MANAGEMENT GENERAL

Curs

2019

1
 CUPRINS
Cap.1. Conceptul de management 8
1.1. Definirea managementului 8
1.1.1. Managementul ca proces 11
1.1.2. Managementul ca sistem 13
1.1.3. Concepte clasice și moderne 15
1.2. Managementul clasic și contemporan 18
1.2.1. Managementul este artă sau știință? 18
1.2.2. Managementul pe plan mondial 22
Cap.2. Școlile și doctrinele managementului 27
2.1. Școala clasică 27
2.1.1. Managementul științific 28
2.1.2. Managementul administrativ 32
2.1.3. Managementul birocratic 33
2.2. Școala comportamentului uman 36
2.3. Managementul modern 42
2.4. Școala cantitativă 49
2.5. Evoluția managementului în România 51
2.5.1. Tipologia firmelor românești 54

Cap.3. Funcțiile managementului 58

3.1. Generalități ale funcțiilor managementului 58
3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea) 61
3.3. Organizarea 65
3.4. Antrenarea (Comandă - Motivație) 67
3.5. Coordonarea 70
3.6. Controlul 72
3.7. Particularități ale funcțiilor managementului 75
Cap.4. Importanța mediului ambiant 80
4.1. Abordarea mediului ambiant de către managementul firmei 80
4.2. Factorii de influență a mediului ambiant 82
4.3. Firma ca obiect al managementului 85
4.4. Antreprenorul (întreprinzătorul) și firma 86
Cap.5. Sistemul informațional al managementului 90
5.1. Definirea sistemului informațional 90
5.2. Componentele sistemului informațional 91
2
 5.2.1. Informația economică 91
5.2.2. Circuite și fluxuri informaționale 94
5.2.3. Proceduri informaționale 96
5.2.4. Evaluarea informațiilor economice 97
5.3. Funcțiile sistemului informațional 98
5.4. Măsurarea cantității de informație 99
5.5. Sistemul de comunicații 101
5.6. Instrumentul de conducere operativă 107
Cap.6. Deciziile manageriale 110
6.1. Etapele procesului decizional 110
6.2. Cerințe față de decizii 112
6.3. Tipologia deciziilor 113
6.4. Metode și tehnici 118
6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții
de certitudine 119
6.4.1.1. Când decidentul este individual 121
6.4.1.2. Când decidentul este colectiv 139
6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de risc 151
6.4.2.1. Când decidentul este individual 151
6.4.2.2. Când decidentul este colectiv 156
6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții
de incertitudine 163
6.4.3.1. Decizii unicriteriale 164
6.4.3.2. Decizii multicriteriale 170
Cap.7. Organizarea firmei 176
7.1. Organizarea procesuală 176
7.1.1. Funcțiunile întreprinderii 179
7.2. Organizarea structurală 185
7.3. Structuri organizatorice de management 200
7.3.1. Structura ierarhic – liniară 200
7.3.2. Structura funcțională 203
7.3.3. Structura mixtă 205
7.4. Tipuri de organigrame 208
7.5. Regulamentul de organizare și funcționare 214
7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management 218

3
 7.6.1. Principii de structurare organizatorică 218
7.6.2. Interdependența dintre variabilele organizaționale
și structura organizatorică a firmei 222
7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice 224
7.7. Tendințe mondiale în organizarea firmelor 226
Cap.8. Metode și tehnici de management 227
8.1. Concepte 227
8.2. Sistemul strategic al managementului 232
8.2.1. Conceptul de strategie și politică a firmei 233
8.2.2. Tipologia strategiilor 239
8.2.3. Etapele de elaborare și finalizare a strategiei manageriale 241
8.3. Metode de management 244
8.3.1. Conducere prin obiective 244
8.3.2. Conducere prin bugete 251
8.3.3. Conducere prin excepție 254
8.3.4. Conducere prin proiecte 259
8.3.5. Managementul pe produs (MP) 264
8.3.6. Conducere prin costuri 271
8.4. Tehnici specifice de management 273
8.4.1. Analiza diagnostic 273
8.4.2. Ședința 279
8.4.3. Delegarea 282
8.4.4. Tehnica Brainstorming 284
8.4.5. Tehnica „Delphi” 288
8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon) 289
8.4.7. Reuniunea „Philips ’66” 292
Cap.9. Echipa managerială 294
9.1. Resursele umane din organizații 294
9.2. Factorii mediului organizațional 295
9.2.1. Relațiile interumane 295
9.2.2. Climatul de muncă 297
9.3. Trăsăturile managerului 300
9.3.1. Statutul și rolul managerului 300
9.3.2. Trăsăturile cadrelor de conducere 302
9.3.3. Personalitatea și temperamentul 307

4
 9.4. Stiluri de muncă și tipuri de conducători 319
9.5. Leadership și management 331
9.6. Planificarea și organizarea timpului de muncă al cadrelor de conducere 336
9.6.1. Planificarea timpului de muncă 337
9.6.2. Organizarea timpului de muncă 339

BIBLIOGRAFIE 342

CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE MANAGEMENT
1.1. Definirea managementului

5
 Etimologic, cuvântul – management – derivă din latinescul „manus” care înseamnă mână,
manevrare, manipulare. În italiană „manegio”, adică prelucrare cu mână. Din cuvântul francez
„manège” a ajuns în limba română cu semnificația de „loc unde sunt crescuți caii”. În limba
engleză a ajuns sub forma verbului „to manage”, care înseamnă a conduce, a administra.
De-a lungul dezvoltării, termenul a fost utilizat în administrația publică, în ziaristică și în
domeniul militar. Managementul înseamnă conducerea cu succes a acțiunilor sau
administrarea eficientă a unei societăți comerciale. Baza obiectivă a apariției și dezvoltării
managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces
de orientare a activităților oamenilor în scopul realizării unor obiective (Lazăr I.,
“Management general”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997).
Procesul de management se desfășoară și se dezvoltă în mediul intern și extern al
organizațiilor. Fiind rezultatul gândirii și practicii umane, el are un caracter universal.
Dezvoltarea societății omenești a atras după sine intensificarea și amplificarea
preocupărilor în domeniul managementului. Managementul a devenit o formă specifică de
muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazându-se pe un bogat suport de cunoștințe
științifice.
Managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfășurată pe diferite
niveluri ierarhice, abia la începutul secolului al XX-lea, iar primele lucrări considerate
răspuns acestei problematici, în exclusivitate, au apărut la începutul secolului XX.
Dinamica dezvoltării afacerilor unei firme, fie ea mică sau mare societate transnațională, a
determinat indispensabilitatea cunoștințelor de management. Cu atât mai stringentă este
cerința de a dispune de cunoștințe în domeniul managementului în țările în curs de dezvoltare
sau în cele în care se desfășoară procesul de tranziție de la sistemul centralizat la economia de
piață.
Philip W. Shay, făcând aprecieri la importanța deosebită a însușirii cunoștințelor de
management și a formării unor manageri competenți în țările în curs de dezvoltare, afirma:
“Pentru ca aceste țări să progreseze în libertate și demnitate umană, managementul trebuie să
constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acționeze ca principali
catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe
experiență, ele vor inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de
management în mâinile celor câțiva planificatori la nivel înalt, experimentați, pe care îi au și
al căror număr nu poate fi ușor sporit.
David H. Hemphil prezintă o definiție sintetică, potrivit căreia managementul este un
compus al elementelor putere, autoritate și influență. Între aceste trei elemente la nivel
microeconomic există o corelație cu influențe benefice asupra activității. Ele presupun
colaborarea și participarea individuală și în grup pentru realizarea obiectivului general.
Asociația Americană de Management a emis adevărul că managementul presupune: a
obține rezultate prin alții, asumându-ți responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat
spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te baza pe subordonați,
încredințându-le responsabilități pentru rezultate vizate a fi obținute, a le recunoaște
posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul
organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.
Unul din părinții managementului, H. Fayol (1841-1925), descrie faptul că prin
management se înțelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a

6
controla. Aceste aspecte sunt principalele atribute sau funcțiuni ale managementului acceptate
și astăzi.
Explorând literatura de specialitate se observă că există și alte definiții ale
managementului, cum ar fi:
• Managementul reprezintă integrarea și coordonarea eficientă a resurselor în scopul
atingerii obiectivelor dorite;
• Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor și proceselor de planificare,
organizare, alocare de resurse, control, activare și animare a unei întreprinderi;
• Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice
și financiare, în vederea realizării scopurilor organizației;
 Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare și control a
eforturilor membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru
atingerea scopurilor;
 Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiective
organizaționale;
 Managementul este actul sau arta de a conduce, utilizarea judicioasă a mijloacelor
pentru atingerea scopului, grupul celor ce conduc sau orientează o întreprindere;
 Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni;
 Managementul este dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale și umane ale unei
situații, în scopul obținerii unui progres.
Prin diferitele accepțiuni date managementului, acesta este considerat un proces, o
activitate, un grup de persoane (managerii) sau o artă sau știință, cu obiect, legități și principii
proprii.
1.1.1. Managementul ca proces
După cum se știe, la capătul fiecărui proces rezultă un produs, produsele finite ale
procesului de management sunt deciziile. Acestea sunt rezultatul înlănțuirii unui ansamblu
operațional de culegere și evaluare informațională prin specificitatea gândirii și rațiuni
membrilor echipei manageriale.
Procesul de management are rolul de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de
producție. Rezultatele finale, calitatea lor, depind de suma calităților decidentului individual
sau de grup, precum și de totalitatea informațiilor tehnico-economice și sociale de care se
dispune conjunctural.
Etapele de desfășurare a procesului managementului științific presupun:
• Diagnoza situației;
• Planificarea și adoptarea deciziilor;
• Organizarea;
• Coordonarea desfășurării activităților;
• Controlul;
• Evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit.
Față de cazurile concrete, resursele fundamentale pe care le angajează organizația din
mediul extern se împart în patru:
 resurse informaționale;
 resurse financiare;
 resurse materiale;
7
  resurse umane.
Alocarea și consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului strategic urmărit să se
desfășoare pe căile eficacității acționale – economie de timp - și eficienței – câștig maxim cu
efort minim.
Ricky Griffin, profesorul american care a dat următoarea interpretare procesului de
management “Managementul ca proces, este o înlănțuire de eforturi de gândire și acțiune, prin
care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coordonarea
și controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaționale, financiare și
materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al
organizației, într-o manieră eficace (cu economie de timp și eficientă (cu câștig maxim și efort
minim). (Mihuț I. și colab., “Management” , Editura Univ. “1 Decembrie” Alba Iulia, 1998).
După Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu “Procesul de management în firmă constă, în
ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor
incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin
care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici
în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei
organizații”.

1.1.2. Managementul ca sistem

Abordarea în mod sistematic al managementului este conceptul general care stă la baza
conducerii. Modelul Griffin de definire a procesului de management, prin expunerea esențială
a fenomenelor specifice și utilizând un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor,
precum: organizație, variabilele de intrare (resursele), conexiuni și interdependente
informațional-decizionale, variabile de ieșire, obiective.
În concepția școlii clujene (Lazăr Ioan et. comp.), procesul de management modern este în
permanență sub presiunea rezolvării dilemei “cu tot mai puține resurse materiale, financiare și
umane să fie satisfăcute tot mai multe trebuințe (nevoi) social-umane”.
Valoarea intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizației: managerial și
operațional poate genera optimizarea raportului sistemic intrări-ieșiri. (vezi fig.1.1.).

Informații

SISTEMUL
8
MANAGERIAL
 MEDIU
(resurs Decizii Informaț (segmen
e) ii te de
interne piață)

SISTEMUL
SISTEMUL
OPERAȚIONAL
OPERAȚIONAL Produse

Lucrări

Fig. 1.1. Abordarea sistemică a procesului de management în organizațiile

contemporane
Servicii
Sursa: Mihuț, I. și colab., “Management”, Editura Univ. “1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998,
pag. 14

Etc.

Realitatea economică confirmă impactul negativ al resurselor materiale neregenerabile

(clasice, în continuă scădere) asupra necesităților de consum (în continuă creștere)ale
societății umane. Tendința spre globalizare a societății umane și a economiilor naționale,
universalizează unele tendințe cu ieșiri care au efecte pozitive. Aceste tendințe, deși, sunt încă
percepute diferit, înțelegerea asimilării lor ca principii universale de conduită managerială
creativă, poate rezolva posibilele crize de resurse materiale. Crearea subsistemelor
manageriale macro și microsociale ar putea constituii soluțiile salvatoare. Puterea lor sinergică
inovatoare vine din domeniul managementului politic și social, tehnic și economic la nivelul
organizațiilor. Puterile creative ale subsistemului managerial au ajuns principalul factor de
creștere a productivității, calității și eficienței – condiții de supraviețuire economică și
generatoare de progres.
1.1.3. Concepte clasice și moderne
Într-o variantă largă, macrosocială, managementul se prezintă ca un proces complex în
care omul, în poziția de manager instituțional, tinde să dea directive, ordine și să controleze
diferite instituții guvernamentale și nonguvernamentale în vederea realizării anumitor scopuri
și obiective, iar realizarea acestora vizează binele societății în ansamblu.
Frederick W. Taylor, în cartea “Shop Management”, publicată în anul 1903, definește
managementul în felul următor: “A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei
să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”.

9
 Managementul este definit de J.L. Masse ca fiind: ”procesul prin care un grup cooperativ
orientează activităţile către scopuri comune”, respectiv “arta conducătorilor de a realiza unele
lucruri folosind eforturile altor oameni”. (Massie J.L., - “Methodes actuelles de direction des
entreprises”, Les Editions d‘Organisations, Paris, 1967, pag. 237.).
Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu “persoanele de
conducere”, termenul de “management” fiind doar un eufemism pentru “şef”. “Principala şi
poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru
îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în
“obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”. (Drucker Peter F., -
“The Practice of Management”, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4).
Octave Gelinier consideră că “managementul desemnează deopotrivă, conducerea şi
organizarea şi presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific pentru a studia şi realiya
condiţiile de funcţionare”. (Gelinier, O., - “Fonctions et tâches de direction générale”, Ed.
Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23).
Definiţia dată de Gh. Boldur este de asemenea de remarcat, managementul înseamnă
“conducerea cu succes a unei acţiuni sau administrarea eficientă a unei întreprinderi, care
include de fapt o sumă de procese ştiinţifice moderne de rezolvare a problemelor decizionale,
aparţinând ciberneticii, cercetării operaţionale, teoriei deciziei, psihosociologiei ş.a. (Boldur,
Gh., - “Fundamentarea complexă a procesului decizional economic”, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1973, pag.16).
1.2. Managementul clasic și contemporan
În această prezentare se poate regăsi evoluția managementului pe plan mondial și în țara
noastră. Secolul XX a fost marcat și de dezvoltarea managementului datorită contribuțiilor de
seamă a personalităților în domeniu din SUA și Europa. Sunt de remarcat de-a dreptul
reprezentanții de seamă a școlilor: clasică universală, relațiilor umane și sistemelor socială
1.2.1. Managementul este artă sau știință?
Managementul presupune din partea managerilor să aibă capacitate de discernământ,
pricepere și talent pentru a folosi cele mai adecvate metode și procedee, în funcție de mediul
concret. Din acest punct de vedere managementul poate fi considerat în același timp, o artă și
o știință. Elocvente sunt adevărurile din tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1.
MANAGEMENTUL PRIVVIT CA

10
 ARTĂ ȘTIINȚĂ

Bazarea pe calități personale Bazarea pe calități personale și

(intuiție, bun simț, imaginație,
capacitate de reacție, talent)
Observarea experimentelor și
acumularea experienței
Folosirea în mod exclusiv a
experienței (procesul este similar
conducerii unui automobil privind
numai în oglinda retrovizoare)
Dezvoltarea problemelor după
metoda “încercărilor și erorilor”
Orientarea prioritară pe termen scurt
Informație limitată și unilaterală
Capacitate redusă de inovare și
adaptare la schimbări
cunoașterea realității cu mijloace
științifice
Analiza proceselor, identificarea
principiilor și legităților
Corelarea experienței cu cercetarea
prospectivă a evoluției și impactul
factorilor interni și externi
Analiza complexă a acțiunii
diverșilor factorilor de influență
Orientarea prioritară pe termen lung
Informație completă și complexă
Orientare spre acțiune, creativitate și
adaptabilitate

Sursa: Panaite C. Nica, “Managementul firmei”, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag 5

La începuturile sale, managementul a funcționat ca o artă. Pe măsura înaintării timpului a

acumulat experiență, s-au formulat unele principii și legități, s-au dezvoltat unele metode și
proceduri specifice de investigare și acțiune, a înregistrat caracterul de știință. Managementul,
în dezvoltarea modernă, este concomitent artă și știință. Arta de a conduce are la bază
experiența profesională și de viață a managerilor, imaginația, talentul, fantezia, bunul simț și
intuiția acestora.
În contextul evoluției managementului, arta are semnificația de măiestrie, pricepere,
iscusința de a-i conduce pe alții. Coordonatele managementului ca artă sunt dintotdeauna
bunul simț, intuiția și acumularea experienței.
Managementul modern recomandă conducerea prin intuiție, dar cu condiția ca managerul
să nu se bazeze numai pe aceasta. Intuiția împreună cu bunul simț pot determina direcția
căutată, dar pentru obținerea efectelor pozitive este necesară aplicarea metodelor științifice, pe
baza cărora se determină precis dimensiunea și amploarea fenomenelor.
Ca știință, managementul preia tot ce este pozitiv la managementul ca artă. Din această
sinteză rezultă managementul științific modern, care știe să proceseze cu noile categorii de
resurse: informație – cunoaștere – creativitate. La complexitatea problematicii, managementul
științific modern întrunește însușirile cele mai consistente “științe a acțiunii umane” în
vederea abordării acesteia. Complexitatea și diversitatea acțiunii umane conferă
managementului statutul structural de știință multidisciplinară și interdisciplinară.
Managementul ca știință dă răspunsul executanților la întrebările: Ce să facă? Cine să
facă? Unde și cu ce resurse? Cum să facă? Când și cu ce rezultate?

11
 Urmărind realizarea exigențelor managementului științific descrise mai sus se poate
observa că știința managementului trebuie aplicată, dar aplicarea ei este o artă, o măiestrie.
Din punctul de vedere al modalităților de abordare și al soluțiilor concrete, dezvoltarea
managementului cunoaște diferite etape. Aceste etape sunt identificate și considerate diferit,
astfel:
A. Herbert G. Hicks considera că în dezvoltarea managementului pot fi identificate
următoarele etape:
- managementul preștiințific, înainte de 1880ș
- managementul științific, în perioada 1880 – 1930;
- școala relațiilor umane, în perioada 1930 – 1950;
- perioada de după 1950, caracterizată printr-un proces de extindere, rafinament și
dezvoltare a managementului.
B. Philip W. Shay a identificat următoarele etape:
1. abordarea științifică a managementului, în primele decenii ale secolului XX. Perioadă
marcată de apariția, în anul 1911, a lucrării lui F.W. Taylor – Elements of Administration
- și de organizarea unei companii miniere franceze de către Henri Fayol;
2. perioada anilor ’30 de abordare organizatorică a managementului;
3. managementul pe bază de obiective, concepție conform căreia managementul este un
proces care se bazează pe definirea și identificarea următoarelor elemente: stabilirea
obiectivelor; formularea politicii, în vederea orientării gândirii și activității; planificarea
în scopul atingerii obiectivelor; organizarea, privind realizarea planului; orientarea și
motivarea personalului în scopul realizării planului; controlul desfășurării activităților;
4. stadiul de după 1950 caracterizat prin preocuparea pentru dezvoltarea unei teorii
generale a managementului.
C. Literatura economică românească surprinde următoarele opinii, care converg spre luarea în
considerare a trei etape:
- conducerea empirică (managementul timpuriu);
- începuturile conducerii științifice;
- conducerea științifică (concepția modernă a managementului)
Etapa 1. Conducerea empirică. Caracteristici:
- intuiția și experiența dețin rolul determinant în direcționarea activităților de către
manageri;
- lucrările apărute în această etapă vizează numai tangențial problemele
managementului (latura tehnico-organizatorică a proceselor de producție);
- managementul era considerat ca o artă;
- succesul era considerat ca rezultat exclusiv al unor calități personale și a experienței
proprii.
Etapa 2. Începuturile conducerii științifice. Caracteristici:
- intensificarea preocupărilor în domeniul managementului;
- utilizarea metodei științifice în analiza și interpretarea problemelor concrete;
- marcată de activitatea lui Frederick W. Taylor (american, 1856 – 1915) și a lui Henri
Fayol (francez, 1842 – 1925).
12
 Etapa 3. Conducerea științifică. Caracteristici:
- începută în anii ’50;
- abordarea complex[ a proceselor manageriale;
- managementul devine tot mai mult o știință interdisciplinară.

1.2.2. Managementul pe plan mondial

Etapele evoluției managementului pe plan mondial au câteva elemente comune:
- diferența dintre istoria îndelungată a muncii de conducere și vârsta relativ tânără a
științei managementului;
- activitatea de management în formele sale simple a apărut odată cu constituirea
primelor colectivități umane în comuna primitivă;
- trecerii de la un sistem de producție la altul i-a corespuns un nivel calitativ superior al
activităților productive și o activitate superioară de management;
- managementul ca știință a apărut abia la începutul secolului XX în societatea
capitalistă;
- premisele apariției managementului ca știință au fost complexitatea și dinamismul
evoluției activităților în toate domeniile;
- etapizarea evoluției managementului este abordată diferit, iar abordările sunt
numeroase;
- fiecare din aceste abordări reprezintă un punct de vedere bazat pe unul sau mai multe
criterii.
Prezentăm clasificarea efectuată de Philip W. Shay. El împarte procesul de evoluție a
managementului în patru etape: Managementul științific (până în 1920); Managementul
organizatoric (în anii ’30), Managementul bazat pe obiective (în anii ’40) și Managementul
teoriei generale (după 1960).
Etapa Managementului științific. Caracteristici:
- se datorează în principal activității și contribuțiilor lui Frederick W. Taylor (SUA) și
Henri Fayol (Franța);
- elemente care au condus la conceptul de management științific: “analiza sistematică a
muncii; studiul sistematic al eforturilor și rezultatelor instituționale; economicitatea
activității de conducere și execuție; poziția socială și responsabilitatea conducerii;
relațiile dintre oameni și societatea industrială și locul individului în cadrul acesteia”.
(H.B. Maynard, vol I, Conducerea activității economice (1), Ed. Tehnică, București,
1970, p.61).
Etapa Managementului organizatoric. Caracteristici:
- în anii ’30 cercetările în domeniul managementului s-au axat pe probleme de
organizare au determinat denumirea acestei etape de “management organizatoric”;
- aspectele privind managementul organizatoric sunt crearea structurilor organizatorice
ierarhice și optimizarea funcționării lor;
- în această etapă au fost definitivate modulele principale ale structurii de administrare
(conducere administrativă) și ale celor de execuție (conducere operativă);
- administrației i-au fost asociate “funcții de planificare generală și organizatorice, ea
îndeplinind totodată o funcție de control de ansamblu”. Managementului executiv îi

13
 reveneau funcțiile de “îndrumare, planificare operativă și control operativ în interiorul
organizației”. (H.B. Maynard, vol I, Conducerea activității economice (1), Ed. Tehnică,
București, 1970, p.63).
- în anii ’30 a avut loc o primă admitere sau definire a muncii în sfera managerială:
- administrație de vârf (planificare strategică) și managementul operațional (acțiuni
tactice);
- managementul organizatoric a avut la bază ideea clasică conform căreia fiecare om
trebuie să aibă un șef direct unic (principiul unității conducerii), iar acesta un număr
limitat de subalterni direcți.
Etapa Managementului bazat pe obiective. Caracteristici:
- managementul este considerat un proces complex “orientat în general spre alegerea și
realizarea obiectivelor unei întreprinderi în ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia”.
(H.B. Maynard, vol I, Conducerea activității economice (1), Ed. Tehnică, București,
1970, p.63);
- managementul abordat ca proces are la bază definirea și identificarea următoarelor
elemente: stabilirea obiectivelor, formularea politicii economice în vederea orientării
gândirii activității; planificarea în vederea atingerii obiectivelor; organizarea în scopul
realizării în practică a planurilor; orientarea și motivarea oamenilor în cadrul
organizației, în vederea executării planului; controlul desfășurării activităților în
conformitate cu planurile.
Etapa managementului teoriei generale. Caracteristici:
- începe cu anii ’60;
- se bazează pe abordarea sistemică a tuturor aspectelor implicate în procesul de
management: economice, morale, sociale și tehnice;
- etapa poate fi asociată ideilor și principiilor școlii sistemelor sociale sau școala
contemporană.
E. Dale face următoarea etapizare în lucrarea sa “Teoria și practica managementului”,
apărută în 1965:
- conducerea empirică (managementul timpuriu);
- începuturile managementului științific;
- managementul științific;
- această etapizare are la bază dezvoltarea procesului de management economic.
Etapa Managementului empiric. Caracteristici:
- aparține perioadei în care activitățile se bazau aproape în totalitate pe calitățile
personale (intuiție, imaginație, experiență) ale persoanelor angajate în acest proces;
- se practică un stil de conducere autocrat având în vedere că patronul este și manager;
- înaintea apariției lucrărilor lui F.W. Taylor au apărut unele lucrări cu conținut de
management cum ar fi “Principele” a lui Nicolo Machiaveli (1469 – 1527) prin care se
abordează “morala” folosirii puterii personale și lucrările lui Adam Smith (1723 –
1790), unul din promotorii liberalismului economic;
- Robert Owen (1771 -1858), afirmă că în producțía de mărfuri, resursa umană este la fel
de valorosă ca și resursele financiare și materiale;
- managementului empiric, prin comportament și stil, îi este asimilat tipul dictator-
neprofesionist.

14
Etapa Începuturilor managementului științific. Caracteristici:
- etapa corespunzătoare perioadei primei jumătăți a secolului XX (1900 – 1950);
- apariția managementului științific este rezultatul intensificării utilizării metodei
științifice în analiza și interpretarea proceselor economice concrete;
- etapă marcată de activitățile practice și lucrările lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Franc și
Lilian Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton Mayo și alții.
- în această etapă se înscriu integral ideile școlii clasice universale și parțial școala
relațiilor umane;
- cercetările au avut ca obiectiv inițial studiul relației dintre mediul muncii și
productivitatea lucrătorilor subliniind pentru manager atât importanța individului cât și a
grupului de muncă.
Etapa Managementului științific. Caracteristic:
- este contemporan și începe cu abordările moderne și interdisciplinare specifice
perioadei creșterii economice după cel de al II-lea război mondial;
- se înscriu ideile îi principiile școlii relațiilor umane, a doctrinei cantitative, a școlii
sistemelor sociale;
- reprezentanții de seamă ai acestei perioade: Douglas Mc. Gregor, W.G. Ouchi, A.
Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin și alții;
- managementul contemporan se desfășoară în echipă, deciziile importante (strategice)
se elaborează în grup.

CAPITOLUL 2

15
 ȘCOLILE ȘI DOCTRINELE MANAGEMENTULUI
Curentele de gândire reprezentate de o serie de teorii și concepții, în concordanță cu
etapele managementului sunt cunoscute în literatura de specialitate ca doctrine (teorii) și școli.
Există o mare varietate de clasificări diferite prin modul de abordare, rigurozitate și sferă de
cuprindere. Cele mai multe opțiuni converg spre segmentarea școlilor și doctrinelor în
următoarele: școala clasică (universală); școala relațiilor umane (behavioristă); școala
sistemelor sociale (sistemică) și doctrina cantitativă.

2.1. Școala clasică

Contribuțiile excepționale ale teoreticienilor la crearea fondului de literatură în domeniul
managementului au condus la puncte de vedere diferite privind definirea managementului.
Caracteristicile de bază ale acestor concepții au făcut posibilă identificarea unor curente și
școli de management, după cum urmează:
 Ph. W. Shay afirmă că există următoarele școli de management: “procesuală”,
“empirică”, a “comportamentului uman”, a “sistemului social”, a “teoriei deciziilor”, a
“matematicii”, a “dinamicilor”.
 Autorii români în lucrările lor au considerat că există următoarele școli de
management: școala psihologică, școala sistemelor sociale, școala teoriei deciziei,
școala sistemelor de comunicare, școala matematică. Dacă se ia în considerare
problematica abordată și pozițiile definitorii față de principalele elemente ale
managementului, se pot considera ca principale școli: școala clasică, cea a relațiilor
umane, managementul modern, și școala cantitativă. In interiorul fiecăreia dintre
acestea existând curente specifice.
 Școala clasică a avut reprezentanți de seamă precum Frederick W. Taylor (american),
francezul Henri Fayol și germanul Max Weber. Ei au creat cele trei curente de bază ale
concepției clasice: managementul științific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri
Fayol) și birocratic (Max Weber).

2.1.1. Managementul științific

Reprezentanții managementului științific sunt în principal: Frederick W. Taylor, Frank și
Lilian Gilbreth și Harrington Emerson.
F.W. Taylor s-a ocupat în mod deosebit de conducerea atelierelor, prognozând
reorganizarea activității de supraveghere și îndrumare pe baza principiului separării activității
de planificare și coordonare de cea de execuție și al coordonării activității pe domenii. El a
prevăzut înlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizare funcțională, considerând
că un manager, oricât de bine pregătit ar fi, nu poate îndeplini în mod corespunzător un număr
prea mare de atribuții diferite. Taylor în lucrarea sa fundamentală Principles of scientific
management (1911) a expus in unsprezece principii și o formulare cu caracter de lege:
a) Principiile managementului științific (F.W. Taylor):
• înlocuirea metodelor tradiționale, bazate pe experiență, cu metode științifice
fundamentate pe analiza tuturor elementelor producției, structurilor, proceselor și
mecanismelor;
• selectarea salariaților pe baza unor metode moderne, antrenarea și instruirea lor;

16
 • colaborarea intre salariați și administrație în scopul aplicării unor principii de
organizare științifică a întregii activități;
• diviziunea muncii intelectuale și fizice;
• amplificarea conținutului economic al muncii cadrelor tehnice;
• analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente;
• evidența strictă a timpului de muncă și normarea muncii;
• unificarea și standardizarea S.D.V. – urilor, proceselor tehnologice etc.;
• controlul tehnic al operațiilor tehnologice;
• aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
• o strictă delimitare între funcțiile de conducere și cele de execuție;
b) Lege:
Gradul de atașament și de participare al muncitorului în procesul de producție este direct
proporțional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat și recompensat în concordanță cu
aportul său la realizarea obiectivelor.
Frank Gilbreth (1869-1924) și Lillian Gilbreth (1868-1927), întemeietorii
managementului științific s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de îmbunătățirea
eficienței și performanțelor muncitorilor. Au adus contribuții importante la studiul timpului de
muncă și a motivației salariaților în procesul de producție. Lillian Gilbreth a devenit profesor
de management, după moartea soțului său, la Universitatea Prudue, este cea care prezintă cu
diferite ocazii rezultatele cercetărilor. Ea dezvoltat domeniul psihologiei industriale și a adus
substanțiale contribuții în managementul personalului. Lucrarea cea mai importantă a autoarei
Lillian Gilbreth The Psychology of Management a fost publicată în anul 1912.
Soții Gilbreth au cercetat în următoarele domenii:
• studiul timpului de muncă;
• studiul motivației:
• studiul metodelor de muncă;
• cercetări operaționale;
• inginerie industrială.
Cele mai importante contribuții la dezvoltarea teoriei managementului:
• demonstrarea importanței recompenselor în obținerea performanței;
• inițierea studiilor privind scopurile (obiectivele) și posturile de muncă;
• demonstrarea importanței selectării și instruirii personalului;
Totuși, concepțiile soților Gilbreth au fost limitate în sensul că:
• nu au luat în considerare contextul social al muncii;
• nu au acordat importanță diferențelor profesionale între indivizi, considerând
muncitorii egali, ignorând ideile și sugestiile lor.
Harrington Emerson (1853-1931) a avut o contribuție cu un pronunțat caracter
aplicativ în domeniului managementului. El a dezvoltat și aplicat unele principii ale
managementului științific la Compania Eastern Rate din SUA, reușind să aducă firmei
profituri foarte mari. După părerea sa, principiile managementului științific sunt
următoarele:
1. Enunțarea unui scop clar, bine determinat și orientarea întregii activității pentru
atingerea acestuia;
2. Utilizarea rațională, economică și cu pricepere a tuturor categoriilor de resurse;

17
 3. Organizarea unui consiliu (stat major) competent în conducerea firmei;
4. Disciplina;
5. Executarea la timp a obligațiilor și atribuțiilor de către fiecare salariat și atitudinea
echitabilă a managerilor față de subordonați;
6. Organizarea unei evidențe sistematice, operative și precise;
7. Conducerea operativă, cu precizie a proceselor de producție;
8. Normarea tuturor elementelor procesului de producție;
9. Adaptarea condițiilor de muncă, a mașinilor etc. la posibilitățile muncitorilor;
10. Unificarea proceselor de muncă și efectuarea instructajelor;
11 Stimularea materială și morală pentru ridicarea productivității.

2.1.2. Managementul administrativ

Henri Fayol (1841-1925) este creatorul acestui curent de management. El a abordat
problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii în ansamblul ei. A
evidențiat pentru prima dată funcțiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, de
securitate, de contabilitate, administrativă). de asemenea a arătat că între acestea există
interdependență și că în raport cu natura activităților sau tipul întreprinderii, importanța lor
este diferită. Fayol, detaliind conținutul funcției administrative identifică cinci atribute ale
acesteia valabile și astăzi în teoria modernă a managementului. Și anume: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Administration Industrielle et Generale este
principala sa lucrare, apărută în anul 1916, este și astăzi una din cărțile de referință în teoria
managementului. În lucrare sunt enunțate principiile managementului:
1. Diviziunea muncii;
2. Autoritatea;
3. Disciplina;
4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucțiuni, cu privire la o
anumită operație, numai de la o singură persoană);
5. Unitatea de direcție (același obiectiv va fi direcționat de un singur manager, utilizând
un singur plan)
6. Subordonarea intereselor individuale față de cele ale firmei;
7. Remunerarea (cinstită, corectă);
8. Centralizarea (soluție optimă pentru fiecare caz în parte);
9. Ierarhia;
10. Comenzile (materiale și oamenii se vor găsi în locurile și la timpul potrivit).
11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecți și amabili cu subordonații);
12. Stabilitatea personalului;
13. Inițiativa liberă (chiar dacă pot apărea greșeli);
14. Spiritul de echipă (comunicații verbale).

2.1.3. Managementul birocratic

Max Weber (1864-1920) a fost creatorul acestui curent. Lucrarea sa The Theory of
Social and Economic Organizations cuprinde principalele elemente ale organizării birocratice.
Acestea sunt:

18
 - munca va fi divizată și vor fi clar definite autoritatea și responsabilitatea celui care
trebuie să intervină pentru a da ordine;
- posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorității, astfel încă fiecare poziție se află
sub autoritatea alteia mai înaltă;
- toate persoanele sunt selectate și promovate pe baza calificării tehnice, prin examinare,
în concordanță cu pregătirea și experiența;
- toate actele administrative și deciziile vor fi emise numai în scris;
- ținerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mai mare de timp;
- managementul este separat de proprietarii organizației;
- managerii vor stabili reguli și proceduri ferme;
- regulile sunt impersonale și vor fi aplicate în mod identic tuturor salariaților.
Se pot contura o serie de probleme pe care reprezentanții școlii clasice le-au abordat în
studiile întreprinse cu toate că opiniile lor diferă. Acestea sunt:
- fixarea obiectivelor generale și definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat;
- repartizarea salariaților pe componente structurale;
- delegarea de autoritate;
- definirea responsabilităților și controlul realizării sarcinilor;
- studiul relațiilor dintre salariați;
- organizarea muncii la nivel de atelier.
Punctul esențial al primelor lucrări în domeniul managementului l-a constituit fixarea
obiectivelor generale și definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat. M.A. Rice în
lucrarea The Enterprise and it’s Environment, analizând concepția clasică, reproșează că cea
mai mare parte a modelelor de management se referă la sisteme închise, conform cărora
problemele funcționării întreprinderilor sunt analizate în mod exclusiv prin prisma aspectelor
interne. Influența factorilor externi a fost insuficient analizată sau neglijată în totalitate. Deși,
H. Fayol a sesizat importanța factorilor externi, i-a tratat global. Referitor la planurile de
acțiune elaborate de manageri, el arată că acestea trebuie să concorde cu: posibilitățile
întreprinderii (utilaje, materii prime, personal); capacități de producție; natura și importanța
muncii; tendințe viitoare care depind de evoluția tehnicii, a debușeelor comerciale, precum și
a altor influențe care nu pot fi precis determinate. Repartizarea salariaților pe componente
structurale, în concepția clasică, trebuie efectuată în așa fel încât să se evite subordonarea unui
număr prea mare de salariați față de același manager. După părerea lui Fayol și Urwick este
necesară limitarea numărului de subordonați ai unui manager la 3-4 persoane. H.A. Simon,
arăta că acest principiu intră în contradicție cu necesitatea existenței unui număr cât mai redus
de niveluri ierarhice. El dă următorul exemplu: într-o întreprindere cu 6561 salariați, dacă
numărul de subordonați ai unui manager este de 3 persoane, rezultă o organigramă cu 8
niveluri ierarhice (3 la puterea a 8-a = 6561). Creșterea numărului de subordonați la 9
persoane are ca efect direct diminuarea la 4 a numărului de niveluri ierarhice (9 la putere 4 =
6561)
Profesorul W. Suojanen de la Universitatea California a efectuat o cercetare în economia
americană din anul1955 și a constatat că, în toate cazurile, numărul mediu de subordonai ai
unui manager este cu mult superior celui considerat ca fiind optim de către Fayol și Urwick.
J. O’Shaugnessy, consideră că numărul subordonaților unui manager variază în funcție de
următorii factori: măsura în care subordonații au nevoie să fie coordonați; caracteristicile

19
muncii în echipă; timpul necesar informării pentru a da instrucțiuni precise; gradul de
dificultate în adoptarea deciziilor; timpul necesar managementului pentru efectuarea
activităților de control.
Delegarea de autoritate în opiniile clasicilor este definită foarte divers. Astfel H. Stiglitz
(Organisation Planning) consideră că autoritatea trebuie delegată până la cel mai de jos nivel
ierarhic la care ea poate fi exercitată. H. Koonz și C. O’Donnel opinează că autoritatea trebuie
delegată în concordanță cu importanța problemelor și rezultatelor scontate a fi obținute.
Clasicii afirmă că pentru buna desfășurare a activității manageriale este necesar ca
responsabilitățile să fie definite cât mai exact, iar controlul realizării sarcinilor să fie făcut în
mod riguros și sistematic. Responsabilitățile unui salariat sunt înregistrate sub forma unei
liste, alcătuind fișa postului.
Un alt domeniu abordat de reprezentanții școlii clasice este studiul relațiilor dintre
salariați. Ei au avut în vedere, în studiile efectuate, în mod diferențiat, relațiile ierarhice,
relațiile funcționale, relațiile orizontale și relațiile dintre compartimente. În studiul relațiilor
ierarhice s-a acordat o atenție deosebită implicațiilor ce rezultă din nerespectarea principiilor
“unității de direcție” și “unității de comandă” formulate de H. Fayol. Domeniul organizării
muncii, al specializării a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor clasici. F.W. Taylor
referindu-se la importanța capitală a principiului diferențierii funcționale, considera că munca
fiecărui salariat trebuie să fie axată pe executarea activității specializate. Avantajele
specializării sunt: utilizarea capacităților de producție, dezvoltarea tehnicii, diminuarea
formațiilor de lucru; reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna folosire a
mașinilor.

