Cap. III Fundamente teoretice ale managementului unei afaceri 3.1.

Structura sistemului de
management 3.2. Tehnologia informaţională şi sistemul de management 3.3. Schimbarea
managementului 3.4. Reproiectarea managementului Activităţile desfăşurate în cadrul unei
organizaţii/înteprinderi se pot caracteriza ca fiind procese de muncă. Procesele de muncă se realizează
acolo unde sunt angajaţi factori de producţie, materiali şi nemateriali. În funcţie de finalitatea şi de
natura factorilor implicaţi, procesele de muncă pot fi: a. procese de execuţie b. procese de management
a. Procesele de execuţie sunt caracterizate prin acţiunea factorului uman asupra factorilor materiali sau
obiectelor de muncă cu ajutorul uneltelor de muncă. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice:
produse, servicii, informaţii, lucrări etc., ce dau consistenţă obiectului de activitate al unei întreprinderi.
b. Procesele de management sunt cele mai importante întrucât orientează şi fac derularea proceselor de
execuţie. Constau în acţiunea unei părţi a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor
uman în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul, evaluarea
activităţilor. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de
poziţia ierarhică pe care acesta o ocupă în configuraţia structurală/organigrama întreprinderii. 3.1.
Structura sistemului de management Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore
adoptate în special de managerii individuali şi de grup situaţi la nivelele superioare ale structurii
organizatorice ale întreprinderii Structura sistemului de management este format ă din: ¾ elemente de
natură: metodologică decizională informaţională organizatorică psihosociologică motivaţională etc. ¾
relaţiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă 1. Rezultă 4
subsisteme principale, denumite componente manageriale: 9 subsistemul metodologic 9 subsistemul
decizional 9 subsistemul informaţional 9 subsistemul organizatoric Subsistemul metodologic
Soluţionează problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în
exercitarea proceselor de management şi prin elementele metodologice la care se apelează pentru
funcţionarea şi modernizarea celorlalte subsisteme manageriale Subsistemul decizional Cuprinde
ansamblul deciziilor micro-economice şi a mecanismelor de fundamentare şi adaptare ale acestora.
Acestea asigură orientarea dezvoltării de ansamblu a societăţii şi a subsistemelor sale precum şi suportul
acţiunilor iniţiate pentru realizarea obiectivelor Subsistemul informaţional Asigură materialul
informaţional necesar fundamentării şi adoptării de decizii şi iniţierii de acţiuni pentru implementarea
acestora. Concomitent, subsistemul informaţional contribuie decisiv la îmbogăţirea şi actualizarea
continuă a bazei de date şi informaţii existentă la nivelul societăţii. Subsistemul organizatoric Constituie
suportul funcţionării celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formală (acte normative,
reglementări cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare, fişe de post
etc.) şi organizarea informaţională (regăsită în constituirea şi funcţionarea grupurilor de lucru şi a
relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale întreprinderii). 2. Relaţiile de
management ¾ reprezintă raporturile dintre componenţii unui consorţiu, ale unei societăţi sau dintre
aceştia şi componenţii altor sisteme socio-economice în ceea ce priveşte previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul şi instruirea ¾ au drept scop obţinerea unui succes economic
deosebit pentru consorţiul/întreprinderea care le utilizează Caracteristicile relaţiilor de management 3
caracteristici de bază: a) dimensiunea socio-economică – dată de natura proprietăţii şi de natura
relaţiilor economice (care dau particularităţi specifice societăţilor comerciale, regiilor autonome, fiind
determinate de statutul juridic) b) dimensiunea tehnică – asigurată de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de producţie, de particularităţile unor factori materiali de producţie (materii prime,
materiale etc.), care determină particularităţi specifice întreprinderilor din sectorul primar, secundar sau
terţiar sau al întreprinderilor din acelaşi sector c) dimensiunea umană – evidenţiată de competenţa
profesională şi managerială a personalului întreprinderii, de cultura organizaţională a acestuia (fiind
decisivă în diferenţierea întreprinderilor din punctul de vedere al profitabilităţii şi competitivităţii) 3.2.
