Titular de disciplină

Prof. univ. dr. TATIANA PUIU

MANAGEMENTUL
RELAŢIILOR CU CLIENŢII
- suport de curs -

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU

2009

1
 MANAGEMENTUL
RELAŢIILOR CU CLIENŢII

„Ştiinţa şi practica actuală demonstrează,

fără îndoială, că unul dintre factorii
esenţiali care asigură succesul conducerii
întreprinderii îl reprezintă capacitatea
acesteia de a asigura, atât în interiorul ei,
cît şi pe piaţă, orientarea spre clienţi.”
Manfred Bruhn

2
 CUPRINS

Capitolul 1 - Consideraţii preliminare

1.1 Evoluţia conceptului de întreprindere………………………… 4
1.2 Funcţiunile întreprinderii …………………………………….. 9

Capitolul 2 - Funcţiunea comercială a întreprinderii

2.1 Activităţile funcţiunii comerciale ……………………….......... 14
2.1.1 Aprovizionarea …………………………………………. 16
2.1.2 Desfacerea ……………………………………………… 20
2.1.3 Marketingul …………………………………………….. 24
2.2 Consumatorul /clientul - element de bază al activităţilor de
marketing şi desfacere ……………………………………………. 27

Capitolul 3 - Managementul relaţiilor cu clienţii - baza

afacerilor de succes
3.1 Evoluţia de la marketingul tradiţional la marketingul
relaţional şi managementul relaţiilor cu clienţii ………………….. 34
3.2 Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii ……………. 43
3.3 Nivelurile managementului relaţiilor cu clienţii ……………... 48
3.4 Crearea satisfacţiei, a fidelităţii şi entuziasmului clienţilor ….. 56

Capitolul 4 – Utilizarea tehnologiei informaţiei în CRM

4.1 Importanţa utilizării tehnologiei informaţiei …………………. 62
4.2 Bazele de date cu clienţii …………………………………….. 63
4.3 Externalizarea activităţilor de management al relaţiilor cu
clienţii …………………………………………………………….. 66

Concluzii ......................................................................................... 71

Anexe …………………………………………………………….. 75

Bibliografie ………………………………………………………. 79

3
 Capitolul 1

CONSIDERAŢII PRELIMINARE

1.1 Evoluţia conceptului de întreprindere

Sistemul economiei naţionale există şi se manifestă prin intermediul

întreprinderilor. Întreprinderile reprezintă principala componentă a
sistemului economic; ele au apărut şi au evoluat continuu, concomitent cu
dezvoltarea producţiei de mărfuri.
Întreprinderile sunt entităţi economice de bază ale economiei
naţionale, răspândite în teritoriu datorită răspândirii resurselor materiale, în
special a resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de
muncă, a consumatorilor (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).
Termenul de întreprindere derivǎ din cuvântul francez „entreprise “.
De multe ori se utilizează cu acelaşi sens şi termenii de: firmă, agent
economic, unitate economică, organizaţie.

În ceea ce priveşte definirea noţiunii de întreprindere se pot distinge

diverse formulări, în funcţie de punctul de vedere abordat. Astfel:
- din punct de vedere economic, întreprinderea este o formă de
organizare umană autonomă, în care are loc combinarea şi utilizarea
factorilor de producţie (resurse umane şi material-energetice) în vederea
realizării de bunuri economice (produse, servicii, lucrări, informaţii)
destinate a fi vândute pe piaţă pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor şi
obţinerea unui profit;
- din punct de vedere sociologic, întreprinderea este o formă de
organizare care reuneşte acţionari, salariaţi, conducători, persoane a căror
obiective pot fi convergente, divergente sau chiar conflictuale;
- din punct de vedere juridic, întreprinderea este o formă de
organizare analizată prin prisma patrimoniului.

Cadrele de conducere percep întreprinderea în funcţie de sarcinile şi

obiectivele domeniilor lor de activitate, situaţie ilustrată în tabelul 1.1.

4
 Tabelul 1.1
Viziunea unor manageri asupra întreprinderii
(Jaba, O., Niţă, V., 2000)
Cadrul de conducere Viziunea asupra întreprinderii
Directorul financiar Întreprinderea este în primul rând un
ansamblu de resurse (capital propriu, datorii
etc.) şi un portofoliu de active (imobilizări
necesare exploatării, stocuri, creanţe asupra
clienţilor etc.)
Directorul de Responsabilii producţiei consideră pe bună
producţie dreptate că fără fabricaţie nu există
întreprindere. Ei văd întreprinderea ca un
ansamblu de programe şi planuri de producţie,
tablouri de ordonanţare a cheltuielilor de
muncă pentru lunile care urmează şi de
prototipuri de produse în curs de încercare.
Directorul de personal Întreprinderea reprezintă pentru el oamenii
(bărbaţi şi femei) pe care trebuie să-i
recruteze, formeze şi să-i ocupe la locurile de
muncă. Apoi el trebuie să le asigure salariile
şi plata cheltuielilor sociale, precum şi alte
înlesniri sociale.

Conceptul de întreprindere a cunoscut o lungă evoluţie istorică în

procesul de formare şi consolidare a economiei moderne. Este o afirmaţie
care nu trebuie demonstrată faptul că întreprinderea de astăzi este esenţial
diferită de cea care a apărut la începutul dezvoltării capitalismului. În
economia de piaţǎ întreprinderea este factorul central, fundamental, care
asigurǎ prosperitatea unei naţiuni, forţa ei economicǎ.
În vederea clarificării cât mai depline a conceptului de întreprindere,
vom prezenta o serie de definiţii ale acestuia, care se regăsesc în literatura de
specialitate.
Henry Fayol considera că întreprinderea este un ansamblu tehnic şi
economico – social, care are funcţii specifice şi este condusă după principii
de piaţă.
După Francois Perroux „întreprinderea este o formă de producţie prin
care în cadrul aceluiaşi patrimoniu se combină preţurile diverşilor factori de
producţie aduşi de agenţi economici distincţi de proprietarul întreprinderii,
în vederea vânzării pe piaţă a unui bun sau serviciu şi pentru a obţine din
diferenţă între două serii de preţuri (preţul de vânzare şi preţul de cost) cel
mai mare câştig bănesc posibil” (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).
La dezvoltarea conceptului de întreprindere au avut contribuţii şi

5
economiştii români. Între aceştia îi amintim pe Gh. Bariţiu, P.S. Aurelian,
B.P. Haşdeu, D.P. Marţian, Ion Ionescu de la Brad, I. Răducanu, I. N.
Nevian, I. Tatos, C. Bungeţeanu, V. Madgearu, V. Slăvescu; ei au pus bazele
teoretice ale întreprinderii industriale în ţara noastră şi au avut o contribuţie
notabilă la dezvoltarea industriei româneşti.
O definiţie în sens larg a noţiunii de întreprindere o întâlnim în cursul
de economie politică a economistului român Virgil Madgearu. Conform
acestuia „Întreprinderea se defineşte, în general, ca o unitate economică,
care produce sau cumpără, pentru ca, prin vânzarea a ceea ce a produs sau
cumpărat, să obţină un câştig. Ea este deci, o organizaţie făcută în vederea
unui câştig”( Puiu, T., 2005). Privită astfel, întreprinderea poate lua atât
forma unei societăţi multinaţionale care fabrică cele mai complexe produse, a
unei mari exploataţii agricole, cât şi a unui cabinet medical sau a unui mic
comerciant.
Un alt mare economist român, Victor Slăvescu, susţinea că „...
întreprinderea ... este tipul de organizaţie economică dispunând de un
patrimoniu, urmărind obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile
încredinţate şi care este exprimată în cifrele unui bilanţ ce se încheie în
epoci de vreme stabilite în timp de legiuitor” (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).
După 1944, până spre începutul ultimului deceniu al secolului trecut,
preocupările pentru definirea întreprinderii au dat naştere la opinii diferite,
însă nu s-a conturat un concept coerent şi complet care să exprime conţinutul
întreprinderii în condiţii de piaţă, întrucât nu erau întrunite condiţiile formării
unui asemenea concept.
După 1990 asistăm la o expansiune accentuată a literaturii de
specialitate din domeniul economic; prin urmare întâlnim şi numeroase
definiţii ale conceptului de întreprindere.
Prezentăm în continuare şi unele definiţii mai noi.
Ca o celulă de bază a economicului, firma (întreprinderea) este veriga
organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie
(resurse umane şi material-energetice), cu scopul producerii, desfacerii de
bunuri economice (produse, servicii, informaţii etc.) în structura, cantitatea
şi calitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerii unui profit (Gavrilă T.,
Lefter V., 2002).
Întreprinderea poate fi definitǎ ca o organizaţie autonomǎ care îşi
asigurǎ existenţa şi dezvoltarea prin fabricarea şi comercializarea unor
produse cu scopul obţinerii de profit (Bărbulescu, C., Gavrilă, T.
(coordonatori), 1999).
Întreprinderea reprezintă un ansamblu economic, un sistem economic
de producţie, în care are loc combinarea şi utilizarea factorilor de producţie
în vederea realizării de bunuri, lucrări şi servicii, care sunt vândute pe piaţă
pentru a satisface nevoile consumatorilor şi a obţine profit (Cârstea, Gh.,
Pârvu, F., 1999).

6
 Întreprinderea în economia de piaţă este o unitate economică şi de
producţie, un organism viu, autonom; este o entitate juridică care dispune de
un patrimoniu; are contabilitate proprie şi cont la bancă; este un centru de
decizie economică care dispune de mijloace umane şi materiale pe care le
combină în vederea producerii de bunuri şi servicii destinate vânzării pe
piaţă; îşi gestionează astfel resursele şi produsele încât să obţină profit
maxim, dar cu respectarea cerinţelor dezvoltării durabile care impune
restricţii de natură ecologică (Zahiu, L., Năstase, M., 2003).
Întreprinderile sunt entităţi socio-economice, juridice şi tehnologice,
autonome financiar, în cadrul cărora se organizează şi se coordonează
procese de muncă ale unor grupuri umane care produc pentru piaţă bunuri
şi /sau servicii în scopul de a obţine un profit cât mai mare (Toma, G.S.,
2003).
Definiţia folosită în prezent în economia românească este prezentată în
Legea 133 /1999, în care se precizează că prin întreprindere se înţelege orice
formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi
autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în
scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv
prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de
concurenţă.
Aceasta este o prezentare generală a întreprinderii, deoarece, pornind
de la ea, întreprinderea cunoaşte, în cadrul fiecărei economii naţionale
diverse forme specifice de existenţă, corespunzător caracteristicilor
sistemului economic, legislaţiei în vigoare şi particularităţilor specifice
fiecărei ţări. Cu alte cuvinte, întreprinderile cunosc mai multe forme de
existenţă, fiecare cu un anumit specific privind constituirea, proprietatea,
managementul, integrarea în viaţa economică, răspunderea etc.
În concluzie, se poate afirma că întreprinderea reprezintă denumirea
generică pentru acel tip de organizaţie economică în care se produc bunuri
materiale şi se prestează servicii necesare existenţei oamenilor şi, implicit,
societăţii umane, urmărindu-se obţinerea profitului. Indiferent de forma
concretă pe care o are, de denumire, de mărime sau de profil, întreprinderea
reprezintă unitatea de bază a economiei naţionale a unei ţări.

Aş mai adăuga că specialiştii în managementul întreprinderii

semnalează schimbări majore în ceea ce priveşte conceperea şi derularea
activităţilor acesteia. Astfel, în lucrarea „Strategii manageriale de firmă”,
profesorul universitar doctor Ovidiu Nicolescu prezintă afirmaţiile unor
profesori englezi (Th. Kochan şi M. Useen), făcute la începutul ultimului
deceniu al secolului trecut, care evidenţiază mutaţia de la concepţia
tradiţională asupra întreprinderii la ceea ce ei denumesc „viziune convertită
sau transformată”.
În concepţia tradiţională scopul principal al întreprinderii este

7
maximizarea profitului proprietarilor. Responsabilitatea primară a
managementului superior constă în promovarea intereselor proprietarilor.
Într-o asemenea optică, o întreprindere este eficace doar atunci când reuşeşte
să maximizeze câştigurile proprietarilor. Se manifestă, atât în întreprindere,
cât şi în relaţiile cu alţi agenţi de pe piaţă, un comportament oportunist,
egoist.
... ţinerea sub control a comportamentelor egoiste şi oportuniste
reprezintă o funcţie de importanţă crucială pentru organizaţie. Aceasta se
reflectă în primordialitatea structurilor ierarhice, delimitările stricte ale
zonelor de competenţă şi responsabilitate, promovarea diviziunii muncii,
separarea expertizei şi responsabilităţilor funcţionale şi ierarhice (Nicolescu,
O., 1998).
Spre deosebire de concepţia tradiţională, viziunea convertită sau
transformată se centrează pe stakeholders (categorii de persoane fizice sau
juridice ale căror interese sunt influenţate de modalităţile de concepere şi
desfăşurare ale activităţilor întreprinderii, de mărimea şi modul de repartiţie a
veniturilor acesteia. În categoria stakeholderilor se încadrează: proprietarii,
managerii, salariaţii, băncile, administraţia financiară implicată, clienţii,
furnizorii etc.
Într-o asemenea optică, o întreprindere este eficace doar atunci când
reuşeşte să satisfacă cât mai deplin interesele multiple ale stakeholderilor. Se
are în vedere, de asemenea, realizarea loialităţii şi ataşamentului acestora faţă
de existenţa şi dezvoltarea întreprinderii şi a sistemului de relaţii în care este
integrată pe termen lung.
... zonele şi delimitările de competenţe şi responsabilităţi între
componentele operaţionale şi funcţionale ale organizaţiei sunt mult mai
permeabile, iar realizarea unei cooperări şi coordonări eficace, în cadrul
organizaţiei, joacă un rol esenţial. Aceasta implică construire de organisme şi
practici care să susţină încrederea între participanţi şi care să impună valori
comune şi o preocupare reciprocă pentru operaţionalizarea sistemului de
relaţii. Tehnologia este abordată şi implementată în strânsă conexiune cu
inputurile umane şi contextuale. Salariaţii şi ceilalţi stakeholders sunt cei mai
buni judecători şi promotori ai intereselor proprii şi ale organizaţiei.
Intervenţiile individuale şi cele de grup au un rol major în realizarea
schimbărilor şi în eficacitatea organizaţiilor moderne (Nicolescu, O., 1998).

În cadrul sistemului economic naţional întreprinderile cunosc mai

multe forme de existenţă, fiecare cu un anumit specific privind constituirea,
proprietatea, managementul, integrarea în viaţa economică, răspunderea etc.
Rolul pe care îl are întreprinderea în viaţa economică de zi cu zi este
pus în evidenţă de următoarele aspecte esenţiale (Cornescu, V., Creţoiu, Gh.,
Bucur, I., 2001):
• este locul în care se creează bunuri economice, valoare (valoare

8
 adăugată) şi avuţie;
• este locul în care cea mai mare parte a persoanelor active se
realizează profesional şi trăiesc o parte însemnată din viaţă;
• este locul de bază în care se realizează repartiţia valorii şi se
formează o parte însemnată a veniturilor primare.

Din cele prezentate rezultă că întreprinderile sunt entităţi economice

de bază ale economiei naţionale.
Se poate, de asemenea, afirma că economia naţională a unei ţări este
constituită din ansamblul întreprinderilor care conlucrează, într-un fel sau
altul, la utilizarea şi punerea în valoare a factorilor de producţie naţionali şi
că acest concept, de întreprindere, s-a dezvoltat continuu.

1.2 Funcţiunile întreprinderii

Funcţionarea întreprinderii în cadrul sistemului economic complex se

bazează pe realizarea funcţiunilor sale.
Prin funcţiune a întreprinderii se înţelege ansamblul activităţilor
desfăşurate de o persoană sau un grup de persoane de o anumită specialitate,
folosind metode şi tehnici specifice, în vederea realizării unor obiective
derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii.
Funcţiunile întreprinderii, ca şi funcţiile (atributele) conducerii sunt
elementele esenţiale ale organizării structurale şi cunoaşterea lor temeinică
este deosebit de importantă pentru înţelegerea structurii întreprinderii (Zahiu,
L., Năstase, M., 2003).
Determinarea şi caracterizarea funcţiunilor de bază ale întreprinderii
reprezintă un domeniu bogat în păreri diferite, uneori contradictorii, ale
specialiştilor în domeniu.
Începând cu F. W. Taylor şi mai ales cu Henry Fayol au apărut şi
preocupările pentru organizarea raţională şi rentabilă a întreprinderilor, deci
şi interesul pentru precizarea funcţiunilor pe care le exercită acestea.
În 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat, pe baza unei analize
a întregului complex de activităţi din cadrul întreprinderii, o
compartimentare, o grupare raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni:
tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi administrativă. În
timp, urmare mai ales transformărilor care au avut loc în organizarea socială
şi economică, gruparea realizată de Fayol a suferit modificări importante.
Evoluţia conceptului de funcţiune a evoluat, fiind influenţat, în
principal, de doi factori (Cârstea, Gh., Pârvu, F., 1999):
- factorul tehnic – factor de bază al determinării structurii şi

9
complexităţii activităţii unităţilor economice;
- factorul social – economic, sub influenţa căruia activează
întreprinderea.

În viziunea actuală gruparea activităţilor pe funcţii se face potrivit

următoarelor criterii:
- de identitate: se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu,
proiectare produse, proiectare scule - dispozitive – verificatoare
(S.D.V.) în cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare sau vânzări pe
piaţa internă şi vânzări pe piaţa externă în cadrul funcţiunii
comerciale);
- de complementaritate: se grupează activităţile care se completează
reciproc sau în care una este auxiliară celeilalte (de exemplu,
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei şi fabricaţia în cadrul
funcţiunii de producţie);
- de convergenţă: se grupează activităţi de factură neomogenă, care
necesită metode şi tehnici specializate foarte diferite, dar care converg
spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de exemplu, activităţile de
informare - documentare, cercetare, proiectare, invenţii şi inovaţii).

Deşi nu există un singur punct de vedere cu privire la funcţiile

întreprinderii, totuşi, majoritatea opiniilor consideră ca funcţiuni ale
întreprinderii următoarele cinci activităţi:
- cercetare-dezvoltare;
- producţie;
- comercială;
- financiar-contabilă;
- personal.
Alături de aceste cinci funcţii recunoscute de majoritatea
economiştilor, în literatura de specialitate întâlnim şi o a şasea, funcţia de
logistică (Dima, I.C., Nedelcu, M.V., 1999), care cuprinde ansamblul de
activităţi ce au drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a unei
cantităţi dintr-un produs, la locul şi momentul unde există o cerere pentru
respectivul produs. Consider mai corectă opinia conform căreia logistica
reprezintă un subsistem ce ocupă un loc foarte important în cadrul sistemului
managerial.
De asemenea, de menţionat că, din ce în ce mai mulţi economişti
includ între funcţiunile întreprinderii şi funcţiunea de protecţie a mediului.

Funcţiunile întreprinderilor din România sunt formulate în legea

nr.31/1990, legea societăţilor comerciale, actualizată în urma modificărilor
realizate prin diverse legi şi ordonanţe de guvern.
Funcţiunile fiind inerente conţinutului definitoriu al întreprinderii se

10
regăsesc în orice tip de întreprindere, indiferent de mărime, cu activitate
simplă sau complexă, de nivelul de organizare; atâta doar că, au ponderi
diferite în dependenţă de specificul activităţii întreprinderii şi de alţi factori
de influenţă.

