Master Economie Internaţională și

Afaceri Europene

STRATEGIA SI POLITICA FIRMEI IN

CONTEXT EUROPEAN
- note de curs , partea a III-a -

Conf.Univ.Dr. Mirela Diaconescu

Departamentul REI – ASE Bucuresti

1
 MEDIUL CULTURAL EUROPEAN
Limba Estetica Religia Educatia Organizarea Valori si
sociala atitudini

Analiza culturii
unei piete externe

Adaptarea la Schimbarea culturii

cultura locala locale

2
 Defi i ia ulturii
• = o serie de caracteristici distincte ale unei
so ietăţi, î ter e i spirituali, ateriali sau
e oţio ali UNE“CO

• = u a sa lu o plex de oţiu i,
u oşti ţe, redi ţe, or e orale, o i eiuri
respectate de oameni în calitatea lor de
e ri ai u ei so ietăţi sir Ed ard Bur ett
Tylor, Primitive Culture)

3
 Defi i ia ulturii
• Caracteristici:
– Caracter dobândit
– Sistem complex + elemente interdependente
– Cara ter ole ti + per epţie su ie ti ă
– Caracter conservator, rezistent la schimbare, dar si dinamic
• Valorile culturale pot fi:
– Universale / europene – dau si ilitudi e pieţelor; luate î
al ul î a ti de k. i ter aţ. pt. ă per it sta dardizarea u or
aspecte ale programului de mk (proiectarea produsului &
comunicarea)
– Specifice – stau la aza adaptării
• Elementele mediului cultural – intervin uneori decisiv în
delimitarea segmentelor de piață, in conturarea unei anumite
tipologii a consumatorilor

4
 MODELUL CULTURAL EUROPEAN
• In spațiul UE, se remarca, pe langa unele
convergente si o mare diversitate culturala
europeana.
• Aceasta situatie reiese pregnant prin luarea in
considerare a catorva dimensiuni culturale
e ide ții d:
- nivelul implicit al fenomenelor culturale (legat de
sistemul de valori și atitudini,reprezentări sociale,
institutii)
- nivelul explicit (legat de limbaj, limba, mod de
consum)
 MODELUL CULTURAL EUROPEAN
• In ceea ce priveste sistemul de valori si atitudini,
convergentele si particularitatile valorilor europene se
observa prin prisma distinctiilor culturale istorice dintre
nord si sud:
– aria culturala nordica pune pret pe munca, pe efortul sustinut,
pe timpul economic, pe progresul stiintific; viata personala este
strict separata de serviciu, durata medie a zilei de munca e
relativ s urtă, puterea este repartizata in mod egal in cadrul
societatii (familie, firma si alte organizatii);
– aria culturala mediteraneana (sudica) acorda mai putina
importanta vietii interioare și mai multa vietii in grup; munca
este integrata in viata cotidiana; interes pt. stilul baroc,
sentimentele exuberante și rezolvarea pe cale des hisă a
conflictelor; puterea este repartizata vertical, rolurile sociale ale
celor 2 sexe sunt net distincte.
 MODELUL CULTURAL EUROPEAN
• Din analiza culturilor specifice tarilor membre
ale UE se disting 4 grupari:
– Scandinavia: Finlanda, Suedia, Danemarca
– Europa Occidentala anglo-saxona: Germania,
Austria, Tarile de Jos, Marea Britanie
– Europa Occidentala Mediteraneana: Franta,
Italia, Spania, Grecia
– Europa Centrala si de Est
 MODELUL CULTURAL EUROPEAN
In cadrul UE se remarca 2 tendinte:
 omogenizarea prin raspandirea modelului nordic caracterizat,
printre altele, mai ales de structura cheltuielilor de consum
orientate spre locuinta, sanatate, petrecerea timpului liber dincolo
de frontierele naționale.
– Un rezultat al acestei tendinte il constituie aparitia unui segment de
consumatori denumit euroelita, avid mai ales de produse tehnice si
servicii. Cel ce apartine euroelitei poseda de regulă: 2 autoturisme, un
mobil, o carte de credit cu autorizatie de utilizare nelimitata, vorbeste
engleza, face sport, isi tine sub control greutatea orporală, este
sensibil la problemele ecologice;
 tendinta catre reechilibrul mediteranean prin imbinarea modului
de viata nordic si sudic (mai ales la tineret)
– Se observa astfel, la tinerii din Germania și Danemarca o tot mai mare
sociabilitate, exuberanta si contestare a modelului de reusită
i di iduală e trată pe u ă și bani. In Italia, Spania, tinerii sunt tot
mai mult atrasi de modelul nordic, model de reusita individuala; se
manifesta o te di ță ătre o mai mare egalitate intre sexe, fapt ce
dinamizeaza viata sociala.
 FACTORI CULTURALI