2.2. Școala comportamentului uman

Conceptele clasice au fost criticate sever de către numeroși sociologi și psihologi.
Reproșurile s-au referit la faptul că nu țin seama de comportamentul uman, că membrii unei
organizații sunt considerați elemente pasive. Cei care au contribuit substanțial la abordarea
managementului prin prisma comportamentului uman sunt: Elton Mayo, Mary Parker Follett,
Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard,
William Ouchi ș.a.
Elton Mayo (1880-1949) coordonând experimentele de la Hawthorne a investigat
comportamentul uman. Obiectivele originale ale acestor experimente au constat în
determinarea factorilor de influență asupra performanțelor muncitorilor și experimentele s-au
efectuat la Western Electric Company (Chicago), între anii 1927 și 1932. Muncitorii
participanți la aceste experimente au fost informați de la început despre acest lucru. Într-un
prim experiment, Elton Mayo și colaboratorii săi de la Havard University, au împărțit
muncitorii în două grupuri. Primului grup i-au fost menținute aceleași condiții de muncă în
timp ce la cel de-al doilea grup au fost schimbate condițiile de iluminat. Așteptările din partea
conducătorilor experimentului la fluctuarea nivelului de iluminare se îndreptau spre
influențarea performanțelor muncitorilor. Descoperirea lor a fost că în realitate ambele grupuri
au lucrat mai bine ca urmare a acumulării experienței și nu datorită îmbunătățirii condițiilor
de iluminat. În cel de-al doilea experiment s-au creat din nou două grupuri, primul grup a
rămas cu condițiile de lucru neschimbate, în timp ce în cel de-al doilea grup au fost operate
următoarele modificări: creșterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de
20
odihnă. S-a creat din partea cercetătorilor care au supervizat ambele grupuri o
atmosferă relaxată de lucru. După începerea experimentului, performanțele în producție au
crescut în ambele grupuri. Concluziile cercetătorilor în urma efectuării acestor experimente au
fost că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanți la gândirea acțiunilor, sunt
observați de supervizori și rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii crează o atmosferă
relaxată și au sentimentul că aparțin unei echipe. De asemenea ei au mai concluzionat că
alături de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mărirea salariului, creșterea perioadei
de odihnă, structurarea zilei de muncă etc., acționează și factorii de relații umane, care pot
influența eficiența și performanțele muncitorilor.
Printre primii cercetători care au intuit importanța abordării echipei de muncă în studiile
de management a fost Mary Parker Follett (1868-1933) . Studiile ei s-au desfășurat, atât
asupra performanțelor individuale, cât și pe acelea grupurilor de muncă. A tras concluzia că
managementul poate stimula echipa de muncă în organizarea și dezvoltarea spiritului de
cooperare dintre lucrători. Follett a arătat că una dintre cele mai importante probleme
manageriale este armonizarea și coordonarea eforturilor de muncă. Managerii și muncitorii
trebuie să se considere, unii pe alții, ca fiind parteneri. Abordările prezentate de Follett au avut
o mare influență asupra mai multor cercetători care au dezvoltat noi idei în domeniul
coordonării și al motivării personalului. Principiile managementului japonez au cunosc, cu ani
în urmă, influența ideilor dezvoltate de Follett.
Psihologul și cercetătorul Abraham Maslow (1908-1970) în științele comportamentului a
introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a putea explica rădăcinile și geneza motivației
umane. Profesor la Universitatea din Wisconsin, Maslow și-a întrerupt cariera universitară
timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în industrie. După ce a revenit la catedră ca
profesor de management, și-a consacrat o mare parte din timp într-o întreprindere de fabricare
a produselor electronice pentru a putea demonstra valabilitatea practică a teoriei motivaționale
a mentorului său Douglas McGregor. Maslow l-a combătut pe McGregor arătând că teoria X
este inumană și imatură întrucât frustrează individul de responsabilitate. Teoria ierarhiei
nevoilor a fost dezvoltată în lucrarea Motivație și personalitate (1970), are la bază următorul
postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuință, securitate personală) au fost
satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciție, stimă, autodesăvârșire etc.) vor întregi
potențialul uman și personalitatea individului”.
Frederick Herzberg (născut 1923) a fost inițial psiholog într-o clinică americană. A devenit
apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Este cunoscut îndeosebi pentru
lucrarea sa Motivația muncii (The Motivation to Work) publicată în 1959. Herzberg, pornind
de la chestionarea a 200 de economiști și ingineri cu privire la momentele din timpul muncii
în care aceștia se simt foarte bine sau nu, a împărțit factorii care influențează motivația în
două categorii: factori igienici și factori motivatori. El a opinat că satisfacția în muncă se
datorează factorilor motivatori, iar insatisfacția, factorilor igienici. Herzberg explica faptul că
omul are două seturi de nevoi: nevoia animalică de a evita durerea și nevoia umană de
împlinire sufletească. Pe baza celor doi factori, el a dezvoltat un program de “îmbogățire” a
muncii prin care urmărește ca satisfacerea nevoii de lărgire a responsabilitățílor să fie însoțită
de diminuarea supervizării excesive.

21
 Introducerea în mai multe firme occidentale a sistemului de “timp flexibil” și a
“automatului pentru gustări”, a fost determinată de teoria motivațională a lui Herzberg și au
condus la creșterea productivității.
Douglas McGregor, pornind de la influența motivației asupra metodelor și stilurilor de
conducere, pune la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative
la natura comportamentului membrilor unui colectiv. Seturile de teze sunt denumite de el,
teoria X și teoria Y.
Din teoria Y, principiul general care rezultă este cel al integrării și autocontrolului care
presupune crearea unor condiții în întreprindere astfel încât salariații acesteia să-și poată
realiza sarcinile individuale în condiții optime. Principiul presupune că întreprinderea sau
organizația economică își va realiza mult mai bine obiectivele dacă reușește o integrare cât
mai profundă a scopurilor personale ale angajaților cu obiectivele întreprinderii sau
organizației.
S-a ajuns la structurile tradiționale de tip autoritar paternaliste și mecaniciste care pun
accent pe control, folosind teoria X în practica conducerii.
Mc.Gregor a arătat că la baza fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziții asupra
naturii și comportamentului uman.
 Tezele teoriei X
1. Ființa umană medie are o aversiune inerentă față de muncă și caută să o evite pe cât
posibil;
2. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conștientizați,
controlați, amenințați și pedepsiți pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este
atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplății suplimentare nu este suficientă pentru
a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumați, evită responsabilitatea, au relativ
puine ambiții și doresc securitatea înainte de toate.
 Tezele teoriei Y
1. Cheltuirea efortului fizic și intelectual muncă este tot atât de naturală ca și distracția
sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacții când este efectuată în mod voluntar, iar
atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil;
2. Controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru
îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizației. Omul poate
exercita autoconducerea și autocontrolul în vederea realizării obiectivelor încredințate
lui;
3. Angajarea față de obiective este o funcție care depinde de recompensele asociate
îndeplinirii acestora;
4. Omul normal învață în condiții adecvate nu numai să accepte dar să și caute a-și
asuma responsabilitățile. Lipsa de ambiții și accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul
unei experiențe sau a unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita și etala un înalt grad de ingeniozitate și creativitate în
soluționarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a
muncitorilor;
6. În condițiile vieții moderne potențialul intelectual al ființei umane este numai
potențial utilizat.

22
 Alături de teoriile X și Y, datorită contribuției lui William Ouchi la teoria
managementului, în 1981, a apărut teoria Z. Esența teoriei este aceea că pentru a ajunge la
finalizarea unei acțiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului
între manageri și executanți. Aici intervin virtuțile managerului participativ care întăresc
aspectele pozitive ale teoriei Y.
 Tezele teoriei Z:
1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. Încrederea este punctul crucial al relațiilor dintre manageri și subordonați;
3. Importanță deosebită are responsabilitatea individuală;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea performanței și promovarea sunt relativ incerte.
Conceptele școlii relațiilor umane, în care managementul se identifică în mare parte prin
studiul comportamentului uman, pot fi concentrate în ideile principale următoare:
- motivarea personalului și îmbunătățirea climatului de muncă;
- evitarea superspecializării serviciilor și a personalului;
- permisiunea fiecărei echipe de a se alege în funcție de preferințele reciproce;
- acordarea unei importanțe oficiale echipei sau grupului de muncă pentru creșterea
gradului de cooperare;
- exercitarea autorității la nivelurile inferioare;
- înlocuirea autorității oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea reală;
- descentralizarea structurilor și luarea deciziilor cât mai aproape de locul de aplicare.

2.3. Managementul modern

Teoria clasică și abordările manageriale prin prisma comportamentului se regăsesc în
numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. În teoriile și conceptele de
management au fost integrate foarte multe elemente din alte științe: matematică, fizică,
informatică și tehnologia informației etc. Astfel, s-au conturat diferite modalități de abordare a
problemelor manageriale, primând abordarea sistematică și teoria probabilităților. A apărut așa
numita teorie integratoare a managementului care permite orientarea strategică a firmelor prin
planificare, organizare și control.
Enumerăm câțiva dintre experții cei mai autorizați ai managementului modern: Herbert A.
Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keinichi Ohmae
și Robert Mathis.
Herbert A. Simon (născut 1916), doctor în științe politice al Universității din Chicago din
anul 1943. A fost cercetător asociat la un departament de administrație publică al Universității
Berkely, California și a avut sarcina de a lucra la îmbunătățirea eficienței diferitelor metode
utilizate în administrația locală. În perioada 1943-1949 a fost profesor la Universitatea din
Pittsburg. Succesul său în SUA a fost adus de cartea sa Administrative Behavior, publicată în
anul 1947. A avut preocupări în administrație, psihologie și informatică, desfășurând până în
anul 1965 activități de consulting la diferite firme. Perioada 1961-1965 a fost marcată de
îndeplinirea funcției de președinte al Consiliului pentru cercetări sociale al SUA și al
Departamentului pentru știința comportamentului. Recunoașterea contribuțiilor sale excelente
în domeniul managementului a venit în 1978 când i-a fost decernat Premiul Nobel pentru

23
economie. Cartea sa Administrative Behavior cuprinde teoria cu privire la decizii, arătând că
raționalizarea acțiunii umane are anumite limite determinate de: reflexele și zestrea genetică a
fiecăruia (capacitatea individuală); valorile și scopurile personale (motivația); cunoașterea
situației și informațiile disponibile. Având în vedere elementele de mai sus, H.A. Simon a
descris procesul de luare a deciziilor ca format din următoarele etape:
• Determinarea situațiilor care cer luarea deciziilor;
• Construirea și analiza evenimentelor determinate de fiecare acțiune (act de concepție);
• Selecția unei acțiuni dintre cele posibile (activitatea de alegere)
H. Simon atrage atenția a două clase de decizii: programate și neprogramate
 Deciziile programate (repetitive). Caracteristici:
- pot fi adoptate prin tehnici tradiționale (proceduri standard, sisteme de obiective
secundare, structuri de organizare)
- pot fi adoptate prin tehnici moderne (cercetare operațională, analiză matematică,
modelare, simulare).
 Deciziile neprogramate. Caracteristici:
- pot fi adoptate prin tehnici tradiționale (judecată, raționamente formale, creativitate,
reguli empirice);
- pot fi adoptate prin tehnici moderne (tehnici euristice).
“Omul administrativ” definit de H. Simon diferă de “omul economic” sau de “omul
statistic”. El nu poate maximiza, nu este capabil de a enumera toate datele și nu are o
funcționalitate stabilă și totală. Fenomenele organizaționale au fost analizate de H Simon în
lucrarea scrisă împreună cu J.G. March Les organisations. Aici analizează o multitudine de
exemple privind conflictele personale sau colective și comportamentul de aderare la
organizație. În lucrare sunt propuse peste 160 de soluții. În teoria economică contribuțiile sale
referitoare la procesul decizional și la organizarea muncii au consecințe importante. Luând în
analiză unele dintre ipotezele microeconomiei clasice (maximizarea profitului ca singur
criteriu de decizie și informarea ca singur mediu care determină această alegere), Simon a
demonstrat că sunt ireale. Pornind de aici a propus o nouă teorie a firmei deosebită de
concepția clasică și de teoriile organizaționale existente. A încercat, mai târziu, împreună cu Y.
Ijiri, să demonstreze că legea randamentelor descrescătoare nu se verifică în practică.
Peter F. Drucker s-a născut la Viena în anul 1909 unde a și studiat dreptul. Perioada 1933-
1936 a fost marcată de munca sa de economist la Londra Banking House, apoi a emigrat în
SUA unde, în anul 1937, a devenit consultant economic, pentru băncile și companiile de
asigurare engleze. Mai apoi devine consultant în probleme de management al mai multor
companii americane și în unele perioade, profesor de management la Universitatea din New
York. A scris un număr mare de lucrări, începând cu anul 1939, cu un pronunțat caracter
aplicativ având la bază practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter
Drucker este convins că managementul este “funcția esențială a timpurilor noastre”, în acest
context a elaborat 5 principii fundamentale ale managementului:
- stabilirea obiectivelor firmei;
- organizarea producției și a muncii;
- motivarea și comunicarea;
- stabilirea metodelor de măsurare a performanțelor;
- dezvoltarea capacității și performanțelor oamenilor.

24
Cea mai de seamă lucrare a sa, The Practice of Management, l-a impus ca cel mai de seamă
teoretician și practician în management. În această lucrare publicată în anul 1954, P. Drucker
dezvoltă teoria managementului prin obiective (M.B.O.). După părerea sa, obiectivele trebuie
să îndeplinească următoarele condiții:
- să fie operaționale și motivante;
- să permită concentrarea resurselor și eforturilor;
- să fie multiple și stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovație, echipamente,
productivitate, responsabilitate socială, profit;
- să permită repartizarea muncii în funcție de structura firmei.
După părerea lui Peter Drucker, problema centrală a oricărei firme o constituie creșterea
productivității umane. Succesele unei firme se datorează organizării responsabilităților
salariaților și pentru aceasta sunt necesare următoarele:
- o muncă organizată (cu standarde bine conturate);
- autocontrolul;
- perfecționarea continuă a personalului și diminuarea rezistenței la schimbare.
Organizarea structurală abordată de Peter Drucker arată că:
- o structură greșită este garanția rezultatelor nule;
- structura nu evoluează de la sine;
- structura va fi conturată după definirea activităților și va fi urmată de strategie;
- nu există o organizare perfectă.
Insistențele lui Peter Drucker în lucrările sale constau asupra finalității întreprinderii și a
responsabilităților sociale ale managerilor.
În istoria literaturii economice vor rămâne Thomas Peters și Robert Waterman prin
lucrarea de un excepțional succes intitulată În căutarea excelenței (In Search of Exceellence).
Lucrarea este considerată cea mai bună carte în domeniul afacerilor, a fost scrisă în 1982, best
seller câțiva ani în șir, a fost vândută în peste cinci milioane de exemplare, fiind tradusă în
foarte multe limbi.
Peter Drucker a scris împreună cu Nancy Austin cartea O pasiune pentru excelență (A
Passion of Excellence) în care a dezvoltat mitul pentru excelență. Cartea a avut la bază un
studiu început în 1977, iar acesta a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de
management, stilurilor manageriale, dexterităților, resurselor umane și sistemul de valori în 43
dintre cele competitive firme din lume. Rezultatele studiului au fost materializate prin
desprinderea următoarelor opt caracteristici comune ale managementului celor 43 de firme
luate în analiză:
- orientarea spre acțiune (prosperarea firmei este determinată de acțiune);
- apropierea de consumator învățând de la clienții firmei);
- autonomia și consolidarea culturii firmei (sprijinind inovarea și având grijă de cei mai
buni angajai ai firmei);
- asigurarea productivității prin motivarea oamenilor (tratând ordinea și cunoașterea ca
surse ale calității muncii);
- coordonarea și orientarea firmei, componente esențiale ale valorii firmei;
- stabilirea clară a atitudinii în afaceri (este de preferat acea afacere pe care firma o
poate stăpâni, diversificarea făcându-se în anumite limite);

25
 - preferința pentru forme simple de organizare (un personal cât mai redus la nivelul
“cartierului general”)<
- dependență și independența simultană a proprietarilor, autonomia magazinelor,
concomitent cu centralizarea valorii.
Henry Mintzberg (născut în 1939) a absolvit Sloan School of Management al Institutului
Tehnologic din Massachusetts și a fost profesor de management la McGill University.
Domeniile sale de activitate au fost orientate spre: strategia producției, utilizarea
timpului de muncă a managerilor, determinarea de către firmă a propriilor nevoi. Lucrarea
Natura muncii manageriale a fost publicată în anul 1973, articolul Munca managerului a fost
publicat în anul 1975 în Harvard Business Review, acesta impunând-ul în literatura de
specialitate. Mintzberg a emis părerea că managerii pregătiți în școlile de management ar
trebui să apeleze mai mult la priceperea și abordarea originală a problemelor decât la
simularea unor situații. El a arătat că rolul managerului este determinant pentru că numai el
poate face firma să meargă bine și talentele și resursele să nu fie risipite. Mintzberg revine
asupra activității manageriale în cartea sa Puterea organizației în interiorul și în jurul ei
(1983), menționând puterea ca pe un factor complementar. El militează în favoarea creării
unei noi școli de management în care profesorii să-și revizuiască, în mod drastic, cunoștințele
lor despre educația managerială, astfel încât să creeze o balanță între “analitic și intuiție”.
Unul dintre cei mai reprezentativi autori japonezi în domeniul managementului este
Kenichi Ohmae. Din funcțía de șef al Oficiului McKinsey din Tokio a publicat peste treizeci
de lucrări și articole privind strategiile manageriale, expunând modul de gândire japonez.
Lucrările reprezentative sunt: Spiritul strategistului (The Mind of the Strategist), publicată în
anul 1982 și Tirada puterii (Tirad Power), apărută în anul 1985. Ideea principală a concepției
lui Ohmae este aceea că “în planificarea strategică se poate utiliza atât analiza cât și intuiția”.
Kenichi Ohmae opinează că intuiția și psihicul sunt elemente care pot duce la succes în
managementul strategic într-o mai mare măsură decât analiza rațională, care are rolul său bine
determinat în procesul decizional. Ohmae a început un studiu similar cu cel din cartea
publicată de către Peters și Waterman în elita firmelor japoneze. Concluziile sale le-a publicat
în lucrarea The Borderless World (1990), în care arată că “dezechilibrul comercial între SUA
și Japonia este o iluzie creată de un sistem contabil care prezintă situația cu prea multă
simplitate”.
Profesorul Robert L. Mathis de la University of Nabraska, Omaha, are recunoaștere în
comunitatea științifică și în lumea afacerilor din SUA și Europa de Vest pentru contribuția sa
la dezvoltarea managementului resurselor umane. Personal Human Resource Management
este lucrarea fundamentală scrisă împreună cu John H. Jackson (University of Wyoming), a
ajuns la cea de-a șaptea ediție, ea fiind un manual de referință în universitățile din întreaga
lume. Concepția sa se bazează pe ideea că managementul resurselor umane (MRU) este un
ansamblu de activități destinate să conducă la utilizarea eficace a capitalului uman într-o
organizație. Activitățile respective se pot grupa în categoriile următoare:
• Planificarea strategică a resurselor umane;
• Recrutarea, selecția și angajarea personalului (staffing);
• Dezvoltarea (perfecționarea) resurselor umane;
• Motivarea angajaților;
• Relațiile interpersonale și de muncă.

26
 Colaborarea eficace între managerii și specialiștii în resurse umane se realizează prin
protejarea autorității și responsabilității, pentru realizarea acestor activității. Se remarcă rolul
cheie în dezvoltarea și certificarea competențelor profesionale din domeniul resurselor umane.

2.4. Școala cantitativă

Școala cantitativă a cunoscut a cunoscut o dezvoltare deosebită în timpul celui de-al doilea
război mondial, atunci când armata britanică și mai apoi cea americană au adoptat metode
cantitative pentru a optimiza alocarea resurselor. Ea are la bază utilizarea metodelor și
tehnicilor matematice statistice și informatice în adoptarea deciziilor și creșterea eficienței
organizației. Reprezentanții de seamă ai școlii cantitative sunt: A. Kaufman și J. Starr.
Știința managementului nu este același lucru cu managementul științific prezentat anterior.
Abordarea sa are drept scop creșterea eficacității deciziilor luate într-o organizație prin
utilizarea modelelor și statistice. Se mai utilizează foarte des pentru această abordare
denumirea de cercetare operațională. Dezvoltarea capacității calculatoarelor a făcut posibilă
utilizarea modelelor matematice și statistice în managementul organizațiilor. Firma Avon
binecunoscută de produse cosmetice și bijuterii, a aplicat cercetarea operațională. Robert
Pratt, vicepreședintele pentru planificare și dezvoltare, a utilizat metode statistice pentru a
analiza implicațiile schimbării politicii de prețuri a firmei. Practica firmei Avon în atragerea
clienților și creștere valorii comenzilor era cea a acordării de discounturi. Analizele utilizând
metode statistice au demonstrat că firma își poate mări profiturile prin reducerea disconturilor,
chiar dacă are loc o reducere a valorii medii a comenzilor.
Domeniul ce se ocupă cu conducerea și coordonarea producției și distribuției produselor
sau serviciilor pe care le furnizează o firmă, este reprezentat de managementul operațional. El
cuprinde: managementul stocurilor; programarea muncii și planificarea producției, amplasarea
echipamentelor și asigurarea calității. În managementul operațional, specialiștii utilizează
instrumentele următoare: prognoza, analiza stocurilor, sistemul planificării cererilor de
materiale, metode statistice de control al calității, planificare și tehnici de control. Teritoriul
favorizant pentru managementului operațional este producția. Seeq Tehnology, producător de
microcipuri, atunci când surplusul de pe piață al produsului fabricat de el, 128K EPROM, a
făcut să scadă prețul produsului de la 15$ la 2$, într-o perioadă destul de scurtă, a abordat
managementul operațional. Costul de fabricație era de 5$, firma trebuind să-și îmbunătățească
procesul de producție, să îmbunătățească managementul stocurilor, să scadă costul întreținerii
instalațiilor de producție pentru a putea rămâne pe piață. Managementul operațional este
aplicabil similar prestatorilor de servicii.
Perioada imediat următoare primului război mondial a fost marcată de creșterea
preocupărilor pentru dezvoltarea teoriei și practicii managementului. Institutul Român pentru
Organizarea Științifică a Muncii (IROM), înființat în anul 1927, a constituit motorul acestor
preocupări. Institutul a fost înființat de oamenii de știință valoroși precum: Gh. Marinescu,
Gh. Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. Țițeica, Gh. Ionescu-Sisești și alții. Statutul
institutului prevedea principalul obiectiv al acestuia: “a face pasul necesar pentru ca România
să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raționale cu ajutorul științei”.
În perioada interbelică s-au materializat, cu ajutorul IROM și al Direcției Orientării
Profesionale și Organizării Științifice a Muncii din Ministerul Muncii, traducerea unor lucrări
de specialitate, publicarea “Buletinului IROM”, experimentarea de metode și tehnici în
27
special de organizare a muncii în laboratoarele psihotehnice și altele. Acțiunile întreprinse în
acest sens au avut un rol important și au influențat conducerea unor firme mari ca Malaxa.
Aici, se aplicau metode avansate de conducere pentru acea perioadă reflectându-se și în
nivelul ridicat de competitivitate pe piața externă.
După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea regimului comunist, nu a
existat interes pentru dezvoltarea și aplicarea științei managementului. Practica de
management în această perioadă a avut la bază teoria și practica sovietică de conducere și
organizare a întreprinderilor.
Anul 1967 a fost marcat de o deschidere politică și economică spre Occident, ocazie cu
care, s-au manifestat și primele acțiuni pe plan teoretic și practic în domeniul
managementului. Atunci a fost creat Centrul de Perfecționare a Pregătirii Cadrelor de
Conducere din întreprinderi (CEPECA) ; s-a înființat Institutul de Conducere și Organizare a
Producției din Ministerul Muncii; s-au format în întreprinderi compartimente de organizare; s-
a constituit primul colectiv de cercetători în domeniul conducerii microeconomice de la
Institutul de Cercetări Economice; s-au înființat cabinetele pentru organizarea științifică a
producției și a muncii în anul 1968, în reședințele de județ; s-a introdus cursul de conducerea
unităților economice în facultățile de profil economic; a luat ființă în anul 1973 Consiliul
pentru Problemele Organizării Economico-Sociale; de asemenea a avut loc un proces de
documentare, specializare și perfecționare a numeroase persoane în domeniul
managementului în țările Europei de Vest și SUA.
Privind învățământul, cercetarea științifică și managementul aplicat în România, în
perioada 1965-1898, are următoarele caracteristici:
- în teorie și practică are loc un proces de transmitere și înnoire a cunoștințelor de
management al întreprinderii în care se regăsesc o mare parte din metodele, tehnicile și
conceptele de management practicate în țările dezvoltate;
- cursurile și cercetările științifice de erau marcate de ideologia comunistă, mai puțin în
ce privește metodele și mai mult în ce privește interpretarea și folosirea conceptelor;
- practica managementului firmelor a fost marcată de existența sa în cadrul unui sistem
economic de tip comunist, hipercentralizat în care politicul prevala asupra
economicului. Tipic era faptul că în mod obligatoriu președintele COM (Consiliul
Oamenilor Muncii) era secretarul de partid din întreprindere, indiferent de capacitatea și
cunoștințele sale profesionale în domeniul organizării și conducerii.
- între teoria și practica managementului era o diferență care a crescut în timp, cea de a
doua fiind mai pregnant afectată de tarele sistemului comunist. (Ioan LAZĂR,
Vicențiu VEREȘ, Maria MORTAN, S.P. LAZĂR – MANAGEMENT GENERAL, Ed.
RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 54-55.
Schimbările aduse în anul 1990 s-au manifestat și în domeniul managementului schimbări
importante. Conceptele, metodele și tehnicile de management la nivel de întreprindere au fost
reconsiderate prin schimbarea factorilor și condițiile concrete care generează economia de
piață.
Realitatea a confirmat că transformarea fostelor întreprinderi de stat în firme cu structuri
corespunzătoare economie de piață, s-a făcut într-un ritm mai lent decât în teorie. Acestea s-au
întâmplat pe fondul unor crize: economică și de mentalitate (cultură organizațională); criza de

28
“autoritate a proprietarului” și de “autoritate a managementului”. Funcționarea și
rentabilitatea firmelor depinde de soluționarea acestor crize.

2.5.1. Tipologia firmelor românești

În funcție de forma juridică de proprietate sunt:
 Întreprinderi private. Caracteristici:
- patrimoniul aparține unei persoane sau grup de persoane;
- în funcție de numărul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.
Firma de grup se caracterizează prin dreptul de posesiune asupra patrimoniului său din
partea a cel puțin două persoane.
Formele firmelor private de grup:
1. Firma familială. Caracteristici:
- patrimoniul se află în coproprietatea membrilor unei familii;
- familia posedă integral competențele privind managementul tuturor activităților;
- membrii sunt nu numai proprietarii ei, ci și lucrători efectivi.
2. Întreprinderea cooperatistă. Caracteristici:
- se constituie pe baza participării în condiții egale a mai multor persoane ce desfășoară
activități similare în calitate de mici producători.
- membrii cooperatori au dreptul, pe lângă salariul aferent muncii depuse, și la o parte
din profitul corespunzător cotei lor părți din capital.
3. Societatea pe acțiuni. Caracteristici:
- întreprinderea privată de grup cea mai des întâlnită;
- patrimoniul este împărțit într-un număr de părți cu o valoare nominală numită acțiune;
- influența asupra managementului firmei se manifestă prin numărul de voturi în funcție
de numărul și valoarea acțiunilor deținute.
 Întreprinderile de stat. Caracteristici:
- categorie importantă de unități economice;
- întregul lor patrimoniu este al statului;
Există două forme de firme de stat:
- de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor în afara lor la organismele de
management macroeconomic.
- de tip capitalist (publice), se caracterizează printr-o puternică autonomie, deși statul
este proprietarul întregului patrimoniu;
 Firme mixte de stat și private. Caracteristici:
- managementul se aproprie de cel al firmelor private.
În România, în conformitate cu Legea nr. 15 și a Legii 31/1990, firmele se clasifică în:
- regii autonome;
- societăți comerciale.

29
  Regiile autonome. Caracteristici:
- funcționează la nivel județean sau local;
- obiect de activitate gospodărirea locală, transportul în comun, termoficarea etc;
- este proprietara bunurilor pe care le exploatează și trebuie să obțină profit;
- managementul este asigurat de Consiliul de Administrație, compus din 7-5 persoane
din care unul este directorul general numit de prefectură sau primărie.
 Societățile comerciale. Caracteristici:
Îmbracă următoarele forme:
a) Societate în nume colectiv (S.N.C.). Caracteristici:
- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- răspundere nelimitată și solidară a tuturor asociaților.
b) Societate în comandită simplă (S.C.S.). Caracteristici:
- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați;
- comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor.
c) Societatea în comandită pe acțiuni (S.C.A.). Caracteristici:
- capitalul social este împărțit pe acțiuni;
- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- răspundere nelimitată și solidară a asociaților comanditați;
- Comanditarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor.
 Societatea pe acțiuni (S.A.). Caracteristici:
- obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor.
 Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.). Caracteristici:
- obligațiile sunt garantate cu patrimoniul social;
- asociații sunt obligați numai la plata plăților sociale.
Fiecare tip de societate comercială are un management care prezintă elemente specifice
referitoare atât la organele de conducere cât și la desfășurarea activității lor.
Managementul societății comerciale se adaptează în funcție de fiecare tip:
- în managementul societății comerciale pe acțiuni, rolul decisiv îi revine
administratorului sau administratorilor desemnați de adunarea generală a acționarilor;
- conducerea societății în comandită simplă este încredințată unuia sau mai multor
comanditați;
- societățile pe acțiuni (amândouă variantele) au cel mai complex mecanism al
managementului. Adunările generale ordinare și extraordinare ale acționarilor care adoptă
principalele decizii privind existența, dezvoltarea și încheierea activității societății comerciale.

30
 CAPITOLUL 3
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
3.1. Generalități ale funcțiilor managementului
Definirea managementului dezvăluie că esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele.
Premisa majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului individual
și participativ, precum și pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor,
procedurilor și modalităților care-i sunt proprii, este cunoașterea și înțelegerea funcțiilor
managementului în mod aprofundat.
Definirea funcțiilor managementului înglobează o multitudine de puncte de vedere
privind numărul, denumirea și conținutul lor concret.
Ca însușiri esențiale a activității de conducere , funcțiile conducerii au fost formulate în
anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că activitatea “administrativă” sau de
conducere poate fi definită prin: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla.
Funcțiile conducerii așa cum au fost formulate de Henri Fayol, reprezintă expresia diviziunii
raionale a muncii de conducere.
Funcțiile de conducere se definesc, în literatura de specialitate, ca eforturi de gândire și
acțiune rațională, specifice activității de conducere, care promovează un ciclu logic de
descifrare a evenimentelor viitoare. Unii autori susțin că există patru funcții tratând funcțiile
de coordonare și comandă ca fiind una singură denumită coordonarea și antrenarea.
Trăsăturile caracteristice care definesc aceste funcții sunt:
- activitățile din conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor,
fiind elementele esențiale care îi diferențiază de personalul de execuție. Funcția este
exercitată atât la nivelul întregii firme, cât și într-un domeniu anume, în funcție de
nivelul ierarhic la care se situează managerul;
- funcțiile managementului sunt exercitate în toate firmele indiferent de profilul și
dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhic, fiind determinate de esența procesului de
management;
- funcțiile managementului regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, diferă ca formă de
manifestare și conținut;
- diferă de la un compartiment la altul;
- au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile
ierarhice superioare se exercită cele de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare
fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control (Fig. 3.1.).
31
 Fig. 3.1. Importanța funcțiilor managementului pe niveluri ierarhice
H. Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie formulate rigid și numărul
lor nu trebuie limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la alta.

3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea)

Specialiștii au opinii diferite cu privire la forma de manifestare a funcției de prevedere-
planificare, majoritatea o consideră o funcție de bază a conducerii, un element esențial al
conducerii științifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate
posibilități de acțiune în vederea realizării obiectivelor care stau în fața întreprinderii.
Funcția de prevedere mai este privită ca un ansamblu de eforturi de gândire și
acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor
confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă
corectarea acțiunii pe măsura realizării ei.
Scopul prevederii de a elabora unele orientări privind desfășurarea activităților viitoare și
presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor. Realizarea
celorlalte funcții depinde de felul cum se realizează funcția de prevedere, de capacitatea
managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției
firmei.
Pentru realizarea funcției de prevedere trebuie să existe o preocupare permanentă a
managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura și a asigura din timp condițiile realizării
lui. Viziunea de acest gen, pune în evidență conceptul de management antreprenorial,
dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanțe
superioare celor obținute anterior.
Prevederea se materializează în prognoză, iar prin intermediul acesteia se pot prefigura
condițiile în care va evalua sistemul antreprenorial într-un anumit interval de timp, modul de
comportare și de funcționare a sistemului. Pentru a putea prevedea modul de desfășurare a
unei acțiuni, prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalității conducătorilor.
Pentru a situa întreprinderea pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei,
conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea. Pentru aceasta trebuie anticipate atât

32
condițiile economico-organizatorice, cât și modalitățile de derulare a fenomenelor bazate pe
rezultate și experiența acumulată privind tehnica și tehnologia aplicată.
Managerii trebuie să răspundă la întrebările de genul:
 1. CE se va face?
 2. CÂND se va face?
 3. CUM se va face?
 4. DE CE se va face?
 5. CÂT se va face?
Pentru a coopera între ei și pentru a acționa coordonat, salariații trebuie să cunoască
obiectivele firmei. Lipsa planificării duce la “mersul în cerc” și contribuie la deteriorarea
performanțelor firmei. Planificarea permite determinarea incertitudinii prin anticiparea
schimbării. Planificarea face ca managerii să se orienteze spre viitor și să anticipeze
schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acțiune. Planificarea strategică începe cu
definirea misiunii firmei, continuă cu evaluarea mediului extern și a posibilităților
concrete ale acesteia.
În procesul de planificare și de elaborare concretă a planurilor se analizează
impactul factorilor externi și a celor interni. Pasul următor se face numai după ce se
cunosc influențele factorilor interni și externi. El este elaborarea unui sistem de planuri
în gradul de detaliere a obiectivelor și a strategiilor manageriale crește odată cu
coborârea pe scara ierarhică.
Astfel planificarea servește la anticiparea consecințelor unei acțiuni specifice care vor fi
întreprinse și permite stabilirea standardelor de performanță.
Funcția de prevedere are la bază activitățile integrate care pot fi grupate în două categorii:
- previziune, de schițare a viitorului firmei;
- decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (termene) și grade de
detaliere a obiectivelor.
Acestea sunt activități la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice; se
efectuează într-o succesiune logică; și sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea,
controlul și revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcție de rezultatele obținute.
Etapele principale de parcurs în exercitarea funcției de prevedere sunt:
- stabilirea perspectivei, respectiv direcția în care trebuie dirijată acțiunea, identificarea
tuturor informațiilor considerate utile pentru formularea soluției posibile;
- stabilirea obiectivelor care stau la baza întregii organizări, a realizării obiectivelor
generale, necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;
- elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea
obiectivelor;
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de producție, considerate parte integrantă
din programul general;
- stabilirea resurselor financiare și folosirea cât mai rațională a acestora;
- evaluarea hotărârilor adoptate.

