransmisión para apoyar la operación.
ACUSE RECIBO :
_____________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
______________________
APÉNDICES :
DISTRIBUCIÓN :
539
FORMATO No. 34 AL ANEXO “C” ANEXO DE ENGAÑO

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ “ DE ENGAÑO A LA ORDEN DE OPERACIONES No.________
Referencias:
Huso horario:
1. SITUACIÓN
2. MISIÓN
3. EJECUCIÓN
a. ESQUEMA DE LOS PROGRAMAS Y ACCIONES DE ENGAÑO.
1) Enunciar el concepto de engaño tanto para su ejecución como su

control. Describir las operaciones divididas en fases (si es
pertinente), y describir cómo el plan de engaño asegurará el
cumplimiento de la intención del comandante y el estado final
previsto por éste.
2) Enumerar las tareas de la operación de engaño que no aparecen

en la orden básica de operaciones y las cuales deben ser
realizadas por los elementos de maniobra. Cerciórese que las
unidades de maniobra implementen el programa pertinente contra
el enemigo.
3) Enumerar las contramedidas que la unidad debe tomar para

garantizar el fracaso de la labor de recolección de inteligencia
enemiga, para descubrir la operación de engaño.
4) Enumerar los objetivos del plan de engaño y los mecanismos y

medios enemigos de recopilación y análisis que serán el blanco del
540
plan. Enunciar en qué fases de la operación de engaño. Se
implementan las medidas de engaño y qué contramedidas y
métodos de contrainteligencia así como los recursos y programas
son de especial importancia para las operaciones.
b. TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS Y DE APOYO
Enumerar las tareas para las unidades subordinadas que apoyan la

operación de engaño. Incluir en la descripción de las tareas específicas
de engaño.
Enunciar la coordinación de dos o más unidades durante las tareas

específicas de engaño. Enunciar los datos que se han de recopilar
respecto a las fuerzas enemigas para mostrar el éxito o el fracaso de la
operación de engaño.
a. Determinar el código de identificación de tropas.
b. Enlaces de comunicación para el equipo de alerta temprana.
ACUSE RECIBO:
_____________________
Firma Comandante
Rango, Nombre y Apellidos
Cargo
AUTENTICA:
_______________________________
Oficial de Engaño o de Operaciones
APÉNDICES :
DISTRIBUCIÓN :
541
FORMATO No. 35 AL ANEXO “C” PLAN (ORDEN) LOGISTICO
Ningún cambio a ordenes verbales excepto párrafo...

Estas notas se usan cuando se han producido ordenes verbales con anterioridad y
que por efectos del plan quedan sin valor o sufren alguna modificación.

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
PLAN (ORDEN) LOGISTICO No. _______
PLAN DE OPERACIONES (ORDEN) No. ______
Referencias: Cartografía.
Huso Horarios:
Organización de las unidades de Apoyo de Servicios Para el Combate.
Indique el número y las coordenadas de las unidades de apoyo de servicio aquí o

en un calco. De no indicar unidades aquí, pase por alto este punto.
1. SITUACIÓN
Indique los factores de apoyo de servicio general que afecten el apoyo de la

operación. Incluya la información esencial para la comprensión de la
situación en lo que influye en el apoyo de servicio para el combate.
a. ENEMIGO
Puede hacerse una relación breve del dispositivo, composición, fuerza y

capacidades del enemigo, o hacer referencia al anexo de inteligencia.
De todas forma haga un resumen de lo más importante del enemigo y
especialmente indique las capacidades enemigas que pueden influir en
la misión de ASPC.
b. PROPIAS TROPAS
Enunciación concisa de la misión que cumple el Comando Superior y las

Unidades adyacentes en apoyo y refuerzo.
542
Se hace referencia a la organización para el combate de la orden o plan

de operaciones
d. SUPUESTOS (Únicamente cuando es un PLAN)
Relación de aquellos aspectos de la situación de personal, operaciones

logísticas y ASAC que no varían considerablemente para que el plan
pueda cumplirse como está concebido y tiempo previsto para duración
de la operación.
2. MISIÓN
La misión de la Unidad de ASPC, que tiene la responsabilidad de apoyar la

operación táctica.
3. EJECUCION
Nota. No se incluye intención del comandante.
a. CONCEPTO DE LAS OPERACIONES DE APOYO
Describe el plan general de apoyo de servicio para el combate y

cualquier instrucción no cubierta cabalmente en los siguientes párrafos
(por ejemplo, ubicación del área de apoyo de división, ubicación de las
agencias de coordinación, instrucciones generales para el traslado de
bases).
4. APOYO DE SERVICIO
a. MATERIAL Y SERVICIOS
1) Abastecimientos.
Este párrafo contiene un subpárrafo para cada clase de

abastecimiento, mapas, agua, abastecimientos especiales, material
excedente, material de recuperación y material enemigo capturado.
Cada subpárrafo contiene la ubicación de las instalaciones que
atienden los abastecimientos y pertrechos de las unidades
apoyadas, unidades de operación, unidades apoyadas, niveles de
abastecimientos, métodos y horarios de distribución y demás
requerimientos de las unidades apoyadas.
543
2) Transportes.
Incluya la ubicación de los terminales e instalaciones; programas

