Sunteți pe pagina 1din 108

UNIVERSITATEA „ LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE DREPT

LECTOR DR. IOANA ALEXANDRA HULPUȘ

ioana@hulpus.ro

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Suport de curs pentru învăţământul la distanţă -

2019

1
CUPRINS

1.GHID DE UTILIZARE A MANUALULUI DE STUDIU…………………..........................3

2. PROCEDURA DE ÎNVÃŢARE…………………………………………................................…4

3. PREZENTAREA MANUALULUI DE STUDIU…………………………............................5

4. CONŢINUTUL ANALITIC AL DISCIPLINEI:……………………...........................……...9

TEMA 1. NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL


PROIECTELOR...............................................................................................................................9

TEMA 2. ALEGEREA PROIECTULUI. INITIALIZAREA PROIECTULUI.


IDENTIFICAREA ȘI ANALIZA NEVOILOR.......................................................................29

TEMA 3. PLANIFICAREA PROIECTULUI.........................................................................45

TEMA 4. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR..................................................................57

TEMA 5. MONITORIZAREA ȘI CONTROLUL PROIECTELOR..................................66

TEMA 6. FINALIZAREA PROIECTULUI............................................................................79

TEMA 7.FACTORI CHEIE PENTRU SUCCESUL PROIECTULUI...............................89

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................106

2
INTRODUCERE

Indiferent de domeniul la care facem referire, astăzi mai mult ca


oricând, putem foarte usor identifica elemente legate de managementul de
proiect sau managementul proiectelor. Astfel managementul de proiect a
apărut ca o modalitate de planificare, organizare, implementare,
coordonare și control al activităților mai mult sau mai putin complexe din
diferite arii de activitate: industrie, politice, sociale, comerciale, culturale etc.

În abordarea actuală, orice activitate ce presupune o anumită


complexitate, poate fi privită ca un proiect aceasta reclamândând parcurgerea
unor pași specifici, începând cu analiza nevoilor și finalizând cu identificarea
modalităților de reutilizare eficientă a rezultatelor proiectului.

Putem considera că fiecare dintre noi este, în viata de zi cu zi, un


veritabil manager de proiect, fiind nevoit să gestioneze, să coordoneze
proiecte mai mari sau mai mici cum ar fi de exemplu: planificarea unei
excursii, găsirea unui nou loc de muncă, etc.

Prin acest suport de curs ne propunem să evidențiem câteva aspecte


practice, metode și instrumente care pot eficientiza munca managerului de
proiect. Acest suport de curs oferă studenților informații despre
caracteristicile unui proiect, noțiunea managementului de proiect, funcțiile
managementului de proiect, ciclul de viață al unui proiect, fazele prin care
trece un proiect, pentru a-și îndeplini obiectivele, precum și activitățile și
sarcinile ce revin unui manager de proiect și echipei sale corespunzător
fiecărei etape.

3
Ghid de utilizare a cursului

Managementul proiectelor, ca știință și disciplină de studiu, este chemat


sǎ ofere studenţilor ca specialişti ȋn devenire, o bază teoretică privind
conducerea eficientă și mai mult, exemple de bune practici privind modul în
care principii, metode, tehnici și instrumente manageriale își pot găsi
aplicabilitatea în domeniul proiectelor, indiferent de sectorul la care ne
raportăm.

PROCEDURA DE ÎNVÃŢARE

Utilizarea cursului reclamǎ respectarea unui program riguros de


autoinstruire şi a unor reguli de bază dintre care menţionam:

1. Parcurgerea şi ȋnţelegerea ȋn ordinea logicǎ a temelor de studiu pe


capitole.

2. Capitol conţin teste de evaluare şi de autoevaluare sau întrebări


recapitulative pe care studenţii trebuie sǎ le rezolve, cu scopul evaluǎrii
nivelului de ȋntelegere a informațiilor prezentate.

3. Intrebarile de autocontrol şi testele de evaluare nu sunt de


perspicacitate şi de aceea nu trebuie rezolvate contra cronometru, rezolvarea
acestora depinde de rigurozitatea acumulǎrii cunoştintelor.

4. Ordinea logică de studiu este următoarea:

a. Se citesc obiectivele şi competenţele pe capitole

4
b. Se citesc termenii de referinţǎ(cuvintele cheie)

c. Se parcurg ideile principale ȋn rezumat

d. Se parcurge conţinutul dezvoltat de idei din capitol

e. Se rǎspunde la ȋntrbǎrile recapitulative, revǎzând dacǎ este necesar,


conţinutul dezvoltat de idei din capitolul studiat

f. Se efectueazǎ testul de autoevaluare şi se verificǎ, prin confruntare cu


rǎspunsurile date, corectitudinea rǎspunsurilor

g. Se efectueazǎ testul de evaluare şi\sau tema pentru acasǎ sau de control


(dupǎ caz)

5. Nu este recomandabil sǎ se parcurgǎ mai mult de un capitol pe zi,


pentru a nu se ȋngreuna ȋnsuşirea temeinicǎ şi structura logicǎ a materiei. În
funcţie de programul de timp al studentului, studiul poate fi fracţionat pe mai
multe zile, dedicȃnd cel puţin douǎ ore pe zi ȋnvǎţǎrii efective.

5
PREZENTAREA CURSULUI

Manualul de studiu ,,Managementul proiectelor ” reprezintǎ o sintezǎ


realizatǎ ȋn maniera interactivă a cursului corespondent utilizat la forma de
ȋnvǎţǎmȃnt de zi.

I.Scopul si obiectivele cursului,,Managementului proiectelor”:

Cursul îşi propune ca scop principal identificarea și evidențierea


elementelor care permit implementarea unui sistem de management al
proiectelor în concordanță cu necesitățile actuale ale pieței. În îndeplinirea
acestui deziderat cercetarea se concentrează pe următoarele obiective:

Obiectiv general

Cunoaşterea, înţelegerea conceptelor, teoriilor şi a metodelor specifice


managementului proiectelor; utilizarea lor adecvată în comunicarea
profesională. Crearea culturii managementului proiectelor şi a unui vocabular
specific, astfel încât indiferent de poziția ocupată într-o organizație, să poată
participa la conceperea, implementarea și evaluarea proiectelor.

Obiective specifice:

a)Întelegerea mecanismelor, metodelor şi tehnicilor specifice, a


reglementǎrilor ce guverneazǎ domeniul managementului proiectelor.

b)Abordarea sistematică a problematicii ce priveşte rolul


managementului de proiect în alegerea, planificarea, implementarea
coodonarea si evaluarea proiectelor pe criterii de eficiență și eficacitate.

c) Înțelegerea și folosirea corespunzătoare a conceptelor de bază ale


managementului proiectelor.

6
d) Aplicarea cunoştinţelor şi experienţelor acumulate pentru a lucra în
echipă, precum şi pentru a dobândi aptitudinile, atitudinile şi comportamentul
adecvat pentru a fi un profesionist competitiv.

e) Analizarea și utilizarea mecanismului conceperii şi implementării


proiectelor pentru transpunerea şi gestiunea lor în funcţie de condiţii şi
context .

f) Educarea ȋn scopul formǎrii unei atitudini şi a unui limbaj specific


managementului ȋn general, managementului proiectelor ȋn special.

Competenţe specifice

Competenţe profesionale:

Utilizarea adecvată a conceptelor, teoriilor, și metodologiilor din


domeniul managementului proiectelor.

Aplicarea tehnicilor și instrumentelor specific disciplinei


managementului proiectelor.

Aplicarea cunoștințelor necesare în culegerea datelor și informațiilor


referitoare la o problemă concretă.

Implicarea în elaborarea deciziilor care privesc grupul de muncă.

Evaluarea propriei activități, precum și a celor din grup.

Competenţe transversale:

Gestionarea, responsabilă şi riguroasă, în condiții de eficiență, a


cerințelor profesionale aferente acestei discipline, cu respectarea
principiilor eticii activității ştiințifice, a normelor de citare şi
respingerea fermă a plagiatului.

Aplicarea tehnicilor de relaționare în grup şi muncă eficientă în echipă,


cu asumarea exigențelor specifice fiecărui nivel ierarhic.

Conştientizarea necesității formării continue în vederea adaptării la


nevoile specifice ale pieței muncii.

7
II. Descrierea structurii cursului

Cursul este structurat ȋn conformitate cu rigorile studiului individual


(autoinstruire) pe 7 capitole, construite ȋntr-o structurǎ logicǎ, usor accesibilǎ.
Structura fiecǎrui capitol este urmǎtoarea:

I. Rezumatul ideilor principale

II. Obiective (rezultatele aşteptate ale temei)

III. Cuvinte cheie(termeni de referinţǎ)

IV. Conţinutul temei de studiu

V. Concluzii

VI. Întrebǎri recapitulative

VII. Teste grilǎ de evaluare /autoevaluare

VIII. Teme de casă/temă de control

Problematica prezentatǎ ȋn curs constituie bibliografia generalǎ minimǎ


obligatorie pentru dobȃndirea unor cunoştinţe necesare ȋn domeniul
managementului public.

III.Bibliografia generalǎ este prezentatǎ la sfȃrşitul cursului

Pentru realizarea unor studii ştiintifice, a temelor pentru acasǎ, a


temelor de control precum şi pentru aprofundarea disciplinei studentul va
primi bibliografie suplimentarǎ de la tutorele de disciplinǎ. Propuneri de teme
se vor face şi ȋn cadrul cursurilor de sintezǎ. Se acceptǎ şi propuneri de teme
sau studii din partea studenţilor ȋn relaţie cu domeniile de activitate şi
preocupǎrile de studiu şi cercetare al acestora.

8
5. CONŢINUTUL ANALITIC AL DISCIPLINEI:

TEMA 1

NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Rezumat

Într-o concepție actuală, orice activitate ce presupune o anumită


complexitate poate fi privită ca un proiect ceea ce face utilă cunoașterea unor
noțiuni, parcurgerea unor pași specifici cât și adaptarea și aplicarea metodelor
și tehnicilor adecvate ale domeniului.

Obiectivele principale:

Delimitarea sferei de cuprindere a proiectelor


Dimensiunile cheie ale proiectelor
Clarificarea noțiunilor de proiect, management al proiectelor, manager
de proiect
Identificarea caracteristicilor proiectelor
Prezentarea ciclului de viață al proiectelor și fazele managementului
proiectelor

Tema pentru acasă: Necesitatea și actualitatea managementului


proiectelor.

9
Cuvinte cheie : proiect, managementul proiectelor, manager
de proiect, caracteristici cheie, ciclu de viață

Timpul alocat parcurgerii şi înţelegerii temelor: 2 ore.

1.1.Ce este un proiect? Definiție și caracteristici ale


proiectelor

Fie că urmărim programele TV, fie că deschidem pagini de internet sau


răsfoim presa scrisă, auzim folosindu-se noțiunea de proiect, ne ciocnim de
acest termen în toate domeniile vieții, dar ce înseamnă, cum îl putem defini?

Cuvantul ,,proiect” derivă din cuvântul latin ,,projicere”- a arunca


înainte. Asadar, putem afirma că proiectul este un proces ce presupune:

un punct de plecare…de la care…,,aruncă” ceva ,,înainte”…spre o anumită


țintă…Rădăcina sa latină evocă o mișcare, o traiectorie și o raportare în timp
și spațiu.

Conform dicționarului Oxford un proiect este o acțiune individuală sau


colectivă care este planificată cu atenție în scopul de a obține un obiectiv.

Dicționarul Webster sugerează următoarele definiții:

-un lucru care este planificat sau conceput;

-plan sau schemă;

10
-întreprindere( sarcină) mare sau importantă , mai ales una care implică
cheltuieli considerabile, personal și echipament;

-sarcină specifică pentru investigație;

-sarcină suplimentară pe termen lung trasată de profesori studenților.

Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Românr termenul de proiect


cunoaște mai multe înțelesuri, dintre care reținem următoarele:

-plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un


lucru,

-prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc) care urmează
să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în
aplicare.

Sintetizand elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit


astfel:

PROIECTUL reprezintă un:

set de activități desfășurate într-o perioadă de timp


determinată, planificată și controlată și care au drept scop
producerea unei schimbări în bine a situației beneficiarilor
organizației.

O altă definiție a proiectului, conform Project Cicle Management


Guidelines (Comisia Europeana, 2004) este următoarea:

UN PROIECT reprezintă:

serie de activități care sunt îndreptate spre atingerea unor


obiective clar specificate într-o perioadă de timp definită,
folosind un buget stabilit.

11
Conform literaturii de specialitate cele mai relevante accepțiuni și
definiții sunt următoarele:

Proiectul reprezintă un set planificat de acțiuni, cu o dată de


început și alta de sfârșit, cu buget alocat acestui scop și cu o
echipă proprie, condusă de un manager. “1
Un proiect este ˶ constituit dintr-un ansamblu de persoane și
alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit
obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată și cu
utilizarea unui buget fix ̋.2
Un proiect constă în ˶alocarea resurselor, în vederea
realizării unor obiective specifice, urmărind o abordare
planificată și organizată ̋.3
FDSC 4 reține următoarele înțelesuri:
Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere
producerea unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce
intenționează să o producă.
Documentație tehnică și financiară, riguros alcătuită, pe baza
căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici și
niveluri de de performanță predeterminate și cu riscuri limitate.
Activitate care are un început și un sfârșit, este planificată și
controlată și are drept scop o schimbare.

1
Rutman, L., Mowbray, G. , Understanding Program Evaluation, Sage Publication, 1983
2
Gracham , R., Project Management: Combining Technical and BehavioralApproaches for Effective Implementation,
Van Nostrand Reinhold: New York, 1985
3
Lienz, B.P., Rea, K.P., Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego,
CA, USA, 1999;
4
Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, Managementul proiectelor, Manual elaborat de FDSC-Centrul
pentru Dezvoltarea Organizațiilor Neguvernamentale, București, 1998;

12
Pornind de la etimologie, de la definiții și de la reperele cheie
identificate, putem reține anumite caracteristici ale unui proiect:

• are obiective precise, clar formulate;


• se desfasoară într-un timp limitat: începutul și sfârșitul
proiectului sunt bine delimitate;
• este implementat de o echipa de proiect care se constituie ad-hoc:
echipa se întruneste strict pentru proiect în care este implicate, la finalul
acestuia, de regulă, dizolvându-se;
• are rezultate concrete, măsurabile, unice(proiectul livrează un
produs);
• are un plan riguros;
• este alcătuit din activități independente, interconditionate;
• dispune de resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit
dinainte), resurse umane, echipamente, dotări, sedii, materii prime si
materiale, informatie, prestigiu;
• implică schimbare: derularea proiectului produce în mod obligatoriu o
schimbare;
• orice proiect implica și riscuri: acțiunile și procesele specifice sunt
caracterizate întotdeauna de un grad de risc; managementul riscului prezintă
o importanța deosebită;

13
1.2. Elemente specifice proiectelor

Așa cum anticipam, există o serie de elemente pe care le regăsim în


orice proiect, indiferent de domeniul în care acesta este dezvoltat.

Astfel,

• ORICE PROIECT ARE UN SCOP

Scopul unui proiect este în primul rând, de a rezolva o problemă, de a


modifica, în sens pozitiv, situația actuală care este una ce afectează în mod
negativ grupul țintă, beneficiarii proiectului.

