2° Parcial Psicología Laboral

Capítulo 8 de Schein  Teorías sobre liderazgo y participación. CON ÉNFASIS EN EL

LIDER: LA TEORÍA DE APAREAMIENTO DE LÍDERES DE FIEDLER

Esta teoría acerca de los líderes de grupo orientados por tareas, es una de las más viejas.
Trabajando con grupos cuyos líderes se podían claramente identificar y cuyo rendimiento se
podía medir en forma precisa (ejemplo: equipo de basquetbol). Fiedler desarrolló primero una
medida de la orientación básica del líder llamada LPC (Colega de trabajo de menor
preferencia).

Al líder se le pide que piense en todas las personas con las que alguna vez ha trabajado y que
luego seleccione la persona con la que tendría más dificultad para trabajar bien. Luego se le
pide que describa a esa persona de acuerdo a 18 dimensiones bipolares tales como “agradable-
desagradable”, “confiable-no confiable”. A cada adjetivo se le da un puntaje en términos de la
medida en que el líder ve en el colega de trabajo de menos preferencia (LPC) características
negativas o positivas. Al líder con bajo LPC (con mayoría de puntajes negativos) se le ve
como a un líder esencialmente orientado por la tarea, mientras que al líder con alto LPC (con
mayoría de puntajes positivos) se le ve como a un líder orientado primordialmente por la
relación.

Fiedler considera que los líderes con bajo LPC se preocupan más por la realización de la tarea
porque perciben a todo el que no trabaje bien, en términos muy negativos; en contraste,
aquellos líderes con alto LPC se orientan más por la relación porque consideran valioso aún al
colega de menor preferencia.

Gradualmente Fiedler descubrió que la relación entre el líder y el subordinado lo mismo que
la naturaleza de la tarea, influían en la correlación y el descubrimiento lo llevó entonces a
proponer la siguiente teoría de contingencia:

1. Si (a) el líder sostiene una buena relación con los miembros del grupo según el grado
de aceptación que tenga, (b) el líder, debido a la naturaleza de su cargo, está
investido de poder suficiente para castigar o premiar a sus subordinados y (c) la
tarea es una tarea altamente estructurada gracias a que tiene objetivos claros de
éxito, entonces se dice que el líder se encuentra en una situación altamente favorable.
Las situaciones altamente favorables al líder producen los mejores resultados con
líderes de bajo LPC (altamente orientados por la tarea)
2. Si la situación es tan sólo moderadamente favorable al líder porque no hay tanta
aceptación por parte de los miembros del grupo, o porque no existe tanto poder
investido en el cargo o porque la tarea no es tan estructurada, entonces la correlación
entre el rendimiento y el LPC tiende a ser consistentemente positiva. Esto sugiere que
las situaciones moderadamente favorables al líder producen los mejores resultados si
el líder tiene un alto LPC (orientado por la relación).
3. Si la situación no le es favorable al líder porque los niveles de aceptación de poder
investido en el cargo y de estructuración de la tarea son muy bajos, las correlaciones
tienden a ser de nuevo negativas. Esto sugiere que las situaciones desfavorables al
líder producen los mejores resultados con líderes bajos en LPC (orientados a la
tarea)
2° Parcial Psicología Laboral

¿Por qué exhiben estas relaciones una forma tan curvilínea? Se debe tener en cuenta que el
constructo LPC de Fiedler es una característica, una orientación o un valor más o menos
estable del líder y que produce desviaciones consistentes en la forma como el líder se
comporta.

Tal y como Fiedler lo propone, el líder con LPC alto u orientado por la relación trata de
realizar tareas desarrollando y manteniendo buenas relaciones interpersonales entre los
miembros del grupo. EN situaciones altamente desfavorables al líder pero caracterizados
por un alto grado de control, esta persona tiende a despreocuparse de las relaciones y a gastar
más tiempo, tratando de serle agradable a su supervisor, a menudo olvidándose de sus
subordinados.

En contraste, un líder orientado por la tarea en esta misma situación desfavorable se siente
tranquilo porque todo es claro y está bajo control, permitiéndole así buscar objetivos claros y
supervisar cómodamente el progreso del grupo.

En situaciones desfavorables, donde el líder tiene poco control, el líder con alto LPC y
orientado por la relación decide no presionar a sus subordinados para que realice una tarea y
evitar así enojarlos o alienarlos. El líder con alto LPC se puede entonces preocupar tanto por
propiciar relaciones entre los miembros del grupo que la realización de la tarea sufre como
consecuencia. Por otro lado, el líder con bajo LPC y orientado por la tarea se siente en su
elemento. Se impacienta con la situación y la estructura, rápidamente ignora la resistencia y
produce buenos resultados ayudándole al grupo a reducir su ambigüedad.

En situaciones moderadamente favorables que, por consiguiente, requieren que se le den

relaciones y soluciones innovadoras a problemas relativamente estructurados, son en las que
el líder, alto en LPC y orientado por la relación se siente mejor. Los líderes con bajo LPC se
sienten fuera de lugar, le prestan poca atención a los problemas interpersonales del grupo, se
preocupan demasiado por la tarea, y no producen como consecuencia tan buenos resultados.

Como el LPC es una orientación que se supone tiene cierta estabilidad, las implicaciones
de este tipo de teoría son que los líderes deben descubrir su propia orientación y buscar luego
una situación que se ajuste óptimamente a este estilo. Los líderes con bajo LPC deben buscar
situaciones favorables o altamente desfavorables, o tratar de hacer que una situación sea más
favorable y produzca mejores resultados. En la misma forma, los líderes con alto LPC y
orientados por la relación deben buscar o propiciar situaciones moderadamente favorables.

