Sunteți pe pagina 1din 23

DIAGNOZA

ORGANIZATIONALA
Conf.dr. Blanca Grama
Diagnoza organizationala
¡ Este un demers de cercetare aplicata cu scopul
de a cunoaste un fenomen, într-o anumita
organizatie.

¡ Este o ”radiografie” a organizatiei, care se


concentreaza pe anumite coordonate, nu se
doreste extragerea unor concluzii care sa fie
generalizabile si pentru alte organizatii sau alte
coordonate de investigatie

¡ examineaza starea actuala a organizatiei, în


vederea punerii la dispozitia clientilor a acelor
informatii pertinente si valide necesare pentru
cresterea eficientei organizatiei
Diagnoza
organizationala/DO
¡ putem numi DO doar acel demers care este
realizat cu sens si cu intentia explicita, prin
utilizarea unor metode stiintifice riguroase, care
presupun culegerea de date empirice, în scopul
obtinerii unei imagini cât mai obiective despre
functionarea componentei umane din
organizatie sau o parte a acesteia.
¡ Se exclud demersurile de cercetare ad-hoc,
prea restranse, insuficient de explicit formulate,
realizate cu metode nestiintifice, sau care nu se
refera intr-un fel sau altul la componenta umana
a organizatiei.
DO

¡ In cadrul unei DO, Borg & Mastrangelo, 2008

¡ angajatii (din intreaga organizatie, sau din anumite


niveluri, segmente, departamente, grupuri; in
intregime sau doar un esantion) sunt chestionati prin
chestionare, interviuri, observatii), in mod sistematic
(adica pe baza unui plan bine formulat), cu privire la
atitudinile, opiniile si perceptiile lor (de exemplu
observatii, dorinte, evaluari, amintiri, griji, emotii etc.),
privitoare la aspecte considerate relevante pentru
functionarea organizatiei, care apoi sunt agregate
prin metode obiective, sunt analizate si raportate în
asa fel încât sa poata constitui o baza a deciziilor
luate de management.
DO
¡ Nu este intotdeauna legata de decizii

¡ Nu exista date stiintifice riguroase asupra impactului


diagnozei organizationale

¡ Cameron (1994) - a derulat un studiu aprofundat,


de-a lungul a patru ani, în peste 30 de firme din
industria automobilistica. Studiul a avut ca obiectiv
evaluarea eficientei programelor de reducere de
personal si a demonstrat ca acele firme care au
trecut la implementarea unor proiecte de reducere
de personal doar dupa analiza sistematica a
muncii, resurselor, fluxurilor procedurale si
implicatiilor individuale, grupale si organizationale,
au fost mult mai eficiente în atingerea obiectivelor
lor – care nu erau reducerile de personal, ci
eficienta, randament, performante, alocare a
resurselor superioare.
DO
¡ ar trebui sa fie adaptata (specific creata) si nu
standardizata ca demers.
¡ ar trebui sa plece de la intrebarea clientului, de la
problema cu care acesta se confrunta.
¡ instrumentele standardizate sunt cele care ar trebui
sa fie utilizate în astfel de situatii si nu instrumentele
ad-hoc, create pe loc, pentru studiul respectiv.

¡ demersul ar trebui sa fie specific creat pentru


nevoia clientului, iar instrumentele utilizate în
implementarea acestei abordari ar trebui sa fie
standardizate.
¡ Metode calitative si cantitative
DO
¡ Se realizeaza deseori fara obiective clare
¡ Este desoeri asociata cu riscuri - orice diagnoza
induce o oarecare amenintare, entropie în
sistemul organizatiei si atrage dupa sine un
potential conflict;
¡ Motivul pentru realizarea unei diagnoze ar trebui
sa fie o problema reala a organizatiei,
recunoscuta ca atare de managementul de la
un anumit nivel, formulata în mod explicit, pentru
rezolvarea ei este nevoie sa se ia decizii bazate
pe informatii pertinente
¡ Informatiile diagnozei trebuie oferite decidentilor;
scopul sau diagnozei nu este masurarea, ci
obiectivul de business al organizatiei /DO nu este
cercetare
Do instrument de
consultanta

¡ Unfreeze and Involve Management


Program” (UIMP) = ”Program managerial
dezgheata si implica”.

