Sunteți pe pagina 1din 111

eficacitatea.

Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor


strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.1. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.2. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea
Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule
Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.

eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor


strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.3. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.4. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.5. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.6. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.7. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.8. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.9. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.10. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea
Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule
Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.

eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor


strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.11. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.12. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.13. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.14. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.15. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.16. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.17. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.18. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea
Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule
Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.

eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor


strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.19. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.20. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.21. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.22. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.23. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.24. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.25. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.26. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea
Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule
Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.

eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor


strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.27. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.28. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.29. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.30. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.31. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.32. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.33. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.34. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea
Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule
Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.

eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor


strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.35. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.36. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.37. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.38. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.39. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.40. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea

Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule


Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.
eficacitatea. Cu toate acestea, exista preocupari pentru elaborarea unor
strategiiviabile care sa poata asigura, chiar intr-un mediu atat de tulburent cum
este cel din economiaromaneasca, supravietuirea organizatiilor.
De altfel, intr-un mediu economico-financiar tulburent, cu evolutii
inprevizibile, exista nudoar riscuri mari, ci si oportunitati de dezvoltare greu de
imaginat intr-o economie stabila. In acestcontext consideram ca momentul
actual este optim pentru initierea de catre managerii organizatiilor romanesti a
unor actiuni energice pentru implementarea unor metode si tehnici de
management, acaror aplicare poate asigura organizatiilor un spor considerabil de
eficienta economica, indiferent deexistenta unor factori perturbatori veniti din
afara acestora.
 
Un set de metode care aplicate ar face posibile, chiar si in contextual
crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin
sporire competitivitatii si eficientei financiare. 
Ne referim la metode si tehnici de management, cum sunt: Lean, Six
Sigma, TQM, Ingineria valorii,Kaizen.
Kaizen este un concept initiat de managerii japonezi, care semnifica o schimbare
continua,zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor.
Spre deosebire de conceptia occidentalacare presupune schimbare totala,
la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse, prin Kaizen
se urmareste asadar o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de
la o zila alta.Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute prin
aplicarea Kaizen sunt mici la unmoment dat, evaluate pe perioade de timp lungi,
echivalente cu cele in care au loc schimbarileradicale din organizatiile
occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea
obtinuta prin aplicarea Kaizen se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigu
ra prin participareaintregului personal al organizatiei

1.41. Caracteristicile metodei

Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor


Kaizen sunturmatoarele:
 
uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
 
respinge in totalitate situatia existenta ;
 
 imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
 nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50 % a
situatieiexistente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostinte
lesi abilitatile de manager;
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
 imbunatatirile nu au limite.
 
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din
fisatehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsuluicorespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face maiatractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele
functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care
aduc astfel o crestere a costuluifara corespondent in valoare.In activitatile
organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:
 
 supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste
cererea pietei;
 nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la
locurile demunca nu sunt optimizate;
 transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in
fluxul defabricatie.
 
Amintim ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de
productie LEAN si altuturor metodelor folosite de acesta.
 

1.42. Avantajele modelului Kaizen

Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:


 costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire
mai buna aresurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea
tehnologiei;
 costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor
metode;
 in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un
instituteKaizen, cu realizari importante in implementarea Kaizen;
 organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Targoviste, PirelliRomania etc) au obtinut rezultate remarcabile in domeniul
productivitatii muncii, alreducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
Implementarea sistemului de management Kaizen in organizatiile economice
din taranoastra ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a
pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%,
reducerea costurilor 
de exploatare cu 15-20%, diminuareasuprafetelor utilizate, reducerea
necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase,
cresterea motivatiei personalului. Evident, sunt si factori care impiedica
implementarea si obtinerea de rezultate bune inorganizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea ,profilul psihologic al
romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea cerintelor acestui tip de management.
 
Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei
dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent,
nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba(angajati), serealizeaza imbunatatiri
importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii de productie si
servicii si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea
clientului, incalitate, productivitate si profitabilitate”
Cel mai important principiu, dupa parerea mea, fata de stilul de
management clasic in caresolutiile vin de sus in jos de la manager si pana la
femeia de serviciu sau agentul de paza -, infilosofia kaizen, solutiile vin invers,
de jos in sus, adica de la angajati (gemba) catre manager.
Angajatii au astfel un rol esential in cadrul companiei.Ideea generala este
ca fiecare sa gaseasca solutii de imbunatatire a procesului de lucru.Angajatii
angrenati astfel prin conceptul kaizen devin constienti de rolul pe care il joaca in
procesulde imbunatatire al muncii in companie si devin, implicit, mai
responsabili si mai disciplinati.
Accentul se pune, deci, pe comunicare, motivare si recompensare

aplicarea a 100 de sugestii era in SUA de 22.800 USD, iar inJaponia


depasea 365.000 USD.
Metoda Kaizen a fost implementata cu succes, de JTI Romania. "Am
descoperit Kaizendin nevoia de a cunoaste mai bine si de a ne apropia de cultura
companiei mama - explica directorulde fabrica, Cristian Crang. Avantajul nostru
a fost faptul ca am avut acces direct la materialele sicasetele legate de Kaizen,
dar am apelat la consultanti cu care am facut traininguri referitoare lacultura
japoneza." Procesul a debutat in 1999 si a implicat mai intai managementul de
varf si demijloc al companiei.Partea de introducere a sistemului a necesitat o
pregatire de sase luni, timp in care s-a facutarmonizarea cu practicile existente in
JTI Romania: sistemul ISO, cercurile de calitate, programulde sugestii, etc.
Directorul fabricii spune ca instrumentele folosite initial -5S si
managementulvizual (V. M.) - au avut un ,mare impact asupra angajatilor,
deoarece i-a facut sa vada si sa inteleagaaspecte elementare, de bun simt, in
activitatea de zi cu zi.In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen,
organizatiile economice ar putea diminuaconsiderabil impactul negative al
actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul idealde management
pentru organizatiile cu resurse financiare limitate.

Cel mai dificil aspect in implementarea strategiei Kaizen este sa-i asiguri
continuitatea
Cu o capacitate de producţie de 350.000 unităţi pe an, Uzina Vehicule
Dacia asigură atât producţia gamei de vehicule formată din Logan berlină,
Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero şiDacia Duster, cât şi fabricarea de
piese de schimb.
Cadenţa de fabricaţie este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că
practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.
În cei peste 40 de ani de existenţă, Uzina a produs 8 modele diferite:
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia
Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-
up), Dacia Sandero şi Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.
Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj,
Caroserie, Vopsitorie şi Montaj.
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi
constă întransformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în
piese de caroserie.
Piesele astfel obţinute sunt trimise în departamentul
Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte şi, împreună cu
elementele mobile, formează caroseria maşinii.
Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune
protejarea caroserieiîmpotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform
exigenţelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de
vopsea.
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt
asamblate şi montate
elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune,
faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese


pentru celelalte uzine Renaultcare asamblează modelele Logan si Duster:
Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud.