Decisiones estratégicas en operación

1. Capacidad de planta en el sistema de operaciónes.

Magnitudes de la capacidad de planta
Por ello tratamos de encontrar una magnitud que abarque nuestra oferta total de productos.
De aquí se desprende que en la conceptualización abarca las nociones de tiempo,
combinación de recursos y el potencial de producir. Existen diferentes medidas relacionada
con la capacidad y me he tomado el atrevimiento de citar algunos de los conceptos
definidos por el Prof. ing. tomas fucci (en el libro “producción & operaciones” ed. Macchi)
donde menciona las siguientes:
• Capacidad Teórica Máxima, Nominal o Capacidad de Diseño.
Es la definida cuando se proyecta una nueva instalación (industrial) donde es esperable
conseguir una producción ideal determinada cuando la planta se encuentre efectivamente en
operación, es la capacidad que obtendremos sí trabajásemos los 365 días del año durante las
24 hs. del día, es un valor teórico nunca alcanzable. Sí hemos encomendado el montaje de
la planta a terceros creo necesario que los proveedores de la misma definan dicha
Capacidad Teórica Máxima, por lo que deberíamos exigir que ambas concuerden.

• Capacidad Práctica Máxima.

Es la capacidad industrial donde es esperable conseguir una producción determinada
cuando la planta se encuentre efectivamente en operación.

• Capacidad Efectiva o Demostrada.

Es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento con el calendario normal y
turnos habituales, con un estado de mantenimiento del proceso dentro de lo habitual. Es una
capacidad que puede sostenerse durante periodos de tiempo continuados (largos).

• Capacidad Sostenida.
Es aquella que se puede mantener por largos períodos de tiempo.

• Capacidad Pico.
Es la que puede alcanzarse en periodos anormales de operación, es decir en condiciones no
habituales como ser en horas extraordinarias o turnos adicionales, trabajando fines de
semana y sobrecargando la instalación y postergando tareas de mantenimiento, éste tipo de
operación no puede mantenerse en periodos largos y se utiliza por razones coyunturales.

• Capacidad Ociosa Total.

Es la diferencia entre la Capacidad Práctica máxima de producción y el volumen real
(Capacidad Efectiva o Demostrada), es decir la capacidad de producción programada pero
no utilizada y no programada. Tal como menciona Osorio Oscar M. en su obra “La
Capacidad de Producción y los Costos” (Ed. Macchi – 1992) ésta capacidad ociosa a su vez
la podemos dividir en dos, a saber:

Capacidad Ociosa Anticipada.

Es aquella que se conoce y define en el momento en que se fija el nivel de actividad al que
se prevé operar, Es aquella porción de la capacidad que al momento de programar la
producción conocemos de antemano como ser un cambio de producto o formato o una
limpieza, son paradas programadas. Es un concepto Ex-ante, por el momento cuando se
conoce
Capacidad Ociosa Operativa.
Es aquella que surge como diferencia entre el nivel de operación programado (que es igual
a la capacidad efectiva esperada menos la ociosidad anticipada) y la producción real,
aparece durante la ejecución de la operación como averías, esperas, etc. y en consecuencia
no son programadas. En éste caso es un concepto “Ex post” . Quiere decir que se conoce
una vez realizada la producción o durante la ejecución de la misma
• Tasa de utilización.
Nos indica el porcentaje de la capacidad nominal que se encuentra abocada a la producción
en un momento determinado. Es la diferencia entre la capacidad Teórica Máxima
(Nominal) y la capacidad Práctica Máxima por 100, es decir cuánto de la capacidad de
diseño estamos utilizando.

• Cuello de botella.
Es un recurso que su capacidad efectiva es menor a la demanda que ese recurso posee
Ahora trataré de sintetiza en un gráfico los conceptos expuestos
Formulas

 Tasa de Utilización = Capacidad Práctica Máxima x 100 / Capacidad

Teórica Máxima
 Tasa de Eficiencia = Tiempo Productivo x 100 / Capacidad Práctica

 Capacidad Práctica = Tiempo Productivo + Tiempo Improductivo

Estrategias de localización

Es Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las compañías, La
localización también puede influir en otros costos como impuestos, salarios, materia prima
y rentas. Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente
porque la demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la
productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compañías
también reubican sus instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios
demográficos o en la demanda del consumidor. Las alternativas de localización incluyen
(1) expandir una instalación existente en lugar de moverla
(2) mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar
(3) cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización.
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Productividad laboral
Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída hacia áreas
con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por sí solos, ya
que hay que ver la calidad de la mano laboral

Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio

Aunque los salarios y la productividad hagan que un país parezca económico, un tipo de
cambio desfavorable invalidaría cualquier ahorro. Sin embargo, algunas veces las empresas
obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en particular al exportar o reubicarse en
otro país. No obstante, el valor de las monedas extranjeras sube y baja continuamente en la
mayoría de los países. Esos cambios pueden convertir una buena localización en 2007 en
un desastre en 2011.

Costos
Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e intangibles. Los
costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión.
Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros
costos que el departamento de contabilidad y la administración pueden identificar. Además,
costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y sitio de
construcción se suman al costo global de la localización.
Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación,
infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad hacia la industria y la
compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles empleados. También incluyen
variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que pueden influir en la
contratación del personal.
Riesgo político, valores y cultura

El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal
hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación y la estabilidad
laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes gubernamentales existentes al momento en
que se toma la decisión de localización pueden no perdurar. Sin embargo, la administración
puede encontrar la forma en que estas actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo.

Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre
un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los
sindicatos y el ausentismo son factores relevantes.

MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la
localización de un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este
método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se
embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización
de un centro de distribución
Razonamiento: Al sobreponer un mapa de Estados Unidos sobre esta gráfica, encontramos
que esta localización está cerca del centro de Ohio. Quizá la empresa desee considerar
Columbus, Ohio, o una ciudad cercana como la localización adecuada. Pero es importante
tener carreteras interestatales tanto de norte a sur como de este a oeste cerca de la ciudad
seleccionada para que los tiempos de entrega sean más rápidos.

MODELO DE TRANSPORTE
El objetivo del modelo de transporte es determinar el mejor patrón de embarque desde
varios puntos de suministro (fuentes) hasta varios puntos de demanda (destinos) a fin de
minimizar los costos totales de producción y transporte.

2. Localización de nuevas instalaciones y las estrategias de localización

La importancia de las decisiones sobre localización de instalaciones viene justificada por

dos razones principales. En primer lugar estas decisiones entrañan una inmovilización
considerable de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones son generalmente
costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación. Una vez construidas,
la inversión efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios económicos (algunos de
los costos en que se incurre no son realizables), además del tiempo y el esfuerzo
empleados. Por tanto, se trata de una decisión rígida que compromete a la empresa durante
un largo período de tiempo; no obstante, en algunos casos, la compañía puede optar por
instalaciones menos costosas o por alquilarlas, lo cual permite restar rigidez a esta decisión.
CAUSAS Y TIPOS DE DECISIONES SOBRE LOCALIZACIÓN
En general, las decisiones sobre localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho
la frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores, entre
ellos podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común en las tiendas o
comercios que en las fábricas) o el tipo de empresa (las de servicios suelen necesitar más
instalaciones que las industriales).

 Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar ampliando las ?instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado o bien creando una nueva en algún otro sitio. ? La introducción de
nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática similar a la anterior.
 Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la
reubicación de las ?operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en
la localización de la demanda.
 El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede
ser causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en
empresas de extracción cuando, al cabo de ?los años, se agotan los yacimientos que
se venían explotando.
 La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la
aparición de nuevas ?tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una
nueva planta más moderna en algún otro lugar.
 La presión de la competencia que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido,
puede llevar a la creación de más ?instalaciones o a la relocalización de algunas
existentes.
 Cambios en otros recursos como la mano de obra o los componentes subcontratados
o en las condiciones ?políticas o económicas de una región también son otras causas
posibles de relocalización.
 Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten
redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso
reciente de algunos de los grandes bancos, que han tenido que reordenar sus redes
de sucursales y oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido

LA ESTRATEGIA DE LA LOCALIZACION
El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación de la
empresa, la decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. En las
decisiones de la localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, mientras
que en las organizaciones de ventas al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se
enfoca en maximizar los ingresos. Sin embargo, la estrategia de localización de almacenes
puede estar determinada por la combinación de costos y la rapidez de entrega. En general,
el objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para la
empresa
La importancia de las decisiones de localización
La selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las operaciones de la
empresa es una decisión de gran importancia. La significación de su impacto y las
implicaciones que se derivan de ella justifican una atención y consideración adecuada por
parte de la Dirección. Además, su carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén
habituados a afrontar este tipo de cuestiones (muchos de ellos no lo han hecho nunca o
acaso una sola vez a lo largo de su carrera), y las interrelaciones con otras decisiones, ya de
por si complejas, dificultan la comprensión de la verdadera importancia que tienen. Esta
importancia viene justificada por dos razones principales. En primer lugar, las decisiones de
localización de instalaciones entrañan una inmovilización considerable de recursos
financieros a largo plazo, pues las instalaciones son generalmente costosas, sobre todo si se
trata de sofisticadas plantas de fabricación. Una vez construidas, la inversión efectuada no
es recuperable sin sufrir graves perjuicios económicos (alguno de los costes en que se
incurre no son realizables), y ello además del tiempo y el esfuerzo empleado. Por tanto, se
trata de una decisión rígida que compromete a la empresa durante un largo periodo de
tiempo; no obstante, en algunos casos, la firma puede optar por instalaciones menos
costosas o por alquilarlas, lo cual permite restar rigidez a esta decisión.
existen una serie de acontecimientos cuya presencia en un momento dado puede dar lugar a
la necesidad de tomar una decisión relacionada con la localización de las instalaciones
productivas, entre ellos, destacan los siguientes:
Insuficiente o excesiva capacidad productiva.
En el primer caso puede tratarse de un mercado en expansión, lo que plantea la necesidad
de ampliar la fábrica actual, cerrar la fábrica y construir otra nueva de mayor capacidad o
mantener la fábrica actual e instalar una nueva. Una contracción en la demanda puede
conllevar el cierre de instalaciones, teniendo que decidir cuales permanecen en
funcionamiento.
Lanzamiento o eliminación de productos.
Por un lado, el lanzamiento de un nuevo producto puede exigir cambios en la localización
de las plantas productivas con el fin de disponer de los recursos necesarios para atender los
mercados del nuevo producto. Por otro lado, la eliminación de productos puede implicar el
cierre de las instalaciones donde el producto se había fabricado hasta entonces.
Cambios tecnológicos.
La aparición de una nueva tecnología de proceso que ocasione la obsolescencia de la que
actualmente utiliza la empresa, se traduce, a menudo, en la creación de una nueva planta
más moderna cuya ubicación debe decidir la empresa.
A medida que los mercados cambian de lugar y/o surge nueva demanda, puede ser deseable
y, en ocasiones, imprescindible, modificar la localización de las instalaciones o abrir
instalaciones nuevas.
Fusiones o adquisiciones de empresas.
En ocasiones, las fusiones de empresas requieren el cierre de instalaciones por exceso de
capacidad, lo que plantea elegir qué instalaciones permanecerán abiertas y cuales deberán
cerrarse.
Globalización de la economía.
En el pasado las industrias tendían a concentrarse en zonas específicas. Actualmente la
geografía y la distancia se están volviendo cada día menos relevantes en las decisiones de
localización. El término globalización describe la tendencia entre las empresas de
abastecerse de bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones alrededor del mundo para
obtener ventajas de las diferencias nacionales del coste y de la calidad de los factores de
producción. Por otra parte la expansión de los grandes y sofisticados mercados extranjeros
obliga a los principales fabricantes a estar presentes en el mercado mundial.
Competencia.
La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar
a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.

Factores que afectan a la localización

Existen una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización,
variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función
de sus circunstancias y sus objetivos concretos.
Por ello, una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la
determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de
análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos. Puede haber muchos tipos de
clasificación de los factores, pero en este caso se van a clasificar atendiendo a razones de
conveniencia didáctica:

A. Las fuentes de abastecimiento:

La localización de los inputs que la instalación necesita es una cuestión importante. Ciertas
empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a
sus proveedores. Este tipo de localización puede venir explicada por diferentes razones:
Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento.
Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales (por ejemplo: las minas,
las explotaciones agrícolas, las pesqueras, las granjas o las explotaciones forestales).
Cuando los inputs son perecederos.
Debido a ello no pueden ser transportados a largas distancias antes de ser procesados (por
ejemplo: en el enlatado o conservación de productos agrícolas o en el procesamiento diario
de productos frescos).
Por razones de transporte.
Cuando es más fácil o más económico transportar las salidas que las entradas. Esto sucede,
por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o peso de los
productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas,
generándose mucho material de desecho (por ejemplo: la producción de papel a partir de
los árboles).
También es conveniente localizarse cerca de la fuente de aprovisionamiento cuando de un
solo input de transporte difícil o costoso, se obtienen muchos outputs, fáciles de transportar
de forma económica (procesos de tipo analítico).
Procedimiento general para la toma de decisiones de localización
Aunque para algunas empresas la localización viene determinada por un factor dominante,
de entre los explicados en el punto anterior -que restringe el número de alternativas-, en
general, la cantidad de factores y lugares involucrados en el análisis es enorme. Es más
compleja cuanto mayor es el radio de acción de la empresa. Es habitual que las firmas
pequeñas tiendan a situarse en el lugar de residencia de su fundador y tiendan a expandirse
en su entorno local o regional, siendo sometidas estas decisiones de localización a estudios
muy sencillos.
Sin embargo, las grandes empresas sueles considerar muchas más alternativas y la decisión
de localización se toma a través de procesos formalizados, basándose en estudios amplios
rigurosos. Incluso hay ocasiones en que se prescinde de cualquier tipo de estudio, esto
sucede, por ejemplo, cuando intervienen intereses políticos o cuando se usan como
referencia los antecedentes industriales de la zona, de modo que la localización de la
empresa se escoge porque otras compañías similares están ubicadas en ese lugar y les va
bien. Vamos a describir un procedimiento típico para la toma de decisiones de localización,
centrándonos en el enfoque formal.
Para ello partiremos del momento en que surge la necesidad de crear y, por tanto, decidir la
localización de una nueva instalación o de recolocar una ya existente.
Determinada y justificada la necesidad de iniciar el estudio de localización, el primer paso
será la constitución de un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio. Este
equipo, en ocasiones, está formado exclusivamente por directivos, aunque esto reduce la
eficacia. Habitualmente tendrán cabida representantes de las principales áreas de la
empresa, ya que todas se van a ver afectadas por la decisión que se tome.
 En dicho estudio será necesario disponer de gran cantidad de información, buena parte de
la cual no estará contenida en los sistemas de información de la empresa y, por tanto, será
necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones especializadas, cámaras de
comercio, entidades financieras, consultoras, etc. También se deberán de realizar visitas a
los posibles lugares de emplazamiento, ya que esto permite apreciar detalles subjetivos que
no vendrán recogidos en la información utilizada y que pueden ser determinantes para la
decisión final.

Decisiones de localización con instalaciones múltiples

Las empresas pueden tener una sola instalación o varias instalaciones.
En este caso puede ocurrir que sean independientes unas de otras, de manera que la
localización de cada una de ellas no afecte a las demás, aunque lo más habitual es que las
instalaciones de una empresa formen una red logística en la que cada instalación cumpla
una determinada función.
La localización de las instalaciones
Resulta entonces interdependiente y las decisiones que se tomen formarán un conjunto
fuertemente interrelacionado y de mayor complejidad. En él se dará respuesta a cuestiones
tales como: cuántas instalaciones (plantas, almacenes, etc.) son convenientes, qué tamaño
ha de tener cada una de ellas, qué operaciones, productos o actividades les deben
corresponder, que relaciones e intercambios han de existir entre las mismas y, por supuesto,
donde deben estar ubicadas.

La localización en países en vías de desarrollo

El principal motivo por el que las empresas se trasladan a países en vías de desarrollo es el
de obtener ventajas derivadas de los reducidos costes salariales, para posteriormente vender
la producción en los mercados de origen. Esta alternativa, si bien en algunos casos puede
resultar una decisión acertada, no parece exenta de problemas, que deben ser considerados,
junto con las potenciales ventajas derivadas de esa localización, en el momento de tomar
esta decisión. El análisis de esta decisión se puede realizar tomando en consideración tres
aspectos básicos. Por un lado, es necesario analizar si realmente se consiguen menores
costes como consecuencia de esta localización. En segundo lugar, conviene identificar si
existe alguna ventaja alternativa derivada de fabricar y comercializar los productos en el
país de origen ventajas que, en consecuencia se perderían al fabricar en un país en vías de
desarrollo y vender los productos en otros países. Por último, resulta interesante realizar
otras consideraciones relacionadas, con las consecuencias derivadas de eliminar plantas
productivas en el país de origen y las características de los países de destino que pueden
compensar, en alguna medida las ventajas derivadas de los menores costes de mano de obra
Tendencias y estrategias futuras en la localización
Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el
tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios
en el entorno es una de las notas dominantes de la actualidad y está provocando que las
decisiones de localización sean hoy mucho más frecuentes. Algunos de los cambios que
marcan hoy las decisiones de localización son los siguientes:
La creciente internacionalización de la economía:
Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones
en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas.
Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA).
Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más
complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización
de sus instalaciones para no perder competitividad.
La automatización de los procesos.
Debido a ella se produce una pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y,
por tanto, se hacen menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en
cambio, la cualificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando
mayor significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor
fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de los procesos de
fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los países desarrollados a
otros como México, Taiwan, Singapur, etc., donde el nivel del salario por hora llega a ser
hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas.

3. Impacto ambiental
Por impacto ambiental se entiende el efecto que produce una determinada acción humana sobre el
medio ambiente en sus distintos aspectos. El concepto puede extenderse, con poca utilid ad, a los
efectos de un fenómeno natural catastrófico. Técnicamente, es la alteración de la línea de base
(medio ambiente), debido a la acción antrópica o a eventos naturales.
Las acciones humanas, motivadas por la consecución de diversos fines, provocan efectos colaterales
sobre el medio natural o social. Mientras los efectos perseguidos suelen ser positivos, al menos para
quienes promueven la actuación, los efectos secundarios pueden ser positivos y, más a menudo,
negativos. La evaluación de impacto ambiental (EIA) es el análisis de las consecuencias predecibles
de la acción; y la declaración de impacto ambiental (DIA) es la comunicación previa, que las leyes
ambientales exigen bajo ciertos supuestos, de las consecuencias ambientales predichas por la
evaluación. Se dice que hay impacto ambiental cuando una acción o actividad produce una
alteración, favorables o desfavorables, en el medio o con alguno de los componentes del medio.
Esta acción puede ser un proyecto de ingeniería, un programa, un plan, una ley o una disposición.
Clases de impactos
La preocupación por los efectos de las acciones humanas surgió en el marco de un movimiento, el
Conservacionista, en cuyo origen está la preocupación por la naturaleza salvaje, lo que ahora se
distingue como medio natural. Progresivamente ésta preocupación se refundió con la igualmente
antigua por la salud y el bienestar humanos, afectados a menudo negativamente por el desarrollo
económico y urbano; ahora nos referimos a esta dimensión como medio social.
Impactos sobre el medio natural Los impactos sobre el medio natural de las actividades económicas,
las guerras y otras acciones humanas, potenciadas por el crecimiento demográfico y económico, ef
ecto negativo. Suelen consistir en pérdida de biodiversidad, en forma de empobrecimiento de los
ecosistemas, contracción de las áreas de distribución de las especies e incluso extinción de razas
locales o especies enteras. La devastación de los ecosistemas produce la degradación o pérdida de lo
que se llama sus servicios naturales. Impacto ambiental al medio natural: impacto de carácter
irreversible provocado por una empresa extractora de yeso en Perú. También pueden producirse,
aunque más raramente, efectos positivos para el medio natural. Por ejemplo las explotaciones de
áridos y las canteras pueden dejar, al cesar su explotación, cubetas en las que se forman balsas, muy
valiosas ecológicamente, que sirven de refugio provisional a las aves migratorias. L a introducción
en el medio rural de muchos países, como Italia, España, Francia, de Europa y Argentina, Chile o
Bolivariana de Venezuela en latino américa en los años 60, como combustible doméstico, del gas
embotellado supuso el abandono del carboneo (la producción de carbón vegetal a partir de leña) y
un crecimiento inusitado de las masas forestales naturales, allí donde antes se dejaba crecer más que
matorral.

 Impacto ambiental a nivel mundial

La mayor parte de la energía utilizada en los diferentes países proviene del petróleo y del gas
natural. La contaminación de los mares con petróleo es un problema que preocupa desde hace
muchos años a los países marítimos, sean o no productores de petróleo, así como a las empresas
industriales vinculadas a la explotación y comercio de éste producto.
Desde entonces, se han tomado enormes previsiones técnicas y legales internacionales para evitar o
disminuir la ocurrencia de estos problemas. Los derrames de petróleo en los mares, ríos y lagos
producen contaminación ambiental: daños a la fauna marina y aves, vegetación y aguas.
Además, perjudican la pesca y las actividades recreativas de las playas. Se ha descubierto que pese
a la volatilidad de los hidrocarburos, sus características de persistencia y toxicidad continúan
teniendo efectos fatales debajo del agua. Pero, no son los derrames por accidentes en los tanqueros
o barcos que transportan el petróleo, en alta mar o cercanía de las costas, los únicos causantes de la
contaminación oceánica con hidrocarburos.
La mayor proporción de la contaminación proviene del petróleo industrial y motriz, el aceite
quemado que llega hasta los océanos a través de los ríos y quebradas. Se estima que en escala
mundial, 957 millones de galones de petróleo usado entran en ríos y océano s y 1500 millones de
galones de petróleo crudo o de sus derivados son derramados. Los productos de desechos gaseosos
expulsados en las refinerías ocasionan la alteración, no sólo de la atmósfera, sino también de las
aguas, tierra, vegetación, aves y otros animales. Uno de los contaminantes gaseosos más nocivo es
el dióxido de azufre, daña los pulmones y otras partes del sistema respiratorio. Es un irritante de los
ojos y de la piel, e incluso llega a destruir el esmalte de los dientes.