(tablas de marcha, horarios y tablas de movimiento);
responsabilidades oficiales controladores del movimiento,
limitaciones, puntos de control y reglamentación; y designación de
las rutas principales de abastecimientos.
3) Servicios.
Instalación que ofrece el servicio, asignación a las unidades de

apoyo, programas de servicios. Incluya determinadas misiones
para las unidades de servicio que apoyan las operaciones. Por
ejemplo el esfuerzo de las misiones de ingenieros.
4) Mano de Obra.
Políticas manejo personal civil y prisiones de guerra. Asignación

prioridades y ubicación de la mano de obra disponible.
5) Mantenimiento.
Prioridad, ubicación de instalaciones, puntos de concentración.
b. EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIÓN DE SANIDAD
Evacuación, tratamientos (instalaciones de salud como dispensarios) y

otros servicios.
c. PERSONAL
1) Asuntos de personal.
2) Mantenimiento de efectivos.
3) Operaciones de bajas.
4) Administración del personal.
5) Apoyo de servicio de personal.
6) Disciplina ley y orden.
7) Administración del Cuartel General o PDM.
8) Miscelánea y asuntos administrativos.
544
d. ACCION SICOLOGICA Y ASUNTOS CIVILES
Se insertan los aspectos relacionados con esta área. Normalmente se

hace referencia a un apéndice de ASAC.
e. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
1) Limites entre unidades.
2) Protección unidades de ASPC.
3) Informes especiales.
4) Otros asuntos de ASPC.
5) Ejecución. Condiciones de vigencia del plan.
a. MANDO
b. COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO:
____________________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
_______________________________
APÉNDICES :
DISTRIBUCIÓN :
545
FORMATO No. 36 AL ANEXO “C” ANEXO ASPC

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANEXO “ “ ASPC. A LA ORDOP No. _______

(O Al Plan de Operaciones).
Referencia:
Se incluye cartografía y cualquier otro documento que se haya tomado como

referencia.
Huso Horario:
1. GENERALIDADES
Una descripción general del propósito del anexo. Ejemplo, dictar las normas
para el A.S.P.C., A LA Brigada durante la conducción del ataque para
capturar el objetivo. Se ubica también en forma general la ubicación de las
instalaciones de ASPC y la fecha de desplazamiento si la hay.
2. MATERIALES Y SERVICIOS
a. ABASTECIMIENTOS
1) Clase I, II, III, IV, V, VI.
Para cada clase de abastecimientos, se utiliza un numeral en cual

se indican todas las disposiciones del Comando relacionadas con:
* Niveles mínimos o cargas básicas.
* Puntos y horarios de distribución.
* Disponibilidades, Necesidades y Limitaciones, si las hay.
* Instrucciones especiales sobre el empleo o consumo de los

abastecimientos.
* Prioridad de suministro.
546
* Sistema de entrega.(Entrega directa, por Puntos de
Distribución, Mixto).
* Información sobre procedimiento a seguir para requerimientos

especiales.
b. MANTENIMIENTO
Se especifica la ubicación de las instalaciones, las capacidades

(Escalones de Mantenimiento), y las prioridades de mantenimiento.
c. SERVICIOS
Fecha en que cada uno de los servicios esta disponible para la unidad y
normas generales sobre requerimientos especiales. Incluir:
1) Medios disponibles.
2) Sistemas a emplear.
3) Restricciones y disposiciones generales.
d. MISCELÁNEA
Información sobre cualquier aspecto de tipo administrativo que no ha

sido incluido en los numerales anteriores y deba ser conocido por los
Comandos que reciben el anexo.
3. EVACUACIÓN MEDICA Y HOSPITALIZACIÓN
a. MEDIDAS SANITARIAS QUE DEBEN PREVENIR ENFERMEDADES

INFECTO-CONTAGIOSAS O EPIDEMIAS
b. UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE SANIDAD DE LA UNIDAD Y

EL COMANDO SUPERIOR.
c. TIEMPOS DE PERMANENCIA DE LOS HERIDOS EN LAS

INSTALACIONES DE SANIDAD DE CADA NIVEL
d. PRIORIDADES PARA EMPLEO DE LOS MEDIOS DE EVACUACIÓN
e. RUTAS SELECCIONADAS PARA LAS EVACUACIONES
547
4. PERSONAL
Se enumeran los aspectos relacionados con administración de personal.

Normalmente esta, información se incluye en un apéndice de personal.
5. ACCIÓN SICOLOGICA Y ASUNTOS CIVILES
Se insertan los aspectos relacionados con esta área. Normalmente se hace

referencia a un apéndice de ASAC.
6. MISCELÁNEA.
Se incluyen datos de carácter generales tales como: Responsabilidad del

área de retaguardia, limites de retaguardia, PDM del área de retaguardia y
cualquier información adicional que se considere necesaria.
ACUSE RECIBO :
_____________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
_______________________________
APÉNDICES :
DISTRIBUCIÓN :
548
FORMATO No. 37 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE PERSONAL