PUNTO FUERTE DEL MODELO: Le presta atención explicita a cada uno de los
componentes necesarios: al líder, a los subordinados y a la tarea. Le ayuda al líder a hacer un
diagnóstico explicito basado en un análisis de sí mismo, de la tarea y de la relación líder-
subordinado, y reconoce de entrada que el comportamiento del líder no es tan flexible. Al
contrario, el problema del líder es cómo encontrar buena correspondencia entre sus propias
características y las que la situación requiere.

PUNTOS MÁS DEBILES DEL MODELO:

2° Parcial Psicología Laboral

 Primero, las categorías de diagnóstico son complejas y a menudo difíciles de

determinar
 Segundo, Fiedler no le presta mayor atención al diagnóstico de las características del
subordinado.
 Tercero, no se tiene en cuenta la competencia técnica real del líder o del subordinado.
La teoría asume que ambos la poseen en forma adecuada.
 Cuarto, la evidencia correlacional del concepto de apareamiento o correspondencia es
muy pobre. Las correlaciones se dan, por lo general, en la dirección correcta pero a
menudo son muy bajas y estadísticamente no significantes.
 Por último, el concepto de LPC es vago y las características de la gente con LPC alto o
bajo apenas se empiezan a entender.

Ninguno de estos puntos débiles es fatal, pero tampoco han permitido que la teoría de
Fiedler se convierta en una solución universal al problema de liderazgo.
2° Parcial Psicología Laboral

EFICIENCIA, EFECTIVIDAD, SALUD ORGANIZACIONAL Y ADAPTABILIDAD

LABORAL. ETAPAS DEL CAMBIO PLANIFICADO

Capítulo 13 de Schein  Como aumentar la efectividad organizacional.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

El término de efectividad organizacional es un término ambiguo y complejo. La efectividad se

puede definir en términos de rapidez, costo y eficiencia del progreso que hace para alcanzar
un determinado fin. De esta definición surgen dos problemas:

 Primero, qué sucede si la persona, el grupo o la organización, para empezar, escoge

una meta inalcanzable. (Ejemplo: tratar de vender un producto a un grupo de
consumidor que no quieren ese producto),
 Segundo, casi nunca se encuentra una situación de la vida real en donde se busque un
solo fin. Es característico de todos los sistemas humanos tener múltiples fines
operando, además, las prioridades cambian constantemente. El progreso que se hace
hacia el logro de un fin se puede medir y esa medida por lo general se define como
eficiencia de la organización. Pero seleccionar las prioridades correctas entre esos
fines y asegurarse que las funciones centrales de la organización se desempeñen, es un
proceso complejo que se acerca al concepto de efectividad.

Las primeras teorías sobre la organización se contentaron con especificar fines o funciones de
organizaciones simples. Lo que le ha restado importancia a este tipo de criterios como
medidas viables de efectividad es:

1. El descubrimiento de que una organización aparentemente racional se comporta de tal

modo que da la impresión de ser completamente ineficiente si el único criterio es
aumentar las ganancias o la productividad
2. Que una organización tiene múltiples fines y funciones, que algunos están en conflicto
con otros y que la organización tolera esos conflictos y funciona a pesar de ellos.

El dilema de la efectividad es muy claro: ¿es efectividad la habilidad para aumentar al

máximo las ganancias a corto plazo, o la efectividad tiene que ver con la habilidad para
mantener las ganancias durante un periodo considerable en el que los conceptos de
supervivencia y crecimiento sean más aplicables?

Una de las formas de resolver este dilema ha sido definir la efectividad de acuerdo a criterios
sistémicos. Si se reconoce que todo sistema tiene múltiples funciones y que existe un medio
impredecible, la efectividad del sistema se puede definir como capacidad para sobrevivir,
adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñe.
2° Parcial Psicología Laboral

SALUD ORGANIZACIONAL

Bennis propone tres criterios para determinar la salud organizacional (se asemejan a los que
se proponen para determinar la salud mental de una persona):

1. Adaptabilidad: habilidad para resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a las

exigencias cambiantes del medio.
2. Sentido de identidad: conocimiento y visión por parte de la organización para
determinar qué es y qué fines persigue y que es lo que hace.
3. Capacidad para ver la realidad: la habilidad para buscar, percibir en forma
adecuada e interpretar correctamente las propiedades reales del medio, particularmente
aquellas que son importantes para el funcionamiento de la organización.
4. Integración: entre las partes de la organización, de tal manera que no haya fines
encontrados entre ellas.

En resumen, un criterio sistémico para determinar la efectividad organizacional debe ser un

criterio múltiple que incluya la adaptabilidad, el sentido de identidad, la capacidad para
ver la realidad y la integración interna.

En la medida en que la efectividad se pueda determinar con un criterio múltiple, es un error

asumir que se pueda lograr efectividad con solo seleccionar la gente más capacitada y
entrenarla para hacer el trabajo. Sería un error también asumir que se pueda lograr con solo
establecer un contrato psicológico aceptable entre la organización y el empleado.

ADAPTABILIDAD LABORAL

Un ciclo de adaptación

Esa secuencia de actividades o procesos que empieza con un cambio en algún aspecto del
medio interno o externo de la organización y termina con un equilibrio más adaptable y
dinámico para confrontar un cambio es lo que podría llamar el ciclo de adaptación de una
organización.

Etapas del ciclo de adaptación: son conceptualmente separables, aunque en realidad todas
ellas se dan más o menos simultáneamente, pues la organización siempre está en interacción
dinámica constante con sus medios

1. Percepción de un cambio: en el medio interno o externo

2. Entrega de información pertinente sobre el cambio a aquellas partes de la
organización que pueden hacer algo con respecto a ese cambio: comprensión del
alcance de las implicaciones de esa información.
3. Cambio en los procesos de producción o conversión de la organización de acuerdo
a la información obtenida, a medida que se reducen o se manejan efectos indeseables
en otros sistemas relaciones y se estabiliza el cambio.
4. Exportación de nuevos productos y servicios más acordes con los cambios
percibidos en el medio.
2° Parcial Psicología Laboral

5. Seguimiento del éxito que el cambio haya tenido, en virtud de la exploración

adicional que se haga para determinar el estado del medio externo y el grado de
integración del medio interno.

Problemas y peligros del ciclo de adaptación

1. Una de las causas más comunes de falla organizacional es el problema de no detectar

los cambios que se operan en el medio o de percibirlos equivocadamente. La
organización tiene la necesidad de percibir adecuadamente los cambios que se operan
en el medio interno y externo.
2. Una falla en la trasmisión de información pertinente a aquellas partes de la
organización que pueden hacer algo al respecto, esto es de ocurrencia frecuente en las
organizaciones de gran tamaño, en donde una unidad no pueda impartirle cierta
información a la línea de mando. Lograr que la información llegue y se entienda, por
tanto, requiere un programa largo para influir en las actitudes, ideas y procedimientos
de trabajo y debe estar basado en un modelo de cambio realista.
3. El no reconocer que los cambios son necesarios, por un lado, y la resistencia profunda
al cambio, por otro, no permiten que se pueda influir en los sistemas de conversión o
producción para que haga los cambios necesarios. La resistencia al cambio es un
fenómeno propio de la organización. La razón principal para resistir el cambio es
que los subsistemas de una organización operan de acuerdo a los mismos principios de
adaptación bajo los cuales opera toda la organización. Para que el subsistema cambie,
tiene que percibir un cambio en las políticas administrativas, tiene que ser capaz de
entregarse a sí mismo la información, manejar su propio cambio, estabilizarlo,
exportar mejores resultados en términos de los deseos de la empresa y obtener
retroinformación sobre cómo está haciendo las cosas.
4. Una vez que los cambios se han operado dentro de la organización, todavía queda el
problema de exportar los nuevos resultados. Si la organización quiere exportar
información, el problema es como “difundirlo”.
5. Un problema común es el de obtener retroinformación sobre el éxito de un cambio.
Los problemas aquí son esencialmente los mismos que se presentan al detectar los
cambios en el medio.

En resumen, cada etapa del ciclo de adaptación se puede identificar problemas muy
característicos. Lo importante es que de mantener y aumentar la efectividad
organizacional depende el éxito de la adaptación, lo que significa que todas las etapas se
tienen que negociar en alguna forma.
2° Parcial Psicología Laboral

TEORÍA DEL CAMBIO PLANIFICADO

Para plantear intervenciones efectivas se necesita alguna teoría completa sobre el cambio que
explique cómo se inicia, cómo se puede manejar todo el proceso de cambio y cómo se pueden
estabilizar todos los resultados de ese cambio. El problema de iniciación del cambio es de
particular importancia debido a la observación común de que la gente se resiste al cambio,
aun cuando los fines sean altamente deseados.

Para poder entender cómo se da el cambio planificado en un grupo u organización puede ser
útil partir del modelo propuesto inicialmente por LEWIN y por LIPPITT y colaboradores, en
su análisis de cambio planificado. Schein elaboró más tarde sobre el modelo y lo utilizó para
tratar de entender fenómenos varios que iban desde la persuasión coercitiva de prisioneros de
guerra hasta los tipos de cambio que se operan en un medio educativo o de desarrollo.

Al modelo le subyacen los siguientes supuestos:

1. Cualquier cambio en el proceso implica no sólo aprender algo nuevo sino olvidarse de
algo que ya está muy integrado en la personalidad y relaciones sociales del individuo.
2. Ningún cambio se logra a menos que haya motivación suficiente para que se opere. Si
la motivación no existe, inducirla puede ser una de las más grandes dificultades de
todo el proceso de cambio.
3. Los cambios organizacionales, tales como las nuevas estructuras, procesos, incentivos,
etc., ocurren solo a través de cambios que se operan en miembros claves de la
organización, por tanto, el cambio organizacional siempre está mediatizado a
través de cambios individuales.
4. La mayoría de los cambios que se operan en una persona adulta implican cambios de
actitud, valores e imágenes que la gente tiene de sí misma; el abandono del tipo de
respuestas que la persona está acostumbrada a dar en estas áreas es, al principio,
inherentemente doloroso y amenazante.
5. El cambio es un ciclo de etapas múltiples y muy parecido al ciclo de adaptación y
todas las etapas se tienen que negociar en alguna forma antes de que se pueda decir
que un determinado cambio se ha dado.

ETAPA 1: DESCONGELAMIENTO- Creación de una motivación para cambiar

La creación de una motivación para cambiar es un proceso complejo que requiere tres
mecanismos específicos que deben operar todos para que el individuo se sienta “motivado” a
abandonar conductas o actitudes ya formadas:

Mecanismo 1: la conducta o actitud ya formada se tiene que negar o dejar de confirmarse por
un tiempo. El individuo tiene que descubrir que los supuestos sobre el mundo, bajo los cuales
funciona, no encuentran validación o que un comportamiento determinado no produce los
resultados acostumbrados o conlleva otros que no esperaba.