Tehnologia informaţională şi sistemul de management Obligativitatea utilizării tehnologiei
informaţionale (IT) într-un sistem integrat de management (elemente de principiu): ¾ Realizarea unei
activităţi de succes pentru cercetare şi proiectare în domeniu (în vederea implementării unei strategii de
succes pentru un plan de afaceri) ¾ Crearea „succesului tehnologic” care este influenţat de succesul în
cercetarea ştiinţifică (interdependenţa cărora duce la succesul economic) ¾ Tehnologia modelează
cultura afacerii ¾ Investiţia în tehnologia informaţiei trebuie să integreze obiectivele afacerilor şi
tehnologiile avansate de fabricare Pentru asigurarea succesului în integrarea tehnologiei informaţiei cu
relaţiile de management se pun în evidenţă următoarele elemente decizionale: 9 Crearea şi dezvoltarea
unei metode integrate strategice pentru a schimba şi adopta elementele care dau direcţia afacerii şi
obiectivele tehnice 9 Tratarea schimbării din punct de vedere tehnic, organizatoric şi uman ca factori
intrinseci ce necesită o conducere unitară 9 Stabilirea de obiective clare în cazul factorilor uman şi
organizatoric ai dezvoltării tehnologiei informaţiei, incluzând oportunităţi pentru perfecţionare şi
inovaţii continue 9 Evaluarea în mod constant a progresului 9 Implicarea utilizatorilor în toate etapele de
dezvoltare a sistemului, de implementare şi folosire 9 Luarea în considerare a factorilor uman şi
organizatoric, folosind implementarea detaliată a sistemului şi planuri de beneficii 9 Evaluarea în mod
curent a modului în care este gândită şi organizată activitatea, aceasta fiind într-o continuă schimbare,
pentru a garanta o creştere continuă a productivităţii 9 Gruparea şi antrenarea tuturor celor afectaţi de
schimbările tehnice şi organizaţionale astfel încât aceştia să beneficieze la maximum de noul sistem 9
Alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activităţilor de mai sus Avantaje Dezavantaje Asimilarea
de noi competenţe Reducerea numărului de posturi administrative necesare Operaţiunile de rutină
(plictisitoare) pot fi date „în sarcina” maşinilor Riscul ca funcţionarii din cadrul biroului să devină simpli
„supraveghetori de maşini” Posibilitatea de reciclare Probleme de sănătate asociate utilizării
monitorului, imprimantelor etc. Acces mai simplu şi mai rapid la informaţii Dificultăţi în învăţarea
operării noii aparaturi Mijloace mai simple de remediere a erorilor de dactilografiere sau de modificare a
textelor Concurenţă acerbă între angajaţi pentru ocuparea posturilor disponibile Mai multe oportunităţi
de angajare pentru personalul calificat în întreţinerea aparaturii electronice Pierderea posibilităţilor de
contact personal direct, dat fiind că informaţiile se transmit prin intermediul calculatoarelor Mai multe
oportunităţi de angajare pentru cei angrenaţi în fabricarea produselor de birotică Mai multe posturi
pentru programatori şi arhitecţii de reţele Posibilităţi de reducere a zilei/săptămânii de lucru
Posibilitatea unui loc de muncă „flexibil” 3.3. Schimbarea managementului I. Definirea schimbării
Schimbarea reprezintă: ƒ orice modificare, ƒ transformare sau transpunere în formă şi / sau conţinut a
unui obiect, ƒ proces, activitate, acţiune, sistem etc. ƒ având ca rezultat introducerea noului sub toate
aspectele. Schimbarea managementului poate fi definită ca: ¾ adaptarea managementului unei
întreprinderi la schimbările intervenite în structura socio-economică a respectivei structuri, ¾ ca urmare
a unor factori interni sau externi structurii II. Factorii care generează schimbarea a) dezvoltarea
cunoştinţelor, generată de: – creşterea numărului de informaţii care trebuie prelucrate pentru
dezvoltare; – formarea şi perfecţionarea permanentă a personalului; – investiţiile crescânde în fonduri
fixe care să permită creşterea competitivităţii. b) progresul tehnic şi economic, concretizat prin: –
apariţia şi dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de activitate; – dezvoltarea tehnologiei
informaţionale; – transformările rapide calitative şi cantitative la nivel de produse şi servicii; –
schimbările de principiu produse în domeniul managementului şi economiei societăţii sau întreprinderii.
