Sunteți pe pagina 1din 48

Capitolul 1.

Definirea ştiinţei managementului şi obiectul de studiu


1.1.Definirea ştiinţei managementului
1.2.Procesele de management
1.3. Relaţiile de management
1.4. Principiile generale ale managementului firmei
1.5. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei

Capitolul I. Definirea ştiinţei managementului şi obiectul de studiu

I.1. Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prn eforturile depuse de un


mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi
ale practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de
vedere, care adesea se deosebesc substanţial între ele.
De la latinescul “manus”(mână, manevrare) s-a format în limba italiană cuvântul
“manegio” (preluare cu mâna), de unde prin intermediul cuvântului francez “manège”
(dresură), s- a ajuns în limba engleză la verbul “to manage” care înseamnă a administra, a
conduce. Englezii au implementat şi termenii de “manager” şi “management”, care astăzi
înseamnă conducător şi conducere.
Folosit astăzi în toate activităţile legate de conducere, termenul de management s-a
impus datorită lucrării lui James Burnham “The Managerial Revolution” (New York,
1941). Autorul a impus categoric şi definiţia de “manager” ca “vector al inovaţiei şi
progresului” sau “conducător”, cea de “management” (conducere), şi adjectivul
“managerial” având semnificaţia de “analiză interdisciplinară a poziţiei şi a rolului
managerului în societatea contemporană”. Ideea nouă şi de mare valoare şi actualitate
adusă în discuţie de Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ei
ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri şi management modern dacă vrea ca
economia să prospere în ritm novator şi creator.
În lucrările de management nord-americane, cele mai răspândite definiţii ale
managementului sunt cele de ordin pragmatic, de pe poziţia managerului. Spre exemplu,
Reece şi O’Grady definesc managementul ca fiind “procesul de coordonare a resurselor
umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor
organizaţiei”, iar Longenecker şi Pringle îi desemnează ca fiind “procesul de obţinere şi
combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului
primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al
societăţii”.
Alte abordări tratează managementul ca şi o ştiinţă. Astfel, Dicţionarul Larousse
defineşte managementul ca fiind “ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”.
O altă concepţie semnificativă este cea a specialistului englez J. Tezenas, care
consideră managementul ca având “semnificaţia generală: arta de a conduce, de a
administra”.
În concepţia lui Peter Drucker, creatorul managementului modern, “managementul
este echivalent cu persoanele de conducere şi principala sa sarcină este de a mobiliza
energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor economice pentru

1
îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite, iar testul reuşitei constă în obţinerea unei
eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior ”.
Managementul, în concepţie sistemică, poate fi definit ca artă, ştiinţă, stare de spirit,
profesie şi cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode şi tehnici care
formează cadrul structural al unei metaştiinţe a gândirii şi practicii aferente funcţiei
de conducere cu o deosebită importanţă în viaţa socială şi economică, cu scop final de
a administra eficient o firmă sau economia naţională.
Conceptul de management este deci foarte complex şi are o multitudine de sensuri:
1. managementul privit ca ştiinţă constituie un ansamblu organizat şi coerent de
elemente: concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică în mod
sistematic fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al
firmelor sau unităţilor şi stabilesc principiile şi metodele conducerii lor
ştiinţifice;
2. managementul constituie o artă ce constă în măiestria şi talentul de a aplica
metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în concordanţă cu cerinţele reale
ale diferitelor situaţii în condiţii de eficienţă;
3. managementul reprezintă o stare de spirit care se manifestă printr-un anumit
fel de a vedea, de a dori, de a căuta şi de a accepta progresul;
4. managementul constituie o profesie în cadrul cărea persoanele specializate în
tehnicile manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple
şi complexe care apar în cadrul activităţilor de realizare a obiectivelor.
Managerii profesionişti oferă consulting, întocmesc studii de specialitate, de
fezabilitate, proiecte şi planuri strategice şi propun soluţii activând, fie în mod
individual în cabinete de consulting, fie ca profesionişti şi experţi sau ocupând
funcţii de manageri;
5. managementul se referă la funcţiile de conducere ce presupun atribuţiile de
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control pentru
managerii ce le exercită.
În concepţia profesorului Ovidiu Nicolescu, managementul se defineşte ansamblul
activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii,
gestiunii, administrării şi organizării firmelor care vizează ca prin adoptarea deciziilor
optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice, să antreneze întregul
colectiv de salariaţi de a întreprinde şi lucra cât mai profitabil.
O altă definiţie a specialiştilor români dată managementului consideră că
“managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. ”
Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele şi relaţiile
de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au un
conţinut cu totul diferit, şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică,
tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de
management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o
pronunţată specificitate. De acea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul
relaţiilor şi proceselor de management.

2
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea în centrul investigaţiilor
sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin
prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resusele şi
mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza
multilaterală a relaţiilor şi proceselor de management ce se reflectă în caracterul
multidisciplinar al cunoştinţelor manageriale subordonate direct sporirii eficienţei
întreprinderii.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea
mai dezvoltată, cunoscută şi importantă. O ilustrare convingătoare a acestei relaţii o
constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată
firmei. O atare situaţie se explică, în principal, prin două cauze:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator
de valoare şi de valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară
activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul
său de dezvoltare. De aici importanţa deosebită şi implicaţiile multiple
economice, sociale, politice ale managementului firmei;
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai
fertile ale inovării pe planul teoriei şi a practicii managementului, cu contribuţie
directă şi nemijlocită a unui număr mare de persoane.
Poziţia pe care o deţine managementul firmei în cadrul ştiinţei managementului,
interdependenţele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. Mai
întâi, este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din
menirea sa – creşterea eficienţei economice -, din optica economică în care abordează
problemele cu care se confruntă, din ponderea apreciabilă pe care conceptele şi metodele
economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra cărora se exercită.
Este o ştiinţă economică de sinteză deoarece preia o serie categorii economice şi de
metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, organizare,
marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanţe şi altele.
În al doilea rând, mangementul frmei are un caracter multidisciplinar determinat de
integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice,
psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a
particularităţilor relaţiilor de management.

I.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă care se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv


firma, se pot diviza în două categorii de procese: procese de execuţie şi procese de
management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă,
fie că acţionează nemijlcit, în mod direct, asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace
de muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de
muncă implicate şi obiectivelor previzionate.

3
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se
caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra
celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai
ridicate, având un caracter peponderent multilateral.
Mai concret, procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, a
proceselor prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor
încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii
acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un
complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce
au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul
procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social-economice,
inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe
anticiparea de modalităţi, metode, soluţii etc., organizatorice, motivaţionale şi de
evaluare superioare, corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective
pentru unitatea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i
conferă un caracter anticipativ;
b) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor
cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde
managementul operativ, în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie;
c) Faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, care se
caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în
vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde
managementul postoperativ, cu un pronunţat caracter constatativ, prin care se
încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.

4
I.3. Relaţiile de management

În esenţă, relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se


stabilesc între componenenţii unei organizaţii şi între aceşia şi componenţii altor
sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-
evaluării activităţilor firmei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în
cadrul firmelo relevă o triplă determinare:
- Social-economică
- Tehnico-materială
- Umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management,
de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de
producţie şi, în general, de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare
se asigură aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor bazate pe
acelaşi tip de propietate.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă,
ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi
subramuri.prin aceasta ele imprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit
relaţiilor de management. (ex. În mod firesc, configuraţia relaţiilor de
management dintr-o întreprindere constructoare de maşini diferă parţial de cea
existentă într-o întrepridere de extracţie a cărbunelui. În ultima se exercită o serie
de restricţii suplimentare în concepţia şi operaţionalizarea relaţiilor manageriale
determinate de ponderea proceselor naturale, de influenţa sensibil mai mare a
fenomenelor naturii). Se poate afirma că, în virtutea condiţionării tehnico-
materiale, relaţiile de conducere reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor
din care fac parte respectivii agenţi economici. În acest fel se asigură premise mai
bune pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management
determinate de profilurile de producţie diferite ale agenţilor economici.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor
de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa
organizaţională. Personaliatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care îşi
desfăşoară munca într-o întrepridere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele
din cadrul său îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de
management în numeroase privinţe. Aceşti factori, cărora li se acordă o
importanţă sporită în firma modernă- reprezintă o reflectare a recunoaşterii rolului
pe care resursele umane în ansamblul lor îl deţin în managementul agenţilor
economici şi, în general, în activităţile lor.

Principalele variabile care influenţează relaţiile de conducere sunt următoarele:


- natura propietăţii firmei;
- categoria de societate comercială;
- dimensiunea sa;

5
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile proceselor tehnologice;
- dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei;
- continuitatea procesului de producţie;
- caracteristicile materiilor prime şi materialelor;
- gradul de automatizare a tratării informaţiilor;
- potenţialul uman;
- concepţia managerilor asupra managementului firmei;
- legislaţia privind agenţii economici.

