JUGANDOAGANAR

CARLOS ALBERTO
SARAVIA

EL RETO DE LA EJECUCIÓN
C A R LO S A L B E R TO S A R AV I A
 JUGANDOAGANAR
CARLOS ALBERTO
SARAVIA

EL RETO DE LA EJECUCIÓN
C A R LO S A L B E R TO S A R AV I A

Las 4 Disciplinas de la Ejecución

Franklin Covey
 EL RETO REAL DE LA EJECUCION

Llevar a cabo un proceso exitoso de ejecución en una empresa requiere de un cambio importante en el comportamiento
de la gente. Buscar objetivos nuevos implica que la gente haga algo diferente, que no es tema fácil: hay que diseñar
una Estrategia de Cambio de Comportamiento.

Diseñar una Estrategia de Cambio de Comportamiento es diferente a diseñar una Estrategia Competitiva:

ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE CAMBIO

COMPETITIVA DE COMPORTAMIENTO
Aspiración Ganadora Mejora en la experiencia del Cliente
Campo de Juego Consistencia Operacional Ejecución
Pensamiento
Productos Control de Costos
Propuesta de Valor Manejo de Canales de Ventas
Capacidades Gestión de Calidad
Actividades

Una estrategia de cambio de comportamiento busca cumplir objetivos. Cuando no se logran los objetivos no se trata
de un problema sólo de la gente. El problema es principalmente del sistema:
• No hay claridad de objetivos: cuantos empleados tienen claros los objetivos de la Empresa?
• Hay demasiados Objetivos?
• No hay compromiso con los objetivos.
• No hay accountability.
• Hay desalineación con los sistemas de compensación.
• Procesos deficientes de toma de decisiones.
• Etc.
 EL TORBELLINO

Los peces son los últimos en descubrir el agua en la que nadan: el enemigo real para lograr los objetivos claves
es el trabajo diario (El Torbellino); lo que hace que desarrollar o buscar algo nuevo sea tan difícil.

El Torbellino se forma de cosas urgentes y colisiona contra los Objetivos que son temas importantes, pero atender tanto
lo urgente como lo importante es clave para la supervivencia de la Empresa:

EL TORBELLINO OBJETIVOS
(El Trabajo Diario) (Temas Diferentes)
URGENTE IMPORTANTE
(Actua sobre la Gente) (La Gente puede actuar sobre ellos)

La colisión entre el Torbellino y lo Importante, hace que los objetivos tengan una muerte lenta e inadvertida.

Las características del Torbellino:

• No es malo por naturaleza: mantiene la Empresa viva y no se puede ignorar.
• Si se ignora lo urgente se mata el presente. Si se ignora lo importante se mata el futuro.

El reto consiste entonces en lograr los objetivos de primer nivel en medio del agite diario, poniendo en marcha
una Estrategia de Cambio de Comportamiento a través de un conjunto de prácticas (disciplinas)
suficientemente sólidas y probadas en un conjunto relevante de Empresas.
 Convirtiendo la Estrategia
en Objetivos dentro de varios
niveles en la Organización
 DISCIPLINA 1
FOCO EN LO REALMENTE IMPORTANTE

La selección adecuada de WIGs requiere del diseño previo de una Estrategia

PRIORIZACION Competitiva coherente y entendida por el Grupo Ejecutivo.

Una vez diseñada la Estrategia, la Disciplina 1 consiste en seleccionar WIGs

(Wild Important Goals): objetivo(s) de primer nivel que de no lograrse hará(n)
que todo lo demás luzca secundario o inconsecuente.

Priorización de WIGs: La búsqueda de 5, 10 o 20 objetivos hace que el equipo

se desenfoque, porque se magnifica el tamaño del Torbellino, se diluyen
esfuerzos y no se logra nada realmente importante.

PENSAMIENTO CONVENCIONAL PRINCIPIOS 4DX

Todos nuestros objetivos son
prioridad 1. Podemos trabajar de
manera muktitask y ser exitosos en 5,
10, o 15 objetivos importantes.
Muchos de nuestros objetivos son
importantes, pero sólo uno o dos
son WIGs. Son Objetivos que debemos
lograr y que requieren de TODA
nuestra atención.