• ORICE PROIECT SE ADRESEAZĂ UNUI GRUP ȚINTĂ ȘI UNOR


BENEFICIARI

De reținut este faptul ca abordarea celor două noțiuni poate diferi de la


un finanțator la altul( prin finanțator putem întelege atât o organizație sau
instituție diferită față de cea care propune proiectul cât și organizația,
instituția care finanțează proiectele sale interne).5

Grupul țintă al proiectului este alcătuit din persoanele carora li se


adresează proiectul. Reprezintă, practic categoria (socială, economică etc.) din
care se vor desprinde beneficiarii proiectului.

Beneficiarii proiectului reprezintă persoanele sau categoriile de


persoane care vor avea de câstigat de pe urma proiectului în viziunea
inițiatorilor acestuia. Există două categorii de beneficiari: direcți și indirecți.

Beneficiari direcți

Beneficiari direcți sunt cei care pot fi clar stabiliți și definiți ( ca număr,
vârsta, sex, poziționare geografică etc.) de către inițiatorii proiectului, în
vreme ce beneficiari indirecți reprezintă toate acele persoane care nu pot fi
clar identificate de la începutul proiectului dar care, intrând la un anumit
5
Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, Managementul proiectelor, Manual elaborat de FDSC-Centrul
pentru Dezvoltarea Organizațiilor Neguvernamentale, București, 1998;

14
moment- dat in contract cu beneficiarii direcți, cu rezultatele la care au ajuns
proiectul etc. pot avea la rândul lor de câștigat.

Pentru a evidenția mai clar atât legatura, dar și diferențele dintre grup
țintă și beneficiari, exemplificăm:

Grupul țintă- studenții Universității Lucian Blaga din Sibiu

Beneficiari direcți- 20 de studenți înscriși în anul 2 de studii la


Facultatea de Drept. Specializarea Administrație Publică.

Beneficiari indirecți- colegii celor 20 de studenți, cadrele didactice,


prietenii, familia studenților etc.

Comisia Europeana propune o altă abordare a celor doua noțiuni in


ultima editie a Project Cicle Management Guidelines (Martie, 2004):

Grupuri sau grupurile tinta- grupul care va afecta pozitiv de catre


proiect, la nivelul scopului proiectului.

Beneficiari- sunt aceea care beneficiază în orice fel de pe urma


implementării proiectului. Se poate face o distinctie între:

Grupul sau grupurile ținta- asa cum mentionam mai sus, reprezintă acel
grup(acele grupuri) de persoane care vor fi afectate imediat și într-o manieră
pozitivă de către proiect, la nivelul scopului proiectului și beneficiarii finali-
cei care beneficiaza pe termen lung de pe urma implementării proiectului și se
regăsesc la nivelul societății sau al unui sector în general.

De exemplu copiii pot fi beneficiarii finali ai unui proiect datorită


creșterii bugetului alocat pentru sănatate și educatie.

• ORICE PROIECT CONSUMA RESURSE

Pentru a putea atinge scopul si obiectivele propuse, în cadrul oricărui


proiect se derulează activități și subactivități. Acestea consumă o serie de
resurse.

15
Unul din rolurile managerului de proiect este acela de a aloca și ulterior,
consuma într-un mod cât mai eficient resursele pe care le are la dispoziție.
Resursele principale pe care se bazează un manager de proiect sunt:

• Resurse umane(echipa de proiect),

• Resurse materiale(echipamente și bunuri),

• Resurse informaționale (informațiile, cunoștintele cu privire la


tema abordată în cadrul proiectului etc.)

• Resurse financiare(bugetul, alocat),

• Resurse timp.

Resursele reprezintă nu numai elementele care dau ,,forța”, puterea


unui manager de proiect ci, în egală măsură, o sursă de constrangere-
managerul de proiect, asa cum precizam, trebuie să găseasca un echilibru pe
care să-l mențină pe tot parcursul derulării proiectului.

Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu


resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus
dintr-un ansamblu de activităţi, care se derulează potrivit unui plan pentru a
atinge un anumit set de obiective într-o perioadă de timp definită. Imediat ce
proiectul s-a realizat, acesta îşi încheie existenţa.

Alte caracteristici esenţiale:

Orice proiect are o dată de început şi o dată de sfârşit. Data de început a


proiectului poate fi de multe ori mai putin clară, pe măsură ce o idee
evoluează într-un proiect. Data de sfârşit este bine definită.

Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil


ca de exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate
fi intangibil ca de exemplu crearea unui nou departament în cadrul unei
organizaţii.

Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer,


analist de sistem, cofetar, om de ştiinţă care creează un produs unic

16
coordonează de fapt la un proiect, şi întâmpină problemele specifice cu care se
confruntă orice manager de proiect.

1.3.Ce înseamnă managementul de proiect?

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui


plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede
posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. Indiferent de
dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele
de timp şi de buget stabilite. 6

În concepția Institutului de Management de Proiect Pensylvenia,


definiție reținută de autoarea Mari-Isabella Stan, managementul proiectelor
este ˶ arta de a conduce ș i coordona resursele de-a lungul unui proiect,
utilizând tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor
predeterminate de scop, cost, timp, calitate și satisfacerea participanț
ilor. ̋ 7
Această definiție este foarte semnificativă din punctul nostru de vedere
întrucât concentrează elementele esențiale ale domeniului aplicabil, reținând
totodată specificul managementului, o îngemănare de artă, știință și practică.
Și în domeniul proiectelor managementul ca știință oferă tehnici, metode și
instrumente valoroase dar este legat în mod direct de talentul managerului de
proiect de a le aplica.

Disciplina managementul proiectelor este foarte populară în zilele


noastre, tehnicile acesteia putând fi aplicate în orice disciplină. Putem spune
astfel că disciplina managementul proiectelor este independentă de industrie
/ domeniu de aplicare.

6
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf
7
Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press, Constanța, 2013

17
1.4.Ce este managerul de proiect?

Managerul de proiect este persoana însărcinată cu coordonarea


proiectului. În primul rând, un manager de proiect trebuie să aibă în
permanenţă o vedere de ansamblu asupra proiectului.

Managerul are îndatorirea de a corela toate cerinţele proiectului cu


timpul avut la dispoziţie, cu bugetul şi nivelul de calitate acceptat de sponsorii
şi acţionarii proiectului respectiv. El trebuie să păstreze atenţia echipei pe
care o coordonează. Planificarea este punctul forte. Aceasta trebuie să fie bine
făcută, să fie detaliată şi sistematică.

Deşi disciplina managementul proiectelor este independentă de


domeniu, nu acelaşi lucru îl putem spune despre managerul de proiect. Pentru
a fi un manager de proiect de succes acesta trebuie să deţină competenţe în
domeniul disciplinei prezentate în această carte cât şi în domeniul tehnic
corespunzător proiectului. În special în cadrul proiectelor mici managerul de
proiect poate fi pus în faţa unor situaţii în care acesta trebuie să ia decizii
tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta trebuie să
cunoască şi să înţeleagă tehnologiile utilizate în proiect.

Managerul de proiect are următoarele responsabilităţi:

- Coordonează membrii echipei;

- Motivează membrii echipei;

- Utilizează resursele disponibile în mod eficient şi efectiv pentru realizarea

obiectivelor proiectului;

- Monitorizează evoluţia proiectului;

- Gestionează riscurile;

18
- Gestionează conflictele;

- Comunică cu entităţile implicate în proiect (membrii echipei, conducerea,


sponsorul);

Calităţile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt:

- Are solide cunoştinţe de specialitate şi experienţă în domeniu;

- Are entuziasm pentru proiect;

- Este un om de acţiune;

- Este un bun constructor şi conducător de echipă;

- Este competent în planificare şi organizarea bugetului;

- Rezolva problemele dificile cu care se confruntă;

- Are capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate;

- Are capacitatea de a conduce o echipă de oameni;

- Comunica cu uşurinţă cu oamenii, atât în scris cât şi oral;

- Este capabil să înveţe de la alţii;

- Este un bun negociator;8

8
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

19
1.5.Ciclul de viață al proiectelor

Ciclul de viață al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are
loc desfășurarea proiectului și se referă la secvența logică de etape (faze) prin
care trece proiectul în vederea atingerii obiectivelor.9

Este esențial de reținut faptul că majoritatea proiectelor parcurg o serie


de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului pentru a fi mai usor de
gestionat și a permite exercitarea procesului de management. Numărul de
etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectelor cât și delimitarea acestora
diferă în literatura de specialitate. Astfel, putem reține multe direcții fără a
identifica existenta unui singur model ,,adevarat si universal valabil” al ciclului
de viata al unui proiect. Concluzionând, nu exista un singur ciclu de viata
care să se poata aplica tuturor proiectelor.

Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata prin finalizarea


unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un
produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un
proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei faze se
analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identifică eventualele erori și se iau actiunile corective ce se
impun.10

Managementul ciclului de viata al proiectului (Project Cicle


Management) este principalul instrument de planificare, implementare si
evaluare a activitatilor proiectului.

Project Cicle Management (PCM) descrie activitatile de management


desfasurate pe toata durata vietii unui proiect( sarcini, roluri,responsabilitati,
documente cheie, variante decizionale).11

9
Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press, Constanța, 2013
10
Newton, R Managerul de proiect: maiestrie in livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucuresti, 2006
11
Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press, Constanța, 2013

20
Conform PCM se considera ca aceste etape sunt în numar de șase si
anume: programarea, identificarea, formularea (conceperea),
finanțarea,implementarea si evaluarea proiectului.12

Figura 1. Ciclul de viața al proiectelor in șase etape

Alti specialiști, în schimb, abordează problematica proiectelor din


perspectiva a patru faze/etape și anume, concepția, planificarea,
implementarea și încheierea/evaluarea proiectului. 13

12
Managementul Ciclului de Proiect: manual, Bucuresti, Blueprint International, 2003, p. 6,
Online:http://www.ier.ro
13
Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planing, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition,
John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.

21
IMPLEMENTARE PLANIFICAREA

ÎNCHEIERE/ CONCEPȚIA

EVALUARE

Figura 2:Ciclul de viața al proiectelor în patru etape

Deși, în literatura de specialitate predominantă este delimitarea unui


proiect pe cinci faze, se consideră că în unele situații împarțirea unui proiect
în patru etape este oportună fiind o formă simplificată ce poate fi aplicată la o
multitudine de proiecte.

Vom insista în cele ce urmează pe cele mai reprezentative susțineri


privind defalcarea unui proiect în cinci faze și anume: definire, planificare,
organizare, execuție și încheiere.14

Opran15 prezinta ciclul de viata a unui proiect in urmatoarele etape:

Etapa 1. Identificare, Analiză, Formulare. Aceasta etapă cuprinde


urmatoarele activități/procese:

• stabilirea obiectivelor generale;

• analiza situației existente;


14
Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press, Constanța, 2013
15
Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,

22
• identificarea necesităților;

• analiza necesităților;

• stabilirea priorității acestor necesitati;

• decizia în privința oportunității proiectului;

• definirea ideii proiectului;

• consultarea cu potențialii beneficiari.

Etapa 2. Pregatire, Estimare ( în funcție de criteriile stabilite), Asumare.


Aceasta etapă cuprinde:

• specificarea obiectivelor și rezultatelor;

• identificarea resurselor necesare pentru proiect;

• identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

• distribuția proiectului pe activități;

• conceperea formei finale și planificarea proiectului.

Etapa 3. Implementare, Monitorizare, Raportare. Etapa are în vedere


următoarele:

• mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină și obiectiv;

• marketingul proiectului- comunicarea continuă cu comitetul decizional


și cu potențialii beneficiari (membrii echipei proiectului), privind:

• așteptările legate de proiect și de evolutia în timpul implementării


proiectului;

• furnizarea de informații despre dezvoltarea proiectului, pe tot parcursul


desfășurării acestuia;

• adaptarea conceperii și implementării proiectului, în funcție de


asteptările potențialilor beneficiari;

23
• monitorizarea permanentă și formele de raportare(ofera informația
necesară unui management corespunzator);

• identificarea problemelor;

• identificarea eșecurilor și a soluțiilor care să conducă la eliminarea


acestora (prin negociere, prin înlocuirea persoanelor responsabile, printr-o
evaluare independentă sau, în cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

• modificarea rezultatelor planificate și a obiectivelor proiectului cu unele


realizabile.

Etapa4. Evaluare finala. Etapa cuprinde urmatoarele:

• evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor


încredințate;

• identificarea celor mai bune soluții pentru proiecte viitoare pe baza


experienței câștigate;

• identificarea resurselor necesare pentru viitor;

• identificarea necesităților pentru proiecte viitoare.

Hulea Mihai distinge în cadrul activităţii de management de proiect 5


faze ilustrate în tabelul 1.

În continuare vor fi descrise pe scurt fazele corespunzătoare


managementului proiectelor în concepția autorului, urmând ca în capitolele
următoare aceste faze să fie detaliate.

24
Tabel 1. Fazele managementului de proiect (delimitare în 5 etape)

Fazele managementului Acțiuni


de proiect

Faza de iniţializare: -se iniţiază o propunere de proiect ca rezultat a


unor nevoi. Pe baza unei analize iniţiale se decide
acceptarea sau nu a proiectului.

Faza de planificare: -obiectivele sunt definite şi rafinate. Se decide


planul de acţiune necesar pentru a realiza
obiectivele propuse.

Faza de execuţie: -oamenii şi resursele sunt coordonate în


conformitate cu planul proiectului.

Faza de control: -se monitorizează evoluţia proiectului, sunt


identificate eventualele deviaţii de la planul
iniţial, se decid acţiunile necesare pentru a
menţine proiectul în parametrii definiţi iniţial.

Faza de închidere: -proiectul este finalizat şi predat beneficiarului.

Concluzii:

Cunoașterea trăsătirilor esențiale ale proiectelor și implicit


particularitățile managementului proiectelor constituie un punct important
în studierea domeniului.

25
Întrebări recapitulative

• Ce este un proiect?___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
• Cum poate fi identificat un proiect?_________________________________________
_________________________________________________________________________________
• Care sunt caracteristicile comune ale proiectelor?_________________________
_________________________________________________________________________________
• Cum putem defini managementul proiectelor?____________________________
_________________________________________________________________________________
• Care sunt principalele faze în cadrul managementului de proiect?_______
__________________________________________________________________________________

1. Test de autoevaluare

1.Care din următoarele afirmații reprezintă caracteristici ale


proiectelor?
a)orice proiect implică oameni

b)orice proiect are de-a face cu schimbarea

c)niciun proiect nu este unic.

2.Identificati afirmațiile care nu reprezintă caracteristici ale proiectelor:

a)fiecare proiect presupune obiective bine stabilite

26
b)orice proiect implică resurse

c)fiecare proiect este unic

d)perioada de existență a unui proiect este nedeterminată.

3.În general, rezultatele proiectelor pot fi:


a)numai fizice, tangibile

b)numai intangibile

c)atât tangibile cât și intangibile.

4.Faze ale managementului proiectelor sunt:


a)Faza de iniţializare

b)Faza de planificare

c)Faza de execuţie

d)Faza de control

e)Faza de motivare

2.Notați cu A enunțurile corecte și cu F pe cele false

1. Managementul este procesul prin care rezultatele se obțin prin


intermediul altora, la timp și în limita bugetului.

2. Proiectul reprezintă o succesiune de activități desfășurate într-o


perioadă limitată de timp cu scopul de a obține un rezultat punctual în
condițiile încadrării în consumul de resurse prevăzut.

3. Ciclul de viață al proiectului desemnează o serie de activități concepute


să producă obiective clar specificate într-un cadru delimitat de timp și cu un
buget limitat.

27
Răspunsuri:

Ex 1: 1 a b, 2d, 3c, 4 a b c d

Ex 2: 1 F, 2 A, 3.F

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ PENTRU TEMA I.

Managementul Ciclului de Proiect: Manual, Bucuresti, Blueprint International,


2003, p. 6, Online:http://www.ier.ro

Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,

Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius


University press, Constanța, 2013

28
TEMA 2.

CONCEPȚIA SAU INITIALIZAREA PROIECTULUI. IDENTIFICAREA ȘI


ANALIZA NEVOILOR

Rezumat

Conceptia sau inițializarea proiectului reprezintă prima etapă din ciclul


de viață al proiectelor și presupune în esență clarificarea ideii care va sta la
baza elaborarii propunerii de proiect, respectiv justificarea unei nevoi
practice, a unei probleme importante ce trebuie rezolvată.

Obiectivele principale:

Delimitarea primei faze a managementului proiectelor


Explicarea activităților manageriale corespunzătoare acestei faze
Analizarea problematicii propunerii de proiect

Tema pentru acasă: Propunerea de proiect

Cuvinte cheie : concepție, inițializare, managementul


proiectelor, nevoi practice

Timpul alocat parcurgerii şi înţelegerii temelor: 2 ore.

29
2.1.Conceptia sau inițializarea proiectului. Noțiune și
cuprindere

După cum am subliniat în capitolul anterior, în literatura de specialitate


s-au realizat diferite delimitări ale fazelor managementului proiectelor. Unii
autori au numit prima fază alegerea proiectului16, alți autori s-au referit la
concepția proiectului17, alți specialiști au folosit termenul de inițializare a
proiectului18. Opran19 definește această etapă prin următoarele cuvinte cheie:
Identificare, Analiză, Formulare.

Indiferent cum a fost numită această primă fază din ciclul de viata al
proiectelor ea constă în esență în clarificarea ideii care va sta la baza
elaborarii propunerii de proiect. Trebuie să subliniem faptul că toate
proiectele sunt inițiate pornind de la o idee și au la bază constientizarii unei
nevoi practice, a unei probleme importante ce trebuie rezolvată.

Aceasta fază presupune realizarea urmatoarelor activități manageriale:

identificarea și analizarea problemei;

determinarea necesității/argumentației proiectului;

stabilirea scopului și obiectivelor proiectului;

estimarea resurselor necesare pentru proiect;

pregatirea propunerii de proiect pentru a fi prezentată finanțatorului.20

16
Ogrean, C., Troancă, D., Proiecte Economice-Managementul proiectelor-Suport Curs, Sibiu 2007
17
Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press, Constanța, 2013
18
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf
19
Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,
20
Idem 17

30
2.2. Identificarea și analizarea problemei

Întrucât proiectele răspund unei nevoi practice, managerul de proiect


trebuie, în aceasta fază să identifice raspunsurile la urmatoarele intrebari
cheie:

Care este problema căreia i se adresează proiectul?

De ce există această problema?

A cui este problema?

Cine este afectat de problema?

Ce consecinte există dacă problema nu este rezolvată?

În ce stadiu se va afla problema dupa terminarea proiectului?21

Prin problemă se întelege ,, o situație nedorită, negativă, dăunatoare,


care generează inițiative de a lansa proiectul”.22

Identificarea problemei presupune ,, o judecată de valoare referitoare la


faptul că ceva nu merge bine au ar putea în curând să nu meargă bine sau că
ceva ar putea merge mai bine”.23 Aceasta presupune așadar conștientizarea
unei probleme actuale, respectiv o soluție corespunzătoare pentru a
eficientiza ceva sau a înlătura efectele negative.

Pentru ca o problemă să devină sursa generatoare a unui proiect,


aceasta trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

sa exprime o nevoie clară, concretă, urgentă,

problema să fie adaptată cerințelor grupului țintă,

21
Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press, Constanța, 2013
22
Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codex, București, 2001
23
Cutlip,S.M.,Center,A, Broom,H,Gleen,M,Efective Public Relations, Prentice Hall Inc, New Jersey USA, 1994

31
rezolvarea acesteia să implice principiul parteneriatului.

Arborele problemelor este un instrument util în activitatea de


identificare și documentare a problemei, dar și pentru cea de definire a
scopului, obiectivelor și rezultatelor asteptate. Această metodă are la bază
ideea conform căreia orice problemă este cauzată de existența și acțiunea
unei serii de factori și că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.

2.3.Determinarea necesității/argumentației proiectului. Analiza


SWOT

Dupa ce prima etapă a fost realizată, respectiv s-au identificat nevoile


cât și potențialele soluții, concepția sau inițializarea proiectului continuă cu
etapa firescă a analizei măsurii în care proiectul este necesar și posibil.

Acestă etapă presupune cu precădere analizarea mediului organizației


pentru a cunoaște interacțiunea factorilor mediului intern și extern ce ar
putea afecta succesul proiectului.

În acest context, analiza SWOT este un instrument strategic util, flexibil


și accesibil pe care o organizație sau o echipă de proiect îl folosește pentru a
identifica cele mai potrivite direcții de acțiune. Orice proiect nou ar trebui sa
pornească de la o astfel de analiză, pentru un diagnostic clar și rapid al gradul
de oportunitate și de fezabibitate.

La modul conceptual, analiza factorilor de mediu reprezintă studiul


forţelor şi factorilor de mediu, al relaţiilor dintre ele şi al potenţialului lor
efect asupra organizațiilor. Analiza SWOT este o metodă ce permite
managerului unei organizații să identifice punctele forte şi punctele slabe în
relaţiile pe care le are cu piaţa, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce
apar în mediul extern. Prin această analiză, managerii anticipează fenomenele
importante care au un impact potenţial asupra organizației/proiectului şi
elaborează strategii potrivite conjuncturii respective.

32
Tehnica SWOT de analiză și cercetare se bazează pe metoda
,,brainstorming”-ului ce reprezintă o tehnică de creativitate în grup, menită să
genereze un număr mare de idei, pentru solutionarea unei probleme.24

Analiza SWOT, acronimul cuvintelor provine din limba engleza:


Strenghts(puncte forte) Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportunitati) si Threats (pericole/amenintari),permite determinarea situatiei
actuale existente la nivelul organizatiei pentru care se desfasoara proiectul.
Factorii interni: punctele tari (Strenghts) și punctele slabe (Weaknesses)
definesc situația interna, iar factorii externi: oportunitățile (Opportunities) și
amenințările (Threats) se referă la situația externă.

O ilustrare a analizei SWOT este prezentata în tabelul următor

Tabel 5.1. Orientări SWOT

Puncte tari Puncte slabe


● Resurse (de exemplu, ● Lipsa resurselor (de exemplu, finanțe,
finanțe, personal, etc) personal)
● Abilități (de exemplu, ● Lipsa abilităților (de exemplu în rândul
talentele de conducere, conducerii, personalului)
personal ) • Insuficiențe care limitează
● Avantaje (în comparație posibilitățile de atingere a obiectivelor
cu concurenții) ● Dezavantaje (în comparație cu
concurenții)
Oportunităţi Ameninţări
● Situații favorabile în ● Situații nefavorabile în mediul extern
mediul extern. care limiteaza posibilitatile de atingere a

24
Idem 17

33
● Punctele slabe ale ● Tendințe nefavorabile
concurenților

2.4.Definirea scopului și a obiectivelor

După identificarea și analizarea problemei/problemelor cărora trebuie


să le răspunda proiectul, trebuie identificate motivele pentru care se
doreste realizarea proiectul.

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau


stadiul în care dorim sa ajungă problema în urma derulării/ implementarii
proiectului. Cea mai simplă modalitate de enunțare a unui scop este
pozitivarea, respectiv ,,inversarea “ problemei.25

Definirea obiectivelor

În literatura de specialitate de managementul proiectelor un obiectiv


poate fi definit ca ,,o stare imaginată, viitoare, selectată și dorită conștient,
care poate fi obținută printr-o secvență de activități”.26

Un obiectiv general reprezintă orientarea globală către dezvoltare la


care trebuie să contribuie planul de acțiune al proiectului. Obiectivul general
este împartit în două, trei obiective specifice, formulate astfel încat rezolvarea
lor să conducă la realizarea obiectivului general.

Obiectivul specific reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra


beneficiarului final al proiectului.

În concluzie, obiectivele specifice reprezintă rezultatul unui efort de


operationalizare a obiectivelor generale.

25
Idem 17
26
Mocanu,M., Schuster, C., Managementul proiectelor- ed. a II-a, Editura ALL Beck, Bucureşti, 2005

34
Conform teoriei managementului, obiectivele unui proiect trebuie sa fie
formulate SMART, acronim al caracteristicilor esențiale pentru corecta
formulare a unui obiectiv, ce provine din limba engleza27:

• Specific (specific) – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce


se dorește a se obține;

• Measurable (măsurabil) – înseamnă că un obiectiv poate fi


cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ;

• Achievable (abordabil/realizabil)- înseamnă ca un obiectiv poate


fi într-adevar atins;

• Relevant (relevant)- înseamnă că realizarea obiectivului


contribuie la impactul vizat de proiect;

• Time-Based (încadrat/delimitat în timp) – înseamnă ca obiectivul


are stabilit un interval de timp realist pentru a se realiza.

27
Idem 17

35
2.5.Referatul de necesitate

În faza de iniţializare se desfăşoară activităţile necesare pentru


obţinerea autorizaţia de începerea a proiectului din partea factorilor de
decizie. Se elaborează referatul de necesitatea şi propunerea de proiect.
Managerul de proiect este selectat.28

Referatul de necesitate este întocmit de către viitorul utilizator al


rezultatelor proiectului (iniţiatorul proiectului). Prin acest document,
iniţiatorul prezintă problema apărută şi fundamentează necesitatea şi
oportunitatea lansării proiectului.

Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un proiect:

Necesităţi de afacere

Necesităţi de piaţă

Cerinţe ale clientului

Necesităţi legale

Necesităţi tehnologice

Necesităţi sociale

Înţelegerea acestor nevoie este importantă şi ajută la identificarea exactă a


scopului proiectului. Pentru a obţine interesul organizaţiei în dezvoltarea
proiectului, iniţiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor şi altor entităţi
interesate faptul că proiectul este necesar. Se răspunde la intrebarea „De ce
este nevoie de acest proiect?”

Pe lângă definirea necesităţilor, iniţiatorul trebuie să demonstreze


organizaţiei ca aceasta este capabilă să realizeze proiectul. Se răspunde la
întrebarea „De ce putem realiza proiectul?”. În acest scop se realizează un

28
Idem 18

36
studiu de fezabilitate. Proiectul este analizat din diferite perspective pentru a
determina probabilitatea de succes a acestuia.

Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul studiului de


fezabilitate sunt:

Raportul costuri / beneficii;

Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii,


etc)

Modul în care proiectul este recepţionat de către publicul ţintă;

Costurile de întreţinere, suport, personal;

Istoricul altor proiecte din acelaşi domeniu;

Riscuri existente;

După realizare, documentul este trimis spre aprobare finanțatorului


proiectului.

37
2.6. Propunerea de proiect

După primirea referatului de necesitate, persoana care trebuie să ia decizia


demarării sau nu a proiectului (sponsorul proiectului) va numi un manager de
proiect şi o echipă de proiect. De asemenea, se va constitui un comitet de
conducere al proiectului care va evalua propunerea de proiect şi va decide
demararea sau nu a proiectului.

Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare


echipei de proiect în vederea finalizării propunerii de proiect. Sub conducerea
managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate aspectele
proiectului propus şi va elabora propunerea de proiect, pe care o va înainta
spre aprobare comitetului de conducere. Aceasta trebuie să înceapă cu un
scurt rezumat ce va reflecta şi prezenta nevoile pe care trebuie să le rezolve
proiectul, modalitatea în care se vor satisface aceste nevoi şi rezultatele
aşteptate în urma implementării proiectului.

Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte:

Natura problemei, din punct de vedere funcţional şi soluţia tehnică


pentru rezolvarea ei;

Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului


de desfăşurare a proiectului, a bugetului şi a resurselor (inclusiv
umane, cu pregătire corespunzătoare) care vor fi utilizate.;

Entităţile implicate în proiect;

Referate de specialitate – în funcţie de aria de cuprindere şi de


valoarea proiectului, se vor realiza referate privind posibilităţile de
finanţare, implicaţiile juridice, dependenţele de alte soluţii existente,
resursele disponibile, constrângeri tehnologice.

Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a proiectului,


dependenţele, resursele umane, logistice şi tehnice implicate. În momentul în
care propunerea de proiect este aprobată proiectul a început în mod oficial.

38
Un posibil şablon de realizare a propunerii de proiect este prezentat în tabelul
2.

Tabelul 2. Şablon propunere de proiect.

1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII

2. SITUAŢIA PE PLAN NATIONAL ŞI INTERNAŢIONAL LA NIVELUL


DOMENIULUI ŞI A TEMATICII PROPUSE:

Se vor prezenta :

• orientări, direcţii, obiective cunoscute, stadiul existent;

• rezultate semnificative obţinute şi modalităţi de aplicare;

• unitaţi cercetare-dezvoltare cu preocupări în domeniu;

• potenţiali utilizatori.

3. OBIECTIVE (pe fiecare an/ perioadă a proiectului, în conexiune cu


situaţia actuală pe plan naţional şi internaţional în cadrul domeniului şi
tematicii abordate)

Se vor prezenta :

• probleme propuse spre rezolvare legate de situaţia actuală a


domeniului şi a tematicii proiectului;

• obiective măsurabile;

• explicarea conformităţii obiectivelor propuse cu obiectivele


programului şi priorităţile programului.

4. PREZENTAREA ŞTIINŢIFICĂ ŞI TEHNICĂ A PROIECTULUI:

• gradul de noutate şi de complexitate;

• metodologia şi tehnicile care vor fi utilizate, instrumente, echipamente,

39
software, contribuţia fiecarui partener.

5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:

• relevanţa proiectului pentru sectorul/domeniul respectiv şi modul în


care se încadrează în politica naţională în domeniu;

• viabilitatea şi şansele de succes ale proiectului (constrângerile şi


riscurile).

6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:

• schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele


propuse;

• rolul şi responsabilităţile fiecărui partener pentru realizarea


proiectului (obiective, rezultate, termene, elemente de monitorizare);

• calendarul de timp (se va prezenta o diagrama/ matrice cu activităţi,


participanţi, rezultate pe perioade de timp); activităţile se vor defalca
pentru a permite identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru
realizarea lor (cheltuielile necesare nu se exprima valoric, ci numai în
unităţi fizice).

7. REZULTATE / BENEFICII ŞI SCHEMA/ PLANUL DE VALORIFICARE/


DISEMINARE

• rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;

• modul de valorificare în cadrul activităţilor proiectului, a rezultatelor


intermediare, pe etape;

• modalitatile prin care rezultatele vor fi diseminate şi potenţialii


beneficiari (în cazul proiectelor cu agenţii economici, se prezintă
planurile lor de exploatare a rezultatelor şi se fac referiri la repartizarea
drepturilor de proprietate intelectuală, industrială şi comercială între
partenerii la proiect, în conformitate cu legislaţia.

40
8. IMPACTUL ECONOMIC ŞI SOCIAL

• se identifică şi se cuantifică (dacă este posibil) impactul economic,


social şi asupra mediului a rezultatelor proiectului (impactul se poate
defini prin condiţii mai bune de muncă şi viaţa, inclusiv sănătate,
oportunităţi pentru învăţământ şi perfectionare, creare de noi locuri de
muncă, conservarea mediului şi a resurselor naturale pe cale de
dispariţie oportunităţi de transfer tehnologic, în special în regiuni mai
puţin dezvoltate şi/sau pentru dezvoltare regională şi rurală etc.)

9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

• metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare


pentru realizarea proiectului (se stabilesc cerintele de planificare,
monitorizarie si evaluare a activitatilor proiectelor, a rezultatelor
obtinute, de corelare a acestora cu alocarile bugetare si cu platile
efectuate;

• actiunile-suport care vor fi iniţiate pentru conducerea proiectului şi


categoriile de cheltuieli necesare pentru derularea lor.

2.7.Matricea de alocare a responsabilităţilor

Matricea de alocare a responsabilităţilor (eng. Responsibility


Assignment Matrix - RAM) arată cine participă şi în ce măsură la realizarea
unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Elaborarea
matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să
participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect.
Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea
consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar
câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei
responsabilităţilor.

41
TEMA CONTROL 1
REALIZATI O ANALIZA SWOT A UNEI PROIECT DUPĂ SCHEMA

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITATI AMENINTARI

Teste și întrebări de autoevaluare

1.Definiți/prezentați următoarele subiecte:

1. Etapa de concepție a proiectului.

2. Analiza SWOT.

3. Obiective generale, obiective specific

4. Matricea responsabilităților.

2.Notați cu A enunțurile corecte și cu F pe cele false29:

1.În etapa de concepție sunt stabilite activitățile necesare pentru realizarea


proiectului.

29
Întrebăsi selectate din Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press,
Constanța, 2013

42
2.Arborele problemelor este construit pe principiul cauză-efect.

3.Analiza SWOT reprezintă o metodă de prezentare a informațiilor utilizată


pentru planificarea activităților.

4. Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul


în care dorim să ajungă problema în urma implementării proiectului.

3.Întrebări de autoevaluare

1.Concepția proiectului presupune:

a)identificarea și analizarea problemei

b)determinarea necesității proiectului

2. Rezultatul identificării și documentării problemei îl reprezintă:

a)Arborele problemelor

b)Metoda Drumului Critic

3. Un obiectiv este SMART când întrunește următoarele caracteristici:

a)Specific, Măsurabil, Abordabil, Relevant, Timp;

b)Selectiv, Mare, Adaptabil, Referitor, Transferabil

4. Întrebările la care trebuie să răspundă propunerea de proiect sunt:

a)ce problemă rezolvă?

b)este importantă propunerea de proiect?

c)de ce acum?

d)de către cine trebuie făcut?

43
Răspunsuri:

Ex 2: 1 F, 2A, 3F, 4 A,

Ex 3: 1 a,b, 2 a, 3 a, 4 a, b, c

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ PENTRU TEMA 2.

Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011,


dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf
Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,

Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius


University press, Constanța, 2013

44
TEMA 3. PLANIFICAREA PROIECTULUI

Rezumat

A doua etapă din ciclul de viață al proiectelor este planificarea. În cadrul acestei
etape se ia decizia privind abordarea organizațională ce va fi adoptată și se
trece la elaborarea propunerii de proiect.

Obiectivele principale:

Sublinierea importanței etapei planificării


Explicarea Planului de proiect, a elementelor și principiilor sale
Stabilirea și planificarea acțiunilor
Prezentarea metodelor și instrumentelor de planificare

Tema pentru acasă: Importanța planificării în cadrul


managementului proiectelor.

Cuvinte cheie : proiect, managementul proiectelor, planificare

Timpul alocat parcurgerii şi înţelegerii temelor: 2 ore.

45
3.1.Aspecte introductive privind planificarea proiectului

Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui proiect este
planificarea. Realizarea unui proiect presupune existenţa unor riscuri date de
caracterul unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte gestionarea şi
minimizarea riscurilor.

Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eşecul


proiectului.

Scopul acestei etape este să clarifice diferite aspecte ale proiectului,


astfel încat să se poată realiza niste estimări pertinente, asumate prin
intermediul Propunerii de Proiect.

Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini în detaliu


modalitatile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes
proiectul.

Cu alte cuvinte, dacă Propunerea de Proiect exprimă CE va realiza


proiectul, Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.

Scopul activității de planificare este așadar reconfirmarea obiectivelor


țintelor către care va fi orientate activitatea în viitor, precum și a acțiunilor,
resurselor necesare și alocarea lor în vederea implementarii.

Henri Fayol considera ca ,,planificarea reprezintă cea mai importantă


funcție pe care o îndeplinesc managerii”.

,,Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut și
cine trebuie să o faca”.30

În cadrul acestei etape au loc o serie de activități manageriale:

30
Steiner,G.A., Strategic Planning:whatevery manager must know, New York:The Free Press/London: Collier
Macmillan Publishers, 1979.

46
definirea activităților în vederea atingerii obiectivelor;

planificarea punctuală a activităților proiectului;

identificarea și planificarea resurselor;

estimarea duratei activităților, a costurilor și a resurselor.

Planificarea este esențială în viața unui proiect și răspunde la următoarele


întrebări:

Ce tebuie făcut?

Când trebuie făcut?

Unde trebuie făcut?

De catre cine trebuie făcut?

Cum trebuie făcut?

Cu ce resurse trebuie făcut?

Planificarea presupune determinarea a ceea ce trebuie făcut, de către


cine și când în vederea îndeplinirii responsabilităților stabilite.

Planul de proiect include, în mod obligatoriu, informații cu privire la:

• obiectivele generale și specifice ale proiectului;

• metodele și activitățile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

• rațiunile pentru care este propus respectivul proiect;

• rezultatele așteptate;

• bugetul proiectului;

• eșalonarea în timp a activităților, datele de început și de sfârșit ale


activităților, și relațiile de interdependență dintre acestea;

• alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei


activități;

47
• riscurile pe care le presupune proiectul și modalitatile de contracarare a
lor;

• componența echipei care derulează proiectul;

• indicatori de performantă/modalități de evaluare a succesului.31

Un plan de proiect este un instrument prin care convertim obiectivele unui


proiect din stadiul de intenții în ceva concret, real. Dacă nu reușim să creăm un
astfel de plan, atunci fie riscăm să atingem acest rezultat dar cu un cost sensibil
ridicat, sau într-o perioadă de timp mult mai mare, sau chiar având o calitate
îndoielnică.32

3.2.Stabilirea și planificarea activităților

Activitatea reprezintă,, elemental de bază pentru planificarea, controlul


și măsurarea performanțelor proiectului”.33

Pentru a obține rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un


plan detaliat care definește toate eforturile ce trebuie întreprinse, stabilește
responsabilitățile pentru fiecare element organizațional, precum și termenele
și bugetele pentru îndeplinirea muncii. Pregatirea acestui plan intră în
responsabilitatea managerului de proiect care este asistat în aceasta activitate
de către echipa sa.

Planul stă la baza activității de monitorizare a direcțiilor de evoluție,


activitate care se desfășoară pe toata durata proiectului.34

31
Bargaoanu, A,Managementul proiectelor-curs, EdituraComunicare.ro, Bucuresti, 2004, p. 20, Online:
www.umfiasi.ro
32
Ogrean, C., Troancă, D., Proiecte Economice-Managementul proiectelor-Suport Curs, Sibiu 2007
33
Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codex, București, 2001,
34
Steiner,G.A., Strategic Planning:whatevery manager must know, New York:The Free Press/London: Collier
Macmillan Publishers, 1979.

48
Structura activităților reprezintă o metodă de a determina ce trebuie
întreprins, de către cine, cât timp va dura și care vor fi costurile. În plus,
structura activităților reflectă corelația între toate activitățile de muncă ce
trebuie desfășurate în vederea atingerii obiectivelor proiectului.35

Dupa întocmirea planului de activități acesta trebuie transpus într-un


plan al resurselor prin care se alocă resursele necesare pentru fiecare
activitate.

3.3.Identificarea și planificarea resurselor necesare

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse,


putându-se identifica o legatură strânsă între obiectivele proiectului și
resursele necesare pentru implementarea acestuia.

Conform literaturii de specialitate,36 managementul proiectelor


reuneste un ansamblu de procese dinamice care se desfasoară într-un cadru
bine definit în care se organizează și utilizează resursele necesare într-o
manieră controlată și structurată, cu scopul realizării unor obiective precis
definite.

Managerul de proiect este responsabil de gestionarea resurselor


aferente proiectului pentru realizarea sarcinilor cuprinse in proiect.

Resursele necesare unui manager de proiect sunt:

• resursele umane ( personal specializat în management de proiect,


echipa de proiect),

• resursele materiale (echipamente și bunuri, materiale, spații),


35
Florescu,M, Balogh, M.,Neamțu, B., Balogh,N., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă, Suport de curs,
Universitatea Babeș-Bolyai Cluj Napoca, 2011;
36
Androniceanu, A(coordonator), Abaluta, O. Curteanu, D., Popescu, I. Managementul proiectelor cu finantare
externa, metodologii de elaborare, Editia a 2-a, Editura Universitara, Bucuresti, 2006.

49
• resurse financiare (bugetul alocat),

• resursele informaționale (informații, cunoștințe despre tema abordată


etc.)

• resurse tehnologice (metode, tehnologii și proceduri de lucru)

• resursele de timp (timpul disponibil pentru activitățile de derulare a


proiectului).

3.4.Bugetul proiectului

Bugetul unui proiect reprezintă un tablou în care sunt reprezentate


costurile necesare derularii activităților din cadrul proiectului.

Bugetul unui proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat, realizat pe
activități și centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli.

,,Bugetul reprezintă costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a


planificarii de bază a proiectului, luând în considerare costul resurselor
umane, echipamentele materiale necesare pentru îndeplinirea activităților
proiectului și respectiv a întregului proiect”.37

Elaborarea bugetului este un exercițiu de estimare a costurilor unor


activități și de stabilire implicită a acelor activități ce urmează a fi executate în
limitele resurselor disponibile.

Cele mai multe programe și proiecte se dezvolta și sunt controlate pe


baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare
unor activitati. Bugetele înregistrează intrarile și iesirile și furnizează ținte în
scopul controlării activităților.

37
Opran,C.Stan,S, Spanu,P.Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro, București 2007

50
3.5.Metode și instrumente de planificare

Metodologia de planificare a proiectului se poate considera ca fiind


totalitatea abordărilor structurale, metodelor de cercetare utilizate, pentru a
ajuta echipa în elaborarea planului proiectului. Aceasta poate fi de la un
simplu formular sau o schema la un plan standard, sau mult mai complex.

Prin programarea activităților unui proiect se urmărește să se realizeze


o eșalonare cât mai economică a executării acestora.

Cele mai utilizate metode de programare a managementului proiectelor


sunt:

• Metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;

• Metoda PERT( Program Evaluation and Review Technique sau Tehnica


de Evaluare si Revizuire a Programului);

• Metoda Drumului Critic sau CPM (Critical Path Method);

• Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach).

Aceste metode permit urmarirea detaliată și globală a execuției


proiectului.

Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programării etapelor și


activităților proiectului este utilă folosirea diagramei Gantt.

Diagrama Gantt

Este un instrument de planificare elaborat în 1917 de inginerul și


sociologul de origine americană Henry L. Gantt.

Diagrama Gantt ofera o ilustrare grafică a unui program de activităti ,


care ajuta la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice

51
dintr-un proiect. Forma grafică (tip bare) a unui astfel de instrument de
planificare consta într-o matrice pe a carei axa orizontala este reprezentată
perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărțită în unități de măsura(
zile saptamani sau luni) și pe a a cărei axă verticală sunt reprezentate
activitățile din proiect.

Pe măsură ce proiectul avansează, diagrama este actualizată, prin


umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care
a fost indeplinită.

Exemplu de diagramă Gantt simulată în Excel 2010

Prin urmare, diagrama sau graficul Gantt, ca unealtă de programare, are


următoarele avantaje însemnate:

este uşor de realizat/ trasat, urmărit şi interpretat;

ilustrează limpede stadiul în care proiectul se află la un moment dat;

poate fi facil adaptată la o varietate largă de cerinţe de planificare şi


modificată pentru a ilustra actualitatea datelor;

ajută esenţialmente la rezolvarea temporală a sarcinilor şi la


organizarea în timp;

a trecut testul timpului şi folosului.

52
Metoda PERT

Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un


instrument de management al proiectului, care a fost elaborat și folosit pentru
prima oara de U.S. Navy în anii ’50, pentru a coordona programul
submarinului atomic Polaris.

O metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda


Drumului Critic (CPM-eng-« Critical Path Method), care a fost elaborata cam in
aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta
este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi
instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM.

Trebuie precizat ca drumul critic reprezintă înșiruirea activităților


succesive, care însumează timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen
pe drumul critic atrage decalarea termenului final și implicit majorarea
costurilor proiectului.

Aceasta metodă are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de


la program și poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri,
astfel ca responsabilii programului pot stabili locurile critice, periculoase și
pot lua la timp măsurile necesare asigurarii termenelor si costurilor pentru un
anumit obiectiv.

Matricea cadru logic

Matricea cadru logic reprezintă un instrument de planificare și


management folosit în proiecte, fiind solicitată mai ales de către finanțatori și
reprezentând o parte componentă a cererii de finantare.

Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerială presupune un sistem


de analiză a problemelor și a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-
scopuri și selectarea celei mai potrivite strategii de finanțare.
53
Matricea cadru logic sintetizează într-un format standard:

-ce incearcă să realizeze proiectul;

-cum își propune să facă asta;

-ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului sa fie


asigurat;

-metodele prin care se poate masura evoluția proiectului;

-eventualele probleme care pot aparea.

Matricea Logică este principalul element de lucru care sumarizează


aspectele esențiale din planul proiectului cu ajutorul a patru coloane și patru
sau mai multe randuri. Este o matrice de 4x4 care leagă și sintetizează
elementele cheie ale proiectului și relațiile dintre ele.

Logica intervenției Indicatori verificabili Surse și mijloace de Ipoteze (propuneri și


(sumarul descriptiv) în mod obiectiv verificare riscuri)

Obiectiv general

Scopul proiectului

Rezultate Mijloace Costuri

Activități Pre-condiții

Matricea Logică (Sursa:Florescu et.al, 2011)

54
1.Test de autoevaluare

1.Planificarea unui proiect răspunde la următoarele întrebări:

a)ce trebuie făcut?

b)când trebuie făcut?

c)de ce există această problemă?

d)cu ce resurse trebuie făcut?

2.În managementul proiectelor prin resurse se înțelege:

a)fondurile proprii ale celui care implementează proiectul

b)fondurile puse la dispozițiede finanțator

c)resursele umane, financiare, informaționale, etc.