Mecanismo 2: la negación tiene que producir suficiente sentimiento de culpa o suficiente

ansiedad como para motivar un cambio. La incomodidad se convierte en un motivador real.
2° Parcial Psicología Laboral

Mecanismo 3: la creación de una seguridad psicológica, bien reduciendo las barreras

interpuestas al cambio o reduciendo la amenaza inherente al reconocimiento de errores
anteriores, es un tercer ingrediente crítico. El rol de agente de cambio aquí es hacer que la
persona se sienta segura y capaz de cambiar sin reducir el poder o la validez la información de
negación; no importa qué tanta presión se ejerza en la persona para hacerla cambiar, ningún
cambio se opera hasta que esa persona sienta que puede abandonar las respuestas que está
acostumbrado a dar y entrar en la incertidumbre de aprender algo nuevo.

ETAPA 2: EL CAMBIO. El desarrollo de nuevas actitudes y nuevos comportamientos

con base en nueva información y en la redefinición cognoscitiva

El efecto de crear una motivación para el cambio es preparar la persona para que confronte
nuevas fuentes de información y nuevos conceptos o nuevas formas de ver la información que
ya se tenía (redefinición cognoscitiva).

Este proceso se da a través de uno de dos mecanismos:

Mecanismo 1: Identificarse con un rol modelo, con un mentor, un amigo u otra persona y
aprender a ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Una de las formas más
poderosas de aprender una nueva forma de ver algo o un nuevo concepto o actitud es verla en
operación en otra persona y utilizar a esa persona como modelo para su propia actitud o
comportamiento.

Mecanismo 2: la exploración del medio para obtener información específicamente

relacionada con el problema particular de una persona y la selección de información entre
múltiples fuentes es más difícil pero a menudo produce cambios mucho más válidos. Se debe
anotar que el cambio es un proceso cognoscitivo facilitado para obtener nueva información y
nuevos conceptos. Pero la persona no le va a prestar atención a esa información si no existe
motivación para el cambio. Muchos programas de cambio fallan por pasar directamente a la
etapa 2 sin determinar primero si en realidad se puede motivar a la gente a cambiar. Si la
motivación de cambio no existe, el programa de cambio tiene que pasar al nivel emocional
más difícil de tratar de crear circunstancias que induzcan a la motivación.

ETPA 3: RECONGELAMIENTO – Estabilización de los cambios

A menudo se observa que los programas diseñados para inducir cambios actitudinales
producen efectos durante el periodo de entrenamiento que no perduran una vez que la persona
vuelve a su rutina normal. El problema, por lo general es que las nuevas cosas que se
aprenden o no encajan en la personalidad total del individuo o en cierta forma, se alejan de lo
que sus relaciones más importantes pueden tolerar.

Mecanismo 1: la persona debiera tener la oportunidad de determinar si la nueva actitud o el

nuevo comportamiento está en realidad, de acuerdo con el concepto que ella tiene de sí
misma, si es congruente con otras partes de su personalidad y se puede integrar cómodamente.
El consultor o agente de cambio debe abstenerse de declarar estable un cambio inicial,
especialmente si está basado en identificación o imitación.
2° Parcial Psicología Laboral

Mecanismo 2: la persona debiera tener la oportunidad de determinar si otras personas a

quienes ella considera importantes aceptan y confirman esa nueva actitud o patrón de
conducta, la alternativa sería que el programa de cambio esté enfocado a grupos de personas
que puedan reforzar, entre sí, esas nuevas conductas.

Trabajando con este marco de referencia, el consultor o el agente de cambio tiene que emplear
varias tácticas si quiere garantizar que cada etapa o cada mecanismo se puedan trabajar
adecuadamente. SI el objetivo es lograr un cambio organizacional y no sólo un cambio
individual, es posible que se requieran otros modelos para determinar con quien se debe
iniciar el proceso de cambio.

La complejidad del cambio organizacional se deriva no sólo de la dificultad de calcular la

probabilidad de lograr un cambio específico en las actitudes de un individuo sino también de
la complejidad de orquestar el cambio en varias personas para producir un resultado
organizacional.

ESTRATEGIA PARA LOGRAR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL:

Basada en una buena comunicación, flexibilidad, creatividad y verdadero compromiso

psicológico. Estas condiciones se tienen que dar:

1. Utilizando prácticas de reclutamiento, selección y socialización que estimulen a la

gente en vez de desmotivarla
2. Facilitando relaciones psicológicas más realistas con base en un contrato psicológico
realista y en el reconocimiento de que existen cambios de desarrollo en la gente
3. Procurando una acción de grupo efectiva
4. Procurando el rediseño perpetuo de las estructuras de la organización
5. Procurando mejor liderazgo en términos de las actividades de fijación de metas y
definición de valores.

El argumento se basa en que los sistemas abiertos funcionan mejor si sus miembros se
comunican mejor entre ellos, se sienten más comprometidos y son más flexibles y creativos.
2° Parcial Psicología Laboral

CAPÍTULO 4 DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE PUESTOS

La información sobre los diversos puestos de una compañía pueden emplearse en tres formas
principales: para la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para
establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Una descripción de puestos es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de
trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la
descripción de puesto deben tener un formato igual dentro de la compañía, incluso si se trata
de puestos de diferente nivel pueden precisarse características relevantes, pero es
indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los
datos.

Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que se
haya asignado al puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los datos que puede
incluir el código es, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o
no, y el número de personas que lo desempeñen

- Fecha: dato esencial para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.