Funcţiunea de cercetare - dezvoltare reprezintă ansamblul

activităţilor care vizează domeniul producerii de idei noi şi al transformării
acestora în noutăţi necesare dezvoltării viitoare a întreprinderii.
Ele se pot grupa astfel:
- activitatea de cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi
introducerea progresului tehnic; constă în descoperirea de idei noi şi /sau
transpunerea în practică a cunoştinţelor noi;
- activitatea de investiţii şi construcţii, concretizată în transformarea
resurselor materiale, umane şi financiare de care dispune întreprinderea în
noi capacităţi de producţie sau în modernizarea, retehnologizarea celor
existente;
- activitatea de organizare a producţiei şi a muncii, care constă în
atribuţiile cu caracter creativ - inovativ vizând introducerea unor noi metode,
tehnici şi instrumente de organizare, gestiune şi conducere;
- identificarea unor noi strategii de dezvoltare.
Funcţiunea de producţie constă în ansamblul activităţilor care au
drept scop realizarea obiectivelor din domeniul fabricării produselor,
executării lucrărilor şi prestării de servicii în cadrul întreprinderii. Se au în
vedere activităţile de bază, auxiliare şi de servire. Ele cuprind:
- fabricaţia sau exploatarea, care reprezintă activitatea de bază a
întreprinderii, constând în obţinerea de produse, lucrări sau servicii prin
transformarea factorilor materiali de producţie de care dispune
întreprinderea;
- producţia auxiliară, constând în activităţi ce au drept scop asigurarea
unor condiţii adecvate pentru desfăşurarea în bune condiţii a producţiei de
bază în întreprindere;
- întreţinerea şi repararea utilajelor, echipamentelor şi instalaţiilor, care
reprezintă activitatea prin care se urmăreşte menţinerea acestora în stare de
funcţionare, preîntâmpinarea şi evitarea avariilor, dereglărilor şi
întreruperilor, evidenţierea şi evitarea efectelor uzurii fizice şi morale;
- controlul tehnic de calitate, vizând întreaga activitate a întreprinderii,
pornind de la materii prime şi materiale, semifabricate şi până la produse
finite, urmărind calitatea în conformitate cu normele cuprinse în
documentaţia tehnică;
- gestiunea producţiei, cuprinzând toate activităţile care vizează
previziunea, planificarea, programarea, lansarea şi urmărirea realizării
produselor, lucrărilor şi serviciilor.
Funcţiunea comercială constă în totalitatea activităţilor care au drept

11
obiectiv realizarea legăturilor întreprinderii cu mediul exterior, atât din
punctul de vedere al pieţei din amonte, cât şi din aval de aceasta. Ea
cuprinde:
- aprovizionarea tehnico-materială completă, complexă şi la timp cu
resurse de natură materială;
- desfacerea, vânzarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, în paralel cu
încasarea contravalorii lor, deci trecerea lor din sfera producţiei în sfera
circulaţiei;
- activitatea de marketing, constând în studiul pieţei şi elaborarea
politicilor de distribuţie şi de preţ, activitate ce are drept obiectiv
descoperirea şi crearea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării
producţiei întreprinderii spre satisfacerea cerinţelor lor reale şi potenţiale;
- gestiunea stocurilor de materii prime, materiale şi produse finite.
Funcţiunea financiar - contabilă (economică) cuprinde totalitatea
activităţilor referitoare la evaluarea şi înregistrarea eforturilor necesare
desfăşurării activităţii în întreprindere, ca şi a efectelor obţinute, precum şi
obţinerea şi folosirea mijloacelor necesare acestei activităţi. Prin urmare, ea
cuprinde:
- activităţi de natură contabilă, concretizate în înregistrarea şi evidenţa
în expresie valorică a mişcărilor din interiorul întreprinderii;
- activităţi de natură financiară, ce se referă la asigurarea şi folosirea
raţională a resurselor financiare necesare funcţionării întreprinderii. Aceste
activităţi au drept scop realizarea în timp a echilibrului dintre resursele
disponibile şi nevoile financiare ale întreprinderii.
Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate
în cadrul întreprinderii în scopul asigurării, formării şi integrării potenţialului
uman necesar acesteia. Ele se referă la:
- planificarea resurselor umane
- proiectarea şi descrierea postului
- analiza şi redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecţia resurselor umane
- angajarea şi adaptarea în organizaţie
- relaţiile de muncă
- motivarea şi recompensarea
- protecţia şi securitatea muncii
- orientarea şi pregătirea profesională
- dezvoltarea profesională şi cariera
- evaluarea performanţelor resurselor umane
Se remarcă faptul că în evoluţia acestei funcţii drumul parcurs a trecut
de la aspecte cantitative la aspecte calitative, în care elementele ce ţin de
motivaţie deţin un rol preponderent.

12
 De remarcat faptul că, deşi funcţiile întreprinderii se concretizează în
activităţi specifice, acestea se află într-o strânsă interdependenţă,
manifestându-se ca un sistem complex, dinamic, care asigură realizarea
obiectivelor întreprinderii.

FC

Resurse Co CD Ps Co Produse

Pd

Mediu

Figura 1.1 – Interacţiunea funcţiunilor în cadrul sistemului firmei

(sursa: Bontaş, D., 2007)

(Notă: Co = funcţiunea comercială; CD = funcţiunea de cercetare

dezvoltare; FC = funcţiunea financiar-contabilă; Ps = funcţiunea de
personal; Pd = funcţiunea de producţie)

În concluzie, funcţiunile întreprinderii au caracter general; ele se

întâlnesc în orice întreprindere, indiferent de mărime, loc de înfiinţare, formă
de proprietate, domeniu de activitate etc.

13
 Capitolul 2

FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII

Motivaţia înfiinţării, organizării şi funcţionării unei întreprinderi este

dată de cererea de produse şi servicii care se manifestă pe piaţă. Desfăşurarea
raţională şi eficientă a activităţii în cadrul întreprinderii impune asigurarea
(alături de alţi factori de producţie) a resurselor materiale şi tehnice necesare,
precum şi desfacerea producţiei şi serviciilor fabricate; impune, deci,
realizarea funcţiunii comerciale.
După Henri Fayol, a şti să cumperi şi să vinzi este tot atât de important
ca a şti să produci bine.
Funcţiunea comercială este definită prin acţiunile ce caracterizează
relaţiile întreprinderii cu mediul său ambiant din punct de vedere al pieţei din
aval (de desfacere), ca şi cu piaţa de asigurare a resurselor de natură
materială (Cârstea, Gh., Pârvu, F., 1999).

2.1 Activităţile funcţiunii comerciale

Din definiţia prezentată rezultă că funcţiunea comercială cuprinde

următoarele grupe de activităţi:
- studiul pieţei şi elaborarea politicilor de distribuţie şi de preţ
(marketingul), activitate ce are drept obiectiv descoperirea şi crearea
necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei întreprinderii
spre satisfacerea cerinţelor lor reale şi potenţiale;
- aprovizionarea tehnico – materială completă, complexă şi la timp
(asigurarea resurselor de natură materială);
- desfacerea, vânzarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, în paralel cu
încasarea contravalorii acestora, deci trecerea lor din sfera producţiei în sfera
circulaţiei.
De remarcat că în condiţiile economiei de piaţă funcţiunea comercială
devine foarte importantă, dacă se au în vedere cel puţin relaţiile de piaţă ce se
manifestă, atât în piaţa din amonte, dar şi din aval.

14
 Derularea normală a proceselor de aprovizionare, marketing şi
desfacere presupune funcţionarea în cadrul structurii organizatorice a
întreprinderii a unor compartimente specializate, constituite sub formă de
divizii, direcţii, departamente, servicii, birouri, în funcţie de volumul şi
profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea întreprinderii.
Fiecărui compartiment, în funcţie de natura activităţilor care îi sunt
specifice, trebuie să i se asigure o organizare internă raţională.
Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru
adaptarea din mers la noile condiţii care apar atât în sistemul intern al
întreprinderilor, cât şi în mediul socio – economic în care aceasta acţionează.
Modalităţile concrete de organizare a compartimentelor de
aprovizionare, desfacere şi marketing se diferenţiază prin modul cum se
repartizează şi se prevede realizarea sarcinilor stabilite.
În toate cazurile, compartimentul, în ansamblul său, răspunde de
derularea proceselor în modul cel mai economic, echilibrând factorii
contradictorii pentru a obţine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea
internă se stabilesc, de fapt, domeniile de acţiune, atribuţiile şi cadrul
compartimentelor.
În general, activitatea comercială a firmei este condusă de un manager
comercial, care are în subordine compartimentele menţionate.
Desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor funcţiunii comerciale în
concordanţă cu cerinţele de consum ale întreprinderii, cu necesitatea
realizării contractelor încheiate cu clienţii, cu furnizorii impune organizarea
unor sisteme complexe de relaţii atât în interiorul întreprinderii, cât şi în
afara acesteia.
● Pe plan intern, relaţiile se organizează între compartimentele de
aprovizionare, desfacere şi marketing şi celelalte compartimente sau
subunităţi din cadrul structurii organizatorice a întreprinderii.
● În afară, întreprinderea stabileşte relaţii:
- cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională
pentru achiziţionarea de resurse materiale, stabilirea condiţiilor de
furnizare, încheierea de convenţii şi contracte de livrare, derularea
livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate,
reconcilierea condiţiilor de furnizare etc.;
- cu clienţii, la intern şi export, pentru a asigura satisfacerea promptă,
la nivelul maxim al exigenţelor; pentru asigurarea stabilităţii şi
extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor
în produsele şi serviciile oferite.
În prezent, într-o economie concurenţială, cu resurse limitate, rolul şi
importanţa funcţiunii comerciale creşte, având o influenţă majoră asupra
eficienţei activităţii desfăşurate în orice întreprindere.
În cele ce urmează vom realiza o descriere succintă a principalelor
activităţi pe care le presupune funcţiunea comercială a întreprinderii.

15
 2.1.1 Aprovizionarea

Funcţionarea întreprinderii în cadrul economiei naţionale presupune

asigurarea sa cu resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale
(figura 2.1).

Resurse
materiale

Resurse
umane
Întreprindere Clienţi
Resurse
financiare

Resurse
informaţionale

Figura 2.1 – Resursele întreprinderii

Aprovizionarea cu resurse materiale este o componentă a funcţiunii

comerciale a întreprinderii şi reprezintă activitatea prin care se asigură
elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura
care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în
condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.
Pentru definirea activităţilor de punere la dispoziţia procesului de
producţie a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe accepţiuni,
diferenţiate, în principiu, după sfera de cuprindere a acestor activităţi.
Astfel, în literatura de specialitate, precum şi în practica economică,
sunt folosiţi termeni ca: achiziţionare, aprovizionare, asigurare, alimentare,
cumpărare. Sunt termeni cu o semnificaţie aproximativ asemănătoare.
Termenul cel mai folosit în practica economică românească este cel de
„aprovizionare”. Folosirea acestui termen se datorează, pe de o parte,
menţinerii perceperii asigurării materiale ca un proces dirijat, planificat, de
procurare a resurselor necesare conform repartiţiilor şi, pe de altă parte,
confuziei care se face între asigurarea materială şi aprovizionarea propriu-
zisă, care este o activitate componentă.
Indiferent de termenul folosit, activitatea de aprovizionare are drept
principal obiectiv asigurarea completă şi complexă a întreprinderii cu resurse
materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate,

16
în condiţiile unor costuri minime.

Realizarea obiectivului aprovizionării tehnico - materiale presupune o

serie de activităţi specifice, care redau de fapt conţinutul acestei componente
a funcţiunii comerciale a întreprinderii. Dintre acestea, în ordinea în care ele
se iniţiază şi se desfăşoară, enumerăm:
- identificarea, ca nomenclator, volum şi structură a resurselor
materiale necesare desfăşurării activităţii întreprinderii, cu prioritate a
activităţii de producţie;
- dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a
consumurilor specifice de materiale pentru întreaga structură de
fabricaţie;
- fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor;
- dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de
resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare;
- stabilirea momentelor calendaristice de emitere a comenzilor de
aprovizionare;
- prospectarea pieţei interne şi externe în scopul depistării surselor de
resurse materiale necesare întreprinderii;
- alegerea resurselor materiale care corespund cel mai bine
necesităţilor întreprinderii;
- evaluarea şi selecţionarea furnizorilor a căror ofertă răspunde cel mai
bine cererilor de consum din întreprindere;
- testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi;
- elaborarea politicilor de asigurare materială;
- negocierea cu furnizorii selectaţi;
- emiterea comenzilor şi încheierea contractelor economice;
- urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială;
- recepţia cantitativă şi calitativă a resurselor materiale;
- activităţi de plată;
- asigurarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale sosite în
întreprindere;
- analiza periodică a modulului de desfăşurare a procesului de
asigurare materială;
- controlul permanent al evoluţiei stocurilor;
- organizarea sistemului de alimentare ritmică cu resurse materiale a
subunităţilor de consum ale întreprinderii;
- analiza utilizării resurselor materiale pe destinaţii de consum;
- organizarea operaţiilor de recuperare, recondiţionare şi valorificare a
unor resurse materiale refolosibile;
- implementarea unui sistem informaţional informatic care să
servească procesului complex al asigurării tehnico - materiale;
- asigurarea cu personal de specialitate în structura profesională

17
 specifică;
- formarea şi perfecţionarea acestuia prin diferite forme de pregătire
profesională etc.
Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul
aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul
resurselor materiale de la momentul iniţierii procesului de asigurare a lor şi
până la transformarea acestora în produse vandabile (Băşanu, Gh., Pricop,
M., 2004).
Toate activităţile specifice managementului aprovizionării prezintă
importanţă pentru realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii. Dar, în
economia de piaţă trebuie remarcat că unele activităţi îşi sporesc importanţa,
determinat de noua stare de spirit ce trebuie să caracterizeze activitatea
tehnico-materială şi, în special, de puternicul caracter concurenţial. Ele
trebuie abordate cu un interes crescut, într-o viziune racordată total la mediul
economic în care acţionează întreprinderea.
Dintre aceste activităţi amintim:
- prospectarea pieţei interne şi externe din amontele întreprinderii în
scopul depistării surselor reale şi potenţiale de resurse materiale;
- analiza, evaluarea, selecţionarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;
- elaborarea strategiilor în aprovizionarea tehnico-materială şi a
gestiunii stocurilor etc.

Trăsătura principală a procesului de asigurare materială a

întreprinderii o constituie faptul că prin acesta sunt puse la dispoziţia
consumatorului productiv toate mijloacele de producţie necesare realizării
obiectivelor sale.

În condiţiile economiei de piaţă asigurarea resurselor materiale

necesare şi gestiunea corespunzătoare a acestora trebuie să concureze la
realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, la lărgirea şi perfecţionarea
continuă a producţiei, în vederea satisfacerii cerinţelor pieţei, trebuie să
răspundă noilor sisteme de valori şi criterii de evaluare bazate pe concurenţă,
competiţie şi abilitatea de identificare şi fructificare a oportunităţilor.
Într-un asemenea context este necesar a se cunoaşte factorii care
influenţează aprovizionarea, modul în care aceştia se manifestă şi trebuie
folosiţi în interesul eficientizării activităţii întreprinderii.
Factorii principali care influenţează activitatea de asigurare tehnico-
materială sunt următorii:
► Volumul producţie:
- determină cantitatea totală de mărfuri care ajunge pe piaţă şi va putea
fi folosită pentru aprovizionarea materială a celorlalte întreprinderi
din economie;
- determină necesităţile de resurse materiale pentru realizarea

18
 programelor de fabricaţie ale întreprinderii.
► Structura pe ramuri a producţiei:
- determină componenţa şi structura masei totale de resurse care ajung
pe piaţă la un moment dat;
- determină structura necesităţilor de resurse materiale ale
întreprinderilor consumatoare.
► Nivelul tehnic al producţiei:
- determină creşterea posibilităţilor de asigurare tehnico-materială a
economiei;
- determină creşterea necesităţilor de resurse materiale ale fiecărei
întreprinderi.
► Gradul de socializare al producţiei determină fie creşterea rolului
asigurării directe (cazul concentrării producţiei în mari întreprinderi
consumatoare de resurse materiale), fie creşterea ponderii aprovizionării prin
intermediari (cazul specializării în producţie, a multiplicării locurilor de
consum productiv).
► Amplasarea teritorială a producţiei de resurse materiale
influenţează prin nivelul costurilor pe care le implică aprovizionarea
(distanţa de la care se face aprovizionarea, mijlocul de transport folosit etc.).
► Sistemul legislativ influenţează aprovizionarea tehnico-materială
sub diverse aspecte, precum: accesul la credite, nivelul dobânzilor, al taxelor
vamale, legislaţie în domeniul protecţiei producătorilor, consumatorilor,
mediului etc.

Factorii enunţaţi au un caracter general, alături de aceştia

manifestându-şi influenţa o multitudine de factori particulari, ce acţionează
în condiţiile concrete ale fiecărei întreprinderi.

Necesitatea aprovizionării tehnico-materiale a întreprinderii a apărut

odată cu revoluţia industrială şi s-a modificat în timp, dezvoltându-se
concomitent cu creşterea şi modernizarea întreprinderilor, cu schimbările în
condiţiile economice, procesul continuând şi în prezent.
Importanţa actuală a locului aprovizionării tehnico-materiale
decurge din mai multe considerente, între care enumerăm:
- ponderea foarte mare pe care o deţin costurile aferente resurselor
materiale în costurile totale şi necesitatea unui control permanent asupra
fondurilor investite în achiziţionarea acestora (în majoritatea ramurilor
resursele materiale deţin până la 50% din costul total al producţiei, existând
şi ramuri în care ponderea lor tinde spre 80%);
- creşterea ponderii cheltuielilor asociate (comenzi, contracte, transport,
depozitare etc.);
- aprecierea specialiştilor, conform căreia, pe seama activităţii de
asigurare materială costurile de producţie se pot reduce cu 5-10%.

19
 În economia de piaţă rolul activităţii de asigurare tehnico-materială
creşte, fiind susţinut şi de cooperarea care trebuie să existe cu celelalte
activităţi din întreprindere.
Relaţiile ce caracterizează cooperarea cu celelalte funcţiuni apreciem
că se caracterizează prin (Cârstea, Gh., 2000):
a) existenţa tot mai mult a tendinţei de reevaluare a locului şi rolului
activităţii de asigurare materială, aceasta devenind dintr-o activitate
subordonată o activitate cu poziţie egală în raport cu celelalte activităţi;
b) tot mai mult conducerea întreprinderilor devine conştientă că această
activitate contribuie la creşterea profitului şi nu este numai o prestatoare de
servicii;
c) din ce în ce mai des acestei activităţi i se asigură o poziţie superioară
ca nivel ierarhic, fiind subordonată conducerii de nivel superior;
d) se observă creşterea sensibilităţii tuturor angajaţilor faţă de activitatea
de asigurare materială, atât ca urmare a influenţelor negative pe care le poate
determina, dar mai ales al oportunităţilor pe care le creează;
e) creşte rolul de consiliere şi chiar de participare la elaborarea
strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor;
f) este pus tot mai mult în valoare rolul de arbitru şi de armonizare pe
care îl poate avea activitatea de asigurare materială între cererea şi oferta de
resurse materiale;
g) tot mai mult activitatea de asigurare materială în raport cu cerinţele
consumului se desfăşoară pe principiile calităţii totale a activităţii, adică
satisfacerea consumului cu ce se cere, cât se cere, când se cere, cum se cere,
la ce preţ se doreşte;
h) se observă pe plan mondial tendinţa dezvoltării unor legături
puternice între activitatea de marketing şi cea de asigurare materială.
În concluzie, putem afirma că desfăşurarea activităţii în orice
întreprindere şi mai ales eficienţa acesteia depinde în mod hotărâtor de locul
şi rolul care se acordă activităţii de asigurare tehnico-materială.

2.1.2 Desfacerea

În lucrarea „Economia întreprinderii” autorii Letiţia Zahiu şi Mircea

Năstase (2003) ne propun două viziuni asupra noţiunii de desfacere. Astfel:
În sens restrâns, desfacerea este ultima fază a activităţii desfăşurate
în întreprindere, fază care încheie circuitul valoric, prin vânzarea bunurilor şi
serviciilor şi recuperarea mijloacelor băneşti, astfel încât să poată continua
producţia. Dar, vânzarea este o funcţie parţială a desfacerii, respectiv

20
realizarea propriu zisă a desfacerii. Vânzarea asigură îndeplinirea obligaţiilor
contractuale, ambalarea, expediţia, colectarea reclamaţiilor etc.
În sens mai larg, desfacerea are semnificaţie de politica desfacerii,
care are în vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci
şi stimularea apariţiei unei noi cereri prin crearea de noi necesităţi, prin
activităţi de reclamă.