• limba
• religie
• educatie
• organizare sociala
• valori si atitudini
• traditii obiceiuri
• estetica

9
 FACTORI CULTURALI - LIMBA
In UE
• mare diversitate li gvisti ă → 24 de limbi oficiale;
• Un fundament al de o rației în UE e respectarea limbilor
ațio ale ca mijloc de comunicare si ca element al culturii →
Consumatorul european are dreptul sa poata fi informat in
propria limba in procesul de cump. si consum al bunurilor si
serviciilor oferite pe Piata Unica;
• A se ța unei limbi comune = obstacol cultural deosebit;
• Engleza, franceza si germana au cea mai larga raspandire.
• Cu oaşterea limbii asigură:
– Accesul la societatea lo ală şi u oaşterea în profunzime a so ietăţii;
– Creşterea gradului de comunicare cu partenerii locali, cu membrii
canalelor de distri uţie, cu salariaţii şi lie ţii;
– Realizarea în o diţii optime a pu li ităţii, a alării, eti hetării,
â zărilor personale şi a er etărilor de marketing.
• Depăşirea barierelor lingvistice :
– Traducerea dire tă  evitarea greşelilor de traducere
– Folosirea de translatori
– Î ăţarea limbii străi e
10
 FACTORI CULTURALI
• Stilurile sau odurile de o u i are diferă ult de la
o țară la alta → t . ales a el od de o u i are are-i
atrage si-i o i ge pe o su atorii izați
– (ex, in Germania modul de comunicare e explicit, publicitatea se
azeaza pe a a tajele teh i e si fu țio ale ale prods; i Marea
Britanie e apreciata publicitatea bazata pe umor, iar in Franta cea
axata pe i agi ație si fa tezie

• Co u i area si oli ă o ver ală prin:

– iş ările orporale, gesturile, expresia feţei et .;
– dista ţa di tre i terlo utori;
– odul de adresare şi salut;
– se ifi aţia
• numerelor
• culorilor
• a u or ele e te di reg ul egetal şi a i al.
11
 FACTORI CULTURALI
• Religia
= comportament mintal, interior / psihic ce dă aştere a ifestării
externe;
= unul din elementele cele mai sensibile ale culturii; defi eşte
idealurile de iaţă, ce se refle tă în atitudinile şi valorile
so ietăţii şi indivizilor.
= stă la baza si ilarităţilor culturale în ţările ce î părtăşes
a eleaşi redi ţe şi comportamente;
= difere ţele religioase ridi ă deseori probleme o er ia ţilor.
Studierea religiilor dominante  (in lume, de ex., reşti is ul,
islamismul, hinduismul, budismul, confucianismul, shintoismul,
animismul).
Crești is ul a constituit o deter i a tă ajoră a culturii si
u ității europene. In UE, religia rești ă e î părțită în : romano-
catolicism, greco-catolicism, protestantism și ortodoxism;
Nu tb. o isă existe ța unui important segment de populație cu
redi ță isla i ă in UE.
12
 FACTORI CULTURALI
• Impactul religiei asupra mk. i ter aţio al:
– “ăr ătorile religioase – ariază mult de la o ţară la alta şi
de la o religie la alta  adaptarea programelor de mk. la
săr ătorile locale;
– Modelele de consum pot fi afectate de eri ţele sau
i terdi ţiile religioase  adaptarea produselor;
– I stitu iile religioase – biserica sau orice grup religios
organizat poate bloca introducerea de produse sau tehnici
noi, da ă sunt considerate ca o a e i ţare şi invers pot fi
introduse mai eficient da ă prezi tă avantaje pt. membrii
săi ;
– Religia i flue ţează e talită ile oamenilor  activitatea
de comunicare tb. să ţi ă cont de simbolurile religioase şi
de valorile morale promovate de religie.