33
 Dinamica și complexitatea mediului extern imprimă o serie de modificări în exercitarea
funcției de prevedere.
Schimbările așteptate în exercitarea funcției de prevedere:
- managerii vor aloca timp suficient pentru planificare și mai puțin pentru direcționarea
activităților;
- planificarea va căpăta o mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerilor, mediul de
afacerii devenind tot mai complex, mai dificil și mai dinamic;
- creșterea importanței planificării pe termen lung în comparație cu planificarea pe
termen scurt;
- tendința planificării marilor companii de a devenii tot mai dependentă de o serie de
factori de mediu extern.
- creșterea complexității tehnicilor de planificare, în special a celor care privesc
tehnologiile și schimbările sociale;
- simularea computerizată a modelelor va servi la dezvoltarea de scenarii, elaborându-se
planuri pentru fiecare dintre ele.
Pentru un succes garantat în exercitarea funcției de prevedere – planificare, conducătorii
trebuie să cunoască temeinic activitățile ce se desfășoară în întreprindere, în subdiviziunile
organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză și de sesizare a aspectelor noi,
priceperea de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă și creatoare în îndeplinirea
obiectivelor planului.

3.3. Organizarea
Funcția de organizare se manifestă prin stabilirea cadrului organizatoric optim care să
permită desfășurarea activității firmei în condiții de eficiență și profitabilitate.
Considerând că întreprinderea este un sistem, acțiunile specifice funcției de organizare
sunt:
- stabilirea cadrului structural corespunzător de desfășurare a activităților sistemului;
- a subsistemelor sale;
- a realizării profitului și sarcinilor întreprinderii;
- precizarea necesarului de resurse materiale, financiare și umane;
- combinarea și armonizarea resurselor în vederea asigurării funcționării;
- realizarea obiectivelor stabilite.
Realizarea acestei funcții presupune definirea clară a tuturor elementelor care determină
cadrul organizatoric.
Între conducere și organizare există un raport de la parte la întreg materializat în
faptul că organizarea este partea și conducerea întregul. Deci, conducerea este
fenomenul primar, iar organizarea este fenomenul secundar.
Procesul de producție fiind o combinare de factori, aici intervin, factori tehnici,
materiali și umani, punându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse,

34
a combinării lor în proporții optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii
modalităților de desfășurare a procesului de producție.
Organizarea, fiind funcție a conducerii, presupune, în conformitate cu principiile de
organizare a proceselor de muncă , stabilirea raională a parcului de mașini și utilaje, utilizarea
lor eficientă, asigurarea forței de muncă adecvată și organizarea științifică a muncii în scopul
sporirii productivității muncii. Nivelurile superioare generează nevoile de rezolvare a
problemelor generale care privesc întreaga activitate a întreprinderii și de care conducerea
răspunde, iar la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.
Exercitarea cu succes a funcției de organizare impune respectarea succesiunii de activități
specifice:
- informare despre situația organizatorică existentă, la momentul dat, în întreprindere
sau în alte unități economice;
- analiza critică a sistemului de organizare existent cu evidențierea punctelor critice;
- îmbunătățirea sistemului în funcție de disponibilitățile materiale și umane;
- pregătirea mijloacelor economice și organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea
responsabilităților, pregătirea personalului);
- aplicarea propriu-zisă a acțiunii de organizare.
Schimbări așteptate în exercitarea funcției de organizare:
- tendința în structurile organizatorice de a deveni tot mai descentralizate, formându-se
în cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile putând fi independente și flexibile în
rezolvarea problemelor.
- configurarea organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, crescând
creativitatea și inovarea. Scade rigiditatea, structurile organizatorice putând fi rapid
adaptate în raport cu evoluțiile particulare ale firmelor;
- creșterea adaptabilității posturilor în funcție de caracteristicile fiecărei persoane, iar
structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora;
- firmele se vor confrunta cu probleme tot mai simple și mai complexe, făcând ca
acestea să fie conduse de organisme, consilii etc;
- diminuarea autorității va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocrația se va diminua,
iar transmiterea informațiilor va fi tot mai rapidă.

3.4. Antrenarea (Comandă - Motivație)

Funcția Antrenare (Comandă – Motivație) reunește activitățile conducerii îndreptate spre
transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor
care revin executanților, a termenelor și modalităților concrete pentru realizarea lor.
Comanda conferă dreptul conducătorului de a da dispoziții obligatorii pentru subordonații
săi, în virtutea autorității cu care a fost investit. Efectiv, se realizează printr-un proces
permanent de comunicare, care urmărește atragerea lucrătorilor la muncă. Modul de realizare
a funcției este legat direct de capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza și stimula
angajații, concomitent cu satisfacerea aspirațiilor personale. În acest sens se va preciza ce are
de făcut fiecare subordonat și urmărirea modului în care sarcinile trasate corespund capacității

35
oamenilor. Conducerea va studia pentru a cunoaște colaboratorii, pentru a valorifica
experiența și priceperea fiecărui salariat.
Ansamblul proceselor de muncă prin care este determinat personalul firmei să
contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare
a factorilor care îi motivează, reprezintă funcția de antrenare.
Motivarea constituie deci, fundamentul antrenării, și este corelarea satisfacerii
necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
În funcție de condiționarea satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, motivarea
poate fi pozitivă sau negativă:
Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor
obligatoriu de realizat este accesibil majorității executanților.
Motivarea negativă se manifestă prin amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor
dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte
ridicat, inaccesibil, în condițiile date, unei părți apreciabile de executanți.
Crearea unui climat de antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces
ce implică și aportul gândirii fiecărui salariat, inițiativa și receptivitatea acestuia la elemente
noi, depinde de modul cum se repartizează atribuțiile și responsabilitățile, cum se folosesc
stimulentele materiale și morale.
Antrenarea lucrătorilor are la bază deci, motivația prin care se acționează și se
stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale
întreprinderii.
Managementul științific al agenților economici se caracterizează prin conceperea motivării
și implicit a antrenării pe baza scărilor motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes
pentru angajații firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea stabilită.
Exemplificăm prin scara motivațională a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de
necesității: fiziologice, securitate și siguranță, contactele umane și afilierea la grup, statut
social și stimă, autorealizare.
Antrenarea cu succes se face dacă procesul motivării personalului întrunește simultan mai
multe caracteristici:
a) să fie complex, adică să fie utilizate atât stimulente materiale cât și morale, pe baza
luării în considerare a factorilor implicai;
b) să fie diferențiat, în sensul de a satisface succesiv necesitățile personalului și în
strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependența dintre diferite categorii
de necesități.
Trebuie avut în vedere că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca
următoarea, mai intensă să se manifeste la maxim. Caracterul gradual al motivării este
determinat și de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Important
este că singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit
legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de manifestarea
plenară a personalității salariaților respectivi.
Executarea cu succes a funcției de antrenare trebuie îndeplinite o serie de cerințe:

36
 - existența unui sistem de comunicații eficace, care să asigure rapiditatea în transmiterea
sarcinilor și cunoașterea reacției subalternilor;
- înțelegerea importanței motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând
mecanismul stimulativ și aplicativ de influență a oamenilor, în contrast cu constrângerea
care provoacă atitudini de opoziție;
- utilizarea mecanismului de delegare a autorității, ca mijloc eficient pentru ridicarea
calității muncii și care asigură apropierea conducerii de nivelul execuției;
- alegerea, pregătirea, perfecționarea profesională, precum și promovarea personalului
muncitor.
În ansamblul procesului de management, calitatea dată de antrenare are un rol deosebit de
important prin faptul că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a
funcțiilor situate înainte, prevederea, organizarea, precum și eficacitatea coordonării și
controlului care urmează antrenării.
Schimbările așteptate în exercitarea funcției de antrenare:
- manageri mai puțin autoritari, care vor promova un stil mai flexibil, facilitând deciziile de
grup;
- creșterea participării salariaților la deciziile majore;
- motivare mai complexă dominată de un înalt nivel al necesităților psihologice.

3.5. Coordonarea
Diversitatea activităților ce se desfășoară în întreprindere, interacțiunea elementelor
componente, necesitatea integrării obiectivelor parțiale în obiectivele de ansamblu ale
întreprinderii, generează necesitatea coordonării sistemului “întreprindere”.
Coordonarea presupune armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul
întreprinderii și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea
activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul realizării
obiectivelor stabilite. Coordonarea capătă un caracter complex, necesitând o corelare în
activitatea factorilor de răspundere, la întreprinderile care înglobează ramuri diverse, unde
procesul de producție se desfășoară în compartimente paralele, dispersate teritorial și unde
intensitatea activităților înregistrează în diferite perioade ale anului variații simțitoare
marcând perioade cu vârfuri de muncă.
Rolul sporit al coordonării, ca funcție de conducere prin care trebuie să se efectueze o
îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere și execuție, se manifestă la
accentuarea procesului de concentrare, intensificare și mai ales de integrare pe orizontală.
Asigurarea unei coordonării eficace este posibilă printr-o comunicare adecvată între
nivelurile managementului. Prin comunicare înțelegând, aici, transmiterea de informații
și perceperea integrală a mesajelor conținute.
Formele coordonării, în principal, sunt:
- bilaterală - are loc între un manager și un subordonat. Asigură preîntâmpinarea
filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a feedback-ului. Dezavantajul este
consumul mare de timp, mai ales din partea managerului.
- multilaterală – se manifestă printr-un proces de comunicare concomitent între un
manager și mai mulți subordonați. Se folosește de obicei în cadrul ședințelor. Firmele
37
 moderne sunt suportul creșterii coordonării multilaterale ca urmare a dezvoltării
sistemelor de management participativ.
Coordonarea este funcția managementului care depinde în cea mai mare măsură de latura
umană a potențialului managerilor, cea mai puțin formalizată, ale cărei efecte, dificil de
evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului. Prin
crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării se
poate realiza coordonarea și finalizarea acțiunilor întreprinse, alături de calea discuțiilor, a
dezbaterilor în ședințe, reuniuni, consfătuiri, conferințe. Acestea au o durată limitată în timp și
trebuie să rezolve problemele cu ajutorul unor specialiști.
Eficiența lucrului în echipe s-au grupuri s-a dovedit prin operativitate, flexibilitate și o mai
bună adaptare a cerințelor. Această cale asigură o mai bună simbioză între conducerea
strategică, tactică și curentă.
Coordonarea presupune, din partea conducătorului, capacitatea de a-i înțelege pe
subordonai și de a se face înțeles de aceștia, pentru ca lucrătorii să fie conștienți de
contribuția lorla realizarea obiectivelor firmei.
Așteptarea previzibilă în exercitarea funcției de coordonare este ca negocierile să
înlocuiască autoritatea, cooperarea să ia locul dirijării de către manageri.

3.6. Controlul
Verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile,
comparativ cu standardele și programele, sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste
standarde și programe precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru
înlăturarea lor sunt realizate de funcția de control.
Controlul este o verigă din lanul managerial și nu un scop în sine, o pârghie de bază a
acestuia care face legătura între pregătirea și realizarea obiectivelor, contribuind la
eficientizarea și optimizarea tuturor acțiunilor.
Funcția de control asigură conducerii posibilitatea de a verifică eficacitatea modalităților
și instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele
tehnico-productive și economico-financiare. Dreptul de control este al organelor colective de
conducere, fiecărui membru al conducerii revenindu-i, prin autoritatea cu care este investit,
dreptul de a controla activitatea compartimentelor și a persoanelor aflate în subordine.
Cerințele realizării controlului sunt următoarele:
- alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului și efectuarea acestuia direct la locul
de acțiune;
- obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale
activității, nu aspectele considerate formale;
- organizarea unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a
informațiilor;
- adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de
producție;

38
 - asigurarea retroacțiunii controlului prin care conducătorii reglează acțiunea viitoare în
funcție de informațiile obținute în legătură cu acțiunile în curs de desfășurare și cele
terminate;
- promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.
Controlul are următoarele trăsături de bază:
- controlul are un caracter preventiv;
- controlul trebuie să fie general, permanent, complet și aprofundat;
- controlul trebuie să se execute de organe competente și în drept;
- controlul trebuie realizat cu tact și măsură;
- controlul trebuie să fie eficient.
Fazele pe care le implică procesele de control-evaluare în calitate de funcție a
managementului, sunt:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților,
asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Obiectivitatea și corectitudinea ca aspecte psihologice trebuie să însoțească toate fazele de
control-evaluare.
Așteptările în exercitarea funcției de control sunt:
- descentralizarea și personalizarea muncii vor face controlul mai dificil;
- controlul privind comportamentul salariaților va fi mai redus și va fi orientat spre
aspectele motivaționale ale condițiilor de muncă;
- lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisă
evidențiere a rezultatelor;
- lucrătorii și grupurile își vor elabora sisteme proprii de control și de apreciere a
performanțelor;
- numeroase surse de informații disponibile în viitor vor face mai dificile restricțiile de
comunicație sau folosirea informației ca sursă de putere;
- folosirea mijloacelor electronice de urmărire și recoltare a informațiilor va limita
existența distorsionărilor informaționale.

3.7. Particularități ale funcțiilor managementului

Particularitățile pe care le prezintă exercitarea funcțiilor manageriale, diferă atât de la o
firmă la alta, cât și de la un sistem managerial la altul.
În fiecare țară, managementul are o serie de particularități determinate de gradul de
dezvoltare economică, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiții, practici și nivel de
educație managerială. Toate aceste proceduri le-am putea situa, în principiu, între două

39
sisteme manageriale cu trăsături puternic conturate – sistemul american și sistemul japonez -,
ale căror principale caracteristici sunt prezentate în tabelele de mai jos: (Panaite C. Nica –
Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag. 25-27)
PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)
Tabel 3.1

SUA ROMĂNIA JAPONIA

Orientare prioritară pe Orientare prioritară pe Orientare prioritară pe

termen scurt termen scurt
Luarea individuală a Luarea individuală
deciziilor deciziilor este dominantă
Antrenarea unui număr Antrenarea unui număr mic
mic de persoane în luarea de persoane în luarea
și transmiterea deciziilor deciziilor și transmiterea lor
printr-o filieră birocratică
Adoptarea deciziilor în Adoptarea deciziilor în
partea superioară a partea superioară a structurii
structurii de organizare de organizare
Luarea rapidă a deciziilor. Luarea rapidă a deciziilor.
Implementarea este Implementarea este greoaie
greoaie necesitând unele necesitând unele
compromisuri compromisuri
Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27
ORGANIZAREA
SUA ROMĂNIA
termen lung
a Luarea în grup , prin
consens, a deciziilor
Antrenarea unui număr
mare de persoane în
luarea și transmiterea
deciziilor
Luarea deciziilor de la
bază spre vârf și invers
Luarea greoaie a
deciziilor
Tabel 3.2
JAPONIA

Responsabilitățile sunt Responsabilitățile sunt Responsabilitățile sunt

individualizate foarte clar individualizate pe fiecare colective
salariat prin fișa postului

Structurile organizatorice Structuri organizatorice Structuri organizatorice

formale (descentralizare formale (centralizare informale (adaptabile)
organică) birocratică)
Identificarea cu profesia Identificarea cu profesia Adeziunea față de firmă
este mai puternică decât este mai puternică decât este mai puternică.
adeziunea față de firmă. adeziunea față de firmă. Cultura managerială are
Cultura managerială este Cultura managerială este trăsături distincte, foarte
orientată spre competență slab conturată, puternice. Elementele
și acțiune manifestându-se unele tradiționale sunt

40
 practici și mentalități dominante
specifice sistemului de
comandă
Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27

COORDONARE ȘI ANTRENARE
Tabel 3.3

SUA ROMĂNIA JAPONIA

Schimbări frecvente între Mobilitate între firme, Mobilitate redusă între

companii
Promovare rapidă
Loialitate pentru profesie
Evaluare frecventă a
performanțelor
Promovarea se bazează pe
performanțe
Atitudine ezitantă în
formarea și perfecționarea
personalului
Prevalează insecuritatea
postului
Liderul acționează ca
decident și șef al grupului
Stil directiv, autoritar, ferm
Apariția opiniilor
divergente care afectează
cooperarea
inițiativa personalului este
redusă
Promovare relativ lentă
Loialitate pentru profesie
Evaluare sumară a
performanțelor noilor
angajați
Promovarea se bazează pe
vechime și criterii specifice,
insuficient conturate
Fonduri neînsemnate pentru
formarea și perfecționarea
personalului
Datorită ratei înalte a
șomajului, prevalează
insecuritatea postului
Liderul acționează ca
decident și șef al grupului.
Contestarea șefului de către
subalterni este tendința
dominantă
Este preferat stilul autoritar,
directiv
Apariția opiniilor divergente
afectează cooperarea
companii
Promovare lentă
Loialitate față de firmă
Evaluarea performanțelor
pentru noii angajați
Promovarea se bazează pe
criterii multiple
Formarea și
perfecționarea
personalului este
considerată ca o investiție
pe termen lung
Angajarea se face pe viață
Liderul acționează ca
mediator și membru al
grupului
Stil paternalist
Îmbinarea valorilor ce
favorizează cooperarea

41
 Confruntări “față în față” Confruntări “față în față” Evitarea confruntărilor
între șefi și subalterni “față în față” și orientarea
spre armonie;apariția
ambiguității
Comunicațiile de sus în jos Comunicațiile de sus în jos Comunicațiile de jos în
sunt dominante sunt dominante sus sunt dominante
Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27

CONTROLUL
Tabel 3.4

SUA ROMĂNIA JAPONIA

Controlul se efectuează Controlul se efectuează prin Controlul se efectuează

prin superiori superiori și organisme prin egali
specializate. Are un caracter
limitat
Este orientat spre Este orientat spre respectarea Este orientat spre
performanțele individuale prevederilor stipulate în performanțele grupului
diverse normative și
reglementări scrise
Scopul este identificarea Scopul vizează identificarea Scopul controlului este
greșelilor și corectarea greșelilor salvarea imaginii

Sunt folosite cicluri Sunt folosite proceduri Sunt folosite cicluri

limitate de control specializate de control extensive de control
Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27

CAPITOLUL 4
IMPORTANȚA MEDIULUI AMBIANT
4.1. Abordarea mediului ambiant de către managementul firmei
Dezvoltarea întreprinderii moderne este jalonată de amplificarea interdependențelor cu
mediul în care își desfășoară activitatea. Dezvoltarea accentuează caracterul deschis al firmei
concepută ca sistem, reflectat atât pe planul intrărilor factorilor de producție cât și pe cel al
ieșirilor, reprezentat de bunuri și servicii prin care se integrează în mediul ambiant național și
internațional.
Aprecierea evoluției mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii
cantitative și calitative de cerințe de către întreprinderea respectivă. Față de acestea se asigură
elaborarea de strategii și politici microeconomice, realiste, fundamentate științific. De
asemenea se impune luarea în considerare a faptului că asigurarea resurselor umane,

42
materiale, financiare și informaționale de care firma are nevoie pentru funcționarea ți
dezvoltarea sa eficace nu este posibilă cantitativ și calitativ fără luarea în considerare a
factorului de mediu.
O importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și
informaționale eficiente, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să
reflecte necesitatea și oportunitățile prezente și de perspectivă ale mediului ambiant, este
evoluția factorilor de mediu. Nu trebuie făcută confuzie între mediul ambiant și cel
înconjurător. În acest sens, Academicianul Mihai Drăgănescu arată că pentru om principalul
mediu ambiant este societatea. Mediul social are două mari componente: mediul tehnologic și
mediul interuman. Prin mediul înconjurător pentru om înțelegem și societatea, iar prin mediul
înconjurător pentru societate se înțelege numai mediul înconjurător natural.
Aurel Iancu concepe mediul ambiant prin multitudinea elementelor sale componente
numite factori de mediu care influențează într-un mod specific calitatea vieții.
După profesorul Constantin Pintilie mediul ambiant al unității economice poate fi definit
prin piața internă și externă în cadrul cărora întreprinderile își oferă reciproc produse, servicii,
lucrări, informații, colaborează între ele și deseori se confruntă intrând în competiție.
Mediul ambiant al întreprinderii, susțin specialiștii francezi în domeniu, este constituit din
ansamblul organizațiilor și factorilor a căror existență este susceptibilă de a influența
comportamentul și performanțele întreprinderii. Mediul ambiant include toate elementele
exogene ale firmei de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică,
juridică, psihosociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor
acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din
aceste definiții rezultă necesitatea abordării mediul ambiant într-o viziune dinamică, capabilă
să surprindă atât evoluțiile convergente cât și cele divergente dintre componentele sale
capabile să favorizeze sau să împiedice derularea activității microeconomice.

4.2. Factorii de influență a mediului ambiant

Complexul de factori prin care mediul ambiant exercită o gamă variată de influențe
asupra firmei, este cel prezentat mai jos:

Factori economici

Factori de
Factori tehnici și
management
tehnologici

Factori
Factori socio-
Factori de mediu demografici
culturali

43 Factori
Factori politici ecologici
 Factori juridici

Fig.4.1.Factorii de influență a mediului ambiant

a. Factorii economicii. În această categorie intră:

- piața internă;
- piața externă;
- pârghiile financiare;
- sistemul bancar;
- bursa de valori;
- regimul instituțiilor.
b. Factorii de management. În această categorie intră:
- strategia națională economică;
- mecanismul de planificare microeconomică;
- sistemul de organizare a economiei naționale;
- modalitățile de coordonare;
- mecanismele de supracontrol;
- mecanismele motivaționale;
- calitatea studiilor ce se fac;
- metodele și tehnicile manageriale.
c. Factorii tehnologici. Aici se amintesc:
- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare;
- calitatea tehnologiei ce poate fi achiziționată;
- calitatea cercetării științifice la care întreprinderea are acces;
- numărul și nivelul licențelor de brevete înregistrate;
d. Factori demografici. Se manifestă prin:
- numărul populației;
- structura socio-profesională a populației;
- ponderea populației ocupate;
- populația activă;
- durata medie a vieții;
- rata mortalității și natalității.
e. Factori socio-culturali. Aceștia cuprind:
- structura socială a populației;
- ocrotirea sănătății;
- învățământul, știința, cultura și mentalitatea.
f. Factorii politici influențează direct sau indirect activitatea și managementul întreprinderii,
regăsindu-se în principal în politica economică, socială, politica științei, a învățământului și

44
politica externă . Aici se include și politica altor state care alături de politica organismelor
internaționale exercită o influență importantă asupra activității microeconomice.
g. Factori ecologici. Includ:
- apa;
- clima;
- solul;
- fauna;
- flora.
h. Factorii juridici acționează prin ansamblul reglementărilor juridice cu influență directă
asupra firmei și managementului său . Cei mai importanți sunt:
- legile;
- decretele;
- hotărârile de guvern;
- ordinele miniștrilor;
- deciziile prefecturilor, primăriilor.
Acestea cuprind ansamblul de norme de a căror respectare răspund organele în drept.
Influența factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce privește constituirea firmelor,
Legea nr.31/1990, cât și funcționarea și dezvoltarea acestora.

4.3. Firma ca obiect al managementului

Economia de piață se caracterizează și prin aceea că firmele sunt situate în prim-planul
activității economice pornind de la premisa că dacă acestea sunt rentabile părțile interesate și
afectate sunt caracterizate pozitiv, inclusiv economia națională. Abordarea de acest gen și-a
dovedit eficiența.
O altă abordare de genul – concepția economică are drept idee centrală situarea pe primul
plan a economiei naționale în ansamblul său, subestimând importanța întreprinderilor
componente, s-a dovedit falimentară, dovadă fiind situația economică, financiară și politică a
țărilor care au abordat acest concept.
Neglijarea elementelor de bază, este cauza esențială a evoluției necorespunzătoare, și
anume: o economie națională, pentru a fi eficientă, trebuie să cuprindă și să se bazeze pe
întreprinderi rentabile, competitive. Combinarea factorilor de producție are loc în întreprinderi
acolo, unde de fapt, se crează valoare adăugată, se produce substanță economică.
Puterea economică și nivelul de trai al unei țări depind în realitate de costurile cu care se
obțin produsele și serviciile, de calitatea acestora și capacitatea întreprinderilor de a le
comercializa profitabil.
4.4. Antreprenorul (întreprinzătorul) și firma
Michael PORTER, într-un studiu de management comparat referitor la Japonia și SUA,
constată că economia și întreprinderile japoneze sunt conduse de antreprenori (întreprinzători)
spre deosebire de corespondentele lor nord-americane dirijate de management. Specialistul
american crede că aceasta ar fi unul din secretele miracolului economic japonez. Cunoscuta
specialistă canadiană Jeane Marie TOULOUSE, arată că întreprinzătorul este o persoană ce
creează o nouă întreprindere, un realizator de lucruri noi, creator de activități în opoziție cu
managerul clasic care se ocupă cu dirijarea și funcționarea întreprinderii existente.

45
 O persoană devine întreprinzător numai când efectuează o nouă combinație economică,
susține celebrul economist J.A. SCHUMPETER. Întreprinzătorii sunt persoane cu reacții
rapide în dublu sens. Ei se lansează în realizarea de acțiuni economice la o vârstă fragedă,
adesea neavând răbdare să-și termine studiile sau plecând din cadrul familiei.
Atitudinea întreprinzătorului față de risc se explică prin faptul că acesta este o persoană
caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de
inovare a existentului.
Psihologia întreprinzătorului îi permite să-și asume riscuri majore. El își riscă cariera
personală, familia, propria imagine și banii investiți. Max WEBER, referindu-se la acest
aspect, afirmă că întreprinzătorul este un “aventurier”. Riscurile asumate de întreprinzător
sunt calculate, acțiunile sale au la bază judecăți de valoare și evaluări economice care duc la
concluzia că sunt șanse de a avea succes.
Insatisfacțiile întreprinzătorului se transformă în motivația pentru acțiunile sale.
Finalizarea efortului și implicarea lui într-o întreprindere este o altă trăsătură definitorie a
întreprinzătorului.
Economiile dezvoltate au generat și o literatură de specialitate consacrată în mod deosebit
analizei spiritului de întreprinzător care în SUA se cunoaște sub denumirea de
entreprenenship.
Dezvoltarea conceptului procesului de creare a întreprinderii de către profesorul Albert
SHAPERO, evidențiază diferite variabile a căror interacțiune conduce un individ să devină
întreprinzător. El arată că “apariția unei întreprinderi este rezultatul unui proces care depinde
de locul, momentul, climatul economic și social, de natura sectorului de activitate și de
persoanele care vizează această creare”. Deci, procesul de transformare a unei persoane într-
un întreprinzător potențial este influențat de patru variabile: variabila de situație, variabila
psihologică, variabila sociologică și variabila economică.
 Variabila de situație. Caracteristici:
- se explică prin ruptura ce poate interveni în forțele dinamice interne și externe care ne
mențin pe loc (soții care au serviciul legat de o anumită localitate, copii care urmează o
anumită școală);
- aceste forțe dinamice, în general, pot asigura un echilibru acceptabil sau chiar
confortabil;
- intervenția unei rupturi a echilibrului datorită unor factori negativi sau pozitivi se
produce “deplasarea”, adică modificarea forțelor dinamice, ceea ce va impune realizarea
unui nou echilibru;
- “deplasarea” poate favoriza un individ să devină creator, întreprinzător, situație care
să-l aducă într-un nou echilibru.
 Variabila psihologică. Caracteristici:
- se materializează în predispoziția la acțiune;
- predispoziția este dată de anumite trăsături de personalitate care fac nevoia de
independență bunul cel mai important pentru anumite persoane;
- întreprinzătorii sunt indivizii cei mai interiorizați (introvertiți) care își caută
autonomia.
 Variabila sociologică. Caracteristici:
- determină un individ să devină întreprinzător;

46
 - determinarea este dată de încrederea în actul de creație care se manifestă la persoanele
care pot să se imagineze în postura unui întreprinzător;
- sau care se identifică cu persoane care deja au creat întreprinderi rentabile.
 Variabila economică. Caracteristici:
- se concretizează în disponibilitatea resurselor economice;
- condiționează evidența efectivă a întreprinzătorului;
Diferențierile între manageri și întreprinzători, din punctul de vedere al naturii activității
pe care o desfășoară, mai ales a modului de acțiune în cadrul firmei.
Prin muncă, managerul clasic răspunde la următoarele întrebări:
- Ce resurse trebuie să controlez?
- Ce structură determină relațiile noastre cu piața?
- Cum pot să minimizez impactul celorlalți prin abilitatea mea spre performanță?
- Care este oportunitatea imediată?
Întrebările la care răspunde întreprinzătorul sunt:
- Unde există oportunitatea?
- Cum pot să stăpânesc această oportunitate?
- De ce resurse am nevoie?
- Cum pot să câștig controlul asupra lor?
- Care structură este cea mai bună?
Unii oameni doresc, și este suficient, să devină patron și de a câștiga bani mulți și devin
întreprinzători. Riscul asociat oricărei afaceri cu lipsa de capital poate inhiba multe persoane.
Societatea poate stimula sau inhiba spiritul întreprinzător, prin stabilitatea sau instabilitatea pe
care o are, prin politica guvernului, sistemul financiar-bancar precum și prin instituțiile de
învățământ.

CAPITOLUL 5
SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI
5.1. Definirea sistemului informațional
Totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor și mijloacelor privite ca un ansamblu
integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulația, prelucrarea, valorificarea și
stocarea informațiilor menite să ajute la planificarea și îndeplinirea obiectivelor organizației,
reprezintă sistemul informațional.
Caracterul unui asemenea sistem informațional este unul cuprinzător.
Prin sistemul informațional al managementului se poate cunoaște permanent informațiilor,
în momentul desfășurării activităților, pentru a se analiza în mod critic procesele ce au loc și a

47
putea interveni în mod operativ pentru reglarea și menținerea proceselor în parametrii
prevăzuți.
În economia contemporană, se impune, în activitățile care au loc într-un mediu economic
concurențial foarte important este cunoașterea operativă a nivelului de desfășurare. Când în
sistemul informațional al managementului predomină prelucrarea automată a datelor avem de
a face cu un sistem informatic.
Deși, unii autori pun semnul egalității între sistemul informațional sistemul informatic,
totuși, raportul între ele este de la parte la întreg. Întregul fiind sistemul informațional.
Sistemul informațional are sarcina fundamentală de a asigura conducerea la momentul
optim cu toată informația posibilă și necesară pentru fundamentarea deciziei precum și a
informației necesare pentru conducerea și reglarea modului de îndeplinire a deciziei.

5.2. Componentele sistemului informațional

Elementele interdependente din care este constituit sistemul informațional al
managementului sunt:

5.2.1. Informația economică

Informația este constituită din acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoaștere
privind direct sau indirect întreprinderea (firma) respectivă, care îi furnizează elemente noi,
utilizabile în realizarea necesităților firmei în cauză.
Informațiile, pentru a putea fi concretizate, se clasifică după următoarele criterii:
a) după locul de producere informațiile sunt:
- exogene – provin din suprasistemele din care face parte firma (legi, ordonanțe, decizii,
hotărâri etc. Sunt obligatori în cea mai mare parte;
- endogene – provin din interiorul firmei. Caracterul lor este global și eterogen;
b) după gradul de prelucrare:
- primare (de bază). Nu au fost prelucrate anterior;
- intermediare. Acestea se află în diferite faze de prelucrare informațională;
- finale. Au suferit prelucrări devenind sintetice, complexe. Se adresează conducătorilor
de la eșaloanele superioare.
c) după sensul de circulație:
- descendente. Aceste informații se transmit de la nivelul superior spre cel inferior a
managementului;
- orizontale. Se transmit între persoane sau compartimente situate pe același nivel
ierarhic;
- ascendente. Se transmit de la nivelul inferior spre cel superior a managementului.
d) după modul de organizare:
- tehnico-operative. Se utilizează cu preponderență de cadrele de conducere de la
nivelurile inferioare pentru a controla munca executanților;

48
 - de evidență contabilă. Sunt folosite pentru fundamentarea și evaluarea deciziilor pe
termen scurt;
- statistice. Sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor întreprinderii și pentru
previzionarea unor noi obiective.
e) după modul de exprimare:
- orale. Caracteristici: informațiile sunt transmise prin viu grai, nu sunt contabile, au o
nuanțare personală, nu presupun nici un fel de procesare, au o viteză mare de circulație
și au dezavantajul că lasă loc de interpretări;
- scrise. Sunt consemnate, de regulă, pe hârtie, pot fi păstrate nealterate o perioadă mare,
implică costuri moderate și un consum de timp apreciabil;
- audio-vizuale. Asigură concomitent văzul și auzul, implică aparatură specială, au o
viteză mare de circulație indiferent de distanță, au o capacitate de sugestie mare, pot fi
consemnate integral și rapid și propun costuri mari de utilizare.
f) după situarea în timp față de procesul reprezentat:
- dinamice. Se obțin în timpul desfășurării procesului;
- pasive. Se obțin după încheierea procesului;
- previzionale:
g) după obligativitatea pentru adresant:
- imperative. Caracterul lor este unul decizional și direcție descendentă;
- neimperative. Circulă, de regulă, orizontal.
h) după destinație:
- interne. Beneficiarii lor sunt managerii și executanții din întreprindere;
- externe. Beneficiarii lor sunt clienții, furnizorii sau suprasistemelor din care fac parte
firmele.
i) după natura proceselor pe care le reprezintă:
- cercetare-dezvoltare;
- producție;
- financiar – contabile;
- comerciale;
- personal.

5.2.2. Circuite și fluxuri informaționale

Informația, indiferent de natura ei, din momentul producerii și până la utilizare sau
distrugere parcurge un circuit informațional bine conturat între emițător și receptor sau
receptori.
Fluxul informațional este constituit din mai multe circuite informaționale cu caracteristici
și trăsături asemănătoare. El reprezintă cantitatea de informații care este vehiculată între

49
emițător și beneficiar pe circuitul informațional, caracterizat prin anumite elemente specifice
cum sunt: lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Clasificarea circuitelor informaționale se face după anumite criterii:
a) după direcția de circulație a informațiilor;
- verticale;
- orizontale;
- oblice.
b) după sfera de cuprindere:
- interne;
- cu emițător extern;
- cu receptor extern.
Cu ajutorul circuitelor informaționale verticale se transmit informațiile descendent și
ascendent între nivelurile ierarhice. Circuitele informațiilor orizontale se realizează pe același
nivel ierarhic între persoane și compartimente. Circuitele informaționale oblice acționează
între persoane și compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite și pe linii ierarhice
diferite, dar care obiective funcționale de colaborare sau informare comune.
Clasificarea fluxurilor informaționale este următoarea:
a) după frecvența transmiterii informațiilor:
- fluxuri permanente. Transmiterea zilnică sau de mai multe ori pe zi, se realizează prin
fluxurile informaționale permanente, în special la procesele care au o desfășurare
continuă în timp;
- fluxuri periodice. Permit transmiterea periodică a informațiilor fiind folosite în
procesele economice cu caracter secvențial;
- fluxuri ocazionale. Sunt cele care apar ocazional, întâmplător (de multe ori la cerere).
b) după direcția de vehiculare a informației:
- fluxuri descendente. Asigură transmiterea informațiilor de la factorii de decizie spre
executanți;
- fluxuri orizontale. Asigură transmiterea informațiilor pe același nivel ierarhic pentru a
se putea realiza colaborarea și cooperarea
- fluxuri ascendente. Asigură transmiterea informațiilor de la executanți spre superiorii
din conducere și constau în rapoarte privind modul în care au fost îndeplinite deciziile.

5.2.3. Proceduri informaționale

Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitățile de culegere, înregistrare,
transmitere și prelucrare a unei categorii de informații cu precizarea operațiilor de efectuat și
succesiunea lor, a suporților, formelor, modelelor și mijloacelor de tratarea a imputurilor
folosite, definește procedura informațională. Aceste proceduri pot fi executate manual sau
automat, având o dinamică extrem de rapidă datorită progresului tehnic și al tehnologiei
informației care se perfecționează continuu.

50
 Procedurile informaționale are specific caracterul lor foarte detaliat. Procedurile stabilesc,
în primul rând, suporturi de informații utilizate, adică materialele care se folosesc pentru
consemnarea lor și caracteristicile acestora.
Suporții informaționali care pot fi întâlniți în întreprinderi sunt: registre, boniere,
formulare, cartele, benzi de hârtie, benzi magnetice, dischete, CD-uri etc. Fiecare suport în
parte are menționat caracteristicile dimensionale și de structură adecvate categoriilor de
informații pentru care vor fi utilizați.
Procedurile includ și fixarea succesiunii tratării imputurilor, precum și operațiile pe care
acestea le suportă, modelele și formulele de calcul utilizate.
Gradul ridicat de formalizare este specific procedurilor informaționale moderne. Accentul
deosebit se pune pe: codificări, tipizări și standardizarea informațiilor și situațiilor
informaționale, astfel încât să faciliteze integrarea lor pe verticala structurii de management și
să permită utilizarea computerelor
Procedurile informaționale ale întreprinderilor moderne se caracterizează printrun înalt
grad operațional privind tratarea rapidă a informației.
Calitatea procedurilor informaționale moderne este măsurată de economicitatea lor mare.