I.4. Principiile generale ale managementului firmei

Cunoaşterea evoluţiei temporale a procesului de management îi evidenţiază noi


dimensiuni cu implicaţii teoretice multiple, fiind deosebit de utilă şi pe planul practicii,
facilitând o structurare mal raţională a muncii managerilor şi executanţilor din cadrul
firmelor. La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu
de principii care au aceeaşi triplă determinare socio-economică, tehnico-materială şi
umană, ca şi în cazul relaţiilor de management. Aceste principii se divid, în funcţie
de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor
care alcătuiesc întreprinderile, în generale şi specifice diferitelor componente majore
ale sistemului de management: structura organizatorică, subsistemul informaţional ş.a.
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare
este indispensabilă pentru toţi managerii şi pentru personalul de specialitate implicat
în managementul activităţilor agenţilor economici.

1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management


al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant

Funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare,


adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă
în cadrul său, la cultura organizaţională şi la contextul socio-economic în care-şi
desfăşoară activităţile.
Originea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice,
tehnologice, ştiinţifice, culturale etc. Ca urmare, variabilele de management, atât
endogene cât şi exogene agenţilor economici, îşi modifică parametrii în ritm rapid,
determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul procesului de
management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
a) asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemului
de management, pe de o parte, şi caracteristicile întreprinderii şi ale contextului său,
pe de altă parte;
b) realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor
aspecte, nivel condiţionant în ultimă instanţă pentru eficienţa procesului de management

6
şi, implicit, a firmei respective. Apariţia de necorelări, în special generate de rămânerea
în urmă a parametrilor sistemului de management, generează disfuncţionalităţi şi,
implicit, ineficientă, în consecinţă, prevenirea apariţiei de neconcordanţe între
structura şi funcţionalitatea sistemului managerial al firmei şi necesităţile acesteia şi ale
mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea,
în adaptarea primelor.

2. Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de mana -


gement în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de
manageri, specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor apelând la leadership
şi realizând un nou tip de cultură organizaţională.
Sintetic, elementele care reclamă managementul participativ ia nivelul agenţilor
economici sunt:
 complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul firmei,
 fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant,
 rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice, tehnice, comerciale, organizatorice
contemporane,
 nivelul ridicat de pregătire a majorităţii personalului din firme,
 internaţionalizarea activităţilor economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management este
necesar să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari şi
mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism superioare şi
pentru personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
În firmele competitive din ţările dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari şi
mijlocii, tendinţa este de a include în organismele manageriale participative
reprezentanţi ai principalilor „stakeholders" (beneficiari ai activităţilor acestora), în
această categorie se includ: acţionarii, sindicatele, clienţii, furnizorii, autorităţile locale
etc.
Formele majore de participare a componenţilor firmei, a unor specialişti din afara
lor şi a reprezentanţilor proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele
pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala
legislaţie din România, privitoare la societăţile,comerciale şi regiile autonome, prevede
obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al
ierarhiei: adunarea acţionarilor şi consiliul de administraţie.

3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholderilor în


activităţile firmei

Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei firme depind decisiv de


modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicaţi, evident determinate
decisiv de natura şi formele de exercitare a proprietăţii şi de concepţia pe care se
bazează luarea lor în considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice şi
de altă natură, între care un rol esenţial îl deţine motivarea.

7
În ultimii ani, ştiinţa şi practica managerială se bazează pe aşa numiţii "stakeholderi",
prin aceştia desemnându-se acele organisme şi categorii de persoane cu interese
majore in desfăşurarea şi rezultatele activităţilor firmei, a căror luare în considerare de
către manageri are un impact major asupra performanţelor organizaţiei.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale
de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor
tuturor părţilor implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare de
performanţe superioare ale organizaţiei.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se răsfrânge, mai devreme
sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza
identificării şi evaluării motivaţiilor care se manifestă la nivelul componenţilor
compartimentelor, managerilor firmei, acţionarilor, furnizorilor, clienţilor etc., adoptarea
acelor modalităţi de împărţire a profitului, de constituire şi utilizare a diferitelor
categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare şi promovare
a personalului, de sancţionare materială, morală (mustrări, avertismente etc.) şi penală
(pentru fapte ilicite cu grave implicaţii sociale) etc., de stabilire a mărimii şi repartiţiei
dividendelor, comisioanelor, premiilor etc,, care să determine maximum de contribuţie
a stake-holderilor la atingerea obiectivelor stabilite.
Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activităţile firmei, corelată cu aportul
potenţial şi efectiv la rezultatele obţinute, trebuie să ghideze în permanenţă
managementul firmei.

4. Principiul eficacităţii şi eficienţei

Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor


manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-
sociale cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei
competitivităţi ridicate.
Deci, în esenţă, principiul eficacităţii şi eficienţei exprimă necesitatea modelării
sistemului de management al firmei, astfel încât să se determine supravieţuirea şi
competitivitatea sa.
În conceperea şi derularea proceselor şi relaţiilor manageriale este important de
avut în vedere realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei. Prin eficacitate
desemnăm îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor previzionate, element cel mai
adesea decisiv pentru competitivitatea firmei. Concomitent, se impune obţinerea
eficienţei, adică realizarea, din activitate condusă, de venituri superioare cheltuielilor
implicate. De reţinut că o firmă poate fi eficace dar nu şi eficientă şi viceversa. Un
management competent le realizează concomitent, derulând un management eficace
în condiţii de eficienţă.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de
concepte şi metode, în primul rând de management, dar şi economice, juridice,
tehnice, sociologice etc., bazată pe analiza lucida, sistematică a realităţilor. Obţinerea
eficienţei economice este necesar să fie concepută şi realizată într-o viziune nouă,

8
subsumată opţiunii strategice fundamentale a trecerii la economia de piaţă, apelând la
leadership şi la cultura organizaţională performantă.
În stabilirea eficacităţii şi eficienţei de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au
proprietarii sau reprezentanţii lor. Subliniem acest aspect întrucât în numeroase
societăţi comerciale publice şi/sau de stat, reprezentanţii proprietarilor în organismele
manageriale fac adesea „figuraţie", ceea ce se răsfrânge negativ în funcţionalitatea şi
performanţele acestor organizaţii.
Desigur, cunoaşterea şi însuşirea principiilor de management ale firmelor sunt
esenţiale pentru toţi cei implicaţi direct sau indirect în activităţile acestora. Tot atât de
esenţială este însă şi utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice Ia un nivel cât
mai înalt valenţele de amplificare a competitivităţii ce le sunt proprii.
Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie
subliniată necesitatea luării lor în considerare permanent şi intens, a integrării lor
organice în activităţile manageriale curente, având în vedere obiectivele şi conţinutul
restructurării societăţii şi economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o
economie de piaţă şi al democratizării.

1.5. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei firme


-societate comercială sau regie autonomă - se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul
societăţii comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită
ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei
eficacităţi şi eficiente cât mai mari.
La baza sistemului de management din întreprinderea moderna, competitivă pe
plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care
asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. De reţinut ca,
în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare
elementele specifice fiecărei firme, în special profilul, dimensiunea şi structura
resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului,
poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă este cazul - internaţional etc. Un
rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca
manageri executivi sau în calitate de componenţi ai organismelor manageriale
participative.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (fig.1.11, vezi pagina următoare) ce se deosebesc în
funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.

9
Componenţa sistemului de management al firmei, cea mai concretă, o constituie
subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor
studii ale ştiinţei conducerii.
I.
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi
funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor
previzionale.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două
principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea
informală.
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi
funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente
organizatorice.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conţinut principal
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Aşa cum consideră în prezent, în
cvasitotalitate specialiştii, în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni -cercetare-
dezvoltare, comercială, producţie, financiar- contabilă şi de personal.
Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura
organizatorică, structura sa de rezistenţă.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul,
funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei.
În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi
interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan
şi natural între componenţii firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de
conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informai, leaderul informai etc.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor organizatorice
formale - predominante - cu cele informale îndeplineşte în cadrul societăţii comerciale sau
regiei autonome mai multe funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de
amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de
viziunea managerială a conducerii de nivel superior;
- interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în
vederea asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
- combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe primul plan
competitivitatea organizaţiei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-
organizatoric şi pe cele informaţional-decizionale.

10
În concluzie, structura organizatorică constituie armătura de rezistenţă a
întreprinderii, prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil
conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării
spectaculoaselor progrese din informatică.