Deci, desfacerea are ca obiectiv principal vânzarea produselor din

profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.
În acest scop se desfăşoară mai multe activităţi specifice, şi anume
(Băşanu Gh., Pricop M., 2004):
- Elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurării portofoliului
de comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi a situaţiei
concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a
căror fabricaţie trebuie oprită, sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a
condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură
preferinţele clienţilor cărora li se adresează. Totodată, se definesc mai bine
canalele de distribuţie, formele eficiente de promovare a produselor, a
vânzărilor posibilităţile de acţiune pentru extinderea pieţei externe şi interne
de desfacere a produselor proprii, condiţiile de „service” care trebuie
asigurate, mutaţiile care se înregistrează în cerinţele, opţiunile şi sugestiile
utilizatorilor, modalităţile de rezolvare a reclamaţiilor emise de clienţi cu
privire la sistemul de intervenţii tehnice în perioada de garanţie. La acestea
se adaugă şi o serie de alte acţiuni ca, de pildă: elaborarea şi prezentarea de
oferte, de cataloage comerciale, de pliante şi de prospecte, de mostre;
participarea la târguri şi expoziţii din ţară şi străinătate; folosirea publicaţiilor
curente, a radio - tv. Asemenea modalităţi şi mijloace de prezentare implică,
când este cazul şi sunt create condiţii, efectuarea de acţiuni de reclamă - de
genul demonstraţiilor de funcţionalitate.
- Colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea, astfel, a
portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă
concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile. Se
are în vedere contractarea integrală a producţiei în corelaţie cu potenţialul
tehnic, material şi energetic asigurat şi în condiţiile unui profit cât mai mare;
- Elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare - vânzare a
produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţie-
vânzare stabilite. Rezultatele acţiunii constituie baza concretă pentru
elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricaţie, cât şi a fişelor de
urmărire operativă a derulării livrărilor pe clienţi, pe canalele de distribuţie
alese.
- Urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie,
prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea
factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie - acţiune

21
care condiţionează în continuare îndeplinirea obligaţiilor faţă de clienţi
stipulate în contractele de livrare.
- Crearea sau, după caz, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de
desfacere a produselor pe piaţa internă şi externă. Existenţa unor reţele
proprii de vânzare creează condiţii pentru materializarea operativă a
deciziilor referitoare la îmbunătăţirea calităţii produselor, modernizarea lor,
testarea unor noi produse, îmbunătăţirea sistemului de distribuţie, de
prezentare a produselor. Aşadar, înfiinţarea, iar acolo unde deja există,
extinderea şi modernizarea reţelelor de magazine şi depozite proprii de
desfacere reprezintă, în economia de piaţă, o acţiune deosebit de importantă.
Asemenea reţele proprii de desfacere se amenajează atât la sediul
producătorului, cât şi în teritorii, asigurându-se astfel apropierea sursei de
furnizare de locul de consum.
- Organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi
extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a
deficienţelor de funcţionalitate a produselor ce se vând, a încrederii acestora
faţă de utilităţile oferite de producător. Important este modul de organizare şi
sfera de servire asigurată unităţilor de acest gen pentru a se răspunde prompt
şi calitativ intervenţiilor solicitate de cumpărătorii produselor. Astfel,
unităţile de “service” trebuie dotate cu utilaje, instalaţii, dispozitive,
aparatură de mare eficacitate şi utilitate, amplasate raţional din punct de
vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilită, şi dotate
cu stocurile de piese de schimb în structura specifică produsului şi
solicitărilor utilizatorilor. Condiţiile de „service”, dacă sunt bine organizate,
pot contribui în mare măsură la penetrarea pe diferite pieţe, la promovarea
vânzărilor, la extinderea acţiunilor de modernizare, la sporirea eficienţei
reclamei comerciale.
- Extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi
contracte prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea de
desfacere pentru o anumită perioadă. În interiorul acestei perioade
producătorul - furnizor va acţiona, direct sau prin reţelele proprii de
desfacere, pentru o conlucrare judicioasă cu partenerii în scopul obţinerii
încrederii acestora; se creează astfel premise pentru prelungirea colaborării şi
chiar extinderea vânzărilor determinată de eventuale solicitări suplimentare
sau a apariţiei de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor
relaţii contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt şi cele care au în
vedere asigurarea unor înlesniri la preţurile de desfacere, rabaturi comerciale,
servirea cu prioritate, organizarea de „service” la sediul utilizatorilor,
aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificaţii, livrarea
pe credite).
- Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure
ritmicitate livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele
comerciale încheiate, şi să poată satisface implicit eventualii clienţi

22
întâmplători, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitanţi
constanţi, stabili şi al căror consum se poate amplifica.
- Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi
de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor în condiţii de integritate
calitativă şi cantitativă, la momentele calendaristice prevăzute în contractele
comerciale, la cele la care sunt solicitate de clienţi, implică desfăşurarea
activităţilor de primire-recepţie, de sortare, ambalare, etichetare, marcare şi
de formare a loturilor destinate livrării sau vânzării pe spaţii dimensionate
raţional, cu amenajări şi dotări adecvate. Pe parcursul depozitării lor,
produsele trebuie aşezate pe un mobilier modern, care asigură stivuirea pe
înălţime după sisteme eficiente evitându-se afectarea unor suprafeţe prea
mari pentru asemenea scop fără justificare tehnică si economică.
- Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de
urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare.
Informatizarea activităţii de desfacere la nivelul întreprinderii contribuie
semnificativ la îmbunătăţirea procesului de servire a partenerilor de contract,
a clienţilor, în special în cazul vânzărilor din magazine şi depozitele proprii.
- Organizarea activităţii operative de livrare - vânzare a produselor
finite, servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi în concordanţă
cu cererile acestora specificate în contracte, în comenzile emise.
- Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării
contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei
stocurilor de desfacere.
- Coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere,
organizarea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a
acţiunii de formare a loturilor complexe şi complete de livrare.
- Organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra
comportamentului produselor fabricate şi livrate la utilizatori, de intervenţie
promptă pentru remedierea defecţiunilor sesizate şi semnalate, de aplicare a
sugestiilor pozitive provenite de la clienţi. Volumul mare de informaţii, pe
care unitatea industrială producătoare şi-l poate asigura astfel, trebuie
prelucrat şi transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni
pentru a asigura fiecărui produs gradul de utilitate solicitat şi parametrii
funcţionali prevăzuţi. Prin acest mod de acţiune, unitatea îşi atrage aprecierea
favorabilă a clienţilor şi determină stabilitatea de durată a relaţiilor cu
partenerii reali şi potenţiali. În acelaşi timp, pe această cale, producătorii
furnizori pot urmări mai uşor care este „viaţa” produselor, stadiul în care
produsul este îmbătrânit şi trebuie înlocuit cu altul.
Activitatea de desfacere ridică şi o serie de probleme ce ţin de planul
psihosocial, a căror rezolvare asigură succesul în afaceri (Zahiu, L., Năstase,
M. 2003):
- inocularea spiritului de eficienţă şi profitabilitate în psihologia
personalului de la desfacere;

23
 - creativitate, iniţiativă şi răspundere în activitatea de desfacere;
- sprijinul juridic în rezolvarea problemelor de desfacere;
- sprijin acordat de specialişti în analiza valorii pentru vânzarea
produselor;
- examen psihologic şi asistenţă psihosocială a personalului de la
desfacere;
- cunoaşterea modalităţilor specifice de acţiune pentru soluţionarea
stărilor conflictuale în activitatea de desfacere.

Din analiza activităţilor pe care le presupune desfacerea se poate

concluziona că această activitate asigură baza motivaţională pentru
organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse; totodată, această activitate
furnizează elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaţie,
caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele, condiţiile în care
urmează a se exploata sau utiliza acestea, cerinţele pe care trebuie să le
satisfacă „sectorul producţie” pentru a răspunde comenzii sociale.
Activitatea de desfacere a producţiei se regăseşte în toate sistemele
economice, dar cu deosebiri de esenţă.
În timp ce în sistemul de piaţă, valorificarea bunurilor şi serviciilor se
face prin decizia liberă a partenerilor de afaceri, în economia de comandă,
centralizată, caracteristică sistemului economic socialist /comunist, aceasta
se face prioritar pe baza unor decizii administrative.
Din cele prezentate rezultă importanţa foarte mare pe care desfacerea
o are între toate funcţiunile întreprinderii. Se desprinde faptul că aceasta este
componenta cea mai complexă a funcţiunii comerciale.

2.1.3 Marketingul

Apărut iniţial pe planul practicii economice, marketingul a constituit

mai apoi – şi cu deosebire în a doua parte a secolului XX – obiectul unor
ample dispute şi tot mai profunde dezvoltări teoretice.
Asociaţia Americană de Marketing oferă următoarea definiţie formală:
„Marketingul este o funcţie organizaţională şi un set de procese pentru
crearea, comunicarea şi furnizarea valorii destinate clienţilor şi pentru
gestionarea relaţiilor cu clienţii în moduri care să aducă beneficii atât
organizaţiei, cât şi grupurilor cointeresate în funcţionarea ei.” (American
Marketing Association, 2004, după Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)
Definiţia cea mai frecvent utilizată de specialişti este cea dată de către
Philip Kotler – considerat de numeroşi cercetători în domeniu drept părintele
marketingului modern – conform căruia „Marketingul este un proces

24
societal prin care indivizii şi grupurile obţin ce le trebuie şi ce îşi doresc, prin
crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi de servicii purtătoare de
valoare”( Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008).
Din multitudinea de definiţii pe care ni le oferă literatura de
specialitate, doresc să mai prezint una care surprinde mai bine esenţa
conceptului, conform căreia „marketingul desemnează un ansamblu de
activităţi de cercetare – proiectare – producţie, de promovare, de distribuţie,
precum şi de acţiuni postdistribuţie având drept obiectiv punerea la dispoziţia
consumatorilor a unor bunuri care să le satisfacă exigenţele mai bine decât o
fac cele ale concurenţilor, la preţurile cele mai convenabile, activităţi
desfăşurate în condiţii de profitabilitate pentru întreprinzători şi cu grijă faţă
de generaţiile viitoare.” (Gherasim, T., Gherasim, A., 2009)
Dintr-o astfel de definiţie rezultă că (Gherasim, T., Gherasim, A.,
2009):
1) marketingul situează în centrul preocupărilor sale consumatorii
(efectivi şi potenţiali);
2) studiul (cercetarea) nevoilor de consum reprezintă miezul
preocupărilor de marketing, cunoaşterea lor constituind punctul de plecare şi
cel de destinaţie în orice tentativă de lansare şi de derulare a unei afaceri;
3) adaptarea produselor la exigenţele clienţilor (în aşa fel încât ele să
fie percepute pe piaţă ca având valoarea subiectivă cea mai mare) este
principala modalitate prin care marketingul contribuie la succesul în afaceri
al întreprinzătorilor;
4) lanţul activităţilor pe care le implică marketingul este foarte lung,
ele nerezumându-se doar la cele comerciale şi de promovare, cum s-a crezut
multă vreme;
5) alături de clienţi, concurenţii reprezintă cea de-a doua ţintă a
eforturilor de marketing, prin aceasta ei trebuind să fie puşi în inferioritate în
faţa clienţilor;
6) angajarea întreprinzătorilor în efortul pe care acţiunile de marketing
le presupun este calea cea mai sigură de a se ajunge la profitabilitatea pe care
ei şi-o doresc (activitatea de marketing fiind considerată ea însăşi „o
afacere”);
7) satisfacerea la cel mai înalt nivel posibil a exigenţelor clienţilor nu
trebuie să se facă periclitând bunăstarea generaţiilor viitoare.

În întreprinderi, activitatea de marketing este reprezentată în principal

prin următoarele atribuţii:
- prospectarea pieţei interne;
- prospectarea pieţei externe;
- propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor
de realizat în întreprindere;

25
 - propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării
vânzării produselor.
În vederea realizării acestor atribuţii cu caracter sintetic, a identificării
cerinţelor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de activităţi, cum
ar fi: elaborarea şi difuzarea cataloagelor de piaţă, efectuarea de teste de
preferinţă.
Activitatea de marketing presupune:
a) în domeniul studiilor şi cercetărilor de piaţă - determinarea
mărimii şi structurii pieţei produselor existente şi estimarea cererii
pentru noile produse, a particularităţilor pieţei propriilor produse şi
întreprinderilor concurente, efectuarea analizei vânzărilor şi a
previziunilor asupra acestora, definirea orientărilor posibile în evoluţia
cererii.
b) în domeniul produselor şi al orientării producţiei - stabilirea
tendinţelor evoluţiei produselor pe plan mondial, a tendinţelor şi a
mutaţiilor în evoluţia consumatorilor.
c) în domeniul promovării şi publicităţii - efectuarea de cercetări
motivaţionale în rândul consumatorilor, participarea la târguri şi
expoziţii.
d) în domeniul distribuţiei şi al cercetării tehnicilor de vânzare -
evaluarea metodelor de vânzare, analiza canalelor de distribuţie proprii
şi ale întreprinderilor concurente.

Factorii care influenţează activitatea de marketing pot fi externi şi

interni.
Ca factori externi pot fi amintiţi:
- mediul exterior al întreprinderii care influenţează obiectivele şi
strategiile legate de comercializarea produsului, în funcţie de care se
apreciază cărei categorii de consumatori este destinată producţia, ritmul
înnoirilor pe diferite segmente ale pieţei, structura concurenţei;
- pieţele care definesc sfera economică în care se confruntă oferta şi
cererea de mărfuri;
Când întreprinderea serveşte pieţe relativ puţine, este mai uşor să se
asigure orientarea structurii produselor; când însă sunt mai multe pieţe este
recomandabil să se asigure organizarea cercetării şi a desfacerii pe fiecare
produs. În funcţie de obiectul vânzării - cumpărării se face distincţie între
piaţa mijloacelor de producţie şi piaţa bunurilor de consum.
- cerinţele şi dorinţele beneficiarilor; acestea impun un control al
aprovizionărilor, elaborarea de contracte anuale judicioase.
Printre factorii interni se numără:
- concepţia conducerii în legătură cu această activitate;
- produsele, pe măsura diversificării acestora trecându-se la
organizarea de compartimente specializate „pe produs” sau „pe piaţă”;

26
 - personalul, măsurile adoptate trebuind să ţină seama de pregătirea
profesională a personalului care urmează să le transpună în practică.

Cercetările de piaţă au ca obiect prospectarea cererii de consum,

observaţiile asupra ofertei de mărfuri trebuind să întregească imaginea asupra
pieţei şi să clarifice informaţiile privind cererea. Cunoaşterea cererii şi a
ofertei permite conturarea pieţei potenţiale, a posibilităţilor de îmbunătăţire a
locului ocupat de întreprindere pe o anumită piaţă.
Cererea de mărfuri reprezintă obiectivul complex al investigaţiilor de
piaţă. Metodele de analiză a cererii folosesc date primare cuprinse în sistemul
obişnuit de evidenţă cu privire la statistica circulaţiei mărfurilor şi la bugetele
de familie. Dintre metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt:
- analiza vânzărilor de mărfuri;
- analiza mişcării stocurilor de mărfuri;
- analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum).
Toate rezultatele obţinute privind cererea şi oferta de mărfuri vor fi
folosite pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

2.2 Consumatorul /clientul - element de bază

al activităţilor de marketing şi desfacere

Din punct de vedere al întreprinderii producătoare de bunuri, servicii şi

lucrări cu caracter industrial, precum şi al întreprinderii care comercializează
astfel de mărfuri, clientul /consumatorul* reprezintă un element de referinţă.
El este cel care validează activitatea desfăşurată în orice întreprindere.
În condiţiile actuale, orice întreprinzător este obligat, prin
constrângerile pe care i le impune mediul ambiant, să-şi desfăşoare
activitatea economică ţinând cont de faptul că aceasta trebuie să satisfacă
cerinţele, formulate sau potenţiale, ale consumatorilor /clienţilor săi, cu
maximă eficienţă.
Într-o asemenea abordare, marketingul este chemat să impună plasarea
consumatorului /clientului în centrul activităţii întreprinderii.

Clienţii pot fi întâlniţi pe piaţă în una din următoarele posturi:

*
(Unii autori - Gherasim, T., Gherasim, A. - consideră noţiunea de client preferabilă
celor de consumator şi de cumpărător, datorită faptului că ea le include pe cele din urmă;
totuşi, în literatura de specialitate sunt folosite toate cele trei noţiuni, fără a se acorda
atenţie nuanţelor care le diferenţiază).

27
 - consumatori propriu–zişi = indivizi sau grupuri de indivizi
(gospodării sau familii) care cumpără bunuri în vederea acoperirii
nemijlocite a nevoilor şi dorinţelor de consum;
- clienţi productivi = persoane fizice şi mai ales juridice care cumpără
bunuri (materiale sau nemateriale) nu pentru consum în adevăratul sens al
cuvântului, ci pentru a produce cu ele alte mărfuri (mai sunt întâlniţi şi sub
denumirea de cumpărători industriali);
- comercianţi = cumpărători care cumpără bunuri (la un anumit preţ)
nu pentru a le consuma sau utiliza ei, ci pentru a le revinde (la alt preţ) altor
persoane fizice sau juridice (mai sunt întâlniţi şi sub denumirea de
cumpărători – revânzători);
- cumpărători publici = toate organismele statului, naţionale şi locale,
care cumpără sau închiriază bunuri materiale sau servicii necesare
desfăşurării activităţii lor.
Pentru asigurarea unei imagini cât mai realiste asupra pieţelor în care
acţionează şi pentru a depăşi orice distanţă fizică sau psihologică care ar
putea exista faţă de consumatorii - ţintă, întreprinzătorii trebuie să cunoască
răspunsuri cât mai precise la astfel de probleme esenţiale: Unde sunt
localizaţi geografic consumatorii? Cât de numeroşi sunt ei? Care este
capacitatea lor de cumpărare şi de consum? Ce caracteristici
comportamentale sau de stil de viaţă posedă ei? Ce aşteaptă ei de la
produsele sau serviciile pe care le consumă? Cât de abili sunt ei în a consuma
diferite produse sau servicii? În ce împrejurări cumpără şi consumă ei
produsele sau serviciile oferite? (Balaure, V. (coordonator), 2002).

Comportamentul paradoxal al consumatorului (după Virgil Popa,

2000)
Din punctul de vedere al întreprinderilor, consumatorii de astăzi
manifestă un comportament paradoxal: îşi lărgesc câmpul de opţiuni,
devenind mai complecşi şi trăiesc simultan roluri foarte contrastante. De
aceea, în acelaşi domeniu al produsului, acelaşi cumpărător cheltuieşte o
singură dată o sumă mare de bani, iar altă dată se poartă ca un „vânzător de
cumpărături avantajoase” şi adoptă o atitudine de mare conştientizare a
preţului. Sinteza unor astfel de principii constituie un nou dinamism şi
furnizează consumatorului o perspectivă de dezvoltare.
Cercetarea empirică de piaţă arată că, de fapt, nu noii consumatori sunt
cei care au devenit mai contradictorii, cum cred mulţi, ci mai degrabă ei
încearcă să îmbine anumite contradicţii. În acest sens consumatorii nu au
devenit mai imprevizibili ci mai cuprinzători.
Comportamentul lor este o încercare de a integra interesele
profesionale şi cele legate de timpul liber, punctele de vedere emoţionale şi
raţionale, natura şi tehnologia, modestia şi statutul, calitatea şi cantitatea,
simplitatea şi rafinamentul. Această acceptare a „paradoxurilor” serveşte, de

28
asemenea, ca un mecanism de protecţie care să prevină consumatorii de la
a fi buimăciţi de expansiunea domeniului de opţiuni, de avalanşa de
informaţii şi de restrânsa lor abilitate de prelucrare a lor, atât fizic cât şi
mental.
Principalele orientări în comportamentul consumatorului: Acest
comportament paradoxal poate fi cel mai bine descris prin distingerea a
patru poli:
- funcţiunea reprezintă cererile raţionale, însemnând că produsele şi
serviciile trebuie să satisfacă criterii ca: preţ, accesibilitate, calitate;
- emoţia acoperă nevoia de senzaţie, sens şi valoare;
- prelungirea în sensul de consum sporit, implică dorinţa de maximă
varietate sub motto-ul „tot mai mult în acelaşi timp”;
- reducerea (sinonim cu consum selectiv) exprimă nevoia de
concentrare calitativă şi /sau limitare cantitativă, crezând că „mai puţin este
mai mult”.

Grad înalt de saturare a Dorinţa crescândă de

pieţei varietate şi noutate

Nivel înalt de Dorinţa crescândă de

conştientizare a preţului avantaje şi produse „unice”

Stresul cumpărătorilor
datorat revărsării sti- Dorinţa crescândă de a găsi
mulilor şi aglomeraţiei de senzaţie în timpul liber
la orele de vârf

Figura 2.2 – Comportamentul paradoxal al consumatorului

În lucrarea „E.C.R.: răspuns eficient pentru consumator” Virgil Popa,

ne propune patru orientări principale ale consumatorului:
- orientarea spre tendinţe şi senzaţie
- orientarea spre service şi soluţii
- orientarea spre sens şi valoare
- orientarea spre preţ şi performanţă

29
 Tendinţe Sens
şi senzaţie Emoţie şi valoare

Experienţă şi consum tot Cumpără mai puţin

mai mult în acelaşi timp dar de bună calitate şi
de lungă durată
Prelungire Reducere

(„consum sporit”) („consum selectiv”)

Consum individual cât Investiţii cât mai mici în
mai avantajos şi fără a pe cât posibil mai bună
lua prea mult timp calitate şi performanţă

Service Preţ
şi soluţii Funcţiune şi performanţă

Figura 2.3 - Cele patru orientări actuale în comportamentul

consumatorului

A. Orientarea spre tendinţe şi senzaţie

Consumatorii caută o nouă stimulare, aşteaptă varietate şi
experimentare tolerată. Consumul este o formă de exprimare la fel ca o
componentă a stilului lor de viaţă. Comportamentul consumatorului este
caracterizat de stilul individual, dar şi de influenţa modei şi a segmentului
cultural căruia îi aparţin.

B. Orientarea spre service şi soluţii

Consumatorii aşteaptă soluţii practice şi standarde internaţionale.
Viteza, varietatea şi avantajele individuale sunt foarte importante. De aceea
ei sunt deschişi tehnologiilor interactive şi formelor de ofertă. Ei vor să fie
implicaţi în optimizarea ofertelor şi preferă soluţii „făcute de croitor”.

C. Orientarea spre sens şi valoare

Consumatorii se comportă rezervat şi tind să adopte o atitudine post –
materialistă. Au o nevoie matură de regenerare şi de „întoarcere la origine”.
De interes special sunt: promovarea sănătăţii, grija faţă de mediu, produsele

30
 şi mărcile de lungă durată şi autentice. Consumul este o parte a unui stil de
viaţă holistic şi este măsurat în termenii sensibilului său scop.