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
APENDICE______ DE PERSONAL AL ANEXO______ ASPC DEL PLAN U

ORDENES DE OPERACIONES No._______
Referencias:
1. MISION
2. MANTENIMIENTO EFECTIVOS DE LA UNIDAD
a. INFORME DE EFECTIVOS
b. REEMPLAZOS
3. MANEJO DE PERSONAL
a. PROCEDIMIENTOS
b. PRISIONEROS DE GUERRA
c. PERSONAL CIVIL
d. SEGURIDAD
4. DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
a. SERVICIOS DE PERSONAL
b. PREMIOS Y CONDECORACIONES
c. INFORMES DE BAJAS
d. ENTIERRO Y REGISTRO DE SEPULTURA
5. SERVICIOS SANITARIOS
6. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA, LEY Y ORDEN
549
7. MANEJO DEL P.D.M.
8. MISCELÁNEA
ACUSE RECIBO:
_____________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
________________________
Oficial de Personal
SUPLEMENTOS:
DISTRIBUCIÓN :
550
FORMATO No. 38 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
APÉNDICE______ DE ACCIÓN INTEGRAL AL ANEXO______ ASPC DEL PLAN

U ORDENES DE OPERACIONES No._______
Referencias:
1. SITUACIÓN
a. ENEMIGO
Omitido (excepto cuando se requiere suministrar información especial

necesaria).
b. PROPIAS TROPAS
Unidades orgánicas de : Asuntos Civiles, y Gobierno Militar,

Operaciones Sicológicas, y Cooperación Civil Militar).
(Unidades agregadas o segregadas a la Unidad que expide la orden y

que competen al área ASAC).
d. SUPUESTOS
2. MISIÓN
La que compete a la actividad de la Unidad (Asuntos Civiles y Gobierno

Militar; Operaciones Sicológicas y Cooperación Civil), para el cumplimiento
de la misión de la Unidad que emite la orden.
3. EJECUCIÓN
a. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN
b. TAREAS A LOS ELEMENTOS SUBORDINADOS
551
4. ASPC
Aspectos relacionados a las actividades por cumplir dentro del área de

responsabilidad como apoyo a las unidades especiales empeñadas.
a. MANDO
b. COMUNICACIONES
ACUSE RECIBO:
________________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
_______________________________________
SUPLEMENTOS :
DISTRIBUCIÓN :
552

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ANÁLISIS DE MEDIOS
1.AREA:
__________________________________________________________________
2. AUDITORIO
__________________________________________________________________
3. RADIO
a. Emisoras que se escuchan en el área

_____________________________________________________________
Nombre Ubicación Frecuencia Potencia Influencia
O.I. O.C.
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
553
b. Emisoras de mayor sintonía
Nombre Ubicación Frecuencia Potencia Influencia
O.I. O.C.
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
____________________________________________________________
_
c. Programas de mayor sintonía
Nombre Hora Conductor Día de emisión Cadena radial
__________________________________________________________________
d. Índice de Influencia radial (por hogares)

_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
4. TELEVISIÓN
a. Recepción de la señal (televisión nacional)
1) Cadena Uno: Buena ______Regular ______ Mala ______

2) Cadena A: Buena ______Regular ______ Mala ______
3) Señal Colombia: Buena ______Regular ______ Mala ______
b. Recepción de la señal (televisión nacional)
1) Tele Antioquia: Buena ______Regular _______Mala ______

2) Tele pacífico: Buena ______Regular _______Mala ______
3) Telé caribe: Buena ______Regular ______ Mala ______
4) Tele café: Buena ______Regular _______Mala _____
5) Canal Capital: Buena ______Regular _______Mala ______
6) Otros: Buena ______Regular _______Mala ______
554
c. Programas de mayor sintonía:
____________________________________________________________
Programa Tipo Canal Hora

Indice de
Influencia
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
d. Índice de influencia televisiva (por hogares)

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
5. CINE
a. Sala de cine
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Tipo Número Nombre Propietario Número
Proyección Categoría Teatro Promedio función
b. Asistentes diarias
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
c. Películas de mayor aceptación

____________________________________________________________
____________________________________________________________
Tipo de película Origen o Actores de mayor

Nacionalidad simpatía
____________________________________________________________
____________________________________________________________
555
4. ARTES GRAFICAS
a. Imprentas, mimeógrafos, duplicadores, screen.
No. PROPIETARIO TIPO MAQUINA

____________________________________________________________
____________________________________________________________
Otros. (fábricas, clips, sellos de caucho, entre otros).
b. Aspectos generales
____________________________________________________________
____________________________________________________________
c. Tipo de publicación Auditorio indispensable. Observaciones

____________________________________________________________
____________________________________________________________
d. Folletos, dibujos animados

____________________________________________________________
____________________________________________________________
e. Fotonovelas
____________________________________________________________
____________________________________________________________
f. Suplementos dominicales
____________________________________________________________
____________________________________________________________
g. Gallardetes
h. Afiches
____________________________________________________________
____________________________________________________________
i. Calendarios
____________________________________________________________
____________________________________________________________
556
5. MEDIOS IMPRESOS DE CIRCULACIÓN LOCAL Y NACIONAL
a. Prensa:
Órganos de información loca

____________________________________________________________
b. Afluencia de prensa
____________________________________________________________
c. Nombre del órgano Procedencia Cantidad aprox. Observaciones
d. Medios nacionales y locales de mayor aceptación

Nombre del medio. Observaciones
____________________________________________________________
____________________________________________________________
e. Órganos especializados y de publicación eventual.

