Sunteți pe pagina 1din 8

Organizarea procesuală și structurală a managementului de proiect

Noțiunea de proiect este definită ca fiind o întreprindere temporară și unică în ceea ce


privește atingerea unui scop specific. Un proiect se poate derula la orice nivel al unei
companii, la care poate participa de la o singură persoană la sute de persoane, de la un
departament până la mai multe, uneori depășind chiar frontierele organizației. Una dintre cele
mai generale definiţii a unui proiect este dată de către J. W. Cusworth şi T. R. Franks prin
următoarea formulare: ”Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă
determinată, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.)”. Proiectul este de
fapt ceva special prin natura sa şi este perceput ca fiind o acţiune înafara celor obişnuite, de
aceea este definit de către T. Young ca:
”Un ansamblu de activităţi intercondiţionate, realizate într-o manieră organizată, cu
momente de început şi de sfârşit clar definite, pentru a obţine rezultate specifice care să
satisfacă necesităţile derivate din planul strategic al unei organizaţii”

I. Organizarea procesuala
Această organizare presupune acumularea mai multor procese care să ducă la finalizarea
unui proiect, procese care se împart în:
1) Identificare și formularea proiectului;
2) Managementul factorilor care influențează derularea proiectului;
3) Rezumatul priectului prin reuniunea membrilor importanți ai proiectului;
4) Managementul riscurilor;
5) Evaluarea economică a proiectului și lansarea lui.

1) A. Identificarea proiectului:
Proiectele se împart în :
1. Proiecte la nivel de întreprindere;
2. Proiecte la nivel macroeconomic.
Proiectele la nivelul întreprinderii: sunt concepute la nivelul managementului firmei
împreună cu specialiștii tehnici. Acest tip cuprinde proiecte precum, asimilarea în fabricaţie
de noi produse; lansarea pe piaţă de noi produse; pătrunderea pe noi pieţe de desfacere,
achiziţionarea de noi maşini şi utilaje; achiziţionarea de noi tehnologii; instruirea şi
perfecţionarea forţei de muncă.
Proiecte la nivel macroeconomic: acestea cuprind programele de dezvoltare iniţiate de
guvern şi sunt finanţate de la buget, bănci şi organisme internaţionale ( BERD, UE,
programele PHARE, SAPARD, etc. ). De exemplu, programele de dezvoltare a
infrastructurii, de dezvoltare urbană sau rurală, se realizează prin proiecte de construcţii
civile sau industriale, proiecte de alimentare cu apă sau gaze a zonelor deficitare, etc.
Indiferent de tipul de proiect, acesta trebue să îndeplnească simultan unele condiții
precum:
Trebuie să aparţină unei strategii coerente formulată pe termen lung;
- Trebuie să aibe viabilitate economică;
- Trebuie să îndeplinescă obiective specifice (de ex. modernizarea tehnologiei pentru a
realiza produse mai performante).