Además, el número excesivo de objetivos de primer nivel termina

cascadeándose en cientos de sub – objetivos e iniciativas, creando una
intrincada y compleja red, muy difícil de administrar.
 DISCIPLINA 1
FOCO EN LO REALMENTE IMPORTANTE

En la búsqueda de objetivos encontramos por fin el enemigo: somos

IDENTIFICACIÓN nosotros mismos porque caemos en alguna de estas dos trampas:
1. Creer que somos capaces de ejecutar todas las ideas buenas.
2. Convertir todo lo que creemos que es importante en el Torbellino en WIGs.

Cómo se identifica un WIG?

• En lugar de preguntarse qué es lo importante? es mejor preguntarse:
Si todo en la operación se mantiene al nivel actual de performance, dónde
están las actividades en las que una mejora o un cambio de verdad hace
la diferencia?
• Un WIG es un objetivo que realmente hace la diferencia.

Los WIGs pueden provenir de dos categorías:

• De dentro del Torbellino:
- Algo que anda mal y debe arreglarse, un elemento clave de la PdV,
costos fuera de control, mal servicio al cliente, etc.
- Un área que opera bien, pero que mejorarla implica un impacto muy
importante.
• De fuera del Torbellino:
- Reposicionamiento estratégico, lanzamiento de un nuevo producto o
servicio, aprovechamiento de una oportunidad única.
Algunas veces seleccionar un WIG es mucho más
que buscar el mayor impacto en el negocio: es
acerca de escoger aquello que es fundamental
para el corazón de la misión, aquello que si se
logra define la existencia misma de la Organización.
 DISCIPLINA 1
FOCO EN LO REALMENTE IMPORTANTE

REGLA # 1: Ningún equipo se enfoca en lograr mas de dos WIGs al

LAS REGLAS mismo tiempo: cuando una empresa se sumerge en las disciplinas 4DX
pueden surgir docenas de WIGs en toda la empresa. La clave es no sobrecargar
a los líderes y/o equipos con muchas demandas adicionales al torbellino.

REGLA # 2: Las batallas que se escojan deben ganar la guerra:

• Siempre hay una relación entre batallas y guerra. El propósito de los WIGs
a niveles inferiores es asegurar que se logran los WIGs de alto nivel y que
existe alineación entre batallas y guerra.
• Hay veces que los objetivos de un área ayudan a lograr los WIGs de otras
(caso IT, RRHH).
• En lugar de preguntarse cuáles son las cosas que debemos hacer para
ganar la guerra? Es mejor preguntarse cuál es el menor número de batallas
necesario para ganar la guerra? Cuantos WIGs de nivel inferior son necesarios
para lograr el WIG de alto nivel?

WIG GUERRA

WIG WIG WIG BATALLAS

 DISCIPLINA 1
FOCO EN LO REALMENTE IMPORTANTE

LAS REGLAS REGLA # 3: Los Ejecutivos Senior pueden vetar pero no dictar: Nunca se
logra buena ejecución cuando los Ejecutivos Senior simplemente dictan la estrategia
a los niveles inferiores. El compromiso – que es la base de la ejecución – se obtiene:
• Mediante la definición por parte del Equipo Directivo del WIG superior, pero…
• Permitiendo que los líderes de niveles inferiores definan los WIGs de las
batallas de la mano con sus equipos.
• La elección del WIG superior provee claridad (Top Down).
• La elección de los WIGs inferiores provee compromiso (Bottom Up).

REGLA # 4: Todos los WIGs deben tener una línea de finalización de X a Y en

una fecha: Todo WIG debe tener un resultado claro y mesurable y la fecha en la
que se espera lograr este resultado: donde estoy hoy y a donde quiero llegar en un
tiempo definido:
• Aterrizar un hombre en la Luna y devolverlo de manera segura a la tierra antes
de que termine esta década.
• Esta meta servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y
capacidades, porque esta es una meta que queremos aceptar, que no queremos
posponer y que intentamos ganar.*

HOMBRE EN LA LUNA GUERRA

NAVEGACIÓN PROPULSION SEGURIDAD A LA VIDA BATALLAS

* Discurso de John F Kennedy en 1961 frente a la NASA

La Disciplina 1 busca trasladarla Estrategiade
conceptos a un conjuntodeObjetivos conmetas
asociadas claras.

DE INTENTOS ESTRATÉGICOS A METAS ESPECÍFICAS

X a Y Cuando
Campo de Juego
Productos X a Y Cuando X a Y Cuando X a Y Cuando
Propuesta de Valor
Capacidades
Etc. X a Y Cuando X a Y Cuando X a Y Cuando
Cómo?
Cuándo?