13
 FACTORI CULTURALI
• Edu aţia – deter i ă orie tările, dori ţele şi
oti aţiile indivizilor.
• Edu aţia i flue ţează :
– pote ţialii lie ţi / consumatori – prin
receptivitatea la tehnicile de marketing
i ter aţio al  i pli aţii asupra :
• programului de publicitate (comunicare),
• eti hetării şi a alării produselor,
• er etărilor de marketing.
– recrutarea şi programele de formare şi instruire
ale pote ţialilor a gajaţi.
14
 FACTORI CULTURALI
• Organizarea so ială :

– Familia – nucleu, familia exti să, clasele sociale, grupurile bazate pe

teritoriul comun (cartierul, suburbia, oraşul , grupările bazate pe
ârstă (o cultura a seniorilor si o cultura a adolescentilor) sau
grupurile speciale de interese (religioase, o upaţio ale/profesio ale,
re reaţio ale, politice) pot constitui grupuri de referi ţă ce
i flue ţează comportamentele de u părare ale membrilor acestora;
– Modul de luare a deciziei de u părare în cadrul acestor grupuri
sociale este interesant pt. adaptarea politicii de comunicare a
firmelor.
– În segmentarea pie elor se ţi e cont de organizarea so ială pt. ă de
multe ori nevoile indivizilor sunt determinate de aparte e ţa la
diferite grupuri sociale;
– Rolul femeii în societate → diferenţe între ţări  se refle tă în
nivelurile de venit al familiei şi în modelele de consum.

15
 FACTORI CULTURALI
• Normele, valorile şi atitudinile – i porta ţă mare în
activitatea de marketing, prin evaluarea:
– Atitudinii fa ă de afaceri şi a ti ită ile de marketing;
– Atitudinii fa ă de ogă ie, âştiguri materiale şi consum;
– Atitudinii fa ă de nou şi fa ă de produsele străi e;
– Atitudinii fa ă de asumarea riscului.
• Tradiţiile şi obiceiurile – i flue ţează modul de
realizare şi promovare a produselor, deoarece
deter i ă în mare ăsură modelele de consum
adoptate de membri unei so ietăţi.

16
 HOFSTEDE: DIMENSIUNI CULTURALE
Individualism/colectivism
• gradul in care oamenii
prefera sa actioneze ca
persoane individuale sau ca
membri ai unor grupuri
• eu s. oi
Evitarea incertitudinii
• gradul in care incertitudinea
este acceptata sau evitata
• dorinta de a-si asuma riscuri
sau nu
Pragmatism/orient. normativa
• Modul in care oamenii
asociaza faptul ca nu tot ce
se intampla in jurul nostru
poate fi explicat
• Orientarea pe termen lung s-
a transformat in pragmatism
Distanta fata de putere
• gradul in care societatea
tolereaza inegalitatea sociala
• se refera la orientarea catre
autoritate a unei societati
Masculinitate/feminitate
• importanta data de o
societate valorilor
as uli e (competitie,
succes) sau fe i i e
(calitatea vietii, relatii)
I dulge ta/reți ere
• Masura in care oamenii isi
controleaza dorintele si
impulsurile, in functie de
modul in care au fost
crescuti.
17
 Modelul G. Hofstede - Rezultate comparative Balcani si alte grupuri culturale