3. Reprezentarea grafică similară cu un grafic bară, stabilind calendarul,


succesiunea și durata activităților proiectului se numesțe:

a)Drum critic

b)Grafic Gantt

c)Metoda Pert

4. Pe coloanele matricei logice sunt înscrise:

a)logica intervenției

b)scopul proiectului

c)ipoteze

d)rezultatele.

5.Pe rândurile matricei logice sunt înscrise:

55
a)obiectivele

b)indicatori verificabili

c)surse de verificare

d)activități.

Răspunsuri:

Exercițiul 1: 1 a, b, d, 2 c, 3 b, 4 a, c, 5 a,d

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ PENTRU TEMA 3

Managementul Ciclului de Proiect: Manual, Bucuresti, Blueprint International,


2003, p. 6, Online:http://www.ier.ro

Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,

Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius


University press, Constanța, 2013

56
TEMA 4.

IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

Rezumat

Implementarea este a treia etapa din ciclul de viață al unui proiect în


care se execută activitățile planificate, se îndeplinesc obiectivele, se
armonizeaza deciziile și actiunile și se realizează rezultatele preconizate în
masura în care redactarea propunerii de proiect și planificarea au fost tratate
cu seriozitate și rigurozitate.

Obiectivele principale:

Evidențierea importanței acestei etape;


Sublinierea unor aspecte legate de managementul financiar și
managementul resurselor umane;
Aplicarea cunoștințelor teoretice în studierea exemplelor.

Tema pentru acasă:Implementarea proiectelor

Cuvinte cheie: proiect, managementul proiectelor,


implementare, executare

Timpul alocat parcurgerii şi înţelegerii temelor: 2 ore.

57
4.1.Activități manageriale în cadrul etapei implementării
proiectului

În cadrul acestei etape activitățile managementului proiectului sunt:

respectarea obiectivelor proiectului;

organizarea resurselor;

coordonarea și organizarea echipei;

delegarea competentelor;

luarea deciziilor;

managementul financiar;

managementul resurselor umane;

comunicarea cu finanțatorul, partenerii, beneficiarii.38

În aceasta etapa obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizată,


proiectul în curs de derulare și se confera autorizare și imputernicire tuturor
celor care lucreaza în cadrul proiectului.

Autorizarea și împuternicirea formează nucleul practicii


managementului proiectelor, deoarece prin această funcție managerii de
proiect fac ca proiectul să se deruleze, fie direct, fie indirect prin intermediul
echipei de proiect.39

La proiectele simple, faza de implementare se rezuma la implementarea


propriu-zisă a noii solutii. In cazul proiectelor complexe trebuie elaborate un

38
Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press, Constanța, 2013
39
Portny,E.S. citat de Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius University press,
Constanța, 2013

58
concept de implementare, utilizatorii noilor solutii trebuie informati si
calificati, trebuie elaborate un plan care să susțină soluția practică, iar
documentația trebuie să fie la îndemană și pe întelesul utilizatorului.40

Unul din principalele instrumente utilizate în aceasta etapă de


implementare a proiectului este ședința. De regulă, înainte de demararea
oricărei activități din cadrul acestei etape, managerul de proiect organizează o
ședinta cu membrii echipei de proiect.

În această ședință managerul de proiect trebuie să aibă în vedere


urmatoarele:41

comunicarea stadiului obiectivelor proiectului;

revizuirea graficului de timp și a planului de lucru împreuna cu membrii


echipei de proiect;

explicarea procedurilor administrative, incluzand rapoartele, sedintele


si comunicarile care vor fi folosite pentru asigurarea relatiilor dintre
membrii echipelor de lucru si echipa de conducere a proiectului.

Prin urmare, se poate afirma că în aceasta etapă se pot identifica patru


mari tipuri de activități manageriale42:

• managementul financiar al proiectelor;

• managementul resurselor umane și al activităților;

• relația cu finanțatorul/finanțatorii;

• relația cu beneficiarii.

40
Mocanu,M., Schuster, C. Managementul proiectelor- ed. a II-a, Editura ALL Beck, Bucureşti, 2005
41
Mocanu, Schuster, op.cit.p 16
42
Weiss, B.P., Rea, K.P, Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San
Diego, CA, USA, 1999

59
4.2.Managementul financiar al proiectelor

O componentă importantă a activității managerului de proiect constă


din managementul financiar folosit în perioada implementarii. În acest caz
activitatea începe din momentul elaborarii proiectului cand, se stabileste
necesarul și disponibilul de resurse.

Managerul de proiect trebuie sa stie modul de alocare al resurselor prin


participarea la elaborarea bugetului, precum si cunoasterea cu exactitate a
procedurilor financiare aplicate de catre fiecare finantator in parte.

Un buget realist trebuie sa coreleze in mod echilibrat sursele de venituri


cu cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente in cadrul unui
buget sunt43:

cheltuielile directe-reprezentate de:

• cheltuielile de personal(salarii și cheltuieli salariale aferente


personalului din lista proiectului, onorariile specialistilor/experților
implicați în derularea proiectului),

• cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurnal),

• cheltuieli necesare derularii activităților incluse în proiect


(consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri
specializate cerute de programul considerat),

• alte costuri, care nu se regasesc in lista de costuri eligibile specificate de


programul considerat, dar fara de care proiectul nu poate fi dus la bun
sfarsit;

cheltuielile indirecte- cheltuieli de regie (chirii, utilitati, telefon,


posta), atunci cand nu intra in categoria de cheltuieli directe.

43
Badila, A Managementul de proiect si elaborarea cererilor de finantare, RTI International, Bucuresti, 2002.

60
Managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadrul etapei
de implementare a proiectelor trebuie planificat și controlat riguros pentru
obținerea rezultatelor preconizate.

4.3.Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane ocupă un rol primordial în


managementul proiectelor și se concentrează pe realizarea unui echilibru
între volumul de sarcini și necesarul de personal, cât și pe alte componente
principale precum: recrutarea, selecția, formarea și evaluarea personalului.

Cel care coordonează echipa de proiect este managerul de proiect și în


consecință responsabilul pentru succesul proiectului.

Managerul de proiect are numeroase roluri raportat la gestionarea


resursei umane, dintre care motivarea și implicarea membrilor echipei,
crearea unui climat organizational adecvat reprezintă reperele cele mai
importante.

Conform literaturii de specialitate, alte elementele pe care orice


manager pe proiect trebuie sa le trateze cu maxima seriozitate sunt
reprezentate de44:

- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,

- evaluarea periodică a rezultatelor obtinute de fiecare membru al


echipei,

- motivarea personalului,

- cointeresarea profesională și financiară a membrilor echipei de proiect.

44
Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codex, București, 2001,

61
Resursa umana este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi allocate
proiectului, de capacitatile persoanelor implicate vor depinde intr-o foarte
mare masura rezultatele obtinute in urma implementarii.

4.4.Relația cu finanțatorul

Reprezinta una din prioritatile avute de catre managerul de proiect.


Existenta unei bune relatii de colaborare cu finantatorul poate ajuta la
rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul implementarii proiectului.
De aceea este necesara invitarea finantatorului sau a reprezentantilor sai la
evenimentele importante din cadrul proiectului.

De mentionat ca, numele si sigla organizatiei/institutiei care finanteaza


proiectul trebuie sa se regaseasca pe toata documentatia oficiala a proiectului
si pe rezultatele implementarii acesteia.

4.5.Relația cu beneficiarii

Beneficiarii proiectului, sau în terminologia proprie managementului


proiectelor, grupul ținta, reprezintă persoanele sau categoriile de persoane
care vor avea de câstigat de pe urma proiectului și trebuie consultați despre
utilitatea proiectului pe tot prcursul derulării acestuia.

Concluzii:

În cursul implementǎrii, poate apǎrea ideea realizǎrii unor schimbǎri


care par sǎ ducǎ la cresterea performanţei proiectului. Înainte de a realiza

62
schimbarea, reveniţi la problema, scopul şi obiectivele iniţiale pentru a vǎ
asigura dacǎ schimbarea este ȋntr-adevǎr beneficǎ.

STUDII DE CAZ

Majoritatea problemelor de care ne putem ciocni ȋn faza de


implementare sunt legate ȋntr-un fel sau altul de resursele umane. Am selectat
în cele ce urmează cȃteva exemple de situaţii care pot aparea ȋntr-un proiect
aflat ȋn faza de implementare şi cum putem rezolva situaţiile de acest gen.

Studiu de caz 1:

Unul dintre parteneri se razgȃndeşte

Comitetul pentru Dezvoltare Culturalǎ, cu sediul ȋn Bucureşti, derula


proiecte culturale şi educaţionale de peste zece ani cȃnd i s-a propus sǎ devinǎ
partenerul romȃn ȋn cadrul unui proiect care urma sǎ fie depus spre finanţare
ȋn cadrul programului Socrates Lingua al Comisiei Europene. Proiectul
presupunea realizarea unei baze de date cu furnizorii de cursuri de limbi
estice (romȃnǎ , bulgarǎ, maghiarǎ, slovenǎ), CDC urmȃnd sǎ identifice
furnizorii de limbǎ romȃnǎ ca limbǎ strǎinǎ din Romȃnia. Proiectul a primit
finanţarea şi a fost demarat. Rezultatele urmau sǎ fie prezentate sub forma
unui site web interactiv. Printre parteneri se afla şi o firma de web design. La
jumatatea perioadei de implementare a proiectului aceastǎ firmǎ a renunţat la
parteneriat. Rolul sau era unul foarte important- deşi ceilalţi parteneri adunau
informaţiile, acestea nu ar fi putut ajunge niciodatǎ la utilizatorul final fǎrǎ
aportul firmei de web design. Efectul asupra proiectului? Întȃrzieri ȋn

63
realizarea activitǎţilor şi implicit, nerespectarea planificǎrii. Cum s-a
procedat? În primul rȃnd a fost ȋnştiinţat finanţatorul şi i s-a cerut aprobarea
pentru modificarea structurii parteneriatului cȃt şi pentru declararea
activitǎţilor planificate. O datǎ obţinut acordul, s-a trecut la identificarea unui
alt furnizor al aceluiaşi serviciu. În final a fost selectatǎ o altǎ firmǎ de web
design care a reluşit construcţia site-ului.

Studiu de caz 2.

Propun un proiect pe care… nu ȋl documentez suficient…

În 1986, Guvernul francez a pus o nouǎ monedǎ de 10 franci. Chiar dacǎ ȋn


faza de planificare totul pǎrea foarte bine documentat, faza de implementare a
dovedit contrariul. Noua monedǎ semǎna izbitor cu cea de 50 de centime din
acea vreme. Proiectul ajuns ȋn momentul implementarii, s-a dovedit un eşec.
Dupa 15 zile noua monedǎ a fost retrasǎ din circulatie. În acest caz nu a existat
o variant pe care managerul de proiect să o poată utiliza în faza de
implementare, astfel încat proiectul să poata continua, 500 de milioane de
franci a reprezentat costul acestui esec. Acestaeste un exemplu de ce se poate
întâmpla în cazul în care planificarea inițiala fie nu este respectată, fie este
greșită. Cum putem, însă, reduce riscul acesta? Realizarea unor planuri de
contingență (sau de rezerva), monitorizarea îndeaproape a tuturor
activitaților derulate în cadrul proiectului, în special a celor care presupun
elemente de nesiguranță, stabilirea și respectarea unui sistem de comunicare
bun, eficient între membrii echipei de proiect, între acestia și parteneri pot
reprezenta cateva modalități care ne pot ajuta, ca manageri de proiect, să
evitam situații ca cele prezentate mai sus.

64
Întrebări recapitulative

1.Ce este managementul resurselor umane?________________________________________

__________________________________________________________________________________________

1.Ce reprezintă relația cu beneficiarii ca etapă a implementării?_________________

__________________________________________________________________________________________

2.Explicați relația cu finanțatorul.___________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

3. Definiți managementul financiar al proiectelor._________________________________

_________________________________________________________________________________________

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ PENTRU TEMA 4

Managementul Ciclului de Proiect: Manual, Bucuresti, Blueprint International,


2003, p. 6, Online:http://www.ier.ro

Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,

Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius


University press, Constanța, 2013

65
TEMA 5.

MONITORIZAREA ȘI CONTROLUL PROIECTELOR

Rezumat

Faza monitorizării și controlului proiectului urmărește observarea


oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază
consecințele și introduce corecturile necesare.

Obiectivele principale:

Sublinierea importanței acestei etape;


Definirea notiunilor de control și monitorizare;
Rezolvarea problemelor și managementul riscului.

Tema pentru acasă: Managementul riscului

Cuvinte cheie : proiect, managementul proiectelor,


monitorizare, control, managementul riscului

Timpul alocat parcurgerii şi înţelegerii temelor: 2 ore.

66
5.1. Aspecte introductive

Controlul proiectului înseamna implementarea cu success a


proiectului.

Prin control se întelege utilizarea informațiilor provenite din activitatea


de monitorizare a proiectului, ca baza pentru luarea deciziilor de continuare,
stopare sau îmbunatatire a proiectului.

Controlul înseamnă apecierea tendințelor performanțelor și


compararea cu obiectivele urmărite, cu rezultatele parțiale și cu noile
asteptări referitoare la proiect și include:

tendințele rezultatelor obtinute,

rezultatele procedurilor de feedback,

schimbarile exterioare,

corecția abaterilor constante sau previzionate,

rezultatele parțiale obținute, moralul echipei de proiect.45

În cazul determinarii unor rezultate neconforme față de planificarea


inițiala există două alternative: aplicarea de acțiuni corective/ preventive
pentru eliminarea cauzelor abaterilor, sau exploatarea oportunităților create,
pentru îmbunatățirea rezultatelor proiectului.

În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce


priveşte cele patru dimensiuni ale oricărui proiect:
45
Asociația Perednal Trainer, Managementul Proiectelor, Suport de curs pentru Programul de perfecționare
Management, Proceduri și Analize în Administrația Publică, 2013

67
• costurile/resursele;

• termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;

• aria de cuprindere a proiectului;

• calitatea produselor.

Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi


monitorizarea/ controlul reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea
ar reprezenta una dintre subactivităţile derulării, ea însoţind în permanenţă
derularea.

Monitorizarea

Prin monitorizare se intelege acel process ce permite obtinerea


informațiilor care să permită cunoasterea și întelegerea stadiului proiectului
la un moment dat, precum și tendintele de derulare a activităților incluse în
proiect.46

Monitorizarea se poate face prin discuții cu personalul implicat în


derularea proiectului, prin îregistrarea rezultatelor și a problemelor apărute,
prin observarea activităților derulate.

Monitorizarea este așadar procesul de colectare sistematică și analizare


a informațiilor cu privire la activitățile proiectului. Printr-o monitorizare
permanentă se poate cunoaște în orice moment stadiul proiectului coordonat
și se poate interveni eficient.

Obiectivele monitorizarii sunt:

de a compara planul initial cu modul in care proiectul evolueaza in mod


real;

46
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

68
de a actualiza și revizui planul inițial, astfel încat eventualele schimbări
să fie incorporate;

de a oferi informațiile pe baza cărora sunt inițiate acțiuni de corectare,


în cazul în care variațiile față de planul inițial sunt atât de mari încât pun
în pericol reușita proiectului.

Monitorizarea este imposibil de realizat atunci cand proiectul nu


are foarte bine clarificate si formulate obiectivele. De aceea, schema de
monitorizare se stabilește înca din faza de planificare a proiectului și ea
trebuie inclusă atat în planificarea activităților cât și în buget.