Impactos ambientales de la guerra y el uso bélico del uranio empobrecido

Ni los gobiernos ni las fuerzas armadas han dimensionado el impacto humanitario, ambiental y
económico que están generando las guerras modernas en forma inmediata y en el largo plazo. Las
guerras recientes no sólo han generado mayor cantidad de víctimas civiles, sino además, crecientes
e irreversibles impactos ambientales.
Cuando cada bomba explota, genera temperaturas sobre 1000ºC, lo que junto a la fuerza explosiva
no sólo aniquila infraestructura, flora, fauna y personas, sino destruye la estructura y composición
de los suelos, los que demoran cientos y miles de años en regenerarse. A los terribles daños de las
bombas, explosiones e incendios que le siguen, están los impactos de las explosiones de los
"objetivos estratégicos" tales como los complejos industriales. En la reciente guerra de los
Balcanes, el bombardeo o de una fábrica de plásticos y otra de amoníaco lanzó a la atmósfera
dioxinas y tóxicos como cloro, bicloroetileno, cloruro de vinilo y otros de impactos directos sobre la
vida humana; pero además con impactos residuales en el ambiente. En el caso de Irak hay que
considerar los impactos del derramamiento y la quema intencional de petróleo. El incendio de los
pozos petroleros está generando grave contaminación atmosférica, terrestre, de aguas superficiales y
subterráneas.

Impactos sobre el medio social

Los impactos sobre el medio social afectan a distintas dimensiones de la existencia humana. Se
pueden distinguir:
1. Efectos económicos.

Aunque los efectos económicos de las acciones suelen ser positivos desde el punto de vista
de quienes los promueven, pueden llevar aparejadas consecuencias negativas, que pueden
llegar a ser predominantes sobre segmentos de población desprovistos de influencia.
2. Efectos socioculturales.
Alteraciones de los esquemas previos de relaciones sociales y de los valores, que vuelven obsoletas
las instituciones previamente existentes. El desarrollo turístico de regiones subdesarrolladas es
ejemplar en este sentido. En algunos casos, en países donde las instituciones políticas son débiles o
corruptas, el primer paso de los promotores de una iniciativa económica es la destrucción
sistemática de las instituciones locales, por la introducción del alcoholismo o la creación artificiosa
de la dependencia económica, por ejemplo distribuyendo alimentos hasta provocar el abandono de
los campos.
 4. Planeación y diseño de planta

La planeación de plantas industriales es importante ya que por medio de este se

determina como los recursos o activos fijos tangibles de una planta industrial
apoyan de la mejor manera posible el alcance de los objetivos del negocio, es por
esto que es imperativo evaluar minuciosamente mediante una distribución y diseño
de la planta todos los detalles del qué, cómo, con qué y dónde producir o prestar un
servicio, así como los pormenores de la capacidad de tal manera que se consiga el
mejor funcionamiento de las instalaciones.

El objetivo de la planeación de una planta es hallar un orden dentro de las áreas de

trabajo y del equipo para que sean lo más eficiente posible en cuanto a costos, al
mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los colaboradores de la
organización. Todo esto nos podrá dar los siguientes beneficios:

 Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo

 Mejora la satisfacción del trabajador
 Incremento de la productividad
 Disminuyen los retrasos
 Optimización del espacio
 Reducción del material en proceso
 Optimización de la vigilancia

Este tipo de cambios dentro de las organizaciones y plantas es óptimo cuando se realizan
cambios de maquinaria o nueva adquisición de las mismas ya que la distribución se realiza
tomando en cuenta el espacio necesario para ellas sus procesos y métodos
Algunas de las condiciones específicas que plantean la necesidad de una nueva distribución
son:

1.       Departamento de recepción

 Congestión de materiales
 Problemas administrativos en el departamento
 Demoras de los vehículos proveedores
 Excesivos movimientos manuales o re manipulación
 Necesidad de horas extras
2.       Almacenes

 Demoras en los despachos

 Daños a materiales almacenados
 Pérdidas de materiales
 Control de inventarios insuficientes
 Elevada cantidad de material
 Piezas obsoletas en inventarios
 Espacio insuficiente para almacenar
 Almacenamiento caótico

3.       Departamento de producción

 Frecuentes re disposiciones parciales de equipos

 Operarios calificados que mueven materiales
 Materiales en el piso
 Congestión en pasillos
 Disposición inadecuada del centro de trabajo
 Tiempo de movimiento de materiales elevado
 Máquinas paradas en espera de material a procesa

4.       Expedición

 Demoras en los despachos

 Roturas o pérdidas de materiales

5.       Ambiente

 Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza

 Elevados índices de accidentalidad, inciden talidad o repentina alteración de la
tendencia
 Alta rotación del personal

6.       Condiciones generales

 Programa de producción caótico

 Elevados gastos indirectos
 5. Gestión de distribución física

¿Qué es la distribución en planta

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que constituyen una
instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación comprende los espacios necesarios para los
movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que
tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya
existente o en una en proyección.

Objetivos del diseño y distribución en planta

El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una ordenación de las
áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en costos, al mismo tiempo que sea la
más segura y satisfactoria para los colaboradores de la organización. Específicamente las
ventajas una buena distribución redundan en reducción de costos de fabricación como
resultados de los siguientes beneficios:

Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo

Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital desde la
distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos
peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala
ventilación, la mala iluminación, etc.

Mejora la satisfacción del trabajador

Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se contemplan los
pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de frente, las sombras en el lugar
de trabajo, son factores que al solucionarse incrementan la moral del colaborador al sentir
que la dirección se interesa en ellos.

Incremento de la productividad
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de diseño y
distribución logran aumentar la productividad general, algunos de ellos son la minimización
de movimientos, el aumento de la productividad del colaborador, etc.
Disminuyen los retrasos
Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las máquinas
tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que las unidades de
producción no toquen el suelo.
6. Estándares de la mano de obra, medida de trabajo y medición de
desempeño

Estándares de mano de obra

Estándares relativos a la ejecución y el coste del factor trabajo en la actividad
productiva de cara a su control. Las etapas a considerar en el establecimiento del
control de costes de la mano de obra, son:

1) Determinación del trabajo a realizar, para lo cual el estudio de tiempos se

convierte en un instrumento de normalización de actividades que permite el
establecimiento de las normas estándar sobre cantidad de mano de obra. Se
consigue así, en esta primera etapa, la implantación de tiempos estándar para todas
las operaciones a realizar por los trabajadores "directos", y cuando sea posible para
los "indirectos". Bien es cierto, que en muchos casos, para la mano de obra indirecta
no es posible establecer los tiempos estándar por carecer de un mínimo de
normalización de las actividades y de homogeneidad en los servicios o productos
elaborados. En estos casos, las estimaciones deben entonces basarse en
apreciaciones de personas familiarizadas con tales actividades o en experiencias
pasadas que permitan establecer, sobre la base de análisis estadísticos, las relaciones
entre los volúmenes de producción y los niveles de empleo de mano de obra.