II.
Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop
să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea
obiectivelor.
Înţelegerea mecanismului informaţional al firmei, a multiplelor funcţii ale
informaţiei în cadrul său, este condiţionată de cunoaşterea componentelor
subsistemului informaţional. Deşi în această privinţă o perioadă relativ îndelungată au
fost opinii diferite între specialişti, în prezent s-a ajuns ia un consens asupra
elementelor ce constituie componentele de bază ale unui subsistem informaţional, şi
anume: data, informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional, procedura
informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care
exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Sistemul
informaţional este necesar să asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul
funcţiei decizionale. Pe măsura creşterii complexităţii şi dinamismului firmelor, a
înfăptuirii „de facto" a economiei de piaţă, ce se reflectă în amplificarea numărului,
frecvenţei şi dificultăţii deciziilor, funcţia decizională a sistemului informaţional
devine tot mai importantă, în raport în special cu executanţii, sistemul informaţional
exercită funcţia operaţională. Aceasta constă, în esenţă, în asigurarea personalului
cu ansamblul informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni implicate de
executarea sarcinilor atribuite. Revoluţia ştiinţifico-tehnică contemporană,
împreună cu intensificarea participării la diviziunea internaţională a muncii şi, în
special, trecerea la economia de piaţă determină necesitatea posedării de către personalul
firmelor a unui volum mare de informaţii care nu privesc direct şi nemijlocit propria
unitate. Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului
informaţional, vizând furnizarea de informaţii a căror valorificare în interesul firmei,
ulterioară şi parţială, pe plan decizional condiţionează sensibil pe termen lung eficienţa
firmei.
Sistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul societăţii comerciale şi
regiei autonome acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc, j
Asigurarea informaţiei necesare tuturor componentelor întreprinderii este la fel de
vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ uman.

11
III.
Sistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul firmei de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului
decizional se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară
înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic
condiţionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul
decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în
ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat.
Prin decizie de conducere sau de management 1 , componenta esenţială a
sistemului decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii
unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra a
cel puţin unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi compor-tamentele.
În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar
sistemului nervos în corpul omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la
punct omul moare sau este bolnav, neputându-şi exercita funcţiile specifice de
odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi firma, fără un sistem decizional
adecvat, nu poate să funcţioneze eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită
pentru societăţi comerciale şi regii autonome.
Concret, sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii
principale:
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale.
Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt
practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc
principalele obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat pentru îndeplinirea lor,
precum şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate, în consecinţă,
dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin deciziile de plan;
b) declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi al componenţilor
acesteia.
Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment, trece la
realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc
concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricţii sunt etc. prin
intermediul deciziilor, preponderent curente şi, mai rar, tactice.
c) armonizarea activităţilor şi personalului firmei.
Desigur, între aceste trei funcţii principale ale subsistemului decizional există
multiple interdependenţe, împreună asigurând ansamblul de „comenzi" indispensabile
bunei funcţionări a firmei în condiţiile complexe ale tranziţiei spre economia de piaţă.

IV.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-
managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi
procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Puternic implicate şi în precedentele subsisteme, metodele şi tehnicile de
management se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la
exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic

12
caracter metodotogico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la
sporirea raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la
nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a
managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele
şi sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea,
managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul îngreprinderii mai
multe funcţii, dintre care cele mai importante le considerăm următoarele:
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin care
acestea se operaţionalizează. Calitatea ansamblului sistemului de management al
societăţii comerciale şi regiei autonome depinde în bună măsură de gama metodelor şi
tehnicilor de conducere încorporate. Sintetizând de o manieră riguroasă anumite
abordări ale managementului, care în procesul practicii sociale s-au dovedit eficace,
metodele şi tehnicile de management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru
operaţionalizarea proceselor şi relaţiilor de conducere, în perioada contemporană este de
neconceput funcţionarea managementului unei întreprinderi fără folosirea frecventă a
metodelor: şedinţa, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducătorului etc.
b) Subsistemul metodelor de management are şi menirea de a dezvolta potenţialul
personalului managerial şi de execuţie din firme. Dimensiunea umană specifică
proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că acestea au multiple
consecinţe asupra componenţilor întreprinderii, atât în calitate de titulari ai anumitor
posturi de conducere, cât şi de oameni cu personalitate proprie, în virtutea acestei
determinări, conceperea şi utilizarea subsistemului metodelor de management este
necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului
profesional al fiecărui salariat, ceea ce condiţionează performanţele actuale şi de
perspectivă ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular
al unui post reprezintă o personalitate aparte cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi
necesităţi extraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru
funcţionalitatea şi profitabilitatea societăţilor comerciale şi regiilor autonome.
c) Scientizarea muncii de management constituie o altă funcţie a acestui
subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o
apelarea pe scară largă la metode şi tehnici de conducere folosite în mod adecvat.
Ulterior, trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de
constituirea unui corp de concepte şi metode de conducere bine conturat, a căror
aplicare necesită manageri special pregătiţi, în măsură să determine pe această bază
obţinerea unei ridicate competitivităţi în domeniul condus. De reţinut că în acest
domeniu există foarte mari posibilităţi de progres, informatizarea, cibernetizarea şi
robotizarea societăţilor comerciale şi a regiilor autonome, remodelarea activităţilor
acestora corespunzător cerinţelor economiei de piaţă fiind indisolubil condiţionate de
adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea substanţială a
conţinutului şi modalităţilor de utilizare a instrumentarului actual de management.

13
Capitolul 2. Funcţiile managementului firmei
2.1. Previziunea
2.2. Organizarea
2.3. Coordonarea
2.4. Antrenarea
2.5. Control-evaluarea
2.6. Interdependeţele şi dinamica funcţiilor managementului

Capitolul II Funcţiile managementului

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele sale. Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima
dată a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Treptat, acestea au suferit modificări,
comanda fiind înlocuită de antrenare, iar controlul înlocuit de evaluare-control. Astfel,
procesul de management se poate partaja, în funcţie de natura sarcinilor implicate de
desfăşurarea lui şi de modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune
- organizare
- coordonare
- antrenare
- evaluare-control.

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt aşadar,


„zone” de interes pentru manager, sunt funcţii ale managementului la nivelul cărora cel
care conduce şi gestionează îşi pune în „operă” competenţa pentru obţinerea de rezultate
corespunzătoare.
Un manager bun:
- prevede pentru alţii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce nemijlocit
- organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează pe alţii, pe
parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lună,
zi etc).

2.1. PREVIZIUNEA

Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său
depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate
„în aval”- organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc obiectivele
organizaţiei şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile
de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează
termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor 1.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi
microeconomice:
1
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p. 4

14
- prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze; acoperă un orizont de timp
de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele
se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu
valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi
încorporate.
- planificarea, regăsită în elaborarea de planuri, strategii şi politici globale şi
parţiale. Planificarea este modalitatea cea mai eficace de valorificare a
potenţialului economic, managerial, comercial, tehnic şi tehnologic, uman
ş.a.m.d. de care dispune organizaţia în contextul existenţei ş acţiunii a
numeroase variabile ale mediului ambiant care nu trebuie neglijate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind
detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele
principale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în
ţările dezvoltate au un caracter obligatoriu.
- programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul
programelor (utilizate în special în sfera producţiei sub forma programelor de
fabricaţie). Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o
săptămână, o zi, un schimb, oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad înalt de certitudine. De regulă
programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi
aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe
formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, schimb ş.a.
Pentru a rezista presiunilor mediului ambiant, organizaţia poate să adopte una din
următoarele poziţii:
- o atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii semnificative în mediul
ambiant, naţional şi internaţional ţi încercarea de adaptare prin schimbare la
asemenea transformări şi influenţe.
- o atitudine agresivă, în sensul pozitiv al termenului, de influenţare a
comportamentului unor factori ai mediului ambiant în direcţia dorită, prin planuri
judicios întocmite, care să ţină cont atât de necesităţile şi oportunităţile acestuia,
cât şi de constrângerile şi vulnerabilităţile sale.
Mediul ambiant influenţează organizaţia printr-o multitudine de factori – economici,
de management, tehnici şi tehnologici, politici, socio-culturali etc. – fiecare dintre aceştia
având un impact asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii agentului economic.
De aceea, planificarea, finalizată în strategii ţi politici microeconomice adecvate, este
una din activităţile majore ale organizaţiei, de acurateţea sa depinzând decisiv celelalte
activităţi.
Previziunea, ce atinge o intensitate maximă înainte de începerea perioadei la care se
referă, este succedată de organizare.

2.2. ORGANIZAREA

15
Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă
în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi
atribuirea lor spre exercitare personalului organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor2.
În cadrul organizaţiei, aceasta vizează două dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/reproiectarea ţi întreţinerea
funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale (decizional,
informaţional, organizatoric, metodologic);
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale
organizaţiei (spre exemplu, organizarea unor activităţi sau a unor
compartimente).
În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale:
 De către manageri, atributul sau funcţia organizării fiind o parte intrinsecă a
procesului managerial;
 De către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
Organizarea este, ca urmare a celor prezentate anterior, nemijlocit subordonată
atingerii obiectivelor previzionate ale firmei, constituind un mijloc esenţial pentru
realizarea lor.
Ca urmare a procesului de previziune firma stabileşte un set de obiective, care se
referă la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.