5.2. Colectarea datelor pentru monitorizare

Monitorizarea presupune parcurgerea unor pași specifici, respectiv:

strângerea de informații privind diferite aspect ale proiectului,

corelarea informațiilor strânse și raportarea acestora la obiectivele


prestabilite,

evaluarea concordanței dintre ce s-a stabilit și se se realizează efectiv,

elaborarea unor concluzii ca bază pentru deciziile ulterioare.

Pentru realizarea acestor pași, în cadrul etapei monitorizării se


utilizează următoarele surse de informații47:

47
Asociația Perednal Trainer, Managementul Proiectelor, Suport de curs pentru Programul de perfecționare
Management, Proceduri și Analize în Administrația Publică, 2013

69
Statistici

O modalitate simplă și eficientă de monitorizare este analiza cantitativă,


bazată pe indicatori cantitativi.Întrebările care își pot găsi răspuns prin
statistici sunt de obicei: cât de mult?câți?câte?

Informații calitative

Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite ȋn cadrul unei


sesiuni de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire
a beneficiat grupul ţintǎ etc. Principalele ȋntrebǎri la care se rǎspunde
sunt:ce am fǎcut? Ce efecte a avut ceea ce am fǎcut?

Jurnalele

Prin jurnale se poate ȋnregistra şi urmǎri ce efort a depus fiecare


persoanǎ implicate ȋn proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit
doar dacǎ existǎ un accord general ȋn privinţa utilizǎrii lui şi dacǎ oamenii
sunt sinceri atunci cȃnd declarǎ ce au de fǎcut şi de ce nu. Întrebǎrile la
care se rǎspunde sunt: cine a fǎcut? Ce? şi cȃnd?

Observaţiile

Sunt folosite , de regulǎ, observaţiile unor persoane care nu sunt direct


implicate ȋn proiect. În cazul ȋn care observarea nu este efectuatǎ de
personae cu pregǎtire specialǎ, observaţiile pot fi subiective. Spre exemplu,
dacǎ un instructor spune cǎ 15 persoane au participat,,din plin” şi s-au
simtit foarte bine, aceasta este o informaţie subiectivǎ. Un observator ȋşi
pune ȋntrebarea: ce vǎd? şi ce aud?

70
Interviurile şi chestionarele

O monitorizare bunǎ şi sistematicǎ presupune colectarea informaţiilor


de la membrii, clienţi şi beneficiarii organizaţiei/firmei. În mod ideal,
aceasta se face rugȃnd persoanele respective sǎ completeze un chestionar
scris sau sǎ rǎspundǎ la anumite ȋntrebǎri ȋn cadrul unui interviu. Prin
ȋntrebǎri ȋnchise, numǎrul variantelor de rǎspuns posibile este stabilit de
cǎtre cel care intervieveazǎ. Întrebǎrile deschise aduc, de obicei, mai multǎ
informaţie, dar rǎspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.

O monitorizare bunǎ implicǎ, adesea, folosirea atȃt a ȋntrebǎrilor ȋnchise


cȃt şi a celor deschise.

Trecerea ȋn revistǎ a datelor obţinute

Monitorizarea ȋn sine nu ȋnseamna nimic. Este doar colectarea


informaţiilor. Pasul urmǎtor ȋl reprezintǎ colaborarea informaţiilor şi a
datelor şi exprimarea lor ȋntr-o formǎ ce poate fi de folos celui care le
foloseşte.

Prin trecerea ȋn revistǎ se obţin informaţii care indicǎ, de exemplu ce


activitǎţi au fost derulate sau servicii oferite ȋntr-o anumitǎ perioadǎ de
timp, cum şi de cǎtre cine au fost folosite.

71
5.3.Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită

Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi


întocmite tabele care să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi
ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin
programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project
Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra
cantităţi impresionante de informaţii, pot reda informaţiile înmagazinate sub
formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea fenomenelor şi pot oferi
soluţii de optimizare a planificării şi a alocării resurselor.

Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu


garantează însă în mod automat succesul planificării sau al monitorizării.
Programele trebuie private drept instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe
care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele
programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii
corecte pe baza respectivelor date.

5.4.Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta


astfel:

-domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de


exemplu, acţiuni de consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma
monitorizării se constată că au fost acoperite doar consultanţa şi instruirea);

-domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în


urma monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au
fost dedicate investigării situaţiei din învăţământul urban);

72
-domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe
acţiuni de consultanţă, aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de
instruire).

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează


rezultatul final.

Orice modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În


această situaţie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (opţiune care nu este
agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea
domeniului iniţial (nici această opţiune nu este agreată de finanţator,
deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis).

5.5.Problemele de Proiect

Ca parte a mijloacelor de control, trebuie să existe o procedură care să


trateze posibilele deviaţii de la specificaţiile aprobate. Aceste deviaţii pot
apare din mai multe motive:

- schimbarea cerinţelor utilizatorilor

-schimbări legislative care duc la necesitatea modificării livrabilelor

- solicitarea din partea Beneficiarului sau a Utilizatorului de adăugare a unui


nou criteriu de acceptanţă,

- oportunitatea introducerii de noi funcţionalităţi,

- modificări organizaţionale care duc la necesitatea adaptării livrabilelor


proiectului,

-imposibilitatea Furnizorului de a livra tot ceea ce este contractat în limitele

de timp şi cost stabilite,

- eşecul unui subcontractor de a-şi îndeplini obligaţiile asumate şi planificate,

73
- incertitudine asupra posibilităţii Furnizorului de a rezolva o anumită cerinţă
funcţională.

Folosirea procedurii de tratare a Problemelor de Proiect asigură că se va


răspunde la toate problemele, întrebările sau sugestiile, dar că astfel de
activităţi nu se desfăşoară fără cunoştinţa nivelelor de management relevante,
inclusiv a Comitetului de Conducere al Proiectului. Pe lângă controlul asupra
eventualelor schimbări în cadrul proiectului, procedura furnizează o cale
oficială prin care toate întrebările sau cererile pot fi formulate. Procedura
presupune înregistrarea şi tratarea tuturor Problemelor de Proiect semnalate
pe durata proiectului. De asemenea, procedura oferă control asupra
modalităţii de tratare a acestor probleme şi asigură comunicarea înapoi către
originatorul problemei a rezoluţiei finale asupra problemei în cauză.

5.6.Controlul Schimbării

Proiectul trebuie să aibă o procedură de tratare a nevoilor de


schimbare. În lipsa controlului schimbării nu poate exista un control al
proiectului. Toate schimbările solicitate sunt documentate sub formă de
Probleme de Proiect. Procedura de Control al Schimbării trebuie să trateze
aspecte cum ar fi evaluarea impactului schimbării solicitate, prioritizarea
schimbărilor, luarea deciziei şi apoi implementarea.

5.7.Registrul Riscurilor

Un alt mijloc important de control pe durata unui proiect este controlul


riscurilor.

Toate riscurile identificate sunt păstrate într-un Registru al Riscurilor,


împreună cu analiza acestora, contramăsurile planificate şi starea fiecărui risc
în parte. Acest proces demarează odată cu începerea proiectului şi se continuă
74
pe întreaga durată a desfăşurării acestuia. Toate riscurile trebuie revăzute în
mod regulat (cel puţin la sfârşitul fiecărei etape, dar şi pe durata desfăşurării
etapei).

Riscul poate fi definit ca fiind “un eveniment nesigur sau un set de


circumstanţe care, odată aparut(e), are(au) efect (negativ) în atingerea
obiectivelor proiectului”.

Proiectele au ca scop implementarea schimbărilor, ceea ce determină ca


efortul de implementare să nu fie întotdeauna predictibil şi astfel
probabilitatea materializării unui risc pe parcursul derulării unui proiect nu
poate fi ignorată.

Tipuri de riscuri

Câteva din riscurile tipice ale unui proiect sunt (cu titlu de exemplu):

probleme legate de furnizori:

• eşecul identificării unor furnizori corespunzători;

• eşecul livrarii produselor de către furnizori şi sub-contractori;

• probleme contractuale.

factori organizaţionali:

• responsabilităţi adiţionale pentru personalul din proiect, pe lângă

activităţile de proiect;

• probleme de instruire sau de experienţă a personalului;

• abilităţi tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;

• conflicte de “cultură organizaţională” între echipa Furnizorului

şi a Beneficiarului.

probleme tehnice :

• cât de bine sunt formulate cerinţele;


75
• probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologică);

• imposibilitatea realizării unor specificaţii sau omiterea unor specificaţii;

• problemele legate de testarea calităţii.48

Analiza riscurilor include trei activităţi:

• identificarea riscurilor care pot afecta proiectul;

• estimarea riscului, adică determinarea importanţei fiecărui risc pe baza


unei evaluări a consecinţelor sale asupra proiectului;

• evaluarea riscului, acţiune prin care se decide dacă nivelul riscului este
acceptabil, iar daca nu atunci se va hotărî ce acţiuni trebuie întreprinse
pentru a aduce nivelul riscului la un nivel acceptabil prin:

-Prevenire – în acest caz se pun în practică contramăsuri care fie opresc


producerea riscului fie previn impactul său asupra proiectului.

-Reducere – prin această acţiune se reduce probabilitatea materializării


riscului sau se limitează impactul său la un nivel acceptabil.

-Transfer – această acţiune este una de reducere prin care impactul riscului
se transferă către o terţă parte (ex. Poliţă de asigurare).

- Măsuri de rezervă – în acest caz acţiunile se planifică astfel încât să se


aplice în momentul apariţiei riscului.

-Acceptare –Managerul acceptă posibilitatea apariţiei unui risc, bazându-se


fie pe faptul că riscul nu va apărea, fie considerând că alte activităţi costă prea
mult.49

48
ANIAP, Ghid Metodologic pentru Managementul Proiectelor Informatice, disponibil online pe
http://www.aniap.ro/Documente/Ghid_Metodologic.pdf
49
Idem 46

76
Întrebări recapitulative:

1.Definiți/prezentați/ următoarele subiecte:

a)Monitorizarea proiectului

b)Controlul proiectului

2.Test de autoevaluare

1.În managementul proiectelor a monitoriza înseamnă:

a)a cerceta ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplă;

b)a prevede ceea ce se va întâmpla înainte de a se întâmpla;

c)a verifica cee ace s-a întâmplat după ce s-a întâmplat.

2.Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil să fie respectate


următoarele cerințe:

a) să se folosească planul proiectului ca principal ghid în coordonarea lui;

b)să se monitorizeze în permanență proiectul și să se actualizeze planul;

c)să se solicite finanțare suplimentară.

3.În managementul proiectelor relevanța reprezintă:

a)măsura în care obiectivele corespund nevoilor beneficiarilor,

77
b)importanța pe care finanțatorul o dă proiectului propus;

c)gradul de satisfacție pe care grupurile interesate îl vor avea după finalizarea


proiectului.

Răspunsuri:

Exercițiul 2: 1a, 2, a, b, 3 a

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ PENTRU TEMA 5

Managementul Ciclului de Proiect: Manual, Bucuresti, Blueprint International,


2003, p. 6, Online:http://www.ier.ro

Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,

Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius


University press, Constanța, 2013

78
TEMA 6.

FINALIZAREA PROIECTULUI

Rezumat

Faza monitorizării și controlului proiectului urmărește observarea


oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază
consecințele și introduce corecturile necesare.

Obiectivele principale:

Sublinierea importanței acestei etape;


Explicarea particularităților evaluării;

Tema pentru acasă: Raportul de sfârșit al proiectului

Cuvinte cheie : proiect, managementul proiectelor,


implementare, executare

Timpul alocat parcurgerii şi înţelegerii temelor: 2 ore.

79
6.1.Evaluarea și încheierea proiectului, etapă finală a
ciclului proiectelor

Aceasta reprezintă ultima etapa din ciclul de viata al proiectelor și


consta în predarea rezultatelor către beneficiar, întocmirea documentației
finale cât și încheierea administrativă a proiectului.

La încheierea proiectului este momentul să se raspundă la întrebarea:


,,A fost sau nu proiectul un success?”

În aceasta etapa, managerul de proiect derulează următoarele activități:

• întocmește și înaintează rapoartele finale;

• informează partenerii în legatură cu închiderea proiectului și cu


rezultatele obținute;

• realizează o evaluare internă a proiectului și evidențiază performanțele,


precum și nerealizările;

• ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să iși


asume noi responsabilități în organizația respectivă;

• anunță public închiderea proiectului și rezultatele care au fost obținute.

80
6.2.Evaluarea

Procesul de evaluare a proiectelor reprezintă una din cele mai complexe


etape pe care le parcurge un proiect, datorită faptului că se desfășoara atât la
început, pe parcursul, dar și la încheierea proiectului.

Evaluarea presupune ,,aprecierea sistematică a operațiilor și/sau a


rezultatelor unui program sau unei politici, raportate la un set de standarde
explicite sau implicite, un mijloc care contribuie la imbunatatirea programului
sau politicii”.50

Din perspectiva altor autori, evaluarea reprezintă ,,acumularea


sistematică de fapte, pentru a oferi informații despre realizările unui program
în raport de efort, eficacitate și eficiență, în fiecare stadiu al dezvoltarii lui”51.
Aceiași autori consideră evaluarea ca fiind o ,,tehnica managerială care
furnizeaza feedback informative administratorilor programelor”.

Prin urmare, evaluarea reprezintă un proces de apreciere a progresului


înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.

Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse


utilizate, activități desfăsurate, rezultate obținute, impactul realizat) și trebuie
să raspundă la urmatoarele întrebări:

• În ce măsură proiectul și-a atins obiectivele și dacă nu, de ce nu?

• În ce măsură au fost îndeplinite activitățile?

• În ce măsură munca a fost bine făcută?

• În ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient?

50
Weiss,C.H.,Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies, 2nd Edition, Published by Prentice
Hall,1998.
51
Trippodi, Fellin, Epstein citați de Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius
University press, Constanța, 2013

81
• Care a fost impactul proiectului?

• Ce a schimbat proiectul?

• Cum se va utilize experiența dobandită prin proiect?

Planul de evaluare trebuie să cuprindă informații despre modul în care vor


fi culese informațiile privind progresul proiectului(monitorizarea) și felul în
care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele și rezultatele
preconizate.

Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită existența unei etape


intermediare, monitorizarea, și presupune stabilirea prealabilă a unor
indicatori și standarde de performanță.

6.4.Tipuri și metode de evaluare

Evaluarea este de mai multe tipuri și poate fi clasificată în funcție de mai


multe criterii:

1. Dupa perioada în care se realizează evaluarea:

• evaluarea formativă – procesul de evaluare se derulează în același


timp cu implementarea proiectului (urmărește respectarea calendarului
prestabilit al activităților; permite schimbări pentru adaptarea metodelor în
vederea atingerii cu success a obiectivelor);

• evaluarea sumativă- se realizează la finalul unui proiect și urmărește


monitorizarea completă a rezultatelor obținute (este centrate pe măsurarea
rezultatelor și oferă lecții pentru viitor).