La Disciplina 1 es la disciplina del Foco. Si no se practica

será muy improbable obtener los resultados que se esperan.
Y esto es sólo el comienzo.

Un WIG NO es una estrategia. Un WIG es una meta táctica

con un lapso determinado de tiempo.
 Aplicando energía
desproporcionada a las
actividades que impulsan las
medidas Lead
(actuando sobre las medidas Lead)
 DISCIPLINA 2
ACCIÓN EN LAS MEDIDAS DE CAUSA (LEAD)

Lo que no se mide no se gestiona. El progreso de puesta en marcha de un

objetivo tiene dos tipos de indicadores: Lag y Lead.

Indicadores Lag: son de efecto; miden el éxito o fracaso de la ejecución

(ventas, utilidades, participación de mercado, satisfacción del cliente, etc.),
cuando se analizan son historia.

Indicadores Lead: son de causa y miden las acciones mas importantes que
debe llevar a cabo un equipo para lograr un objetivo: Deben ser predictivos
para el logro del objetivo y deben ser influenciables por el Equipo.

MEDIDAS LAG MEDIDAS LEAD

MEDIR ES GESTIONAR
PREDICTIVAS
MIDEN EL LOGRO DEL OBJETIVO Miden algo que es necesario para
lograr el Objetivo
INFLUENCIABLES
Medidas que se pueden influenciar

En la Disciplina 2 el equipo identifica las acciones de apalancamiento y crea las medidas

Lead asociadas y cuyo movimiento asegura el logro del WIG.

Entender el concepto de medidas Lead es fundamental para aplicar la metodología 4DX:

Los ejemplos siguientes pretenden esclarecerlo:
 DISCIPLINA 2
ACCIÓN EN LAS MEDIDAS DE CAUSA (LEAD)

WIG: Reducir el peso total de 190 libras a 175 libras para Mayo 30 (X a Y cuando).

Indicador Lag: 175 libras en Mayo 30.

Actividad de apalancamiento 1: Dieta.

Actividad de apalancamiento 2: Ejercicio

Indicador Lead 1: Calorías consumidas. Influenciable - Predictivo

Indicador Lead 2: Calorías quemadas. Influenciable - Predictivo

 DISCIPLINA 2
ACCIÓN EN LAS MEDIDAS DE CAUSA (LEAD)

WIG: Aumentar la producción anual de agua de 175 millones de litros a

185 millones para Diciembre 31

Indicador Lag: 185 millones de litros para Diciembre 31.

Actividad de apalancamiento 1: Incrementar los turnos.

Actividad de apalancamiento 2: Cumplimiento con la agenda de mantenimiento

preventivo.

Indicador Lead 1: % de turnos con tripulaciones completas del 80% al 95%.

Influenciable - Predictivo

Indicador Lead 2: % de cumplimiento de agenda de mantenimiento preventivo de

72% a 100%. Influenciable - Predictivo
 DISCIPLINA 2
ACCIÓN EN LAS MEDIDAS DE CAUSA (LEAD)

Porqué no se habían tomado estas acciones?

• El problema no era el de NO saber que esto había que hacerlo. El problema era
que el Torbellino implicaba acciones en innumerables temas y por tratar de resolver
muchas cosas al tiempo NO se habían identificado aquellas actividades (y sus
indicadores Lead) que realmente apalancaban el WIG buscado.
• Encontrar el 80/20; las actividades y palancas claves entre muchas posibilidades es
el reto más difícil para quienes quieren lograr un WIG.
• Identificar las medidas Lead y hacerles seguimiento también es un reto mayor.
• Sin data no se puede modificar el performance de las medidas Lead y sin medidas Lead
no hay apalancamiento.

Las medidas Lead no son intuitivas:

• La mayoría de los ejecutivos se centran en las medidas Lag aunque no pueden

influenciarlas directamente. Hay una fijación al respecto. Manejar una Compañía
mirando sólo las cifras financieras Lag es como manejar un carro mirando sólo el espejo
retrovisor.
• Los datos Lag son mucho más fáciles de obtener y mucho mas visibles que los datos
Lead.
• Pocos llevan una data juiciosa de medidas Lead que realmente hacen la diferencia
y en las cuales deberían enfocarse los equipos para lograr los resultados esperados:
Cuando se tiene un seguimiento estricto de los indicadores Lead el principio de
predictibilidad aparece y los resultados Lag se logran!!!
 DISCIPLINA 2
ACCIÓN EN LAS MEDIDAS DE CAUSA (LEAD)
 DISCIPLINA 2
ACCIÓN EN LAS MEDIDAS DE CAUSA (LEAD)