2) La segunda etapa consiste en analizar el tiempo de presencia y el de producción

efectiva en el trabajo, para determinar, así, la incidencia del tiempo improductivo,
normal y atípico, y del absentismo laboral, por lo cual esta causa de inactividad
debe tenerse en cuenta en la cuantificación de las necesidades de mano de obra.

3) Por último, la tercera etapa tendrá por objeto la fijación del coste estándar de
mano de obra y el análisis de las desviaciones producidas tanto en tiempos como en
tasas, al comparar las realizaciones con las previsiones.
Cómo evaluar el rendimiento de tus empleados

Para poder evaluar de una forma completa y efectiva a tus empleados, deberás fijarte en
estas 4 áreas de desempeño:

1. Su productividad y calidad del trabajo

La productividad es la cantidad de trabajo que un empleado saca adelante durante su

jornada laboral. Es importante contar con una plantilla productiva, e incentivar esa
productividad facilitando herramientas y procesos de trabajo eficaces.
Eso sí, nunca debemos poner en riesgo la calidad de lo que produce una empresa a favor de
la cantidad de trabajo que hace. No debemos olvidar que la calidad de un trabajo es
totalmente subjetiva. Medir la calidad del trabajo producido depende mucho del tipo de
sector en el que nos movamos así como de las tareas específicas asignadas a cada
trabajador.
2. Su eficiencia
La eficiencia es el resultado de maximizar la productividad con un mínimo esfuerzo o
gasto. Un trabajador eficiente es aquel capaz de desarrollar sus tareas en el mínimo tiempo
posible y con un resultado óptimo. Para ello, es fundamental facilitar a los trabajadores los
procesos y herramientas de gestión de proyectos adecuadas.
3. La formación adquirida
Todos sabemos la importancia que tiene la formación en el crecimiento profesional de los
empleados, pero también en el de la propia empresa. Un trabajador formado es un
trabajador preparado para ayudar a su empresa a alcanzar todos los objetivos que se
proponga. Invertir en la formación del empleado es invertir en la propia empresa.
Eventos, charlas, convenciones, congresos, desayunos profesionales… Las posibilidades de
fomentar la formación de los empleados son enormes. La clave está en seleccionar en qué
áreas formativas necesitamos reforzar la empresa y qué empleados son susceptibles de
recibir esa formación.
4. Los objetivos conseguidos
Para el buen rendimiento laboral de los empleados, es importante que conozcan cuáles son
sus objetivos: Qué se espera de ellos. Es importante pactar con los empleados unos
objetivos realistas y alcanzables en un tiempo concreto. Además, no debemos olvidar que
es la empresa quien debe facilitar a los empleados toda la formación, herramientas y
recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.
Al final, la clave está en encontrar una forma justa y realista tanto para la empresa como
para el empleado de medir la productividad de la compañía.

7. La gestión de mantenimiento en la empresa y confiabilidad, importancia

El mantenimiento tiene dos áreas que deben gestionarse: la planificación y programación de

actividades que asegura la ejecución del mantenimiento de corto plazo y la ingeniería de
mantenimiento que optimiza el mantenimiento en el mediano y largo plazo.
En este artículo se describe un trabajo realizado para apoyar la Gestión del Mantenimiento de una
empresa para mejorar la Confiabilidad de la operación, disminuir las fallas y los costos totales de
mantenimiento de la empresa.

Para lograr los resultados se definieron roles para la organización del departamento, se creó un
modelo de administración del mantenimiento (Sistema de Administración del Mantenimiento,
SADEM), se implementó un sistema de información. Y, se establecieron medidas concretas para
migrar de un mantenimiento reactivo a uno preventivo.
Como resultado del trabajo, en un lapso de cuatro meses se logró:
(a) Organizar las funciones del personal de mantenimiento distinguiendo las funciones de
supervisión, planificación, programación, analista de repuestos,
(b) Efectuar las descripciones de cargo y los perfiles de personal para las funciones principales
(c) Capacitar y motivar a las personas para lograr la comprensión y “apropiación” de los objetivos
de sus funciones
(d)Iniciar la actualización de planes de mantención preventiva de los equipos, (e) Canalizar las
solicitudes de mantención de las áreas de una forma sistemática, (f) Desarrollar y poner en marcha
una herramienta computacional de apoyo a las funciones relevantes para administrar la mantención, 
que a la vez sirviera para registrar sistemáticamente la información relevante de mantención y fallas
de los equipos en un formato útil para la gestión.
Estas medidas permitieron aumentar notablemente el rendimiento del personal de mantenimiento,
eliminar los tiempos muertos y mejorar la calidad del mantenimiento.
Con una visión simplificada, pero muy efectiva, puede considerarse que el mantenimiento tiene dos
áreas que deben gestionarse

SITUACIÓN AL MOMENTO DE INICIAR EL TRABAJO DE MEJORAMIENTO.

La empresa Fundición Talleres S.A., tiene una larga historia de trabajo primero como departamento
Talleres de la Braden Cooper Co. Hasta la actualidad como Sociedad Anónima su objetivo ha sido
siempre producir los repuestos que necesitan faenas productivas de la minería, plantas
concentradoras y fundiciones de empresas. Sus principales áreas productivas son una moderna
fundición de acero, una maestranza de maquinado y terminación y una calderería;  apoyadas por las
necesarias secciones de programación de producción, control de calidad, mantenimiento, apoyo
logístico, etc. que permiten cumplir las metas de producción de piezas de acero al año.
Al momento de realizar el trabajo las condiciones de mercado eran muy difíciles debido a la
continua baja en los pecios mundiales de los productos de la empresa  y la gran competencia que
debía enfrentar con  otras maestranzas nacionales y extranjeras.

Una auditoría realizada a la función mantenimiento arrojo bajos índices de efectividad en la gestión
del mantenimiento y una mala percepción por parte de las áreas clientes:
En el equipo de mantenimiento no se distinguían roles y procedimientos claros para
ejecutar el trabajo, prácticamente no había mantenimiento preventivo ni programación de
las actividades. Debido a esta situación la gerencia decidió iniciar un proceso de
mejoramiento que la llevara nuevamente a las condiciones de eficacia que habían sido
tradicionales. El aspecto más importante que se deseaba revertir era el relacionado con el
comportamiento de los equipos reflejado en sus indicadores de disponibilidad,
confiabilidad y mantenibilidad dado que producían continuos atrasos e interrupciones en la
producción.
ETAPAS DEL TRABAJO DE OPTIMIZACIÓN.
1. Organizar las funciones del personal del área de mantenimiento para establecer una
estructura eficaz que fuera capaz de atender las necesidades inmediatas.
2. Realizar un Análisis inicial del RR HH de mantenimiento, principalmente de las
destrezas técnicas y de gestión del personal de supervisión y jefaturas.
3. Realizar un Análisis Estratégico abreviado que orientara las acciones siguientes.

4. Definir un sistema básico de registro sistemático de la información de fallas y

mantenimiento.
5. Re-diseñar la relación con los clientes de mantenimiento (área productiva)
6. Capacitar al personal en nuevas destrezas informáticas.

MEDIDAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL MANTENIMIENTO.