____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________________________________________
6. ALTOPARLANTES
_______________________________________________________________
Tipo Propietario Ubicación Alcance

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. AEROPUERTOS UBICADOS
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. NAVES AÉREAS UTILIZABLES

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
AUTENTICA:
_______________________________________
557
II FASE
COMANDO
LUGAR
FECHA –HORA
CLAVE (CODIGO)
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
UNIDAD:________________________________
LUGAR: ________________________________
FECHA: ________________________________
ANÁLISIS: ______________________________
1. ANTECEDENTES DEL DOCUMENTO
a. Tipo de documento
b. Forma de adquisición. (Unidad que lo encontró, fecha, lugar y

circunstancia de la obtención).
2. RESUMEN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA
3. EVALUACIÓN
a. Pertenencia. (Para quiénes y cuándo es útil la información).
b. Credibilidad. (Concepto basado en la forma de adquisición, en el medio

ambiente, en la apariencia lógica del documento, en antecedentes de
otros logrados en forma similar y en la calidad de la fuente o agencia por
cuyo conducto se recibió).
c. Exactitud. (Comparación con otros informes pertinentes).
d. Clasificación
(A,B,C.........................................................1,2,3)
558
4. INTERPRETACIÓN
a. Significado de la información
5. CONCLUSIONES:
a. Capacidades de la organización o individuos a que se refiere el

documento.
b. Probable capacidad de adopción.
6. RECOMENDACIONES
(Cuando haya lugar a ellas, respecto a)
a. Actividades de inteligencia
b. Acción de propias tropas
c. Acción de agencias civiles
_______________________
Analista
AUTENTICA:
_______________________________________
559
PROCESO PARA EL ANÁLISIS DEL BLANCO-AUDIENCIA
SUSCEPTIBILIDADES INDICADOR
BLANCO- OBJETIVO
Y CURSOS DE IMPACTO
AUDIENCIA CONDICIÓN ACTITUD EFECTIVIDAD SICOLÓGICO
ACCIÓN
560
DIARIO
AGENCIA O FUENTE
ACTIVIDAD INFORMACIÓN
FECHA HORA QUE OBTUVO LA ACCION TOMADA
REALIZADA OBTENIDA
INFORMACIÓN
561
PLAN DE BUSQUEDA DE INFORMACION PARA INTOPSIC
AGENCIAS DISPONIBLES PLAZOS OBSERV

INDICIOS INDICIOS ORDENES
EEIS ORIS
SICOLOGICOS G.P. SOLICITUDES OTRAS
S.5 ENTIDADES EMAS GEOS
FUERZAS
GP = Guerra Política (acción integral)

EEIS = Elementos Esenciales de Inteligencia Sicológica
ORIS = Otro Requerimiento de Inteligencia Sicológica
INTOPSIC = Inteligencia para Operaciones Sicológicas
562
COMANDO
LUGAR
FECHA –HORA
CLAVE (CODIGO)
OPERACIONES SICOLÓGICAS
INFORMES SOBRE PROPAGANDA ENEMIGA

LUGAR Y FECHA:
DE: (Unidad que tramita)
PARA: (Unidad de destino)
1. Material que se envía: (película, cinta de vídeo, casete de audio, disco

compacto, impresos, etc. Se indica el tipo y la cantidad.
2. Obtención: (indicar lugar, fecha y hora) si fue recibida directamente,

entregada por tercera persona, interceptada, capturada o decomisada. Si
hay detenidos o prisioneros en relación con este aspecto.
3. Información sobre producción: (indicar si es posible, lugar, fecha, cantidad,

etc., de producción o emisión, tipo de equipo utilizado, personas
responsables, y otros).
4. Información sobre distribución: (medios empleados en la distribución desde el

lugar de producción, forma de diseminación o transmisión. Período en que
han sido diseminadas. Si se distribuyó toda la cantidad producida. Si
abierta o clandestinamente. Diurna o nocturna. Vehículos empleados, avión,
automóvil, personas, entre otros).
5. Área cubierta: (indicar puntos donde se ha comprobado o evidenciado que ha

sido distribuida, radio difundida o proyectada).
563
6. Auditorios: (indicar auditorios receptores de la propaganda).
7. Reacciones: (indicar qué reacciones se han evidenciado o comprobado cómo

ha sido distribuida, radio difundida o posterior a la recepción de la
propaganda. Indicar desde actitudes individuales hasta colectivas).
8. Acción tomada y resultados: (medidas tomadas por la Unidad que remite la

propaganda y resultados).
_____________________________
Firma del Comandante
AUTENTICA:
_______________________________________
564
COMANDO
LUGAR
FECHA –HORA
CLAVE (CODIGO)
FORMATO FORMULA FUCAME