D. Orientarea spre preţ şi performanţă

Consumatorii sunt culţi, bine informaţi şi, astfel, neîncrezători când
cumpără produse şi servicii. Conştientizarea preţului şi posibilităţile
îmbunătăţite de comparaţie conduc la un comportament emancipat al
consumatorului. Consumatorii profită de bătălia preţurilor şi, în unele cazuri,
intervin activ în formarea ofertei şi a preţului.

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Varietate, amuzament şi
distracţie, stimulare şi Red Bull, Nike, Adidas,
Emoţie & distracţie animare, design Planet Hollywood, Euro-
experimental, experienţă Disney, NBA, Formula 1
la limită, fiorul spaimei,
evadării.

A fi individual şi
distinctibil, Nike, Adidas, Hilfiger,
conştientizarea tendinţei, Hennes & Mauritz,
Modern & îndrăzneţ
afilierea la stilul de grup, Airwalk, Calvin Klein,
spontaneitate, inovare, Levi’s, Yahoo!, Red Bull
stil schimbător.

Identificare şi orientare,
Euro-Disney, Nivea,
relaţii „tip familie”,
McDonald’s, Tesco,
Comuniune abordare personală,
Lufthansa, The GAP,
securitate şi încredere,
Ben & Jerry, Langnesse,
experienţă de grup,
Soccer, NBA
consum social.

Dizolvarea modelelor
„rol”, comportament
stilistic comun ambelor The GAP, Calvin Klein,
Unisex sexe, standarde de Aiewalk, Adidas, Nike,
consum, experimente ale Nivea, Euro-Disney
simbolurilor sexuale, stil
de viaţă bisexual

Figura 2.4 - Orientarea spre tendinţe şi senzaţie

31
Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Eliberarea de stres, cumpărare

rapidă şi avantajoasă,
încercarea de a economisi
Avantaj timp, folosire flexibilă,
service şi infrastructură
optimă, consultanţă,
competenţă şi eficienţă
Seven Eleven, Otto,
McDonald’s, Lufthansa,
Tesco, Yahoo!, Dell, Nestle,
Streamline, CD-Now,
Street One

Standarde internaţionale ale

consumatorului, competenţă
calitativă şi de servire,
Global infrastructură standardizată,
securitatea mărcii, identitate
comună, mobilitate,
flexibilitate
Microsoft, McDonald’s, Nike,
Sony, Toys “R” US, Planet
Hollywood, Calvin Klein, The
GAP, Mercedes, Adidas,
Levi’s

Specializare şi
Cerinţele individualizare, accesibilitate
şi disponibilitate maximă, Dell, Streamline, CD-Now,
consumatorului service personalizat, opţiuni Microsoft, Lufthansa, Levi’s
multiple, interactivitate

Figura 2.5 - Orientarea spre service şi soluţii

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Rata optimă dintre preţ-

beneficiu, economia este a
Hennes & Mauritz, IKEA,
cumpăra şi o experienţă de
Elegant The GAP, Street One, Zara,
succes, produsul relevant
Media Market
oferă informaţii
comparabile

Decizia de a compensa
transparenţa absolută a
pieţei, preferinţa pentru „tot
inclusiv” oferă structuri, McDonald’s, Aldi, All
Cost total suveranitatea relaţiilor de Tours, Compaq
parteneriat dintre
manufacturier şi detailist
(ultimul minut, mărci
comerciale, părţile fabricii)

Figura 2.6 - Orientarea spre preţ şi performanţă

32
Orientarea consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Balanţa dintre afluenţă şi

orientare faţă de înţelegere,
Satisfăcător regenerarea individuală şi
sănătate, conservarea ca-
drului, menţinerea valorilor
umane, spiritualitate
Otto, Ben&Jerry, The
GAP, Bodyshop, Evion,
Sprit Fresh, British
Airways, Heinken

Dorinţa de „a ne întoarce la Adidas, Nivea, Sony,

origini” şi unicitatea, Calvin Klein, Levi’s, Coca
Autentic limitele, mărcile credibile Cola, Marlboro, Porsche,
cu o istorie a competiţiei Euro-Disney, Mercedes,
„originală” Langnese, The GAP

Simplitatea, durata,
Sawbuck, The GAP,
durabilitatea, artizanatul,
Fundamental frumuseţea, fiabilitatea şi
Mercedes, Pola Ralph,
Lauren Braunn, Steiff
onestitatea

Figura 2.7 - Orientarea spre sens şi valoare

Din cele prezentate rezultă că, o realitate de care trebuie să ţină cont
orice întreprindere care îşi desfăşoară activitatea la început de mileniu III
este aceea că produsele şi serviciile sale se adresează unor clienţi
/consumatori culţi, instruiţi, bine informaţi, foarte conştienţi de preţuri, de
oferta de pe piaţă şi ale căror cereri vor continua să crească în timp. Ei
cunosc valoarea şi valoarea de întrebuinţare a produselor şi serviciilor pe
care le cumpără şi profită de creşterea varietăţii şi oportunităţilor de
comparaţie. Într-un asemenea context, consumatorii /clienţii vor dori calitate
mai bună, varietate şi service, informaţii, avantaje - totul cu mai puţini bani,
mai puţin timp consumat, efort şi risc minime.

Toate consideraţiile expuse demonstrează influenţa decisivă pe care

consumatorul /clientul o are asupra activităţilor de marketing şi desfacere şi,
de ce nu, asupra întregii activităţi care se desfăşoară în cadrul oricărei
întreprinderi.

33
 Capitolul 3

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII (CRM) -

BAZA AFACERILOR DE SUCCES

Literatura de specialitate ne oferă mai multe concepte care definesc

orientarea întreprinderii şi a politicilor sale de marketing spre client. Între ele
se detaşează CRM - abrevierea de la Managementul relaţiilor cu clienţii (din
limba engleză: Customer Relationship Management). Acest acronim a
pătruns relativ recent în limbajul specialiştilor de marketing (anii ′90 ai
secolului trecut), concomitent cu tranziţia de la marketingul tranzacţional la
cel relaţional.

3.1 Evoluţia de la marketingul tradiţional la marketingul

relaţional şi managementul relaţiilor cu clienţii

Marketingul are o istorie relativ scurtă, majoritatea autorilor plasând

începuturile sale în secolul XX (primul deceniu), având ca reper primele
cursuri universitare care utilizează în titulatura lor termenul de marketing.
Marketingul apare ca o reacţie faţă de procesul economic al separării
tot mai pronunţate a producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al
căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a
reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de
realizarea (vânzarea) produselor, de a le corela cu cerinţele efective de
consum (Florescu, C. (coordonator), 1992).
Preocupaţi de trasarea drumului parcurs de marketing, în evoluţia sa de
la apariţie şi până în prezent, specialiştii în domeniu au realizat o serie de
periodizări interesante.
Astfel, urmărind evoluţia marketingului în fiecare deceniu al secolului
XX, Robert Bartels (după Balaure, V. (coordonator), 2002) a ajuns la
următoarea schemă:
 primul deceniu este cel al descoperirii marketingului;
 în deceniul următor a avut loc conceptualizarea lui,

34
  anii ′20 s-au caracterizat prin acţiunile de integrare a marketingului în
viaţa întreprinderilor;
 deceniul următor, premergător celui de-al doilea război mondial (anii
′30) a fost cel al dezvoltării;
 al cincilea deceniu, mai ales în ultimii săi ani, de după război, se
caracterizează prin încercările de reevaluare a marketingului, în noua
configuraţie a economiilor postbelice;
 următoarea decadă este cea a reconceptualizării marketingului, ale
cărui fructe îşi păstrează, în general, valabilitatea până în zilele
noastre.
Practic, la jumătatea secolului XX se trece de la optica specifică
marketingului tradiţional la o nouă orientare specifică marketingului modern.
Astfel, în marketingul tradiţional specialiştii consideră că a existat
mai întâi o orientare spre producţie şi produs (între anii 1900 şi 1930),
urmată de orientarea spre desfacere sau vânzări (între anii 1930 şi 1950).
După 1950 se trece la marketingul modern caracterizat de orientarea
spre conceptul de marketing.
Orientarea spre producţie se bazează pe premisa conform căreia
consumatorii vor prefera produsele larg disponibile pe piaţă şi cu preţ redus;
în astfel de condiţii, managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra
eforturile pentru obţinerea unei producţii cât mai mari, cu costuri cât mai
scăzute şi pentru asigurarea unei distribuţii de masă. Orientarea spre
producţie este una din cele mai vechi concepţii ale lumii afacerilor.
Orientarea spre produs pleacă de la concepţia conform căreia
consumatorii vor prefera produsele care se caracterizează prin calitate înaltă,
performanţă şi noutate; în astfel de condiţii, managerii întreprinderilor
producătoare îşi vor concentra eforturile pentru obţinerea unor produse de
calitate superioară şi îmbunătăţirea lor continuă în timp. Uneori, această
tendinţă obsesivă de a îmbunătăţi continuu performanţele unui produs poate
determina o interpretare greşită a dorinţelor consumatorilor şi, astfel, o
îndepărtare de cerinţele pieţei.
Orientarea spre vânzare pleacă de la premisa conform căreia
consumatorii manifestă inerţie sau rezistenţă la cumpărarea produselor
existente pe piaţă; în astfel de condiţii, managerii întreprinderilor
producătoare îşi vor concentra eforturile pentru promovarea, uneori agresivă,
a produselor lor. Obiectivul acestor manageri este să se vândă ceea ce au
produs şi mai puţin acela de a produce ceea ce solicită piaţa. Este o orientare
care se dovedeşte eficientă doar pe termen scurt, prin care se atrag
consumatori, dar nu se reuşeşte şi permanentizarea lor.
Orientarea de marketing, caracteristică marketingului modern, ale
cărui baze au fost puse la mijlocul secolului XX, diferă total de concepţiile
anterioare. Ea reprezintă o concepţie bazată pe client, pe consumator.
Managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pe

35
determinarea prealabilă a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi pe
satisfacerea mai operativă şi mai eficientă a acestora, în comparaţie cu
firmele concurente. Practic, această concepţie presupune o abordare dinspre
exterior (de la nevoile consumatorilor) spre interior (producţie).
Marketingul nu mai este perceput ca un căutător de clienţi pentru
produsele întreprinderii, ci, ca un căutător al produselor care se potrivesc
dorinţelor clienţilor. Este vorba despre o orientare către cerinţele pieţei.

Tabelul 3.1
Evoluţii contemporane ale principalelor orientări şi activităţi de marketing
(specifice anilor ′60 - ′90 ai secolului XX)
anii ′60 anii ′70 anii ′80 anii ′90
Starea Creştere Criză Stagnare Instabilitate
economiei (schimbări
rapide şi
competiţie
crescândă)
Marketingul Proliferarea Raţionalizarea Polarizare Globalizare
produselor mărcilor mărcilor (mărci majore,
segmente
majore, clienţi
majori;
dezvoltarea de
noi produse)
Cerinţele Posibilităţi de Raportul Identitate Servicii (calitate;
consumatorilor alegere preţ - valoare impactul
tehnologiei
Sursa Expansiunea Îmbunătăţirea Fluctuaţiile Valori adăugate
de profit pieţelor cotei de profit cotelor de (cu
piaţă productivitate)
Orientări Diversificarea Alocarea Strategia Managementul
strategice resurselor concurenţială marketingului
(sursa: McDonald, M., după Balaure, V. (coordonator), 2002)

Orientarea de marketing holist se manifestă începând cu ultimul

deceniu al secolului trecut, reprezentând un stadiu superior al orientării de
marketing, o schimbare majoră în domeniul marketingului şi al orientării
spre client.
La începutul anilor ′90 reputatul profesor nord - american Philip Kotler
propunea acordarea unei importanţe sporite relaţiilor cu clienţii, furnizorii,
angajaţii, sindicatele, organizaţiile guvernamentale şi alţi jucători majori din
mediul în care acţionează întreprinderea.
Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt,
orientată spre tranzacţii, la viziunea pe termen lung, de creare şi dezvoltare a

36
relaţiilor, cu scopul de a creşte competitivitatea organizaţiilor pe pieţele
locale şi pe piaţa globală (Bălan, C., 2007).
Concepţia de marketing holist are la bază dezvoltarea, proiectarea şi
implementarea unor programe, procese şi activităţi de marketing care îşi
asumă amploarea proprie şi interdependenţele. Marketingul holist se
întemeiază pe ideea că „totul contează” în marketing şi că, de multe ori, se
impune o perspectivă amplă şi integrată. Cele patru componente ale
marketingului holist sunt marketingul relaţional, marketingul integrat,
marketingul intern şi marketingul cu responsabilitate socială (Kotler, Ph.,
Keller, K.L., 2008).

Departamentul Conducerea Alte Produsele şi

Comunicaţiile Canalele
de marketing superioară departamente serviciile

Marketing Marketing
intern integrat

Marketingul
holist

Marketing Marketing
responsabil relaţional
social

Etica Comunitatea Clienţii Partenerii

Mediul Legislaţia Canalul

Figura 3.1 - Dimensiunile definitorii ale marketingului holist

(sursa: Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

Marketingul relaţional presupune dezvoltarea unor relaţii strânse şi

durabile cu toate persoanele fizice şi juridice care ar putea influenţa, direct
sau indirect, eficienţa activităţilor de marketing ale întreprinderii.
Noua paradigmă a gândirii de marketing – marketingul relaţional –
apărută în deceniile 7 şi 8 ale secolului al XX-lea, s-a afirmat cu putere după

37
1990, marcând practic, o nouă etapă în orientarea întreprinderilor în relaţiile
lor de piaţă.
Trecerea de la marketingul tranzacţional la cel relaţional s-a realizat pe
fondul a două mutaţii majore. Pe de o parte, a devenit vizibilă necesitatea
tranziţiei de la perspectiva limitată la o singură arie funcţională, la abordarea
bazată pe corelarea diferitelor arii funcţionale. Pe de altă parte, obiectivul de
atragere al clienţilor s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltări
durabile şi a avut loc tranziţia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor
categoriilor de „stakeholders” (nu numai a clienţilor) şi de menţinere a
clienţilor (Bălan, C., 2007).

Accent
Marketing
pe stakeholders şi pe
relaţional
reţeaua clienţilor

Accent
Marketing
pe atragerea
tranzacţional
clienţilor

Marketing Marketing
funcţional trans - funcţional

Figura 3.2 - Tranziţia spre marketingul relaţional

(sursa: Payne, A., 1995)

(Notă:
- stakeholders - totalitatea persoanelor fizice sau juridice care au un interes,
direct sau indirect, în activitatea şi performanţele întreprinderii;
- marketing trans - funcţional - abordarea conform căreia activitatea de marketing
trebuie să constituie o responsabilitate a tuturor compartimentelor întreprinderii; altfel
spus, toţi angajaţii întreprinderii, indiferent de sarcinile îndeplinite, trebuie să contribuie
la realizarea obiectivelor de marketing.)

Rezultatul final al marketingului relaţional constă în crearea unei

reţele de marketing, formată din întreprindere şi toţi cei cointeresaţi de
performanţele acesteia, pe baza unor relaţii de afaceri reciproc avantajoase.
Comparativ cu definiţia clasică a marketingului din anii '80,
marketingul relaţional pune accentul pe şase noi dimensiuni (Gordon, I.H.,
1998, după Bălan, C., 2007). În esenţă, acestea sunt următoarele:
(i) scopul de a crea şi oferi valoare pentru clienţi;
(ii) rolul cheie al clientului atât în calitate de cumpărător, cât şi din
perspectiva definirii valorii pe care doreşte să o obţină;

38
 (iii) rolul organizaţiilor de a proiecta şi alinia procesele, comunicarea,
tehnologia şi resursele umane, pentru a susţine valoarea pentru client;
(iv) preocuparea continuă a cumpărătorilor şi vânzătorilor de a
coopera;
(v) recunoaşterea valorii cumpărărilor realizate de un client pe
parcursul unei relaţii de durată cu organizaţia;
(vi) crearea unor legături atât în cadrul organizaţiei, pentru a genera
valoarea dorită de clienţi, cât şi în afara organizaţiei, cu principalii
„stakeholders”.
În lucrarea „Marketing” coordonată de profesorul universitar Virgil
Balaure întâlnim, preluată după M. Christopher, o sinteză a trăsăturilor cheie
ale marketingului relaţional şi ale celui tranzacţional, evidenţiind diferenţieri
radicale în cazul celor două abordări (tabelul 3.2).
Unii specialişti (Stan Rapp şi Tom Collins) consideră că marketingul
relaţional reprezintă un „maxi marketing”, care are ca scop maximizarea
vânzărilor şi realizarea unor relaţii pe termen lung prin selectarea,
contractarea, activizarea şi menţinerea consumatorilor şi ai celor mai buni
clienţi ai întreprinderii (după Brezai, L., Drăgan, C., 2006).
Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul relaţional trebuie integrat cât
mai deplin în structurile organizatorice ale întreprinderilor mileniului III.

Marketingul integrat presupune că proiectarea şi implementarea

oricărei activităţi individuale de marketing se face în concordanţă cu toate
celelalte activităţi ale întreprinderii.

Marketingul intern presupune luarea tuturor măsurilor pentru

angajarea, pregătirea şi motivarea unui personal profesionist şi dispus să
ofere calitate clienţilor. Atât angajaţii din compartimentul de marketing, cât
şi cei din celelalte compartimente trebuie să-şi orienteze activitatea spre
satisfacerea nevoilor şi dorinţelor clientului.

Marketingul cu responsabilitate socială presupune că sarcina unei

întreprinderi constă în a determina nevoile şi cerinţele consumatorilor şi în a
oferi satisfacţia aşteptată într-un mod mai eficient decât concurenţa, astfel
încât să menţină şi să sporească bunăstarea consumatorilor şi a societăţii în
general.
Într-o asemenea abordare, coordonatele ce trebuie avute în vedere
sunt: profiturile firmei, satisfacţia consumatorilor şi interesul public,
respectiv evitarea unor stări conflictuale de mediu (Balaure, V.
(coordonator), 2002).

39
 Tabelul 3.2
Trăsăturile fundamentale ale marketingului tranzacţional şi relaţional
Elemente majore de Marketingul Marketingul
diferenţiere tranzacţional relaţional
- accentul pus pe simpla tranzacţie pe relaţii cu
(concentrarea) cumpărătorii şi
păstrarea acestora

- orientarea pe caracteristicile pe beneficiile

produsului clienţilor

- scala de abordare pe termen scurt pe termen lung

(privind efectul în timp)

- gradul de angajare limitat ridicat

(obligare faţă de clienţi)

- amploarea contractului moderată ridicată

cu clienţii

- responsabilitatea pentru revine, în principal, este preocuparea

calitate producţiei tuturor

- focalizarea producţiei pe producţia de masă pe personalizare

- gradul de dependenţă în general, scăzut în general, ridicat

mutuală
(sursa: Christopher, M., după Balaure, V. (coordonator), 2002)

Cele prezentate conduc la concluzia că, pentru a fi eficient,

marketingul actual trebuie să fie preponderent orientat spre clienţi.
Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului
este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului oricărei
întreprinderi.

Literatura de specialitate ne prezintă diferite variante de definire a

orientării spre clienţi a întreprinderilor. Ele au în vedere sensul de orientare
informaţională, sensul de orientare filosofică şi culturală sau sensul derivat
din performanţă şi interacţiune.
Luând în considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului,
Manfred Bruhn (2001) vine cu următoarea definiţie cuprinzătoare:
„Orientarea spre clienţi înseamnă identificarea şi analiza continuă şi
cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea

40
produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu
scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic
avantajoase cu clienţii.” Rezultă că acest concept este descris ca o relaţie
dinamică dintre client şi întreprindere.