TARI TARI TARI TARI TARI CHINA JAPONIA

BALCANICE LATINE GERMANICE SCANDINAVE ANGLOSAXONE
(Romania, (Franta, Spania, (Germania) (Olanda, (Marea
Grecia, Italia) Danemarca, Britanie, SUA,
Bulgaria, Suedia) Canada, Australia)
Serbia)

Colectivism Individualism Individualism Individualism Individualism Colectivism Colectivism

IND=20 IND=46

Distanta Mare Distanta Mare Distanta Mica Distanta Mica fata Distanta Mica fata de Distanta Mare Distanta Medie
fata de Putere fata de Putere fata de de Putere fata de Putere fata de Putere
Putere Putere PDI=80 PDI=54

Femininitate Femininitate Masculinitate Femininitate Masculinitate Masculinitate Masculinitate

(except. IT, (except. Canada MAS=66 MAS=95
MAS=70) MAS=52)

Index Mare de Index Mare de Index Mare de Index Mic de Index Mic/Mediu de Index Mic de Index Mare de
Evitare a Evitare a Evitare a Evitare a Evitare a Evitare a Evitare a
Incertitudinii Incertitudinii Incertitudinii Incertitudinii Incertitudinii Incertitudinii Incertitudinii
(Except NL, UAI=30 UAI=92
UAI=53)

Orientare pe Orientare pe Orientare pe Orientare pe Orientare pe Orientare pe Orientare pe

Termen Scurt Termen Scurt Termen Scurt Termen Scurt Termen Scurt termen lung termen lung
LTO=118 LTO=80
 FACTORI CULTURALI
• Estetica – se referă la ideile dintr-o ultură în ceea
ce pri eşte fru use ea şi bunul gust aşa cum sunt
exprimate în arte - uzi ă, teatru, dans, pi tură,
s ulptură etc.), precum şi aprecierea culorilor şi a
formelor.
– pe termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin
contacte cu alte culturi, î să pe termen scurt ele nu pot fi
modificate uşor;
– există difere ţe importante în esteti ă, î să ele tind să fie
mai degra ă regionale decât aţio ale;
– are i flue e asupra :
• A alării şi eti hetării produselor;
• Design-ului produselor şi o stru iilor;
• Politicii de comunicare (prin intermediul ăr ii, al pu li ită ii
etc.)
19
 MEDIUL CULTURAL
• A aliza difere ţierii ulturilor pri :
– Dimensiuni ale analizei interculturale : variabilitatea,
o plexitatea, eteroge itatea ulturală şi
i terdepe de ţele ulturale;
– I di i ai ide tităţii ulturale : dista ţa faţă de putere,
gradul de evitare a incertitudinii, individualism –
colectivism, masculinitate – feminitate, orientarea în
raport u ti pul şi spaţiul;
– Spe ifi ul aţio al, determinat de istorie, regimul politic,
orga izarea e o o i ă, tradiţii.

20
 MICROMEDIUL EUROPEAN
AL FIRMEI
1. CLIEN II - pri ipale seg e te de lie i riterii de seg e tare
• Consumatori Individuali
• Cumparatori colectivi (organizationali, guvernamentali)
- nevoi; preferin e; putere de cumpărare; comportament de cumpărare;
comportament de consum

2. CONCUREN II - autohtoni; străini;

• concuren ă directă (la nivelul produsului)
• concuren ă indirectă (la nivelul alternativelor de satisfacere a unei anumite
nevoi)
sau
• concuren ă de solu ii
• concuren ă generică
• concuren ă de produs
• concuren ă de marcă

3. INTERMEDIARII : nationali;internationali ; de pe pietele tinta

• Dpdv al statului juridic si responsabilitatilor asumate : intermediari puri (agenti
si comisionari); intermediari independenti (importatorii – distribuitori,
angrosistii, detailistii)
• structura distribu iei; principale canale de distribu ie; forme ale comer ului de
detail; răspândirea în teritoriu a re elei comerciale de detail; nivelul desfacerilor
pe unitate comercială; numărul de unită i comerciale la 1000 locuitori, etc. 21
 Strategiile de marketing
• = modalitatile / caile de actiune prin care o
întreprindere spera sa-si atinga obiectivele de
marketing
• Pot fi :
– de produs
– de pret
– de piata
– de distributie
– de comunicare