PREDICTIVAS

EL WIG
LA ROCA
INFLUENCIABLES
MEDIDA LAG

La Disciplina 2 es la Disciplina del apalancamiento: no todas las Aquellos que insisten en muchos WIGs en la Disciplina
Actividades tienen el mismo impacto cuando se busca un objetivo. Una 1 cambian de idea cuando entienden el concepto de las
pequeña porción de actividades siempre será enormemente efectiva, pero medidas Lead en la Disciplina 2.
esta escondida entre el Torbellino diario.
 Asegurando que la gente
conoce el score todo el tiempo
de forma que sepan si van
ganando o perdiendo.
 DISCIPLINA 3
MANTENIMIENTO DE SCOREBOARDS COMPREMETEDORES

Si las medidas Lead y Lag no se capturan en un “Scoreboard” visible

y actualizado regularmente, desaparecerán en la distracción del torbellino.

Un Scoreboard le proporciona al equipo información sobre el estado en que

está el objetivo y la diferencia respecto de donde debería estar, que es la
información clave para tomar decisiones y resolver los problemas asociados
con el logro de los objetivos.

Por esto, los buenos equipos necesitan un Scoreboard que comprometa

VAMOS GANANDO? la acción y que impida que se disipe la energía y que el equipo vuelva
al día a día.

Pero en esta disciplina es el equipo el que diseña el Scoreboard para enganchar

a los jugadores y motivarlos a ganar:

PENSAMIENTO CONVENCIONAL PRINCIPIOS 4DX

Los Scoreboards son para los Gerentes.
Son tablas complejas con muchos números.
Lo verdaderamente importante está en estas
tablas, pero no es fácil verlo.
El Scoreboard espara el equipo. Para
impulsar la acción se necesita un
Scoreboard del equipo con gráficas
simples que digan: aquí es a donde
queremos llegar y aquí es donde estamos.
En cinco segundos cualquiera debe poder
determinar si estamos ganando o perdiendo.
 DISCIPLINA 3
MANTENIMIENTO DE SCOREBOARDS COMPREMETEDORES

LAS REGLAS REGLA # 1: El Scoreboard es simple? A diferencia de los entrenadores de

futbol que necesitan datos como % de tenencia del balón, # de tiros al arco,
Km recorridos, tiros fallidos, etc. los jugadores sólo necesitan los datos
necesarios para jugar el juego.

REGLA # 2: El Scoreboard es visible? Tiene que ser visible para el equipo

como en los partidos de futbol. Si esta en los computadores o dentro de las
oficinas se pierde de las mentes de los jugadores y los WIGs se refunden en la
VAMOS GANANDO? urgencia del torbellino. La visibilidad además impulsa el Accountability.

REGLA # 3: Muestra las medidas Lead y Lag ? Si el equipo no ve ambas

medidas pierde el interés rápidamente. El equipo tiene que ver cómo se mueve
lo que está haciendo (Lead) y lo que está logrando (Lag).

REGLA # 4: Podemos decir con una mirada si estamos ganando o

perdiendo? Si el equipo no puede determinar con una sola mirada de cinco
segundos si esta ganando el Scoreboard no está mostrando un juego,
sino sólo datos.
 DISCIPLINA 3
MANTENIMIENTO DE SCOREBOARDS COMPROMETEDORES

La gente juega diferente si mantienen un

score que motive a los jugadores a ganar el
juego.

Existe una conexión muy importante entre

los resultados y el compromiso.

Y, en muchos casos, ganar es un motivador

mucho más potente que el dinero.

El Scoreboard de los jugadores es una

herramienta poderosa para cambiar el
comportamiento humano, en muchas
circunstancias.

La Disciplina 3 es la disciplina del Compromiso. El mayor nivel de

compromiso se logra cuando un equipo se involucra emocionalmente
con una actividad y en este involucramiento conocer el score juega
un papel definitivo.
Creando un ciclo recurrente
para verificar el performance
pasado y los planes para
moverse hacia adelante.
 DISCIPLINA 4
CREAR UNA CADENCIA DE ACCOUNTABILITY

La Disciplina 4 es donde realmente ocurre la ejecución. Las disciplinas

anteriores diseñan el juego pero es sólo hasta la disciplina 4 que el
equipo está en el juego.