Calitatea produselor

Calitatea serviciilor

Apropierea Calitatea proceselor referitoare

de clienţi la clienţi
din perspec-
tiva ofertei Flexibilitate în realizarea
producţiei /prestării

Calitatea consilierii realizate de

Apropierea vânzători
de clienţi
Receptivitatea faţă de
solicitările clienţilor

Apropierea Receptivitatea faţă de clienţi în

de clienţi tratarea informaţiilor
din perspec-
tiva Contactele cu clienţii ale
interacţiunii personalului din alte
compartimente decât cele de
vânzări sau marketing

Figura 3.3 – Conceptul de „apropiere de clienţi”

(sursa: Homburg, Ch., adaptat după Bruhn, M., 2001)

Procesul general al orientării spre clienţi se împarte în patru faze

(Brezai, L., Drăgan, C., 2006):
- Prima fază este cea de analiză în care se culeg informaţiile referitoare
la aşteptările, dorinţele şi nevoile clienţilor prin diferite tipuri de anchetă.
- Cea de-a doua fază a orientării spre clienţi se referă la planificarea
acestui proces, fază care conţine o serie întreagă de componente ce urmăresc
identificarea domeniilor de acţiune existente sau de dezvoltat cu scopul unei
mai bune orientări spre clienţi:
- managementul calităţii;
- managementul serviciilor;
- managementul fidelizării clienţilor;

41
 - managementul reclamaţiilor;
- managementul inovării;
- marketingul intern;
- comunicarea integrată.
Pentru o acordare de succes a orientării spre clienţi toate aceste
componente trebuie privite în ansamblu, trebuie integrate în procesul
managerial al întreprinderii.
- Cea de-a treia fază se a procesului orientării spre clienţi se referă la
implementare, respectiv la transpunerea elementelor teoretice în acţiuni
practice, concrete. Pentru realizarea cu succes a implementării conceptului de
orientare spre clienţi trebuie ca toate subsistemele sistemului managerial,
inclusiv cultura organizatorică să adopte o viziune integratoare a acestui
concept, să se adapteze schimbărilor dacă nu chiar să le provoace.
- Ultima fază a acestui proces presupune realizarea controlului, a
măsurării gradului de implementare cu succes a acţiunilor concrete.
Conceptul orientării spre clienţi este un demers ce presupune un efort
pe termen lung, al întregii întreprinderi, în care fiecare angajat trebuie să
înţeleagă că obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla
satisfacere a nevoilor clienţilor. Întreprinderile trebuie să încânte
consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de
promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoţional.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaţional, a

orientării întreprinderii spre clienţi, este managementul relaţiilor cu clienţii.
Apariţia managementului relaţiilor cu clienţii (CRM) ca un domeniu
distinct al ştiinţelor economice reprezintă o dezvoltare valoroasă a
principiilor marketingului relaţional şi al orientării spre clienţi a
întreprinderilor.
Comparativ cu deceniile anterioare, astăzi clienţii reprezintă pentru
organizaţii „ţinte în mişcare”. Pieţele nu mai au o structură relativ stabilă,
fiind extrem de dinamice, cu segmente şi nişe al căror profil evoluează. În
acest context, CRM are ca scop atragerea şi retenţia de clienţi profitabili, prin
intermediul dezvoltării de relaţii pe termen lung şi prin stimularea loialităţii
clienţilor (Bălan, C., 2007).
Definit de unii specialişti ca o aplicaţie a tehnologiei, de alţii ca o
rezolvare umană a marketingului relaţional, managementul relaţiilor cu
clienţii este, de fapt, o strategie de afaceri care urmăreşte sporirea
performanţelor întreprinderii pe baza creşterii satisfacţiei clienţilor. Despre
acest concept vom detalia în subcapitolul următor.

42
 3.2 Conceptul de management al relaţiilor
cu clienţii

Nu există o definiţie unanim acceptată pentru conceptul de

management al relaţiilor cu clienţii. Literatura de specialitate ne oferă
numeroase puncte de vedere în sprijinul clarificării acestui concept, fapt ce
demonstrează că ne aflăm într-un domeniu insuficient explorat.
Managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o strategie de afaceri
esenţială a întreprinderii moderne, care se bazează pe crearea şi dezvoltarea
unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii gradului de satisfacţie
al acestora, în condiţiile obţinerii de profit. CRM uneşte potenţialul
tehnologiei informaţiei cu strategiile marketingului relaţional.
Managementul relaţiilor cu clienţii presupune stabilirea, menţinerea,
dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor dintre întreprindere şi clienţii săi şi se
axează pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor.
Într-o economie caracterizată prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de
pieţe şi prin globalizare doar o strategie precum cea a CRM poate asigura
succesul unei întreprinderi.

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza

nevoilor şi exigenţelor clienţilor, precum şi a comportamentului lor, în
vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.
Relaţiile cu clienţii se structurează pe cinci niveluri diferite (Brezai, L.,
Drăgan, C., 2006):
- elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura
cu clientul;
- de reacţie: comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să
ia legătura cu el dacă are neclarităţi sau nemulţumiri;
- de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după
vânzare pentru a verifica dacă produsul corespunde aşteptărilor. În plus, el
solicită clientului să-şi exprime sugestiile pentru îmbunătăţirea produsului şi
orice nemulţumire legată de acesta. Informaţiile vor ajuta firma să-şi
îmbunătăţească oferta;
- ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i
sugestii în legătură cu noi modalităţi de utilizare a produsului sau informaţii
despre produsele noi apărute;
- de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi
căi de economisire sau de servire mai eficientă a acestuia.


Notă: definiţia reprezintă o prelucrare a altor definiţii regăsite în bibliografia consultată

43
 În relaţiile situate pe ultimele niveluri, clienţii /consumatorii sunt
consideraţi ca „centre de profit pe viaţă”, care pot aduce venituri uriaşe pe
durata întregii existenţe a întreprinderii, şi nu ca surse de profituri rapide,
rezultate în urma unor tranzacţii singulare.

III

Entuziasmul clienţilor
II

Fidelizarea clienţilor
I
Satisfacerea clienţilor

Figura 3.4 – Etapele abordării clienţilor din perspectiva

managementului relaţiilor cu clienţii
(sursa: Căpăţînă, Al., 2008)

Dacă în urmă cu câteva decenii satisfacerea nevoilor clientului

reprezenta premisa unui marketing eficient, în prezent, într-un mediu în care
concurenţa pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine globală,
doar satisfacerea clientului nu mai este suficientă întreprinderilor care doresc
să-şi protejeze şi să-şi întărească poziţia în viitor. S-a impus fidelizarea
clienţilor prin diferite acţiuni şi programe de marketing, concepute pe baza
oferirii unor avantaje. Aceasta deoarece clienţii fideli reprezintă cel mai
puternic avantaj competitiv al unei întreprinderi, ei reprezentând o parte a
pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient. Resursele
antrenate în menţinerea relaţiilor cu aceştia sunt mult mai reduse decât cele
alocate atragerii de noi clienţi şi dezvoltarea de relaţii cu aceştia.
În concluzie, întreprinderile urmăresc stabilirea unor relaţii cât mai
îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora.
În ultima perioadă se impun din ce în ce mai mult strategiile care
determină entuziasmul clienţilor, care poate fi realizat prin oferte
personalizate, care generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.

Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un

grup de cercetători britanici (Payne, A., Cristopher, M., Clark, M., Peck, H.)
au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în
dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii (Căpăţînă, Al., 2008).

44
 Partener

Accent pe
Promotor fidelizarea
clienţilor
Suporter

Client constant

Accent pe Client ocazional

atragerea de
noi clienţi
Client potenţial

Figura 3.5 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

(sursa: Căpăţînă, Al., 2008)

Urmărind elementele prezentate în figura 3.5, se observă că la baza

acestei scări se află clienţii potenţiali – altfel spus, piaţa ţintă. Prin
intermediul campaniilor de marketing, întreprinderile se străduiesc să-i
transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un
client care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor.
Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu întreprinderile în
mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor
achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaţiilor cu
clienţii, întreprinderile transformă clienţii în suporteri, iar forţa relaţiei
devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind
promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă
loialitate grupurilor lor de referinţă. De cele mai multe ori, publicitatea
gratuită realizată de către promotori are efecte mai puternice asupra clienţilor
potenţiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este
aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri. În acest
stadiu, întreprinderile urmăresc beneficii reciproce, pe termen lung, în
relaţiile cu clienţii. Stabilirea parteneriatului durabil între întreprindere şi
clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de afaceri de tip „învingător –
învingător”.

45
 Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii a căpătat o nouă
semnificaţie în ultimii ani ai secolului XX, fiind perceput în lumea afacerilor
ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile întreprinderilor cu clienţii,
utilizându-se în acest scop tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor.
Elementul care stă la baza dezvoltării relaţiilor întreprinderii cu clienţii este
reprezentat de fluxul informaţional – atât datele interne, cât şi cele externe
referitoare la clienţi, obţinute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceştia şi
care oferă întreprinderii posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienţilor.
Informaţiile extrase din contactele cu clienţii vor determina alegerea celor
mai eficiente modalităţi de deservire a acestora.
În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea
unui număr impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar
pentru CRM în cadrul întreprinderilor. Proiectarea sistemelor informatice
destinate managementului relaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate pentru
toate întreprinderile care vor să supravieţuiască şi să se dezvolte în mediul e-
business (Sleight, S., 2002).
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ
ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a
relaţiilor cu clienţii (Kaufman, M., 2001, după Căpăţînă, Al., 2008) – figura
3.6.
Realizarea celor patru etape presupune acţiunea combinată a
specialiştilor în marketing, resurse umane, cercetare - dezvoltare, finanţe şi
tehnologii informatice şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să
permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienţi, stocate în depozite
de date CRM.

Privit din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu

clienţii reprezintă o modalitate prin care o întreprindere poate „depozita”
într-un singur loc toate informaţiile despre clienţi, vânzări, marketing, suport
tehnic etc.; la aceste informaţii au acces toate persoanele din cadrul
departamentelor respective ale întreprinderii.

Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are

două dimensiuni (Panait, M., 2004): aplicaţii care acţionează ca o interfaţă
între client şi firmă, pe de o parte, şi instrumente de dimensionare şi
cuantificare a relaţiei stabilite între companie şi client, pe de altă parte.

46
 ETAPA I
Culegerea şi prelucrarea
datelor despre comportamentul
clienţilor şi veniturile generate
de aceştia în trecut

ETAPA II
Actualizarea continuă a
profilului nevoilor şi
exigenţelor clienţilor

ETAPA III
Adaptarea şi îmbunătăţirea
permanentă a produselor şi
serviciilor oferite clienţilor

ETAPA IV
Urmărirea feedback-ului
provenit de la clienţi şi analiza
eficienţei strategiei CRM

Figura 3.6 – Etapele procesului de management al

relaţiilor cu clienţii
(sursa: adaptat după Căpăţînă, Al., 2008)

În consecinţă, conceptualizarea managementului relaţiilor cu clienţii

presupune considerarea următoarelor coordonate majore (Bălan, C., 2007):
a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri.
Managementul relaţiilor cu clienţii este relevant şi profitabil pentru
organizaţie numai în măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei, la generarea de valoare pentru client şi organizaţie.
b. rolul soluţiilor IT. Tehnologia informaţiei contribuie la elaborarea
şi implementarea strategiilor capabile să îndeplinească obiectivele
organizaţiei în privinţa relaţiilor cu clienţii şi a dezvoltării loialităţii acestora.
Totodată, soluţiile CRM contribuie la măsurarea performanţelor în privinţa

47
aplicării strategiilor şi programelor din domeniul managementului relaţiilor
cu clienţii.
c. scopul CRM. Elaborarea şi implementarea unor strategii de
dezvoltare a loialităţii clienţilor şi de dezvoltare a unui profil de furnizor
preferat pentru organizaţia care aplică strategiile CRM au ca scop major
crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaţiei, respectiv furnizorul şi
clientul. Pentru a fi recunoscută şi adoptată de client, valoarea trebuie să fie
semnificativă şi relevantă din perspectiva sa.

Deoarece în literatura de specialitate nu am întâlnit o definiţie unanim

acceptată de specialişti pentru conceptul de management al relaţiilor cu
clienţii, rezultă că acest domeniu este încă într-o fază de explorare şi de
dezvoltare a conţinutului său.
Totuşi, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe
care managementul eficace al relaţiilor cu clienţii îl are în privinţa dezvoltării
durabile a organizaţiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susţin
interesul managerilor şi oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul că
reducerea cu 5% a numărului de clienţi pierduţi de organizaţie poate avea ca
rezultat o creştere cu 25% până la 85% a profitului organizaţiei. Acest fapt
reflectă importanţa creşterii loialităţii clienţilor pentru existenţa şi
dezvoltarea organizaţiei, subliniind, în mod implicit, necesitatea proiectării şi
implementării unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii
(Bălan, C., 2007).

3.3 Nivelurile managementului relaţiilor cu clienţii

Opiniile diverşilor experţi, întâlnite în literatura de specialitate, ne

prezintă conţinutul managementului relaţiilor cu clienţii structurat pe trei
niveluri:
- nivelul strategic;
- nivelul operaţional;
- nivelul analitic.
Vom prezenta în continuare consideraţii cu privire la nivelurile
managementului cu clienţii, preluate şi adaptate după autoarea Carmen
Bălan.
Nivelul strategic se referă la obiectivul major al managementului
relaţiilor cu clienţii şi la poziţionarea sa ca strategie a întreprinderii, nu doar
ca strategie funcţională.

48
 Se are în vedere dezvoltarea, la nivelul întreprinderii, a unei culturi
care să aibă în centrul său clientul. Orientarea spre client devine o prioritate
în strategia generală a întreprinderii.
Departamentul /compartimentul /serviciul de marketing nu trebuie să
fie singurul care să realizeze apropierea de client, prin creşterea gradului de
satisfacţie a acestuia. Promisiunea pe care întreprinderea o face clienţilor
poate fi îndeplinită integral, la nivelul aşteptărilor şi în mod continuu numai
prin integrarea orizontală a tuturor funcţiunilor acesteia şi focalizarea tuturor
resurselor în acest scop.
În cadrul fiecărei întreprinderi este necesară alinierea şi integrarea
strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clienţi. Atunci când apare o
ruptură între cele două strategii consecinţa se va materializa în efecte
negative la nivelul întreprinderii, ca urmare a discrepanţei dintre valoarea
oferită clienţilor şi aşteptările acestora.
Proiectarea strategiei referitoare la clienţi presupune adoptarea unor
decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor şi clienţilor ţintă
pentru întreprindere. În condiţiile intensificării concurenţei între operatorii
pieţei, diferenţierea şi dobândirea avantajului competitiv reprezintă pârghiile
majore ale menţinerii şi dezvoltării întreprinderii. În conformitate cu
principiile de marketing, pe baza informaţiilor referitoare la structura pieţei,
întreprinderea selectează segmentele şi /sau nişele relevante, în funcţie de
gradul de atractivitate a fiecărui segment şi de competitivitatea întreprinderii
pe acel segment.
În anii '80 şi '90, promovarea viziunii de marketing presupunea
satisfacerea nevoilor clienţilor ţintă şi generarea de profit pentru
întreprindere, pe baza strategiilor de poziţionare şi de mix de marketing,
elaborate în funcţie de particularităţile segmentelor de piaţă vizate.
Dezvoltarea conceptelor de segmentare, ţintire şi poziţionare a însemnat
reorientarea întreprinderilor de la abordarea pieţei în integralitatea sa,
respectiv a „pieţei de masă”, la strategiile de ţintire şi poziţionare elaborate în
funcţie de caracteristicile segmentelor alese de întreprindere ca ţintă. Apariţia
şi dezvoltarea conceptului distinct de management al relaţiilor cu clienţii,
precum şi proiectarea de soluţii software CRM au determinat creşterea
gradului de focalizare a strategiei întreprinderii în privinţa clienţilor. În afară
de strategia dedicată unui anumit segment ţintă, întreprinderile au început să
proiecteze strategii şi programe care vizează dezvoltarea relaţiilor cu anumiţi
clienţi majori. Astfel, pe parcursul câtorva decenii, s-a produs tranziţia de la
„marketingul de masă”, la marketingul „unu – la - unu” (Peppers, Rogers,
1993).
Managementul relaţiilor cu clienţii are la bază buna cunoaştere a
clientului şi caracteristicilor specifice ale cererii şi comportamentului său de
cumpărare.

49
 Specialiştii recomandă ca obiectivele şi strategiile întreprinderii în
privinţa clienţilor să fie diferenţiate în funcţie de durata relaţiilor cu clientul,
de produsele /mărcile sale, precum şi în funcţie de profitabilitatea clienţilor
pentru întreprindere.

Profitabilitate mare Profitabilitate mare

Fluturii
· concordanţă între oferta companiei şi
nevoile clientului
· potenţial mare de profit
Acţiuni
· urmărirea obiectivului de a asigura
satisfacţia tranzacţională, nu loialitatea
atitudinală
· valorificarea numai pe perioada în
care clienţii sunt activi
· provocarea majoră constă în
încetarea investiţiei suficient de curând
Profitabilitate mică
Străinii
· corespondenţă limitată între oferta
companiei şi nevoile clientului
· cel mai mic potenţial de profit
Acţiuni
· evitarea investiţiilor în aceste relaţii
· obţinerea de profit din orice tranzacţie
Clienţi pe termen scurt
Prietenii adevăraţi
· concordanţă între oferta companiei şi
nevoile clientului
· cel mai mare potenţial de profit
Acţiuni
· comunicarea constantă, dar nu foarte
frecventă
· dezvoltarea loialităţii atitudinale şi
comportamentale
· încântarea clienţilor, pentru ai
proteja şi menţine
Profitabilitate mică
Lipitorile
· corespondenţă limitată între oferta
companiei şi nevoile clientului
· potenţial mic de profit
Acţiuni
· cuantificarea mărimii şi ponderii în
cumpărările efectuate de client
· în cazul unei ponderi mici în
cumpărările clientului, se va urmări
diversificarea produselor oferite
clientului şi promovarea de produse
cu valoare adăugată şi preţ mai mari
· în cazul în care mărimea cumpărărilor
este mică, se va impune un control strict
al costurilor
Clienţi pe termen lung

Figura 3.7 – Tipologia clienţilor şi tipologia strategiilor adecvate

(sursa: Reinartz, Kumar, 2002, adaptat după Bălan, C., 2007)

În figura 3.7 sunt prezentate recomandări privind acţiunile ce pot fi

întreprinse în scopul rentabilizării activităţii întreprinderii, în funcţie de
tipologia clienţilor săi.
În conformitate cu filozofia managementului relaţiilor cu clienţii, nu
este suficient ca întreprinderea să se orienteze către piaţă. Este necesar ca
aceasta să îşi concentreze atenţia asupra clientului privit în mod individual,
asupra aşteptărilor sale. Ca urmare, dezvoltarea, menţinerea şi actualizarea

50
bazelor de date referitoare la clienţi sunt acţiuni care dobândesc o importanţă
majoră în procesul de fundamentare a strategiilor şi programelor CRM.
Întreprinderea furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabilă
să îi ofere valoare şi soluţii pe termen lung. Tranzacţiile au un rol secundar,
prioritară fiind relaţia cu clientul şi fluxul profiturilor nete generate de client,
pe parcursul întregii durate a colaborării.

Nivelul operaţional vizează diferitele proiecte de automatizare a

activităţilor de vânzări, servicii şi marketing, precum şi canalele de
comunicare cu clienţii.
Furnizorii de soluţii software oferă o gamă largă de soluţii CRM care
au rolul de automatizare a funcţiilor de marketing, vânzări şi servicii.
Automatizarea funcţiei de marketing are în vedere următoarele
activităţi:
a. segmentarea clienţilor
Bazele de date referitoare la clienţi constituie o adevărată mină de aur
pentru întreprindere. Prin intermediul tehnicilor de tip „data mining”, datele
sunt transformate în informaţii relevante pentru fundamentarea strategiilor
referitoare la client. Sistematizarea datelor şi identificarea profilurilor de
clienţi permit segmentarea portofoliului de clienţi al întreprinderii. În acelaşi
timp, în afară de strategiile care vizează segmente de clienţi, întreprinderea
poate elabora strategii şi programe cu un grad foarte mic de agregare,
respectiv focalizate pe un singur client, de regulă un client major sau având
un potenţial semnificativ pentru aceasta.
b. managementul unei campanii de comunicare
Soluţiile software asigură coordonarea activităţilor desfăşurate de
diferiţii specialişti care contribuie la proiectarea şi realizarea unei campanii
de comunicare. De asemenea, soluţiile CRM automatizează procesul de
evaluare a performanţelor unei campanii.
c. răspunsul la solicitările clienţilor
Acţiunile clientului declanşează un anumit răspuns din partea
întreprinderii furnizoare. De exemplu, să considerăm un e-mail transmis de o
întreprindere, pentru a solicita informaţii despre oferta furnizorului. Ca
urmare a acestui e-mail, este iniţiat un proces de vânzare - cumpărare, care
debutează cu o scrisoare de mulţumire adresată clientului potenţial, pentru
cererea de ofertă. În esenţă, acţiunile iniţiate de client vor genera un anumit
răspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat într-o anumită
proporţie, chiar dacă nu integral.
Automatizarea forţei de vânzare a întreprinderii presupune
următoarele activităţi:
a. managementul oportunităţilor
Aplicaţiile CRM sunt utile în procesul de calificare a întreprinderilor
prospectate şi alocare a lor pe membri ai forţei de vânzare. De asemenea, au

51
rolul de a facilita previziunea vânzărilor, atât pe baza datelor istorice privind
comportamentul de cumpărare al clientului, cât şi a estimărilor personalului
de vânzări privind potenţialul viitor al clientului.
b. managementul contactelor
Soluţiile software oferă funcţionalităţi multiple pentru gestionarea
contactelor şi a comunicării cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se
înscriu formarea automată a numărului de telefon, menţinerea automată a
calendarului agentului /consultantului de vânzări şi redactarea automată a
unui e-mail personalizat.
c. generarea ofertelor
Agentul /consultantul de vânzări poate elabora o ofertă pentru un
prospect într-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluţiilor CRM.
Astfel, este necesară doar introducerea de către agent /consultant a unor date
cum sunt codurile produselor, volumele, numele clientului şi cerinţele
privind livrarea, pe baza cărora soluţia software calculează şi oferă o cotaţie
de preţ.
d. stabilirea configuraţiei soluţiei pentru client
Selecţia unor componente şi atribute ale ofertei care să vină în
întâmpinarea cerinţelor clientului potenţial se poate realiza cu ajutorul
soluţiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opţiuni
posibile astfel încât să fie evitate incompatibilităţile şi să fie oferite
beneficiile solicitate de client.
În ceea ce priveşte serviciile, soluţiile software CRM pot coordona
fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de
întreprindere. Astfel, se pot automatiza următoarele activităţi:
a. operaţiunile desfăşurate de centrele de telemarketing şi centrele de
contact
Unul dintre posibilele exemple de automatizare este răspunsul vocal
interactiv. Clienţii ascultă un meniu cu instrucţiuni şi pot alege opţiunea
dorită, selectând un anumit număr prin apăsarea unei taste a telefonului fie
vocal.
b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului
În cazul echipamentelor tehnice, pe site-ul întreprinderii furnizoare,
pot fi prezentate cărţi tehnice, instrucţiuni pentru depanări realizabile fără
ajutorul unui specialist al furnizorului etc. Totodată, în viitorul apropiat,
conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer
condiţionat sau aparatele frigorifice va face posibilă identificarea directă de
către specialişti a disfuncţionalităţilor tehnice şi eventual repararea de la
distanţă a produselor respective.
c. activităţile partenerilor
În cazul utilizării unor canale indirecte, soluţiile CRM şi portalurile pe
Web pot asigura coordonarea activităţilor partenerilor întreprinderii din
canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaţii referitoare la

52
întreprinderile prospectate, comenzi, stocuri disponibile, informaţii despre
produse etc.
Nivelul operaţional al CRM constituie un domeniu de investiţii majore
pentru întreprinderi, investiţii materializate în centre de telemarketing, centre
de contact cu clienţii, sisteme de automatizare a forţei de vânzare etc.
Din acest motiv, s-au înfiinţat şi dezvoltat numeroşi furnizori de soluţii
CRM, care oferă astăzi întreprinderilor interesate o gamă largă de aplicaţii
capabile să sporească eficienţa şi eficacitatea la nivel operaţional.