2.3. COORDONAREA

Coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor


subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei pentru
asigurarea realizării obiectivelor3.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere
de mesaje informaţionale, pe fluxuri ascendente sau descendente, între manager şi
subordonaţi4.
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt
următoarele:
- coordonare bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul
supradimensionării bugetului de timp al managerului;
- coordonare multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în
acelaşi timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor
informaţionale şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu
fiecare subordonat, acesta creând posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului
mesajului informaţional datorită nivelului diferit de pregătire a subordonaţilor.
Elementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială, au în vederea
caracteristicile managerilor şi ale executanţilor, precum şi cele ale muncii de conducere.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:

2
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p. 3
3
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p.8
4
Ibidem, p. 8

16
- volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor ce revin organizaţiei şi fiecărei
subdiviziuni organizatorice a acesteia
- diversitatea şi ineditul reacţiilor umane, ce reclamă un feed-back permanent şi
operativ pentru manager în legătură cu modul de receptare a mesajelor
- diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate în
ipostaze manageriale şi operaţionale
- nivelul de cultură generală diferit
- atitudinea faţă de schimbare, faţă de nou, atât a managerilor, cât şi a angajaţilor,
cu repercusiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare la
realizarea obiectivelor.

2.4. ANTRENAREA

Este funcţia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioade de
criză.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Antrenarea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor
la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i
motivează.
Suportul economic al antrenării îl constituie motivarea personalului, care contribuie
la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea
proceselor de muncă.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de
rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în
care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel
este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor. În
organizaţiile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi
nivel de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a
personalului obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă
şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează rezultate economice mai
mari.
Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a
antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă
interes pentru componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de
succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate de
literatura de specialitate, cea mai des menţionată este cea a lui Maslow, care cuprinde
următoarele categorii de necesităţi:
- nevoi fiziologice
- nevoi de securitate şi siguranţă
- nevoi contacte umane şi afiliere la grup

17
- nevoi de statut social
- nevoi de autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi
morale, pa baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi
exogeni ai organizaţiei;
- să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont
de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât
să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele
categorii de necesităţi. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca
următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim.
Managerii, indiferent de locul pe care îl ocupă într-o ierarhie, trebuie să înţeleagă de
ce muncesc oamenii.
Cunoscând adevăratele mobiluri care îi fac pe oameni să muncească, şi atitudinea
motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă. Aceste mobiluri ar
putea fi:
- posibilitatea de a avea anumite iniţiative în muncă
- condiţii bune de muncă
- colegi buni şi companie plăcută (climat favorabil din punct de vedere
organizaţional)
- un manager bun
- un loc de muncă sigur
- câştigurile băneşti (salariile)
- programul de muncă
- interesul pentru munca în sine
- şansa unei promovări
- obţinerea de avantaje materiale şi prestigiu etc.
Importanţa pe care managerii o dau acestor factori declanşează comportamente
diferite din partea subordonaţilor în sensul implicării, într-o mai mare sau mai mică
măsură, în realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare mecanisme motivaţionale
diferenţiate, concomitent cu crearea şi întreţinerea unor condiţii decizionale,
informaţionale şi organizatorice propice manifestării fiecărui factor din cei menţionaţi.
Deşi s-au făcut progrese în ceea ce priveşte conţinutul şi formele de manifestare a
antrenării ca funcţie managerială, există şi o serie de disfuncţionalităţi ale acesteia, care
nu pot fi ignorate:
- promovarea unor criterii de tip colectivist, populist în acordarea recompenselor
materiale;
- insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi în cuantumul
previzionat al salariilor;
- insuficienţa altor elemente motivaţionale care să stimuleze participarea
individului la realizarea obiectivelor;

18
- lipsa de transparenţă în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor în a căror realizare
sunt implicaţi managerii şi executanţii etc.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de
important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă a
funcţiilor situate în amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea -, precum şi
eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
Economia contemporană impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea
motivării în organizaţii, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat,
eliminând abordarea standardizată a motivării ce stimulează neimplicare, efort minim,
ineficienţă.

2.5. Evaluare-control

Funcţie de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care


performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”.
Evaluarea închide ciclul procesului de management, urmând în mod logic previzionarea
de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Procesele de evaluare-control implică patru faze:
- măsurarea realizărilor
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor asupra cauzelor ca au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficace, procesul de evaluare-control trebuie să fie continuu, nelimitându-
se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, lună etc. o
evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor
previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice,
decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare
un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor şi, dacă acestea s-au produs
corectiv. În organizaţie este necesară o analiză cauză-efect, cu un control concretizat în
decizii şi acţiuni manageriale eficace.

Capitolul 3. Organizarea procesuală şi organizarea structurală a firmei


3.1. Organizarea procesuală
3.1.1. Definirea organizării firmei
3.1.2. Definirea şi componentele organizării procesuale
3.1.3. Funcţiunile firmei
3.2. Organizarea structurală
3.2.1. Conceptul de structură organizatorică
3.2.2. Componentele structurii organizatorice

19
3.2.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Capitolul 3 Organizarea procesuală şi organizarea structurală a firmei

3.1. Organizarea procesuală

3.1.1. Definirea organizării firmei

În esenţă, organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor


de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii,
lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă,
compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice,
tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.
În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoriei, cât şi al practicii, se pot
delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două forme principale:
 organizarea de ansamblu a activităţilor unei firme;
 organizarea diferitelor activităţi componente (fabricaţie,
aprovizionare, marketing ş.a.)
În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale:
 De către manageri, atributul sau funcţia organizării fiind o parte
intrinsecă a procesului managerial;
 De către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
Organizarea este, ca urmare a celor prezentate anterior, nemijlocit subordonată
atingerii obiectivelor previzionate ale firmei, constituind un mijloc esenţial pentru
realizarea lor.
Ca urmare a procesului de previziune firma stabileşte un set de obiective, care
se referă la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale
scopurilor urmărite de firmă.
Tipuri de obiective:
Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri
urmărite de un agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade
mai îndelungate de timp şi au un caracter sintetic.
Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă dintre
procesele de muncă desfăşurate în unitate.
Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din
obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu
aceleaşi caracterisici esenţiale.
Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor
lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la
nivelul persoanelor.

Formele organizării
Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are două componente:
 Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter
intern etc., concretizată la rândul său în:

20
 Organizarea procesuală;
 Organizarea structurală.
 Organizarea informală, ce cuprinde:
 Grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite
luând în considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică,
vechimea în muncă, nivelul pregătiri profesionale, raporturile efective etc.,
adeseori având la bază unele afinităţi din afara sferei profesionale;
 Norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale
sau de conduită din cadrul grupului);
 Liderul informal, cel recunoscut de grup, fără ca acesta să
ocupe neapărat o poziţie oficială de conducere în cadrul firmei.
În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale.

3.1.2. Definirea şi componentele organizării procesuale

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de


muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Principalele componente:
1. Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate de gradul I.
Specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode
etc. din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. Personalul de
specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în cea
mai mare parte, calificare din acelaşi sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic,
comercial, financiar etc.), subdomenii (construcţii de maşini, chimie etc.) sau chiar
specialităţi (inginer chimist, tehnician chimist etc.).
În cadrul firmelor moderne există 5 funcţiuni: Cercetare - Dezvoltare,
Comercială, Producţie, Financiar - Contabilă, Personal. La rândul ei, fiecare
funcţiune se divide în mai multe activităţi.
2. Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară trei activităţi:
marketing, aprovizionare şi desfacere.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai mică decât funcţiunea, caracterizându-
se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat, ceea
ce se reflectă în utilizarea unui pachet de cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate şi,
implicit, în omogenitatea mai mare a pregătirii personalului implicat.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.
3. Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat, care se
execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură
la realizarea unui obiectiv specific.
Spre exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare poate fi deosebită atribuţia de
elaborare a contractelor de aprovizionare.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.
4. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă
complex sau simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se
atribuie spre realizare unei singure persoane.
La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil.