B. Formularea proiectului: aici are loc procesul decizional care constă în alegerea optimă a
variantei de proiect din mai multe opțiuni. . Alegerea proiectului optim se face pe baza
analizei şi evaluării mai multor variante de proiect în raport cu o serie de criterii, se pot utiliza
metodele precum: teoria probabilităţii, teoria jocurilor, teoria utilităţii.
Formularea generală a proiectului trebuie să cuprindă următoarele elemente:
 obiectivele specifice ale proiectului exprimate cuantificat, pentru a se putea măsura;
 standardele de proiectare tehnică şi standardele de calitate;
 tehnologia de realizare a proiectului;
 modul de operare şi întreţinere a infrastructurii şi echipamentelor, după darea în
exploatare a proiectului;
 modul de recuperare a costului investiţiei;
 viabilitatea economică ( asigurarea unui nivel corespunzător al rentabilităţii pe o
perioadă mare de timp după darea în exploatare);
 influenţele ecologice probabile;
 influenţele sociale;
 influenţele generale asupra mediului economic, financiar şi de afaceri;
C. Identificarea sponsorului: managerul de proiect trebuie să știe încă dela început cine
este sponsorul proiectului respectiv, care declară printr-o declarație oficială funcția sa de
sponsor.
D. Localizarea clanților și a utilizatorilor proiectului: aici trebuiesc identificați clienții și
contactul principal în relațiile de lucru. Fiecare client are propria părere cu vedere la întregul
proces al proiectului.
1. Încă de la începutul proiectului trebuie luate în cinsiderare toate posibilitățile care pot
influența atât în mod negativ cât și pozitiv, derularea respectivului proiect. Managerul
de proiect joacă un rol important din acest punct de vedere, care trebuie să fie atent la
toate detaliile. Există o listă pentru evidenţa factorilor care pot influenţa derularea
proiectului, care trebuie completată atât de managerul de proiect cât și de ceilalți
membrii. De asemenea, managerul de proiect trebuie să evalueze atât puterea
factorilor, cât şi propria poziţie de putere, să identifice atitudinile factorilor respectivi,
să-şi asume responsabilitatea contactării factorilor principali, să atribuie altor membri
ai echipei de proiect responsabilităţi cu privire la ceilalţi factori, să implice unii factori
la adoptarea unor decizii ţinând seama de experienţa şi abilităţile lor, să asigure
informarea periodică a acestora cu privire la derularea proiectului, pentru a constata
eventualele schimbări de atitudine.
O altă etapă în cadrul acestui proces este identificarea necesităților clienților. Aceștia
seașteaptă la respectareatermenelor stabilite, iar abaterea de la aceasta duce la scăderea
respectului din partea clientului. Piramida necesităţilor elaborată de Maslow poate
constitui un important punct de plecare în identificarea necesităţilor clienţilor. Dacă
managerul de proiect nu acordă atenția cuvenită, timpul și efortul necesar, atunci
această ignoranţă va avea un permanent impact negativ asupra derulării şi finalizării
proiectului. Managerul de proiect poate dezvolta un plan în cele mai mici detalii, dar
aceasta nu compensează înţelegerea greşită sau stabilirea defectuoasă a cerinţelor
pentru satisfacerea necesităţilor clientului.

2. Rezumatul proiectului prin reuniunea membrilor importanți ai proiectului. Această


etapă constă în :
a. reuniunea de inițiere a proiectului: aceasta constă într-o primă întâlnire în care se
stabilescobiective precum: înţelegerea de către managerul şi echipa de proiect a
ceea ce aşteaptă clientul de la proiect, stabilirea cerinţelor pentru asigurarea
necesităţilor clienţilor sau definitivarea de către managerul de proiect a unei
imagini clare asupra rezultatelor solicitate la finalul proiectului. Această reuniune
este evenimentul la care, pentru prima dată se întâlnesc oficial sponsorul,
managerul şi echipa de proiect cu reprezentanţi ai clienţilor, utilizatorilor şi ai unor
factori interesaţi în derularea proiectului. Această întâlnire oferă prima
oportunitate pentru ca managerul de proiect să-şi demonstreze abilităţile de a
organiza şi conduce proiectul, fapt pentru care trebuie să se pregătească cu grijă
pentru reuniunea respectivă.
b. Evidența derulării proiectului: în această etapă managerul de proiect trebuie să se
asigure că echipa va înregistra toate informaţiile importante într-un set de
documente tipizate, rezultate din anumite cerinţe de organizare a informaţiilor.
Dintre principalele modalităţi pentru evidenţa unui proiect sunt fişierul în format
electronic, care cuprinde informații referitoare la istoricul proiectului, inițierea și
definirea proiectului, planificarea, derularea și finalizarea proiectului şi dosarul
clasic, la care se adaugă jurnalul personal al managerului de proiect, unde
managerul de proiect trebuie să completeze zilnic un jurnal, încă de la începutul
proiectului, cu următoarele categorii de informaţii:
- evenimente importante;
- corespondenţa primită şi expediată;
- contracte semnate;
- acţiuni planificate şi agreate;
- probleme speciale;
- soluţii aplicate în diferite situaţii;
- decizii adoptate şi modul lor de aplicare;
- rapoarte prezentate;
- întâlniri la care au participat sponsorul, echipa de proiect, factori interesaţi
în derularea proiectului etc.