c) apariţia de noi valori, concretizată prin: – dezvoltarea condiţiilor de muncă în aşa fel încât salariaţii au
mai multă libertate decizională şi operaţională; – dezvoltarea şi diversificarea întreprinderilor mici şi
mijlocii (IMM), acestea având un rol tot mai mare în structura economică a unei ţări sau a uniunilor
statale; – apariţia şi dezvoltarea unor zone autonome de producţie, parcuri tehnologice, centre de
afaceri, centre de excelenţă, zone libere vamale; – manifestarea unei noi atitudini a factorului uman faţă
de unele valori, respectiv faţă de locul de muncă astfel încât mobilitatea este tot mai mult înlocuită cu
stabilitatea locului de muncă (necesitând o competenţă crescută într-un mediu concurenţial); – apariţia
şi consolidarea unor noi valori precum egalitatea socială, protecţia consumatorului, protecţia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestată prin diverse forme precum: – creşterea competitivităţii
produselor la nivel internaţional; – creşterea gradului de colaborare productivă şi comercială a
sistemelor economice naţionale; – apariţia şi dezvoltarea societăţilor multinaţionale; – apariţia şi
dezvoltarea de noi „factori economici” importanţi la scară mondială precum: Coreea de Sud, Singapore,
Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; – dezvoltarea de grupări regionale puternice la
nivel internaţional. III. Factori care susţin schimbarea 9 atitudinea faţă de nou a managerilor şi
executanţilor; 9 capacitatea creativ-inovativă a personalului angajat; 9 influenţele favorabile ale
mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurenţă, competenţă,
calitate; 9 nivelul superior al cunoştinţelor manageriale pe care le posedă cei care conduc activitatea în
cadrul întreprinderii sau organizaţiei. IV. Factori de rezistenţă la schimbare • frica faţă de necunoscut; •
teama de a pierde ceea ce există (ce are); • reconsiderarea competenţei profesionale şi manageriale, cu
prioritate a cunoştinţelor; • preferinţă pentru stabilitate; • bunăstarea şi siguranţa economică a
individului; • organizarea necorespunzătoare a schimbării; 5 caracteristici principale ale rezistenţei 9
caracteristica directă – „ Suntem prea mici pentru a realiza aşa ceva” „Conducerea noastră nu va fi de
acord cu schimbarea” 9 caracteristica de amânare – „Să formăm o comisie de studiu” „Să punem dosarul
la «Probleme»” 9 caracteristica de exagerare – „Este o schimbare prea radicală pentru noi” „Nu avem
timpul necesar pentru aceasta” 9 caracteristica de automulţumire – „Ne-am descurcat foarte bine şi fără
aceasta” „De ce să schimbăm dacă merge bine şi aşa” 9 caracteristica de prudenţă – „A încercat cineva
până acum?” „Unde este prevăzută schimbarea în legislaţie?” 3.4. Reproiectarea managementului
Etape: 1. Diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a firmei (urmăreşte
evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte, iar pe această bază, formularea de
recomandări axată pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative): ¾ elaborarea de studii de
fezabilitate, ¾ audit economico-financiar, ¾ studii de evaluare şi restructurare ori studii de
diagnosticare, ¾ utilizarea unor metode şi tehnici adecvate precum: chestionarul, interviul şi analiza
unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul
de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare, organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare,
diagrame de flux etc.); ¾ analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor ş.a. 2.