1)  Organizar las funciones del personal del área de mantenimiento para establecer una
estructura eficaz en cuanto a sus resultados y eficiente en el manejo de los recursos
(humanos, económicos, equipos y repuestos).
La organización contaba con el siguiente personal, que se estimó suficiente para las tareas que se
debían realizar:
o   1 Supervisor mecánico,  9 mecánicos, 1 soldador,  1 tornero 
o   1 Supervisor eléctrico,  4 Eléctricos, 1 Electrónico
o   Un Analista de repuestos y un programador

a)  Formación de sendos grupos de trabajo de Mantenimiento Preventivo y Correctivo

Con este objeto se definió una organización constituida por dos grupos de trabajo diferentes:
o   Personal para el Mantenimiento Preventivo
o   Personal para el Mantenimiento Correctivo
El objetivo era asegurar que los trabajos de Mantenimiento Preventivo se ejecutaran por personal
especializado que relacionara claramente las acciones preventivas con las fallas que se trataba de
evitar o minimizar y que los trabajos de Mantenimiento Correctivo se ejecutaran por personal
experto en diagnosticar y resolver las fallas en el mínimo tiempo posible. 

b)  Constitución de Equipos de trabajo

Se constituyeron equipos de trabajo formados por un 

o   Supervisores,
o   Planificadores,
o   Programadores,
o   Analista de repuestos,  
o   y los Trabajadores.
Con el objetivo de asegurar que las funciones de Ejecución, Reflexión y Supervisión de los
trabajos de mantenimiento se realizaran de la mejor manera y de forma permanente.
Como Planificador del grupo  se designó  un trabajador con experiencia de terreno para realizar
la planificación, preparación y coordinación de todos los trabajos del grupo.  Haría  la
programación semanal y diaria y el seguimiento de los trabajos.  Aseguraría que todos los
trabajadores tuvieran asignadas sus tareas diarias.   Actuaría bajo la supervisión del Supervisor del
grupo y del Jefe de Mantenimiento.  
El Supervisor del grupo haría la supervisión técnica y administrativa de los trabajos en terreno.  
El Analista de repuestos haría todo lo necesario para obtener a la brevedad posible  y en el
mediano y largo plazo los repuestos que necesiten los dos grupos para sus tareas.  Mantendría al
día el registro de existencias del pañol del taller y el orden y aseo respectivos. 
Un Programador haría todas las tareas de programación de los trabajos de ambos grupos y el
registro y análisis de datos (especialmente de fallas, tasa de fallas y MTBF de equipos críticos) 
que le asigne el Jefe de Mantenimiento.  También haría la recepción,  registro y coordinación
 centralizada de todos los llamados por trabajos correctivos que surjieran diariamente,
asegurándose que fueran puestos en conocimiento inmediato del Supervisor  y del Planificador de
Mantenimiento Correctivo.   
Se debería tender a la multifuncionalidad del personal de mantenimiento.

c)  Equipo de Mantenimiento  preventivo.

El grupo de mantenimiento preventivo estuvo integrado por:

o   Supervisor Eléctrico,
o   Un Planificador, trabajador con experiencia de terreno; 
o   4 Trabajadores y
o   Un Lubricador. 
Se dedicaron exclusivamente al mantenimiento preventivo, excepto casos de emergencias
importantes. 
El Planificador debía preparar un plan de lubricación y un plan de mantenimiento preventivo para
todos los equipos de la planta, empezando por los equipos críticos.   Debía preparar semanalmente
un programa de trabajos de  Mantenimiento Preventivo, que sometía a la aprobación del
Supervisor de Mantenimiento Preventivo y del Jefe de Mantenimiento. Debía hacer todas las
coordinaciones necesarias para que se realizara el programa. 

2)  Equipo de Mantenimiento  correctivo.

El grupo de mantenimiento correctivo  estuvo integrado por:
o   el Supervisor Mecánico, quien lo dirigía,
o   un Planificador, trabajador con experiencia de terreno y
o   9 Trabajadores. 
Se dedicarían exclusivamente al mantenimiento correctivo diario tanto de emergencia como
programado.
El Planificador debía preparar todos los trabajos de Mantenimiento Correctivo que surgieran
diariamente y hacer las coordinaciones necesarias  para que se ejecutaran  en apoyo directo al
Supervisor de Mantenimiento Correctivo.  Haría la estimación del tiempo de duración de los
trabajos y distribuía, en conjunto con el Supervisor, el personal entre los diversos trabajos.  Debía
hacer el seguimiento de cada una de las tareas correctivas para asegurar que se terminaran a
tiempo. 
El Planificador debía preparar  el día anterior el programa de actividades de mantenimiento
correctivo del día siguiente para todos los equipos de la planta, según se fueran dando los eventos
de falla.  Semanalmente debía preparar un programa de trabajos de  Mantenimiento Correctivo
Programado según las necesidades de la planta,  que sometía a la aprobación del Supervisor de
Mantenimiento Correctivo y del Jefe de Mantenimiento.
Debía hacer el seguimiento diario del programa de Mantenimiento Correctivo y todas las
coordinaciones necesarias para su cumplimiento. 
Utilizaba un formulario de Orden de Trabajo de Mantenimiento Correctivo.   
El Supervisor del grupo hacía la supervisión técnica y administrativa de todos los trabajos
correctivos (eléctricos y mecánicos)  en terreno, coordinando con el Supervisor Eléctrico la
supervisión técnica de los trabajos correctivos eléctricos. 
3)  Aclarar y definir las funciones principales de una administración eficaz del mantenimiento
para que cada equipo de trabajo tuviera clara sus responsabilidades.

a)  Planificación

Las tareas de planificación fueron esenciales para el Mantenimiento eficaz.  Los planificadores de
los grupos de Mantenimiento Preventivo  y de Mantenimiento Correctivo  hacían la planificación
de todos los trabajos de su grupo preparando las tareas, estimando los repuestos y herramientas
especiales necesarios  y las medidas de seguridad especiales. Estimaban las horas hombre
necesarias para cada trabajo, según su experiencia y la del Supervisor respectivo a fin de hacer el
programa diario de trabajo.  Registraban estos datos en la Orden de Trabajo respectiva.  Cada
Orden de Trabajo se hacía con distinto grado de detalle según la importancia del trabajo.

b)  Programación

La programación es esencial para asegurar un empleo apropiado de la mano de obra de

mantenimiento de tal manera que se ejecuten todos los trabajos necesarios en el menor tiempo
posible.  Asegura que se coordinen todas las actividades para evitar pérdidas de  tiempo. 
El programador, en conjunto con los planificadores de los dos grupos preparaban  diariamente un
programa de trabajo para todos los trabajadores para el día siguiente y semanalmente, un
programa para la semana siguiente.   El programa era  escrito en un formulario apropiado  y 
aprobado por  el Supervisor del grupo respectivo y por el Jefe de Mantenimiento.

c)  Lubricación

El Planificador de Mantenimiento Preventivo debía  preparar un programa de lubricación para

todas las máquinas de la planta y hacer el programa diario del lubricador.  En conjunto con el
Supervisor de Mantenimiento Preventivo se  aseguraba que se estuvieran utilizando los lubricantes
apropiados en cada punto de lubricación y que el pañol de lubricación cumpliera con las normas
de seguridad, medio ambiente y orden.  Para mejorar el plan de lubricación recurrió a la asesoría
de técnicos de lubricación de las empresas proveedoras de lubricantes.
Se incluyó a los operadores de las máquinas en el programa de lubricación. 

d)  Registro de información.