(FUENTE-CONTENIDO-AUDIENCIA-MEDIO-EFECTO)
Análisis de la fuente: Cuál es la fuente verdadera?
1. AUTORIDAD:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. AUTENTICIDAD Y CREDIBILIDAD:_________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. TIPO: BLANCA ___________ GRIS_______________ NEGRA________
Análisis del contenido: de qué se trata la propaganda?
MORAL:___________________________________________________________
__________________________________________________________________
INFORMACIÓN INVOLUNTARIA:_______________________________________
__________________________________________________________________
INFORMACIÓN BIOGRÁFICA: ________________________________________

_________________________________________________________________
DATOS ECONÓMICOS:______________________________________________
__________________________________________________________________
INCONSISTENCIAS DE LA PROPAGANDA: _____________________________

_________________________________________________________________
INFORMACIÓN GEOGRÁFICA: _______________________________________

_________________________________________________________________
INTENCIONES: ____________________________________________________
565
_________________________________________________________________
Análisis del auditorio: quién es el auditorio? Cuáles son sus características

(situación, tamaño, importancia e influencias políticas, religiosas, económicas y
étnicas) ?.
AUDITORIO APARENTE: ___________________________________________

________________________________________________________________
AUDITORIO FINAL: _______________________________________________

________________________________________________________________
AUDITORIO INTERMEDIO: _________________________________________

________________________________________________________________
AUDITORIO ACCIDENTAL: ________________________________________

_______________________________________________________________
Análisis de medios: Cuáles medios se usaron y por qué?
TIPO: RADIO_______TELEVISIÓN_____CARTELES_____VOLANTES_______
Revistas____________ Periódicos _________ Otros _____________
FRECUENCIA:______________________________________________________
__________________________________________________________________
RAZON:___________________________________________________________
__________________________________________________________________
Análisis de los efectos: Qué efecto tiene la propaganda?
MÉTODOS USADOS EN EL ANÁLISIS : _________________________________

__________________________________________________________________
INDICIOS DE EFECTOS: CUALES SUCESOS PARECEN SER RESULTADO DE

LA PROPAGANDA?_______________________________________________
_________________________________________________________________
Conclusiones: _____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Tema aparente o resultados deseados
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
566
Acción tomada: ____________________________________________________
___________________________________________
____________________________________________
Nombre del analista: _______________________________________________
Unidad: __________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________
AUTENTICA:
_______________________________________
567
FORMATO No. 46 AL ANEXO “C” APÉNDICE DE ACCIÓN INTEGRAL PROCESO PARA EL ANÁLISIS DEL
BLANCO-AUDIENCIA
General: Misión general de la institución (contrarrestar o neutralizar fuerzas insurgentes).
Misión (Objetivo sicológico) objetivo específico de la unidad de operaciones sicológicas. (Persuadir a miembros del
movimiento a desertar. Crear divisiones internas y otros).
SUSCEPTIBILIDADES
BLANCO OBJETIVO INDICADOR
CONDICIÓN ACTITUD Y EFECTIVIDAD
AUDIENCIA SICOLÓGICO IMPACTO
CURSOS DE ACCIÓN
Se identifica el Situaciones y Diferentes "Potencial del blanco-audiencia "Evaluación del "Descripción "Factores
grupo cuyo circunstancias, o eventos sentimientos para ser influenciado por las potencial relativo del referente al concernientes al
comportamiento existentes en el medio del blanco- operaciones sicológicas a blanco-audiencia para comportamiento objetivo
(actitudes, ambiente del blanco- audiencia seguir un curso de acción actualmente realizar la y cambio de sicológico y al
opiniones, audiencia, que lo afectan ocasionados específica". actividad requerida en actitudes que blanco-audiencia,
emociones) va a pero sobre los cuales tiene por los Contiene además información el objetivo sicológico o debe asumir el los cuales
ser alterado, poco o ningún control. hechos que sobre deseos, necesidades y influenciar a otros ha blanco-audiencia cuando sean
modificado o Ejemplos: tienen sentimientos del blanco que no hacerlo". Análisis de como resultado observados,
reforzado. Debe Condiciones de vida, ocurrencia en han sido satisfechos, temas a los comunicadores de la campaña". proveerán
ser un grupo (pobreza, desnutrición, falta el área. usarse y medios de claves. Se incluyen información
funcional antes de atención médica). (Condiciones) comunicación más efectivos. Ejemplo: objetivos relativa al éxito o
que étnico, -Trato recibido por sus jefes Ejemplos: Ejemplo: Los miembros del intermedios y el fracaso de la
religioso o o superiores. Descontento Es posible persuadir a algunos blanco-audiencia objetivo final. campaña
político. -Prohibiciones y por las bajas integrantes de los grupos están en capacidad Ejemplo: sicológica".
Ejemplo: restricciones. condiciones subversivos a desertar o de abandonar las Intermedios. Ejemplo:
-Integrantes, Se relacionan además de vida. entregarse a las unidades cuadrillas y -Reducir la moral Incremento en el
familiares y medios de comunicación Disgusto de militares porque sus entregarse al Ejército y espíritu de número de
auxiliadores de existentes en el área o país, los necesidades de independencia, pues no existen combate de los deserciones y
los grupos y su acceso al blanco. miembros de mejores condiciones de vida, restricciones grupos entregas.
subversivos. Ejemplo: Existen los grupos paz y seguridad no han sido insalvables en sus subversivos. -Restricciones en
-Dirigentes de emisoras de radio, el 98% subversivos satisfechos durante su movimientos -Restarles apoyo movimientos y
estos de la población escucha hacia sus permanencia en el movimiento nocturnos, conocen de la población visitas a
movimientos. la radio, el 60% de los dirigentes armado. el terreno y la civil. familiares.
-Estudiantes. habitantes del área son por la Enfatizar en los mensajes, dos ubicación de los -Incrementar -Prohibición de
-Obreros. analfabetos. Existen carencia de alternativas: abandono del puestos militares y diferencias. sintonizar la radio
-Campesinos. periódicos en la región, servicios movimiento y reintegro a la otros. Intermedios. y leer diarios,
-Población civil los cuales son leídos en médicos. sociedad o continuar Comunicadores Persuadir a los hojas volantes y
de un área áreas urbanas Inconformid padeciendo penalidades hasta claves familiares, miembros de los otros.
específica. especialmente. También ad por la morir. Los mensajes pueden prisioneros de grupos -Incremento de
-Soldados. existen teatros, etc. mala ser comunicados a través de guerra, desertores y subversivos a las sesiones de
Comerciantes y Se relacionan igualmente utilización radio, altoparlante, afiches, otros. abandonar el adoctrinamiento
otros. las emisoras, horas y de los hojas volantes y otros. movimiento y y otros.
programas de mayor dineros. entregarse a las
sintonía (canales de propias tropas.
televisión).
568