5.2.4. Evaluarea informațiilor economice

Mijloacele de tratare a informației sunt constituite din mijloacele materiale împreună cu
tehnica de calcul cu ajutorul cărora se efectuează procedurile informaționale. Numărul,
structura și calitățile tehnice ale mijloacelor de tratare a informațiilor determină într-o măsură
apreciabilă funcționarea optimă a sistemului informațional. Întreprinderile moderne utilizează
mijloace de tratare a informațiilor variate, care în raport de diferite criterii luate în calcul pot fi
clasificate în: manuale, mecanizate și automatizate. Culegerea manuală a informațiilor și
prelucrarea lor cu mijloace rudimentare este caracteristică mijloacelor de tratare manuală a
informației. În acest caz pot apare numeroase greșeli, viteza de tratare este redusă, iar costul
tratării relativ redus. Mijloacele de tratare a informațiilor de genul acesta sunt folosite în
întreprinderile mici cu activitate simplă. Mijloacele mecanizate a fost realizată în epoca
cartelelor perforate (pe cale de dispariție). Se concretiza în echipamente mecanografice cu o
memorie internă limitată, viteză de prelucrare mai mare decât precedentele mijloace, dar
totuși redusă, costurile sunt mai mari decât la cele manuale dar modeste. Mijloacele
automatizate crează condițiile colectării și transmiterii automate a datelor, o memorie internă
foarte mare, posibilități de stocare a datelor nelimitat, viteză de prelucrare foarte mare,
siguranță în calcule, utilizarea unor programe evoluate și un cost ridicat.
În condițiile dezvoltării durabile, ale dezvoltării societății în general și a activităților
manageriale în special, crește ponderea categoriei de mijloace de tratare a informației automatizată.

5.3. Funcțiile sistemului informațional

Realizarea obiectivelor unei firme în legătură cu furnizarea de produse și servicii în anumite
condiții, este posibilă în prezența resurselor, dar se cere și o combinare rațională a lor. Aspectul acesta
presupune cunoașterea permanentă a cerințelor mediului de afaceri a cerințelor mediului de afaceri
al firmei, a nivelului resurselor proprii și al nevoilor consumatorilor.

51
 Funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească sistemul informațional al întreprinderii sunt:

- funcția decizională;
- funcția operațională sau de acțiune;
- funcția de documentare.
 Funcția decizională. Caracteristici:
- menirea sistemului informațional de a asigura elementele informaționale necesare
luării deciziilor;
 Funcția operațională. Caracteristici:
- sistemul informațional are drept scop declanșarea acțiunilor necesare realizării
obiectivelor firmei;
- sistemul informațional asigură operaționalizarea deciziilor, metodele de conducere etc;
- asigură realizarea obiectivelor cuprinse în realizarea firmei.
 Funcția de documentare. Caracteristici:
- menirea sa este de a înregistra o serie de informații care servesc sporirii cunoștințelor
personalului în vederea luării deciziilor sau pentru efectuarea anumitor operații.
- creșterea importanței în același timp cu creșterea rolului progresului tehnic și al
științei;
Dificultățile complexe cu care se confruntă sistemul informațional în scopul îndeplinirii acestor
funcții, se datorează triplei dimensiuni a informațiilor:

 Informațiile au o dimensiune individuală, pentru că ele condiționează, într-un grad

important, potențialul și realizarea aspirațiilor personale ale salariaților;
 Informațiile au o dimensiune organizațională, pentru că reprezintă o condiție sine qua
non pentru determinarea și îndeplinirea obiectivelor firmei de către acționari și
manageri;
 Informațiile au o dimensiune socială, care decurge din rolul lor în exercitarea
drepturilor și îndatoririlor salariaților din cadrul firmei în calitatea lor de cetățeni.

5.4. Măsurarea cantității de informație

Din punct de vedere al primitorului, cantitatea de informație pe care o aduce o anumită
comunicare, depinde de măsura în care aceasta i-a fost utilă. Cantitatea de informație depinde
de aprecierea intuitivă a caracterului de noutate pe care o prezintă aceasta. Cu cât mai
nedeterminat este finalul unui eveniment, cu atât știrile despre rezultatul acestuia poartă în ele
o cantitate mai mare de informație.
Fundamentarea tehnicilor de cuantificare a cantității de informație se bazează pe cele
arătate mai sus. Informația asupra rezultatului unui eveniment, pentru care există mai multe
variante, are maximul de nedeterminare atunci când fiecare deznodământ este posibil în
aceeași măsură.

52
 Entropia lui C. Shannon poate măsura cantitatea de informație conținută într-un mesaj,
având în vedere că aceasta este certă:

unde, pi = probabilități de realizare a diferitelor evenimente.

Dacă formula entropiei lui Shannon, măsoară cantitatea de nedeterminare din cadrul
unui sistem cibernetic, atunci gradul de determinare al sistemului se stabilește cu ajutorul
indicatorului “energia informațională” a lui Octav Onicescu:

- Pentru evenimentul singur H = 0, E = 1;

- Pentru n (unde n tinde la infinit) H = 1, E = 0
În conformitate cu teoria informației pentru asigurarea unei informări corespunzătoare
este necesar ca volumul de informație ce se transmite să depășească cantitatea de informație
utilă.
Excedentul de informație din canalul de transmitere se poate determina cu ajutorul
indicatorului “redundanță” pe baza relației:

unde: r = redundanța;
H = entropia;
Hmax = entropia maximă = 1

Valorile extreme ale redundanței vor fi:

r = 1, când H = 0 și E = 1;
r = 0, când H = 1 = Hmax și E = 0

5.5. Sistemul de comunicații

Etapele care sunt cunoscute sub denumirea de circulație a informațiilor se manifestă în
întreprindere prin faptul că informațiile trebuie colectate, prelucrate, stocate și transmise. În
condițiile de astăzi, culegerea, prelucrarea și transmiterea informațiilor pentru fundamentarea
deciziilor conducerii sunt concepute ca un sistem, deoarece formează un ansamblu unitar.
La nivelul întreprinderii, în cadrul sistemului, informarea trebuie să fie continuă, rapidă și
să asigure realizarea conexiunii inverse.
Aceasta obligă ca în cadrul informațiilor furnizate conducerii ce servesc la fundamentarea
deciziilor să se găsească și acele informații ce se referă la acțiunile reieșite din deciziile
anterioare, completate cu o serie de probleme similare.
53
 Circulația informațiilor trebuie să necesite cheltuieli reduse, evitându-se paralelismele,
adică a circulației simultane a acelorași informații pe canale diferite sau de mai multe ori pe
același canal și a transcrierii inutile de date.
Conform sensului legăturilor circulației informațiilor, ele pot fi:
 verticale. Caracteristici:
- când legătura între nivelurile ierarhice este de la vârful spre baza piramidei ierarhice –
informații descendente;
- când legătura între nivelurile ierarhice este de la baza spre vârful piramidei –
informații ascendente;
- informațiile verticale, descendente și ascendente asigură un flux normal privind
planificarea, organizarea, coordonarea și controlul activităților;
- informațiile descendente asigură o legătură permanentă între conducători și executanți,
aici întrând informațiile de organizare, programare, regulamente, instrucțiuni;
- informațiile ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii și au specific
caracterul lor operativ, fiind utilizate în principal în: analiza gradului de realizare a
sarcinilor, normelor și a standardelor stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea
modului cum sunt transpuse în practică deciziile, măsurile și instrucțiunile transmise de
către conducere; sugestiile, opiniile, propunerile salariaților etc., conectate la sistemul
conducător în vederea utilizării lor la elaborarea planurilor , pentru optimizarea
deciziilor.
 orizontale, se derulează între cadrele de conducere de pe același nivel.
- informațiile orizontale se concretizează în lucrări de transpunere în practică a
deciziilor, planurilor și programelor de lucru, între organele și compartimentele
organizatorice situate pe același nivel ierarhic;
- au rolul de a rezolva în mod coordonat și într-o succesiune logică activitățile în cadrul
unuia sau mai multor compartimente și permit conducătorilor și colaboratorilor situai la
același nivel ierarhic să-și coordoneze activitatea, fără necesitatea de ase adresa pentru
fiecare problemă superiorului lor comun.
- exemplul elocvent este elaborarea planului de aprovizionare a întreprinderii care
implică participarea compartimentelor tehnic, planificare, financiar etc., care furnizează
informații către compartimentul de aprovizionare;
- tot în cadrul informațiilor orizontale se pot încadra și informațiile care circulă între
compartimentele funcționale ale întreprinderii situate pe același nivel ierarhic și care
sunt folosite pentru controlul și analiza propriilor activități.
 oblice:
- este o combinație între cele două categorii de informații, verticale și orizontale;
- informațiile de tip oblic sunt cele cerute de conducător unui alt compartiment care nu
se află în subordinea sa;
- ele nu sunt frecvente;
- apar pe perioade scurte;

54
 - dacă nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturbații în
sistemul de conducere având implicații negative și în funcționarea întreprinderii.
Fluxul informațional este constituit din totalitatea tipurilor de informații transmise într-
un interval de timp determinat, asamblate într-un circuit logic pe care datele îl parcurg din
momentul colectării lor de la sursa de informare și până în momentul furnizării la un receptor
sub formă de informații, prin canale adiționale informaționale adecvate destinației acestora.
Fluxurile informaționale verticale – pornesc de la nivelurile ierarhice inferioare (de
execuție) spre nivelurile superioare, alături de informațiile orizontale care vizează
compartimentele aceluiași nivel ierarhic și care localizează centrele de decizie, formând
piramida informațională (fig.5.1).

Informații de raportare Informații din surse externe

SISTEMUL
CONDUCĂTOR
Analiză și decizie Informații interne tehnice,
organizatorice, economice,
financiare, sociale etc. privind
mersul îndeplinirii planului.

Dispoziții privind
realizarea deciziilor
strategice și tactice,
de corecție etc SISTEMUL OPERAȚIONAL
obținerea produselor
întreținerea și reparațiile
Intrări Activit Ieșiri
aprovizionarea cu materii și
Materii și materiale, ăți materiale Produse, servicii
Resurse umane, Resurse desfacerea produselor
financiare, Servicii etc.
transport etc.

Perturbații
Fig. 5.1 Piramidă informațională
Sursa: I. Lazăr, V. Vereș, M. Mortan, S.P. Lazăr – MANAGEMENT GENERAL, Ed.
RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 102

Fiecărui conducător i se furnizează numai acele informații de care are nevoie, conținutul și
volumul informațiilor diferă pe niveluri ierarhice. La nivelurile ierarhice superioare, organele
și posturile au nevoie, în primul rând, de informații sintetice; aceasta, deoarece organele și
posturile amintite anterior se preocupă de activitățile cele mai importante aflate în curs de
desfășurare, perspective de dezvoltare ale unității, situația investițiilor, situația financiare etc.
Trebuie evitată supraîncărcarea organelor situate la vârful piramidei ierarhice cu probleme
care intră în competența conducerii de la nivelurile ierarhice inferioare. Pe cealaltă parte, la
nivelurile inferioare de execuție trebuie colectate în specia informațiile legate de conducerea
nemijlocită a producției. Putem aminti aici, de exemplu, cheltuielile efectuate sau sumele

55
rămase disponibile pentru perioadele următoare la nivelul secțiilor sau sectoarelor de
producție etc., iar aceasta permite luarea de măsuri operative.
Pot exista, în cadrul circuitelor informaționale, uneori și exagerări concretizate fie în
suprainformări, fie în subinformări.
 Suprainformarea. Caracteristici:
- reprezentată de aglomerarea conducerii superioare cu foarte multe aspecte de detaliu,
ceea ce face să se piardă aspectele esențiale;
- are drept consecință diminuarea posibilităților de coordonare a activităților de orientare
previzională a întreprinderii;
- poate genera tendinței limitării inițiativei șefilor de la nivelurile inferioare (de
execuție);
- favorizează apariția unor paralelisme în conducere.
 Subinformarea. Caracteristici:
- apare atunci când informațiile referitoare la anumite probleme au un conținut limitat;
- datele sunt insuficiente pentru a putea adopta decizii în deplină cunoștință de cauză de
către organele decizionale.
Trebuie menținut un echilibru judicios, la fiecare nivel de conducere, cu privire la
oportunitatea informațiilor de sinteză ți de detaliu între cele cu caracter tehnico-organizatoric
și cele cu caracter economic. Necesitatea derivă din faptul că fiecare conducător trebuie să-și
exercite în condiții optime atribuțiile cu care este investit.
Informațiile operative au un rol deosebit în buna organizare a muncii conducătorilor și
dirijarea competentă a sectoarelor din sfera lor de activitate.
Stabilirea volumului și structura informațiilor, grupate după anumite criterii, cu precizarea
termenelor și orelor de comunicare se face prin elaborarea unui “plan de informare operativă”.
Necesitatea planului derivă din faptul că informațiile trebuie interpretate rapid.
Marile întreprinderi a căror subunități teritoriale se găsesc la distanțe apreciabile,
conducerea operativă se confruntă cu probleme complexe, recurg la dispecerizare.
Dispecerizarea este un complex de măsuri tehnico-organizatorice care pe baza unui circuit
logic și dirijat al informațiilor se asigură soluționarea problemelor de conducere operativă.
Pentru funcționarea dispeceratului trebuie să fie soluționate mai multe probleme:
- transmiterea planurilor operative de muncă;
- recepționarea informațiilor din cadrul subdiviziunilor organizatorice privind
desfășurarea proceselor de producție, aprovizionare, desfacere etc.;
- realizarea legăturii bilaterale atât pentru cunoașterea permanentă a organizării și
desfășurării lucrărilor, cât și pentru creșterea gradului de operativitate;
- efectuarea de analize cu privire la consumul de resurse de producție, redistribuirea
acestora, valorificarea producției etc.

5.6. Instrumentul de conducere operativă

Tabloul de bord se găsește la fiecare nivel ierarhic de conducere în care, elementele
informaționale curente și de perspectivă care trebuie să fie redate într-o formă sinoptică, ușor
accesibilă analizelor și interpretărilor.
56
 Tabloul de bord al conducerii întreprinderii reprezintă un instrument eficient de informare
a conducerii, întrucât, pe baza informațiilor pe care le conține, permite o apreciere rapidă și
complexă a activităților esențiale, ca și întrevederea elementelor de perspectivă cu un grad
dificil de execuție, acestea ducând la o bună orientare în adoptarea deciziilor.
Tablourile de bord este necesar să fie întocmit la toate nivelurile ierarhice (literatura de
specialitate – Mihuț I., 1981), precizând următoarele cerințe:
- să cuprindă toate elementele de care are nevoie un conducător, pentru a surprinde din
ansamblul problemelor cu care se confruntă unitatea, pe cele esențiale, pe baza cărora
să-și orienteze deciziile;
- să evidențieze fenomenele esențiale printr-un sistem adecvat de indicatori pe baza
cărora să-i fie sugerată conducătorului imaginea de ansamblu prezentă, precum și
tendința de evoluție viitoare a activității urmărite. În acest sens, este necesară o
completare operativă a tabloului de bord cu acele informații apărute imediat după
producerea fenomenului economic.
Tabloul de bord pentru a crea o imagine completă a fenomenelor din întreprindere
trebuie:
- să se refere la toate funcțiunile întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producție,
comercială, financiar – contabilă și de personal, cât și la relațiile interne și externe ale
acesteia.
- să fie conceput în așa fel încât să constituie un instrument accesibil pentru cadrele de
conducere ale diferitelor niveluri ierarhice, permițând transferul de informații între
acestea. În același timp va trebui să evidențieze clar abaterile de la activitatea normală,
orientând intervenția cu precădere asupra elementelor perturbatoare, a cazurilor de
excepție.
Asigurarea condițiilor favorabile pentru a exercita conducerea prin excepție se poate face
prin acest instrument, în așa fel încât fondul de timp creat să fie folosit pentru gândirea de
perspectivă, dezvoltându-se caracterul preventiv și previzional al conducerii.
Nivelul de prelucrare a informațiilor conținute în tabloul de bord trebuie să fie adecvat
nivelului ierarhic al conducătorului, care solicită un anumit grad de sintetizare a informației.
Volumul și periodicitatea informațiilor și forma de prezentare etc., sunt elementele care
fac diferența dintre diferite tablouri de bord. Formele de prezentare a datelor în tabloul de
bord cele mai întâlnite sunt: tablourile de valori, graficele, mijloacele combinate de informare
(tablouri și grafice) etc.
Tabloul de bord poate ușura luarea deciziilor, orientând conducerea asupra funcționării
diferitelor componente ale sistemului “întreprindere”, fiind necesar ca în întocmirea acestuia
să fie respectate atât principiul concentrării maxime a informațiilor pe formulare (fără a
diminua gradul de informare al conducătorului), cât și principiul funcționării multiple
(asigurându-se o informare multilaterală despre fenomenele urmărite în continuitatea lor).
Tabloul de bord trebuie adaptat specificului fiecărei întreprinderi, el fiind un rezultat al
gândirii creatoare afiecărui organ colectiv sau conducător individual.
Tabloul de bord trebuie să conțină următoarele tipuri de informații:
- informații cadru: evidențiază sintetic, grupat, activitatea în conformitate cu funcțiile
întreprinderii și cu principalii indicatori ai planului de producție și ai bugetului de
venituri și cheltuieli;
57
 - informații cu caracter normativ : consum de materiale, foră de muncă etc., resurse
existente și randamente ale mijloacelor de producție (utilaje, agregate, instalații);
- informații propriu-zise pentru conducerea operativă: cele care ilustrează dinamica de
desfășurare a proceselor de producție.
Tabloul de bord poate fi lunar, decadal, zilnic, proporțional cu volumul și calitatea
informațiilor, pe anumite companii , mai complex, sintetic la nivelurile conducerii superioare
din întreprindere – director, inginer-șef, contabil-șef etc. - și mai restrâns la nivelurile de
execuție, completat cu o gamă de informații de detaliu care caracterizează activitatea
desfășurată de aceste cadre. Pentru nivelurile superioare, pot fi considerate componente ale
tabloului de bord mersul lucrărilor, realizarea planului subunităților de producție, situația
aprovizionărilor și livrărilor, realizarea obiectivelor de investiții.
Practica conducerii și literatura de specialitate demonstrează totodată, că pentru luarea
unor decizii importante numai informațiile din tabloul de bord nu sunt suficiente, motiv
pentru care conducătorul trebuie să prevadă și alte surse și mijloace de informare, în
concordanță cu nevoile și specificul muncii colective (consultări, schimburi de opinii,
dezbateri, analize în colectiv etc.). Tabloul de bord, chiar dacă nu poate acoperi în întregime
necesitățile de informare, el rămâne pentru conducerea întreprinderii un instrument de
urmărire a realizării obiectivelor.

CAPITOLUL 6

58
 DECIZIILE MANAGERIALE
6.1. Etapele procesului decizional
În activitatea unei firme conducerea este nevoită în permanență să aleagă din mai multe
posibilități și să decidă în consecință. Punctul central al activității de management este decizia
deoarece ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Activitatea de conducere este o înlănțuire
de decizii fără de care întreprinderea nu ar putea să funcționeze normal.
Decizia este un rezultat al unui proces de gândire precedat de o informare și o analiză
temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influențe având în vedere condițiile
concrete în care își desfășoară activitate a fiecare firmă în parte.
Majoritatea specialiștilor definește decizia ca fiind o linie de acțiune aleasă în mod
conștient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Actul de creație în care se împletește gândirea logică și factorii psihologici este decizia.
Ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea și fundamentarea
deciziilor, reprezintă sistemul decizional.
Elementele componente ale sistemului decizional al firmelor sunt aproape aceleași, cu
caracteristici specifice domeniului și complexității firmei.
Procesul decizional are următoarele elemente:
- decidentul – poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situația de a lua o decizie;
- obiectivul - sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;
- mulțimea alternativelor – cuprinde toate variantele posibile de acțiune în vederea realizării
obiectivelor propuse;
- mulțimea criteriilor decizionale – cuprinde punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul
cărora izolează aspecte ale realității economice în cadrul procesului decizional;
- mediul ambiant;
- consecințele variantelor ;
- utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante.
La intersecția criteriilor cu variantele, ele având unități de măsură specifice, se întâlnesc
consecințele alternative. Utilitatea consecințelor este exprimată în aceeași unitate de măsură a
căror valoare variază între 0 și 1, utilitatea reprezentând folosul așteptat de decident în urma
faptului că o anumită consecință se realizează.
Managementul ca proces complex de cunoaștere, judecată și acțiune, se exercită prin
decizii. Conducerea oricărei activități sau domeniu economic necesită o informare cât mai
complexă, o măsurare precisă și o analiză temeinică a condițiilor în care urmează să se adopte
deciziile.
Decizia poate fi definită ca un act rațional de alegere a unei linii de acțiune, prin
care se urmărește realizarea obiectivelor, ținându-se cont de resursele disponibile și
condițiile concrete.
Etapele care trebuie parcurse în elaborarea și fundamentarea deciziilor sunt:
- identificarea și definirea problemelor, respectiv sesizarea necesității luării deciziei;
- stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale;
- stabilirea variantelor decizionale posibile;
- alegerea variantei optime;

59
 - aplicarea variantei optime.

6.2. Cerințe față de decizii

Deciziile de management trebuie să răspundă unor cerințe pentru a duce la realizarea
obiectivelor stabilite. Dintre aceste cerințe importante sunt considerate următoarele:
1. Fundamentarea științifică a deciziei. Caracteristici:
- impune luarea în considerare a condițiile concrete din întreprindere;
- recurgerea la metode adecvate de fundamentare și valorificare a experienței practice a
decidenților;
- înlăturarea improvizațiilor și subiectivismului în procesul de luare a deciziilor.
2. Adoptarea deciziilor. Caracteristici:
- trebuie făcută de organe sau persoane care are drept legal și împuternicirea de a lua
decizii;
- asigură însușirea și îndeplinirea corespunzătoare a deciziei de către executanți;
3. Coordonarea deciziilor. Caracteristici:
- presupune asigurarea că deciziile privind diferite domenii din întreprindere sunt
compatibile între ele;
- duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii;
- deciziile care conțin prevederi care nu corespund unor decizii anterioare trebuie
abrogate sau se va revizuii procedura de aplicare a ei.
4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor:
- se impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul potrivit
unei decizii foarte bune luată cu întârziere.
5. Eficiența deciziei:
- decizia să fie eficientă urmărindu-se obținerea unui efect sporit cu un anumit efort.
6. Decizia să fie completă.
- să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și aplicării acesteia:
- la formularea deciziei în vederea implementării, trebuie să se specifice obiectivul
urmărit, modalitatea de acțiune, responsabilul ca aplicarea deciziei, termenele de
aplicare și executare precum și subdiviziunile organizatorice implicate;
- în anumite situații se precizează fondurile necesare în vederea îndeplinirii

6.3. Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor microeconomice prezintă importanță pentru faptul că, în general,
elaborarea și fundamentarea acestora și în mod deosebit alegerea variantei optim, se face
folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii.
Problemele diverse cu care se confruntă managerii duc la individualizarea deciziilor
într-o multitudine de categorii.

60
 După diferite criterii ele se împart în:
a) După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după natura variabilelor
ce influențează rezultatele potențiale:
1. Decizii în condiții de certitudine. Caracteristici:
- fiecare acțiune conduce la un rezultat determinat.
- au loc când una din strategiile complexului de condiții are probabilitatea de realizare
egală cu 1;
- elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor
controlabile, cu caracteristici și evoluții cunoscute;
- se întâlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii și a execuției, în exercitarea
conducerii operative a producției, când hotărârile se iau pe termen relativ scurt.
Deci, în condiții de certitudine avem:
P(N1) = 1

2. Deciziile în condiții de risc. Caracteristici:

- existența mai multor stări de condiții obiective (stări ale naturii) cu probabilități
diferite pg .

- în acest caz probabilitatea sinteză P(N k), a k stări de condiții rezultă din următoarea
relație:

unde:

pg= probabilitatea de apariție a stării intermediare de condiții Ng;

0 < pg < 1
- riscul este dat de condițiile care determină ca pentru un anumit rezultat și o anumită
soluție să producă o consecință cu probabilitatea de realizare între 0 și 1;
- adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluări medii,
consecințele calculându-se pentru fiecare din acțiunile parțiale.
- elementul esențial în adoptarea decizii în condiții de risc îl constituie gradul de precizie
în aproximarea probabilității de apariție a unui fenomen:

0 < pg< 1

3. Decizie de incertitudine. Caracteristici:

- probabilitatea rezultatelor așteptate este necunoscută ;
61
 - efectul deciziei depinde în întregime de acțiunea unor factori ce nu pot fi estimați nici
chiar cu un grad redus de probabilitate.
- fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine se face prin intermediul unor
reguli specifice jocurilor strategice.
b) După orizontul de timp pentru care se adoptă și în raport cu implicațiile deciziilor asupra
obiectivului condus:
- în funcție de cunoașterea probabilităților rezultatelor așteptate, acestea pot fi elaborate
în cele trei condiții: certitudine, risc și incertitudine.
1. Deciziile tactice. Caracteristici:
- se referă la situații concrete și fără un grad sporit de complexitate;
- se iau într-o pondere crescută, în condiții de certitudine și risc;
- sunt specifice nivelurilor de execuție, fiind de competența conducătorilor executiv;
- deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânsă;
- deciziile tactice individuale constituie mecanismul esențial de punere în acțiune a
conducerii operative.
 Există interdependențe între deciziile strategice și cele tactice. Strategiile
determină recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror pondere
crește pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică.
 Informațiile care se folosesc pentru fundamentarea deciziilor tactice, sub formă
derivată, pot constitui elemente de fundamentare și finalizare a deciziilor
strategice.
2. Deciziile strategice. Caracteristici:
- se referă cu precădere la problemele noi, de complexe sporită, pentru a căror rezolvare
sunt necesare soluții originale;
- se iau mai mult în condiții de risc și incertitudine;
- scopul urmărit este prefigurarea în timp a relației: resurse –satisfacerea nevoilor
generale ale grupului de acționări și ale societății;
- importanța deciziilor crește pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică, realizându-se și
trecerea de la deciziile tactice la cele strategice;
c) După numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei avem:
1. Deciziile individuale (unipersonale). Caracteristici:
- când sunt fundamentate științific, asigură o operativitate sporită a acțiunilor de
conducere;
- practica a limitat aria lor de cuprindere datorită dezavantajelor;
- fără deciziile individuale nu se poate conduce organizația, dar abuzul în aplicarea lor
poate avea consecințe nefavorabile.
2. Deciziile de grup (colective):
- prezintă o serie de avantaje care le fac oricând preferabile deciziilor individuale.

62
d) În funcție de periodicitatea elaborării se întâlnesc:
1. Decizii unice (nerepetitive);
2. Decizii de rutină (repetitive).
e) Ținând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:
1. Decizii unicriteriale;
2. Decizii multicriteriale.
f) După sfera de cuprindere și obiectivul managerial sunt:
1. Decizii globale;
2. Decizii parțiale;
3. Decizii locale.
g) După posibilitatea anticipării sunt:
1. Decizii anticipate;
2. Decizii imprevizibile;
3. Decizii prospective.

6.4. Metode și tehnici

Problemele decizionale, în situații concrete, se pot rezolva prin mai multe categorii de
metode:
Metode tradiționale. Caracteristici:
- sunt specifice conducerii unipersonale;
- se bazează pe un ansamblu de procedee și pe decidenți individuali;
- elementul predominant în fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea
și personalitatea decidentului.
- conținutul științific al deciziei este în funcție de calitățile personale care sunt însoțite
de o bună documentație și informare;
- se folosesc la nivelul execuției, iar la nivelurile superioare de conducere ele pot
constitui prima etapă de abordare și familiarizare cu problema decizională.
Metodele comparative. Caracteristici:
- se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuității
fenomenelor.
- se aplică sub forma unor confruntării unor elemente (indicatori) rezultate din
comparații, în perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse în planuri, programe
etc.
- cunosc o arie mărită de răspândire, mai ales în sfera deciziilor tactice.
Metoda de optimizare. Caracteristici:
- folosesc instrumentul matematic;
- urmăresc ca în procesul decizional să se utilizeze căi și mijloace care să conducă la
obținerea unui optim economic;

63
 - procesul decizional, prin utilizarea matematicii în fundamentarea deciziilor
manageriale, trece în domeniul modelării matematice;
- modelarea matematică a situațiilor decizionale din unitățile economice reprezintă un
instrument științific de cunoaștere și transformare, cu aplicații în domeniul conducerii
tehnice, economice și sociale.

6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de certitudine

Programarea operativă a producției, la nivelul organizației economice, este una dintre
cele mai complexe și mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentând și un
element esențial al conducerii și organizării.
Modelele matematice ale programării liniare se folosesc pentru optimizarea programelor
de producție anuale sau trimestriale.
Criteriile de optimizare, în acest caz, se stabilesc în funcție de interesele organizației,
precum: maximizarea valorii producției marfă, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc.
Problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite
funcții, numită funcție – obiectiv.
Expresia generală a funcției obiectiv poate fi:

Sau

unde:
xj = cantitatea de produse care se poate executa;
pj = prețul unitar al produsului, costul pe unitatea de produs etc.
Se cunosc toate datele problemei, deci, problema de programare se desfășoară în
condiții de certitudine și constă în:
- determinarea mulțimii de programe admisibile (variante de programe);
- alegerea programului optim dintre variantele de programe luate în considerare, pe baza
unuia sau mai multor criterii.
Adoptarea deciziilor în condiții de certitudine poate fi făcute de către un singur decident
sau de către un colectiv decizional.

6.4.1.1. Când decidentul este individual

Raționalizarea deciziilor multicriteriale , în acest caz, se poate face după mai multe
metode, cum sunt:
A. Metoda utilității globale;
B. Metoda ELECTRE;
C. Metoda ONICESCU.

64
 A. Metoda utilității globale:
Forma generală a consecințelor unei decizii optimizate după mai multe criterii este
redată în tabelul de mai jos:
Matricea utilităților
Tabel 6.1

Criterii C1 C2 ……. Cj ……. Cn

Variante

V1 u11 u12 …….. u1j …….. u1n

V2 u21 u22 …….. u2j ……. u2n

. ……. ……. ……. ……. ……. …….

.
Vi ui1 ui2 ……. uij ……. uin

. ……. ……. …….. ……. ……. ……..

.
Vm um1 um2 ……. umj ……. umn

Coeficienți k1 k2 ……. kj ……. kn

de
importanță

Tabelul de mai sus conține:

- mulțimea variantelor decizionale: V1, V2, …, Vi, …, Vm;
- mulțimea criteriilor decizionale: C1, C2, …, Cj, …, Cn;
- coeficienții de importanță: k1, k2, …, kj, …, kn;
- utilitățile variantelor după criteriile decizionale: u 11, …, u21, u22, …, uij, …, um1,
um2, …, umn.
Metoda presupune calcularea utilității variantelor după relația:

unde:
uij = utilitatea variantei i după criteriul j;
aij = consecința economică a variantei i după criteriul j;
a0j = consecința cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic după criteriul j;
a1j = consecința cea mai favorabilă din punct de vedere economic după criteriul j.
Utilitățile au valori cuprinse între 0 și 1.

65
 Pe baza elementelor prezentate în tabelul de mai sus (tabelul 6.1) se poate calcula
utilitatea globală a variantelor.
În aplicarea în practică a acestei metode se întâlnesc două situații:
- când coeficienții de importanță ai criteriilor sunt identici atunci varianta optimă se
stabilește după relația:

unde:
uij = utilitatea variantei i după criteriul j.
- când valoarea coeficienților de importanță este diferită, varianta optimă este cea pentru
care suma produselor dintre utilități și coeficienții de importanță este maximă, adică:

unde:
kj = coeficientul de importanță al criteriului j;
uij = utilitatea variantei i după criteriul j.
Specialiștii opinează că tehnica utilității globale prezintă unele linii generate de
aprecierea subiectivă a utilității variantelor și a coeficienților de importanță ai criteriilor
folosite pentru optimizarea deciziei.
Chiar dacă are limite, aceasta tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât
constituie un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor
diverselor linii de acțiune posibile.
Exemplul pentru adoptarea unei decizii folosind această metodă:
O societate își planifică realizarea unei investiții în realizarea unei afaceri în
comercializarea produselor petroliere. Există patru variante de realizare a investiției cu
indicatori ce au valori diferite.
Matricea consecințelor economice ale celor patru variante investiționale este prezentat
în tabelul de mai jos:
Matricea consecințelor economice ale variantelor
Tabel 6.2

Criterii Valoarea Durata de Profit scontat Calitatea

Variante investiției recuperare produsului

Mil./stație Ani Mii/an Număr puncte

V1 4,5 8 700 9

V2 5,2 10 720 8

66
 V3 5,0 8 760 6

V4 4,8 8 780 10

Coeficienții de importanță ai criteriilor folosite în optimizarea deciziei, stabiliți

obiectiv de către decident, în funcție de importanța lor economică, se prezintă astfel:
- valoarea investiției = 0,2;
- durata de recuperare = 0,2;
- profit scontat = 0,3;
- calitatea produsului = 0,3.
Matricea utilităților primare
Tabel 6.3

Criterii C1 C2 C3 C4
Variante

V1 1 0,5 0 0,75

V2 0 0 0,25 0,5

V3 0,29 1 0,75 0

V4 0,57 1 1 1

k 0,2 0,2 0,3 0,3

Utilitățile se calculează după relația:

Restul utilităților se calculează în mod similar.

Varianta optimă, în primul caz, se stabilește astfel:

Vopt =
V4

67
 Situația în cazul al doilea este următoarea:

Vopt =
V4

iar ordinea de preferință a variantelor este V4 P V1 P V3 P V2.

B. Metoda ELECTRE:
În Metoda ELECTRE varianta optimă este aceea care predomină în fața celorlalte
variante. Se desfășoară în următoarele etape:
a) Calculul utilității variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei și atribuirea
coeficienților de importanță corespunzători.
Calculul utilității variantelor și atribuirea coeficienților de importanță pentru criteriile
folosite în optimizarea deciziei se fac ca și în cazul metodei utilității globale.
b) Calculul coeficienților de concordanță și discordanță ai variantelor decizionale.
Coeficienții de concordanță se calculează după relația:

unde:

se face pentru acei j (adică criterii) pentru care

C(Vg, Vh) = reprezintă concordanța între varianta g și varianta h;

kj = coeficienții de importanță acordați criteriilor.
Coeficienții de concordanță au valori cuprinse între 0 și 1, arătând cu cât o variantă V g
depășește o variantă Vh
Coeficienții de discordanță se calculează după relația:

unde:
d(Vg, Vh) = coeficientul de concordanță într varianta g și varianta h;

= se calculează pentru acei j pentru care ugj =

utilitatea variantei g după criteriul j;
uhj = utilitatea variantei h după criteriul j;
E = ecartul maxim între valorile unităților.

68
 Coeficienții de discordanță au valori cuprinse între 0 și 1, arătând cu cât o variantă h
depășește o variantă g.
c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
Etapa aceasta permite construirea matricei de concordanță-discordanță de forma
Matricea de concordanță-discordanță
Tabel 6.4
Variant V1 V2 ……. Vi ……. Vm
a

V1 C(V1,V2) ……. C(V1,Vi) ……. C(V1,Vm)

d(V1,V2) d(V1,Vi) d(V1,Vm)

V2 C(V2,V1) ……. C(V2,Vi) ……. C(V2,Vm)

d(V2,V1) d(V2,Vi) d(V2,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

Vi C(Vi,V1) C(Vi,V2) ……. ……. C(Vi,Vm)

d(Vi ,V1) d(Vi,V2) d(Vi,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

Vm C(Vm,V1) C(Vm,V2) ……. C(Vm,Vi) …….

d(Vm,V1) d(Vm,V2) d(Vm,Vi)

Matricea diferențelor se construiește făcând diferența între coeficienții de concordanță

și cei de discordanță

Matricea diferențelor
Tabel 6.5

Variant V1 V2 ……. Vi ……. Vm

a

V1 C(V1,V2) ……. C(V1,Vi) ……. C(V1,Vm)

- - -
d(V1,V2) d(V1,Vi) d(V1,Vm)

V2 C(V2,V1) ……. C(V2,Vi) ……. C(V2,Vm)

- - -

69
 d(V2,V1) d(V2,Vi) d(V2,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

Vi C(Vi,V1) C(Vi,V2) ……. ……. C(Vi,Vm)

- - -
d(Vi ,V1) d(Vi,V2) d(Vi,Vm)

……. ……. ……. ……. ……. …….

Vm C(Vm,V1) C(Vm,V2) ……. C(Vm,Vi) …….