22
 Modele de a aliză a portofoliului

Metodele prezentate în continuare au fost

create pentru a permite analiza globală a
ansamblului portofoliului de activităţi al
întreprinderii.
Portofoliul de activităţi cuprinde
totalitatea acţiunilor cu caracter strategic
care se află în evidenţa întreprinderii şi cu
ajutorul cărora se îndeplinesc politicile de
realizare a obiectivelor stabilite.

4
 ANALIZA PORTOFOLIULUI DE
MARKETING
• Portofoliul de marketing arketi g i ter a io al al u ei
firme este format din toate produsele / serviciile sale şi di
portofoliul de pie e şi lie i i ter a io ali .

• Portofoliul de marketing ideal este cel care permite firmei :

– să valorifice cel mai bine punctele forte de care dispune, folosind
inteligent ocaziile oferite de ediul pie elor- i tă
şi
– să diminueze cât mai mult slă i iu ile sale şi a e i ările de pe
pie ele- i tă.
 ANALIZA PORTOFOLIULUI DE
MARKETING
• Analiza portofoliului de marketing (marketing
i ter a io al al u ei fir e :
 îi ajută pe arketeri
– să alo e resurse u prioritate a ti ită ilor de arketi g
profitabile
şi
– să re u e, total sau par ial, la ele sla e şi i efi ie te.
 se face cu ajutorul metodelor de portofoliu
 ANALIZA PORTOFOLIULUI DE
MARKETING
Î a aliza portofoliului se deose es 3 paşi:
1. reprezentarea portofoliului real ;
2. stabilirea portofoliului planificat;
3. dez oltarea u ită ilor strategi e de afa eri
(USA) pentru realizarea portofoliului
planificat.
U“A este de fapt o o i a ie de produse şi
pie e.
 ANALIZA PORTOFOLIULUI DE
MARKETING
Ma age e tul fir ei tre uie să :
• Ide tifi e U“A şi C“A
– pri ipalele a ti ită i de arketi g arketi g i ter a io al cu
caracter strategic pe are le realizează = câmpuri strategice de afaceri
C“A ; C“A poate fi o li ie de produse realizată de o di izie sau u
si gur produs sau o ar ă a fir ei;
– adrul orga izatori al desfăşurării a ti ită ilor de arketi g strategi
este materializat în u ită i strategi e de afa eri (USA); USA = o
di iziu e a u ei fir e are are o isiu e şi o ie ti e separate pe tru
are se poate fa e o pla ifi are i depe de tă de ea a elorlalte
di iziu i; U“A poate fi şi o di izie i ter a io ală.
• E alueze atra ti itatea U“A şi C“A (cash-flo , profit, otă de pia ă şi să
sta ileas ă spriji ul e esar fie ăreia.
– “e e aluează portofoliul gestio at ;
– se hotărăşte î e ăsură fie are U“A sau C“A tre uie să o tri uie
la perfor a ele fir ei fi a iare, de pia ă, de arketi g
– se hotărăşte u să fie spriji ită pri strategii spe ifi e şi alo ări de
resurse materiale, umane, financiare fiecare USA sau CSA.
 ANALIZA PORTOFOLIULUI DE
MARKETING
Majoritatea etodelor sta dard de a aliză a
portofoliului e aluează fie are U“A / C“A a â d î
vedere 2 aspecte importante :

– atra ti itatea pie ei / do e iului î are operează

– soliditatea pozi iei o upate

Cele mai cunoscute metode de portofoliu :