- Datos de la persona que describió el puesto: información especialmente útil para que
el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda
proporcionar retroalimentación a sus analistas.
- Localización: incluye el departamento, división, turno, etcétera, en que se ubica el
puesto.
- Jerarquía: aclara las incógnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario
establecer niveles de compensación.
- Supervisor: la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de
muchas maneras con el desempeño que se logre.
- Características especiales: es importante saber si un puesto está sometido al régimen
de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir
disponibilidad para viajar, etcétera. En no pocos casos será necesario consultar la
legislación correspondiente.

Resumen de puesto: después de la selección de identificación, suele continuarse con un

resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas
frases, que sea preciso y breve.

Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del entorno en que debe
desempeñarse la labor sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad de viajar y otras características.

Aprobaciones: debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen mucho en las
decisiones sobre personal, es preciso verificar su posición. Esa verificación la pueden efectuar
el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.
2° Parcial Psicología Laboral

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la

perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe
qué tipo de desmandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que
desempeña el puesto.

NIVELES DE DESEMPEÑO

El análisis permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, que suman dos
propósitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a
los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los empleados se
benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando advierten que han logrado
las metas del puesto.

Los supervisores también se benefician, niveles de medición es imposible medir el desempeño

logrado en un puesto.

Los Sistemas de Control poseen cuanto características: niveles, medidas, corrección y

retroalimentación.

Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el

análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño se toman medidas
correctivas. Generalmente son tomadas por el supervisor, aunque en ciertos casos también el
gerente puede intervenir. La sección correctiva sirve al empleado como retroalimentación.

Los niveles de medición de desempeño son parte vital de cualquier sistema de control.
Cuando los niveles especificados no son adecuados constituyen un aviso para que el personal
adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

DISEÑO DE PUESTOS

El elemento más significativo es que los puestos constituyen un vínculo entre los
individuos y la organización.

El diseñador de puestos se esfuerza por considerar los elementos y crear ocupaciones que sean
productivas y satisfactorias. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que
lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado
que se encuentre un puesto. Debe destacarse que las funciones de diseño de puesto
repercutirán en toda la organización.

Elementos organizativos del diseño de puestos

Los elementos organizativos del diseño de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos
adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y
conducen al logro de resultados óptimos.

Máxima eficiencia. A principios del siglo XX una de las principales preocupaciones de los
investigadores del ámbito laboral fue lograr un diseño de puestos que condujera a la máxima
2° Parcial Psicología Laboral

eficiencia. Una de las conclusiones a las cuales se arribó fue que la especialización constituye
un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar
unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Los hallazgos pueden traducirse
en enfoque mecanicista.

Enfoque mecanicista: procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas
puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los
trabajadores. Una vez terminada la identificación de tareas, se agrupa un número limitado de
tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización en determinadas tareas. Los
puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto; a un tiempo reducido para dar
cima a todas las tareas de un puesto.

Este enfoque destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en los costos de salarios,

capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. En la actualidad
esta técnica aún se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Es efectiva en trabajadores
sin calificación o experiencia en trabajos industriales.

Flujo del trabajo. El flujo de trabajo depende mucho de la índole que caracterice al producto
o al servicio. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se
puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia. Al
establecerse el flujo que sigue el trabajo en la línea de ensamblado se determina el balance
ideal entre cada puesto.

Prácticas laborales: son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Pueden
originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la
persona que dirige la empresa, etc. Es indispensable considerar todos estos factores al diseñar
un puesto.

ELEMENTOS DEL ENTORNO EN EL DISEÑO DE PUESTOS

Un segundo aspecto del diseño de puestos se refiere a los elementos del entorno. Como ocurre
con la mayor parte de las actividades de personal, los diseñadores de puestos no pueden
ignorar su entorno. Al diseñar puesto es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la
disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el
entorno social.

Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben

balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el
mercado

Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo es influido también por
las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que
diseña características que lo hagan deseable.
2° Parcial Psicología Laboral

ELEMENTOS CONDUCTUALES DEL DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Cuando un puesto se diseña de una manera, soslayan las necesidades humanas de
los empleados. Por el contrario, los diseñadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las
necesidades individuales.

Ámbitos de trabajo:

- Autonomía-responsabilidad por el trabajo

- Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos
- Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.
- Retroalimentación – información sobre el desempeño.

A esta lista se le debe sumar la necesidad de desempeñar una labor significativa.

Autonomía: gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Implica
libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Si los puestos brindan autoridad de
tomar decisiones, aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse;
mientras que la falta de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o incluso
apatía.

Variedad: la falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a la fatiga,
a errores y a accidentes. Cuando se da variedad a un puesto, se reducen estos fenómenos.

Identificación con la tarea: el problema de algunos puestos es que no permiten que el

empleado se identifique con su tarea. Posiblemente el empleado experimente escaso sentido
de responsabilidad y quizá no muestra satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

Significado de tarea: este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su
aportación a toda la sociedad. Ciertas labores que podrían considerarse desfavorables por
otros sentidos, como los sueldos y horarios, son tenidas en alta estima debido al considerable
soporte social que conlleva. Esto contribuye al desempeño de sus respectivas tareas.

Retroalimentación. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su

desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.