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
FORMATO DE ENTREVISTAS PARA OPERACIONES

SICOLÓGICAS
UNIDAD: ____________________________
LUGAR: ____________________________
FECHA: ____________________________
ENTREVISTA No. _____________________
1. DATOS GENERALES DEL ENTREVISTADO
Nombres y apellidos
Alias o apodos
Ocupación civil, (antes de ingresar a la organización o grupo armado)
Informe relacionado con su captura o presentación
Antecedentes
2. RESUMEN DE LA INFORMACIÓN
(Síntesis de la inteligencia militar y sicológica resultante)
3. CIRCUNSTANCIAS DE SU UNIÓN AL MOVIMIENTO SUBVERSIVO.

(OPERACIONES IRREGULARES).
Qué dificultad encontró para incorporarse al movimiento ?
Por qué se unió?
Qué lo motivó a desertar o entregarse?
569
4. ACTIVIDADES DE PROPAGANDA EN SU UNIDAD O GRUPO
Cuál es el tema de las conferencias y charlas de adoctrinamiento y con qué

frecuencia se realizan?
Qué tema es tratado con mayor frecuencia?
Qué preguntas son evitadas por los conferencistas?

Los encargos de las conferencias son líderes políticos o militares?
Quiénes y cómo adoctrinan la población civil?
Cuál es la actitud de los miembros del grupo hacia las conferencias de

adoctrinamiento?
Qué actividades de información y esparcimiento se desarrollan dentro del

grupo o unidad?
Qué otras actividades de propaganda se llevan en el movimiento?
5. DIVERGENCIAS ENTRE DIRIGENTES
Existen divergencias entre los dirigentes militares y políticos?
Cuáles son los motivos de esta divergencia?
Han afectado la moral y el espíritu de combate de las unidades o grupos?
Los problemas entre los jefes se han extendido a los miembros de los grupos
o unidades?
6. MATRIMONIO O ASUNTOS AMOROSOS
Pueden los individuos casados visitar sus familias frecuentemente?
Existen mujeres en los grupos armados?
La presencia de mujeres origina diferencias ente los miembros del grupo?
Cuál es la actitud de los dirigentes sobre las relaciones sexuales de los

guerrilleros con mujeres de los grupos o de la región?
Qué dirigentes han tenido o tienen relaciones amorosas con mujeres del
grupo o de la región?
Se han tomado acciones disciplinarias ente algún miembro del grupo o

unidad por sostener relaciones amorosas? Qué acciones?
570
7. DEFICIENCIAS DE SANIDAD
Cuáles son las enfermedades más frecuentes en los grupos armados?
Cuántos médicos existen en cada unidad o grupo o en la organización?
Hay drogas suficientes, o por el contrario son escasas?
Cuáles son los principales problemas de sanidad?
Ha visto y oído sobre muertes por falta de drogas y atención médica?
Tiene su unidad o grupo programa para atención médica de los habitantes de

la región?
Conoce usted algún programa de salud del Gobierno?
Ha recibido atención médica de las tropas o empleados del Gobierno?
En su grupo se acostumbra prestar los primeros auxilios a miembros de los

organismos de seguridad del Estado, heridos?, Qué disposiciones existen en
el movimiento para estos casos?
8 ACTITUDES HACIA LA GUERRA.
Cree usted que la única forma de solucionar los problemas existentes es a

través de la lucha armada?
Cuáles son los conceptos de sus jefes y compañeros sobre el vencedor en

esta lucha?
Cuál será en su concepto y en el de sus líderes y compañeros el vencedor en

esta lucha?
9. ACTITUDES DE LA POBLACIÓN CIVIL EN EL AREA DE OPERACIONES
Cuál es la actitud de la población hacia su movimiento?
Qué clase de apoyo les brinda?
Es este apoyo voluntario?
Sabe usted si los habitantes del área desean la continuación o el fin de la