El registro de información debía asegurar que se constituyera un buen Historial de Mantenimiento

(correctivo y preventivo)  especialmente en cuanto a las fallas. El programador estaba a cargo de
la recopilación, ordenamiento, registro y análisis de la información técnica y económica de
mantenimiento, la formación de un historial técnicamente apropiado, el cuidado de la información
registrada en planos y manuales y la recepción de todos los llamados por solicitudes de trabajo
tanto correctivas como preventivas.  En este papel constituía la imagen de servicio del
Departamento frente a los clientes de Operaciones.  Con este objeto debió diseñar y preparar un
sistema para el control y manejo de la información de solicitudes de trabajo.

4)  Análisis de Fallas
El Supervisor y el  Planificador de Mantenimiento Preventivo, apoyados por el  Supervisor de y el
planificador de Mantenimiento Correctivo hacía el análisis de fallas para mejorar paulatinamente
los planes de Mantenimiento Preventivo. 
El registro de información de mantenimiento era responsabilidad del Programador.
 El registro de información de consumo de repuestos era responsabilidad del Analista de
Repuestos.

5)  Atención al Cliente (persona de las áreas operativas).

Para dar una buena atención al cliente se estableció un programa en la intranet para realizar todas
las solicitudes de atención de fallas y de otros trabajos que requiriera Operaciones via e-mail y un
teléfono de atención atendidos ambos por el programador.
Todas las solicitudes de trabajo se canalizaron a través del Programador.   Los supervisores que
recibían solicitudes de trabajo las debían informar al programador para su control y seguimiento. 
Este disponía de una planilla (Excel)   para llevar el Historial de los equipos y registrar todos los
eventos de mantenimiento y falla que ocurrían diariamente.   Se agregaron las  columnas
necesarias para registrar información para el “diagnóstico de mantenimiento”  y para la “cantidad
de repuestos ocupados”.
Se preparó una planilla para el “Registro de Solicitudes de trabajo” con toda la información
necesaria para un buen registro y seguimiento de las fallas. La información necesaria está
consignada en el Anexo.
El programador hizo un diseño sencillo de un diálogo con los clientes acerca de las “solicitudes de
trabajo” para dar una imagen apropiada del servicio del Departamento de Mantenimiento.

8. Estrategia y seguridad de planta con visión estratégica

Visión y misión estratégicas:

Tanto la misión como la visión de una organización sientan las bases que la dirigen hacia lo
que quiere ser en un futuro. Para poder medir estas metas establecidas hay centrarse en la
parte estratégica de la prevención, es decir, en los retos y objetivos concretos que la
conforman. Se trata de los objetivos estratégicos. Son aquellos que validan esa misión y
visión que se han planteado como punto de partida. Pero, para poder alcanzar estos
objetivos, previamente hay que conseguir los objetivos operativos, que guiarán el día a día
hacia la misión.

II. Indicadores de gestión – ¿Por qué indicadores?:

Los indicadores de gestión son uno de los pilares básicos de la eficiencia empresarial, ya
que nos permiten evaluar el grado de consecución de los objetivos estratégicos. Es
necesario que la medición asegure obtener información con antelación para poder actuar y
corregir lo que fuera necesario.

Cada indicador debe ser realista, medible, inteligible y controlable para garantizar la
eficiencia de la toma de decisiones a partir de las mejores condiciones de análisis.

A nivel general, los tipos de indicadores que más se usan son:

Indicadores de resultado: Hacen referencia a los términos de conclusión de una tarea.

Indicadores de desempeño: Aportan información sobre el rendimiento asociado a una tarea,
proyecto o proceso en función de los métodos empleados para su ejecución y forma de
abordarla. La información que aportan ayudan a identificar los puntos débiles, las fortalezas
y también las oportunidades de mejora.
Indicadores de la eficacia: Están relacionados con la capacidad para la consecución de una
actividad.
Indicadores de eficiencia: Se determinan en función de la capacidad para ejecutar un
trabajo en condiciones de economía, recursos y ajuste de tiempo.
III. Cuadro de mando y procesos transversales:
El cuadro de mando es una herramienta que facilita el desarrollo de un sistema de gestión
empresarial, dando una respuesta global a los objetivos estratégicos asumidos por una
organización entre los que se encuentran las personas y sus condiciones de trabajo.

Según como trabajemos, este cuadro de mando podrá ser clasificado de diferentes formas:
operativo e integral.

Uno de los problemas más comunes a la hora de definir un cuadro de mando es que no se
tiene un enfoque general de lo que se quiere hacer, por lo que es necesario establecer una
visión estratégica por procesos para obtener los objetivos que realmente nos interesan.

En la actualidad se sigue trabajando aún con objetivos de departamento que dan una simple
cobertura a la dirección (más propia de un cuadro de mando operativo) creando de esta
manera indicadores que no están asociados a los procesos, y con ellos a sus responsables y
objetivos finales. Pensando más en global y menos en local desaparecerá la imagen de
departamento desde el punto de vista de gestión y aparecerá más la de los procesos
transversales con objetivos e indicadores más enfocados a cliente, consiguiendo así una
mejora continua en el día a día.

IV. Indicadores según objetivos:

Tanto la legislación vigente como la propia norma de sistemas de gestión de seguridad y

salud en el trabajo nos habla de la necesidad de establecer objetivos, metas y programas.
Así pues cada organización fijará sus objetivos en función del punto de partida en el que se
encuentre su sistema de gestión y los recursos disponibles.
Para ello priorizará sus objetivos e indicadores con base en los aspectos críticos o carencias
que se detecten a través de auditorías, siniestralidad y análisis DAFO
 9. Estrategia de layout de operaciones

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS DECISIONES DE LAYOUT

 Las decisiones sobre la layout son una de las decisiones clave para determinar la eficiencia a largo
plazo de las operaciones. El layout de las operaciones tiene numerosas implicaciones estratégicas,
porque establece las prioridades competitivas de una empresa desde el punto de vista de la
capacidad, procesos, flexibilidad y costes, así como también respecto de la calidad de vida en el
trabajo, del contacto con el cliente y de la imagen. Un layout eficaz puede ayudar a una
organización a conseguir una estrategia que esté basada en diferenciación, bajos costes o rapidez de
respuesta.
 
En todos los casos, el diseño del layout debe tener en cuenta cómo conseguir lo siguiente:

 1. Mayor utilización del espacio, equipos y personas.

2. Mejora del flujo de información, materiales y personas.

3. Mejora de la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo de los empleados.

4. Mejora de la interacción con el cliente.

5. Flexibilidad (sea como sea actualmente el layout, tendrá que cambiar en algún momento).

En un mundo con ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, y con una mayor
demanda de personalización en masa, los diseños del layout tienen que concebirse de
manera dinámica. Esto implica que hay que pensar en equipos ligeros, móviles y flexibles.

Los expositores de las tiendas tienen que ser móviles, las mesas de trabajo y las divisiones
de las oficinas deben ser modulares, y los estantes de los almacenes tienen que ser
prefabricados.

 
Para poder hacer cambios rápidos y fáciles en los modelos de productos y en los niveles de
producción, los directores de operaciones deben planificar flexibilidad en sus layouts. Para
 obtener esa flexibilidad en el layout los directores forman a sus empleados para que puedan
ser polivalentes, mantienen los equipos adecuadamente, procuran que las inversiones sean
bajas, colocan los puestos de trabajo próximos entre sí, y utilizan equipos pequeños y
móviles. En algunos casos, es adecuado recurrir a equipos con ruedas, anticipándose así al
próximo cambio en el producto, proceso o volumen.