2. Dupa metoda folosită pentru evaluare:

82
• evaluarea participativă- este acea formă de evaluare în care participă
toate părtile implicate în proiect (beneficiarii, partenerii, finanțatorii și
organizația care a implementat proiectul);

• evaluarea prin comparative- este acea formă de evaluare în care


rezultatele unui proiect sunt evaluate prin comparative cu proiecte/programe
similare ale altor organizații sau urmărind evoluția în timp a programelor
organizației (necesită atenție sporită la alegerea termenului de comparative);

• evaluarea pe bază de formulare și/sau chestionare- este o formă de


evaluare care poate fi aplicată atât pe parcursul proiectului cât și la finalul
acestuia; oferă posibilitatea colectarii de informații complexe; necesită atenție
sporită la construcția instrumentelor de lucru;

• evaluarea externă- este acea formă de evaluare în care se folosesc


evaluatori externi/profesionisti; ofera avantajul unor tehnici si metode
adecvate, organizate si sistematice, care confera credibilitate rezultatelor.

6.5. Modele de evaluare a proiectelor

Exista trei modele principale de evaluare care pot fi luate în considerare


atunci când se realizează o cercetare evaluativă și care diferă ca mod de
abordare52:

• Evaluarea proiectelor în vederea finanțării:

-este procesul prin care finanțatorul, în baza documentației proiectului,

-determină dacă proiectul propus răspunde cerintelor sale;

- se realizează de personal calificat, de regula independent;

52
Florescu,M, Balogh, M.,Neamțu, B., Balogh,N., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă, Suport de curs,
Universitatea Babeș-Bolyai Cluj Napoca, 2011;

83
- evaluarea și ierarhizarea proiectelor se face pe baza unor criterii de
evaluare și selectie stabilite de finantator.

• Evaluarea interna:

- este procesul prin care managerul de proiect urmareste realizarea


activitatilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de indeplinire al
acestora si de utilizare a resurselor;

- trebuie să fie în perfectă concordanță cu planul operațional, cu alocarea


bugetului și nu în ultimul rând, cu alocarea resurselor umane.

• Evaluarea rezultatelor:

- reprezintă evaluarea finală a proiectului și măsoară rezultatele


obținute ca urmare a implementării lui;

- se face prin compararea obiectivelor propuse și a rezultatelor


preconizate cu cele obtinute efectiv ca urmare a realizarii proiectului;

- documentul prin care proiectul este considerat încheiat este raportul


final al proiectului.

Informațiile obținute pe parcursul procesului de evaluare trebuie


prelucrate și transmise sub forma raportului de evaluare.

Un raport de evaluare trebuie să cuprindă:

descrierea proiectului evaluat;

prezentarea obiectivelor proiectului;

prezentarea aspectelor(activități și/sau persoane) evaluate;

descrierea tehnicilor de colectare a datelor și interpretare a


rezultatelor;

prezentarea concluziilor.

84
6.6.Incheierea proiectului

Stadiul final al proiectului este reprezentat de etapa de încheiere. Această


etapa din viata unui proiect are în vedere încheierea angajamentelor avute cu
finanțatorul realizându-se, în acelasi timp, o evaluare financiara legată de
utilizarea proiectului.

Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în etapa de


încheire a proiectului, iar sarcina finală care-i revine este de a reuni echipa de
proiect în vederea revizuirii activitaților desfășurate și de a realiza raportul
final narativ(tehnic) și cel financiar, două documente care sunt solicitate de
fiecare finanțator în parte. 53

Rezultatele evaluării pot fi incorporate în raportul final pe care managerul


de proiect îl înaintează finanțatorilor.

Raportul final are două părți: raportul narativ și cel financiar. Raportul
narativ(tehnic) trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a
derulat proiectul și cuprinde aspecte legate de obiectivele și activitătile din
cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme aparute pe
parcursul implementarii proiectului, planuri de continuare a proiectului.
Raportul financiar trebuie sa arate clar și precis cum anume au fost utilizate
fondurile în cadrul proiectului și cum au fost decontate cu exactitate toate
cheltuielile legate de proiect. Este important ca raportul financiar să se
coreleze cu raportul narativ.

In concluzie, finalizarea proiectului vizează o serie de aspecte legate de


încheierea formală a relațiilor contractuale și a responsabilităților echipei de
proiect, de colectarea informațiilor și completarea documentației ce poate fi
utilizată in viitor pentru îmbunătățirea altor proiecte precum și de elaborarea
și semnarea documentelor finale.

53
Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007;

85
6.7.Închiderea proiectului

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:

obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;

întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;

informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu


rezultatele obţinute;

se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost


deschise conturi speciale pentru proiect);

ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi

asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;

realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;

evidenţiază performanţele;

anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;

subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

Înainte de a aproba închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al


Proiectului trebuie să se asigure că:

Toate livrabilele agreate au fost furnizate şi acceptate;

Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare pentru


suportul şi întreţinerea livrabilelor pe durata lor de viaţă.

Înainte de închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului


trebuie să confirme în scris acceptanţa sa referitor la încheierea
proiectului. Această acceptanţă poate fi acordată chiar dacă există
deficienţe minore în livrabilele furnizate, cu condiţia ca să existe un plan
de rectificare a acestor deficienţe ulterior.

86
La finalul proiectului mai pot exista un număr de activităţi nefinalizate. De
exemplu, pot exista Cereri de Schimbare care nu au fost respinse de către
Comitetul de Conducere al Proiectului, dar a căror implementare a fost
amânată până după încheierea proiectului; poate nu s-a finalizat transferul
tuturor livrabilelor, sau poate există problem încă nerezolvate la unele
livrabile.

Documentul privind Recomandările cu privire la activităţile nefinalizate


identifică toate activităţile nefinalizate, permiţând Comitetului de Conducere
al Proiectului să atribuie aceste activităţi persoanelor a căror sarcină va fi să
revadă aceste recomandări şi să decidă cursul acţiunii după încheierea
proiectului.

Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de Etapă, dar


acoperă întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în care proiectul
a fost condus, inclusiv performanţa faţă de Documentele de Iniţializare ale
Proiectului.

Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa


proiectului care se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a
punctelor slabe trebuie să aibă un aer cât mai formal: organizarea de întâlniri,
seminarii, ateliere, elaborarea de documente în acest sens.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ PENTRU TEMA 6

Managementul Ciclului de Proiect: Manual, Bucuresti, Blueprint International,


2003, p. 6, Online:http://www.ier.ro

Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014,

Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius


University press, Constanța, 2013

87
Întrebări de autocontrol

1.La evaluare se urmăresc următoarele aspect:

a)resursele investite;

b)activități desfășurate;

c)rezultate obținute;

d)beneficii realizate.

2.Evaluarea:

a)nu este echivalentă monitorizării

b) este echivalentă monitorizării ca obiect de activitate, dar diferă ca


moment în timp.

3. Raportul final cuprinde:

a)activitățile proiectului;

b)rezultatele și efectele proiectului;

c)recomandări către beneficiari;

d)utilizarea tuturor resurselor.

Răspunsuri:

Exercițiul 1: 1 a,b,c,d, 2 a, 3 a,b,c,d ,

88
TEMA 7.FACTORI CHEIE PENTRU SUCCESUL PROIECTULUI

Rezumat

Succesul unui proiect depinde de multe elemente cheie. Managementul


proiectelor are rolul de a evidenția anumite principii, metode, sfaturi,
răspunsuri la întrebări presante, într-un cuvânt exemple de bune practici ale
domeniului.

Obiectivele principale:

Identificarea factorilor de success in managementul proiectelor


Formularea unor întrebări cheie pentru manageri și a răspunsurilor
corespunzătoare pentru fiecare fază a managementului.

Tema pentru acasă: Linii directoare pentru un management de


proiect eficient

Cuvinte cheie : succesul proiectului, factori cheie, managementul


proiectelor,

Timpul alocat parcurgerii şi înţelegerii temelor: 2 ore.

89
7.1.Factorii de succes în managementul de proiect

Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia


noţiunii de management de proiect putem identifica trei constrângeri care
influenţează succesul unui proiect: scop, cost şi timp. Constrângerea de timp
se referă la timpul disponibil pentru realizarea proiectului. Costul se referă la
bugetul disponibil. Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul
proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat realizat (obiectivele).

Cost Timp

Scop

Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul


proiectului este extins (sunt definite noi obiective) aceasta va implica costuri
mai mari şi o durată mai mare de execuţie. Dacă se doreşte reducerea timpului
de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie
obiectivele trebuiesc reduse. Obţinerea unui echilibru între cei trei factori
reprezintă cheia pentru realizarea unui proiect de succes.

Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi tehnicile


prin care echipa de proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele
trei constrângeri să fie îndeplinite.

90
Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura
atingerea criteriilor esenţiale de succes ale proiectului pentruca ca acesta să
fie relevant, fezabil şi sustenabil.

Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor


nevoi reale ale beneficiarilor. Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect
trebuie să fie neapărat reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea
acestui obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicaţi în procesul de
planificare încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este efectuată
printr-un proces de analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în
termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă.

Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura


acest lucru, contextul proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în
considerare factorii de natură economică, financiară şi culturală.
Presupunerile şi riscurile relevante pentru implementarea proiectului trebuie
definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi
adecvat. Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente
monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în care este
derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate, reorientate şi -
în cel mai rău caz - proiectul trebuie oprit.

Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte


cuvinte, impactul nu trebuie să se limiteze la momentul terminării proiectului.
De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui
proiect de training pot folosi abilităţile dobândite în practică, atingând astfel
rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în
timpul proiectului poate fi folosit activ şi după încheierea acestuia.

91
7.2. Repere în elaborarea proiectului. Puncte cheie pentru un
management de proiect de succes

Acest capitol îmbină aspectele teoretice cu cele practice, sistematizând cele


mai importante întrebări pe care managerul de proiect trebuie să la
formuleze pentru fiecare etapă și răspunsuri sub formă de sfaturi pentru o
conducere eficientă.

Întrebări preliminare:

Ce este un proiect?

˶Orice sarcină care poate fi îndeplinită în termeni de

• Obiective

• Resurse

• Activități

• Rezultate

poate fi ı̂ndeplinită cu ajutorul tehnicilor managementului de proiect .̋ 54

Ce este managementul de proiect?

˶Managementul de proiect presupune formularea permanentă a


următoarelor întrebări:

• Ce?

• Unde?

• Cum?

54
Temple, P., Burton, T., Management de proiect curs introductiv, Editura Ars Docendi a Universității din București,
2001, p.7

92
• Când?

• Cine?

• De ce?

ș i folosirea răspunsurilor ı̂n luarea ı̂n mod rațional ș i la timp a deciziilor. ̋


55

Alegerea proiectului

Alegerea proiectului potrivit este un pas esențial pe calea succesului unui


proiect. Proiectele pot fi alese pe baza unor metode numerice sau non-
numerice cum ar fi:

-ordonarea;

-perioada de recuperare a investiției;

-indicele de recuperare a investiției;

-valoarea prezentă netă;56

Planificarea proiectului

Planificarea proiectului este o fază esențială care permite transformarea


obiectivelor acestuia în realități concrete. Eficiența acestei etape presupune
determinarea:

-obiectivelor și acțiunilor ce trebuie întreprinse;

-determinarea duratei fiecărei acțiuni;

-identificarea resurselor necesare cu accent pe resursa umană.

55
Temple, P., Burton, T., Management de proiect curs introductiv, Editura Ars Docendi a Universității din București,
2001, p.15
56
Ogrean, C., Troancă, D., Proiecte Economice-Managementul proiectelor-Suport Curs, Sibiu 2007

93
Întrebări pentru faza de planificare :

• De ce se face proiectul?

Imediat după preluarea proiectului, managerul de proiect trebuie să


sistematizeze în mod clar și complet motivele pentru care se face proiectul.

Acesta trebuie sa determine următoarele aspecte:

- ce situaţii au condus la proiect?

- cine a avut ideea originală?

- cine altcineva aşteaptă avantaje din realizarea proiectului?

- ce se poate întâmpla dacă proiectul nu se face?57

Aprecierea corectă a ţintelor proiectului ajută la o mai bună planificare, un


angajament mai bun din partea membrilor echipei, îmbunătăţirea realizării
proiectului.

Altă etapă importantă este ca managerul să gasească un răspuns la


întrebarea:

• Pe cine trebuie să implicăm?

Pentru eficiența acestei etape managerul trebuie să determine persoanele


care pot juca un rol în succesul proiectului respectiv:

- ordonatorii – persoane care aşteaptă rezultate de la proiect;

- suporterii – persoane care pun umerii la succesul proiectului;

- observatorii – persoane interesate de proiect.

• Ce rezultate se vor obţine?

57
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

94
Managerul de proiect trebuie să precizeze toate rezultatele planificate a fi
produse pentru a se asigura că:

- s-a descris clar fiecare produs, serviciu sau impact;

- rezultatele sunt măsurabile;

- au fost incluse obiective realizabile.

Totodată ordonatorii proiectului trebuie să confirme faptul că aceste


rezultate corespund cu nevoile şi aşteptările lor.58

• Care sunt restricţiile care trebuie avute în vedere?

Managerul trebuie să gestioneze toate informaţiile, procesele şi liniile


directoare care vor condiţiona ce se poate realiza prin proiect.

Acesta trebuie să distingă între:

- limitări – restricţii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;

- nevoi – restricţii stabilite de voi şi echipa proiectului.

• Ce activităţi trebuie făcute?

Identificaţi toate activităţile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru


fiecare activitate specificaţi:

- lucrările ce trebuie făcute: procesele şi paşii de realizat;

- inputuri: toate persoanele, facilităţile, echipamentele, materialele,


fondurile şi informaţiile necesare pentru a îndeplini activităţile;

- rezultatele la care veţi ajunge: produse, servicii, situaţii ce se vor


realiza pe durata îndeplinirii activităţii;

- durata: timpul calendaristic necesar pentru îndeplinirea activităţii.


Când începeţi şi finalizaţi fiecare activitate? Dezvoltaţi o schemă detaliată cu

58
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

95
definirea clară a activităţilor şi a reperelor intermediare. Luaţi în calcul
următoarele:

- interdependenţele: ce trebuie finalizat înainte de a începe o activitate;

- resurse disponibile: când aveţi nevoie de o resursă anume şi când va fi


disponibilă. 59

• Cine va realiza lucrările proiectului?

Specificaţi următoarele informaţii pentru persoanele de care aveţi nevoie


să lucreze în proiect:

- identificaţi fiecare persoană după nume, descrierea poziţiei sau a titlului sau
aptitudinile şi cunoştinţele cerute pentru a duce la bun sfârşit sarcinile; - când
pentru aceeaşi lucrare vor lucra mai multe persoane, descrieţi rolul fiecărei
persoane şi cum îşi vor coordona oamenii eforturile;

- specificaţi nivelul eforturilor fiecărei persoane ce va fi implicată;

- dacă o persoană va lucra cu fracţiune de normă la o activitate, specificaţi cu


exactitate timpul de lucru pe durata activităţii. Consultaţi-vă cu oamenii ce vor
realiza sarcinile pentru a avea mai multe informaţii.

• De ce alte resurse aveţi nevoie?

Identificaţi toate echipamentele, utilităţile, serviciile, cererile şi fondurile


de care aveţi nevoie pentru a realiza lucrările proiectului. Specificaţi
cantitatea din fiecare resursă şi momentul când este nevoie de aceasta.

• Ce poate merge mai prost?

Identificaţi acele părţi din proiect despre care gândiţi că nu sunt în


concordanţă cu planul. Alegeţi acele riscuri care credeţi că reprezintă cel mai
mare potenţial de pericol pentru succesul proiectului şi dezvoltaţi planuri care
să minimizeze impactul lor negativ.