- - -
d(Vm,V1) d(Vm,V2) d(Vm,Vi)

După ce a fost construită matricea diferențelor se compară mărimile obținute,

atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferențe dintre două variante și valoarea 0 pentru
cealaltă diferență dintre aceleași variante.
În modul arătat mai sus se construiește matricea de surclasare. Varianta optimă este
aceea care surclasează toate celelalte variante.
Și această metodă menține subiectivismul în aprecierea utilităților variantelor.
Se calculează coeficienții de concordanță și discordanță pe baza utilităților calculate în
exemplul anterior la metoda utilității globale:

70
 Ceilalți coeficienți , respectiv de discordanță se calculează în mod similar, obținându-se
următoarele rezultate:
C(V2,V1) = 0,3 d(V2,V1) = 1
C(V2,V3) = 0,3 d(V2,V3) = 1
C(V2,V4) = 0 d(V2,V4) = 1
C(V3,V1) = 0,5 d(V3,V1) = 0,75
C(V3,V2) = 0,7 d(V3,V2) = 0,5
C(V3,V4) = 0,2 d(V3,V4) = 1
C(V4,V1) = 0,8 d(V4,V1) = 0,43
C(V4,V2) = 1 d(V4,V2) = 0
C(V4,V3) = 1 d(V4,V3) = 0
Pe baza calculelor se construiește matricea de concordanță-discordanță.

Matricea de concordanță-discordanță
Tabel 6.6

Varianta V1 V2 V3 V4

V1 0,7 0,5 0,2

0,25 0,75 1
V2 0,3 0,3 0
1 1 1

V3 0,5 0,7 0,2

0,75 0,5 1

V4 0,8 1 1
0,43 0 2

Pasul următor este întocmirea matricei diferențelor folosindu-se matricea de

concordanță-discordanță.
Matricea diferențelor
Tabel 6.7
Varianta V1 V2 V3 V4

V1 0,45 -0,25 -0,8

V2 -0,7 -0,7 -1

V3 -0,25 0,2 -0,8

71
 V4 0,37 1 1

Varianta optimă se stabilește pe baza matricei de surclasare, întocmită prin compararea

diferențelor

Matricea de surclasare
Tabel 6.8
Varianta V1 V2 V3 V4

V1 1 0,5 0 1,5

V2 0 0 0 0

V3 0,5 1 0 1,5

V4 1 1 1 3

Rezultă:
V4 = V optim
V4PV1 = V3PV2
Prin metoda ELECTRE varianta investițională optimă este V4 .
C. Metoda ONICESCU:
Variantele în care a fost concepută metoda sunt:
În prima, criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar în cea de-a
doua, coeficienții de importanță atribuiți criteriilor sunt diferențiați.
Abordând prima variantă, metoda trece prin următoarele etape:
a) Stabilirea matricei consecințelor variantelor decizionale, notată cu A;
b) Ordonarea variantelor după fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecințelor,
obținându-se o nouă matrice, notată cu B;
c) Scrierea unei noi matrice C în care se indică de câte ori o variantă i ocupă locul j.
Această matrice are forma:

1 2 j m

72
unde:

= reprezintă de câte ori varianta i ocupă locul j.

Ierarhizarea variantelor se după o funcție de agregare: , definită prin:

Ierarhizarea variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcții.

Abordând varianta a doua se parcurg următoarele etape:
a) Stabilirea matricelor A și B la fel ca în prima variantă;
b) Atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor, diferențiați după relația:

unde:
k = 1 pentru cel mai important criteriu și pe măsură ce descrește importanța criteriului
crește valoarea lui k;

c) Ierarhizarea variantelor se face după o funcție de agregare de forma: ,

definită prin:

unde:
pj = este criteriul de importanță al criteriului j;
loc (VjCj) = locul variabilei i după criteriul j;
Utilizarea metodei ONICESCU, în comparație cu alte metode de raționalizare a
deciziilor multicriteriale, prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilității
variantelor decizionale economice. Este menținut, însă, subiectivismul în atribuirea
coeficienților de importanță ai criteriilor decizionale.
Analizând același exemplu utilizând metoda ONICESCU se obține:
C1 C2 C3 C4

73
 Se întocmește matricea B:

C1 C2 C3 C4

Apoi se întocmește matricea C, care ne indică de câte ori o variantă i ocupă locul j.
Matricea C este o matrice pătratică de forma:

1 2 3 4

Se calculează funcțiile de agregare pentru a stabili varianta optimă. Sunt de forma:

În acest caz varianta optimă este V4, iar ordinea de preferință a variantelor este
următoarea: V4PV1PV3PV2.

Folosind cea de-a doua variantă a metodei, stabilirea variantei optime presupune într-o
primă fază, întocmirea matricelor A și B la fel ca la prima variantă.
Se întocmește matricea P:
74
 Varianta optimă se stabilește prin calcularea funcțiilor de agregare de forma:

În acest caz varianta optimă este V4, iar ordinea de preferință a variantelor este
V4PV1PV3PV4.

6.4.1.2. Când decidentul este colectiv

Ponderea mare pe care o dețin deciziile de grup în managementul firmelor generează
importanța tratării acestora ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative la
conducere.
J. K. Arrow definește cinci condiții de îndeplinire a cerințelor de raționalizare a deciziilor
de grup care sunt mult mai complexe decât cele individuale:
1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;
2. dacă o variantă urcă pe scara preferințelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce
pe scara preferințelor grupului;
3. dacă decizia se referă la n variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu
trebuie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;
4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile
individuale, trebuie să depindă direct de acestea;
5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului
fără a ține seamă de opiniile celorlalți:
Pentru raționalizarea deciziilor de grup pot fi abordate mai multe metode: metoda
simplei majorități, metoda calculului majorității ca o compunere de utilități individuale,
algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională.
A. Metoda simplei majorități:
Găsirea unei reguli raționale care să conducă de la preferințele individuale la ordonarea
reprezentativă pentru întregul colectiv, înseamnă a lua o decizie în grup.

75
 Specialiștii au constatat că nu există o regulă de raționalitate universală, ci numai reguli
relativ aplicate în anumite condiții concrete.
Pentru înțelegere se în considerare trei decidenți D1, D2, D3, care își pronunță preferințele
pentru trei variante decizionale V1, V2, V3, astfel:
D1: V1 > V2 > V3
D2: V2 > V3 > V1
D3: V3 > V1 > V2
Dacă se aplică regula simplei majorității pentru a obține o ordonare reprezentativă pentru
grup a variantelor, rezultă:
- V1 este preferată lui V2 de două ori, iar V2 este preferată lui V1 o dată, deci V1 > V2;
- V2 este preferată lui V3 de două ori, iar V3 este preferată lui V2 o dată, deci V2 > V3;
- V3 este preferată lui V1 de două ori, iar V1 este preferată lui V3 o dată, deci V3 > V1;
Aplicând regula tranzitivității la primele concluzii rezultate în urma analizei preferințelor
grupului: V1 > V2 și V2 > V3, rezultă că V1 > V3 ceea ce este contrar celei de-a treia concluzii.
Contradicția este cunoscută sub numele de paradoxul Condorcet și se poate întâlni la orice
situație decizională în care sunt implicați mai mult de doi decidenți și apar mai mult de trei
variante.
B. Metoda calculului majorității ca o compunere de unități individuale
Limitele reguli simplei majorități, calculată ca o compunere de preferințe, a generat
pentru unii specialiști o abordare a deciziilor de grup ca o compunere a utilității individuale.
Prezentarea problemei se face in tabelul de mai jos:

76
V DECIDENȚI UTILITATEA GLOBALĂ

D1 D2 … Dn U1 U2 … Un

C1 C2 … Cn C1 C2 … Cn … C1 C2 … Cn

V u11 u12 … u1n u11 u12 … u1n … u11 u12 … u1n u111+u112+. u121+u122+. … u1n1+u1n2+.
1 1 1 1 2 2 2 n n n +u11n +u12n +u1nn

V u21 u22 … u2n u21 u22 … u2n … u21 u11 … u2n u211+u212+. u221+u222+. … u2n1+u2n2+.
2 1 1 1 2 2 2 n 1 n +u21n +u22n +u2nn

… … … … … … … … … … … … … … ……… ……… … ………

V um um … um um um … um … um um … um um11+um12+. um21+um22+. … umn1+umn2+.

m 11 21 n1 12 22 n2 1n 2n nn +um1n +um2n +umnn

Matricea de utilității globale

Tabel 6.9

77
 Din punctul de vedere al fiecărui decident, utilitatea individuală a fiecărei variante se
calculează ca în metoda utilității globale.
Aprecierea diferită de către decidenți a importanței criteriilor folosite în optimizarea
deciziilor generează diferențele între aceștia privind utilitatea variantelor.
Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilități individuale ale
variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.
Varianta cu utilitatea globală cea mai mare este considerată optimă.
Și în cazul acestei metode se poate înregistra două sau mai multe cu aceeași utilitate
globală, ceea ce determină dificultăți în alegerea variantei optime.
C. Algoritmul Deutch-Martin.
S.B. Deutch și J.J. Martin au elaborat in anul 1971, algoritmul ca o posibilitate de
rezolvare a deciziei de grup care, din diferite motive de compunere a utilităților, conduc
variantele la același rezultat.
Autorii introduc pentru asemenea matrice: pentru fiecare linie a matricei “momentul linie”
și pentru fiecare coloană “momentul coloană”.
Variantele se găsesc în tabel într-o ordine oarecare (vezi tabelul de mai jos, 6.10)

VARIANTE DECIDENȚI

D1 D2 ----------------- Dj --------------- Dn

V1 U11 U12 ---------------- U1j -------------- U1n

V2 U21 U22 ---------------- U2j -------------- U2n

. … … ----------------- … --------------- …

Vi Ui1 Ui2 ----------------- Uij -------------- Uin

. … … ------------------ … -------------- …

Vm Um1 Um2 ---------------- Umj ------------- Umn

Matricea utilităților sinteză

Tabel 6.10

VARIANTE DECIDENȚI

78
 D1 D2 ----------------- Dj --------------- Dn

V1 U11 U12 ---------------- U1j -------------- U1n

V2 U21 U22 ---------------- U2j -------------- U2n

. … … ----------------- … --------------- …

Vi Ui1 Ui2 ----------------- Uij -------------- Uin

. … … ------------------ … -------------- …

Vm Um1 Um2 ---------------- Umj ------------- Umn

Se determină momentele linie după relația:

unde:

Mil = momentul liniei i;

j = numărul de ordine al decidentului;

Uij = utilitatea variantei i acordată de decidentul j.
Urmează aranjarea liniei în ordinea crescătoare a momentelor-linie.
Se calculează momentele coloană la matricea rezultată după relația:

unde:

Mjc = momentul coloanei j;

i = numărul de ordine al variantei;

Uij = utilitatea variantei i acordată de decidentul j.
Urmează aranjarea liniei în ordinea crescătoare a momentelor-linie.
Se calculează momentele coloană la matricea rezultată după relația:

unde:
Mjc = momentul coloanei j;
i = numărul de ordine al variantei;
Uij = utilitatea variantei i acordată de decidentul j.
Se ordonează coloanele în sensul crescător al momentelor-coloană.

79
 Apoi se repetă calculul momentelor linie și coloană până când nu mai sunt posibile
ordonări. În situația aceasta ultima ordonare este cea optimă.
Dacă luăm în considerare că în adoptarea deciziei investiționale participă doi
decidenți, se obține următoarea matrice a consecințelor economice:

Matricea consecințelor economice

Tabel 6.11

V D1 D2

C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4

V1 4,5 9 700 9 4,5 8 730 8

V2 5,2 10 720 8 4,5 9 760 10

V3 5,0 8 760 6 4,84 9 745 9,4

V4 4,8 8 780 10 5,2 10 734 9,1

Semnificația criteriilor este următoarea:

C1 = valoarea investiției (mil. lei/stație);
C2 = durata de recuperare a investiției (ani);
C3 = profitul scontat (milioane lei/an);
C4 = calitatea produsului (număr de puncte).
La fel ca și în cazul metodei utilității globale se calculează utilitățile primare:
Matricea utilităților primare
Tabel 6.12

V D1 D2

C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4

V1 1 0,5 0 0,75 1 1 0 0

V2 0 0 0,25 0,5 1 0,5 1 1

V3 0,29 1 0,75 0 0,51 0,5 0,5 0,7

V4 0,57 1 1 1 0 0 0,13 0,55

Întrucât criteriile sunt echiimportante se adună utilitățile primare și se construiește

matricea utilităților sinteză:

Matricea utilităților sinteză

80
 Tabel 6.13

V D1 D2

V1 2,25 2 4,25

V2 0,75 3,25 4,25

V3 2,04 2,21 4,25

V4 3,57 0,68 4,25

Suma utilităților este aceeași pentru toate variantele și în acest caz se calculează
momentele linie.

Momentele linie nu sunt în ordine crescătoare. Ele trebuie ordonate în ordine

crescătoare și se calculează momentele coloană:

Matricea utilităților sinteză ordonată după momentele linie

Tabel 6.14

V D1 D2

V1 3,57 0,68

V2 2,25 2

V3 2,04 2,21

V4 0,75 3,5

8,61 8,39

81
 Se observă că momentele coloană au valori crescătoare, iar ordonarea optimă este ultima
ordonare. Așadar Vopt = V4, iar ordonarea de preferință a variantelor este: V4PV1PV3PV2

D. Metoda ELECTRE tridimensională.

Metoda se folosește pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, în care
decidenții au preferințe individuale diferite asupra utilității variantelor. Diferențierea
preferințelor este generată de nivelul diferit de informare a decidenților, precum și de
experiența și capacitatea diferită a acestora de a combina informațiile de care dispun.
Metoda ELECTRE tridimensională se realizează în următoarele etape:
1. Stabilirea de către fiecare decident a utilității fiecărei variante pentru fiecare criteriu.
Utilitatea variantelor se stabilește ca în metoda utilității globale.
2. Calculul coeficienților de concordanță și de discordanță ai variantelor.
Coeficienții de concordanță se calculează după relația:

unde:

= se face pentru acei j pentru care toți decidenții implicați în

adoptarea deciziei apreciază că

Coeficienții de discordanță se calculează după relația:

- pentru acei j pentru care toți decidenții apreciază că

Calculul coeficienților de concordanță și discordanță, cu restricțiile prezentate anterior,
se face ca și în cazul metodei ELECTRE bidimensională.
3. Alegerea variantei optime pe baza relației de surclasare a variantelor. Pentru alegerea
variantei optime se procedează ca și în cazul metodei ELECTRE bidimensională.
Se consideră următorii coeficienți de importanță pentru situația analizată anterior și se
consideră ca fiind calculate:
82
C1 = 0,2; C2 = 0,2; C3= 0,3; C4 = 0,3

Se calculează coeficienții de concordanță și discordanță:

C(V1,V3) = = 0,2

C(V1,V4) = = 0,2

C(V2,V1) = = 0,3

d(V1V3) = 0,75
d(V1,V4) = 1

d(V2,V1) =1

C(V2,V3) = 0,3 d(V2,V3) = 1

C(V2,V4) = 0 d(V2,V4) = 0

C(V3,V1) = 0,3 d(V3,V1) = 0,71

C(V3,V2) = 0,2 d(V3,V2) = 0,5

C(V3,V4) = 0,2 d(V3,V4) = 0

C(V4,V1) = 0,3 + 0,3 = 0,6 d(V4,V1) = 1

C(V4,V2) = 0 d(V4,V2) = 0

C(V4,V3) = 0 d(V4,V3) = 0,5

Matricea de concordanță-discordanță
Tabel 6.15

Varianta V1 V2 V3 V4

83
 V1 0,4 0,2 0,2
1 0,75 1
V2 0,3 0,3 0
1 1 0

V3 0,3 0,2 0,2

0,71 0,5 0

V4 0,6 0 0
1 0 0,5

Matricea diferențelor
Tabel 6.16
Varianta V1 V2 V3 V4

V1 -0,6 -0,55 -0,8

V2 -0,7 -0,7 0

V3 -0,41 -0,3 0,2

V4 -0,4 0 -0,5

Matricea de surclasare
Tabel 6.17

Varianta V1 V2 V3 V4

V1 1 0 0 1

V2 0 0 0,5 0,5

V3 1 1 1 3

V4 1 0,5 0 1,5

rezultă Vopt = V3, iar ordinea de preferință este următoarea: V3PV4PV1PV2

6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de risc

Economia de piață are foarte mulți factori care determină eficiența întreprinderii, prețul
de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerințele consumatorilor, strategia concurenților ș.a.,
și care nu se află sub controlul deplin al decidenților, ceea ce amplifică ponderea deciziilor în
condiții de risc, iar raționalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiții.

84
 După cum a fost prezentat, deciziile în condiții de risc se caracterizează prin mai multe
stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor, și implicarea unor variabile
mai puțin controlabile și insuficient cunoscute.
6.4.2.1. Când decidentul este individual
Se determină utilitățile consecințelor pentru fiecare stare prin ponderarea cu coeficienții
de importanță (specifici fiecărei stări Ng) și se calculează utilitățile sinteză (pe variante) a
stării naturii respective.
Importanța diferită a criteriilor (kj) sau echiimportanța lor (fără kj) sunt stabilite de
decident.

85
 N1(p1) N1 Ng(pg) Ng Nk(pk) Nk

C1 ---- Cj ---- Cn C1 ---- Cj ---- Cn C1 ---- Cj ---- Cn

V1 u111---u1j1---u1n1 U11 u11g---u1jg---u1ng U1g u11k---u1jk---u1nk U1k

… … --- … --- … … …---…---… … … --- … --- … …

Vi ui11---uij1---uin1 Ui1 ui1g---uijg---uing Uij ui1k---uijk---uink Uik

… …---…---… … …---…---… … …---…---… …

Vm um11---umj1---umn1 Um1 um1g---umjg---umng Umg um1k---umjk---umnk Um

Matricea utilităților primare Tabel 6.18

86
 În tabelul de mai sus:

(în caz de echiimportanță) sau

unde:
kig = coeficientul de importanță al criteriului Cj în starea de condiții Ng.
Matricea utilităților sinteză rezultă conform următorului tabel:

Matricea utilităților sinteză

Tabel 6.19

N1 --------------- Ng --------------- Nk

V1 U11 --------------- U1g --------------- U1k

… ----------------

Vi Ui1 ---------------- Uig --------------- Uik

… ----------------

Vm Um1--------------- Umg --------------- Umk

Pg P1 --------------- pg--------------- pk

unde:
pg = probabilitate de realizare a stării de condiții Ng.
Varianta optimă se obține pe baza relației:

Deciziile în condiții de risc se pot adopta exemplificând în continuare prin următoarea

situație decizională:

Matricea consecințelor economice

Tabel 6.20

87
 N1 N2 N3 N4

C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 200 60 350 65 400 70 350 65

V2 150 55 200 60 300 85 200 50

V3 300 50 350 55 250 65 250 60

V4 300 70 300 65 400 60 280 80

C1 = profit (milioane lei);

C2 = investiții (milioane lei);

Criteriile sunt echiimportante.

p1 = 0,2; p2 = 0,3; p3 = 0,1; p4 = 0,4
Calculul utilităților:
Pentru N1:

Celelalte utilități se calculează în mod similar.

Matricea utilităților primare

Tabel 6.21

N1 N2 N3 N4

88
 C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 0,2 0,71 0,8 0,57 1 0,42 0,8 0,57

V2 0 0,86 0,2 0,71 0,6 0 0,2 1

V3 0,6 1 0,8 0,86 0,4 0,57 0,4 0,71

V4 0,6 0,42 0,6 0,57 1 0,71 0,52 0,14

Matricea utilităților sinteză

Tabel 6.22

N N1 N2 N3 N4
V

V1 0,91 1,37 1,42 1,37 1,283

V2 0,86 0,91 0,6 1,2 0,985

V3 1,6 1,66 0,97 1,11 1,359

V4 1,02 1,17 1,71 0,66 0,890

V1 = 0,91 × 0,2 + 1,37 × 0,3 + 1,42 × 0,1 + 1,37 × 0,4 = 1,283

V2 = 0,86 × 0,2 + 0,91 × 0,3 + 0,6 × 0,1 + 1,2 × 0,4 = 0,985

V3 = 1,6 × 0,2 + 1,66 × 0,3 + 0,97 × 0,1 + 1,11 ×0,4 = 1,359

V4 = 1,02 × 0,2 + 1,17 × 0,3 + 1,71 × 0,1 + 0,66 × 0,4 = 0,99

V3 = Voptim V3 > V1 > V4 > V2.

În condițiile în care ar fi existat coeficienți de importanță diferiți, utilitățile primare s-ar fi

ponderat cu coeficienții de importanță corespunzători și apoi se calculau utilitățile sinteză.
Când stările sunt echiprobabile, pentru stabilirea variantei optime se face suma utilităților
sinteză.
6.4.2.2. Când decidentul este colectiv
În orice condiție decizională (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se
finalizează pe baza compunerii preferințelor membrilor grupului sau a celor integrați în mai
multe grupuri decizionale.
Practic, matricea decizională identic structurată (aceleași variante, criterii, stări de condiții
etc.) este abordată independent de fiecare decident sau grup decizional. Desigur, vor rezulta
utilități sinteză de grup diferite, de care se va ține seama în compunerea matricei decizionale

89
finale. Cei care iau deciziile au capacitate de analiză și nivel de competență diferite, ceea ce
demonstrează apariția unor consecințe diferite.
Matricea decizională în condiții de risc se rezolvă prin însumări – compuneri – repetate a
unităților corespondente aceleași consecințe de pornire a ijg . Deci, este vorba de un caz
decizional agregat: m variante, n criterii, k stări ale naturii și N decidenți.
În acest caz varianta optimă se stabilește după relația:

A. Metoda utilității globale.

Se poate considera că în adoptarea deciziilor sunt implicați doi decidenți, soluționarea
problemei se face astfel:

Matricea consecințelor economice

Tabel 6.23

D1 D2

N1 N2 N1 N2

C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 200 60 350 65 400 70 350 65

V2 150 55 200 60 300 85 200 50

V3 300 50 350 55 250 65 250 60

V4 300 70 300 65 400 60 280 80

C1 = profit (milioane lei);

C2 = investiții (milioane lei).

k1 = k2 = 0,5
p1 = p2 = 0,5
k1 = k2 = 0,5

Matricea utilităților primare

Tabel 6.24

90
 D1 D2

N1 N2 N1 N2

C1 C2 C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 0,25 0,5 1 0,25 1 0,43 0,75 0,57

V2 0 0,75 0,25 0,5 0,5 0 0 1

V3 0,75 1 1 0,75 0,25 0,57 0,25 0,71

V4 0,75 0 0,75 0,25 1 0,71 0,4 0,14

Utilitățile se calculează astfel:

Pentru D1, N1:

Pentru D1, N2:

Pentru D2, N1:

Pentru D2, N2

91
 Matricea utilităților sinteză
Tabel 6.25

D1 D2

N1 N2 N1 N2

V1 0,75 1,25 1,43 1,32

V2 0,75 0,75 0,5 1

V3 1,75 1,75 0,82 0,96

V4 0,75 1 1,71 0,54

Matricea utilităților sinteză

Tabel 6.26

D1 D2

V1 2,0 2,75 4,75

V2 1,5 1,5 3,0

V3 3,5 1,78 5,28

V4 1,75 2,25 4,0

V3 = Voptim
V3 > V1 > V4 > V2
Atunci când criteriile au coeficienți de importanță diferiți, se ponderează utilitățile
primare cu valoarea coeficienților de importanță și apoi se adună. Se procedează la fel dacă
sunt probabilități diferite sau dacă decidenții se ierarhizează.
Dacă suma utilităților sinteză (ponderate sau nu, după caz) este aceeași pentru toate
variantele, se aplică algoritmul Deutch-Martin la fel ca și în cazul condițiilor de certitudine.
B. Metoda speranței matematice.
Metoda poate fi aplicată în două situații decizionale, în raport cu numărul criteriilor de
decizie considerate:
- atunci când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, decizia se elaborează luând
în considerare un singur criteriu;
- atunci când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau
în considerare mai multe criterii.
Metoda poate fi prezentată numai pentru cea de-a două situație decizională, fiindcă
primul caz reprezintă un caz particular al celui de-al doilea.

92
 Se presupune situația decizională în care:

V1 = reprezintă varianta i pentru ;

Sk = reprezintă starea condițiilor obiective k pentru ;

Cj = reprezintă criteriul j, pentru ;

Uik= reprezintă utilitatea sinteză a variantei i în starea condițiilor obiective k.

Pk = reprezintă probabilitatea apariției stării S;

Uijk = reprezintă utilitatea variantei i după criteriul j în starea condițiilor obiective k.

Se calculează prin această metodă utilitatea sinteză după relația:

Conform metodei speranței matematice varianta optimă va fi cea care maximizează

relația:

Se recomandă această metodă pentru condițiile în care criteriile decizionale sunt

independente.
C. Simularea decizională.
Procesul de adoptare a deciziilor pe baza utilizării modelelor generează simularea
decizională.
Pe lângă necesitatea măsurării fenomenelor și proceselor economice, elaborarea și
fundamentarea științifică a deciziilor presupune și experimentarea ca formă de validare a unui
model. Datorită faptului că marele risc ca cercetătorul să creeze un model care ulterior să nu
se comporte în realitate ca și situația pe care o reprezintă, trebuie făcută experimentarea.
În domeniul managementului experimentul real este foarte dificil în comparație cu alte
domenii, unde experimentarea nu ridică probleme deosebite, deoarece consecințele ar putea fi
extrem de defavorabile. S-ar putea ca întreprinderea să suporte niște experiențe reale, care ar
fi cele mai elocvente, pot fi dezastroase. Deci, simularea cu ajutorul modelelor deține un rol
important în managementul firmelor. Simularea este folosită de conducere ca model care
înlocuiește realitatea.
Modelul poate fi definit ca o reprezentare simplificată a unor sisteme reale, care permite
alegerea celei mai eficiente linii de acțiune în domeniul simulat.
Din analiza, din punct de vedere al cheltuielilor și veniturilor pe o anumită perioadă,
asupra unei întreprinderi, se poate trage concluzii în legătură cu profitul realizat. Sigur că,
modul de abordare simplist, ignorând detaliile, permite formularea a o serie de concluzii
generale despre întreprinderea respectivă. Dacă nevoia de informație este mai amplă, adică să
93
se cunoască mai mult în legătură cu profitul sau pierderea înregistrată, trebuie să se facă o
analiză a lucrurilor în detaliu și să se urmărească, de exemplu, structura producției. Se poate
continua analiza până la cunoașterea în amănunt a întregii activități a întreprinderii.
Stabilirea nivelului de detaliere la care trebuie să se elaboreze modelul, este problema de
rezolvat, pentru ca aceasta să surprindă toate aspectele care răspund nevoii de informație a
conducerii.
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei simulări sunt următoarele:
a. Stabilirea domeniului de simulat și identificarea principalilor factori economici,
tehnici, juridici etc. implicați, precum și a relațiilor ce se stabilesc între aceștia;
b. Elaborarea modelelor – care să caracterizeze cât mai bine procesul supus simulării –
ca reprezentări simplificate a unor sisteme reale cu care, sub raport structural sau
funcțional prezintă similitudini. Modelul nu trebuie neapărat să fie exprimat matematic.
c. Elaborarea programelor pentru calculator în funcție de modelele și variabilele
implicate în procesele simulate;
d. Simularea decizională propriu-zisă.
Simularea creează posibilitatea ca directorul (managerul) firmei să dispună la terminalul
său dedatele situației simulate având posibilitatea de a interveni prin decizii în caz de
necesitate, ca și în situații reale.
Având în vedere sfera de cuprindere, simulările pot fi:
- generale – se referă la ansamblul activității întreprinderii;
- parțiale – se referă la anumite domenii de activitate ale întreprinderii.
Principalul avantaj al simulărilor este că ele evită riscul unei experimentări reale și
scurtează intervalul în care s-ar fi desfășurat procesul sau fenomenul simulat. Simularea ajută
conducerea în determinarea riscului unei anumite politici sau strategii și alegerea unui risc
acceptabil. Anumite simulări cunoscute sub denumirea de jocuri de conducere sunt utilizate în
procesul de instruire a managerilor.
6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale în condiții de incertitudine
Decidentul sau decidenții se află în condiții de incertitudine în cazul în care nu dispun de
informațiile necesare pentru a stabili probabilitățile de manifestare a stărilor condițiilor
obiective, iar variabilele sunt parțial necontrolabile.
Adoptarea deciziilor, în astfel de situații, se face cu ajutorul factorilor psihologici care
au un rol important, ceea ce determină dependența deciziei, în mare măsură, de principiile și
raționamentele subiective ale decidenților.
Nu trebuie neglijată sau minimizată necesitatea aplicării unei metode cât mai adecvate
fiecărei situații în parte, a confruntării unor principii metodologice care să fie avute în vedere
în fundamentarea deciziilor, chiar dacă factorii subiectivi au un rol important în adoptarea
uneia sau alteia dintre liniile de acțiune.
6.4.3.1. Decizii unicriteriale
Dacă matricea decizională de incertitudine este exprimată unicriterial, regulile de
adoptare a deciziilor se aplică direct, fără a fi necesar calculul utilităților.
Literatura de specialitate oferă cinci reguli de adoptare a deciziilor în condiții de
incertitudine:
94
 1. Regula pesimistă (regula prudenței). Caracteristici:
- a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald;
- varianta optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în condițiile
obiective cele mai nefavorabile.
- practic, se aplică principiul max-min, în care varianta optimă se stabilește după relația:

unde:
aik = reprezintă consecința economică a variantei i în starea condițiilor obiective k.

- se determină valorile minime (folosind relația de mai sus) corespunzătoare fiecărei

linii de acțiune;
- se alege acea variantă căreia îi corespunde valoarea maximă;
- se limitează în mod conștient posibilitățile de obținere a unor rezultate superioare, din
dorința de a obține o siguranței depline.
2. Regula optimistă. Caracteristici:
- constă în aplicarea principiului maxi-max;
- varianta optimă fiind aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în cea mai
favorabilă stare a condițiilor obiective;
- relația de determinare a variantei optime este:

- regula este utilizată numai de către persoanele capabile să-și asume riscul;
- prezintă dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci când diferența dintre valoarea
maximă și cea minimă este foarte ridicată;
- această regulă ar trebui evitată mai ales pentru deciziile pe termen lung.
3. Regula optimalității (regula lui Leonard Hurwicz). Caracteristici:
- constă în a alege linia de acțiune care maximizează relația:

unde:
= coeficientul de optimizare ales de către decident, cu valori cuprinse între 0 și 1.
Dacă este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist și invers.

aikmax = consecința economică maximă a variantei i;

aikmin = consecința economică minimă a variantei i;

95
- reprezintă o combinare a două reguli prezentate anterior;

- păstrează un înalt grad de subiectivism: în funcție de mărimea coeficientului , pot fi

alese drept optime una sau alta dintre variante.

- dacă ia valori extreme, regula se reduce la una din cele două reguli prezentate

anterior. Astfel când se ajunge la regula pesimistă, iar când , la regula

optimistă;
- se realizează trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la două;
- implică un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea stărilor în care valorile nu
sunt extreme;
- nu elimină riscurile inacceptabile.
4. Regula proporționalității (echilibrului, Bayes-Laplace). Caracteristici:
- stările sunt considerate echiprobabile în mod subiectiv;
- maximă incertitudine privind posibilitățile de apariție a unei stări de condiții;
- varianta optimă este aceea pentru care media consecințelor este cea mai mare, adică:

unde:
aik = consecința variantei i în starea condițiilor k;

n = numărul stărilor.
5. Regula minimizării regretelor (L. Savage). Caracteristici:
- varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună
este cel mai mic.
- regretul exprimă diferența (pierderea) unei variante față de varianta optimă în cadrul
fiecărei stări a condițiilor obiective și se stabilește astfel:

Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta i în starea condițiilor obiective k.

- după stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea care are regretul maxim cel mai
mic, adică:

96
 Utilizarea unei reguli dintre cele prezentate depinde de natura decidentului.
Luând în considerare condițiile economiei de piață analiza profitului și adoptarea
deciziilor pe baza acestuia prezintă o importanță deosebită, în condiții de incertitudine
analizăm profitul în patru stări ale condițiilor obiective:

Matricea consecințelor economice

Tabel 6.27

N N1 N2 N3 N4 Min (a) Max (a)

V

V1 700 680 730 720 680 730

V2 720 750 690 700 690 750

V3 760 770 740 700 700 770

V3 780 710 760 710 710 780

1. Regula pesimistă:

Vopt = V4

2. Regula optimistă:

Vopt = V4

3. Regula optimalității:

Considerăm:

97
 Vopt = V4

4. Regula proporționalității:

Vopt = V3

5. Regula minimizării regretelor:

Se întocmește matricea regretelor:

Matricea regretelor
Tabel 6.28
N N1 N2 N3 N4 Max (Rjk)
V

V1 80 90 30 0 90

V2 60 20 70 20 70

V3 20 0 20 20 20

V3 0 60 0 10 60

Vopt =
V3
În urma aplicării unei reguli se obține o variantă optimă care nu trebuie să fie aceiași cu
cea obținută aplicând altă regulă. Aceasta pentru că fiecare variantă are anumite caracteristici
specifice.
98
6.4.3.2. Decizii multicriteriale
În condiții de incertitudine, avându-se în vedere mai multe criterii decizionale, în
adoptarea deciziilor se impune în primul rând calcularea utilităților pentru fiecare variantă,
după fiecare criteriu luându-se în considerare toate stările condițiilor obiective.
Se pornește de la matricea decizională (tabel 6.18) la care probabilitățile stărilor naturii
sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilităților sinteză din tabelul următor:

Matricea utilităților sinteză

Tabel 6.29

N1 … Ng … Nk

V1 U11 … U1g … U1k

… … … … … …

Vi Ui1 … Uig … Uik

… … … … … …

Vm Uim … Uig … Umk

Probabilitățile p1, …, pg, …, pk de manifestare a stărilor naturii N1, …, Ng, …, Nk fiind

necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică regulile menționate la deciziile
unicriteriale.
Regulile se aplică la fel și în cazul deciziilor multicriteriale. Deosebirea constă în faptul că
se operează cu utilități sinteză și nu cu valorile absolute ale consecințelor.
Se poate considera situația decizională în care se analizează două criterii decizionale:
profitul și investițiile:

Matricea consecințelor economice

Tabel 6.30

N1 N2 N3

C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 250 160 400 110 350 115

V2 200 100 200 90 300 105

99
 V3 290 190 250 95 300 100

V4 290 170 300 105 250 95

unde:
C1 = profit;
C2 = investiții.
Criteriile sunt echiimportante.
Se calculează apoi utilitățile primare

Matricea utilităților primare

Tabel 6.31
N1 N2 N3

C1 C2 C1 C2 C1 C2

V1 0,25 0,3 1 0,8 0,75 0,75

V2 0 0,9 0 1 0,5 0,85

V3 0,45 0 0,25 0,95 0,5 0,9

V4 0,45 0,2 0,5 0,85 0,25 0,05

Matricea utilităților sinteză

Tabel 6.32
N1 N2 N3 Min(uik) Max(uik)

V1 0,55 1,8 1,5 0,55 1,8

V2 0,9 1 1,35 0,9 1,35

V3 0,45 1,2 1,4 0,45 1,4

V4 0,65 1,35 1,2 0,65 1,35

1. Regula pesimistă:

Vopt = V2

2. Regula optimistă:

100
 Vopt = V1

3. Regula optimalității:

Considerăm:

Vopt = V1

4. Regula proporționalității:

Vopt = V1

5. Regula minimizării regretelor:

Se întocmește matricea regretelor:

Matricea regretelor
101 Tabel 6.33
 N1 N2 N3 Max k (Rik)

V1 0,35 0 0 0,35

V2 0 0,8 0,15 0,8

V3 0,45 0,6 0,1 0,6

V4 0,25 0,45 0,3 0,45

Vopt = V1
Modul în care deciziile răspund unor necesități reale, determinate de natura proceselor și
fenomenelor economice, măsura în care ele oferă soluții posibile de aplicat în condiții
concrete, exprimă eficiența deciziilor.
Necesitatea adoptării unor decizii derivă din apariția unor dereglări (probleme) în mersul
normal al activităților, indiferent dacă este vorba de un aspect strategic, de importanță vitală
pentru viitorul firmei, sau de o anumită activitate de importanță mai redusă.
În funcție de cauzele problemei care trebuie rezolvată, modelul decizional ia diferite
forme specifice, cu metode proprii de rezolvare, mai simple sau mai complexe, după cum
rigurozitatea decizională este mai ridicată sau nu.
Majoritatea problemelor decizionale fiind multidimensionale trebuie găsite modalități
raționale de abordare, în condițiile necesității mai multor criterii de optimizare.
Numeroasele metode și tehnici folosite în adoptarea deciziilor este dată de complexitatea
fenomenelor economice.
Rezolvarea problemelor, prin folosirea uneia sau alteia, depinde de natura problemei, de
persoana (persoanele) care adoptă decizia, de experiența lor și nu în ultimul rând de
temperamentul factorilor de decizie.