¡ Principiul acestei abordari este acela ca


diagnoza este utilizata pentru a dezgheta
anumite tipare comportamentale si a forta
actorii organizationali, la a se implica alaturi de
consultant pentru a genera un anumit tip de
schimbare în organizatie aferent scopurilor
Do instrument de
consultanta etape

1. rularea diagnozei efective, dezvoltarea de


instrumentele, culegere si analiza de datele,
generarea de rezultate, ce sunt apoi interpretate si
raportate catre management.

2. managementul intra în prim contact cu


rezultatele diagnozei, prezentate de consultant cu
un accent deosebit pe anumite arii; în aceasta
faza managementul isi dezvolta un plan de
actiune sau zone de interes carora hotaraste sa li
se dedice.
Do instrument de
consultanta etape
3. rezultatele diagnozei, imbogatite de
interpretarea data de management si de
hotararile luate de acesta, sunt facute publice
catre restul organizatiei, intr-o maniera
arborescenta, pornind de sus în jos (top-down):
managementul de top (nivel n) discuta rezultatele
cu managementul de un nivel inferior (n-1), care
disemineaza apoi un nivel mai jos (n-2) si etc. La
fiecare nivel rezultatele trebuie sa fie discutate prin
prisma atitudinilor si intereselor respectivilor
participanti; aceasta este o oportunitate de a
genera planuri de actiune realiste la fiecare nivel.
4. Implementate planurilor de actiune, care, se pot
intinde pe o perioada destul de lung
Motive pentru a realiza DO
¡ Se realizeaza de consultanti interni HR sau externi

¡ pentru ca se cere

¡ probleme care tin de atitudinea sau


comportamentele angajatilor la locul de munca,
absenteism sau fluctuatie mare de personal -
identificarea posibilelor cauze problemei, pentru
aputea fi rezolvate.

¡ identificerea obstacolelor si barierelor in calea


eficientei angajatilor; dupa identificare
implementerea de solutii pentru a creste
performanta individuala sau grupala.
Motive pentru a realiza DO

¡ imbunatatirea aspector legate de comunicare;


identificarea si masurarea diferitelor atitudini ale
angajatilor sau ale unor grupuri specifice de
angajati, pentru a pune bazele unui dialog bazat
pe date empirice, dupa realizarea demersului
diagnostic si dupa raportarea datelor.

¡ realizarea unui sondaj prin care sa implice


angajatii în deciziile strategice pe care le ia;
masurea nivelului de satisfactie a productivitatii

¡ Certificarea pe un anumit standard de calitate


Conditii pentru DO

Resurse , Competente , Timp ,


Circumstante , Cultura , Temeri ,
Deschidere , Asteptari , Nevoi ,
Jucatori cheie , Rezistenta ,
Entuziasm , Compa;bilitate
strategica
¡sprijin-obstructionare
Aspecte etice
¡Confidentialitatea
¡Protejarea datelor individuale
¡Consimtamantul asumat
¡Prelucrarea neindividuala a
datelor
¡Date demografice limitate
¡Presiunea de a nu raspunde la toti
itemii
Analiza STEEP
¡ Analiza STEEP a fost propusa initial ca analiza
a mediului organizatiei (Dill, 1958), si este
numita de majoritatea manualelor de
management drept analiza macro-
environmentala (Fleisher & Bensoussan, 2003)

¡ STEEP = S SOCIAL /T TEHNOLOGIC/ E


ECONOMIC/ E ECOLOGIC/ P POLITIC -
LEGAL

Se aplica pe trei dimensiuni – trecut, prezent si


viitor

¡ Analiza SWOT
¡ SOCIAL - contextul social al organizatiei.
Caracteristicile demografice, nivel de educatie si
de alfabetizare, distributia geografica, mobilitatea
populatiei, somajul, componentele culturale, religia,
valorile, stilul de viata al indivizilor