Nivelul analitic constă, în principal, în măsurarea performanţelor

întreprinderii în relaţiile cu clienţii, analiza informaţiilor referitoare la clienţi
şi fundamentarea pe baza informaţiilor, a celor mai adecvate strategii şi
tactici de creare şi dezvoltare a acestor relaţii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt
următoarele:
a. identificarea clienţilor
Managementul relaţiilor cu clienţii presupune din partea întreprinderii
culegerea şi stocarea de date de identificare a fiecărui client.
Se diferenţiază două categorii majore de date pe care se bazează
identificarea clienţilor:
- datele de bază: numele persoanei (în cazul clienţilor persoane fizice),
denumirea întreprinderii (în cazul clienţilor persoane juridice), adresa;
- date suplimentare: data naşterii (pentru persoanele fizice), data
înfiinţării (pentru clienţii organizaţionali), naţionalitatea, sectorul de
activitate, numărul de telefon, adresa de e-mail, forma juridică, numărul de
înregistrare a firmei.
Datele de identificare sunt stocate într-o bază de date centrală, pentru a
fi utilizate de toate departamentele întreprinderii furnizoare. Aceste date
trebuie să fie actualizate permanent, în funcţie de schimbările pe care le
sesizează fiecare departament, în cursul comunicării cu clientul. Calitatea
datelor introduse în baza de date centrală este extrem de importantă pentru
întreprindere, în vederea asigurării calităţii relaţiei cu clientul şi a reducerii
costurilor datorate erorilor în privinţa înregistrării datelor (returnarea
scrisorilor şi coletelor poştale, datorită unor date incorecte privind numele şi
adresa; iritarea clientului şi generarea unei atitudini negative, în cazul
repetării unei erori în privinţa numelui sau altor date de identificare etc.).
b. stabilirea profilurilor clienţilor
Identificarea clienţilor (culegerea şi stocarea datelor de identificare a
fiecărui client) reprezintă o activitate necesară, dar nu suficientă pentru
elaborarea unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii.
Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când întreprinderea
deţine date şi informaţii despre comportamentul clientului în calitate de
cumpărător, utilizator, persoană sau organizaţie. Stabilirea profilurilor

53
clienţilor din portofoliul întreprinderii se realizează cu ajutorul unor variabile
referitoare la următoarele aspecte principale:
- valoarea clientului pentru întreprindere: valoarea anuală a
cumpărărilor realizate de client, cota de client, valoarea netă actualizată a
profitului generat pe perioada estimată a derulării relaţiei cu clientul (2 – 5
ani sau mai mulţi ani);
- comportamentul de cumpărare: tipologia produselor cumpărate de
client, cantităţile comandate, frecvenţa comenzilor, comportamentul privind
efectuarea plăţilor (seriozitatea, modalitatea de plată, intervalul de decontare
etc.);
- comunicarea dintre furnizor şi client: canalele de comunicare
utilizate şi respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de
mesaje la care a răspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor
canale de comunicare (de exemplu, în cazul Internetului, pagina utilizată
pentru a intra /ieşi pe /din site-ul întreprinderii furnizoare, durata vizitei, care
au fost paginile vizitate de client, bannerele care i-au captat interesul etc.);
- satisfacţia clientului: gradul de satisfacţie faţă de produsele,
serviciile, personalul întreprinderii, gradul de satisfacţie faţă de comunicarea
cu aceasta;
- stilul de viaţă (în cazul clienţilor persoane fizice): activităţile,
interesele şi opiniile clientului etc.
c. analiza datelor
În cadrul managementului relaţiilor cu clienţii este necesară găsirea
răspunsului la o serie de întrebări referitoare la următoarele aspecte:
- modul în care clienţii pot fi distribuiţi în grupe omogene, care să
răspundă similar la strategiile şi programele de dezvoltare a relaţiilor cu
aceştia;
- identificarea clienţilor din portofoliul întreprinderii care ar trebui să
constituie ţinta unei anumite campanii de marketing direct;
- evaluarea calităţii listelor externe care includ date despre clienţii
prospectaţi, pe care i-ar putea lua în considerare întreprinderea;
- măsurarea gradului de retenţie a clienţilor, evaluarea probabilităţii de
terminare a relaţiei;
- stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienţilor şi
la care aceştia ar reacţiona pozitiv, în cadrul unor strategii de tip „cross -
selling”;
- identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului în
baza unei strategii de „up - selling”, în cadrul categoriilor de produse pe care
clientul deja le cumpără de la întreprindere, în vederea creşterii valorii
cumpărăturilor acestuia;
- măsurarea eficacităţii campaniilor de marketing.
Activitatea de analiză a datelor se confruntă cu o provocare majoră,
constând în creşterea volumului de date care trebuie să fie analizate şi în

54
micşorarea intervalului de timp în care trebuie să fie realizată analiza. În
afară de tehnicile de analiză statistică clasice, care şi-au dovedit valoarea şi
viabilitatea, întreprinderile pot să recurgă la tehnici de tip „data mining” („de
minerit în date”), printre care se înscriu: reţelele neurale, regulile de asociere,
arborii decizionali, raţionamentul bazat pe cazuri etc.
d. evaluarea efectelor activităţilor de marketing
Printre aspectele majore care fac obiectul evaluării efectelor
activităţilor de marketing se înscriu următoarele:
- eficacitatea procesului de vânzare. Este analizată succesiunea
activităţilor din cadrul procesului de vânzare, de la identificarea unor clienţi
potenţiali, până la transformarea lor în clienţi activi, continuând cu
menţinerea lor în portofoliul întreprinderii şi creşterea valorii fiecărui client
pentru furnizor.
- eficacitatea selecţiei clienţilor. Un aspect major este identificarea
celei mai adecvate ţinte pentru o anumită campanie de marketing şi vânzări.
Din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii, este necesară alocarea
resurselor, astfel încât să fie generate cele mai bune rezultate pentru
întreprindere. Pe baza analizei datelor ce se află la dispoziţia sa,
întreprinderea trebuie să adopte cea mai adecvată decizie privind: segmentele
/nişele ţintă, ponderea dorită în portofoliul de clienţi şi în vânzări /profit;
resursele alocate fiecărui segment; raportul dintre activităţile de atragere a
unor noi clienţi şi cele de menţinere, respectiv de dezvoltare a valorii
clienţilor existenţi în portofoliu.
- contribuţia activităţilor de marketing la valoarea clientului. Unul
dintre cei mai importanţi indicatori ai valori clientului este valoarea netă
actualizată a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaţiei sale
cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaţiei cu clienţii include
şi măsurarea performanţelor strategiilor şi programelor de marketing,
respectiv evaluarea contribuţiei lor la creşterea valorii profitului generat de
client pe parcursul „vieţii sale” alături de furnizor.
Îndeplinirea obiectivelor în domeniul managementului relaţiilor cu
clienţii presupune armonizarea la nivelul întreprinderii furnizoare, a celor trei
niveluri prezentate: de natură strategică, operaţională şi respectiv analitică.
De asemenea, înainte de a decide în privinţa soluţiilor informatice
CRM pe care le va utiliza, întreprinderea trebuie să-şi clarifice obiectivele şi
strategiile referitoare la relaţiile cu clienţii, pentru a evita risipirea resurselor
sale şi în mod prioritar pentru a creşte eficacitatea acţiunilor de marketing.

55
 3.4 Crearea satisfacţiei, a fidelităţii şi
entuziasmului clienţilor

Într-un mediu de afaceri în care concurenţa devine pe zi ce trece mai

agresivă, globală şi transconvenţională, obiectivele de piaţă ale
întreprinderilor s-au schimbat aproape în toate cazurile.
În figura 3.8 sunt prezentate cele trei paliere pe care, în timp, s-a situat
relaţia dintre întreprindere (producător sau distribuitor) şi clienţii săi.

III Entuziasmul clientului

- întreprinderea surprinde clientul prin anticiparea nevoilor
exprimate sau chiar prin crearea celor neexprimate;
- clientul are o legătură emoţională strânsă cu oferta
întreprinderii, care devine parte a existenţei sale.

II Fidelitatea clientului
- între întreprindere şi client se stabileşte o
relaţie stabilă, pe termen lung; întreprinderea
este sigură de loialitatea clientului;
- clientul are încredere în oferta întreprinderii.

I Satisfacerea clientului
- întreprinderea înţelege şi satisface
nevoile exprimate ale clientului

Figura 3.8 – Cele trei niveluri de angajare ale clientului

În primii ani de manifestare a marketingului relaţional, în prim planul

strategiilor de marketing al întreprinderilor se situa atragerea de noi clienţi
şi realizarea satisfacţiei acestora.
Satisfacţia consumatorului este atinsă atunci când cele mai importante
aşteptări (speranţe) ale acestuia sunt îndeplinite de către întreprindere.
Având în vedere ca relaţiile de afaceri sunt, în primul rând, relaţii
interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă
soluţia desfăşurării unei activităţi profitabile. În acest sens, important este ca
nu numai departamentul de marketing al întreprinderii, ci întregul personal al
acesteia să aibă o mentalitate, o „cultură de marketing” al cărei sens este
satisfacerea consumatorului.
Satisfacţia este rezultatul resimţit de un cumpărător în urma relaţiei
sale cu o întreprindere ale cărei performanţe s-au ridicat la nivelul
aşteptărilor. Cumpărătorii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările lor sunt
împlinite şi încântaţi atunci când acestea sunt depăşite. Clienţii satisfăcuţi vor

56
deveni fideli, vor cumpăra în cantitate mai mare, vor fi mai puţin influenţaţi
de preţ şi vor prezenta altor persoane întreprinderea furnizoare într-o lumină
favorabilă. În marketing se consideră că este mai costisitor să atragi noi
cumpărători decât să-i reţii pe cei existenţi. Satisfacerea consumatorilor are
efecte benefice atât pentru aceştia cât şi pentru ofertant.
Un consumator satisfăcut (Brezai, L., Drăgan, C., 2006):
- va repeta actul de cumpărare, transformându-se în client;
- va transmite sentimentul post - cumpărare de satisfacţie şi altora
(prieteni, rude, colegi), punând într-o lumină favorabilă firma ofertantă;
- îi creşte încrederea în sine privind alegerea făcută;
- acordă o mai mică atenţie produselor concurente şi publicităţii făcute
acestora.
Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:
- câştigarea şi transformarea acestuia în client;
- sporirea volumului de vânzări (şi implicit a profitului) prin lărgirea
pieţei (cumpărătorilor) ca urmare a acţiunilor promoţionale realizate de către
consumatorul satisfăcut;
- crearea unei imagini favorabile şi notorietăţii, a prestigiului pe piaţă.
Multe produse au apărut pe piaţă ca simplu efect al orientării
întreprinderilor spre obţinerea satisfacţiei consumatorilor.
Unele întreprinderi, mai adaptate mediului concurenţial în care îşi
desfăşoară activitatea, au depăşit etapa realizării satisfacţiei consumatorilor şi
au început să se concentreze pe fidelizarea clienţilor. Se stabileşte astfel o
relaţie de vârf între consumator şi oferta întreprinderii.
Fidelizarea clienţilor cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi
prin care se urmăreşte orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale
clienţilor actuali şi ale clienţilor viitori faţă de un ofertant şi /sau oferta
/prestările acestuia pentru a obţine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a
relaţiilor cu aceşti clienţi. (Bruhn, M., 2001)
Fidelizarea clienţilor este un proces complex, de durată. Ea are în
vedere următoarele caracteristici:
- se focalizează pe construirea şi derularea relaţiilor de afaceri în mod
deosebit cu clienţii existenţi;
- relaţiile cu clienţii actuali trebuie să fie analizate, planificate,
realizate şi controlate sistematic;
- se au în vedere relaţiile de afaceri pe termen lung;
- se are în vedere diversificarea relaţiilor de afaceri;
- se urmăreşte maximizarea valorii viitoare a clienţilor.
Fidelitatea /loialitatea clienţilor corespunde unui nivel superior al
angajării acestora faţă de întreprindere.
Întreprinderile au la îndemână o varietate de modalităţi prin care să îşi
fidelizeze clienţii. Astfel, amintim:

57
 - fidelizarea emoţională – se realizează prin satisfacerea aşteptărilor
clientului de către o ofertă orientată spre client şi prin mulţumirea clientului
faţă de performanţa ofertantului;
- fidelizarea prin condiţionare economică – se realizează prin
aprecierea de către client ca fiind dezavantajoasă orice migrare către un alt
ofertant, datorită costurilor acesteia; costurile suplimentare ale migrării nu
sunt întotdeauna reale, dar determinarea lor este deseori anevoioasă şi se
apelează la o apreciere subiectivă; astfel, se ajunge la loialitate faţă de
ofertantul iniţial;
- fidelizarea contractuală – se realizează prin clauzele contractelor de
vânzare – cumpărare ce se încheie între întreprindere şi client;
- fidelizarea tehnico – funcţională – se realizează datorită unei
anumite dependenţe între caracteristici tehnice, funcţionale ale produsului de
bază şi cel complementar.
Din explicarea modalităţilor de fidelizare a clienţilor rezultă
următoarele:
- fidelizarea prin metode economice, contractuale, tehnico –
funcţionale oferă clientului un anumit grad de libertate de decizie; dacă în
derularea afacerii clientul va fi nemulţumit de anumite aspecte ale relaţiei cu
întreprinderea ofertantă, probabilitatea ca acesta să migreze spre un alt
ofertant este destul de mare;
- fidelizarea emoţională se bazează pe libera decizie a clientului; el
este cel care, urmare nivelului înalt al satisfacţiei resimţite, decide în mod
conştient să revină pentru noi cumpărări.
Rezultă că principala modalitate de fidelizare a clienţilor trebuie să fie
cea emoţională. Concomitent pot fi folosite şi celelalte metode de fidelizare a
clienţilor.
Metodele menţionate presupun folosirea unor instrumente pentru
realizarea fidelizării consumatorilor.

În tabelul 3.3 este redat sintetic instrumentarul folosit în activitatea de

fidelizare a clienţilor.
Instrumentele prezentate ne arată că există numeroase posibilităţi de
sprijinire a activităţii de fidelizare a clienţilor. Fiecare întreprindere, pe baza
unei analize riguroase, va alege din acestea doar acele instrumente care se
potrivesc cel mai bine cu structura clienţilor săi.
Măsurile de fidelizare a clienţilor trebuie elaborate, implementate şi
controlate în totalitatea lor, integrat şi nu aplicate separat.

58
 Tabelul 3.3
Tablou sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienţilor
Acţiunea Focalizarea pe Focalizarea pe Focalizarea pe
principală interacţiune satisfacţie barierele în calea
migrării
Domeniul
instrumental
Politica de  Dezvoltarea în  Oferte  Standarde tehnice
produs comun a produselor personalizate speciale
 Internalizare  Standarde de  Value – added –
/Externalizare calitate service
 Standarde
pentru servicii
 Servicii
suplimentare
 Desing special
al produselor
 Garanţii de
performanţă
Politica de preţ  Carduri de client  Garanţii legate  Sisteme de rabaturi
(în cazul acţiunii de de preţuri şi bonusuri
colectare de  Formarea  Diferenţierea
informaţii preţului astfel preţurilor
încât să satisfacă  Stabilirea
clientul preţurilor pentru
pachete de produse
 Stimulente
financiare
 Carduri de client
(în cazul acordării de
rabaturi)
Politica de  Direct mail  Cluburi de  Mailinguri prin
comunicare  Event marketing clienţi care se transmit
 Online marketing  Reviste ale informaţii
 Contacte proactive clienţilor personalizate,
cu clienţii  Marketing valoroase pentru
 Numele de serviciu telefonic client
 Forumuri, consilii  Managementul  Construirea unor
ale clienţilor reclamaţiilor canale de
 Comunicarea comunicare speciale
personală
Politica de  Jocuri pe internet  Comenzi online  Abonamente
distribuţie  Jocuri cu câştiguri  Vânzarea pe  Ubicuitate
 Product Sampling bază de catalog  Alegerea orientată
 Vizitarea fabricii  Livrarea directă spre client a
amplasamentelor
(sursa: Bruhn, M., 2001)

59
 Întreprinderile trebuie să manifeste un interes sporit faţă de
determinarea coeficientului de fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a
creşte nivelul acestuia. În acest sens există o serie de activităţi ce trebuie
luate în considerare de către managerii întreprinderilor care adoptă o
orientare către clienţi:
- să definească şi să evalueze indicele (rata) de atragere de noi clienţi şi
de păstrare /retenţie al clienţilor existenţi;
- să identifice cauzele care duc la reducerea numărului de clienţi şi să
găsească mijloacele de combatere a acesteia;
- să estimeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor;
- să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de migrare şi
să conceapă programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă;
- să asculte în permanenţă ceea ce spun clienţii şi să folosească în
propriul interes informaţiile primite.

Nivelul final de angajare al clientului îl constituie entuziasmul

clientului. În această etapă, întreprinderea nu doar satisface nevoile
exprimate ale consumatorilor şi stabileşte cu aceştia relaţii strânse, de
încredere, pe termen lung, ci îşi surprinde clienţii prin anticiparea şi chiar
crearea nevoilor şi dorinţelor lor. Clienţii, la rândul lor, dezvoltă o legătură
emoţională puternică cu oferta întreprinderii care, astfel, devine parte din
viaţa lor.
În multe cazuri, în acest nivel de angajare, clienţii ajung să promoveze
în mod entuziast, dezinteresat, oferta întreprinderii.

*
* *
Cele prezentate conduc la concluzia că, în prezent, întreprinderile care
doresc să-şi consolideze poziţia pe o piaţă concurenţială globalizată, să-şi
asigure o dezvoltare profitabilă trebuie să-şi focalizeze strategiile de afaceri
în mod deosebit asupra clienţilor.
Managerii întreprinderilor moderne recunosc însuşirea de vizionar al
lui Peter Drucker care, afirma că în centrul strategiei oricărei firme se
situează clientul.
Având ca scop crearea unor relaţii profitabile şi de durată cu clienţi
individuali, ca alternativă viabilă la mesajele mult prea generale trimise unei
audienţe de masă, CMR reprezintă o modalitate prin care întreprinderile îşi
pot restructura strategia în vederea dobândirii unui avantaj competitiv
substanţial.
Dacă este aplicat corect, managementul relaţiilor cu clienţii generează
o serie importantă de beneficii (Brezai, L., Drăgan, C., 2006), precum:
- promovează relaţii cu clienţii priviţi individual, în locul adresării
către segmente largi;

60
 - îmbunătăţeşte selectarea publicului – ţintă;
- permite evaluarea profitabilităţii clienţilor ca indivizi şi ca segmente
de consumatori;
- îngăduie companiilor să concureze prin serviciu, nu prin preţ;
- permite măsurarea în detaliu a eficienţei campaniilor;
- previne supraevaluarea clienţilor fără perspectivă şi subestimarea
clienţilor cu potenţial mare;
- prin mai buna comunicare cu clienţii, creşte gradul de loialitate al
acestora.
Dezvoltarea tehnologiei informaţiei a pus la dispoziţie sisteme
integrate prin care cantităţi însemnate de date pot fi colectate şi procesate, iar
acele întreprinderi dispuse să investească în tehnologie pot să trateze cu
clienţii la nivel individual şi nu cu segmente de masă ale acestora.
În economia contemporană multe întreprinderi sunt hotărâte să creeze
legături trainice şi de durată cu clienţii lor; modul de gestionare a acestora,
realizat cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei (managementul relaţiilor
cu clienţii), constituie un factor decisiv al creşterii competitivităţii şi
profitabilităţii întreprinderii.
Cu certitudine, orientarea spre client reprezintă dezideratul major al
întreprinderilor secolului XXI.