• Metoda Boston Consulting Group (BCG)
• Metoda General Electric / McKinsey
 Matricea BCG
Matricea BCG se ela orează pe baza a două variabile :
1. Rata reşterii segmentului de activitate analizat;
2. Cota (partea) relativa de pia ă a intreprinderii pe
acest segment.
Alegerea celei de a doua variabile se fu da e tează pe teoria
efectului experie ţei.
Cota relati ă de piaţă se deter i ă cu relaţia:
Cp = cota de piaţă a intreprinderii / cota de piaţă a
concurentului principal
Cp = un indicator comparativ mai bun privind poziţia
o ure ţială şi puterea pe piaţă a firmei
6
 Matricea BCG

Rata reşterii pentru BCG este factorul ese ţial al

dinamicii segmentului a ti ităţii.
BCG plea ă de la principiul ă unul din obiectivele
ese iale ale strategiei este de a permite alocarea
opti ă a resurselor de care dispune firma intre
diferitele segmente strategice pentru a câştiga o poziţie
o ure ţială glo ală mai u ă.
Reprezi tă un indicator al atra ţiei sectorului: cu cât
valoarea ratei este mai ridi ată, cu atât piaţa este mai
atra ti ă, o diţio â d nivelul i estiţiilor şi dezvoltarea
i te sităţii o ure ţiale.

7
 Matricea BCG
Resurse
+
VEDETE DILEME
Echilibru de lichidităţi Nevoie de
sau excedent lichidităţi

Rata de 10%
reştere a Nevoi
VACI DE MULS CÂINI
pieţei
Echilibru de
lichidităţi sau e oi
Surplus de
nete
lichidităţi

0 2 1 0
Cota relativă de piaţă

8
 Matricea BCG

VACILE DE MULS sunt domenii de activităţi

strategice mature cu piaţă mare în care rata de creştere a
pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentru
producţie sunt limitate, iar poziţia de lider pe piaţă face
ca acest domeniu să degaje importante lichidităţi.

VEDETELE constituie domenii generatoare de

surse financiare care permit finanţarea nevoilor proprii,
datorate dorinţei de creştere a pieţei. Acestea în
principal, sunt echilibrate financiar; ele constituie
categoria dinamică a portofoliului de activităţi al
întreprinderii care realizează o dezvoltare prin
autofinanţare.

9
 Matricea BCG

DILEMELE = domeniile de activitate strategică cu o

puternică rată de creştere a pieţei, dar de pe urma cărora
întreprinderea nu realizează o poziţie concurenţială dominantă;
ele au nevoie de finanţare pentru dezvoltare, au nevoie de
lichidităţi pentru a fi transformate în vedete, în caz contrar,
datorită dezinteresului şi lipsei de susţinere se pot transforma în
câini.
CÂINII (sau ”PIETRE DE MOARA”) = domenii de
activitate strategică mai vechi şi cu care întreprinderea nu
reuşeşte să se mai impună pe piaţă. Ele nu trebuie susţinute
financiar cu lichidităţi şi chiar dacă nu pretind numeroase nevoi,
nici nu aduc o contribuţie semnificativă la dezvoltarea
întreprinderii, pentru că, rareori, se mai câştigă profit de pe urma
exploatării lor.
10
 Matricea BCG

„Vacile de muls”, prin finanţare, vor susţine în

dezvoltare „dilemele” pe care le transformă în „vedete”
care, cu timpul, îmbătrânind devin „vaci de muls”, iar într-
o altă perioadă de timp, în declin, se vor regăsi în poziţia de
„câini”.
Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt
nominalizate strategii tipice care se aplică ţinând cont de
obiectivul propus şi situaţia tehnică, financiară, culturală
sau organizatorică a întreprinderii.