 TIPOS DE LAYOUT

 Las decisiones de layout buscan determinar la mejor ubicación de la maquinaria (en

entornos de producción), de despachos y mesas de trabajo y demás mobiliario (en
entornos de oficinas), o de centros de servicio (en entornos como hospitales o
grandes almacenes). Un layout eficaz facilita el flujo de materiales, personas e
información dentro de cada área y entre ellas. Para alcanzar estos objetivos, se ha
desarrollado un abanico de posibilidades. Comentaremos siete en este capítulo:

 
1-      El layout de las oficinas requiere agrupar a trabajadores, sus equipos y
espacios de forma que se asegure un lugar de trabajo cómodo, seguro y que facilite
el movimiento de la información.

La principal distinción del layout de las oficinas es la importancia que se asigna al

flujo de la información. Los layouts de las oficinas están en un cambio permanente
ya que los cambios tecnológicos que se manifiestan en toda la sociedad alteran la
forma en que funcionan las oficinas.

  

2-      El layout de los comercios, ya sean grandes almacenes o pequeñas tiendas, se basa

en la idea de que las ventas y los beneficios varían directamente con la exposición
de los productos a los clientes. Por eso, muchos directores de operaciones de tiendas
tratan de que los clientes puedan ver la mayor cantidad posible de artículos. Los
estudios muestran que, en efecto, cuanto mayor es el grado de exposición, mayores
son las ventas y la rentabilidad de la inversión. El director de operaciones puede
influir en ambas magnitudes mediante la organización general de la tienda, es decir,
su layout, así como con la asignación de espacio a los diferentes productos dentro de
ese layout.

3-      El objetivo del layout de los almacenes es encontrar el mejor equilibrio entre los
costes de manutención y los costes asociados con el espacio de almacenamiento. Por
consiguiente, la tarea de la dirección es la de maximizar la utilización del volumen
total del almacén; es decir, aprovechar todo su volumen al mismo tiempo que se
mantienen bajos los costes de manipulación de los materiales. Definimos los costes
 de manipulación del material o costes de manutención como todos los costes
relacionados con una operación.

Ésta consiste en el transporte de entrada, el almacenamiento y el transporte de salida

de los materiales a almacenar. Estos costes incluyen equipos, personas, material,
supervisión, seguros y depreciación. Un layout eficaz de almacén también reduce,
por supuesto, los daños y robos del material dentro del almacén.

 
 

4-      En un layout de posición fija o de proyecto, el proyecto (producto) permanece fijo

en un lugar, y los trabajadores y equipos acuden a esa única área de trabajo.
Ejemplos de este tipo de proyectos son la construcción de barcos, autopistas,
puentes, casas, y la mesa de operaciones en el quirófano de un hospital.

Las técnicas para tratar el layout de posición fija no están bien desarrolladas, y se
complican por tres factores. Primero, hay un espacio limitado en prácticamente
cualquier lugar donde se haga el producto/proyecto. Segundo, en las diversas etapas
del proyecto se necesitan materiales diferentes, por lo que diferentes artículos se
hacen críticos a medida que se desarrolla el proyecto. Tercero, el volumen de
materiales requeridos es dinámico. Por ejemplo, la cantidad de paneles de acero que
se usan en la construcción del casco de un barco va cambiando a medida que el
proyecto avanza.

  

5-      El layout orientado al proceso puede realizar simultáneamente una amplia

variedad de productos o servicios. Ésta es la forma tradicional para apoyar una
estrategia de diferenciación del producto. Es el layout más eficiente cuando se
fabrican productos con requisitos diferentes, o a la hora de tratar con clientes o
pacientes con necesidades diferentes. Un layout orientado al proceso se identifica
típicamente con la estrategia de bajo volumen y alta variedad.

6-      Una célula de trabajo reorganiza a personas y máquinas que normalmente estarían

dispersas en diferentes departamentos en un grupo de forma que puedan centrarse en
la producción de un único producto o grupo de productos relacionados. Una
organización en célula de trabajo se utiliza cuando el volumen justifica una
organización especial de maquinaria y equipos. En un entorno manufacturero,
la tecnología de grupos  identifica los productos que tienen características similares
y que, en consecuencia, se prestan a ser procesados en una célula de trabajo
específica.

7-      Los layouts orientados al producto se organizan alrededor de productos o

familias de productos similares con altos volúmenes y baja variedad. La producción
repetitiva y la producción continúan.

Dos tipos de layout orientado al producto son las líneas de montaje y las de
fabricación. La línea de fabricación elabora componentes, como ruedas para
automóviles o piezas metálicas de una nevera, en una serie de máquinas. Una línea
de montaje ensambla las piezas fabricadas en una serie de estaciones o puestos de
trabajo. Ambos son procesos repetitivos, y en ambos casos la línea tiene que estar
“equilibrada”. Esto significa que el tiempo empleado para realizar un trabajo en una
máquina debe coincidir o estar “equilibrado” con el tiempo empleado para realizar el
trabajo en la siguiente máquina de la línea de fabricación, al igual que el tiempo
empleado en una estación de trabajo por un operario de una línea de montaje debe
estar “equilibrado” con el tiempo que emplee en la siguiente estación de trabajo el
siguiente operario.

Dado que sólo se pueden definir modelos matemáticos para algunos de estos siete tipos, el layout y
el diseño de las instalaciones físicas tienen todavía algo de arte. Sin embargo, sí sabemos que un
buen layout debe determinar lo siguiente:
1. El equipo de manejo de materiales. Los directivos deben decidir qué equipo debe emplearse
(cintas transportadoras, grúas, sistemas de almacenamiento y recuperación automática, y carretillas
automáticas para entregar y almacenar material, etcétera).
2. Necesidades de capacidad y espacio. Sólo cuando se conocen las necesidades de personal,
máquinas y equipos se puede proceder a organizar y asignar el espacio a cada componente. En el
caso del trabajo de oficina, los directores de operaciones deben evaluar las necesidades de espacio
para cada trabajador. Pueden ser compartimentos de 2 _ 2 metros, más asignaciones para vestíbulos,
pasillos, aseos, cafeterías, escaleras, ascensores, etcétera, o pueden ser amplios despachos para los
ejecutivos y salas de conferencias. La dirección debe considerar también las necesidades de
seguridad e higiene referidas a ruidos, polvo, humo y temperatura, así como el espacio necesario
alrededor de los equipos y máquinas.

3. Entorno y estética. El layout requiere a menudo tomar decisiones sobre ventanas, plantas y
altura de las particiones para facilitar el flujo del aire, reducir el ruido, proporcionar intimidad,
etcétera.
4. Flujos de información. La comunicación es importante para cualquier empresa, y debe ser
facilitada por el layout. Puede ser necesario tomar decisiones sobre la proximidad, así como optar
entre espacios abiertos frente a divisiones con separadores de media altura o frente a despachos
privados.
5. Coste del movimiento entre diferentes áreas de trabajo. Puede haber consideraciones relativas
al movimiento de materiales o a la importancia de que ciertas áreas estén próximas a otras. Por
ejemplo, transportar acero fundido es más difícil que transportar acero frío.