EQUILIBRIO ADECUADO ENTRE LOS ELEMENTOS CONDUCTUALES Y LA

EFICIENCIA

Eficiencia. Cuando el especialista considera los elementos conductuales que influyen en el

diseño de puestos, se inclina por añadir más autonomía, variedad, identificación, significado
de la tarea y retroalimentación. La eficiencia, en cambio, reclama que se consiga más
especialización y menos variedad y que se conceda un mínimo de autonomía. De esa manera,
llevar al máximo posible los elementos que conducen a un alto grado de eficiencia puede
actuar en detrimento del grado de satisfacción que procuren ciertos puestos, y viceversa:
aumentar los aspectos conductuales quizá repercuta en la eficiencia. ¿Cómo se resuelve este
2° Parcial Psicología Laboral

dilema? No hay una solución univoca, los expertos en personal deben esforzarse por lograr un
equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. (PRODUCTIVIDAD Y
ESPECIALIZACION; SATISFACCION Y ESPECIALIZACION; APRENDIZAJE Y
ESPECIALIZACION; ROTACION Y ESPECIALIZACION)

TÉCNICAS PARA EL NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

El punto de interés central en el nuevo diseño de puestos con frecuencia es sí un puesto

especifico debe tener más especialización o no.

Especialización insuficiente: cuando los especialistas consideran que los puestos no se

encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las
tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales
se identifican y se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes.

Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de
preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación
correspondía mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave. Cuando
el grado de educación es menor, el empleado suele resistir mejor las tareas monótonas y
repetitivas.

Especialización excesiva: a medida que la educación se extiende a las clases populares y

suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos
industriales, repetitivos y monótonos, resultan cada vez menos atractivos para muchas
personas. Muy rara vez estos puestos ofrecen oportunidad de obtener logros y reconocimiento
social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. A fin de incrementar la
calidad del entorno laboral que viven las personas que desempeñan estos puestos, los
departamentos de personal pueden emplear varios métodos mediante el nuevo diseño. Las
técnicas empleadas con mayor frecuencia incluyen la rotación de labores, la inclusión de
nuevas tareas y el enriquecimiento del puesto.

ROTACIÓN DE LABORES  Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no

cambian por sí mismos, son empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del
trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades diferentes. Es necesario
tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en sí mismo, la relación entre
tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después
de haber considerado otras técnicas.

INCLUSIÓN DE NUEVAS TAREAS  mediante esta inclusión se incrementa el número y

las necesidades de las labores desarrolladas en un puesto. Esta técnica reduce la monotonía
mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del
empleado.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO  Con base en el agregado de nuevas fuentes de

satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control.
Puede diferenciarse claramente de la técnica anterior, la inclusión de nuevas tareas, que
2° Parcial Psicología Laboral

consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer

un puesto, generalmente se apela a aumentar la posibilidad de planeación y control.

Así como en otros casos, el uso de técnicas no constituye un recurso que pueda ser utilizado
siempre. Cuando un análisis permite concluir que los puestos actuales no son interesantes y
que limitan la motivación y satisfacción de empleados, es factible que la técnica de
enriquecimiento de puestos permita iniciar una estrategia de solución de esos problemas.

Críticas a esta técnica: poca receptividad que suele encontrarse entre grupos sindicalizados, el
costo de diseñarla y poner en práctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para
prever sus efectos a largo plazo. El uso equivocado o inoportuno de este recurso puede
agravar en vez de resolver problemas de la organización.

RESUMEN

La información obtenida del análisis de puestos proporciona la base de un sistema de

información sobre recursos humanos en una organización. Los analistas procuran obtener un
panorama general de la organización y el trabajo que desempeña. La información sobre
análisis de puestos puede obtenerse mediante entrevistas, opiniones de grupos de expertos,
observación directa o combinaciones de estas técnicas.

La información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en

personal qué deberes y responsabilidades asocian a cada puesto. Esta información se utiliza
posteriormente, cuando se llevan a cabo actividades como el diseño de puestos y el
reclutamiento y la selección de personal. Los puestos constituyen el nexo entre las
organizaciones y sus recursos humanos. Solo cuando se logran los objetivos de cada uno la
organización alcanza sus metas.

Lograr un entorno laboral de alto nivel requiere que los puestos estén bien diseñados. El
diseño adecuado de ellos procura lograr un equilibrio adecuado entre la eficiencia y los
elementos conductuales. Los aspectos relacionados con la eficiencia destacan la
productividad.

Los aspectos conductuales se centran en las necesidades del empleado. La función de los
especialistas en personal consiste en lograr equilibrio entre estos dos factores. Cuando los
puestos están insuficientemente especializados, los diseñadores de puestos puede simplificar
el puesto reduciendo el número de tareas. Si los puestos se encuentran excesivamente
especializados, se deben expandir o enriquecer.
2° Parcial Psicología Laboral

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS – MARTA ALLES

Entrevistas por competencias es una parte del proceso de selección muy importante.

Trabajar por competencias (y sobre todo entrevistar por competencias) presupone que primero
se deberán despejar del perfil los conocimientos técnicos que el cargo vacante requiere.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Spencer y Spencer la definen como una característica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño
superior en un trabajo o situación”.

La competencia es una parte profunda de la personalidad; conocerla puede ayudar a predecir

comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

Aclaraciones de la definición de Spencer y Spencer:

CAUSALMENTE RELACIONADA: esta competencia origina o anticipa el comportamiento y

el desempeño.

CRITERIO ESTÁNDAR: la competencia realmente predice quien hará algo bien o pobremente
en relación con un criterio especifico o estándar definido con anterioridad.