12
 Matricea BCG
Resurse
Pentru „vedete” sunt specifice
strategiile de dezvoltare şi
investire pentru a face faţă
nivelului cererii ridicat de pe
piaţă şi pentru a câştiga sau
menţine poziţia de lider
Rata de
Pentru „vacile de lapte” este
reştere a
indicată strategia de menţinere
pieţei şi păstrării pieţei relative fără
investiţii, mărindu-se
rentabilitatea produsului prin
reducerea costurilor şi
valorificarea experienţei
acumulate.
Cota relativă de piaţă
Pentru „dileme” există două
soluţii: investiţii pentru a le
transforma în „vedete”; si
a a do are re u ţare
Pentru „câini” strategia
Nevoi
reprezintă o opţiune între
dezafectare sau menţinere a
situaţiei existente (când
imaginea întreprinderii o
impune).
13
 Matricea BCG

În general intreprinderea debutează ca “dilemă” devine “vedeta” apoi “vacă de muls”,

ca la sfârşitul ciclului să devină o “piatră de moară”.

Vânzări Vaca de muls

“Vedeta”
Piatra de
moara

“Dilema”

Timp

14
 GREŞELILE ÎN UTILIZAREA MODELULUI BCG

1 2 3

“vacile de muls” nu “câinii” nu trebuie firma trebuie să aibă

trebuie secătuite de susţinuţi la nesfârşit în portofoliu “dileme”
resurse, ele trebuie pentru a spera în care reprezintă
menţinute performante rentabilizarea lor posibile viitoare
cu consumuri de “vedete”
resurse adecvate

15
 Matricea General Electric/McKinsey

• este î ese ță o exti dere a atri ei Bosto

Consulting Group, aceasta nefiind îndeajuns
de flexi ilă pe tru a lua î al ul pro le e
mai complexe.
• are două di e siu i:
1. atra ti itatea pieței/se torului/i dustriei,
2. forța/ poziția o petiti ă a fir ei.
 Matricea General Electric/McKinsey
1. Atra ti itatea pieței/se torului/i dustriei:
 Factorii cel mai adesea utilizaţi sunt: ări ea pieţei şi
rata de reştere a acesteia; marjele de profit estimate;
nr. de o ure ți, intensitatea o ure ţei;
economiile de s ară; mediul politic, social şi legal,
barierele la intrare şi ieşire; eventualele oportu ităţi şi
pericole; nevoile de capital şi tehnologie; etc
 Atractivitatea pieței pentru fir ă se deter i ă ca
medie po derată între oefi ie ţii de i porta ţă ai
factorilor de atractivitate aleşi, notarea situaţiei firmei
din punctul de vedere al acelui factor, de obicei pe o
s ară de la 1 la 5, şi determinarea în final prin
însumare a totalului atra ti ităţii pieței pentru fir ă.
 Matricea General Electric/McKinsey
2. Forța /poziția o petiti ă a fir ei:
• Factorii cei mai utilizaţi sunt: ări ea firmei, cota de
piaţă; marja profitului; competitivitatea preţurilor;
calitatea produselor; fidelitatea lie ţilor; distri uția;
apa ilităţile tehnologice; flexibilitatea și organizarea;
experie ţa managementului; etc
• Pentru a evalua poziţia o ure ţială şi soliditatea
afacerii firmei pe acea piață, se foloseşte a eaşi
teh i ă de determinare a unei sume ponderate între
oefi ie ţii de i porta ţă ai factorilor aleşi şi nota
firmei la acel factor.
Matricea McKinsey/General Electric este for ată din ouă
câmpuri (3 x 3).
Matricea General Electric/McKinsey
 Matricea General Electric/McKinsey
• Matricea GE/McKinsey poate fi utilizată și în selectarea
piețelor externe. Astfel:
A. Cele 3 câmpuri aflate în olțul din stânga-sus reprezi tă piețele cele mai bune
pe care firma ar trebui să intre; sunt piețe primare, care oferă cele mai bune
oportu ități pentru dezvoltarea strategică pe termen lung. Pe aceste piețe
firma își poate stabili o prezență permanentă, având nevoie de un program
amănunțit de cercetare. Strategia pe care firma trebuie să o ur ăreas ă pe
aceste piețe este de investire sau reștere.
B. Cele trei câmpuri aflate pe diago ală for ează piețele cu atractivitate medie
și care, în viitor, pot urca în categoria celor mai bune piețe. Sunt piețe
secundare, unde oportu itățile sunt identificate, dar riscul politic sau
economic este perceput ca fiind prea ridicat pentru a realiza angajamente
irevocabile pe termen lung. Aceste piețe vor fi gestionate într-o a ieră mult
mai prag ati ă datorită riscurilor pote țiale identificate. Pe aceste piețe,
firma ur ărește o strategie de î u ătățire sele ti ă sau o strategie
defe si ă. De aceea, firma trebuie să-și e ți ă nivelul i estițiilor pe aceste
piețe.
 Matricea General Electric/McKinsey
C. Ultimele trei câmpuri, aflate în olțul din dreapta-jos, reprezi tă piețele cele
mai slabe din punctul de vedere al atractivității. Firma nu trebuie să se
gândească să investească pe aceste piețe. Aceste piețe sunt terțiare sau de
tipul „ia cât poți . Ele sunt percepute ca fiind cu risc foarte ridicat, de aceea
alocarea resurselor este i i ă. Obiectivele în asemenea țări sunt
oportuniste și stabilite pe termen scurt, firmele nu-și asu ă un angajament
real. Strategia utilizată în acest caz este de culegere cât mai rapidă a
profiturilor sau de re u țare.
 Matricea Ansoff