21
Un exemplu de sarcină este adunarea şi analiza datelor privind situaţia stocurilor
pe anul în curs.

III. Funcţiunile firmei


 Cercetare-dezvoltare. Prin funcţiunea de cercetare dezvoltare se
desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se
concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic.
Activităţi:
• Previzionare – activitatea de perevizionare constă în
elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor organizaţiei,
concretizate în prognoze şi planuri, în defalcarea pe
perioade şi principalele subdiviziuni organizatorice şi în
urmărirea realizării lor.
• Concepţie tehnică – include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în
cadrul organizaţiei.
• Organizare – reuneşte ansamblul proceselor de
elaborare, adaptare şi introducere de noi abordări şi
concepte organizaţiilor şi tehnici şi proceduri cu caracter
organizatoric.
 Comercială – încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere
a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării
producţiei organizaţiei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi
serviciilor acesteia.
Activităţi:
• Aprovizionarea tehnico-materială – reuneşte
ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea
materiilor prime, materialelor, combustibilului,
echipamentelor de producţie şi a altor factori materialide
producţie necesari realizării obiectivelor organizaţiei.
• Vânzarea – reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se
asigură nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor de la
organizaţiile producătoare, la distribuitori, comercianţi cu
ridicata şi comercianţi cu amănuntul.
• Marketing – ansamlul atribuţiilor prin care se asigură
studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea
necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în
vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare
a producţiei şi de creştere a vânzăriii produselor sau
serviciilor organizaţiei.
 Producţie – ansamblul proceselor de muncă din cadrul
organizaţiei prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-
materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în
bune condiţii.
Activităţi:
• Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea
producţiei – reuneşte atribuţiile prin care se determină
cantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate în

22
perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea
anumitor condiţii de calitate şi de consum de muncă vie şi
materializată, precum şi comunicarea lor executanţilor şi
verificarea obţinerii acestora.
• Fabricaţia – executarea produselor şi serviciilor
programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea
de aprovizionare, conform cerinţelor de calitate, de
cantitate şi termenelor stabilite anterior.
• Controlul tehnic de calitate – ansamblul proceselor
prin care se compară caracteristicile calitative ale
resurselor materiale şi ale produselor executate în cadrul
ei cu standardele şi normelor de calitate, asigurându-se pe
această bază încadrarea în prevederile ultimelor.
• Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte
mijloace fixe – ansamblul proceselor de muncă din cadrul
organizaţiei menite să asigure menţinerea echipamantelor
de producţie şi a celorlaltedotări în stare de funcţionare
normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii
fizice şi, în măsura posibilului, morale.
• Producţie auxiliară – reuneşte procesele de muncă prin
care se asigură, din surse interne ale organizaţiei, energia
electrică, termică, aburul, apa şi celelalte utilităţi necesare
desfăşurării în bune condiţii a proceselor producţiei de
bază şi a celorlalte procese de muncă din cadrul
organizaţiei.
 Financiar-contabilă - cuprinde ansamblul activităţilor prin care
se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei,
precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.
Activităţi:
• Activitatea financiară – ansamblul proceselor prin care
se determină resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor organizaţiei.
• Contabilitatea – ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale
şi financiare ale organizaţiei.
• Controlul financiar de gestiune – ansamblul proceselor
prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire
la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor
materiale şi băneşti cu care firma este dotată.
 De personal – ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin
care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea,
dezvoltarea şi motivarea acestora.
Activităţi:
• Previzionarea necesarului de personal
• Formarea personalului
• Încadrarea personalului
• Evaluarea personalului
• Motivarea personalului
• Perfecţionarea personalului
• Promovarea personalului

23
• Protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia
socială).

3.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,


atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora
pentru a fi realizate, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în
vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor
firmei.
Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

3.2.1. Definirea şi importanţa structurii organizatorice

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi


subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a firmei pot fi deosebite două componente:
 Structura managerială;
 Structura de producţie.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel
superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin a căror decizii şi acţiuni se asigură
condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării
activităţii compartimentelor de producţie.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în
principal de producţie.

II. Componentele organizării structurale


1. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei
care poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al
firmei.
Componentele postului:
 Obiectivele postului – denumite şi obiective individuale, care
reprezintă definirea calitativă şi/sau cantitativă a scopurilor avute în vedere prin
crearea sa. Acestea constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, precum
şi criterii de evaluare în muncă a salariatului căruia îi este atribuit.
 Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă
de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională,
fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.
 Competenţa sau autoritatea formală care reprezintă limitele
decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în
vederea realizării obiectivelor individuale.
 Responsabilitatea, adică obligaţia care revine titularului postului
pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente.
Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei

24
formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile de ansamblu de
recompense şi penalizări pentru fiecare post.
Raţionalitatea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul său, sunt
condiţionate de corelarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce
este numit “triunghiul de aur” al organizării. Supra sau subdimensioarea unei
componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea
ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială de sarcini, irosirea de resurse,
abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.

2. Funcţia care este formată din totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale.
Spre exemplu, funcţiei de şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3-4
sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie.
Tipuri de funcţii:
 Funcţii manageriale;
 Funcţii de execuţie.
3. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de
un manager.
Mărimea optimă pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de
4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la
20-30 de muncitori pentru un şef de echipă.
4. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci
omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care
contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit
aceluiaşi manager.
În funcţie de specificul firmei şi de domeniul de activitate, acestea pot lua forma
unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
Compartimentele pot fi:
 Operaţionale – fabrică produse, părţi de produse (secţii de
producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare,
desfacere, transport etc.);
 Funcţionale – pregătesc deciziile pentru managementul superior
şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de
marketing, organizatorică etc., atât compartimentelor operaţionale, cât şi celor
funcţionale.
5. Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managerul sau organul de management
participativ superior al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice are o mare importanţă pentru buna desfăşurare a
activităţii manageriale, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor
infirmaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a
informaţiilor etc.
6. Relaţiile organizatorice formale – care reprezintă raporturile dintre
celelete subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementări oficiale.
Categorii de relaţii organizatorice:
 Relaţii de autoritate;
 Relaţii de cooperare;
 Relaţii de control.

25
3.2.2. Clasificarea structurilor organizatorice

Tipul de structură Principalele caracteristici


1. Ierarhică (liniară) - formată din personal subordonat nemijlocit
managerului firmei sau adjuncţilor acestuia;
- fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus
de compartimente cu caracter operaţional,
corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi;
- managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în
exclusivitate toate funcţiile managementului, trebuind să
posede cunoştinţe în toate domeniile (tehnic,
organizatoric, control, personal, întreţinere etc.).
2. Funcţională - alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi
funcţionale;
- managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit,
beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;
- executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii
ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale;
3. Ierarhic- - reprezintă o îmbinare a primelor două tipuri;
funcţională - alcătuită atât din compartimente funcţionale, cât şi
operaţionale;
- executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport
cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul
unităţii de decizie şi de acţiune;
- se foloseşte de regulă în întreprinderile mici şi
mijlocii.

Capitolul 4. Sistemul decizional al firmei


4.1. Conceptul de decizie managerială
4.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Capitolul 4. Sistemul decizional al firmei

4.1. Conceptul de decizie managerială

Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind instrumentul său


specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă
cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate.
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective5.
Decizia implică astfel în mod obligatoriu mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective:
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
5
O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economic+, Bucureşti, 2007, p. 204

26
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una dintre posibilităţile
de realizare conturate.
Decizia managerială poate fi definită ca o decizie care are nemijlocit urmări
asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel
care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce
participă la concretizarea sau aplicarea deciziei.
În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului
neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Ca
urmare, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere
caracteristicile postului, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului
respectiv.
Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe economice, umane,
tehnice, educaţionale etc. cel puţin la nivelul uni compartiment al organizaţiei. Deciziile
strategice au consecinţe la nivelul organizaţiei în ansamblul său.
În practica organizaţiilor decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă
forte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la
situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât
nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale – care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se află experienţa şi
intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
mai mare, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul
cărora se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte
umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora
se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

4.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorul de luare a


deciziei şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial
care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi
exogene organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin
manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi
rezultatelor deciziei manageriale.
Mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex. Între
elementele prin care se manifestă această tendinţă pot fi menţionate: adâncirea diviziunii

27
sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor,
accelerarea modului lor de uzură morală, diminuarea duratei dintre momentul efectuării
descoperirilor ştiinţifice şi momentul valorificării lor pe scară industrială, volumul mare
de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice care se produc şi rapida lor perisabilitate,
creşterea competiţiei pe piaţa internaţională, inflaţia şi instabilitatea monetară.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În general pot exista
trei situaţii, după cum urmează:
- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul
urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională
sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia lor
poate fi anticipată cu precizie;
- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra
manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un
număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de
unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;
- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării
apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai
adecvate e urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia
unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Capitolul 5. Sistemul informaţional al firmei


5 1. Definirea şi componentele sistemului informaţional
5.2. Funcţiile sistemului informaţional
5.3. Deficienţe ale sistemului informaţional

Capitolul 5. Sistemul informaţional al firmei

5.1. Definirea şi componentele sistemului informaţional

Sistemul informaţional managerial poate fi definit ca ansamblul datelor,


informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Sistemul informaţional al organizaţiilor este alcătuit din mai multe elemente strâns
intercorelate:

i. Data şi informaţia

Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului


informaţional.
Data reprezintă o descriere cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care interesează
managerul acesteia.

28
Informaţiile reprezintă acele date care aduc adresantului un spor de
cunoaştere privind direct sau indirect organizaţia respectivă, ce îi furnizează
elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul respectivei
organizaţii.