Elaborarea şi fundamentarea strategiei întreprinderii - volumul şi structura informaţiilor utilizate pentru
fundamentarea strategiei, ce provin din cel puţin trei surse informaţionale: a) studiile de diagnosticare –
prin ameninţările şi oportunităţile abordate cauzal şi prin recomandările formulate pe baza acestora; b)
studiile de piaţă, ce evidenţiază o serie de necesităţi şi oportunităţi ale mediului ambiant, naţional şi
internaţional, ce urmează a fi valorificate prin proiecţiile strategice; c) studiile de prognoză, elaborate la
nivel de economie naţională, ramuri şi subramuri ce furnizează principalele opţiuni economice la care
dinamica activităţilor trebuie să răspundă. - tipul de strategie pe care întreprinderea îl alege în funcţie de
anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune: • este recomandabil să se opteze
pentru o strategie globală sau parţială, care să ţină cont de sfera de cuprindere, • pentru o strategie de
redresare, de consolidare sau dezvoltare dacă se pleacă de la dinamica obiectivelor, • este necesară
elaborarea strategiei după o metodă adecvată, din care să nu lipsească: precizarea locului şi a rolului
societăţii în sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalităţilor de
realizare a acestora (a opţiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate pentru
realizarea obiectivelor şi stabilirea termenelor intermediare şi finale. 3. Reproiectarea propriu-zisă a
managementului 9 se recomandă a fi realizată într-o anumită ordine, 9 dictată de rolul şi locul fiecărei
componente manageriale şi de legăturile dintre acestea în cadrul sistemului de management, 9 debutul
reproiectării are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul
managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor sale, precum şi din
elementele metodologice şi de remodelare a celorlalte componente ale managementului 9 locul şi rolul
aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineşte în economia întreprinderii şi a managementului
ei: - oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a funcţiona
în condiţii de eficacitate şi eficienţă; - pune în valoare cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile personale şi
mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul
întreprinderii; - reproiectarea subsistemului metodologic reprezintă punctul de pornire, elementul
declanşator al remodelării propriu-zise a managementului microeconomic . Reproiectarea subsitemului
metodologic experimental Promovarea de noi sisteme şi tehnici de management Modernizarea
instrumentarului managerial utilizat Conceperea şi utilizarea de metodologii specificede
raţionalizare/perfectionare a componentelor manageriale Conţinutul reproiectării sistemului
metodologico-managerial Elemente care „susţin” schimbarea managementului ™ manifestarea a
numeroase disfuncţionalităţi în activitatea managementului şi a componentelor sale: – lipsa unui sistem
de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale şi structurale în obiective
fundamentale (specifice şi individuale); acest neajuns se manifestă pe fondul inexistenţei unei strategii şi
politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de diagnosticare şi studii de prognoză; – delimitare şi
dimensionare insuficiente a unor componente procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini),
extrem de importante în realizarea obiectivelor. Totodată, componentele structuralorganizatorice
(posturi, funcţii, compartimente, relaţii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaţie ce generează
paralelisme în exercitarea de atribuţii şi sarcini, micşorarea responsabilităţii şi alte neajunsuri în
funcţionarea structurii organizatorice; – existenţa unor structuri organizatorice insuficient de flexibile,
dinamice şi eficiente, care să permită şi să incite la un comportament „agresiv” în sens pozitiv, al
societăţii faţă de mediul ambiant (naţional şi internaţional); – insuficienta structurare a autorităţii pe
niveluri ierarhice; – derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică (datorită
neluării în considerare a multitudinii de informaţii ce caracterizează o anumită problemă decizională sau
datorită adoptării deciziilor pe baza experienţei, intuiţiei, talentului managerului, neglijându-se
instrumentarul decizional recomandat de ştiinţă|); – caracterul predominant curent al activităţilor
managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supuşi aceştia în prezent. Astfel,
ei se implică în rezolvarea unor probleme de rutină, datorită unor relaţii economice deficitare între
societăţi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii pe termen lung ale firmei; – lipsa unei concepţii clare, a unei viziuni
sistemice în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional; – necorelări între
volumul şi structura informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de management şi poziţia ierarhică a
beneficiarilor acestora – manageri şi executanţi – situaţie ce provoacă adesea o blocare a managerilor,
mai ales de nivel superior cu informaţii inutile cu un grad scăzut calitativ; – numărul redus al metodelor
şi tehnicilor de management utilizate: şedinţa, delegarea, elemente ale diagnosticării, diagrama
sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete şi managementul prin proiecte; –
insuficienţa elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode şi tehnici
manageriale, situaţie ce alimentează şi amplifică empirismul în exercitarea proceselor de management.
™ multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi internaţional: – schimbări în
structura economică, politică şi socială la nivel naţional; – creşterea rolului globalizării economice. ™
multiplicarea şi diversificarea problemelor cu care se confruntă societăţile care necesită un management
performant, generator de avantaje competitive pe piaţă: – caracteristicile unei pieţe instabile, foarte
sensibile la variaţiile economice, politice şi sociale internaţionale; – necesitatea unui management
performant, generator de avantaje competitive pe piaţă.