59
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

96
Conducerea proiectului

Rolul managerului de proiect:

-este solicitant și stimulator;

-necesită o combinație rară de aptitudini și abilități;

-este un factor cheie pentru succesul proiectului.

Managerul de proiect trebuie să fie capabil să:

-integreze mai repede decât să separe,

-furnizeze mijloacele necesare, mai degrabă decât să supravegheze,

-aibă o viziune de ansamblu, în detrimentul unei viziuni înguste.

Pe de altă parte, managerul de proiect trebuie să fie capabil să:

-conducă și să motiveze echipe;

-comunice;

-organizeze resursele, oamenii și informațiile necesare;

-ia decizii. 60

Echipele de proiect. Coordonarea şi controlul oamenilor

Resursa umană implicate este esențială pentru succesul proiectului.

Echipa de proiect diferă de alte grupuri datorită următoarelor trăsături:

• Membrii ei împărtășesc scopuri comune;

• Acestora le sunt caracteristice activități în colaborare;

• Rezultatele sunt colective;

60
Ogrean, C., Troancă, D., Proiecte Economice-Managementul proiectelor-Suport Curs, Sibiu 2007

97
• Creează produse de echipă definite și măsurabile.61

Uneori, persoanele nu îndeplinesc sarcinile la nivelul aşteptărilor pentru


că:

- nu au înţeles obiectivele;

- au înţeles greşit rezultatele pe care managerul le aşteaptă;

- au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate.

Fiţi specifici cu privire la ce şi când doriţi şi cât efort estimaţi a fi necesar.


Obţineţi un angajament specific pentru a realiza activităţile promise.

Evitaţi platitudinile şi generalităţile cum ar fi:

- voi încerca; - voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);

- ştiţi că lucrez din greu;

- cred că proiectul este extraordinar62.

Înregistraţi angajamentul în scris.

Confirmarea tuturor acordurilor verbale în scris înseamnă următoarele:

- clarificarea acordurilor la care ajungeţi;

- serveşte la amintirea promisiunii făcute.

O confirmare scrisă accentuează seriozitatea angajamentului. Pentru


anumite motive, uneori oamenii cred că pot promite lucruri verbal şi nu

61
Ogrean, C., Troancă, D., Proiecte Economice-Managementul proiectelor-Suport Curs, Sibiu 2007
62
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

98
trebuie să onoreze aceste promisiuni. Dar dacă se face în scris, are un aer
oficial.63

Accentuaţi urgenţa şi importanţa sarcinilor. 64

Spuneţi-le oamenilor că activitatea lor este importantă în planul general al


proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dacă ştiu că activitatea
lor este importantă (dacă fac diferenţa între cu şi fără ei implicaţi în proiect).
Vorbiţi şi altor persoane de angajamentul oamenilor. Nu vă testaţi puterea pe
care o aveaţi asupra persoanelor; mai bine vorbiţi şi altor persoane despre
activitatea pe care oamenii s-au angajat să o îndeplinească. Cel mai preţios
bun profesional este reputaţia voastră. Cu cât ştiu mai mulţi oameni despre
activitatea pe care oamenii au promis să o facă, cu atât mai mare va fi
recunoaşterea când activitatea este făcută (sau nu este făcută).

Stabiliţi de comun acord un plan de monitorizare a activităţii persoanelor.


Discutaţi când şi cum îi veţi urmări:

- accentuaţi că sarcina este importantă şi că nu concepeţi ca persoana să


nu o îndeplinească în termenul promis;

- ajutaţi la identificarea cât mai rapidă a oricăror probleme care se pot ivi;

-acordaţi-vă girul că această activitate se desfăşoară corect.

Când dezvoltaţi programul de monitorizare:

- verificaţi persoana când a planificat să înceapă să facă părţi din sarcină;

- planificaţi urmărirea termenelor şi a reperelor intermediare necesar a fi


atinse.

63
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf
64
Idem 63

99
Monitorizaţi activitatea persoanelor.

Verificaţi mersul lucrărilor când aţi spus că doriţi să o faceţi. Urmărirea


prin intermediul angajamentelor trimite un mesaj că aşteptaţi ca ceilalţi să şi
le îndeplinească pe ale lor. Puteţi conchide că apelurile telefonice, vizitele
fulger sau alte metode de urmărire sunt suficiente.

Când faceţi verificarea persoanelor, accentuaţi că aţi sunat-o pentru a o


întreba dacă are vreo problemă sau dacă o puteţi ajuta cu ceva în legătură cu
sarcina repartizată.65

Recunoaşteţi întotdeauna bunele performanţe.

Când oamenii îşi realizează activitatea aşa cum au promis:

- spuneţi-le cât de mult apreciaţi eforturile lor;

- spuneţi-le şi altora, inclusiv echipei, şefilor persoanelor şi ordonatorilor


cheie ai proiectului.

Rezolvarea problemelor

Cum aducem proiectul pe drumul bun? Determinaţi de ce a derapat


proiectul Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este să o înţelegem.
Descrieţi exact cum a derapat proiectul.

Sunt posibile inclusiv următoarele situaţii:

- întârzierea termenelor;

- s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;

- nu se realizează rezultatele dorite.

Identificaţi motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi:

- oamenii cheie părăsesc echipa sau vin oameni noi în echipă;

65
Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011, dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

100
-ordonatorii cheie îşi pierd interesul sau alte proiecte devin mai
interesante;

- se schimbă mediul de afaceri;

- apar noi tehnologii;

- se schimbă priorităţile organizaţiei.

• Reconfirmaţi-vă ordonatorii cheie

• Identificaţi persoanele care aşteaptă beneficii de la proiect.

• Luaţi în considerare persoanele care au cerut iniţial realizarea


proiectului ca şi pe altele care poate au devenit interesate între timp,
după începerea proiectului.

• Reamintindu-le beneficiile proiectului, vor fi încurajaţi să sprijine


proiectul.

• Reconfirmaţi obiectivele proiectului

Reconfirmaţi obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului.


Modificaţi sau adăugaţi altele obiective celor iniţiale dacă oamenii au
nevoie să le schimbe. Asiguraţi-vă că obiectivele sunt specifice şi
măsurabile şi că oamenii cred că sunt realizabile.

• Reconfirmaţi activităţile care au mai rămas de făcut.

Lucraţi cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina


activităţile identificate iniţial sau adăugaţi unele noi, în funcţie de
necesităţi. Pentru toate activităţile, clarificaţi resursele necesare, durata
estimată şi stabiliţi interdependenţele.

• Reconfirmaţi rolurile şi responsabilităţile

Lucraţi cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile şi


responsabilităţile oamenilor pentru activităţile încă neîndeplinite ale
proiectului.

101
• Identificaţi şi rezolvaţi conflictele care s-au ivit pe durata
îndeplinirii activităţilor.

Eliminaţi orice ambiguitate care există în planul original. Încurajaţi


membrii echipei să-şi reafirme angajamentele pentru succesul
proiectului.

• Dezvoltaţi un program de desfăşurare viabil

Dacă este nevoie, revizuiţi-vă programul de desfăşurare initial. Sunt


şanse ca să aveţi activităţi adiţionale de îndeplinit la proiect, să adăugaţi
noi membrii echipei sau să faceţi faţă unor termene scurte. Dacă sunteţi
capabil să dezvoltaţi un plan care să aibă o şansă să atingeţi ţintele, cel
mai probabil că planul va prezenta unele riscuri.

• Identificaţi, analizaţi şi planificaţi astfel încât să minimizaţi


impactul negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri decideţi să
acţionaţi în mod activ luând în considerare următoarele:

- încercaţi să minimizaţi şansele lor de apariţie;

- dezvoltaţi planuri alternative, atunci când se manifestă riscul.


Amelioraţi continuu planul de management al riscurilor aşa cum procedaţi
cu activităţile neîndeplinite din proiect. Ţineţi o şedinţă la jumătatea
traseului parcurs Motivaţi echipa şi retreziţi interesul organizaţiei faţă de
planul recent al proiectului printr-o sesiune de relansare a proiectului.
Alături de anunţarea rezultatelor anticipate şi a termenelor, scopul vostru
este să convingeţi oamenii că aveţi un plan viabil, un angajament unitar şi o
probabilitate mare de succes.

Monitorizaţi îndeaproape şi controlaţi îndeplinirea restului proiectului


Asiguraţi-vă că proiectul nu derapează încă o dată:

- urmăriţi permanent îndeplinirea şi comparaţi realizările actuale cu ce s-a


planificat;

- raportaţi persoanelor cheie din audienţă progresele realizate;

- rezolvaţi-vă în mod prompt orice problemă care se iveşte.


102
Cum să devenim un manager de proiect mai bun

Puneţi-vă întotdeauna întrebarea „de ce”? Căutaţi motivele din spatele


cererilor şi acţiunilor. A înţelege de ce, ajută să asiguraţi un răspuns potrivit şi
creşte motivaţia şi implicarea.

Găsiţi răspunsul pentru sine şi împărtăşiţi informaţia cu ceilalţi.

Fiţi o persoană pozitivă („putem face”)

Priviţi problemele ca o provocare şi găsiţi căi să le rezolvaţi.

Fiţi creativ, flexibil şi tenace.

Lucraţi la o problemă până când o rezolvaţi.

Nu faceţi presupuneri. Faceţi-vă timp să constataţi faptele; folosiţi


presupunerile numai ca ultimă resursă. Cu fiecare presupunere pe care o
faceţi, vă asumaţi un risc de a greşi. Cu cât sunt mai puţine presupuneri cu
atâta aveţi mai multă încredere în plan.

Spuneţi ce doriţi să se înţeleagă; înţelegeţi ce se spune Comunicaţi clar,


specific, menţionaţi ce înţelegeţi exact prin ceea ce spuneţi. Spuneţi-le ce
doriţi ca ei să ştie, ce doriţi ca ei să facă, ce veţi face pentru ei. Puteţi gândi că
fiind vag în exprimare vă dă mai multă libertate de mişcare. În realitate,
aceasta nu face decât să crească şansele pentru apariţia neînţelegerilor.

Vedeţi în oameni aliaţi şi nu adversari

Concentraţi-vă pe obiectivele comune, mai puţin pe agenda individuală.


Faceţi ca oamenii să se simtă confortabil înconjurând brainstorming-ul,
gândirea creativă şi bunăvoinţa de a încerca ceva nou. A vedea şi a trata
oamenii ca adversari îi poate pune în defensivă şi-i încurajează să vă devină
inamici.

103
Respectaţi-i pe ceilalţi

Concentraţi-vă pe punctele forte ale oamenilor şi mai puţin pe slăbiciunile


lor. Găsiţi câte ceva să respectaţi la fiecare persoană. Oamenii muncesc din
greu şi se bucură mai mult când sunt înconjuraţi de alţii care îi apreciază.
Gândiţi-vă la marele „tablou final” Gândiţi în perspectivă. A înţelege unde
doriţi să ajungeţi şi ce veţi face vă ajută să ajungeţi acolo. Împărtăşiţi viziunea
voastră cu ceilalţi. Gândiţi-vă la detalii Fiţi minuţios. Dacă nu vă gândiţi voi la
detalii, cine o va face?

Recunoaşteţi lucrul bine făcut

Faceţi-vă timp pentru a recunoaşte lucrul bine făcut. Spuneţi persoanei,


spuneţi şefului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia. Fiţi atât manager
cât şi lider Ocupaţi-vă de oameni ca şi de informaţii, procese sau sisteme.
Creaţi şi împărtăşiţi viziunea şi preocuparea în spiritul ordinii şi al eficienţei.

Concluzii:

Prin selectarea și prezentarea informațiilor din prezentul capitol ne-am


propunes să evidențiem câteva aspecte practice, metode și instrumente care
pot eficientiza munca managerului de proiect. S-a dorit ca acest suport de curs
să ofere studenților informații despre caracteristicile unui proiect, noțiunea și
importanța managementului de proiect și sfaturi importante pentru fiecare
etapă cu sublinierea necesității aplicării acestora în practică.

104
Întrebări și teste de autoevaluare

1.Unele din atributele managerului de succes sunt:

a)aptitudini artistice;

b)cunoștințe profesionale;

c)aptitudini analitice, de luarea deciziilor și rezolvarea problemelor.

2)Rezolvarea problemelor presupune

a) Reconfirmarea ordonatorilor cheie

b)Reconfirmarea obiectivelor

c)Reconfirmarea rolurilor și responsbilităților

3. A fi un manager de proiect centrat pe oameni presupune:

a) A vedea şi a trata oamenii ca adversari

b)A recunoaște lucrul bine făcut

c)A-i respect ape ceilalți.

4. Rolul managerului de proiect:

a)este solicitant și stimulator;

b) nu necesită o combinație de aptitudini și abilități diferite;

c)este un factor cheie pentru succesul proiectului

105
5. Proiectul întâmpină probleme când:

a)oamenii cheie părăsesc echipa sau vin oameni noi în echipă;

b)ordonatorii cheie îşi pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante;

c)se schimbă mediul de afaceri;

d) priorităţile organizaţiei rămân aceleași.

Răspunsuri:

1 a b, 2 a b c, 3 b c, 4 a, c, 5 a b c

106
BIBLIOGRAFIE:

Baguly, P, Managing succesful projects, Pittman Publishing, London, 1995;

Balogh, M., Balogh, N., Managementul proiectelor, Tritonic, București, 2013;

Ciobanu, R., Managementul proiectelor, Ed. Gh. Asachi, Iaşi, 2002;

Cojocaru, S., Elaborarea proiectelor, Editura Expert Projects, 2004;

Florescu,M, Balogh, M.,Neamțu, B., Balogh,N., Managementul proiectelor.


Dezvoltare durabilă, Suport de curs, Universitatea Babeș-Bolyai Cluj Napoca,
2011;

Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, Managementul proiectelor,


Manual elaborat de FDSC-Centrul pentru Dezvoltarea Organizațiilor
Neguvernamentale, București, 1998;

Gracham , R., Project Management: Combining Technical and Behavioral


Approaches for Effective Implementation, Van Nostrand Reinhold: New York,
1985;

Hulea, M., Managementul proiectelor-Note de curs, Cluj Napoca 2011,


dispponibil online pe
http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf;

Lienz, B.P., Rea, K.P., Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace
Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999;

Mocanu,M., Schuster, C. Managementul proiectelor- ed. a II-a, Editura ALL


Beck, Bucureşti, 2005;

Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007;

107
Newton, R., Managerul de proiect: maiestrie in livrarea proiectelor, Editura
Codecs, Bucuresti, 2006;

Ogrean, C., Troancă, D., Proiecte Economice-Managementul proiectelor-Suport


Curs, Sibiu, 2007;

Opran,C., Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014;

Opran,C.Stan,S, Spanu,P.Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro,


București, 2007;

Rutman, L., Mowbray, G., Understanding Program Evaluation, Sage Publication,


1983;

Stan, M.I., Managementul proiectelor: Elaborarea unui proiect, Ovidius


University press, Constanța, 2013;

Temple, P., Burton, T., Management de proiect curs introductiv, Editura Ars
Docendi a Universității din București, 2001;

Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de Management de Proiect, Editura


Codex, București, 2001;

Weiss, B.P., Rea, K.P, Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace
Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999.

108