Tabel nr. 5.1. Tipologia informaţiilor

Nr. Criterii de Categorii de Caracteristici principale


crt. clasificare informaţii
1 Mod de exprimare Orale - expuse prin viu grai
- nu implică investiţii în mijloace
de tratare a informaţiilor
- viteză de circulaţie mare
- nu sunt controlabile
- lasă loc de interpretări
Scrise - consemnate de regulă pe hârtie
- pot fi păstrate nealterate timp
îndelungat
- implică cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesită un
consum de timp apreciabil
Audiovizuale - se adresează concomitent
văzului şi auzului
- implică aparatură specială
(calculatoare, terminale, circuit
de televiziune local, tablouri de
comandă speciale etc.)
- viteza mare de circulaţie
(indiferent de distanţă)
- capacitate de sugestie şi
nuanţare ridicată
- pot fi consumate integral şi
rapid
- costisitoare
2 Grad de prelucrare Primare (de - anterior nu au suferit un proces
bază) de prelucrare informaţională
- caracter analitic
- pronunţat informative
- foarte diverse
- cele mai răspândite la nivelul
executanţilor
Intermediare - se află în diferite faze de
prelucrare informaţională
- cele mai răspândite la nivelul
personalului funcţional şi al

29
Nr. Criterii de Categorii de Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
managerilor de nivel inferior
Finale - au trecut prin întreg şirul de
prelucrări informaţionale
prevăzute
- caracter sintetic
- caracter complex
- caracter decizional
- se adresează de regulă
managerilor, îndeosebi de la
eşaloanele superior şi mediu
3 Direcţia vehiculării Descendente - se transmit de la nivelurile
ierarhice superioare, la cele
inferioare ale managementului
- alcătuite preponderent din
decizii, instrucţiuni, metodologii
etc.
Ascendente - se transmit de la eşaloanele
ierarhice inferioare, la cele
superioare de management
- reflectă cu prioritate modul de
realizare a obiectivelor şi a
deciziilor manageriale
Orizontale - se transmit între titulari de
posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic
- caracter funcţional şi de
cooperare, servind la integrarea
pe orizontală a activităţilor
întreprinderii
4 Mod de organizare Tehnico- - localizează, în timp şi spaţiu,
şi înregistrare a operative procesele din cadrul organizaţiei
prelucrării - utilizate cu preponderenţă de
managementul de nivel inferior
pentru a controla munca
executanţilor
De evidenţă - se referă în special la aspectele
contabilă economice ale activităţilor
organizaţiei
- folosite îndeosebi pentru
fundamentarea şi evaluarea
deciziilor pe termen scurt
Statistice - reflectă sintetic, sub formă
preponderent numerică,

30
Nr. Criterii de Categorii de Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
principalele activităţi ale
organizaţiei, corespunzător unor
standarde prestabilite
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, în sensul că
sunt folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor
organizaţiei şi pentru
previzionarea de noi obiective
5 Provenienţă Exogene - provin din suprasistemele din
care fac parte organizaţiile
- alcătuite preponderent din legi,
ordonanţe, decizii, instrucţiuni,
indicaţii etc.
- o mare parte a lor sunt
obligatorii
Endogene - sunt generate în cadrul
organizaţiei
- caracter autocuprinzător,
întrucât se referă la toate
activităţile organizaţiei
- caracter eterogen, reflectând
diversitatea proceselor din
cadrul organizaţiei
6 Destinaţie Interne - beneficiarii de informaţii sunt
managerii şi executanţii din
organizaţie
- caracter autocuprinzător
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
Externe - beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
suprasistemele din care fac parte
organizaţiile
- caracter selectiv, se referă la
aspectele esenţiale ale
activităţilor organizaţiei
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare
7 Obligativitatea Imperative - emise de conducători, fiind
pentru adresant destinate nivelurilor ierarhice
inferioare
- caracter decizional pronunţat

31
Nr. Criterii de Categorii de Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
- luarea în considerare a mesajului
informaţional este obligatorie
Nonimperative - emise de executanţi şi manageri,
fiind destinate preponderent
colegilor sau superiorilor
- caracter pronunţat informativ
- luarea în considerare a mesajului
informaţional nu este obligatorie
8 Natura proceselor Cercetare- - reflectă sau au în vedere activităţile de
reflectate dezvoltare cercetare - dezvoltare
Comerciale - reflectă sau au în vedere activităţile
comerciale
Producţie - reflectă sau au în vedere activităţile de
producţie
Financiar- - reflectă sau au în vedere activităţile
contabile financiar - contabile
Personal - reflectă sau au în vedere activităţile de
personal

ii. Circuite şi fluxuri informaţionale

Circuitul informaţional reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informaţie


sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată
între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional caracterizat prin anumite
caracteristici : lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.

3. Proceduri informaţionale

Prin proceduri informaţionale sunt desemnate ansamblul elementelor prin


care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
unei categorii de informaţii cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a
suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.

4. Mijloace de tratare a informaţiilor

În cadrul sistemului informaţional - managerial mijloacele de culegere, transmitere


lşi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic. Numărul, structura şi
performanţele tehnice ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează, într-o
manieră apreciabilă, performanţele funcţionale ale sistemului informaţional.
Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi clasificate în:

32
- manuale (maşina de dactilografiat, maşina de calcul manual, maşina d
contabilizat şi facturat, instrumente clasice – stilou, creion etc);
- mecanizate (echipamente mecanografice – maşina cu cartele perforate etc.) – pe
cale de dispariţie;
- automatizate (computere, terminale).

5.2. Funcţiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele trei funcţii:


- Decizională,
- Operaţională sau de acţiune,
- Documentare.
Funcţia decizională exprimă menirea sistemului informaţional de a asigura
elementele informaţionale necesare luării deciziilor. Concomitent, sistemul informaţional
are drept cop declanşarea mulţimii de acţiuni necesare realizării obiectivelor organizaţiei,
adică funcţia operaţională. Prin această funcţie, sistemul informaţional asigură
operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc., realizarea obiectivelor cuprinse
în strategia organizaţiei.
Funcţia de documentare exprimă menirea sa de a înregistra o serie de informaţii
ce servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi care, numai ulterior, este posibil să fie
utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaţii.
În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cu probleme
foarte complexe, dată fiind tripla dimensionare a informaţiilor. Informaţiile au o
dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apreciabilă
potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor. Informaţiile au o
dimensiune organizatorică în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru
stabilirea şi finalizarea obiectivelor organizaţiilor de către acţionari şi manageri.
Informaţia are şi o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor
şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiilor în calitate de cetăţeni.

5.3. Deficienţe ale sistemului informaţional

În cadrul sistemelor informaţionale din organizaţii a fost remarcată existenţa unor


deficienţe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori în conceperea şi implementarea
lor. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

1. Distorsiunea constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului, a


mesajului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la
emiţător la receptor.
2. Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin aceea că modificarea parţială sau
totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod intenţionat.
3. Redundanţa constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a
unor informaţii.

33
4. Supraîncărcarea circuitului informaţional reprezintă vehicularea prin ele a
unor cantităţi de informaţii ce îi depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/ sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant.

Capitolul 6 Sisteme, metode şi tehnici de management


6.1. Conceptul de sistem şi metodă
6.2. Sisteme şi metode generale de management
6.2.1. Managementul prin obiective
6.2.2. Managementul prin proiecte
6.2.3. Managementul prin bugete
6.2.4. Managementul pe produs
6.2.5. Managementul prin excepţii
6.2.6. Managementul participativ
6.3. Metode şi tehnici specifice de management
6.3.1. Metoda diagnosticării
6.3.2. Şedinţa
6.3.3. Delegarea
6.3.4. Tabloul de bord
6.3.5. Metode de stimulare a creativităţii

Capitolul 6 Sisteme, metode şi tehnici de management

6.1. Conceptul de sistem şi metodă

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi


componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu
funcţional ce facilizează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu
implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Deci, metoda managerială implică întotdeuna modificări în caracteristicile
relaţiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. (Exemplu: delegarea,
diagnosticarea etc.)
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe
care, de regulă, le încorporează, într-o formă sau alta.
Sistemul de management poate fi definit ca fiind un ansamblu coerent de
elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice,
informaţionale etc. – prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea
într-o manieră specifică a totalităţii sau a celi mai mari părţi a funcţiilor procesului
de management pentru o firmă în amsamblul său sau pentru principalele sale
componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice. (Exemplu: managementul
prin obiective, mangemntul pe bază de proiecte, managementul prin excepţie,
managementul pe produs etc. ).
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special în
ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate. Sistemele de management se referă
la firmă în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de

34
management privesc de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale ce
revin unuia sau mai multor manageri.