lucha?
571
10. ACTITUDES DE LA FAMILIA HACIA LA GUERRA Y EL MOVIMIENTO
Consideran sus familiares y los de sus jefes y compañeros, justa su

permanencia en los grupos armados?
Desean que usted (o ustedes), continúen en la lucha?
Ha tratado su familia de convencerlo para que abandone el movimiento?
11. OPINIONES SOBRE LA PROPAGANDA DE LAS PROPIAS TROPAS
Usted ha visto u oído algún mensaje de propaganda de los organismos de

seguridad del Estado?
Por qué medio conoció el mensaje y qué impresión le causó?
Estuvo usted de acuerdo, o no, con el contenido del mensaje? Por qué?
Los mensajes de propaganda del Gobierno son considerados verdaderos o
falsos? Por qué?
Se han presentado discusiones en su grupo o unidad sobre alguna

propaganda especial?
Después de ver u oír propaganda del Gobierno se llevan a cabo conferencias

de adoctrinamiento?
Cree usted que las palabras y gráficas usadas en la propaganda son

correctas?
Cómo mejoraría usted la propaganda dirigida hacia sus compañeros?
AUTENTICA:
_______________________________________
572
FORMATO No. 48 AL ANEXO “C” ORDEN ADMINISTRATIVA

COMANDO
LUGAR
FECHA- HORA
CLAVE (CODIGO)
ORDEN ADMINISTRATIVA No._________
Referencias:
Huso horario:
1. SITUACIÓN
Igual al anexo de ASPC.
2. MISIÓN
Misión de la unidad de ASPC.
3. EJECUCIÓN
a. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN Anexo “ “ (calco de operaciones).
En términos generales expresa la forma como el Comandante piensa

emplear la unidad de ASPC. Para apoyar a las unidades subordinadas.
Se incluye las prioridades para el apoyo, si las hay.
Los literales subsiguientes, tantos como sean necesarios, se utilizan

para indicar las misiones particulares que debe cumplir cada una de las
unidades subordinadas de ASPC.
b. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
Contiene todas aquellas informaciones u órdenes que interesen a varias

Unidades.
573
4. APOYO DE SERVICIOS PARA EL COMBATE (ASPC).
Si existe una orden administrativa de un comando superior, o si esta orden es

de la unidad de ASPC y existe una de la unidad apoyada se hace referencia
a ésta.
Se relacionan instrucciones especiales para el apoyo de servicios, tales

como: Prioridades, tiempos máximos para colocar unidades en apoyo directo,
etc. Se indica si hay anexos a la orden.
6. MANDO
a. Puesto de mando de la unidad apoyada.
b. PDM Unidad de ASPC.
c. Ejes de desplazamiento de los PDM, si los hay.
d. Rutas de abastecimientos a las áreas de bagaje.
7. COMUNICACIONES
Referencia al anexo de comunicaciones del Plan o de la Orden de la Unidad

apoyada o suplemento al plan u orden.
ACUSE RECIBO:
_____________________
Firma Comandante
Cargo
AUTENTICA:
______________________
ANEXOS :
DISTRIBUCION :
574
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL
MANUAL
EJC. 3-50
RESERVADO
MANUAL
“ORGANIZACION ESTADO MAYOR
Y OPERACIONES”
Quinta Edición
2005
Reimpresión 2010
ELABORADO SECCIÓN PUBLICACIONES EJÉRCITO
FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL
RESOLUCIÓN NÚMERO 0160 DE 2005

11 DE FEBRERO DE 2005
Por la cual se asigna nueva identificación de algunos manuals, reglamentos y textos

Del Ejército Nacional
EL COMANDANTE DEL EJÉRCITO NACIONAL
En uso de las atribuciones legales que le confiere el artículo 1°, capítulo III, numeral 26, literales 8,
capitulo V, Numeral 18, del decreto No. 1605 de 1.988, “Reglamento de publicaciones Militares FF.MM.
3-1, Público", y
C O N S I D E R A N D O:
Que se hace necesario organizer la reglamentación que la Fuerza ha editado desde años anteriores y
continuar un orden en el control de las publicaciones, acorde a lo ordenado en la directive Transitoria No.
0036 de Febrero de 2004 “Actualización de la Reglamentación del Ejército Nacional”.
R E S U E L V E:
ARTÍCULO 1° : Asignar nueva identificación a la siguiente relación de manuals, reglamentos y textos,

así:
(…)
MANUAL
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR Y OPERACIONES
EJC. 3 - 50
RESERVADO
(…)
ARTÍCULO 2° : Las observaciones a que dé lugar la aplicación del Manual en referencia, deben ser
presentadas al Comando del Ejército Nacional, a fin de estudiarlas y tenerlas en
cuenta para posteriores ediciones en la forma que establece el Decreto No. 1605 de
1988, “Por el cual se aprueba el Reglamento de Publicaciones Militares” FF.MM. 3-1
Público.