• Este un instrument de planificare bazat pe analiza a

doi factori cheie: produsele și respectiv piețele.
• Combinarea celor 2 factori în fu ție de alternativele
existente și cele noi, ge erează 4 opțiu i strategice:
1. Vânzarea produselor existente pe piețele existente
2. Extinderea produselor existente pe piețe noi
3. Dezvoltarea de produse noi pentru piețele existente
4. Dezvoltarea de produse noi pentru piețe noi.
Matricea Ansoff
 Matricea Ansoff
1. Penetrarea pieței – reșterea cotei actuale de piață pentru a facilita
reșterea viitoare. Este o strategie ia ilă în cazul în care piața nu este
saturată. “oluțiile pot include intesificarea o u i ării, reșterea
rețelelor de distri uție, a dispo i ilității / orarului de lucru cu lie ții.
Aceasta alter ati ă poate include convingerea lie ților existe ți să-și
reas ă consumul, atragerea de lie ți noi sau a lie ților o ure ței.
2. Dezvoltarea de produse – dezvoltarea de produse noi sau modificarea
produselor/serviciilor existente pe piețele curente. Se ridi ă 3 tipuri de
î tre ări - cheie:
 Pot fi î u ătățite produsele existente pentru a răspu de mai
bine nevoilor consumatorilor?
 Extensiile gamelor de produs pot să răspu dă cum ar trebui
nevoilor latente sau să atragă noi lie ți?
 Există produse care pot fi dezvoltate, u părate sau li e țiate
pentru a susți e propunerea u i ă de vânzare a companiei?
 Matricea Ansoff
3. Dezvoltarea pieței – extinderea produselor existente pe piețe noi. In acest
caz, firma va ăuta să identifice sau să creeze segmente noi de piață pentru
oferta a tuală de produse și/ sau servicii. (Ex: dezvoltarea companiei
Starbucks în anii ’90 s-a bazat pe extinderea pe piețe noi; un exemplu în
context local ar putea fi exportul de produse ro â ești pe piețe europene).
Difi ultățile sunt legate de parti ularitățile locale ale noilor piețe, identificarea
unei pozițio ări relevante sau a unui nou spațiu pentru marca ce va trebui să
se difere țieze de o ure ța lo ală, selectarea unor alternative sustenabile
și a unor segmente suficient de mari și profitabile.
4. Diversificarea – soli ită produse și/ sau servicii noi, care pot fi sau nu legate
de activitatea curenta a firmei, pe piețe neatacate pâ ă în prezent. Este cea
mai ris a tă dintre cele patru alternative, mai ales da ă nu se axează pe
o pete țele de ază ale companiei. Se realizează cel mai adesea prin
parteneriate sau a hiziții pentru a diminua riscurile.