c. Rezumatul proiectului: pe baza informațiilor adunate managerul de proiect poate


începe rezumatul acestiua, printr-un formular despre cele mai importante categorii
de informaţii referitoare la proiect, precum:
- Denumirea proiectului;
- Clientul și utilizatorul;
- Managerul şi sponsorul proiectului;
- Background;
- Scopul proiectului;
- Obiectivele proiectului;
- Datele planificate pentru începerea şi finalizarea proiectului;
- Rezultatele preliminare;
- Abilități necesare;
- Relații cu alte proiecte aflate în curs dederulare;
- Costul proiectului;
- Managementul riscurilor.

3. Managementul riscurilor: se referă la recunoașterea analiza şi adoptarea unor acţiuni


de răspuns la evenimente nesigure, pe întreg parcursul ciclului de viaţă a unui proiect.
Pentru a identifica riscurile unui proiect se apelează la reuniuni de brainstorming,
chestionare și interviuri, analiza de sistem, metda scenariilor, cunoștințele și
experiența membrilor echipei de proiect. Gradul de risc se determină în funcție de:
- Probabilitatea de a se produce riscul respectiv: fiecărui risc i se atribuie o
notă într-un interval de la 1 la 10 sau un calificativ pe baza experienței
persoanelor care au fost consultate în această privință;
- Impactul riscului asupra proiectului: constă în trei calificative, mare-mediu-
mic în funcție de efectele asupra programării activităților și costurile
proiectului.
Reducerea riscucului implică folosirea unor tehnologii vrificate, care oferă siguranță în
funcționareasistemului în cauză, formarea unor prototipuri flexibilitateaunor evenimente, care
duc la investigarea aspectelor referitoare la funcționarea viitorului sistem, astfel oferind o
certitudine mai mare.
Transferul riscului(parțial sau total) se poate realiza prin:
- Contractarea unor lucrări: clientul și contractorul își împart sarcinile;
- Beneficiarul oprește un procent din venitul obținut de executantul
proiectului, până se finalizează lucrarea sau chiar până la sfârșitulgaranției;
- Asigurarea proiectului, contra cost, prin care se acoperă diferite aspecte
legate de risc.