35
6.2. Sisteme şi metode generale de management

6.2.1. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat


pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi,
respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structură complexă, alcătuită din şase
componente:
1. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate de
gradul I, derivate de gradul II, specifice şi individuale. Acestea trebuie definite cât mai
concret şi de o manieră operaţională, facilitând astfel realizarea lor.
2. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizaotorică
principală a firmei, constituite pe centre de cheltuieli şi venituri şi, evident, pentru
ansamblul întreprinderii. În cadrul programelor se cuprind de o manieră foarte precisă
resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate,
împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acţiunilor de
întreprins, cât şi a mijloacelor disponibile se efectuează cu luarea în considerare a
priorităţii diferitelor categorii de obiective.
3. Calendarele de termene. Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în
elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi
obiectivele derivate de gradul I, utilizându-se principiul numărării inverse.
4. Bugetele sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca
un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblul său. Pe această bază se
asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele componente ale
întreprinderii şi a rezultatelor efective obţinute, element fundamental pentru luarea unor
măsuri de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu diferenţierea corectă a
recompenselor şi, fireşte, a sancţiunilor.
5. Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de
management, cât şi în cea de execuţie. Reflectarea importanţei care se acordă acestui
aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere, întocmirea acestora
nu este o operaţie mecanică,ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi
tehnici ţinând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale proceselor de muncă
implicate. O atenţie deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează
funcţiile managementului - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control-evaluarea -, precum şi celor folositele personalul de specialitate de înaltă
calificare.
6. Ultima componentă majoră a M.P.O. o reprezintă instrucţiunile de respectat
în implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor,
instrucţiunile, ce exprimă concepţia conducerii firmei asupra modului de realizare a
obiectivelor, trebuie să reflecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei firme.
De regulă, se elaborează două categorii de instrucţiuni; a) generale, valabile pentru
ansamblul activităţilor firmei şi b) parţiale, ce se referă la unele din activităţile
întreprinderii, de ' regulă realizate într-un centru de cheltuieli şi venituri sau la

36
componente deosebit de importante ale acestora. Pentru a fi cât mai utile este necesar
ca instrucţiunile să nu fie amănunţite, întrucât facilitează apariţia manifestărilor de
imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii,
manifestări anarhice etc.
Concret, conceperea şi implementarea M.P.O. implică şase etape
principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale.
2.Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor
derivate, specifice şi individuale.
3. Conturareasistemului de obiective oferă premisă necesară elaborării celorlalte
componente ale M.P.- programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele
şi lista metodelor - atât pentru ansamblul unităţii, cât şi pentru fiecare centru
de cheltuieli şi venituri.
4. Faza următoare constă, în esenţă, în adaptarea corespunzătoare a subsistemelor
decizional, structural şi informaţional ale societăţii comerciale la cerinţele
realizării obiectivelor.
6. Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o permanentă
urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de
mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit
în perioada precedentă.
6. Etapa finală se axează asupra evaluării realizării obiectivelor şi pe
recompensarea personalului, în acest scop se compară rezultatele obţinute cu
obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan. în funcţie de nivelul
realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă şi, în mod similar,
sancţionarea celor implicaţi.

6.2.2. Managementul prin proiecte

În mod firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. -implică


stabilirea în acest context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un
ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a
căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate
ridicată.
M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel
mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de
diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
Pentru a realiza osatura organizaţională a M.P.P. specialiştii indică următoarea
procedură:
1. Definirea generală a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea
obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor
organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde
trebuie acţionat cu prudenţă şi formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor
finale;

37
2. Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor
componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
3. Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de
organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii colectivului de
realizare a acestuia, stabilirea mărimii şi componenţei statului major ş.a.;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem
şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie
majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii
în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea sprijinirii
realizării lui;
5. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării
proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi
a rezultatelor parţiale şi finale;
6. Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
participanţilor la proiect;
7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsurile
corective şi profilactice necesare şi apelând la motivaţiile pozitive şi negative în
funcţie de necesităţi.

6.2.3. Managementul prin bugete


Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.
Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:
1. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la
configuraţia structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul
principalelor componente procesuale şi structurale (de exemplu, la nivelul unor
activităţi, compartimente ori grupe de activităţi şi compartimente ale firmei;
2. elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric,
pentru frecare centru de gestiune, obiective/e, cheltuielile, veniturile si
rezultatele, conform modelului;
3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor;
6. evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor
puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.

6.2.4. Managementul pe produs

38
Conceperea sistemului de management pe produs - M.P.Pr. - este un rezultat al
accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării
concurenţei pe piaţă, al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor, de
capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu caracteristici în
perioade relativ limitate.
Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt
următoarele:
a. Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale,
de regulă consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie, a
produsului sau grupei de produse care formează obiectul
managementului pe produs.
b. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului
respectiv.
c.Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de
strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei
respective de produse.
d. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa
care îl ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric,
decizional şi metodologic a compartimentelor de producţie
implicate, astfel încât să se asigure premisele implementării, în bune
condiţii, a respectivei strategii.
e. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului
sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management.

6.2.5. Managementul prin excepţii

În esenţă, MPE este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea


ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă
stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul instituirii MPE este simplificarea procesului de management, degrevând
conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permiţându-le
concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepţie etc.
Succint, MPE poate fi caracterizat astfel:
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii ce
reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
- informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala
sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are
competenţa de a lua deciziile ce se impun; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât
parvin la un nivel ierarhic mai mare;
- competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fie unui manager stabilindu-i-se
valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi pentru care este
împuternicit să anunţe organul ierarhic superior. Ca urmare, procesul decizional, pentru
ansamblul firmei, are forma unei piramide retezate, cu baza în eşalonul inferior al
conducerii:

39
- în zonele "cheie" ale firmei, care condiţionează într-o măsură apreciabilă eficienţa ei
şi unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se culege şi se
transmite un volum sporit de informaţii, la intervale mai reduse;
- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit legate
de obiectivele prioritare ale societăţii comerciale sau regiei autonome;
- distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea
celor mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare
pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

6.2.6. Managementul participativ

Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de


management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri
executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele
participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
Acestă dimensiune a managementului se reflectă în:
- implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante
decizii pentru prezentul şi, mai ales, viitorul firmei;
- crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin
reprezentare a componenţilor firmei la derularea proceselor decizionale;
- amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune firma;
- intensificarea comunicaţiilor interpersonale;
Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în ţara
noastră, sunt evidenţiate de tabelul următor:
Tabel nr. 6.1.Organisme participative de management
Nr. Statutul juridic al firmei Organisme participative de management
crt.
0 1 2
1. Regie autonomă Consiliul de administraţie
2.a. Societate comercială pe acţiuni Adunarea generală a acţionarilor
Consiliul de administraţie
Comitetul de direcţie
Comisia de cenzori
b. cu răspundere limitată Adunarea generală a asociaţilor 1
Consiliul de administraţie
Comisia de cenzori
c. în comandita pe acţiuni Adunarea generală a acţionarilor
Administratori
Comisia de cenzori
d. în comandita simplă Asociaţi 1
Administratori
e. în nume colectiv Asociaţi
Administratori

40
6.3. Metode şi tehnici specifice de management

Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a
unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.

6.3.1. Metoda diagnosticării

În managementul întreprinderii, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol pe


care îl are şi în medicină. Oricine ştie că nu poţi fi un bun doctor dacă nu eşti în măsură
să stabileşti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune problema şi în domeniul
managementului. Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnostigheze corect
domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în
stabilirea deciziilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei
conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale
domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în
recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

6.3.2. Şedinţa

Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare,
decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie , periodic -
săptămânal, decadal,lunar etc.- fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de ; necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a
anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective, în condiţiile
proliferării managementului participativ are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter
decizional, ca expresie a democratizării procesului de management.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe
operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi v complexitate
ridicată.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii,

41
formând, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul,
sinectica, Delbecq ş.a.
În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene , întrunesc elemente a două sau mai
multe din celelalte tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la
nivelul managementului superior şi mediu al firmei.Sunt cele mai frecvent utilizate în
societăţile comerciale şi regiile autonome.
Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape -pregătire,
deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe
parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.

6.3.3. Delegarea

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte - evident fără a fi abordată ca o tehnică a
managementului - încă din antichitate, în cadrul managementului firmei, delegarea are un
conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a
efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică
delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie
realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni
efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina în speţă, în virtutea responsabilităţii acordate, noul executant
este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind
recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi
executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei
acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

6.3.4. Tabloul de bord

Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, în primul rând,
este o importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii
managerilor; în al doilea rând, este o modalitate principală de raţionalizare a

42
subsistemului informaţional microeconomic, contribuind decisiv la îndeplinirea de
către acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o
informare com1,,'îtă, rapidă şi operativă a conducătorilor , ce poate fi apreciată ca
suport al adoptării unor decizii de calitate superioară, eficace, fiind indispensabil în
toate firmele de stat, particulare individuale, particulare de grup şi mixte.
Tabloului de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-
o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor
firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor
eficace şi eficientă.