CAPITOLUL 7
ORGANIZAREA FIRMEI
7.1. Organizarea procesuală

102
 Prin organizare se înțelege, în generală, descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau
activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză
ameliorat.
Organizarea firmei ca obiect al managementului constă în descompunerea ei în elemente
componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport
cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite
în condiții de eficiență sporită.
Importanța cea mai mare în organizarea firmei o are organizarea ansamblului de procese
de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, iar aceasta poartă denumirea de organizare
procesuală.
În funcție de sfera de cuprindere organizarea procesuală se poate aborda astfel:
- organizarea ansamblului activităților unei întreprinderi;
- organizarea diferitelor activități componente (producție, desfacere, marketing, aprovizionare
etc.)
Formele principale prin care organizarea poate fi exercitată sunt:
- de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului
managerial;
- de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
Între aceste forme pot exista legături determinate de urmărirea și realizarea acelorași
obiective.
Previziune

Control-
evaluare

Activitatea de
Organizare organizare a
echipei de
specialitate
Comandă-
Coordonare motivație

Fig. 7.1 Legătura dintre activitatea de organizare și atributele conducerii

Sursa: O. Niculescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, București, 1999

Formele fundamentale ale organizării după conținutul său sunt:

- organizarea procesuală;
- organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă în:
- studierea principalelor categorii de muncă,
- a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatele organizării sunt:

103
 - funcțiunile,
- activitățile,
- atribuțiile,
- sarcinile.
Concomitent cu organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului
mai are și alte forme concrete de manifestare, organizarea structurală a acesteia.
Organizarea structurală constă în:
- ansamblul personalului,
- ansamblul obiectelor muncii,
- mijloacele de muncă,
- relațiile ce se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor stabilite.
Ansamblul activităților omogene sau complementare desfășurate de personalul de o
anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor
derivate de gradul I, reprezintă funcțiunea întreprinderii, ca o componentă a organizării
procesuale.
Ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoștințe de
specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul
II, definește activitatea.
Ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștințe specifice unui
domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific, reprezintă atribuția ca și
componentă a organizării procesuale.
Sarcina ca element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de
muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfășurat in scopul îndeplinirii unui
obiectiv individual repartizat unei singure persoane.

7.1.1. Funcțiunile întreprinderii

Funcțiunile întreprinderii nu prezintă aceiași intensitate de manifestare în fiecare etapă
de dezvoltare a acestora, de acea ele se pot prezenta în diferite situații (R. Doagă, Categoria de
funcțiune a întreprinderii în teoria și practica organizării, Revista Economică nr.5/1976):
- potențială, atunci când din anumite cauze ce țin de asigurarea unei eficiențe atât în
întreprinderea respectivă cât și la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se
manifestă într-o anumită perioadă;
- integrată, când unele activități sunt desfășurate în cadrul întreprinderii, iar altele se
desfășoară la un nivel ierarhic superior;
- reală și efectivă, când ansamblul activităților specifice acesteia se desfățoară în cadrul
firmei respective.
Obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii se realizează în
funcție de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor sale, care se
manifestă cu diferite intensități în raport cu etapa de dezvoltare a acesteia și cu natura și
nivelul obiectivelor stabilite.

104
 Specialiștii în teoria managementului agreează următoarele funcțiuni ale unei întreprinderi
(firme):
A. cercetare-dezvoltare;
B. producție;
C. comercială;
D. financiar-contabilă;
E. personal.

A. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare. Caracteristici:

- este reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul întreprinderii în
vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în
noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia;
- importanța funcțiunii constă în adaptarea permanentă a firmelor la noile succese ale științei
și tehnicii contemporane.
- întreprinderea în care această funcțiune nu se manifestă, în ciuda faptului că celelalte
acționează perfect, ea stagnează;
- este necesar ca unitățile economice să treacă de la situația în care schimbările se impun la
situația oferită de efortul continuu de cercetare și de proiectare care să prevadă introducerea
schimbărilor cu toată rezistența la introducerea noului întâlnită;
- tendința artificială de a transforma introducerea noului în scop în sine generează un consum
nejustificat de resurse și timp;
- are un caracter complex – se manifestă în toate domeniile;
- limitarea domeniului la activitatea de producție, folosirea pentru această funcțiune doar
cadrele tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere, inclusiv
problemele economice ale organizării managementului, are repercusiuni asupra eficienței
firmei;
Principalele activități ale funcțiunii sunt:
a. cercetarea științifică, inginerie tehnologică și introducerea progresului tehnic. Acestea sunt
reprezentate de ansamblul atribuțiilor firmei pentru realizarea obiectivelor cercetării aplicative
de a descoperi idei noi și implementarea în practică a rezultatelor cunoașterii;
b. investiții și construcții. Ansamblul atribuțiilor firmei prin care transformă resursele
materiale, financiare și de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacități de producție,
modernizarea, dezvoltarea, reconstrucția și reînnoirea fondurilor fixe existente;
c. organizarea producției și a muncii. Ansamblul atribuțiilor creativ-inovative privind
introducerea unor noi metode, tehnici și instrumente de organizare și management a activității
productive.
Economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare și de energie este unul din
obiectivele importante al unei întreprinderi și specific acestei funcțiuni.
B. Funcțiunea de producție. Caracteristicii:

105
- reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează
obiectivele privind fabricarea produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor din
cadrul întreprinderii;
- rațiunea funcționării întreprinderii este transformarea obiectelor muncii în produse, servicii
și lucrări;
- există tendința identificării acestei funcțiuni cu obiectivul global al întreprinderii sau de a
reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii;
- activitățile specifice acestei funcțiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai
numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale
firmei;
- se impune cunoașterea și analiza tuturor funcțiunilor în interdependența lor;
În funcție de importanța obiectivelor privind ponderea și natura proceselor de muncă,
funcțiunea de producție are următoarele activități:
a. fabricația sau exploatarea. Activitatea de transformare a obiectelor muncii în produse,
servicii sau lucrări, obiectul de bază al întreprinderii;
b. controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și subansamblelor pe
întregul flux de fabricație, precum și al produselor finite, potrivit standardelor;
c. întreținerea și repararea utilajelor pentru a le menține în stare de funcționare, pentru
prevenirea uzurii fizice și morale a acestora;
d. producția auxiliară – asigură buna desfășurare a fabricației de bază din cadrul firmei.
Unii managerii își concentrează greșit întreaga atenție asupra producției, a obligațiilor
cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă, deoarece desfășurarea activităților cuprinse în
funcțiunea de producție reprezintă o condiție necesară realizării obiectivelor fundamentale,
dar nu și suficientă.
C. Funcțiunea comercială. Caracteristici:
- cuprinde activitățile care realizează obiectivele din domeniul stabilirii legăturilor unității
economice cu mediul ambiant în vederea achiziționării mijloacelor necesare și desfacerii
produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al unității.
Activitățile principale ale acestei funcțiuni sunt:
a. aprovizionarea tehnico-materială – are rolul de a asigura în mod complet, complex și la
timp mijloacele de producție necesare desfășurării neîntrerupteși bune condiții a procesului de
producție;
b. desfacerea, activitatea prin care se asigură livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor,
precum și încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera producției în sfera
circulației;
c. marketingului – are drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în
vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.
Schimbarea continuă a pieței determină creșterea rolului funcțiunii comerciale, în sensul
cunoașterii, sistematizării și interpretării informațiilor din mediu în vederea organizării
activității viitoare.

106
 D. Funcțiunea financiar – contabilă. Caracteristici:
- reprezintă ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și
folosirea mijloacelor financiare necesare unității, precum și înregistrarea și evidența în
expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unității;
- rolul funcțiunii este static, pasiv, dat, mai ales de activitatea de evidență a rezultatelor;
- constituie, uneori, un obstacol în introducerea noului și chiar în manifestarea celorlalte
funcțiuni;
- pentru a căpăta un rol activ este necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea
condițiilor de desfășurare a proceselor prin cunoaștere operativă a rezultatelor economice ale
altor activități:
Pot fi menționate următoarele activității a acestei funcțiuni:
a. activitatea financiară – se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare
necesare firmei;
b. activitatea contabilă – vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor
din cadrul firmei.
E. Funcțiunea de personal. Caracteristici:
- cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor
din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.
- principalele activități se referă la planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea,
salarizarea și protecția personalului;
- în îndeplinirea acestei funcțiuni conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru,
având în vedere diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitate din unitatea
economică.
În prezentarea funcțiunilor nu s-au epuizat toate activitățile componente care contribuie la
realizarea diversității de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
întreprinderii.
Gradul de manifestare al funcțiunilor poate fi diferit, tocmai ca urmare a diversității
condițiilor specifice de desfășurare a activității în unitățile economice, dar funcțiunile
participă în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfășurarea proceselor, indiferent de
intensitatea manifestării lor.
Obiectivul general al unei întreprinderi nu poate fi identificat cu funcțiunea de producție
precum nici funcțiunea de cercetare – dezvoltare cu obiectivul general al unui institut de
cercetări, întrucât acest obiectiv general se realizează și constituie rezultatul manifestării cu
intensități diferite a tuturor funcțiunilor.

7.2. Organizarea structurală

Această organizare preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile,
atributele și sarcinile – încadrându-se în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și
posibilităților fiecărei organizații economice în parte.

107
 A. Structura organizatorică. Caracteristicii:
- este considerată scheletul organizației (întreprindere, societate comercială, instituție publică
etc.), buna funcționare a acestora fiind dependentă de modul în care sunt plasate și
utilizateresursele umane de care dispune într-o anumită etapă;
- este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor
dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate
îndeplinirii obiectivelor stabilite
În ansamblul ei, structura organizatorică are două părți: structura de conducere sau
funcțională și structura de producție sau operațională.
I. Structura de conducere sau funcțională este formată din ansamblul persoanelor,
compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite și plasate astfel încât să asigure
condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a
proceselor de execuție.
II. Structura de producție sau operațională este formată din ansamblul persoanelor,
compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a
obiectului de activitate al întreprinderii.
Elementele primare atât la nivelul structurii de conducere cât și la al celei de producției sunt:
postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile organizatorice.

a. Postul. Caracteristici:
- este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un
interval de timp unui membru al întreprinderii.
- titularului de post pentru a-și putea realiza obiectivele, îi sunt conferite sarcini și atribuții;
- Competența organizațională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul
cărora titularul de post are dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și
a executării atribuțiilor.
- autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcțională în funcție de domeniul în care se
exercită:
- Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor și se concretizează în acțiuni sau
decizii în legătură cu ce și când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive.
Această autoritate se exercită la nivel operațional.
- Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități și se materializează în
proceduri, indicații de specialitate care arată cum trebuie executate diferite activități ale
întreprinderii. Autoritatea de acest tip se aseamănă cu puterea legislativă.
- titularii posturilor, pe lângă autoritatea formală, trebuie să posede și o competență sau
autoritate profesională dată de nivelul de pregătire și experiența de care dispune o persoană ăi
prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea
obiectivelor.
- trebuie să existe o strânsă concordanță între cele două laturi ale competenței: autoritatea
atribuită, formală, trebuie însoțită de cea profesională.

108
- Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
În literatura de specialitate sunt prezentate foarte sugestiv corelarea și concordanța
dintre sarcini, autoritate și responsabilitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit
triunghiul de aur al managementului, prezentat în figura de mai jos.

Obiective
individuale

Sarcini
Fig. 7.2 Triunghiul de aur al managementului
b. Funcția. Caracteristici:
- constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al
ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.
După natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și respectiv
funcțiile sunt clasificate:
- posturi sau funcții de conducere;
- posturi sau funcții de execuție.
Cele de conducere se caracterizează printr-o pondere mare a competențelor, sarcinilor și
responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii.
Cele de execuție reunesc competențe, sarcini și responsabilități a căror efectuare implică
transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcțiilor de conducere.
c. Compartimentul. Caracteristici:
- este o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități
unice și care execută permanent anumite activități precis determinate.
Compartimentele, după modul de participare la actul de conducere, pot fi:
- compartimentul de comandă – ia decizii privind activitatea ce se desfășoară în
întreprindere;
- compartimentul de stat major – desfășoară activități de pregătire a elementelor
necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă;
- compartimentul de execuție – activități care transpun în practică a deciziilor luate de
compartimentele de comandă.
Compartimentele de comandă pot fi la rândul lor compartimente de execuție în raport de
nivelul ierarhic la care se raportează și invers.
Compartimentele, după modul de exercitare a autorității, pot fi:
- compartiment ierarhic – au autoritate delegată asupra persoanelor de la nivelurile
ierarhice inferioare;

109
 - compartimentele funcționale – au autoritate asupra activităților ce se desfășoară în
compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.
Aici putem exemplifica prin faptul că un director economic sau manager financiar nu are
autoritate asupra șefului secției, dar are autoritate asupra activității economico-financiare ce se
desfășoară în acea secție.
Practica confirmă existența combinată a celor două compartimente, avantajele constând în
păstrarea disciplinei și poate fi folosită eficient competența oamenilor.
d. Nivelul ierarhic. Caracteristicii:
- desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de
conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceiași linie ierarhică.
- nivelurile ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical.
- una din principalele condiții ale elaborării unei structuri de conducere raționale este
stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice:
Factorii care trebuie să se țină seama la stabilirea nivelurilor ierarhice sunt:
- dimensiunea întreprinderii;
- diversitatea activităților;
- complexitatea producției;
- tipul producției;
- dispersarea teritorială a subunităților;
- competența cadrelor.
Piramida ierarhică este ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri
ierarhice privite în spațiu.
Piramida ierarhică se caracterizează prin următoarele elemente:
- înălțimea piramidei;
- baza piramidei;
- între înălțimea și baza piramidei trebuie să existe un raport optim care să permită
fructificarea maximă a avantajelor aplatizării și să elimine neajunsurile aplatizării excesive.
Avantajele piramidei ierarhice aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, sunt:
- asigură apropierea conducerii de producție;
- asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;
- asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale;
- presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele piramidei ierarhice aplatizate sunt:
- crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
- crește încărcarea excesivă a personalului de conducere;
- deciziile pot avea într-o măsură mai mare elementele subiective, fapt care poate să
conducă la o centralizare excesivă.
Stabilirea nivelurilor ierarhice, pe fondul factorilor, se poate regla într-o foarte mare
măsură prin delegarea autorității și răspunderii cu care înălțimea piramidei se află în raport
invers proporțional.
e. Ponderea ierarhică (norma de conducere). Caracteristici:
- reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.

110
- este influențată de o mulțime de factori ca: natura și complexitatea sarcinilor, nivelul de
pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere și prelucrare a informațiilor, dispersarea
teritorială a obiectivelor conduse.
Ponderea ierarhică pe orizontală variază în funcție de natura și complexitatea sarcinilor,
mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de concepție și mai mare în
compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină.
Ponderea ierarhică variază și pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice, ca
urmare a simplificării și creșterii repetabilității sarcinilor.
Cu cât nivelul de pregătire și capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate, cu
atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător și executant și cu atât mai mare poate
fi ponderea ierarhică;
Posibilitățile psihofiziologice de percepere și prelucrare informației sunt limitate,
depășirea limitelor de percepție poate duce la situația când conducătorul își dispersează
atenția asupra tuturor obiectivelor, iar subordonații ies de sub observația lui sau își orientează
atenția asupra unor obiective, celelalte ieșind de sub observația sa.
Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse acționează în sensul reducerii normelor de
conducere.
Ponderea ierarhică trebuie limitată astfel încât să asigure încărcarea completă a
conducătorului și să asigure atât conducerea întregului colectiv cât și a fiecărui lucrător în
parte.
Se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează, în general, între 4-6 subordonați la
nivelurile ierarhice superioare și ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la niveluri
ierarhice inferioare.
f. Relațiile. Caracteristici:
- sunt contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentale aparatului de conducere în
procesul desfășurării activității acestora.
Relațiile, din punct de vedere al structurii de conducere pot fi:
- relații de autoritate;
- relații de cooperare;
- relații de control;
- relații de reprezentare.
Relațiile de autoritate sunt instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care
determină obligativitatea executării lor. Distingem:
- relații de autoritate ierarhică;
- relații de autoritate funcțională;
- relații de autoritate de stat major.
a. relații de autoritate ierarhică. Caracteristici:
 Sunt acele relații care se stabilesc între funcții situate pe niveluri ierarhice diferite, dar
pe aceiași linie ierarhică;
 Sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment și subordonații săi.
 Se materializează în dispoziții sau ordine transmise de sus în jos și în rapoarte sau
informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.
 Sunt considerate adevăratele relații de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate
fi reprezentată sub forma unei piramide.
111
  Se mai numesc și relații liniar-administrative sau militare;
 Sunt cele mai eficiente relații, asigurând unitatea de acțiune a întregului organism al
întreprinderii.
b. relații de autoritate funcțională. Caracteristici:
 Sunt acele relații care se stabilesc între șefii de compartimente de specialitate diferită
care au unul asupra altuia autoritate funcțională.
 Sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.
c. relații de autoritate de stat major. Caracteristici:
 Se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie
din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme.
 Aceste persoane intervin în calitate de reprezentanți ai conducerii și nu în nume
propriu.
Relațiile de cooperare
- sunt preponderent neformale;
- ele au un caracter facultativ;
- se realizează în mod nereglementat;
- se manifestă pe orizontală între compartimente pe orizontală între compartimente sau
persoane situate pe același nivel ierarhic.
- se pot stabilii în două modalității: ca relații de colaborare și relații de consultare.
Relațiile de control
- se stabilesc între persoane care efectuează controlul și personalul întreprinderii care
este controlat;
- valorificarea controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.
Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și
conducerea firmei.
B. Organizarea informală. Caracteristici:
În foarte multe cazuri, pe lângă organizarea formală instituită prin reguli precise, în
întreprinderi funcționează și o structură informală.
Ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei
organizații, orientate spre satisfacerea unor interese personale, reprezintă organizarea
informală.
Apariția și funcționarea organizării informale se datorează unor cauze în legătură cu
afectivitatea, interesele, satisfacțiile, aspirațiile și preocupările comune, nivelul pregătirii și
calificării, originea socială, cunoașterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.
Organizării informale îi este caracteristică unitatea informală denumită grup informal.
Psihosociologii au definit grupul informal drept o reunire cu durată variabilă a unui număr
restrâns de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune
(Dicționarul de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981, pag.
109).
Alvin Toffler consideră că “bisericuțele, fracțiunile, grupurile care iau cafeaua împreună
în pauză constituie manifestări de organizări informale”. (A. Toffler, Șocul viitorului, Editura
Politică, București, 1973, pag. 134).

112
 În organizarea informală se manifestă rolurile, după cum în organizarea formală există
posturi. Rolurile sunt definite ca un ansamblu de comportamente pe care alții le așteaptă
legitim din partea unui individ.
Liderul informal asigură conducerea grupului informal. El câștigă autoritatea informală,
respectiv o anumită putere de influență exercitată asupra grupului informal, precum și asupra
altor persoane din întreprindere, datorită calităților sale de conducător și a competenței
profesionale, precum și a prestigiului și popularității.
Prin intermediul relațiilor informale se realizează comunicarea interpersonală sau între
grupuri. Relațiile informale sunt ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor
informale și dintre grupuri, reglementate prin norme de grup și percepții comune.
Relațiile pot fi clasificate în funcție de modul de circulație a informațiilor informale,
astfel:
- relații de tip șuviță – informațiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;

Fig. 7.3. Relații de tip șuviță

- relații de tip margaretă – liderul grupului deținător și furnizor de informații comunică cu
fiecare membru în parte:

Fig.7.4 Relații de tip margaretă

- relații necoerente – circulația informațiilor prezintă un caracter și o intuitate aliatoare:

113
 Fig.7.5 Relații necoerente

- relații de tip ciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care la
rândul lor furnizează informația altor persoane alese și tot așa:

Fig.9.6. Relații de tip ciorchine

Interdependența dintre organizarea formală și cea informală este determinată de unele

asemănări care există între ele:
- apar în cadrul aceleiași organizații , elementul uman fiind același;
- servesc realizării unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor urmărite;

114
 - au caracter cuprinzător, regăsindu-se în orice organizație, indiferent de dimensiune,
ramură sau nivel ierarhic.
Deosebiri între cele două tipuri de organizare:
- structura informală este mult mai mobilă decât cea formală datorită lipsei actelor
normative și a reglementărilor oficiale;
- organizarea și funcționarea structurii informale este determinată de realizarea unor
aspirații personale, iar organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective
ce armonizează interesele individuale și de grup.
Găsirea modalităților de utilizare a avantajelor organizării informale sau ale integrării
acesteia în cadrul organizării formale este problema esențială a conducerii întreprinderii
pentru a putea realiza climatul de muncă favorabilă realizării în același a obiectivelor
individuale și a celor de grup.

7.3. Structuri organizatorice de management

Existența numărului însemnat de structuri cu trăsături individuale este determinat de
aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condițiile specifice destul de
diferite ale acestora. Teoretic pot exista câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii
organizatorice de management a întreprinderii. Cel mai utilizat este cel după modul de
subordonare. Aici se încadrează următoarele tipuri de structuri:
- structura ierarhic-liniară;
- structura funcțională;
- structura ierarhic-funcțională.
7.3.1. Structura ierarhic – liniară. Caracteristici:
- absolutizează principiul unității de decizie și acțiune;
- printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de compartimente de la centrul
întreprinderii, pot da dispoziții pe linie ierarhică ai acelorași compartimente funcționale
existente în subunitățile întreprinderii.
- la orice nivel ierarhic, un subordonat primește dispoziții de la un singur conducător, în
fața căruia răspunde pentru întreaga activitate;
- are elemente organizaționale simple și reduse ea poate fi înțeleasă și aplicată ușor în
procesul conducerii.
- în vârful unei piramide se află conducătorul colectiv și cel individual care exercită
conducerea operativă;
- la baza ei se găsesc executanții.

115
 A

B1 B2

B21 B22
B11 B12 B13

B121 B122

Fig. 7.7 Structura ierarhic-liniară

Structura liniară are următoarele avantaje:
- sistemele de comunicații, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sens
descendent și ascendent, acționând cu eficiență mare;
- prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorității),
autoritatea și răspunderea sunt bine definite;
- nu apare necesitatea solicitării specialiștilor în stabilirea schemelor organizatorice,
acestea fiind destul de simple;
- posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând și
promovând spiritul de sinteză, aceasta constituind o bună școală de formare a cadrelor
de conducere;
- sunt excluse contradicțiile.
Fiecare șef este obligat prin răspunderile sale să cunoască, să coreleze și să optimizeze
toate activitățile cerute pentru realizarea unui obiectiv.
Firma organizată liniar reprezintă o alianță de unități de producție unde, de fapt, fiecare
șef este conducătorul unității.
Structura ierarhică constituie o schemă de bază a mai multor variante îmbunătățite,
preferabile, mai ales la organizarea subunităților componente ale întreprinderii. Cu cât însă
întreprinderea este mai mare, cu o producție mai omogenă, aplicarea unei structuri ierarhice
prezintă următoarele dezavantaje:

116
- o circulație greoaie a informațiilor pe plan orizontal, întrucât legăturile între
compartimentele situate la același nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul
șefului ierarhic superior;
- nu se permite atragerea personalului în activitățile specializate, fundamentale, șeful trebuind
să aibă o pregătire multilaterală;
- favorizează apariția inerției legată de adaptarea la o situație nouă.
7.3.2. Structura funcțională. Caracteristici:
- F. Taylor a fost primul care a preconizat acest mod de organizare. El a căutat să
remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar;
- se crează un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicității
conducerii și răspunderii prin exagerarea diviziunii și specializării muncii.
- fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra
nivelurilor ierarhice inferioare.
- un subaltern nu este condus de către un singur șef, ci de mai mulți,fiecare în
specialitatea lui;
- în cadrul structurii funcționale, șefii conduc funcții și nu funcții și nu obiective ale
producției.
- șefii răspund direct și integral de desfășurarea activității unei funcțiuni și numai
indirect și parțial de realizarea obiectivelor întreprinderii;
- conducătorilor li se cere în primul rând o competență profesională superioară ca nivel,
dar limitată ca domeniu și numai în subsidiar calități de manageri și cunoștințe de
sinteză;
- la treptele de bază, la nivel de execuție, grupele de muncă sunt alcătuite exclusiv pe
criterii profesionale.

B1 B2 B3

B11 B12 B21 B22 B31 B32

Fig. 7.8117
Structura funcțională
 Avantajele acestei structuri sunt:
- punerea în valoare a cunoștințelor specialiștilor;
- o mai mare elasticitate în organizarea lucrului și evitarea timpilor neocupați;
- nu este nevoie de un număr mare de conducători compleți;
- asigură o competență mare în luarea deciziilor.
Dezavantaje:
- se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii;
- crește complexitatea legăturilor între compartimente și persoane;
- defavorizează formarea în întreprindere a unor cadre cu vederi de sinteză;
- se diluează responsabilitatea.
Cele două tipuri de structuri, ierarhic-liniară și funcțională, sunt considerate ca fiind
depășite.
Sunt importante în prezent datorită diverselor combinații la care se pretează, aplicând
tipuri noi și adecvate tehnicii moderne, care pot întruni avantajele și elimina neajunsurile
ambelor concepții .
Pentru proiectarea organizării unei structuri de conducere se pot utiliza ca baze structura
ierarhic-liniară și cea funcțională.
7.3.3. Structura mixtă. Caracteristici:
Din combinarea structurilor ierarhic-liniară și funcțională în multiple variante reies soluții
pentru cele mai diferite și complexe întreprinderi.
Prin structura mixtă se realizează reunirea avantajelor structurii ierarhice și funcționale
îmbinând și specializând cadre din anumite domenii , menținând autoritatea și
responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activității de producție.
Este tipul de structură cel mai răspândit.
Structura mixtă este reprezentată grafic astfel:

B1 B2 B3

B11 B12 B21 B22 B31 B32

Fig.118
7.9 Structura mixtă
 Explicația funcționării structurii mixte este următoarea:
- conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da
dispoziții;
- cei ai compartimentelor de pe liniile funcționale (linia întreruptă), nu mai acest drept, așa
cum aveau în structura funcțională.
Avantaje:
- asigură încărcarea mai echilibrată a funcțiilor de conducere;
- asigură promovarea muncii de concepție;
- teoretic, înlătură dezavantajele tipurilor clasice.
Dacă funcțiile nu sunt clar și bine definite pot apare dezavantajele următoare:
- se poate ajunge la confuzii;
- prezintă legături complicate între compartimentele ierarhice și cele funcționale;
- limitează activitatea experților în aplicarea recomandărilor;
- pretinde o delimitare clară și completă a competențelor și răspunderilor.
Această structură ierarhic-funcțională are variante în ceea ce privește compartimentarea
funcțiilor.
După gradul de delimitare a competențelor structurale, structura ierarhic-funcțională poate
fi:
- centralizată sau,
- descentralizată.

7.4. Tipuri de organigrame

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii de conducere.
Când se stabilește organigrama trebuie să se țină cont de:
- particularitățile întreprinderii;
- obiectivele întreprinderii;
- dezvoltarea în perspectivă a întreprinderii
- acceptarea delegării de autoritate.
Pentru reprezentarea grafică, în desenarea organigramei se folosesc simboluri figurative,
literale, numerice și cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei întreprinderi are ca
obiectiv punerea în evidență a următoarelor elemente:
- a funcțiilor, a întinderii lor și a repartizării între diferite servicii operaționale a funcțiilor;
- a responsabilităților serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele și întinderea autorității;
- a relațiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcționale
Organigrama poate fi în același timp un element de informare și de analiză, respectiv de
studiu.

119
 Organigramele pot fi, în raport de modul lor de construcție: rectangulare (verticale sau
orizontale) și circulare.
Organigrama rectangulară verticală este o construcție grafică în care nivelurile ierarhice
sunt ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

A.G.A.
Comisia de
cenzori

C.A.

C.D.

1 Director

Director
Director Director economic,
1 tehnic 1 comercial 1 contabil șef

P S1 S2 A D F C

Fig. 7.10 Organigrama verticală

În raport de numărul de subordonați ce revin unui conducător organigramele verticale,

pot fi:
- organigrame de tip grilă;
- organigrame de tip evantai.
Caracteristica organigramei de tip grilă constă în faptul că managerul are un număr mare
de subordonați și un număr minim de numai două niveluri ierarhice:

120
 1 Conducător

Subaltern 1

Subaltern 3

Subaltern 4
Subaltern 2

1
1
1

1
Fig. 7.11 Organigrama de tip grilă
Caracteristica organigramei de tip evantai este aceea că managerului îi revin un număr
mic de subordonați, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două:

1 Conducător

1 Subordonat 1 1 Subordonat 2

Comp. Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4

1

Fig. 7.12 Organigrama de tip evantai

121
 Organigramele de tip grilă și cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea
structurilor organizatorice de conducere parțială
Organigrama orizontală, cu toate că nu prea este răspândită are câteva avantaje față de
organigrama verticală:
- respectă sensul normal de scriere și citire de la stânga la dreapta;
- ilustrează clar diferitele niveluri de organizare;
- indică lungimea relativă a competenței ierarhice;
1

- este mai simplă și mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de

conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta
Director

A.G.A.
C.D

în sensul descrescător al importanței lor:

C.A.

Nivel 1
1

1
Dir. Adj. Tehnic
Contabil șef.
Dir. Adj. ec,

Comercial
Dir. Adj.

Nivel 2

Fig. 7.13 Organigrama orizontală

Comp. 3.

Comp. 2.
Comp. 1.

Comp. 3
Comp. 2

Comp. 1

Nivel 3
Comp. 3
Comp. 2

Comp. 1

Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite pentru că este incomodă sub

toate aspectele . Este utilizată de întreprinderi cu un grad mic de organizare.

122
 C
2
C Dir. tehnic C
1 3
A.G.A.
C.A
C C
3 C.D. 1
D.E
D.C. Director
.
C
C
2
2
C C
1 3
Fig. 7.14 Organigrama circulară

7.5. Regulamentul de organizare și funcționare

Structura de conducere proiectată poate fi aplicată de unitate numai dacă se asigură
completarea structurii cu personalul corespunzător. Angajații trebuie să cunoască bine rolul
lor, legăturile și sarcinile pe care le au de îndeplinit și o serie de date din care fac parte.
Regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii este documentul normativ în
care sunt cuprinse toate acestea, prin care se stabilește forma de organizare și conducere a
unității, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuțiile, sarcinile și răspunderile care
revin fiecărui compartiment de muncă, organ și funcție de conducere, descrierea detaliată din
cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări.
Un asemenea document satisface nevoia de cunoaștere de către fiecare persoană a
sarcinilor sale, a legăturilor și cerințelor ce se cer a fi îndeplinite, orientarea celor care se
ocupă cu recrutarea, promovarea și perfecționarea personalului, cunoașterea și utilizarea celor
mai adecvate metode de evaluare a complexității lucrărilor și de determinare a consumului de
muncă etc.
Regulamentul de organizare și funcționare are următoarea structură și conținut:
1. Organizarea unității:
 dispoziții generale privind:
- actul normativ de înființare;
- subordonarea ierarhică;

123
 - precizarea domeniului, ramurii și obiectului de activitate etc.;
- statutul juridic al unității și regimul său de finanțare;
- principalele organe cu care colaborează la îndeplinirea atribuțiilor sale.
2. Structura organizatorică:
- compartimentele de muncă și relațiile dintre acestea;
- cazurile și modalitățile de creare a unor compartiment temporare;
- consiliile, comisiile și alte organe care funcționează în cadrul unității;
- unitățile subordonate;
- organigramele unităților (ca și anexă).
3. Atribuții și sarcini:
- atribuțiile unității și detalierea obiectelor de activitate;
- atribuțiile compartimentelor, diagramele de relații între compartimentele care
colaborează;
- lista documentelor principale ce se elaborează în cadrul fiecărui compartiment și fișele
posturilor.
4. Conducerea unității:
- conducerea participativă (organismele de conducere participativă);
- adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație;
- componența organelor de conducere participativă;
- numirea, alegerea sau revocarea membrilor;
- modul de funcționare a organelor de conducere participativă;
- competențe și responsabilități concretizate la nivelul organelor de conducere
participativă.
- conducerea curentă: atribuții, competențe și responsabilități ale conducătorului unității
și adjuncților săi, cu înscrierea în fișa postului, delegările de autoritate stabilite, lista
compartimentelor coordonate.
5. Dispoziții finale:
- modul și durata de aprobare și intrare în vigoare a regulamentului de organizare și
funcționare;
- obligativitatea cunoașterii și dispoziții privind difuzarea acestuia;
- modalitatea de completare și modificare;
- mecanismul de menținere în actualitate a prevederilor;
- dispoziții privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu
caracter normativ din unitatea respectivă.
Regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii trebuie să mai precizeze
următoarele elemente principale:
- conturarea și definirea unităților structurale și a posturilor;

124
 - ordinea ierarhică a acestora;
- legăturile existente între elementele structurii (posturi, organe);
- principalele funcțiuni ale componentelor fiecărui organism al întreprinderii;
- atribuțiile fiecărui șef și posibilitățile de delegare a autorității;
- pe cine înlocuiește și de cine este înlocuit fiecare șef;
- circuitele și fluxurile informaționale ale acțiunilor executate.
Măsurile corespunzătoare în vederea asigurării celor mai bune condiții de muncă, a
prevenirii accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale, vor fi stabilite de
conducătorii organizațiilor economice o dată cu măsurile de realizare a planului de producție
sau a sarcinilor de serviciu.
Potrivit atribuțiunilor ce le revin, cei care organizează, controlează și conduc procesul de
muncă, au obligația și răspunderea pentru realizarea deplină a măsurilor de protecția a muncii,
astfel:
1. la locul de muncă:
- șefi de secții;
- șefi de sectoare;
- șefi de ateliere;
- șefi de ferme;
- șefi de echipe etc.
Aceste posturi pot fi ocupate de: ingineri, tehnicieni sau maiștri.
2. la nivelul întreprinderilor și organizațiilor economice, precum și al instituțiilor:
- directorul unității.
Existența și comunicarea către cei interesați a Regulamentului de organizare și
funcționare, cunoașterea lui de către întreg personalul, constituie un sprijin în obținerea unor
rezultate în îndeplinirea obiectivelor, aplicând, desigur, și măsurile efective, curente de
conducere propriu-zisă.
7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management
Elaborarea structurii organizatorice de management începe prin fundamentarea teoretică și
metodologică a noilor soluții organizatorice. Pentru aceasta este necesară însușirea
aprofundată a principiilor și criteriilor de organizare, ceea ce asigură elementele metodologice
generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raționale.
Se trece apoi la identificarea principalelor variabile organizaționale și a raporturilor de
interdependență în care se găsește cu sistemul organizatoric al unității economice, în cauză,
componentă esențială a procesului de fundamentare.
Cunoașterea și folosirea unui set de tehnici și metode adecvate ce includ pe lângă
organigrame, regulamente de organizare și funcționare, descrieri de posturi și alte instrumente
specifice comunicării și analizei aspectelor structurale ale organizării cum ar fi graficul
responsabilităților ierarhice sau diagrama de atribuții, sunt imperios necesare pentru
fundamentarea unor soluții organizatorice raționale.
Etapa următoare este reprezentată de realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice.
7.6.1. Principii de structurare organizatorică

125
 Cerințele esențiale referitoare la conceperea și îmbinarea subdiviziunilor organizatorice
într-o organizație, reprezintă principiile de structurare organizatorică, astfel încât să se
faciliteze supraviețuirea și creșterea competitivității sale.
Importantele principii utilizate în elaborarea și raționalizarea structurilor organizatorice
ale întreprinderii sunt:
1. Principiul managementului participativ. Caracteristici:
- exprimă necesitatea creării de organisme de management participativ;
- la nivelul întreprinderii se instituie adunarea generală a acționarilor și consiliul de
administrație;
- mai semnifică și integrarea organismelor de management participativ prin relațiile
organizaționale și prin metodele și tehnicile utilizate în sistemul managerial al firmei.
2. Principiul supremației obiectivelor. Caracteristici:
- fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii trebuie să servească atingerii unor
obiective judicios și precis determinate;
- se stabilesc ierarhia și dimensiunile subdiviziunilor organizatorice;
- concentrarea principalelor resurse umane din întreprindere în sectoarele de muncă cele
mai importante.
3. Principiul unității de decizie și acțiune. Caracteristici:
- fiecare titular al unui post de conducere sau execuție și fiecare compartiment să fie
subordonate nemijlocit unui singur șef;
- toate deciziile și dispozițiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător provin
de la șeful acestuia, care poartă responsabilitatea finală pentru îndeplinirea obiectivelor
respectivei subdiviziuni organizatorice.
4. Principiul apropierii managementului de execuție. Caracteristici:
- exprimă în esență necesitatea reducerii numărului de niveluri ierarhice la minim;
- structura simplă și cu un număr mic de nivelurile ierarhice asigură reducerea distanței
dintre posturile de conducere și cele de execuție;
- reducerea distanței asigură: transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens
descendent, a informațiilor necesare luării deciziilor și controlul în sens ascendent,
favorizează practicarea managementului participativ.
5. Principiul interdependenței minime. Caracteristici:
- stabilirea obiectivelor derivate specifice și individuale a sarcinilor, competențelor și
responsabilităților subdiviziunilor organizatorice trebuie să reducăla minim dependența
dintre ele;
- cu cât dependența dintre posturi și compartimente este mai mare, cu atât sarcinile,
competențele și responsabilitățile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată și
colaborarea mai confuză.
6. Principiul permanenței managementului. Caracteristici:

126
- pentru fiecare post de conducere trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată
înlocui oricând titularul său – rol îndeplinit de adjunctul titularului postului de
conducere.
- dacă postul nu există în organigramă, atunci preluarea prerogativelor postului de
conducere revine unuia din subordonați desemnat dinainte;
- prin aceste măsuri se asigură continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin
preluarea automată a sarcinilor, competențelor și responsabilităților șefului de către un
alt salariat în situația de imposibilitate a executării lor de către șef.
7. Principiul economiei de comunicație. Caracteristici:
- structura organizatorică rațional constituită presupune stabilirea elementelor
organizatorice primare, obiective, sarcini, competențe și responsabilități, încât să se
poată reduce la minim volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și
interpretate;
- crearea de căi informaționale directe prin care informația să circule rapid, păstrându-se
nealterate calitățile care o fac utilă și oportună.
8. Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor. Caracteristici:
- concordanța deplină pentru realizarea triunghiului de aur al organizării între
obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise fiecărui
post și funcție;
- asigurarea premiselor organizatorice necesare ca titularul postului să-și poată realiza
obiectivele ce-i revin.
9. Principiul concordanței dintre cerințele postului și caracteristicile
titularului. Caracteristici:
- încadrarea posturilor cu personal se asigură corespondența dintre volumul, structura și
complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului și aptitudinile,
deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența titularului;
- respectarea principiului asigură ocuparea posturilor ocupate cu salariați compatibili,
care își pot îndeplini atributele ce le revin.
10. Principiul formării de echipe intercompartimentale. Caracteristici:
- rezolvarea unor probleme complexe care presupun cunoștințe din mai multe domenii;
- echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente.
11. Principiul flexibilității. Caracteristici:
- adaptarea continuu la noile realități și cerințe prin revizuiri periodice a structurii
organizatorice pentru a putea fi eficientă.
12. Principiul eficacității și eficienței structurilor. Caracteristici:
- cere realizarea unor asemenea structuri care să creeze premisele necesare realizării
întocmaia obiectivelor și sarcinilor;

127
 - cere o permanentă evidențiere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii
în parte și de organizarea formală în ansamblu și compararea lor cu efectele economice
pe care le generează sau le facilitează;
- determinarea eficienței se face având în vedere aspectele calitative în raport cu
deciziile și informațiile influențate, mai greu de cuantificat, dar foarte importante.
13. Principiul determinării variantei optime. Caracteristici:
- este necesară elaborarea în mai multe variante a structurii organizatorice a
întreprinderii;
- se alege una prin care se urmărește cumularea avantajelor și eliminarea sau diminuarea
dezavantajelor prezentate de variantele inițiale.
14. Principiul reprezentării structurii. Caracteristici:
- structura organizatorică este reprezentată sub forma unei organigrame care să exprime
exact și expresiv principalele elemente componente;
- elementele de detaliu se consemnează în regulamentul de organizare și funcționare și
în descrierile funcțiilor și posturilor.
Principiile elaborării structurii organizatorice sunt adaptabile, flexibile, în raport de
condițiile concrete ale fiecărei întreprinderii.
7.6.2. Interdependența dintre variabilele organizaționale și structura organizatorică a
firmei
Structura organizatorică a întreprinderii poate fi modelată în raport cu caracteristicile
resurselor încorporate de mediul care implică luarea în considerare a interdependențelor dintre
organizarea structurală și variabilele organizaționale. Schema logică a structurii organizatorice
este cea din figura de mai jos:

Determinarea
variabilelor
organizatorice

Etape

Precizarea
corelațiilor dintre
variabilele Elaborarea
Fundamentarea organizaționale propriu-zisă a
de noi soluții și structura structurii
organizatorice organizațională organizatorice
ce vor fi
analizate

Stabilirea
metodelor de
înregistrare și
128 Operații
analiză a datelor
 organizatorice
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. – Management, Ed.
Economică, București, 1999

Principalele corelații care exprimă interdependența dintre variabilele organizaționale și

structura managerială sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabel 7.1

Nr.C Principalele corelații dintre:

rt.
A. Variabila B. Elementele structurii manageriale
organizațională

1. Dimensiunea întreprinderii - mărimea aparatului managerial;

- numărul compartimentelor;
- structura compartimentelor;
- ponderea ierarhică medie.
2. Complexitatea producției - mărimea aparatului managerial;
- numărul managerilor;
- numărul compartimentelor tehnice;
- numărul persoanelor din compartimentele
tehnice;
- numărul compartimentelor economice;
- numărul personalului din compartimentele
economice;
- ponderea ierarhică medie la nivelul
ansamblului aparatului managerial;
- ponderea ierarhică medie a managerilor de
nivel superior;
- numărul de niveluri ierarhice.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1999

7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice a unei întreprinderii presupune parcurgerea unor etape
și realizarea principalelor operații care sunt sintetizate în tabelul de mai jos:
Tabelul 7.2
Etape Principalele operații

I. Caracterizarea calitativă și 1. Definirea modalităților de exprimare a

129
cantitativă a corelațiilor dintre fiecare fiecărei variabile;
variabilă organizațională și 2. Definitivarea corelațiilor care vor fi
elementele organizării structurale ale analizate;
întreprinderii. 3. Culegerea materialului faptic;
4. Prelucrarea și analiza materialului
faptic;
5. Caracterizarea calitativă și cantitativă a
corelațiilor examinate;
6. Elaborarea unui tabel sinoptic
cuprinzând prezentarea sistematizată a
parametrilor calitativi și cantitativi
determinanți pentru corelațiile
examinate.
II. Proiectarea elementelor organizării 1. Determinarea dimensiunii structurii prin
structurale pe baza: precizarea numărului componenților
- parametrilor calitativi și săi;
cantitativi determinanți pentru 2. Stabilirea numărului de compartimente,
corelațiile examinate; a structurii și dimensiunii lor;
- coeficienților de corecție 3. Compararea compartimentelor și
impuși de analizarea stabilirea ponderilor ierarhice ale
parametrilor unor corelații managerilor superiori;
contradictorii; 4. Stabilirea relațiilor ierarhice,
- cerințelor ce rezultă din funcționale, de cooperare etc. între
principiile și criteriile de compartimente.
structurare raționale
III. Consemnarea structurii 1. Înscrierea structurii organizatorice în
organizatorice organigrame: generale; parțiale;
2. Folosirea regulamentului de organizare
și funcționare;
3. Întocmirea descrierilor de funcții;
4. Elaborarea descrierilor de posturi.
IV. Evaluarea structurii organizatorice 1. Efectuarea de sondaje pe bază de
chestionare adresate personalului
privind calitățile aparatului
organizatoric și modalitățile de
perfecționare;
2. Compararea parametrilor structurii
organizatorice cu cei ai organizării
structurale a unor întreprinderii similare
pe baza folosirii indicilor de corelație;
3. Examinarea organizării formale prin
prisma principiilor și crieriilor de

130
 structurare rațională.
Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. – Management, Ed. Economică, București, 1999

Tendințele care se manifestă pe plan mondial privind elaborarea și raționalizarea

structurilor organizatorice trebuie luate în considerare și adaptate la specificul firmelor
românești.
7.7. Tendințe mondiale în organizarea firmelor
Existența unui proces de intelectualizare a posturilor, reducerea deosebirilor majore dintre
munca de conducere și cea de execuție, dintre munca de concepție și cea operațională.
Existența gradului ridicat de specializare a personalului determină scăderea productivității. Se
acționează, în întreprinderile din țările dezvoltate, pentru asigurarea de posturi ce
încorporează sarcini cu o anumită diversitate cu caracter complementar sau convergent.
Competitivitatea întreprinderilor de succes au puternice compartimente de cercetare-
dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare, inginerie și psihologie. Relațiile își
mențin rolul determinant în totalitatea relațiilor, dar, în același timp maniera de exercitare este
mai puțin imperativă. 20% din cercetarea realizată de compartimentul firmei nu este legată
direct de profilul firmei. Aceasta derivă din constatarea că diversificarea cercetării în funcție
de înclinațiile personalului determină frecvent obținerea de rezultate spectaculoase în alte
domenii decât cel de bază.
Tendința care capătă o intensitate din ce în ce mai mare este dimensiunea informațională a
organizării structurale. Unii specialiști consideră că există o anumită corelație între
capacitatea unei întreprinderii de a consuma informație și nivelul productivității din acea
firmă. Se evidențiază o tendință majoră de amplificare a flexibilității.

131
 CAPITOLUL 8
METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT
8.1. Concepte
În acest capitol abordăm metodologia procesului de management. Metodele de
management – managementul prin obiective, prin excepție, prin bugete, pe produs, prin
proiecte etc. – sunt modalități practice de acțiune managerială. Prin acțiuni combinate,
specifice metodelor de management, sunt valorificate cunoștințele teoretice și experiența
managerială acumulată.
Managementul contemporan se confruntă cu situații complexe, în mulțimea deciziilor și
acțiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor urmărite. Pentru a avea succes în aceste
confruntări trebuie să se recurgă la un ansamblu de principii (reguli), metode, tehnici,
procedee și instrumente. Managerii cu ajutorul acestui arsenal conceptual încearcă să păstreze
echilibrul dinamic necesar rezistenței concurențiale.
Sistemul de principii, metode, tehnici și procedee care acțional se susțin reciproc și se
interpătrund este folosit în toate împrejurările pentru avantajele sale. Unele pot fi
predominante în cadrul sistemului în funcție de condițiile concrete și de împrejurări. Pentru
exemplificare arătăm că, despre întreprinderile japoneze se spune că sunt conduse prin metoda
de management prin obiective (MPO) – pentru că aceasta are ponderea cea mai mare în
dimensionarea, alocarea și gestionarea resurselor.
Sinteza conceptelor ar putea asigura o mai bună înțelegere a interdependențelor dintre
elementele de bază ale universului acțional al managementului. Ele sunt integrabile în
sistemul managerial practicat și pot forma “mixul de management” specific fiecărui manager
sau echipe manageriale, astfel:
 Principiile managementului. Caracteristici:
- sunt reguli fundamentale pe baza cărora se desfășoară o acțiune și se materializează o
conduită comportamentală a organismelor manageriale (individuale și de grup);
- originea cuvântului se regăsește în latinescul “principium”, care înseamnă “început,
substanță, punct de plecare, bază, temei”. (Dicționarul de filozofie, Ed. Politică,
București, 1978, pag. 457);
- fiind reguli fundamentale arată managementului ce căi trebuie să urmeze, ce condiții să
creeze și să respecte pentru atingerea obiectivelor sale.
Exemple de principii de management practicabile:
- selecționarea lucrătorilor pe baza unor criterii științifice, antrenarea și instruirea
acestora (F.W. Taylor);

132
 - succedarea la conducere, stimularea materială și morală a salariaților (H. Fayol);
- prioritatea obiectivelor, unitatea de decizie și acțiune, eficiența acțiunii etc.
Principiile managementului și metodele se intercondiționează, situație care poate fi
interpretate astfel: principiile, în esență, fundamentează științific conținutul metodelor, iar
acestea asigură condițiile de utilizare practică a principiilor, deci le fac acționale.
 Metodele de management. Caracteristici:
- sunt modalități de alocare (de previzionare) în timp și spațiu a totalității factorilor
umani și materiali de care dispune organizația, în scopul utilizării la maximum a
potențialului productiv.
- diversitatea modalităților de acțiune ale managementului rezultă din faptul că, în
primul rând datorită subordonării acțiunii propriu-zise unor principii diferite, apoi, a
necesității utilizării unor tehnici, procedee și instrumente ce diferă în funcție de
condițiile concrete în care se exercită managementul.
- originea conceptului de metodă se regăsește în grecescul “metodos”, care înseamnă
“mijloc, drum, cale, mod de expunere, mod de cercetare, sistem de reguli și principii de
cunoaștere și de transformare a realității în obiective”. (Dicționarul de filozofie, Ed.
Politică, București, 1978, pag. 456);
- în particular, în relațiile organizatorice din sfera managementului, metodele pot fi
definite prin “sistemul de reguli și principii de cunoaștere și de transformare a realității
obiective” din acest domeniu.
- unii specialiști sintetizând ideea de mai sus au formulat următoarea definiție:
“Metodele de management sunt situații acționale prin care sistemul managerial, în
cadrul unor principii generale, transformă informațiile despre realitatea obiectivă în decizioi și
acțiuni raționale și eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici bazate pe un
ansamblu de procedee și instrumente”. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. –
Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 213).
- opțiunea pentru utilizarea unei metode sau a alteia este determinată de gradul în care
aceasta mobilizează resursele disponibile.
- succesul managementului este apreciat în funcție de rezultatele economice obținute, de
modul cum sunt realizate obiectivele, cum sunt formulate și înfăptuite strategiile, cum
sunt utilizate ideile creatoare în vederea amplificării capacității de adaptare la
schimbările din mediu (societate).
- față de cele precizate mai sus, metodele de management au fost definite și ca mijloace,
modalități de realizare practică a managementului. Ele se deosebesc prin conținutul,
tehnicile și procedeele de aplicare, ce diferă substanțial de la un caz la altul, iar scopul
urmărit este același – asigurarea succesului economic și eficiența activității.
 Tehnicile de management. Caracteristici:
- pot fi definite ca ansamblul de procedee și instrumente (tehnice, economice,
matematice, conceptuale etc.) prin care se delimitează în timp și spațiu dimensiunea și
evoluția unui fenomen;
- tehnicile înglobează aspectele concrete ale unei acțiuni;
- în cadrul lor se identifică modurile de activitate ale managerilor;
- prin modurile de activitate managerii îmbină cunoștințele teoretice cu experiența și
iscusința acumulată în timp;

133
 - sunt căi practice de realizare a intențiilor teoretice ale managerilor, susținute de
anumite principii și metode;
- realizează interferența dintre știință și arta managementului.
Specialiștii au definit tehnicile de management astfel:
“Tehnicile de management sunt moduri de acțiune practică a managerilor în care aceștia
îmbină cunoștințele teoretice cu măiestrie și iscusință în valorificarea principiilor, folosirea
metodelor, procedeelor și instrumentelor, în vederea desfășurării proceselor economice cu
rezultate prestabilite”. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general,
Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 214).
- tehnicile permit efectuarea unor analize economice rapide și precise, prin care se
prelucrează informațiile despre activitatea practică și se fundamentează științific
deciziile;
- sunt într-o interdependență directă cu metodele de management, fiind subordonate
acestora. Metodele sunt întregul, iar tehnicile de management, părțile acestui întreg.
- mai multe tehnici pun în valoare metoda, deci o fac acțională.
- adesea, tehnicile de conducere sunt confundate cu metodele, mai ales când părțile
teoretice ale unei metode se bazează pe o singură tehnică. Deosebirea fundamentală a
tehnicilor față de metode este universalitatea lor. Aceeași tehnică este utilizată în cadrul
mai multor metode, în cadrul unor sisteme diferite de management.
 Procedeele de management. Caracteristici:
- reprezintă felul sau maniera de a acționa în cadrul exercitării unor tehnici sau metode.
- se confundă, adesea, cu metodele datorită indispensabilității lor în aplicarea metodelor.
Desigur, metodele de management sunt definite și prin totalitatea procedeelor folosite
sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul cărora se ajunge la un rezultat;
- rolul procedeelor în cadrul metodelor și tehnicilor este de a le face funcționale și
eficiente;
- aceeași metodă sau tehnică aplicată prin procedee diferite, va conduce la termene de
finalizare și rezultate diferite.
- sunt remarcabile procedeele diferite de delegare a competenței, de descentralizare a
managementului, de optimizare și identificare a soluțiilor căutate etc.;
- au un rol major în procesul acțional al managerilor, reprezentând modul sistematic
(repetitiv) de coordonare, execuție și control al unei activități, operații, proces
tehnologic etc., utilizând în acest scop instrumente tehnice și științifice adecvate.
 Instrumentele managementului. Caracteristici:
- sunt mijloacele tehnice și conceptuale care determină funcționalitatea metodelor și
tehnicilor de management.
- pot fi: instrumentele materiale (instalații de birotică, telefon, interfon, telex, calculator,
cronometru etc.) și instrumente conceptuale (cuvinte, decizii, obiective, planuri,
programe, organigrame, simboluri matematice etc.).
- după rolul pe care îl au în procesul de management sunt definite ca un ansamblu de
mijloace tehnice și conceptuale utilizate în aplicarea cunoștințelor științifice în scopuri
practice.
- constituie elementul de legătură informațională ce servește, în egală măsură, atât
sistemul managerial cât și pe cel de execuție.

134
 8.2. Sistemul strategic al managementului
Ritmul progresului științific și tehnologic influențează toate aspectele vieții umane, atât în
țările puternic dezvoltate, cât și în țara noastră, respectiv că amploarea acestui ritm și a
volumului descoperirilor științifice, a ideilor noi și a aplicării lor este într-o continuă
accelerare. Tendința aceasta este caracteristică revoluției tehnico-științifică contemporană. O
altă caracteristică este uzura morală a cunoștințelor, ceea ce obligă la implementarea rapidă a
rezultatelor științifice și a ideilor noi. Având în vedere aceste realități, perspectivele și
anticipările de la nivel microeconomic pot fi raționale atunci când se cuantifică în cadrul unor
strategii ce nu depășesc cinci ani.
Managementul strategic este o stare de spirit a epocii contemporane, prin care, folosindu-
se un sistem de metode și tehnici adecvate, se încearcă atât detectarea cu anticipație a
principalelor probleme ce vor fi în viitor, cât și pregătirea rezolvării raționale a acestora.
Oricare ar fi metodele de management folosite, problema de bază a sistemului de gândire
și acțiune este căutarea și găsirea răspunsului la întrebarea: ce trebuie să devină organizația, în
perspectiva trecerii timpului, peste 1,3 sau 5 ani? Întotdeauna este dificil găsirea răspunsului
pentru că, prin intermediul sistemului managerial, sunt angajate resurse prezente pentru viitor,
fiind asumat un anumit risc economic. Principalele probleme vitale ale organizațiilor
economice generate de riscul economic pot fi: previzionarea piețelor de desfacere; momentul
când produsele economice trebuie modernizate sau înlocuite cu produse noi; evaluarea în
perspectivă a resurselor (materiale și energetice); identificarea evoluțiilor în tehnică, în
tehnologie, și mai ales a riscurilor acestora (trebuie avut în vedere toate categoriile de risc,
inclusiv cel ecologic).
După opinia unor specialiști, managementul strategic contemporan, are următoarele
obiective principale:
- asigurarea viitorului organizației (societății comerciale);
- asigurarea capacității concurențiale pe piața mondială;
- rentabilitatea (prin maximizarea profitului și minimizarea cheltuielilor)
- asigurarea protecției mediului înconjurător. Evident că acestora li se pot adăuga și
multe alte obiective derivate. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. –
Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 218).
8.2.1. Conceptul de strategie și politică a firmei
În contextul prezentat strategia este perspectiva acțională precisă și specific conturată,
care cuprinde calea de dezvoltare a totalității resurselor de care se dispune, modalitățile și
direcțiile de concentrare a eforturilor materiale și creativ umane pentru a se realiza obiectivele
generale fixate, în limita unor termene determinate.
Deci, strategia este organizarea și antrenarea tuturor mijloacelor pentru realizarea
obiectivelor.
Elementele oricărei strategii (atât la nivel macro cât și microeconomic) sunt: obiectivele,
resursele alocate în acțiune, mijloacele de realizare, termenele de finalizare (realizare).
Resursele stau la baza fundamentării strategiilor de dezvoltare a organizațiilor
contemporane.

135
 Un loc important îl ocupă evaluarea (diagnoza) resurselor disponibile și previzionarea
celor necesare viitoarei evoluții. Nu se pot formula obiectivele fără a cunoaște perspectivele
acoperirii cu resurse.
Resursele care întră în analiză pentru formularea și fixarea obiectivelor sunt: financiare,
tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaționale și umane.
Prin capacitatea sa organizatorică și de inovare (creativitate), este unanim acceptat că
resursa umană, constituie fundamentul strategiilor de dezvoltare.
Calitățile oamenilor înalt calificați aflate în procesul de dezvoltare și valorificare rațională
contribuie la importante economii de resurse financiare, tehnice, materiale și energetice.
Pentru a putea înscrie evoluția organizației pe o traiectorie integratoare trebuie efectuată o
corectă evaluare a resurselor necesare dezvoltării organizației, prin prisma cunoașterii
condițiilor din mediul exterior, având în vedere rolul esențial al evoluției economice a
mondosistemului. O atenție deosebită, în acest sens, trebuie să aibă acele organizații a căror
activitate se bazează pe resurse tehnice (piese de schimb) și materiale (materii prime) din
import, fără să existe certitudinea înlocuirii acestora cu unele din producția internă.
Știind că totalitatea resurselor menționate se alocă pentru realizarea unor produse (finite,
semifabricate, servicii etc.), este necesară dimensionarea corectă, rațională, a destinației
acestor finalități, întrucât orice obiectiv se consideră realizat numai după ce s-a închis ciclul:
studiul pieței (dimensionare a cererii), alocarea resurselor (aprovizionare), utilizarea
resurselor (producție), valorificarea resurselor (desfacere). Cea mai importantă secvență a
strategiei organizației contemporane este relația produs-piață.
Obiectivele sunt concepte care exprimă sintetic rezultatele viitoare dorite și sunt universal
necesare. Sistemul managerial își exprimă, prin intermediul obiectivelor, scopurile unor
acțiuni teoretice (elaborare de studii) și practice, fundamentând rațiunea de a aloca resursele
prezente pentru viitor, constituind și suportul motivațional al angajării organizației pe calea
dezvoltării economice și sociale.
Ch. I. Hughes arată că “un obiectiv este o țintă, un rezultat de atins, și nu o sarcină sau o
acțiune de îndeplinit. Este un loc al spațiului și al timpului în care se înscrie starea de lucruri
înspre care tindem. El călăuzește acțiunea noastră și ne ajută să planificăm”. Din definiția
aceasta rezultă că, obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. Prin fixarea lor se
înțelege alegerea unei căi de dezvoltare a resurselor disponibile. După fixarea obiectivelor se
declanșează procesul de management, se angajează în viitor totalitatea resurselor disponibile
ale organizației, consumul cărora se planifică, se programează în timp. Evidențierea
priorităților se face prin intermediul termenelor, fundamentându-se tehnicile și metodele de
conducere și organizare a oamenilor și proceselor. Întreprinderea contemporană poate fi
socotită, într-o viziune sintetică, o piramidă de obiective cu conținut economic, social,
ecologic etc.
Trebuie să existe o concordanță deplină a obiectivelor și strategiilor, avându-se în vedere
și marea mobilitate a strategiilor, care trebuie modificate în funcție de condițiile din mediul
exterior al organizației (favorabile sau nefavorabile).
Termenele sunt acele date calendaristice care configurează în timp orizontul strategiei.
Pentru elaborarea unei strategii, stabilirea intervalului de timp este o problemă complexă care
trebuie să ia în considerare o mulțime de factori, între care cei legați de specificul și

136
caracteristicile proceselor productive. Se pot evidenția: durata ciclului de fabricație; ciclul de
viață al produselor; structura cererii de piață etc;, sunt factori care determină fixarea unor
termene deosebit de flexibile. Din acest punct de vedere, strategiile noilor produse pot avea
termene sub 1 an, 2-3 ani sau chiar mai mult de 3 ani, în funcție de durata vieții economice a
produselor și de starea piețelor de desfacere. Astfel, se evidențiază o caracteristică specifică a
strategiilor de dezvoltare – neperiodicitatea și instabilitatea termenelor de realizare.
Mobilitatea mediului economic național și mondial obligă organizațiile economice să se
adapteze mereu la schimbările din mediul exterior, pe care trebuie să le cunoască și să le
prevadă în timp.
Conținutul termenelor unor strategii sunt: data declanșării acțiunii; etapele intermediare;
termenele finale. Termenul final este elementul care comprimă sau dilată, după necesități,
celelalte categorii de timp, motiv pentru care este necesară o permanentă sincronizare a
duratei lor. Elementele menționate și durata lor sunt influențate de metodele și tehnicile de
realizare a strategiei, putându-se exprima și prioritățile diferitelor obiective într-o strategie.
Mijloacele de realizare a obiectivelor sunt formate din totalitatea modalităților utilizate
în practica managementului pentru a face realizabilă o strategie.
Metodele de management, generale și specifice, constituie principalul mijloc de realizare a
strategiilor economice. “Strategia întreprinderii este deci constituită din metodele stabilite
pentru realizarea obiectivelor”. (D. Munteanu, Strategia întreprinderii, INID, București, 1978,
pag. 5).
O importanță deosebită în procesul elaborării strategiilor o are analiza metodelor folosite,
exploatarea unor căi noi, evaluarea obiectivelor, a forțelor existente și a deficiențelor,
efectuarea neîntreruptă a unor schimbări structurale (efectiv de oameni, resurse, termene etc.)
în funcție de amploarea acțiunii și de importanța obiectivelor.
Dintre numeroasele metode de organizare a producției și a muncii folosite sunt:
cooperarea, specializarea, diversificarea producției, metodele de asimilare a produselor, a
tehnologiilor, de modernizare a proceselor, diviziunea muncii etc. Recurgerea la una dintre
aceste metode de organizare demonstrează “opțiunea strategică majoră a organizației”.
Exemplificând, prin specializare în producție se va recurge la restrângerea gamei de
produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate, urmărindu-se, cu precădere
următoarele obiective generale ale aceleași strategii: mărirea seriilor de fabricație,
îmbunătățirea nivelului de calitate a produselor și reducerea costului de producție.
Principalele forme ale specializării menționate în literatura de specialitate sunt:
specializarea pe produs, specializarea organologică, specializarea tehnologică.
Cooperarea în producție, reprezintă opțiunea strategică de stabilire a unor legături de
lungă durată între întreprinderi parțial specializate, care realizează, pe bază de plan, un produs
sau un grup de produse și decurge direct din procesul specializării.
Cooperarea se manifestă prin: cooperarea pe produs (specializarea pe produs); cooperarea
pe piese (specializarea organologică); cooperarea tehnologică (specializarea tehnologică).
Opțiunile strategice bazate pe specializare și cooperare aduc incontestabile avantaje
economice date fiind realitățile lumii contemporane (permanentizarea crizei economice
mondiale, marea mobilitate a piețelor de desfacere), și totuși, se impune tot mai mult și
opțiunea strategică a diversificării producției, care este inversul specializării.

137
 Strategia diversificării se caracterizează prin lărgirea gamei sortimentale în sfera
producției, fiind folosită ca un mijloc de valorificare superioară a potențialului tehnic și uman
al organizației, de mărire a forței de penetrare a produselor pe piața mondială.
Formele diversificării practicate sunt: diversificarea pe produs și diversificarea
organologică (pe piese).
Sistemul managerial, pentru rezolvarea tuturor dezideratelor strategice, trebuie să recurgă
la exercitarea, cu precădere, a atributelor de prevedere și organizare, dar, în același timp, este
necesar a utiliza și un sistem adecvat de metode și tehnici prin care se adoptă decizii, se
dirijează acțiunea și se obțin rezultatele economice.
Nu există identitate deplină între conceptele de strategie și cel de decizie strategică.
Strategia înseamnă mult mai mult decât decizia strategică, mai ales că aceasta trebuie să
includă în conținutul său și deciziile tactice, întrucât fără flexibilitatea acestora dezideratele
unei strategii pot rămâne la faza de studiu și plan, dar aceasta nu înseamnă acțiune.
Specialiștii apreciază că tacticile managementului fundamentate în exclusivitate pe decizii
operaționale sunt motorul mecanismului de corecție al oricărei strategii.
Complexitatea interferențelor dintre mulțimea factorilor care participă la dimensionarea
managementul strategic impune în mod obiectiv o mare diversitate de strategii manageriale.
Fundamentul pentru elaborarea politicilor de dezvoltare a întreprinderilor îl reprezintă
strategiile.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se referă fie la ansamblul
activităților fie la componente majore ale acesteia ținând seama de volumul și structura
resurselor disponibile și de principalele acțiuni de realizat. Trebuie să se aibă în vedere
principalii responsabili și executanți precum și resursele de finanțare, termenele finale și
intermediare și indicatorii de eficiență globali și parțiali.
Politicile firmei au un orizont mai redus de timp decât strategiile și un grad mai pronunțat
de detaliere.
Politicile sunt conturate prin planuri anuale ale întreprinderii și prin programe speciale pe
anumite domenii prevăzute pe orizonturi scurte și medii.
8.2.2. Tipologia strategiilor
De-a lungul perioadei sale de funcționare o organizație poate adopta mai multe tipuri de
strategii.
Ciclul de viață al firmei, mediul concurențial, situația economică a firmei etc. sunt câțiva
din factorii care influențează alegerea unei anumite strategii.
Criteriile de clasificare a strategiilor firmei cele mai frecvente sunt prezentate în tabelul de
mai jos:

Tipologia strategiilor de firmă

Tabel 8.1
Nr.Cr Criteriu de Tipuri de
Caracteristici principale
. clasificare strategii

138
1. Strategia de - se referă la ansamblul
cuprindere activităților firmei;
Globale
- se caracterizează prin
complexitate ridicată.
- se referă numai la anumite
domenii de activitate ale firmei;
Parțiale - vizează, de obicei, cele mai bune
sau mai deficitare componente
ale firmei
- se elaborează de managerii firmelor
împreună cu reprezentanții
suprasistemelor din care fac parte;
Gradul de Integrate
- specifică întreprinderilor de stat, mai
participare ales în economiile de tip comunist,
2. al firmei la centralizat.
elaborarea
strategiei - se elaborează independent de
Independent către managementul superior al
e firmei;
- specifică firmelor private.
- se stabilesc obiective strategice la
nivelul obiectivelor stabilite într-o
Redresare perioadă anterioară, dar superioară
obiectivelor stabilite în perioada imediat
precedentă.
- se stabilesc obiective strategice
Dinamica
cantitative la nivelul celor stabiliteîn
3. principalelor
Consolidare perioada precedentă, dar superioare din
obiective
punct de vedere calitativ realizărilor
anterioare.
- se stabilesc obiective superioare
obiectivelor din perioadele anterioare
Dezvoltare
atât din punct de vedere cantitativ, cât și
calitativ.
4. Sfera - se urmărește restrângerea gamei de
produselor De produse fabricate și îmbunătățirea
fabricate specializare performanțelor tehnice, economice și
sociale ale acestora.
De - se urmărește lărgirea gamei de produse
diversificare fabricate sau de componente ale
produselor care se vor fabrica în cadrul

139
 firmei.
- se stabilesc obiective de pătrundere pe
noi piețe sau creșterea ponderii pe care o
Ofensive
deține firma pe piețele pe care este
Poziția de prezentă.
5.
piață - se stabilesc obiective prin care se
urmărește renunțarea la unele piețe sau
Defensive
diminuarea ponderii pe care o deține
întreprinderea pe anumite piețe.
- se stabilesc obiective de reducere a
De reducere costurilor de producție, care să permită
a costurilor o reducere a prințului produselor față de
firmele concurente.
De - se urmărește diferențierea produsului
Modul de diferențiere a de produsele concurenței, de regulă prin
obținere a produsului creșterea funcțiilor îndeplinite de acesta.
6.
avantajului De găsire a - se stabilesc obiective privind
competitiv unei nișe de satisfacerea unui segment de
piață consumatori bine delimitat în cadrul
pieței.
De creștere a - se urmărește obținerea de produse
calității superioare din punct de vedere calitativ
produsului față de concurenți.
Sursa: Constantinescu D.A., Ungureanu, Ana-Maria, Tamara, Lucica – Management general, Ed. S.C. Național
S.A., București 2000, pag. 152

8.2.3. Etapele de elaborare și finalizare a strategiei manageriale

Strategiile microeconomice se elaborează și se finalizează în următoarele etape:
I. Diagnoza situației existente în mediul intern și extern al întreprinderii;
II. Definirea sistemului de obiective strategice;
III. Elaborarea planurilor și programelor de acțiune pe termen lung;
IV. Coordonarea realizării practice a strategiei elaborate.
I. Diagnoza situației existente. Caracteristici:
- parcurgerea acestei etape presupune cunoașterea situației reale în care se află organizația, în
comparație cu performanțele tehnico-economice atinse pe plan mondial;
- se impune cunoașterea cât mai exactă a stării și evoluției mediului înconjurător național, în
contextul evoluției economiei mondiale.
- trebuie să se cunoască ce este determinant în evoluția macroeconomiei;

140
- după toate acestea se va cunoaște situația reală în care se află organizația economică și se
poate preciza cadrul general de desfășurare a activităților pentru perioada ce urmează (2-3
ani).
- trebuie obținute tot mai multe informații, fundamentate prioritățile, ierarhizată importanța
domeniilor afectate, respectiv organizarea rațională a resurselor existente și identificarea
noilor resurse și mijloace prin utilizarea unor metode specifice de creativitate: Delphi
(consultarea unor experți în materie din institutele de cercetare și învățământ superior),
Brainstorming, Sinectica, Filips ’66 și altele.

II. Definirea sistemului de obiective strategice. Caracteristici:

- această etapă particularizează strategiile pe domenii: producție, comercial, tehnic, financiar,
personal și altele;
- se definesc sistemele de obiective pe domenii în funcție de ce este necesar și oportun pentru
organizație; Exemplificăm pentru domeniul comercial și financiar: obiective generale și
derivate în strategia noilor produse, a publicității și vânzărilor, precum și în strategia
prețurilor, a surselor de finanțare, a investițiilor necesare etc.
- prin precizarea sistemului de obiective ce compun o strategie, se clasifică:oportunitatea și
termenele viitoarelor acțiuni, precizarea schimbărilor organizatorice, tehnice, economice,
delimitarea mulțimii restricțiilor etc.
- delimitarea sistemului de obiective strategice trebuie făcută astfel încât:
• să explice natura strategiei (pe domenii: comercial, producție, tehnic, financiar
etc.;
• obiectivele să fie raționale (realizabile), să facă posibilă folosirea în timp a avantajelor
oferite de metodele economice și organizatorice (să fie posibile alocarea rațională a
resurselor în raport cu sistemul de obiective ales);
• Obiectivele conținute în strategie să fie accesibile nivelurilor pentru care sunt
formulate, având un caracter mobilizator.
III. Elaborarea planurilor și programelor de acțiune. Caracteristici:
- obiectivează în timp acțiunile de bază ce fac funcțională o strategie.
- planurile și programele de acțiune pentru derularea în timp a unei strategii se fundamentează
pe o perioadă de 2-3 ani, în concordanță cu planul de dezvoltare economico-social al
organizației.
- planul general, împreună cu planurile și programele unei strategii, conturează conceptul
general de politică de dezvoltare, prin concretizarea tuturor acțiunilor ce se impun prin
dimensionarea resurselor, a resurselor de finanțare, a termenelor intermediare și finale,
respectiv prin fixarea responsabilităților manageriale.
După opinia specialiștilor, politica de dezvoltare a societăților comerciale se bazează pe
totalitatea planurilor, programelor, strategiilor și metodelor utilizate în vederea menținerii unei
ordini interne și a raportului optim între dezvoltarea proprie și politica de dezvoltare generală
a organizației. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed.
RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 227). În această concepție, o politică bună de

141
dezvoltare, elaborată în cadrul sistemului de management existent, este aceea care se află în
concordanță cu interesele economiei naționale și ale țării.
IV. Coordonarea realizării practice a strategiei elaborate. Caracteristici:
- este etapa declanșată în momentul trecerii la acțiunea propriu-zisă de aplicare a strategiei;
- se verifică realismul gândirii în perspectivă, al obiectivelor stabilite în vederea formulării
strategiei;
- se fac corecțiile și schimbările necesare asigurării succesului, diminuării la maximum al
riscului economic;
- unele obiective pot fi înlocuite cu altele, se încearcă, expertizează o gamă largă de metode,
tehnici și procedee de realizare a strategiei.
- se caută cea mai rațională opțiune spre un sistem de obiective și metode care să facă
strategia adoptată cât mai funcțională și dea certitudinea unui succes economic.
Succesul economic scontat este posibil de atins numai dacă acțiunea persoanelor cu
responsabilitate în coordonarea și finalizarea strategiei este unitară, conștientă și se
desfășoare pe principiul atingerii efectului de întrebuințare maximă a totalității resurselor
alocate. Dacă strategia se referă la produse, este posibil un succes comercial.
Suportul succesului este asigurat printr-o capacitate de manevrare a factorului timp,
printr-o mare mobilitate, flexibilitate și adaptabilitate a resursei umane.
Se impune folosirea strategiilor inovaționale cu un sistem de obiective adecvat
introducerii noului, ținându-se seama de faptul că orice schimbare (inovație) are consecințe
atât tehnologice, cât și sociale.
8.3. Metode de management
8.3.1. Conducere prin obiective. Caracteristici:
- a fost generată de nevoia ordonării acțiunilor pornind de la ideea că succesul și dezvoltarea
unei unități depind de corelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele subdiviziunilor
organizatorice și cele personale ale lucrătorilor;
- unitățile își desfășoară activitatea într-un mediu înconjurător, aflat într-o continuă schimbare
și în contextul acestor modificări unitatea trebuie condusă pe baza unor obiective precis
determinate care, stând la baza elaborării unor planuri, să ofere posibilități de îndeplinire a
lor;
- fiecare unitate economică trebuie să-și propună, să stabilească și să realizeze anumite
obiective.
Obiectivele sunt țelurile, scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ își
propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate.
- esența metodei constă în stabilirea precisă și corectă a obiectivelor (scopuri) pentru fiecare
nivel ierarhic, fiecare subdiviziune organizatorică din întreprindere, corelate cu obiectivele
generale ale acesteia;
- fiecare conducător trebuie să cunoască, atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât și
obiectivele ce revin domeniului pe care îl conduce (obiectivele parțiale);
- obiectivele nu se identifică cu planul, care este mijlocul de realizare a lui;

142
- planul este un instrument de conducere și o obligație legală, iar obiectivele sunt scopuri,
țeluri stabilite de conducere pentru activitatea sa și a compartimentelor.
- planurile sunt divizate pe perioade de timp scurte (trimestru, lună, decadă), iar obiectivele se
stabilesc pentru perioade mai lungi, pentru a nu fi influențate negativ de limitarea unor
resurse, furnizori sau clienți;
- obiectivele nu se identifică nici cu indicatorii de plan, deoarece obiectivele permit abateri,
iar indicatorii de plan sunt cuantificați în cifre și date absolute;
- numărul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoană),
iar al indicatorilor de plan este mult mai mare;
- între obiective și programe există deosebiri. Programele sunt activități de realizat în ordinea
lor prioritară pentru îndeplinirea obiectivelor;
- acest tip de conducere reprezintă un sistem dinamic, pe baza căruia se pot integra
obiectivele, ca urmare a planificării lor în timp, prin folosirea și participarea creatoare a
factorului uman;
- conducătorii și executanții își identifică, prin obiective, tehnicile, determină domeniile de
responsabilitate majoră ale indivizilor, în raport cu rezultatele așteptate de fiecare.
- activitatea prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după analiza obiectivelor
propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare (figura de mai jos);
Obiectivele unei întreprinderi se caracterizează prin următoarele:
- orientează modul de acțiune;
- sugerează mijloacele pentru a măsura și controla eficiența activității economice;
- stabilesc anumite niveluri de atins;
- se bazează pe resurse interne și externe.
Etapele pentru aplicarea metodei de conducere prin obiective sunt:
I. Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii;
II. Delimitarea obiectivelor parțiale, ale subdiviziunilor;
III. Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate și obținerea rezultatelor;
IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele și stabilirea obiectivelor și stabilirea obiectivelor
pentru o nouă perioadă.