4. Evaluarea economică a proiectului și lansarea lui


a. Evaluarea economică a proiectului este formată din două etape:
1. Studiu de prefezabilitate: cuprinde identificarea tuturor alternativelor de realizare a
proiectului cum ar fi, localizarea, variante financiare, etc.
2. Studu de fezabilitate: în care se justifică din punct de vedere economic
oportunitatearealizării unui proiect.
b. Lansarea proiectului: lansarea se face după semnarea finanțării bugetului pentru
realizarea proiectului. Aceasta cuprinde următoarele acțiuni:
- elaborarea termenilor de referinţă ai proiectului;
- formarea caietului de sarcini;
- lansarea licitaţiei prin publicarea anunţului de invitaţie la ofertă;
- precalificarea firmelor ofertante;
- transmiterea ofertelor;
- evaluarea ofertelor funcţie de criterii specifice;
- negocieri între instituţia beneficiară şi firma care a câştigat licitaţia;
- elaborarea şi perfectarea contractului.
Termenii de referință constă într-un document emis de indtituția beneficiară , prin care
aceasta defineşte obiectivele proiectului, precum şi metodele/mijloacele care trebuie folosite
pentru realizarea acestor obiective. Este structurat în funcție de standardele și procedurile
organizației finanțatoare și trebuie să conțină capitole precum:
1. Nota introductivă;
2. Obiectivele proiectului;
3. Programare și raportare;
4. Dotarea cu personal și organizarea;
5. Resursele pe care le oferă beneficiarul;
Proceduci manageriale.
Întocmireacaietului de sarcini: reprezintă un document specific pentru licitați care
cuprinde termeni de referință ai proiectului, instrucțiuni pentru ofertanți, modelul de contract
care se stabilește cu firma care câștigă licitația, informații suplimentare cu privire la condițiile
de plată sau modul de facturare pentru realizarea proiectului.
Precalificarea: este formată dintr-o preselecție a firmelor care vor participa la licitație,
care se face pe baza analizei expresiilor de interes care au fost transmise ca răspuns al
invitației la ofertă. Informațiile folosite sunt date cu privire la experiența firmei, resurse și
facilități disponibile în perioada de realizare a proiectului, modul de realizare a contractelor
anterioare și eventuale reclamații din partea beneficiarilor, date financiare cu privire la venit și
profitabilitate.
Oferta: constă în angajamentul firmelor ofertante de a realiza proiectul în concordanță cu
cerințele caietului de sarcini. Aceasta este formată din valoarea ofertei(prețul cerut de firma
ofertantă), caresestabilește în funcție de tipul de proiect ; garanția pentru oferta depusă;
graficul fizic și valoric de realizare a etapelor proiectului.
Costul unui proiect se stabilește de către firma ofertantă, pe baza unor criterii prin care se
stabilesc consumul unitar de materiale, forța de muncă și utilajele specifice diferitelor
activități. Cheltuielile totale ale unui proiect sunt frmate din cheltuieli directe la care se
adaugă un anumit procent carereprezintă cheltuielile indirecte și profitul.
Evaluarea ofertelor: este realizată decătre o comisie, pe baza informațiilor care se găsesc
în formularul de ofertă trimis de firmele care au capacitateași sunt interesate de realizarea
proiectului. În general această evaluare se împarte în două etape:
- Evaluarea capacităților profesionale a firmei ofertante;
- Evaluarea prețului de cost al ofertei și a duratei de realizare a proiectului.
În ceea ceprivește managementul, evaluarea ofertelor reprezintă un proces decizional
multicriterial cu decident de grup, care cuprinde:
- Recunoașterea firmelor ofertante;
- Identificarea criteriilor de selecție;
- Ponderareacriteriilor în funcție de importanța fiecărui criteriu în evaluarea globală;
- Acordarea punctajelor pe o scală de la 0 la 10 sau 0 și 100, în funcție degradul
îndeplinirii criteriilor de selecție;
- Calculul unui punctaj global pentru fiecare firmă ofertantă;
- Ordonarea firmelor în funcție de punctajul global obținut.

II Organizarea structurală
Există două structuri organizatorice de bază ale managementului proiectelor, ci anume:
- Adaptarea unei structuri existente: în această fază se implementează proiectul în paralel
cu activitățile de bază;
- Constituirea unei noi structură, care are ca principal scop implementarea proiectului.
Există și o a treia opțiune care se numește organizarea matriceală. Axeasta preia o serie de
elemente din cele două alternative.
Principalele tipuri de structuri organizatorice adecvate managementului proiectelor
1. Structura organizatorică funcțională: se mai numește și organizația funcțională,
cuprinde trăsături ale unei birocrații, precum: specializarea pe posturi, un sistem clar d
reguli, etc.Aceasta este recomandată în stuații de genul proiectelor orientate pe
aplicații profunde ce urmăresc minimizarea costurilor prin reunirea unor eforturi largi
şi metode specifice de concepţie, programare şi fabricaţie din mai multe
compartimente, a celor de de investiţii în echipamente şi clădiri specifice fiecărei
funcţiuni și pentru proiecte de scurtă durată şi de mică amploare. Avantaje ale acestei
structuri:
- folosirea cu eficienţă a capacităţii şi experienţei, plasând oamenii în poziţiile cele mai
adecvate, unde pot da cel mai bun randament;
- fiind grupaţi, oamenii se pot susţine reciproc din punct de vedere tehnic şi psihic,
evitându-se izolarea sau pierdera legăturilor;
- se asigură o carieră ascendentă, în care indivizii pot promova pe măsură ce dobândesc
experienţă şi capacităţi;
- flexibilitate mare în utilizarea personalului .
Dezavantaje ale structurii funcționale:
- Neimmplicarea în totalitate a clor care asigură resursele proiectului, având preferințe
pentru compartimentul din care fac parte;
- Fiecare persoană implicată răspunde de propriul departament, fapt care face să nu se știe
cine poartă răspundera finală în ceea ce privește proiectul;
- Structurile funcționale sunt inflexibile în lurea deciziilor, linii de comunicare verticale ci
nu orientate spre proiect, ceea ce face ca fluxurile informaționale să fie destul de lungi;
- Motivația personalului este redusă.