Estos autores introducen el modelo iceberg, donde dividen las competencias en dos grandes
grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como destrezas y conocimientos; y las
menos fáciles, como el concepto de sí mismo, actitudes y valores y el núcleo de la
personalidad. Es decir, se clasifican en profundas y tangibles.
2° Parcial Psicología Laboral

Levy-Leboyer resume el tema de la siguiente manera:

- Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en
mayor medida que otras, y que los transforman en más eficaces para una situacion
dada.
- Esso comportamientos son observables en la realidad cotidiana de trabajo e
igualmente en situaciones de evaluacion. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos adquiridos.
- Las competencias representan un rasgo de union entre las caracteristicas individuales y
las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.

¿QUIÉN DEFINE LAS COMPETENCIAS?

La empresa, con la participacion activa de su máxima linea de conduccion. Este tema no

puede dejarse en manos de menores niveles de organización por más que sean expertos. Si se
recurre a una consultora externa, ésta debe trabajar sin expcecion con los numero uno de la
empresa para poder definirlas.

Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones de recursos humanos.

Competencias durante las entrevistas  esta técnica de entrevista por competencias puede ser
aplicada en los primeros pasos de selección, es decir, en la primera o segunda entrevista,
realizadas en una consultora o en área de recursos humanos, o puede ser aplicada por la línea
que necesita cubrir la posicion o el mismo futuro jefe del evaluado.

En cualquiera de las situaciones, la técnica de entrevista es la misma: sólo se requiere

entrenamiento.

Interrelacion de la gestion por

competencias con toda el área
de RRHH.
2° Parcial Psicología Laboral

¿CÓMO APLICAR COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN?

Hay una diferencia entre la mera descripción del puesto y la gestión por competencias.

Las personas no deben ocupar un puesto de trabajo, sino dominar un conjunto de

competencias

Para evaluarlas, se utilizan nuevas técnicas. Cuando un proceso de selección se dirige a medir
destrezas y conocimientos, es relativamente sencillo, pero cuando lo que se desea evaluar son
las conductas, todo se torna más complicado.

Un consultor debe conocer las competencias requeridas por el puesto en la empresa y si es

especialista en RRHH deberá tener en claro las competencias de esa área en particular

PASOS

1° paso detectar las competencias clave:

 La visión y la misión de la empresa

 Objetivos del negocio y el plan de acción
 Visión de la alta dirección
 La cultura de la empresa y su estilo
 La competencia requerida

2° paso detectar en los candidatos las características clave que guardan una relación causal
con un desempeño superior en el trabajo.

3° paso utilizar nuevas herramientas:

 Nuevo formato de entrevista

 Manual de competencias
 Dinámica grupal

4° paso hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la

selección.

Se siguen estos pasos porque el principal objetivo que persiguen las empresas cuando adoptan
el modelo de competencias es lograr que la empresa sea competitiva; el modelo no debe
interpretarse como un programa de desarrollo de recursos humanos.

PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS

¿Qué es un perfil de competencias?  es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el

éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la
2° Parcial Psicología Laboral

estrategia y la cultura de la empresa e implican las características personales causalmente

ligadas a resultados superiores en el puesto.

¿Cómo elaborar un perfil de competencias? ¿qué herramientas utilizar?

- Definir claramente las competencias, buscando las características personales de

excelencia. Son diferentes en cada empresa y dentro de una misma empresa pueden
ser diferentes en cada área.
- Realizar entrevistas sobre incidentes críticos, buscar los motivos, habilidades y
conocimientos que una persona realmente tiene y usa.
- Realizar preguntas para detectar competencias.
- Tener acceso a una base de datos de competencia, con información sobre otras
organizaciones y puestos similares.

Con estos cuatro ítems se identifican competencias, niveles de las mismas y las conductas
asociadas.

De allí surge el perfil de competencia.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS. La entrevista de incidentes críticos

Este aspecto es abordado(entre otros) por Penny Hackett, quien afirma: si se permite que el
entrevistado identifique ejemplos del trabajo, de su casa, de hobbies, de educación, de otras
actividades de su vida, puede asegurarse de que cada candidato tenga una oportunidad
equitativa para mostrar su adaptabilidad.

Características:

 Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de

preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como él las ve.
 Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar en
el pasado.
 Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace. Logra averiguar
lo que de verdad hace.
 Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el éxito
en el puesto.

HERRAMIENTAS PARA OBTENER INFORMACION DE LAS COMPETENCIAS

DE LA PERSONA

 Assement, dinámicas de grupo, role playing.

 Entrevista focalizada
 Entrevistas situacionales
 Pruebas de trabajo
 Test de aptitudes
 Test de personalidad
 Datos biográficos
2° Parcial Psicología Laboral

 Referencias
 Entrevistas tradicionales

¿CÓMO SE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS?

En primer lugar, se puede destinar una reunión integra para entrevistar por competencias o
bien incluir esta herramienta en el transcurso de una entrevista. Dependerá del tiempo
disponible, del nivel del candidato a entrevistar, de la posibilidad o no de convocarlo a más de
una reunión, etcétera.

¿QUE PERMITE EVALUAR UNA ENTREVISTA ASÍ?

Es fundamental para las empresas que hayan implementado un esquema global de gestión por
competencias. Además, y muy importante, objetiviza la selección, ya que el análisis se centra
sobre hechos concretos.

Spencer y Specncer caracterizan a los entrevistadores tradicionales según las cinco siguientes
clases:

 Fáctico: solo busca información específica e ignora los motivos, los valores y otras
competencias.
 El terapista: solo pregunta sobre sentimientos, actitudes y motivos, lo que dice muy
poco sobre lo que una persona sabe hacer
 El teórico: sólo pregunta sobre creencias o valores, sobre qué piensan. Las respuestas
sólo hacen sentir escépticos a los entrevistadores.
 Adivinador de la suerte: solo formula preguntas hipotéticas.
 El vendedor de ideas: solo pregunta puntos de vista que reflejan sus propias ideas

Los autores afirman que la entrevista por competencias soluciona estos problemas.