6.3.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului

6.3.5.1. BRAINSTORMING

Brainstormingul sau „asaltul de idei" are drept scop emiterea unui număr cât
mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul sau
prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este aceea a
stimulării şi dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere
„permisive", ca urmare a „înlăturării evaluării ideilor emise şi deci a eliberării
participanţilor de inhibiţie", de frica de a nu greşi, prin provocarea unui fenomen
asemănător unei reacţii în lanţ şi producerea de asociaţii noi de idei pertinente.
Brainstormingul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup
restrâns de persoane, 6-12, de preferinţă cât mai eterogene din punct de vedere al
pregătirii şi ocupaţiilor. Grupul se întruneşte sub conducerea unui coordonator, care
îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator, în funcţie de evoluţia
desfăşurării reuniunii. Durata optimă de desfăşurare a brainstormingului este de 16-46 de
minute.
Principalele reguli de desfăşurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la
cunoştinţa participanţilor, sunt următoarele:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având grijă ca
aceasta să fie limitată şi foarte bine conturată;
- asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă - mobilier, sonoritate etc., astfel
încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
- selecţionarea cu atenţie, a participanţilor pe baza principiului eterogenităţii ca
profesiune, vârstă, post ocupat, temperament, sex etc.
- expunerea clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
- admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe sau
chiar îndepărtate ar părea acestea de subiect;
- neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăţi critice a
ideilor enunţate;
- evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la
subiect, prin enunţarea de idei menite să soluţioneze alte probleme;
- evitarea deranjării participanţilor în timpul sesiunii cu alte probleme;
- programarea sesiunii în perioada când participanţii sunt odihniţi;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, în special a ideilor (soluţiilor) emise, cu
ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;

43
- evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi specialiştilor
în domeniul la care se referă problema.
6.3.5.2. SINECTICA

O altă metodă de amplificare a creativităţii utilizată cu bune rezultate, îndeosebi în


firmele nord-americane, este sinectica. Concepută de William Gordon, sinectica se bazează
pe mai multe postulate şi anume:
- în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi
contribuţii diferite în generarea şi concretizarea noului;
- cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a
indivizilor şi grupurilor;
- aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă;
-între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric, sociologic etc., nu
există diferenţe fundamentale;
- în procesele creative aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai
importante decât cele intelectuale şi raţionale.
Folosirea sinecticii se face de către un grup adesea alcătuit de regulă din cinci-
opt persoane, având o pregătire cât mai diversă. Deşi majoritatea componenţilor
trebuie să o reprezinte nespecialiştii, utilizarea managerilor şi specialiştilor este
indispensabilă pentru emiterea de idei specifice domeniului şi pentru orientarea
discuţiilor în direcţiile în care se întrevăd cele mai ample posibilităţi pragmatice de
soluţionare a problemei.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual,
reformularea problemei supuse procesului inovator;
- asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
- efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor şi alte
elemente;
- asigură „ţâşnirea" de idei noi privind problema abordată.
6.3.5.3. MATRICEA DESCOPERIRILOR

Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de o
manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel, sau
între factorii de două categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei
matrici în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe orizontală şi
verticală, în acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de câte două elemente,
chiar dacă aparent între ele nu există legături.
Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape şi anume:
- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau situaţii noi;
- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrici
bi sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor rezultate grupându-le în funcţie de utilitate în 3 categorii:
aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile;
- analiza şi caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al resurselor
necesare şi efectelor generate;

44
- prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de decizii şi
acţiuni.

6.3.5.4. METODA DELBECQ

Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor


probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat
este definită ca o diferenţă între situaţia actuală - aşa cum este percepută de componenţii
firmei respective - şi situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane. Soluţionarea
problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Din punctul de vedere al
creativităţii, originalitatea metodei constă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a
grupului, permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor.
Două reguli stau la baza metodei: a) orice fază a muncii în grup este precedată de
o fază individuală în scris; b) în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale
individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel,
este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată şi să
fie motivaţi să participe la soluţionarea sa. Problema abordată să nu fie nici prea vastă,
dar nici prea îngustă. Participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele stabilite
în acest scop. în sfârşit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al
grupului. Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor problemelor cu care este
confruntată firma, cu un plus de eficienţă în cazul aspectelor esenţiale ce implică soluţii
pe termen mediu şi lung.

45
6.3.5.5. METODA DELPHI

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de


managementul firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este
tehnica Delphi, cunoscută şi sub numele de „ancheta iterativă". Metoda se bazează pe
principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza
deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi
intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii „Delphi" implică parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.
În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională pentru
care se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căruia se va solicita opinia
specialiştilor, se constituie panelul de specialişti şi se întocmeşte, cât mai clar şi
detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor panelului în vederea
completării lui.
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi,
restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Specific acestei etape este
transmiterea şi chestionarea specialiştilor, completarea de către aceştia şi reformularea lor
succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenţii panelului.
Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere chestionar - prelucrarea opiniilor
exprimate şi reformularea chestionarului se repetă până când se obţine consensul a cel
puţin 60 % dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.
Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza şi sinteza
informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea rezultatelor
factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se
include şi recompensarea materială şi morală a componenţilor panelului pe ale căror
opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Capitolul 7. Managerii şi ştiinţa managerială


7.1. Definirea managerului
7.2. Calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerilor
7.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale
7.4. Leadership şi lideri

Capitolul 7. Managerii şi ştiinţa managerială

7.1. Definirea managerului

În categoria managerilor sunt incluse persoanele care deţin posturi manageriale,


adică cei cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai organizaţiei, ce iau

46
decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul
altor persoane.
Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune,
organizare, coordonare antrenare şi control-evaluare, referitoare la procesele de muncă
exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a
cadrelor de execuţie.

7. 2. Calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile managerilor

Managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi


comportamente necesare tuturor componenţilor organizaţiei, cât şi o serie de cunoştinţe şi
aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, capacitatea de efort,
spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calităţi
necesare în rice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, datorită dificultăţii şi
complexităţii proceselor manageriale. Pe lângă aceste capacităţi native managerii trebuie
să posede şi o serie de cunoştinţe manageriale, economice, psiho-sociologice, juridice,
tehnice, matematice, statistice, de cultură generală etc. şi aptitudini de
autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă etc. indiferent de nivelul ierarhic,
capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţe economice, abilitatea
de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar.

7.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt: tipul sistemului
managerial al organizaţiei, personalitate managerilor amploarea competenţelor
acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor, natura proceselor de
muncă implicate, cultura organizaţiei, mărimea şi profilul organizaţiei, intensitatea
şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale etc.
Prin tip de manager este desemnat ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de
conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de
bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale comportamentului managerial,
deosebite de cele ale altor manageri.
În organizaţiile româneşti, pot fi identificate trei tipuri de manageri:
- participativ,
- participativ – autoritar,
- autoritar.
Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o solid
pregătire atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie
activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu
subordonaţii, şefii şi colegii problemele implicate. În general, managerii de tip
participativ au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact, ataşament.
Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun accent pe
asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii

47
subordonaţilor. Utilizează puterea, competenţa acordată cu precauţie, acestea
reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a
relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea
subordonaţilor, uneori pentru a masca unele lacune în pregătire. Plăcerea de a exercita
competenţele acordate, de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea
la modul amical a subordonaţilor se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat
prin rezerve din partea subordonaţilor, prin exces de controale din partea şefului, ce
diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului. În exercitarea proceselor şi relaţiilor
manageriale, accentul cade asupra realizărilor sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane
ocupând o poziţie secundară, reflectare, de regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi
deprinderi manageriale mai redus cantitativ şi calitativ.
Tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporţii
relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor menţionate anterior. Poate fi remarcat
faptul că în organizaţiile româneşti acest tip este predominant. Aceştia promovează destul
de des consultarea, delegarea şi, în general, cooperarea în conducere, într-o optică,
adesea, cu tente autoritare, apărând nu rareori situaţii conflictuale latente sau deschise.
Pornind de la aceste tipuri de manageri literatura de specialitate identifică şi
câteva tipuri de antimanageri, cum ar fi: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial, care reprezintă manifestarea
calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu
subordonaţii, şefii şi colegii.

7.4. Leadership şi lideri

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o


direcţie pentru una sau mai multe persoane şi îi determină să acţioneze împreună
cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
Liderul, în general, este orice persoană care are capacitatea de a stabili
obiective şi modalităţi de acţiune ce interesează mai multe persoane şi de ale face
să se implice afectiv şi acţional în operaţionalizarea lor, urmând şi amplificând
deciziile şi acţiunile prin care acestea le promovează.
Managerul-lider este un lider care ocupă o poziţie managerială, scopurile şi
direcţiile de acţiune promovare referindu-se la organizaţia respectivă, iar
persoanele care îl urmează sunt salariaţi în cadrul acesteia şi alţi stakeholderi ai
săi.
Ideal este ca orice manager să fie un lider.

48