61
 Capitolul 4

UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAŢIEI

ÎN MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

4.1 Importanţa utilizării tehnologiei informaţiei

După cum a reieşit din capitolul anterior, managementul relaţiilor cu

clienţii reprezintă un element major al strategiei de afaceri a întreprinderii
moderne, care se bazează pe crearea şi dezvoltarea unor relaţii personalizate
cu clienţii în scopul creşterii gradului de satisfacţie al acestora şi al
competitivităţii şi profitabilităţii întreprinderii.
Întreprinderile trebuie să-şi privească clienţii ca pe un adevărat capital,
care trebuie gestionat astfel încât să fie maximizată valoarea sa. Ele trebuie
să-şi redefinească strategiile de marketing pentru a creşte valoarea obţinută
pe cele trei niveluri de angajare a clienţilor: satisfacere, fidelizare şi
entuziasm. Marketingul a trecut de la o perioadă în care se încerca
maximizarea profitului din fiecare tranzacţie cu clienţii la o perioadă în care
se urmăreşte maximizarea profitului în cadrul fiecărei relaţii personalizate cu
un client.
În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine
un rol fundamental – ea determină relaţii strânse între întreprindere şi clienţii
săi, posibilitate facilitată de apariţia bazelor de date, sistemelor informatice
integrate, depozitelor de date, aplicaţiilor oferite de Internet, etc.
În practică, managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor
echipamente hardware şi programe informatice care să permită
întreprinderilor să colecteze informaţii detaliate despre clienţi; printr-o
gestiune eficientă a acestora, întreprinderile îşi pot îmbunătăţi metodele şi
tehnicile de atragere, satisfacere, fidelizare şi dezvoltare a relaţiilor cu
clienţii.
Principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în
managementul relaţiilor cu clienţii (Nistor, R., Căpăţînă, Al., 2005) sunt:
 Capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi;
 Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web
permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;

62
  Reactivitate crescută: capacitatea de a observa orice modificare a
cererii şi a reacţiona printr-o adaptare a ofertei;
 Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale
ale clienţilor;
 Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu
clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor
web şi multimedia reprezintă o ocazie favorabilă pentru firmă de a
formula noi oferte personalizate.

4.2 Bazele de date cu clienţii

În marketingul modern, platformelor IT destinate gestiunii relaţiilor cu

clienţii le revine un rol de o importanţă capitală. Bazele de date clienţi
reprezintă fundamentul acestor platforme.
O bază de date cu clienţii este un ansamblu de informaţii detaliate
despre clienţii existenţi sau cei potenţiali, organizat în aşa fel încât să fie
actual, accesibil şi utilizabil în interesul întreprinderii.
Nu puţine sunt întreprinderile în care încă se face confuzie între baza
de date cu clienţii şi lista cu date de contact despre aceştia. Dar, în timp ce
lista conţine doar nume, adrese şi numele de telefon /adrese de mail, baza de
date conţine un număr considerabil de informaţii pe care întreprinderile le
culeg şi le acumulează în timp.
La modul ideal, o bază de date clienţi ar trebui să cuprindă, pe lângă
lista cu date de contact, şi următoarele informaţii:
- date despre membrii echipelor de cumpărare (nume, vârstă, date de
naştere, venit, activităţi, hobby-uri, interese şi orientări socio-economice,
politice);
- evidenţa achiziţiilor din trecut ale clienţilor;
- situaţia la zi a contractelor în derulare;
- estimarea cotei clientului în totalul desfacerilor întreprinderii;
- estimarea cotei întreprinderii în totalul necesarului clientului;
- întreprinderi furnizoare concurente;
- estimarea punctelor forte şi slabe în competiţia cu alţi furnizori;
- mediile de informare preferate pe anumite pieţe;
- practici şi politici de vânzare relevante.
Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în bazele de date se
referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona
nevoile sale viitoare. De asemenea, în elaborarea strategiilor de marketing, se
poate beneficia de valoarea informaţiilor demografice, psihografice furnizate
de fiecare client. Baza de date clienţi trebuie apoi menţinută şi actualizată de

63
specialişti în marketing şi IT, însă utilizarea informaţiilor din baza de date de
marketing este sarcina cea mai dificilă a acestora, care implică descoperirea
unor tendinţe în comportamentul clienţilor, noi posibilităţi de segmentare şi
noi oportunităţi pe piaţă.

Utilizarea bazei de date are în vedere realizarea următoarelor

probleme cu care se confruntă întreprinderea:
• identificarea potenţialilor clienţi; în multe cazuri întreprinderile îşi
creează posibilităţi de identificare a clienţilor viitori folosind publicitatea cu
răspuns (număr de telefon netaxabil, mail, talon returnabil timbrat la
furnizor). Baza de date se generează pornind de la răspunsurile primite. Cei
mai promiţători potenţiali clienţi din baza astfel creată vor fi apoi contactaţi
folosind diverse mijloace, cu speranţa că vor putea fi transformaţi în clienţi
efectivi;
• luarea deciziei cu privire la care dintre clienţi ar trebui stimulaţi
prin oferte speciale; întreprinderile stabilesc anumite criterii pentru
descrierea clientului ideal căruia i se adresează un anumit produs /serviciu
din oferta sa, apoi îi vor căuta în baza de date pe cei care se apropie cel mai
mult de descrierea respectivă. Doar acei clienţi vor fi contactaţi şi, pe baza
evidenţei ratelor de răspuns li se vor putea adresa oferte speciale (reduceri de
preţ, oferirea ca bonus a unor produse /servicii complementare, a service-ului
gratuit etc.);
• creşterea gradului de fidelizare a clienţilor; întreprinderile, folosind
informaţii aparent mai puţin importante din baza de date (date de naştere,
hobby-uri etc.), pot stimula interesul şi loialitatea clienţilor prin trimiterea de
felicitări, reviste şi broşuri interesante, cupoane de reducere etc.;
• reactivarea achiziţiilor clienţilor; periodic sau cu anumite ocazii,
întreprinderile, folosind diverse mijloace, pot reaminti clienţilor despre
ofertele lor, precum şi despre anumite oferte promoţionale;
• evitarea unor greşeli faţă de clienţi (oferirea de servicii standard
unor clienţi foarte importanţi, transmiterea pe canale diferite a unor
informaţii contradictorii către acelaşi client etc.).
Specialiştii în management şi marketing apreciază că întreprinderile îşi
pot asigura un avantaj competitiv considerabil dacă deţin o bază de date
proprie, protejată ca proprietate intelectuală.

Am arătat importanţa pe care o are folosirea unei baze de date clienţi;

deci partea bună a marketingului cu baze de date. În lucrarea „Managementul
marketingului”, autorii Philip Kotler şi Kevin Lane Keller evidenţiază şi
„partea negativă a marketingului cu baze de date”.
Patru sunt problemele care ar putea împiedica o firmă să folosească în
mod eficace marketingul relaţiilor cu clienţii (Kotler, Ph., Keller, K.L. 2008).

64
 Prima ar fi că investiţia necesară pentru crearea şi întreţinerea unei
baze de date cu clienţii – investiţia în calculatoare şi software, programe de
analiză, legături de comunicaţii şi personal specializat – poate fi destul de
mare. Culegerea datelor adecvate nu-i deloc o treabă uşoară: gândiţi-vă că
trebuie acoperite toate ocaziile de interacţiune dintre firmă şi client!
Construirea unei baze de date despre clienţi riscă să nu fie rentabilă în
următoarele cazuri: (1) acolo unde produsul nu se cumpără decât o dată în
viaţă (de exemplu: un pian cu coadă); (2) acolo unde clienţii nu manifestă
aproape de loc fidelitate faţă de o marcă (adică fluctuaţia clienţilor este foarte
mare); (3) acolo unde unitatea de produs vândută este foarte mică (de
exemplu: un baton de ciocolată); (4) acolo unde costul de culegere a
informaţiilor este prea mare.
A doua problemă o reprezintă dificultatea de a determina pe toată
lumea din firmă să se concentreze pe client şi să folosească informaţiile
disponibile. Angajaţilor li se pare mult mai uşor să practice mai departe
marketingul tranzacţional, decât să-şi bată capul cu practicile marketingului
relaţiilor cu clienţii. Pentru ca marketingul cu baze de date să fie eficace,
trebuie ca atât angajaţii să fie organizaţi şi instruiţi adecvat, cât şi
distribuitorii şi clienţii.
A treia problemă este că nu toţi clienţii doresc o relaţie cu firma şi pe
unii s-ar putea să-i deranjeze că aceasta a adunat atâtea informaţii personale
despre ei. Marketerii trebuie să se arate preocupaţi de atitudinile clienţilor în
privinţa intimităţii şi a securităţii personale. Ţările europene nu se arată
favorabile marketingului cu baze de date. Uniunea Europeană a adoptat o
lege care descurajează dezvoltarea acestui tip de marketing în ţările membre.
Europenii se arată mai stricţi decât americanii, în privinţa protejării datelor
personale.
O a patra problemă este aceea că ipotezele de la CRM nu se vor
verifica întotdeauna. De exemplu, s-ar putea să nu fie cazul ca servirea
clienţilor mai fideli să coste mai puţin. Clienţii care cumpără în cantităţi mari
ştiu adeseori cât valorează ei pentru firma furnizoare şi pot exploata acest atu
pentru a obţine un serviciu preferenţial şi /sau reduceri de preţ. Uneori,
clienţii fideli vor crea şi vor cere mai mult de la firma furnizoare şi vor
reacţiona dur în faţa oricărei tentative din partea firmei de a le percepe preţul
integral sau preţuri mai mari. Uneori, se vor arăta chiar geloşi pe alţi clienţi,
dacă li se pare că firma le acordă acestora din urmă mai multă atenţie.
Folosirea bazelor de date în managementul relaţiilor cu clienţii nu
constă doar în culegerea datelor iniţiale despre aceştia, ci şi în întreţinerea şi
explorarea lor complexă.
Managementul relaţiilor cu clienţii este folosit în mod deosebit de
către marketerii de pe pieţele organizaţionale şi furnizorii de servicii
(companii de telefonie, bănci, societăţi de asigurări, companii care emit cărţi

65
de credit, hoteluri etc.), care au posibilitatea să adune fără dificultate o mare
cantitate de informaţii despre clienţi.
De asemenea, trebuie subliniat faptul că într-o situaţie optimă de a
investi în CRM se află firmele care au o foarte bună situaţie economico-
financiară.
Există şi posibilitatea ca adoptarea managementului relaţiilor cu
clienţii să nu aducă întreprinderii îmbunătăţirea aşteptată a rezultatelor.
Astfel, un grup de analişti ai domeniului afacerilor a sugerat următoarea listă
cu principalele pericole ale CRM (după Kotler, Ph., Keller, K.L. , 2008):
- implementarea CRM înaintea creării unei strategii referitoare la
client;
- aplicarea CRM în practică înainte de a schimba în mod corespunzător
structura organizatorică;
- adoptarea premisei că mai multă tehnologie CRM înseamnă automat
„mai bine”;
- hărţuirea clienţilor, în loc să fie curtaţi.

Consideraţiile prezentate scot în evidenţă concluzia potrivit căreia

fiecare întreprindere trebuie să analizeze foarte serios cât trebuie să
investească în crearea şi exploatarea unui sistem de marketing cu baze de
date, în scopul gestionării cât mai bune a relaţiilor cu clienţii.

4.3 Externalizarea activităţilor de management

al relaţiilor cu clienţii (după Nistor, R., Căpăţînă, Al., 2005)

Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu

clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi în special tehnologiilor Web o
constituie crearea unui Web Call Center (centru de apeluri multimedia /
centru de contact clienţi). Un Web Call Center dispune de experienţa
acumulată în timp în managementul relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi
oferă întreprinderilor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact şi
service acordat clienţilor. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru
o întreprindere să încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte
sarcini în cadrul firmei.
În cadrul unui Web Call Center, acţiunile privind relaţiile cu clienţii
sunt de două tipuri:
• reactive – sunt relaţii în cadrul cărora iniţiativa contactului este lăsată
clientului. Clientul poate cere informaţii despre firmă, produse sau
servicii, căutare asistată pe Web, plăţi din cont, asistenţă umană în

66
 procesul de vânzare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie să
răspundă rapid la aceste cereri;
• proactive – constau într-o abordare „ofensivă” a clienţilor prin
contacte realizate de către întreprindere şi orientate spre client.
Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare
personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu anumiţi clienţi,
confirma realizarea unei tranzacţii, atrage clienţii prin metode de
abonare şi programe de fidelizare, etc.
Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii
necesită platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii
foarte mari din partea întreprinderilor. Deoarece nevoile firmelor sunt
variabile şi evoluează odată cu schimbările din mediul de afaceri,
optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienţii este dificilă. În
faţa acestor constrângeri, externalizarea funcţiunii de management a relaţiilor
cu clienţii, parţială sau în totalitate, devine o soluţie, mai ales că în România
numărul firmelor ce oferă astfel de servicii a crescut, iar serviciile de
outsourcing s-au diversificat. Parteneriatul care se instaurează între centrele
de contact clienţi (principalele modalităţi de outsourcing) şi întreprinderile-
client oferă acestora din urmă posibilitatea de a se concentra pe activităţile
strategice care să le permită atingerea nivelului de performanţă dorit şi
degrevarea sarcinilor unor angajaţi responsabili de relaţiile cu clienţii.
Competenţele partenerului CRM, care preia sarcinile de gestiune
informatizată a relaţiilor cu clienţii, experienţa sa, câştigată în timp, în
managementul centrelor de contact clienţi, cunoaşterea sectoarelor de
activitate prin prisma unor acţiuni de outsourcing precedente se traduc printr-
o creştere a eficienţei marketingului întreprinderii ce a apelat la externalizare
şi apariţia unor oportunităţi în termeni de inovare. Outsourcerii CRM dispun
de tehnologii informatice de vârf pentru managementul relaţiilor cu clienţii şi
echipe profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine
proactivă faţă de clienţi, care conferă întreprinderilor posibilitatea obţinerii,
pe plan operaţional, a unor rezultate deosebite în domeniul marketingului
relaţional. Flexibilitatea operaţională şi variabilizarea costurilor care rezultă
din externalizare se repercutează pe termen mediu şi scurt asupra curbei
costurilor. Externalizarea permite unei întreprinderi să reacţioneze rapid la
evenimentele imprevizibile de pe piaţă care îi pot afecta profitabilitatea.
Investiţiile mici sau chiar nule în infrastructuri IT destinate relaţiilor cu
clienţii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finanţării unui parc de
echipamente IT care trebuie să ţină pasul cu evoluţia spectaculoasă în
domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, în
raport cu rezultatele obţinute printr-un centru de contact clienţi intern, bazat
pe tehnologii informatice.
În majoritatea cazurilor, întreprinderile româneşti nu-şi externalizează
ansamblul activităţilor de management a relaţiilor cu clienţii, preferând să

67
opteze pentru soluţii mixte. Unele întreprinderi apelează la firme ce prestează
servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu clienţii în anumite
intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă
tehnică, urmărirea încasării creanţelor, etc.). În unele cazuri, ele pot
încredinţa outsourcerilor anumite programe CRM structurate (atragere
clienţi, fidelizare, service clienţi, asistenţă vânzare, etc.). În cazul unei
externalizări totale a funcţiei de management al relaţiilor cu clienţii,
outsourcerii CRM beneficiază de o viziune globală a diferitelor segmente din
portofoliul de clienţi, putând astfel întreprinde mult mai uşor acţiuni
personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi.
Externalizarea reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor
cereri variabile de informaţii din partea clienţilor, existând momente de vârf
când cererile de informaţii sunt extrem de mari, pe care o firmă nu le poate
gestiona eficient printr-un centru de contact intern.
În domeniul externalizării managementului relaţiilor cu clienţii se
disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii:
 nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii –
în care predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;
 nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM
şi un management care să le permită outsourcerilor un tratament
diferenţiat al contactelor cu clienţii;
 nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a
relaţiilor cu clienţii.
Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaţiilor
cu clienţii, punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul
4.1.
În cazul externalizării unor funcţii sau competenţe, strategiile de
management al relaţiilor cu clienţii sunt implementate prin intermediul
centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de
infrastructuri tehnologice performante (reţele, sisteme informatice, resurse
etc.) şi care pot fi integrate sistemelor CRM existente în cadrul
întreprinderilor, asigurând astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienţii,
indiferent de volumul lor.
În cazul alegerii de către o întreprindere a soluţiei de externalizare
totală a activităţilor CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona
totalitatea operaţiunilor CRM ale firmei-client. În cadrul acestor centre de
contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale fiecărei
întreprinderi client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele
acestei formule sunt multiple, atât pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri:
 firmele-client beneficiază de know-how - ul şi de experienţa
partenerului CRM; în schimb, acesta trebuie să cunoască foarte bine
sectoarele de activitate ale firmelor-client;

68
  costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt
repartizate pe numeroşi clienţi, iar firmele-client dispun de o
vizibilitate perfectă a costurilor şi veniturilor generate de
externalizarea CRM;
 flexibilitatea partenerului CRM permite întreprinderilor o gestiune
eficientă a perioadelor în care fluxurile de contact cu clienţii sunt
numeroase.

Tabelul 4.1
Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii
Alternativă de
externalizare Caracteristici Puncte forte Puncte slabe
CRM
Insourcing (nici - necesitatea unor - centre de luare a - costuri de
un proces CRM competenţe deciziilor apropiate gestiune a relaţiilor
nu este interne - este urmărită în cu clienţii ridicate
externalizat) - flexibilitate continuu - anularea unor
scăzută îmbunătăţirea şanse de a creşte
- concentrarea pe produselor, care va valoarea aportată
politica de produs avea impact de clienţi prin
şi nu pe clienţi favorabil asupra consultanţă
clienţilor
Externalizarea - căutarea - eficienţă - pot apare efecte
unor segmente posibilităţilor de comercială ridicată negative asupra
ale portofoliului personalizare pe segmentele calităţii serviciilor
de clienţi bazate pe o externalizate oferite clienţilor, ce
cunoaştere în - costuri variabile pe pot diminua ciclul
detaliu a segmentele lor de viaţă în
segmentelor de externalizate relaţia cu firma
clienţi
Externalizarea - căutarea unor - reducerea - pierderea
unor funcţii sau competenţe în costurilor oportunităţii de a
competenţe CRM care nu se programelor CRM crea şi gestiona cu
(ex: atragere regăsesc în cadrul - focalizarea asupra forţe proprii
clienţi, fidelizare) firmei rezultatelor, a programe de
- firma generării unor valori management a
gestionează un adăugate mari în relaţiilor cu clienţii
know-how pe relaţiile cu clienţii (CRM)
care de fapt nu îl
deţine
Externalizare - delegarea - optimizarea - riscul pierderii de
totală completă a costurilor legate de sub control a
activităţilor CRM relaţiile cu clienţii funcţiunii CRM în
- concentrarea pe - creşterea valorii lipsa unei
unitatea strategică clienţilor prin coordonări
de bază a afacerii intermediul eficiente cu
consultanţei CRM outsourcerul

69
 (Sursa: Kaufman, M., 2001, după Nistor, R., Căpăţînă, Al., 2005)
Outsourcingul managementului relaţiilor cu clienţii reprezintă una din
problemele cu care se confruntă managerii firmelor multinaţionale. Cea mai
dificilă sarcină constă în coordonarea managementului ciclului de viaţă al
clienţilor din diferitele ţări. Găsirea unui partener CRM, capabil să se
integreze în strategia internaţională de management a relaţiilor cu clienţii, să
reacţioneze rapid la evoluţiile diferitelor pieţe ale multinaţionalei şi să adopte
o abordare personalizată a fiecărei pieţe, poate rezolva această problemă.
Se pot delimita trei stadii distincte de externalizare a managementului
relaţiilor cu clienţii în cadrul firmelor multinaţionale:
 soluţia centralizată: un singur partener CRM care să gestioneze
clienţii la nivel global şi care oferă numeroase avantaje: economii de
costuri la nivelul creării platformelor IT destinate CRM, consolidarea
datelor referitoare la clienţi. Această soluţie este practicabilă doar în
cazul în care firma multinaţională – client adoptă o strategie de
standardizare;
 soluţia regională: firma multinaţională apelează la un partener CRM
pentru a externaliza activităţile de management al relaţiilor cu clienţii
în diferite regiuni geografice, principalul avantaj fiind aplicarea
simplificată a strategiilor locale în diferitele zone ale regiunii;
 soluţia locală (descentralizată): se aplică în cazul în care strategia
multinaţionalei este de adaptare la fiecare piaţă-ţintă; firma va apela la
câte un partener CRM local pe fiecare piaţă, avantajul principal fiind
reprezentat de o înţelegere mult mai bună a comportamentului
clienţilor din fiecare ţară.
Externalizarea în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se
pretează cel mai bine întreprinderilor de dimensiune medie, care nu au
întotdeauna expertiza necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe
destinate acestei funcţiuni; în schimb, marile companii se bazează adesea pe
programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu vor să le pună la
dispoziţia unor outsourceri.
În general, externalizarea are o eficienţă maximă în cazul în care este
aplicat unor procese pe care întreprinderea le poate izola pentru o perioadă de
timp de restul afacerii, astfel încât să se poată concentra pe conceperea
strategiilor de piaţă eficiente.