Ejc 3-50 Organizacion Del Estado Mayor en Operaciones PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ejc 3-50 Organizacion Del Estado Mayor en Operaciones PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PRESENTACIÓN

El presente proyecto tiene como propósito actualizar el Manual de Estado Mayor 3-

El proyecto no incluye tácticas o técnicas, ni el empleo de unidades en operaciones,

El presente texto no establece puntualmente en su doctrina, una separación para la

CAPÍTULO I: EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR......................................................... 23

SECCIÓN “A” GENERALIDADES............................................................................................... 23

4. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE MANDO Y CONTROL............................................... 27

6. DIVISIÓN DEL CAMPO DE COMBATE..................................................................................... 30

SECCION “B” ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR............................................................ 30

1. OBJETIVOS DEL ESTADO MAYOR......................................................................................... 30

3. ESTRUCTURA DEL ESTADO MAYOR.................................................................................... 34

4. NIVELES DE LOS ESTADOS MAYORES................................................................................. 35

CAPITULO II: APTITUDES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL ESTADO MAYOR. 43

SECCION “A” APTITUDES, FUNCIONES BÁSICAS Y COMPLEMENTARIAS......................... 43

2. APTITUDES PROFESIONALES MILITARES DE UN OFICIAL DE ESTADO MAYOR............. 44

SECCIÓN “B” RESPONSABILIDADES JEFE DE ESTADO MAYOR (EJECUTIVO).......... 54

SECCIÓN “C” ESTADO MAYOR DE COORDINACIÓN.............................................................. 56

5. OFICIAL DE ACCION INTEGRAL............................................................................................. 73

6. OFICIAL DE DERECHOS HUMANOS....................................................................................... 77

SECCION “D” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR ESPECIAL.................................................. 81

1. OFICIAL COORDINADOR DEL APOYO DE FUEGO............................................................... 81

SECCIÓN “E” OFICIALES DEL ESTADO MAYOR PERSONAL................................................ 94

CAPITULO III: RELACIONES, ACCIONES Y ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR....... 97

SECCIÓN “A” RELACIONES DEL ESTADO MAYOR................................................................. 97

1. RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR........................................ 97

SECCION “B” ACCIONES DEL ESTADO MAYOR..................................................................... 101

1. REUNIONES DE ESTADO MAYOR.......................................................................................... 101

2. ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR............................................................................................. 104

3. TRABAJO FINALIZADO DE ESTADO MAYOR......................................................................... 104

4. TÉCNICAS PARA PREPARACIÓN DE UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR.......................... 106

SECCION “C” ENTRENAMIENTO DEL ESTADO MAYOR......................................................... 107

1. ENTRENAMIENTO ACADÉMICO............................................................................................. 107

2. ENTRENAMIENTO FÍSICO....................................................................................................... 109

CAPITULO IV: PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES................................... 111

SECCIÓN “A” GENERALIDADES................................................................................................ 111

SECCIÓN “B” FUNCIONES DEL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR

SECCIÓN “C” LA FUNCIÓN DEL RECONOCIMIENTO DURANTE EL PROCESO DE

SECCIÓN “D” MODELO PARA EL PROCESO MILITAR DE LA TOMA DE DECISIONES..... 116

SECCIÓN “E” RECIBO DE LA MISIÓN....................................................................................... 108

SECCIÓN “F” ANÁLISIS DE LA MISIÓN..................................................................................... 122

7. SÉPTIMO PASO: REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS............................................... 128

8. OCTAVO PASO: DETERMINAR LOS REQUISITOS INICIALES CRÍTICOS DE

9. NOVENO PASO: DETERMINAR EL ANEXO DE RECONOCIMIENTO INICIAL................... 131

10. DÉCIMO PASO: PLANEAR CÓMO SE EMPLEARA EL TIEMPO DISPONIBLE................... 132

11. DÉCIMO PRIMER PASO: ENUNCIAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA............................. 133

12. DUODÉCIMO PASO: REALIZAR LA PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL

13. DÉCIMO TERCER PASO: APROBAR LA MISIÓN REESTRUCTURADA............................ 134

14. DÉCIMO CUARTO PASO: DESARROLLAR LA INTENCIÓN INICIAL DEL

15. DÉCIMO QUINTO PASO: DISTRIBUIR LA GUÍA DE PLANEAMIENTO................................ 137

16. DÉCIMO SEXTO: DISTRIBUIR UNA ANTE ORDEN.............................................................. 138

18. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN...................................................... 139

SECCIÓN “G” DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................. 142

1. CALIDAD DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................................................ 142

a. PRIMER PASO: ANALIZAR EL PODER RELATIVO DE COMBATE................................. 143

3. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (OPCIONAL)...... 154

SECCIÓN “H” ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (Juego de guerra)...................... 155

1. EL PROCESO DEL JUEGO DE GUERRA................................................................................ 156

a. PRIMER PASO: REUNIR LAS HERRAMIENTAS................................................................. 159

5. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) DEL JUEGO DE GUERRA (OPCIONAL).............. 178

SECCIÓN “I” COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN................................................. 179

1. PRESENTACIÓN ORAL (ORIENTACIÓN) PARA LA TOMA DE DECISIONES DEL

SECCIÓN “J” APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN........................................................... 183

SECCION “K” ELABORAR LAS ORDENES O PLANES............................................................ 184