LAS COMPETENCIAS Y EL PROCESO DE SELECCIÓN

Al plantearse la selección por competencias, se debe definir, además de las competencias

necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir nuevas
competencias.

Levy Leboyer hace un resumen del tema que podemos utilizar como guía:

- Analizar los perfiles en función de las competencias

- Elaborar los informes de candidatos finalistas en relaciones con las competencias
definidas
- Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias
- Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
- Eliminar parámetros inútiles en la prisa por tomar una decisión
- Describir los perfiles de la forma más confiable y realista para informar a los
candidatos
2° Parcial Psicología Laboral

- Elaborar casos situacionales y tests de situación pertinentes

- Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las
experiencias de formación

Es importante tener en cuenta que las competencias son recursos estratégicos que
permiten evaluar la gestión de los recursos humanos.

Niveles de entrevista por competencias:

- Líderes
- Mandos medios
- Niveles de staff
- Jóvenes profesionales y primeros niveles
- Empleados/operarios
2° Parcial Psicología Laboral

15 PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL. PESO ESPECÍFICO

Descripción de competencias conductuales

Existen posibles descripciones sobre las competencias conductuales o características de la

conducta profesional de los sujetos, se puede contemplar la conducta desde múltiples puntos
de vista y llegar a definiciones cuyos matices sean diversos. Esta diversa forma de contemplar
las facetas “finas” del comportamiento dará origen a diversas listas de competencias
conductuales y, en consecuencia, a diferentes maneras de analizar los puestos de trabajo y de
analizar las capacidades de los candidatos en los procesos de selección.

Una de las condiciones imprescindibles para que las listas de definiciones sobre las
características de la conducta sean útiles y “científicamente” correctas, estriba en que sus
contenidos sean realmente independientes unos de otros; es decir; que la presencia de una
determinada competencia conductual en un sujeto no implique necesariamente la presencia de
las demás. De otro modo, sería difícil identificar y discriminar unas de otras en el proceso de
análisis de puestos de trabajo y en el de evaluación de los candidatos. Es difícil lograr la
independencia, por lo que en la mayoría de las ocasiones se opta por acudir a listas de
descripciones de competencias conductuales previamente elaboradas y estudiadas por
especialistas, eligiéndose las más pertinentes y añadiendo matices particulares a las
definiciones estándar.

LISTAS PREDEFINIDAS O ESTANDARIZADAS:

 COMPETENCIAS GENERALES: aquellas referidas exclusivamente a las

características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de
trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos
tecnológicos o conocimientos específicos. Excluyen, asimismo, definiciones muy
específicas de habilidades ligadas directamente a una peculiar actividad o función. Son
definiciones de competencias conductuales que afectan al conjunto de los
profesionales de una organización, sea cual sea su nivel o área funcional.
 COMPETENCIAS TÉCNICAS: son aquellas que están referidas a las habilidades
específicamente implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o
de área funcional específica y que describen competencias conductuales ligadas
directamente a esta área, incluyendo, por regla general, las habilidades puestas en
práctica de conocimientos técnicos específicos muy ligados al éxito en la ejecución
técnica del puesto. Ejemplo: capacidad para el manejo de ordenadores personales.

Otro problema clásico se encuentra en determinar cuál es el número de competencias

conductuales que debe incluirse en una “lista” de competencias generales. Existen variadas
opciones. Algunos opinan que el numero debe ser tan reducido como sea posible para evitar la
confusión del seleccionador y de los asesores/evaluadores de la línea jerárquica que
intervengan en los proceso, otros sugieren que cuanto más rica y diversificada sea la lista,
2° Parcial Psicología Laboral

tanto más pormenorizado y rico será el análisis. El texto ofrece 50 competencias conductuales
que además de ser independientes tiene gran capacidad discriminativa entre los diferentes
puestos de trabajo.

Otra cuestión sobre las competencias conductuales está relacionada con el modo en que éstas
podrían clasificarse entre sí, dada una lista especifica de “competencias generales”. Se dará
una clasificación basada en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el
proceso de evolución profesional de los colaboradores de una organización. Esta clasificación
resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación del potencial y diseñar
planes de desarrollo y, eventualmente caminos de carrera individuales o colectivos para
determinadas profesiones.

- METAHABILIDADES: habilidades o competencias conductuales de tipo elemental,

general, básicas en el individuo, de cuyo desarrollo, generalmente se ocupan los
procesos de inculturación básica y de formación reglada en las sociedades
desarrolladas, y que resulta preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un
desempeño eficaz y eficiente.
- BETAHABILIDADES: se trata de habilidades o competencias conductuales que
resulta imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de una
organización estructurada y para desarrollar una carrera dentro de tal organización, de
modo que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser
puestas en práctica con éxito, al mismo tiempo posibilitan y potencial el desarrollo
posterior de habilidades más específicas.
- HABILIDADES OPERATIVAS: se trata de habilidades o competencias
conductuales relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el
punto de vista de una actuación personal, individual, en ellos. Son habilidades de
eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto
personal e individual.
- HABILIDADES INTERPERSONALES: habilidades o competencias conductuales
que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal
con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Generalmente,
este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en
puestos de contacto social.
- HABILIDADES DIRECTIVAS: se trata de habilidades o competencias
conductuales que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la
organización, orientando su desempeño, en diferentes niveles o grados de supervisión
y con distintos grados de responsabilidad.