2. Structura organizatorică autonomă: se mai numeșe și organizația proiectizată,


urmărește evitarea problemelorcare pot apare într-o structură funcțională. Se utilizează
în situații precum proiecte de lungă durată și de mare amploare sau când firma este
angajată într-un număr mare de proiecte asemănătoare. Avantajele structurii
autonome:
- O implementarea eficientă a proiectului prin orientăre către sarcini şi a unui timp de
răspuns redus la cererile clienţilor;
- O concentrare a eforturilor sub directa responsabilitate a managerului de proiect;
- Flexibilitate şi simplitate;
- Unitate de comandă;
- Linii de comunicare mult mai scurte;
- Posibilitatea de a menţine un număr mai mare sau mai mic de persoane, în funcţie de
necesităţi.
Dezavantaje ale structurii autonome:
- Prin înlăturarea resurselor specializate dela locul lor funcținal nu ai are loc gruparea și
alocarea centralizată de resurse, care duce la mărirea personalului sau în situația de a nu
mai oferi un sprijin eficient;
- Proiectul fiind conceput ca o „întreprindere emporară” după finalizarea lui rațiunea de a
exista încetează, iar structura respectivă este desființată, care duce la senimentul de
insecuritate pentru personal;
- Nu asigură specializare funcțională și personal de rezervă.

3. Structura organizatorică matriceală: reprezintă combinarea celor mai bne trăsături ale
structurilor anterior prezentate, prin păstrarea personalului în compartimentele
existente, astfel asigurând și concentrarea eforturilor prin intermediul manageruui de
proiect. Aceste structuri sunt temporare și se moifică în funcție de cerințele
proiectului, iar la final se dizolvă. Se utilizează în situații când personalul calificat nu
este foarte mare și atunci când se pune accent pe dezvoltarea resurselor umane și a
întăririi structurii instituționale. Avantajele acestei structuri sunt:
- Acces la toate punctele tehnologice ale oricărui departament;
- Scaderea anxietatății membrilor echipei la finalul implementării proiectului;
- Răspuns rapid la necesităţile clienţilor ca şi în cazul unei structuri autonome;
- În situaţia derulării simultane a mai multor proiecte, se asigură o mai bună alocare a
resurselor, atât prin optimizări parţiale, cât şi prin optimizarea întregului sistem.
Dezavantaje ale structurii matriceale:
- Conflicte de priorități în alocarea de resurse din cauza dublei subordonări a membrilor
echipei;
- Comparativ cu structura autonomă unde managerul are puterea, aici se discută înter
managrul de proiect și managerii funcționali;
- Succesul unui proiect depinde foarte mult de negocierea managerului de proiect;
- Linii ierarhice incerte care duc la responsabilități neclare;
- Concepte eronate care susțin că pentru a asigura succesul proiectele necesită echipe
dedicate 100% pentru derularea acestora.