70
 CONCLUZII

Ce este CRM?
CRM este abrevierea de la Managementul Relaţiilor cu Clienţii
(Customer Relationship Management), o strategie folosită pentru a afla mai
multe despre nevoile şi comportamentul clienţilor, pentru a crea şi dezvolta
legături puternice, personalizate cu aceştia, în scopul creşterii gradului lor de
satisfacţie, în condiţiile obţinerii de profit. Relaţiile bune cu clienţii sunt de
multe ori o condiţie necesară pentru succes.
CRM uneşte potenţialul tehnologiei informaţiei cu strategiile
marketingului relaţional.

Care este obiectivul CRM?

Obiectivul CRM este de a ajuta întreprinderile să folosească
tehnologia şi resursele umane pentru a căpăta noi perspective asupra
comportamentului clienţilor şi a valorii acestora. Având o strategie CRM
funcţională, veniturile unei întreprinderi pot creşte prin:
- oferirea acelor servicii şi produse de care clienţii au nevoie
- oferirea de service clienţi îmbunătăţit
- vânzări încrucişate de produse
- încheierea mai rapidă a acordurilor
- păstrarea clienţilor vechi şi atragerea de clienţi noi
Aceste beneficii nu pot fi obţinute doar cumpărând software şi apoi
instalându-l.
Pentru ca CRM-ul să fie cu adevărat eficient, întreprinderea trebuie
mai întâi să clarifice care sunt clienţii şi care este valoarea acestora. Apoi
trebuie să determine care sunt nevoile clienţilor şi care sunt cele mai bune
soluţii pentru întâmpinarea acestora (de exemplu, multe instituţii financiare
monitorizează vârstele clienţilor şi le oferă servicii bancare la momentul în
care e cel mai probabil ca aceştia să aibă nevoie de ele).
În sfârşit, întreprinderea trebuie să examineze modurile în care
informaţiile despre clienţi intervin în procesele business, unde şi cum sunt
stocate şi cum sunt folosite. Întreprinderile au nenumărate moduri de a
interacţiona cu clienţii, precum campanii mail, situri Web, call-center-uri,
eforturi marketing şi publicitare. Sistemele CRM realizează conexiuni între
toate aceste moduri, iar datele colectate sunt partajate de diferite sisteme

71
operaţionale şi analitice care pot căuta prin date pentru a încerca să găsească
noi modele (şabloane). Analiştii întreprinderii pot cerceta în amănunt datele
pentru a obţine o vedere de ansamblu asupra clienţilor şi indica segmentele
în care serviciile lasă de dorit. (O bancă, de exemplu, poate fi interesată să
trateze preferenţial un client fidel cu care are mai multe legaturi de afaceri).

Când este nevoie de un proiect CRM?

O întreprindere are nevoie de CRM atunci când este evident că nu are
o perspectivă clară asupra clienţilor săi, care sunt sau vor fi nevoile şi
dorinţele lor (uneori şi în ce stadii ale vieţii lor). În cazul în care
întreprinderea pierde clienţi în favoarea concurenţei, acesta este un semnal
clar că trebuie să îşi îmbunătăţească relaţiile aceştia, apelând la un proiect
CRM.

Cât va dura până când CRM va fi funcţional?

Există două posibile răspunsuri.
- Dacă întreprinderea se va hotărî să implementeze o soluţie CRM
găzduită de un provider de servicii şi plănuieşte să folosească software-ul
pentru departamente specifice precum cel de vânzări, punerea în funcţiune ar
trebui să fie rapidă, între 30 şi 90 de zile.
- Daca întreprinderea va dori implementarea unei aplicaţii găzduite de
ea însăşi sau un pachet utilizabil la nivelul întregului sistem, (în
departamente precum vânzări, marketing şi operaţii) implementarea şi
trainingul personalului ar putea dura luni sau chiar ani.
Timpul necesar pentru asamblarea unui proiect CRM bine conceput
depinde de complexitatea acestuia, părţile lui componente şi cât de bine va fi
acesta administrat.

Care sunt avantajele aplicaţiilor CRM găzduite sau la cerere şi ale

celor on-premise?
În ultimii ani, piaţa pentru aplicaţii CRM la cerere a avut de suferit în
special pe segmentul întreprinderilor mici şi mijlocii, din cauza temerilor
legate de costurile şi complexitatea implementărilor la cerere. CRM-ul la
cerere este o alegere bună pentru companiile care vor să implementeze
procesele standard, care pot folosi structuri de date “out of box”, cu suport IT
intern puţin sau chiar deloc şi nu necesită integrare complexă sau în timp real
cu sistemele back office.
Totuşi, software-ul CRM la cerere nu este întotdeauna atât de simplu
precum vânzătorii doresc să se creadă. De exemplu, personalizarea poate fi
problematică, iar uneltele de interfaţă ale vendorilor de CRM să nu poată
oferi nivelele de integrare dorite. Implementarea unui sistem CRM găzduit
nu ar trebui să dureze aşa mult ca în cazul pachetelor software tradiţionale,
dar în cazul variantelor foarte mari şi complexe, poate dura şi un an. Şi deşi

72
aceasta opţiune reduce nevoile de suport tehnic intern, upgrade-ul poate
implica destul de multe probleme. În plus, unele companii care deţin date
importante, precum cele din domeniul serviciilor financiare şi de sănătate ar
putea refuza să încredinţeze controlul acestor date unor terţe părţi din motive
de securitate.

Care sunt paşii pentru o implementare CRM de succes?

- construirea unei strategii orientate către client înainte de luarea
hotărârii asupra tehnologiei care va fi folosită;
- împărţirea proiectului CRM în componente administrabile prin
pornirea de programe pilot şi introducerea de obiective pe termen scurt;
- demararea unui proiect pilot care să încorporeze toate departamentele
necesare, dar suficient de mic încât să permită modificări pe parcurs;
- examinarea atentă şi stabilirea celei mai bune variante pentru
întreprindere: o soluţie care uneşte cele mai bune software-uri de la mai
mulţi producători prin intermediul Serviciilor Web sau un pachet software
integrat de la un singur vendor;
- estimarea cantităţii de date pe care întreprinderea o va colecta şi
asigurarea că există posibilitatea de extindere a capacităţii sistemelor dacă
este nevoie;
- stabilirea datelor ce vor fi colectate şi stocate; există tendinţa (sau
măcar primul impuls) de a stoca toate datele ce pot fi colectate, dar adesea
multe dintre ele nu sunt necesare, iar stocarea datelor inutile înseamnă timp
şi bani cheltuiţi degeaba.

Care departament ar trebui să conducă proiectul CRM?

Cele mai mari beneficii provin din alinierea proceselor business, a
strategiilor IT şi a CRM-ului la nivelul tuturor departamentelor, şi nu doar a
unuia singur. Totuşi, departamentele business care folosesc software-ul pot
prelua conducerea proiectului, iar IT-ul să joace un rol consultativ
important.

De ce eşuează proiectele CRM?

Cauzele care pot determina eşecul CRM sunt numeroase. În primul
rând, lipsa de comunicare în lanţul de relaţii cu clienţii poate duce la crearea
unui profil incomplet al acestora. Comunicarea deficitară poate duce la
implementarea tehnologiei fără a avea susţinere din partea utilizatorilor. De
asemenea, dacă utilizatorii soluţiei CRM nu sunt suficient instruiţi şi nu
introduc corespunzător date esenţiale pentru succesul programului, rezultatul
va fi pe măsură.

Ce domenii folosesc CRM?

73
 Serviciile financiare şi industria telecomunicaţiilor sunt lideri în ceea
ce priveşte implementările CRM de top. Printre utilizatorii normali se
numără companiile high-tech, producătorii de bunuri de larg consum şi
comercianţii cu amănuntul (retailerii). La polul opus, se află industria grea
(heavy manufacturing). În general, cu cât este mai îndepărtată industria de
consumatorul final, cu atât mai puţin important este CRM-ul.

74
 Anexa 1

Cum se poate aprecia care dintre compartimentele firmei

are o mentalitate orientată spre client
Membrii colectivului de cercetare - dezvoltare
• Îşi găsesc timp să se întâlnească cu clienţii şi să asculte ce probleme au.
• Întâmpină cu bunăvoinţă participarea departamentelor de marketing,
producţie şi a altor colective la fiecare nou proiect.
• Fac o evaluare comparativă a produselor concurenţilor şi caută cea mai
bună soluţie din cadrul clasei de produse.
• Vor să afle reacţiile şi sugestiile clienţilor, pe măsură ce proiectul
progresează.
• Pe baza feedback-ului primit de pe piaţă, îmbunătăţesc şi perfecţionează
continuu produsul.
Membrii colectivului de aprovizionare
• Îi caută în mod proactiv pe cei mai buni furnizori
• Edifică relaţii pe termen lung cu furnizori de înaltă calitate, mai puţini,
dar mai siguri.
• Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor.
Membrii colectivului de producţie
• Îi invită pe clienţi să viziteze spaţiile de producţie.
• Vizitează spaţiile de activitate ale clienţilor.
• Muncesc de bunăvoie peste program, pentru a respecta termenele de
livrare promise.
• Caută permanent modalităţi de a produce bunurile mai repede şi cu
costuri mai mici.
• Îmbunătăţesc permanent calitatea produsului, ţintind spre „zero defecte”.
• Ori de câte ori este posibil, satisfac doleanţele clienţilor în materie de
„adaptare la comandă”.
Membrii colectivului de marketing
• Studiază nevoile şi dorinţele clienţilor din cadrul unor segmente de piaţă
bine definite.
• Distribuie eforturile de marketing în raport cu potenţialul de profit pe
termen lung al segmentelor vizate.
• Dezvoltă oferte de succes pentru fiecare segment vizat.
• Evaluează periodic imaginea firmei şi satisfacţia clienţilor.
• Se preocupă continuu să strângă şi să evalueze idei de produse noi şi de
îmbunătăţiri aduse produselor şi serviciilor existente.
• Caută să-i convingă pe toţi angajaţii din celelalte compartimente ale
firmei să-şi concentreze atenţia asupra clientului.

75
Membrii colectivului de vânzări
• Au cunoştinţe de specialitate despre sectorul de activitate al clientului.
• Se străduiesc pe cât posibil să-i ofere clientului „cea mai bună soluţie”.
• Nu fac decât promisiuni pe care pot să le respecte.
• Le comunică celor însărcinaţi cu dezvoltarea produselor nevoile şi ideile
clienţilor.
• Îi servesc timp îndelungat pe aceiaşi clienţi.
Membrii colectivului de logistică
• Stabilesc un standard ridicat pentru timpul de furnizare a serviciului
şi respectă în mod consecvent acest standard.
• Creează un compartiment de servire a clientului bine informat şi amabil,
care poate să răspundă la întrebări, să soluţioneze reclamaţiile şi să rezolve
problemele clienţilor de o manieră satisfăcătoare şi promptă.
Membrii colectivului de contabilitate
• Întocmesc periodic rapoarte de „profitabilitate” pe produse, pe segmente
de piaţă, pe zone geografice (regiuni, teritorii de vânzări), pe mărimi ale
comenzii, pe canale de distribuţie şi pe clienţi individuali.
• Întocmesc facturi în funcţie de necesităţile clientului şi răspund cu
amabilitate şi prompt la solicitările de lămuriri din partea clientului.
Membrii colectivului financiar
• Înţeleg şi susţin cheltuielile de marketing (de exemplu: publicitatea
pentru promovarea imaginii) care au ca efect preferinţa pe termen lung şi
fidelizarea clientului.
• Caută să adapteze pachetele de ofertă financiară la cerinţele de finanţare
ale clienţilor.
• Iau decizii rapide în privinţa bonităţii clientului.
Membrii colectivului de relaţii publice
• Difuzează ştiri favorabile despre firmă şi iau măsuri de „limitare a
efectelor negative”, atunci când veştile sunt nefavorabile.
• Acţionează în calitate de client intern şi de „avocat al poporului”, pentru
ca firma să adopte politici şi practici mai bune.

(sursa: Kotler, Ph. (1999), după Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

76
 Anexa 2

Iniţiative sociale din partea corporaţiilor

Tipul Descriere Exemplu
Marketing social Sprijinirea campaniilor Promovarea de către
corporatist de schimbare a McDonald′s a unei
comportamentului campanii de vaccinare a
copiilor din statul
Oklahoma.

Marketing al Promovarea unor cauze Sponsorizarea de către

cauzei sociale sociale, prin eforturi McDonald′s a gorilei
cum ar fi: sponsorizări, Forest de la Parcul Zoo
acorduri de licenţă, din Sydnei - un
publicitate angajament de
sponsorizare pe 10 ani,
susţinând sponsorizarea
speciilor ameninţate cu
dispariţia.

Marketing legat Donarea unui procentaj McDonald′s a rezervat

de o cauză din încasări în folosul câte un dolar din
socială unei cauze anume, pe vânzarea fiecărui sandviş
toată perioada de Big Mac şi a fiecărei
susţinere anunţată pizza, în ziua declarată
„McHappy Day”, pentru
fondul de ajutorare a
copiilor Ronald
McDonald.

Filantropie Donaţii în bani, bunuri Contribuţiile făcute de

corporatistă sau ore-muncă, pentru a McDonald′s la Fondul
ajuta organizaţii Caritabil Ronald
nonprofit, grupuri sau McDonald.
persoane individuale

Implicarea Participarea cu McDonald′s a asigurat

firmei în viaţa contribuţii în natură sau masa pompierilor care s-
comunităţii cu servicii de au luptat în 1997 cu
voluntariat la rezolvarea incendiile devastatoare
problemelor comunităţii din Australia.

77
Practici de Adoptarea unor practici Cerinţa firmei
afaceri de activitate care să McDonald′s ca furnizorii
responsabile protejeze mediul natural să-şi redimensioneze în
social şi drepturile omului şi plus spaţiile în care
ale animalelor trăiesc găinile ouătoare
din fermele avicole.
(sursa: Kotler, Ph., Lee, N. (2004), după Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

78
 BIBLIOGRAFIE

1. Adăscăliţei, V. – Introducere în marketing relaţional, Editura Pro

Universitaria, Bucureşti, 2007
2. Anton, V. - Sisteme informaţionale în marketing, Editura Expert,
Bucureşti, 2005
3. Balaure, V. (coordonator) - Marketing, Ediţia a II-a revăzută şi
adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
4. Bălan, C. - Managementul relaţiilor cu clienţii: valenţe strategice,
operaţionale şi analitice, în Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,
Academia de Studii Economice, 2007
5. Bălan, C. – Atragerea, retenţia şi recâştigarea clienţilor: priorităţi de
marketing relaţional, în Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3,
Academia de Studii Economice, 2007
6. Bărbulescu, C., Gavrilă, T. (coordonatori) – Economia şi gestiunea
întreprinderii, Ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 1999
7. Băşanu, Gh., Pricop, M. – Managementul aprovizionării şi desfacerii,
ediţia a treia revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 2004
8. Blythe, J. - Comportamentul consumatorului (traducere), Editura
Teora, Bucureşti, 1998
9. Brezai, L., Drăgan, C. - Paradigmele managementului marketingului
modern - componente esenţiale în economia, organizaţia şi
managementul bazat pe cunoştinţe, Studia Universitas, seria Ştiinţe
Economice, nr. 16 /2006, volumul II, Universitatea de Vest „Vasile
Goldiş” din Arad
10.Bruhn, M. - Orientarea spre clienţi. temelia afacerii de succes
(traducere), Editura Economică, Bucureşti, 2001
11.Carton, F. - Cum să îţi găseşti clienţii (traducere), Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2008
12.Căpăţînă, Al. - Managementul relaţiilor cu clienţii, suport de curs,
Universitatea „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2008
13.Cârstea, Gh. – Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale:
Marketingul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, 2000
14.Cârstea, Gh., Pârvu, F. - Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura
Economicǎ, Bucureşti, 1999
15.Cornescu, V., Creţoiu, Gh., Bucur, I. – Economie, Editura Actami,
Bucureşti, 2001
16.Dima, I.C., Nedelcu, M.V. - Managementul producţiei industriale,

79
 Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999
17.Donaldson, B. - Managementul vânzărilor (traducere), Editura
CODECS, Bucureşti, 2001
18.Faur, T.-M. - Managementul relaţiilor cu clienţii, cu accent pe
utilizarea componentelor neconvenţionale pentru asigurarea satisfacţiei
în sectorul industrial, rezumatul tezei de doctorat
19.Florea, D. - Păstrarea şi maximizarea valorii clienţilor, în revista
Market Watch, nr. 115, mai 2009
20.Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ediţie Marketer, Bucureşti,
1992
21.Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2002
22.Gherasim, T., Gherasim, A. – Marketingul într-o abordare critică,
Editura Universităţii „George Bacovia”, Bacău, 2009
23.Ghiţulescu, R. - CRM back to basic, în revista Market Watch, nr. 116,
iunie 2009
24.Ionaşcu, V. - Tendinţe ale dezvoltării orientării spre client, în Revista
de Marketing Online, vol.1, nr.4, Academia de Studii Economice,
2007
25.Jaba, O., Niţă, V. - Economia şi gestiunea întreprinderii, vol. 2, Studiul
funcţiunilor întreprinderii, Editura Universităţii „Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2000
26.Kotler, Ph., Keller, K.L. - Managementul marketingului
(traducere), Ediţia a V-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008 – partea 3
27.Militaru, Gh. - Sisteme informatice pentru management, Editura BIC
ALL, Bucureşti, 2004
28.Nicolescu, O. (coordonator) - Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
29.Niculescu, N.G., Buda, S. - Progres tehnic. Management modern.
Eficienţă economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000
30.Nistor, R., Căpăţînă, Al. - Avantajele externalizării activităţilor de
management al relaţiilor cu clienţii, în lucrările simpozionului
„Strategia ECR şi managementul lanţului logistic”, Universitatea
„Valahia”, Târgovişte, 2005
31.Olteanu, V. - Management - Marketing - o provocare ştiinţifică,
Editura Ecomar, Bucureşti, 2003
32.Oprea, D., Meşniţă, G. - Sisteme informaţionale pentru manageri,
Editura POLIROM, Iaşi, 2002
33.Orzan, Gh. - Sisteme informatice de marketing, Editura URANUS,
Bucureşti, 2001
34.Panait, M. – Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten,
revista on – line www. markmedia.ro /octombrie 2004

80
35.Payne, A. - Advances in Relationschip Marketing, Editura Kogan
Page, London, 1995
36.Pop, N. Al., Petrescu, E.-C. – Marketing et la gestion de la relation
client, Editura Uranus, Bucureşti, 2008
37.Popa, V. - E.C.R.: Răspuns eficient pentru consumator, Editura
Economică, Bucureşti, 2000
38.Puiu, T. - Managementul aprovizionării, Editura Tehnica - Info,
Chişinău, 2004
39.Puiu, T. - Managementul producţiei industriale, Editura Tehnica - Info,
Chişinău, 2005
40.Puiu, T. – Elemente de management – marketing în aprovizionare,
note de curs, Universitatea „George Bacovia”, Bacău, 2008
41.Puiu, T., Urban, V. – Aprovizionarea tehnico – materială, Editura
Universităţii „George Bacovia”, Bacău, 2009
42.Py, P. - Cum să vă gestionaţi clienţii. Cereţi şi obţineţi mai mult de la
clienţii dumneavoastră (traducere), RENTROP & STRATON, Grup de
Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 2003
43.Sleight, S. – Cum să trecem la e-business, Editura Rao, Bucureşti,
2002
44.Toma, G.S. - Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura
Universitară, Bucureşti, 2003
45.Zahiu, L., Năstase, M. - Economia întreprinderii, Editura ASE,
Bucureşti, 2003
46.*** - ABC - ul CRM, www.computerworld.ro, accesat în iulie 2009
47.*** - Legea nr.31/1990, actualizată, legea societăţilor comerciale
48.*** - Legea 133 /1999, privind stimularea întreprinzătorilor privaţi
pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii

81