Muchos líderes definen la ejecución simplemente como la habilidad de fijar

objetivos y metas. Esta es una definición insuficiente porque ejecutar requiere
de equipos que sean capaces de lograr un objetivo crítico en medio del torbellino
y a través de un cambio de comportamiento.
La Disciplina 4 se basa en dos temas: Accountability y Cadencia de la misma.

En 4DX, Accountability significa que cada miembro del equipo asume

responsabilidad por el resultado (Bottom Up):
ESTAMOS EN EL JUEGO?

PENSAMIENTO CONVENCIONAL PRINCIPIOS 4DX

Accountability siempre se entiende top El Accountability es compartido. Hacemos

down. Nos reunimos con el jefe y el nos compromisos y somos responsables ante el
dice como vamos, que debemos hacer en jefe pero, más importante, somos responsables
seguida y el foco futuro. ante nosotros mismos del segumiento y
logro de los objetivos.
 DISCIPLINA 4
CREAR UNA CADENCIA DE ACCOUNTABILITY

Cadencia implica tener un ritmo de reuniones frecuentes de cada equipo

al que se le asignó un WIG. Reuniones semanales cortas por fuera del Torbellino.

Las reuniones deben tener una agenda preestablecida y deben verificar el

ritmo de avance en las actividades necesarias para lograr un WIG.

La magia de la cadencia ocurre cuando cada uno de los miembros del equipo
comparte su responsabilidad con los demás de una manera regular y rítmica
por compromisos de orden personal que ellos mismos crearon y que no
les fueron impuestos.

La disciplina 4 es la más difícil de todas por es aquí donde se materializa el

ESTAMOS EN EL JUEGO? cambio de comportamiento. Esta disciplina literalmente marca la diferencia
entre ejecución exitosa y ejecución fallida.
Y ENTONCES?
A la Gente le gusta ganar!!
Pero para ganar hay que:
• Tener clara la meta (D1).
• Tener claro lo que hay que hacer para lograr la meta (D2).
• Conocer el Score todo el tiempo (D3).
• Tener accountability regular y frecuentemente por los resultados (D4).

La metodología 4DX está basada en investigación profunda respecto de

los principios que gobiernan la manera en que los equipos humanos logran
colaborar para realizar cosas:
• Foco a través de la priorización.
• Apalancamiento a través de selecciones de actividades y medición lead.
• Compromiso a través de un Scoreboard obligante.
• Accountability con cadencia.
La metodología 4DX
• Parece simple pero su implementación implica gran esfuerzo en un lapso
prolongado de tiempo.
• Es contraevidente: menos para lograr mas; enfocarse más en las medidas
lead que en los objetivos mismos.
• Es un sistema operativo: las cuatro disciplinas constituyen un sistema que
funciona a través de un encaje y en secuencia. No son independientes y no
son un menú de opciones.
 APLICANDO LA TEORÍA 4DX PARA EJECUTAR:
EJEMPLO VENTAS EVENTOS EN UN HOTEL

Ventas A&B ($)

LAG – LA ROCA
De $x a $y QUE HAY QUE MOVER
A Dic 31 2019

Ventas de Eventos LAG EVENTOS:

de $x a $y LOS RESULTADOS
A Dic 31 2019 ESPERADOS

LEAD EVENTOS:
SOBRE LO QUE
Tasa Conversión Eventos NPS Eventos Calidad de A&B HAY QUE ACTUAR
de x% a y% de x% a y% de x% a y% (INFLUENCIABLES Y
A Dic 31 2019 A Dic 31 2019 A Dic 31 2019 PREDICTIVOS)

Calificación de
Diseño encuesta de Diseño encuesta de Proveedores (Materia
Perfilación (Pinterest) Satisfacción Eventos
LA PALANCA: Prima y Servicios)
COMPROMISOS
ASUMIDOS POR LOS Diseño de Producto Briefing entrega Eventos Diseño de Menús
EQUIPOS Y QUE MUEVEN por propósito de evento entre Ventas / Operación
LOS LEAD EVENTOS
(ALGUNOS DE ELLOS Sistema de costeo y Auditoria de Food &
SE PUEDEN MEDIR) pricing (P&L Eventos) Diseño sistema de Post Safety
Venta Evento
Sistema de control
de seguimiento a Ejecución Cronograma
cotizaciones de Entrenamiento