¡ TEHNOLOGIC - Componenta tehnologica a


mediului are un impact major asupra productiei, si
asupra aspectelor de dezvoltare strategica a
organizatiei

¡ ECONOMIC - Componenta economica a mediului


indica distributia si modalitatea de folosire a
resurselor în societate

¡ ECOLOGIC - probleme de climat global, efect de


sera, poluare, exploatarea padurilor, reciclare

¡ POLITIC/LEGAL- atitudinea publica si


guvernamentala
POLITICA ORGANIZATION
¡ Poate submina consultanta sau bloca eforturile
de a implementa schimbari organizationale

¡ Diferente de putere sau conflicte de interese

¡ Intelegerea jocurilor de putere ajuta consultanta,


fara a o compromite

¡ diagnoza atrage dupa sine potentiale avantaje


pentru unii membri ai organiza̧iei sau pentru unii
actori externi, dezavantaje pentru altii

¡ in situatiile de diagnoza: cine primeste informatia


mai repede, poate beneficia mai coerent de
avantajele pe care ea le aduce dupa sine,
decât cei care primesc informatia ulterior.
INFLUENTA
¡ Stakeholder” – persoane, grupuri, grupuri de
interese, institutii ale statului, organizatii publice si
private, interne sau externe organizatiei – care
au influenta asupra organizatiei analizate sau pot
fi influentate cumva de functionarea si de
evolutiile ei

¡ Consultantul este, în timpul diagnozei


organizationale, un actor organizational prin:
experienta si know-how-ul, statutul personal si
profesional, controlul asupra informatiilor tehnice
ori a celor valoare politica, accesul la membrii
puternici din organizatie, abilitatea de a dezvolta
schimburi mutual avantajoase intre actorii
organizationali cu putere, sprijin din partea unor
actori organizationali puternici, interni sau externi.
Cui datoram loialitate?
¡ cine ar trebui sa beneficieze de pe urma
diagnozei, (a) un numar restrans de
actori organizationali, care au initiat
consultanta, si care sunt
denumiti„client”, (b) un anumit nivel al
organizatiei, cum ar fi de exemplu
managementul, (c) toti membrii unui
grup al organizatiei ori a unui
departament, ale caror probleme au
fost initial prezentate consultantului ca
tinta a muncii lui, (d) intreaga organizatie
sau (e) organizatia si toate fortele
interesate de ea, inclusiv actorii externi,
din mediu („stakeholders”).
¡ 1. DO = sanatatea organizatiei, deci ignoram
aspectele politice

¡ 2. suntem loiali celor care ne platesc

¡ 3. Cconsultantul are obligatia fundamentala de


a pune la dispozitia clientului informatia valida
despre situatia actuala si despre optiunile si
scenariile de evolutie avute la dispozitie. Clientul
este icel care trebuie sa ia toate hotarârile
privind felul în care se va actiona = de nedorit!

¡ Clientul ideal este de obicei – dar nu


întotdeauna – managerul cel mai înalt în functie
din cei care participa la consultanta.
Actorii sociali ai org
¡ Identificarea actorilor-cheie
a. Actori primari: grupuri care au relatii formale
(de exemplu contractuale) cu organizatia si
exercita ca atare autoritate directa sau influenta
economica directa asupra ei;
b. Actori secundari: grupuri care exercita
influenta asupra organizatiei sau care sunt
afectate de output-urile sau actiunile
organizatiei;
c. Evidentierea acelor actori care vor privi
interventia sau diagnoza respectiva drept
importante.
¡ Pozitia fiecarui actor: Cum au actionat respectivii
actori în trecut în situatii similare. Care este pozitia
actuala fata de diagnoza sau interventie, în
masura în care ea poate fi aflata sau evaluata
¡ Examinarea puterii detinute de fiecare
actor: controleaza resurse cruciale
pentru org, exercita influenta prin alte
surse de putere?

¡ Examinarea capacitatii de actiune a


fiecarui actor (poate actiona în
sprijinul/opozitia/interes organizatiei)
¡ Evaluarea impactului fiecarui actor
¡ Bibliografie

¡ Iliescu, D. Diagnoza organizationala - curs


universitar