Organul de conducere compară rezultatele

Rezultatele Obiectivele
obținute cu obiectivele. Sunt fixate apoi noi
globale realizate globale
obiective pentru perioada următoare.

143

CONDUCĂTOR
Organul de conducere repartizează
Organul de conducere urmărește obiectivele, mobilizează personalul,
 subaltern pentru asigurarea rezultatelor

Rezultate Obiective

Rezultate Obiective Rezultat Obiective Rezultat Obiective

e e

Subaltern Subaltern Subaltern

Personal Personal Mijloace Personal Mijloace

Mijloace
Materiale Mașini material
materiale Materiale Mașini materiale Materiale Mașini e
Fig. 8.1 Schema de organizare a managementului
prin obiective
Sursa: Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004,
pag. 232

Etapele metodei de conducere prin obiective formează un ciclu specific ca în figura de

mai jos a cărui durată diferă în funcție de nivelul ierarhic la care se află cadrele de conducere:

Stabilirea
obiectivelor
generale ale unității

Analiză, revizuire 144 Identificare, definire

ETAPA I
 Analiza rezultatelor Stabilirea
și revizuirea obiectivelor
obiectivelor compartimentale

Decizii, acțiuni
ETAPA a IV-a Informații
ETAPA a II-a

Stabilirea măsurilor
și obținerea
rezultatelor

ETAPA a III-a

Fig. 8.2 Etapele managementului prin obiective

Sursa: Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004,
pag. 233

I. Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii. Caracteristici:

- este necesară documentarea complexă, foarte importantă pentru nivelurile superioare.
Trebuie să se aibă în vedere politica și strategia generală, prevederile planurilor de medie și
lungă durată, care sunt rezultatele obținute la sfârșitul ciclului anterior de aplicare a metodei,
ce modificări au intervenit în potențialul întreprinderii;
- informațiile semnificative trebuie transmise la nivelurile ierarhice inferioare pentru crea un
cadru de gândire comun, întărind conducerea participativă;
- se analizează situația în domeniile cheie, se identifică domeniile forte și cele slabe și
posibilitățile de dezvoltare a unității;
- domeniile cheie sunt acelea de care depinde în general activitatea întreprinderii (producția,
productivitatea muncii, rentabilitatea), iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt
considerate obiective cheie;
- analiza duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective;
- analiza trebuie să se repete la fiecare nivel ierarhic și la fiecare subdiviziune organizatorică;
- obiectivele trebuie să corespundă pentru o perioadă de 1-7 ani, să fie reale, orientate în
viitor, trebuie să se încadreze în programele de perspectivă.
II. Delimitarea obiectivelor parțiale, ale subdiviziunilor. Caracteristici:
- se identifică și se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor;

145
 - se stabilesc nivelurile de performanță;
- urmărirea realizării obiectivelor revine subordonaților unui conducător.
III. Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate și obținerea rezultatelor.
Caracteristici:
- conducătorul fiecărui nivel ierarhic stabilește măsurile pentru îndeplinirea obiectivelor
corespunzătoare;
- conducătorii ierarhici superiori nu iau măsuri în aria obiectivelor subordonaților, decât în
cazuri excepționale;
- are loc activitatea de execuție directă a obiectivelor ce-i revin conducătorului, cât și execuția
indirectă desfășurată de subordonat.
IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele și stabilirea obiectivelor și stabilirea
obiectivelor pentru o nouă perioadă. Caracteristici:
- se realizează analiza rezultatelor, compararea lor cu obiectivele fixate;
- se revizuiesc obiectivele și se actualizează. O parte din această etapă se suprapune cu prima
etapă din ciclul imediat următor.
Conducerea pe bază de obiective presupune existența unui sistem informațional adecvat,
care să asigure informațiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor și obiectivelor.
Prin utilizarea acestei metode de conducere crește gradul de responsabilitate al
conducătorului și executanților, se întrețină un climat favorabil de muncă, care stimulează
inițiativa și perfecționarea cadrelor de conducere, asigură integrarea efortului individual cu
efortul colectivității.
Aplicarea metodei de conducere prin obiective are următoarele avantaje:
- concentrarea eforturilor angajaților (conducători și executanți) pentru realizarea unor
obiective;
- dezvoltarea deprinderii conducătorilor pentru a privi în perspectivă, de a flexibili și
dinamici în acțiuni;
- îmbunătățirea relațiilor în cadrul unității și lărgirea responsabilităților comune;
- eliminarea eventualelor contradicții dintre conducători și executanți;
- formarea unui stil de conducere participativ, creșterea motivației;
- crează condiții pentru formarea cadrelor de conducere.
Implementarea metodei se realizează în mod concret în raport de calitatea
conducătorilor existenți, de sistemul de comunicații adoptat etc. Se apelează la toate
aptitudinile de conducere, trebuie să existe o pregătire temeinică a cadrelor de conducere, o
bună informare a întregului personal.
8.3.2. Conducere prin bugete
În SUA la începutul anilor ”30, în perioada marii crize economice, s-a impus
managementul prin bugete ca metodă generală care permite descentralizarea managementului
economic pe subdiviziuni organizatorice distincte (compartimente, secții etc.).
Bugetul este instrumentul managerial care asigură, în expresie financiară, dimensionarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune (sau
subdiviziune organizatorică) și în final evaluarea eficienței economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

146
 Premisele sunt:
1. obiectivele stabilite pentru fiecare subdiviziune organizatorică să fi exprimate în
etalon bănesc, cu referire la: venituri, cheltuieli și profit;
2. firma trebuie să fie divizată în centre de gestiune delimitate procesual sau structural,
la nivelul fiecăruia să fie lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli,
venituri și rezultate, precum și elaborarea unui buget director;
3. pentru fiecare buget să existe un singur responsabil (de obicei șeful subdiviziunii
organizatorice bugetate);
4. crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a
managerilor și executanților la dimensionarea bugetelor;
5. proiectarea unui sistem informațional care să permită înregistrarea, transmiterea și
analiza operativă a abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;
6. proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să
evidențieze cât mai exact contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor;
7. adaptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse de stabilirea exactă a
contribuției fiecărui centru de gestiune la realizarea profitului.
Dimensionarea în termeni financiari și condiții de eficiență economică a alocării și
utilizarea resurselor rezultă din descentralizarea managementului prin buget. Deci, bugetul
devine un instrument de analiză și control a centrelor de gestiune (compartimente, secții etc.).
Nu toate activitățile trebuie descentralizate, ele rămân la dispoziția managementului
strategic (elaborarea și fundamentarea strategiilor de dezvoltare, negocierile între
subdiviziunile bugetate pentru definitivarea și armonizarea bugetelor, contabilitatea bugetului
director etc.).
Managementul strategic are obligația să impună includerea în bugetele subordonate
bugetului director totalitatea veniturilor și cheltuielilor antrenate de centrele bugetate, pentru a
asigura succesul aplicării managementului prin bugete.
Aplicarea managementului prin bugete se desfășoară în următoarele etape:
1. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune:
- pot fi delimitate centre de gestiune pornind de la organizarea structurală a firmei la
nivelul principalelor componente procesuale și structurale (la nivelul unor activități,
compartimente sau grupe de activități și compartimente).
2. Elaborarea și fundamentarea bugetelor:
- fiecare centru de gestiune trebuie sa-și vadă comparativ propria contribuție la
rezultatele generale obținute, acțiune asigurată de elaborarea bugetului director. Bugetul
director și bugetele centrelor de gestiune se stabilesc prin intermediul tehnicii negocierii
și acordului comun, ținând seama de principiile realismului și flexibilității.
3. Aprobarea bugetelor:
- se face pe centre de gestiune și a bugetului director de către adunarea generală a
acționarilor.
4. Execuția bugetară:
- se face continuă, iar parcurgerea ei îi revine fiecărui colectiv bugetat. Coordonarea
bugetară îi revine singurului responsabil - șeful subdiviziunii organizatorice. Pentru
îndeplinirea elementelor bugetare, la nivelul fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii
și se inițiază.

147
 5. Controlul și analiza bugetară:
- se desfășoară în două faze: cea de control care se exercită în timpul execuției bugetare
și cea de analiză care este post-operativă fiind precedată decontarea producției;
- se efectuează și o evaluare a activității centrelor de gestiune, depistarea cauzală a
principalelor puncte forte și slabe precum și adoptarea conduitei motivaționale
corespunzătoare.
Aplicarea ultimelor două etape obligă coordonatorii bugetului director să elaborează
rapoarte periodice în care managementul prin bugete se va combina se va combina cu
managementul prin excepție sau cu cel prin obiective. Abaterile se raportează pe cauze și
categorii.
Avantajele metodei conducerii prin bugete sunt:
- evidențierea clară și corectă a contribuției fiecărei subdiviziuni la realizarea
obiectivelor (la rezultatele obținute);
- crește motivarea personalului;
- se realizează o economie de timp (eficacitate) prin descentralizarea deciziilor tactico-
operative;
- prevede pentru fiecare subdiviziune bugetară mijloacele puse la dispoziție, termenele
de realizat și rezultatele așteptate;
- impune fiecărei subdiviziuni bugetate să presteze o activitate rentabilă.
Dezavantajele metodei:
- dificultăți în adaptarea sistemului informațional;
- evidența contabilă este mai greoaie;
- dificultăți în ce privește elaborarea, fundamentarea și urmărirea execuției bugetelor.
8.3.3. Conducere prin excepție
Sistemul de identificare și comunicare a problemelor între cadrele de conducere este
generat de conducerea prin excepție. Această metodă asigură semnalizarea conducătorului
ierarhic superior când este necesară intervenția sa; dacă intervenția sa nu este solicitată acesta
rămâne inactiv.
Creșterea mărimii și dimensiunii întreprinderilor, a sporirii volumului informațiilor și a
complexității procesului de conducere, a impus metoda de conducere prin excepție, în așa fel
încât un cadru de conducere să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme
unde abaterile sunt peste limitele normale. Se poate spune că, un cadru de conducere urmează
să intervină numai atunci când apare situația excepțională pe care subordonații săi nu o pot
rezolva.
Caracteristicile conducerii prin excepție sunt următoarele (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.;
Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 239 –
prelucrare după Nicolescu O., 1980):
- informațiile ce reprezintă abateri circulă pe verticala sistemului de conducere în mod
selectiv, la fiecare nivel ierarhic se rețin informațiile ca suport al deciziilor din
competența acestuia; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic
aflat spre vârful piramidei de conducere;

148
 - competențele decizionale sunt delimitate precis, fiecărui cadru de conducere i se
stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii și pentru care să
anunțe conducătorul ierarhic superior;
- sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit
legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;
- distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea
celor mai competenți executanți și cadre de conducere în subdiviziunile organizatorice
hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Concentrarea atenției cadrelor de conducere asupra problemelor de execuție este
garantată de aplicarea metodei de conducere prin excepție care presupune realizarea
premiselor:
a. cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaților
competențele și răspunderile corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Delegarea trebuie să
se facă succesiv, până la ultimul post de conducere. Sarcinile sunt prelucrate de la baza
piramidei ierarhice spre vârf de către conducătorii aflați la diferite niveluri ierarhice, dar
numai acelea pe care cei situați la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de
competența lor;
b. dispozițiile conduc activitatea subordonaților, ceea ce va asigura subordonaților un
comportament corespunzător, lipsit de egoism, care să conducă la realizarea în bune condiții a
obiectivelor întreprinderii;
c. sistemul informațional trebuie adaptat de către conducerea întreprinderii la noua situație.
Prin aplicarea acestei metode de conducere sporește numărul de persoane antrenate în
adoptarea deciziilor, sistemul informațional trebuie să răspundă acestei cerințe și în același
timp să asigure conducătorilor din eșaloanele superioare informarea lor asupra abaterilor
intervenite în subsisteme, astfel încât ei să poată întreprinde acțiuni pentru restabilirea
sistemului la parametrii prevăzuți.
Aplicarea în practică a metodei presupune existența unui sistem de conducere și
exercitarea unui control riguros. Este aplicabilă dacă sunt realizate următoarele: stabilirea
unor norme unitare de apreciere a muncii din trecut și a celei prezente, a rezultatelor efective
și a celor planificate; precizarea toleranțelor admise pentru abaterilor de la rezultatele
planificate pentru fiecare conducător.
Elementele precizate mai sus sunt necesare pentru stabilirea situațiilor de excepție în care
conducătorul ierarhic superior va trebui să intervină, în scopul înlăturării perturbațiilor din
sistem și aducerea acestora ța parametrii prevăzuți. Dacă activitatea din subdiviziuni se
desfășoară la parametri normali, conducătorii din eșaloanele superioare intervin numai pentru
corectarea obiectivelor stabilite inițial, ca urmare a modificării unor condiții, sau pentru
valorificarea unor noi rezerve.
Conducerea prin excepție se aplică prin parcurgerea următoarele faze:
1. Faza stabilirii valorilor planificate. Caracteristici:
- prevederea parametrilor valorici ai obiectivelor, având ca bază de pornire rezultatele
efective din perioada precedentă;

149
 - evaluarea noilor factori și tendințelor acestora;
- se analizează amănunțit nivelul obiectivelor propuse;
- concordanța obiectivelor cu posibilitățile reale ale întreprinderii.
2. Faza stabilirii toleranțelor. Caracteristici:
- stabilirea pentru fiecare conducător a abaterilor admise, a căror rezolvare intră în
competența sa;
- precizarea toleranțelor este dificilă, deoarece este greu de a se elabora reguli concrete
și general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor.
Pentru această fază trebuie avute în vedere următoarele:
a. creșterea prudenței în stabilirea limitelor toleranțelor este în funcție de
creșterea importanței acțiunii desfășurate pentru realizarea obiectivului general al
întreprinderii;
b. realizarea obiectivului general se face cu acordarea atenției principale
”domeniului-cheie” pentru că toleranțele care se referă la acest domeniu influențează
realizarea obiectivului, chiar dacă sunt mici;
c. in procesul de producție pot apare și abaterile pozitive, deci trebuie introduse
toleranțele în ambele sensuri.
3. Faza comparației dintre valorile planificate și cele efective. Caracteristici:
- se stabilesc valorile efectiv realizate;
- confruntarea valorilor realizate cu cele planificate;
- sesizarea abaterilor inadmisibile;
- analiza abaterilor semnificative;
- este necesar să se acorde atenție stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate.
Stabilirea eronată poate ajunge, ori la o alarmă falsă, ori la o alarmă ratată. Falsă este
atunci când abaterile dintre valorile efective și cele planificate, nu au importanță, dar sunt
sesizate ca fiind totuși importante. Cea ratată se manifestă atunci când abaterile cu adevărat
importante nu au fost sesizate și ca atare nu s-a ținut seama de ele.
4. Faza trecerii la acțiune. Caracteristici:
- cadrele din conducerea superioară, pe baza unor abateri semnificative, având
competența corespunzătoare, adoptă deciziile ce se impun. Se disting două situații:
a. pot fi înregistrate situații excepționale, pe baza abaterilor, în care se menține sistemul
valorilor planificate inițial și se trece la noi inițiative, cu scopul de a înlătura abaterile;
b. este posibil să reiasă, din analiza abaterilor, că sistemul valorilor planificate conține și
valori eronate, care, nu vor putea fi realizate. Se impune revizuirea parametrilor planificați.
Avantajele aplicării conducerii prin excepție:
- diviziunea rațională a muncii în procesul de conducere și, la o sporire a eficienței muncii
conducătorilor. Conducerea superioară este degrevată de urmărirea problemelor de detaliu și
de rutină, crescând eficacitatea, putându-se ocupa de problemele majore cu care se confruntă
întreprinderea;

150
- se simplifică procesul de adoptare a deciziilor. Conducerea intervine numai unde
compartimentele nu pot rezolva anumite probleme. Se asigură o angajere mai mare a
conducerii compartimentelor;
- capacitatea personalului se utilizează mai complet, aplicându-se delegarea de autoritate, iar
problemele deosebite se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;
- integrarea personalului în procesul de conducere se realizează într-o mai mare măsură și într-
un ritm mai rapid formarea și calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere.
- circulația informațiilor este mult simplificat.
Dezavantaje:
- există posibilitatea ca pe o anumită perioadă să nu apară situații excepționale dând naștere
unui sentiment de siguranță, de autoliniștire;
- slăbirea gradului de rezistență a întreprinderii față de apariția unor dificultăți neprevăzute.
8.3.4. Conducere prin proiecte
Metoda de conducere aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme
complexe de mari dimensiuni care presupun desfășurarea unui ansamblu de activități de
natură diferită și care implică numeroși specialiști se numește conducere prin proicte (M.P.P.).
Se recurge la această metodă de conducere pentru a se putea planifica, organiza, executa și
controla sarcinile complexe ce trebuie rezolvate.
Prin proiect se înțelege un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter
inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. (O., Nicolescu, I., Verboncu, Management, Ed.
Economică, București, 1996, pag. 267).
Proiectul poate avea următoarele caracteristici:
- rezultatul proiectului poate fi o unitate, un număr redus de unități de produse sau servicii, nu
ca și în cazul producției de masă sau de serie;
- există un singur cumpărător, un singur beneficiar final pentru produsul sau serviciul urmărit
prin proiect;
- este implicat aportul unor persoane de specialități diferite, care aparțin mai multor
compartimente (activitatea lor obișnuită fiind desfășurată în diverse compartimente) pentru
rezolvarea problemelor complexe și diversificate;
- este necesară stabilirea, din timp, cât mai detaliat a operațiunilor și termenelor de execuție,
datorită importanței resurselor implicate în realizarea proiectului;
- realizarea proiectului este temporară și impune reducerea la minim a duratei de execuție;
- trebuie construite unele forme organizatorice temporare care să funcționeze în paralel cu
structura organizatorică de bază a întreprinderii:
Organizarea managementului prin proiecte depinde de o serie de variabile, cum ar fi:
- amploarea proiectului;
- noutatea proiectului;
- perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului firmei;
- distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice;
- climatul în colectivele de muncă;
- personalitatea managerului de proiect etc.
Pot exista trei forme de realizare a managementului de proiecte:
151
 a. Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală. Caracteristici:
- întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuită unei singure persoane,
managerului de proiect;
- managerul de proiect asigură întreaga muncă de coordonare;
- acesta se sprijină, în realizarea proiectului, pe responsabilii desemnați din cadrul
compartimentelor;
- avantajul acestui mod de organizare este că se reduc la minim cheltuielile cu personalul și se
folosește experiența muncitorilor și specialiștilor firmei;
- se înregistrează dezavantaje precum: personalul pus la dispoziție de către compartimente nu
este întotdeauna de calitate corespunzătoare; șefii se dispensează de persoanele mai puțin
pregătite, nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de
sarcinile aferente postului deținut.
Această modalitate de realizare a M.P.P. este folosită rar și numai atunci când există un
personal foarte bun care a mai participat și la realizarea altor proiecte.
b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. Caracteristici:
- ansamblul activităților implicate în realizarea proiectului este dirijat de managerul de proiect
în colaborare cu o echipă de specialiști.
- echipa realizează o parte din acțiunile implicate de proiect;
- pentru efectuarea altor acțiuni se apelează la specialiști din compartimentele firmei, destinați
în prealabil de conducerea acestora;
- competența echipei de specialiști determină calitatea rezultatelor obținute. Se atrag în echipă
și persoane din afara firmei.
- pot exista unele avantaje precum: atragerea specialiștilor din afara unității, eliminarea
dezavantajului generat de folosirea specialiștilor numai din cadrul firmei, abordarea riguroasă
și sensibilitate sporită pentru inovație.
c. Managementul pe bază de proiecte mixte. Caracteristici:
- este o îmbinare a celor două tipuri prezentate anterior, cumulând oarecum avantajele și
dezavantajele lor.
- se utilează frecvent în țările dezvoltate.
Etapele pentru implementarea acestui tip:
- definirea generală a proiectului, include:
• precizarea obiectivelor urmărite;
• stabilirea amploarei proiectului și subdiviziunilor organizatorice implicate în
realizarea sa;
• formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
- definirea organizatorică a proiectului, se referă la:
• stabilirea tipului de organizare utilizat;
• întocmirea listei sarcinilor principale;
• competențe și responsabilități pentru managerul de proiect și componenții echipei de
realizare a acestuia;
• Stabilirea mărimii și componenței statului major etc.
- desemnarea managerului de proiect și a responsabilităților celorlalte persoane care vor
participa la realizarea.

152
 - pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. – se prezintă noul sistem și avantajele
sale tuturor celor implicați.
- implementarea M.P.P. – se trece la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor,
competențelor și responsabilităților ce revin participanților la proiect.
- stabilirea modalităților de control – vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului.
- evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului și aplicarea măsurilor corective
necesare.
Managerului de proiect îi revine un rol deosebit în utilizarea cu succes a M.P.P. El trebuie
să posede o capacitate decizională deosebită dublată de o abilitate mare de a crea și întreține
relații umane corespunzătoare, în condițiile în care interesele sunt parțial diferite iar ritmul
schimbărilor este alert. El trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.
Avantajele pe care le aduce sistemul de management pe bază de proiecte, în special în
zona problemelor de mare complexitate (vezi, construirea de nave spațiale), sunt:
- favorizează schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau dintre
acestea și alte întreprinderi;
- creează posibilitatea formării de manageri competenți, dinamici, dispuși la risc etc.
Dezavantaje:
- dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică
a întreprinderii;
- creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale;
- dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile
implicate.
8.3.5. Managementul pe produs (MP)
Descentralizarea managementului producției se realizează prin managementul pe produs,
prin asigurarea unei abordări specializate a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene)
pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producție,
desfacere, rentabilitate, beneficii etc. În această metodă managerul are menirea să urmărească
produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziția cumpărătorului.
Managementului descentralizat pe grupe de produse este justificat atât din punct de vedere
comercial (promovarea și optimizarea vânzărilor), cât și financiar (control direct al
rentabilității produsului). Managerul de produs poate interveni oportună și operativă pentru
stimularea vânzărilor și creșterea rentabilității, ceea ce devine un instrument de maximizare a
profitului organizației. Eficiența activității managerului de produs este dată de creșterea
vânzărilor, gradul de pătrundere pe piață, nivelul rentabilității produsului de care răspunde.
Aplicarea strategiilor inovaționale și de introducere în ritm accelerat a progresului
științifico-tehnic ca rezultat al descoperirilor, invențiilor, inovațiilor, poate determina în
anumite domenii ale industriei creșterea fluxului de mărfuri ajunse pe piață.
Modificările de adaptare a producției la condițiile de mediu, la cerințele piețelor de
desfacere, afectează sfera relațiilor produs-piață.
Managementul pe produs este soluția care rezolvă armonizarea cererii cu oferta.
Prima reacție de răspuns a organizațiilor contemporane la dinamica pieței este aceea că au
recurs la descentralizarea structurii organizatorice de management a producției prin instituirea
funcției de manager de produs.

153
 În accepțiunea acestei metode, produsul înseamnă ”orice realizare pe care o produce o
întreprindere și o oferă pe piață”. (H.A. Nüssel, Conducerea pe produs, în vol. Metode de
conducere, culegere de traduceri, INID, București, 1975, pag. 15). Realizările în speță sunt:
produs industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestări de servicii etc. care nu au
delimitare și sunt rentabile în timp.
Managementul pe produs are un caracter permanent în funcționarea structurii
organizatorice și de adaptare a producției și produselor la tot mai accentuata mobilitate a
cererii pieței.
Existența pe piață a unei organizații se manifestă atâta timp cât produsul său, vechi sau
nou, este rentabil. Durata vieții economice a unui produs este determinată de 5 faze: lansare,
creștere, maturitate, saturație și declin, figura de mai jos:

Fig.8.3. Ciclul de viață al produsului

Durata vieții economice a unui produs este ponderată pentru fiecare din fazele prin
care trece. Înaintea ca un produs să aducă beneficii se investește pentru 1 și 2 de dezvoltare și
lansare. Produsul nou va aduce beneficii spre sfârșitul fazei de lansare, când durata vieții
economice s-a consumat aproximativ 20% . Beneficiul devine maxim în câmpul fazelor de
creștere și maturitate. Valoarea vânzărilor se maximizează în fazele de maturitate și saturație.
Managerii de produse trebuie să lanseze continuu produse noi pentru menținerea rentabilității
organizației, ceea ce particularizează structurile manageriale prin inovare și marketing.
Condițiile care asigură succesul aplicării metodei sunt:
a. existența activități diversificate și rentabile în timp;
b. posibilități de descentralizare a managementului producției;
c. condiții de informare și documentare cu privire la piețele de desfacere.
Etapele de aplicare a managementului pe produs MP:
1. evaluarea factorilor de succes și insucces. Caracteristici:

154
- este necesară întrucât managementul pe produs trebuie să pornească de la situația pieței,
pentru că ciclul de viață economică a unui produs este determinat de piață;
- se debutează cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene și numirea
managerilor de produse sau reconfirmarea lor (dacă ciclul se repetă).
- la evaluarea factorilor de piață participă: compartimentul de marketing și compartimentele
funcționale interesate (comercial, tehnic, proiectare, control al calității, financiare etc.) și
toțimanagerii numiți pentru organizarea coordonării produselor sau grupurilor de produse.
- fiecare manager de produs și șef de compartiment trebuie să cunoască poziția fiecărui produs
pe piață (succes mare, mediu, slab) pentru a evita insuccesul;
- se armonizează atitudinile și interesele personale (referitoare la un produs) cu cele generale
ale organizației (referitoare la întreaga producție).
- se stabilesc anumite ierarhii și priorități referitoare la unele produse în dauna altora pe baza
unor criterii măsurabile: produsele cu pondere mai mare pe piață, cu posibilități de
modernizarea și adaptarea rapidă la cerințele pieței.
2. elaborare a programelor de fabricație. Caracteristici:
- este continuarea primei etape, revine în exclusivitate managerului de produs;
- managerul de produs va elabora programele de fabricație ținând cont de necesitatea realizării
și respectării termenelor de livrare și a altor produse.
- realizarea programelor pentru produs trebuie să fie ritmică, să se garanteze respectarea
termenelor de livrare, să nu depășească cheltuielile prevăzute, să cuprindă toate secvențele
specifice managementului pe produs: cercetare-dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate
(profituri)
- programele elaborate se supun aprobării managementului de vârf.
3. coordonarea realizării produsului. Caracteristici:
- este continuă pentru produsele curente (până la dispariția acestora), iar la produsele noi este
parcursă în paralel (de regulă cu o formație de lucru separată).
- produsele noi trebuie să fie în rezervă ca să poată fi lansate în fabricație și pe piață atunci
când necesitățile o impun.
- ies în evidență și se impun calitățile personale ale managerului de produs.
Managerul de produs trebuie:
- să cunoască în permanență presiunea concurenței;
- să asigure o corelare detaliată a producției cu cerințele beneficiarilor;
- să asigure urmărirea și evidența necesarului de resurse (aprovizionare și gestiune);
- să menționeze continuu cantitatea și calitatea produselor;
- să monitorizeze permanent evoluția prețurilor pe piață;
- să coordoneze activitățile legate de publicitate.
Managerul de produs are următoarele atribuții și sarcini:
- coordonează toate activitățile care au legătură cu produsul gestionat, putând propune
încetarea fabricării unor produse nerentabile sau lansarea în fabricație a celor noi;
- urmărește realizarea programelor elaborate și le îmbunătățește pe parcursul fabricației (le
adaptează la noile condiții apărute pe piață);
- cooperează cu celelalte sectoare de activitate și cu managerii de produse;
- realizează un control permanent asupra volumului vânzărilor, beneficiului net pe produs,
gradului de pătrundere a produsului pe piață etc.

155
 Tipurile practice de organizare a managementului prevăd și un asistent supraveghetor
(adjunct), cu atribuții de supraveghere și coordonare în partea de producție. Managerul de
produs trebuie să fie prezent și în celelalte secvențe ale ciclului și etapelor de desfășurare a
metodei.
Literatura menționează calitățile pe care trebuie să le aibă un bun manager de produs. Se
pot menționa: pregătirea generală (interdisciplinară – cunoștințe tehnice, economice, de
sociologie și psihologie etc.), capacitatea de organizare și adaptare la schimbări, simț
comercial (experiență comercială) etc.
Această etapă impune eliminarea stărilor conflictuale sau disfuncționale. Pentru aceasta
este necesară precizarea atribuțiilor și sarcinilor, a drepturilor și obligațiilor managerului de
produs, elaborarea matricei de relații a postului cu celelalte compartimente ale structurii
organizatorice.
4. Bilanțul activității. Caracteristici:
- are două faze: bilanțul activității personale și bilanțul activității generale și angajarea de noi
sarcini
- bilanțul activității personale – se face în mod independent de către fiecare manager de
produs prin întocmirea rapoartelor finale asupra activității unei etape calendaristice încheiate
(lună, trimestru, an). De asemenea managerul de produs întocmește o situație care conține
rezultatele ce vor fi cuprinse în bilanțul de venituri și cheltuieli al produsului, care va sta la
baza comparației dintre bugetul planificat și cel realizat.
- bilanțul general se efectuează în interferență cu etapa 1 de evaluare globală a factorilor de
influență a activității organizației. Se încheie etapa a 4-a și se apreciază eficacitatea
managerului de produs (acordare de recompense pentru rezultate deosebite); i se stabilește noi
sarcini, în funcție de cerințele de echilibru în relația produs-piață
Avantajele și dezavantajele managementului pe produs:
Aplicarea metodei necesită o analiză prealabilă a posibilităților existente în fiecare
organizație, luând în considerare avantajele și dezavantajele descentralizării.
Avantaje:
- se practică un management axat pe delegare și specializare;
- mobilizează îndeplinirea planurilor și programelor cu privire la asimilarea, lansarea
producției, fabricației, desfacere;
- generează legături flexibile cu piața, adaptând permanent produselor la cerințele acesteia;
- fiecare produs în funcție de caracteristicile lui poate fi individualizat
Dezavantaje:
- crește complexitatea structurilor și generează stări conflictuale legate de încălcarea unor
competențe;
- apar paralelisme în organizare (în special când se utilizează același nomenclator de materii
prime și materiale, aceleași utilaje și linii tehnologice) și altele.
Se impune o analiză riguroasă a posibilităților și condițiilor de aplicare a metodei de
management pe produs în organizații.
8.3.6. Conducere prin costuri
Conducerea prin costuri cuprinde toate laturile care privesc cheltuielile aferente unui
produs și se alătură altor metode de conducere.

156
 Aplicarea ei permite extinderea gestiunii economice până la nivelul formațiilor de lucru,
în vederea mobilizării tuturor resurselor existente în cadrul întreprinderilor, atât în legătură cu
creșterea producției, cât și a raționalizării cheltuielilor de producție.
Metoda conducerii prin costuri obligă la respectarea anumitor reguli:
- răspunzători de costul produselor din subunitatea sau compartimentul pe care-l conduc
suntconducătorii situați pe diferite niveluri ierarhice ale întreprinderii;
- costul trebuie să cuprindă acele elemente pe care conducătorul răspunzător le poate influența
prin propriile decizii;
- locurile de producție au costuri stabilite în așa fel încât elementele lor să poată fi verificate
în orice moment;
- toate elementele costurilor trebuie să fie regăsite în contabilitate și reflectate în același mod
în conturile contabile;
- costul este format din toate elementele unei activități, astfel încât nimic să nu poată fi omis;
- atâta timp cât condițiile nu se schimbă, costurile trebuie să rămână neschimbate.
Costurile se stabilesc prin localizarea acestora pe activități, pe compartimente de
producție și conducătorii acestora și pe grupe de costuri la nivelul întreprinderii.
Obiectivul este repartizarea echilibrată, conformă cu regulile enunțate, a costurilor pe
fiecare persoană, director – muncitor.
Compartimentul sau persoana care are afectat un anumit volum de costuri devine un
centru de costuri și are autoritatea în folosirea lor în realizarea sarcinilor.
Centrul de costuri trebuie să asigure realizarea unui obiectiv parțial, parte componentă
a obiectivului global al întreprinderii.
”Organizarea efectivă a centrelor de costuri într-o întreprindere se realizează
respectându-se următoarea regulă: la un obiectiv determinat O 1 există un singur responsabil
de costuri Rci care este și unicul răspunzător Ri de realizarea sau nerealizarea acestui obiectiv,
atât în sensul negativ, al imputațiilor, cât și în sensul pozitiv al recompenselor”. (Lazăr, I.;
Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2004, pag. 262
8.4. Tehnici specifice de management
Rezolvarea cât mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcții ale
managementului se face cu ajutorul unui grup de și tehnici.
Tehnicile au valențe tactice de cunoaștere a evenimentelor și faptelor curente,
operaționale.
Prin intermediul metodelor specifice managerii influențează pozitiv evoluția proceselor pe
măsura desfășurării lor.
8.4.1. Analiza diagnostic
Metoda diagnosticării în managementul unei firme, îndeplinește același rol pe care îl are și
în medicină. Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul
condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor
care se impun.
Abordarea diagnosticării se poate face din două puncte de vedere. În primul rând ca fază a
activității managerului, în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. Aici,
diagnosticarea are un caracter individual, fiind de cele mai multe ori foarte operativă, aceasta

157
și ca rezultat a experienței managerului, cu referire cel mai adesea la elementele activității
curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de un grup de manageri specialiști pentru
examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine stătătoare. Pentru a impune
un caracter riguros, obiectiv, este necesar ca în echipa de diagnosticare să se includă persoane
competente, care să dețină efectiv capacitatea de a investiga domeniul respectiv. (O.
Nicolescu, ș.a., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, București, 1993, pag.70-
87).
Este de preferat ca din echipă să facă parte și cel puțin un manager sau specialist în
diagnosticare din afara firmei, în scopul preîntâmpinării omiterii sau camuflării unor
informații sau interpretări lor greșite în mod intenționat de către echipa de diagnosticare,
datorită unor interese.
Aceasta explică faptul că anumite companii din țările dezvoltate industrial, apelează pe
scară largă, la specialiști de la firme de consulting în management.
”Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri pe baza constituirii
unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți specialiști, al cărei conținut principal
constă în identificarea punctelor forte și respectiv, slabe ale domeniului analizat, în
evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de
dezvoltare. (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1995,
pag. 262-299).
Din definiție rezultă că diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
- esența aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor
forte și slabe, cât și la formularea recomandărilor. Practic, calitatea diagnosticului este
demonstrată de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalității și
depășiri, în sens pozitiv, iar ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.
- caracterul participativ specific metodei diagnosticării. Pentru a realiza un diagnostic corect și
cuprinzător asupra complexității activităților organizațiilor, se implică mai mulți salariați de
specialități diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre aceștia făcând parte
managerii și executanții nemijlociți implicați în desfășurarea respectivelor activități.
- finalizarea sa în recomandări. Adică, adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfuncționalitățile și, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspecte pozitive.
”Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliți, în vederea
valorificării lor ulterior pe plan decizional și operațional”. (N. Oprea, I. Pleșoianu, Analiza
diagnostic a unităților economice, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1975, pag.
47-64).
Diagnosticele se regăsesc într-o gamă largă în cadrul firmelor și se divid în funcție de
sfera de cuprindere, în generale și specializate.
- diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizației. Elaborarea diagnosticului
general se face, de obicei, înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale,
când întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite.
- diagnosticul specializat, se referă, cel mai adesea, la o activitate, un compartiment sau o
problemă din cadrul firmei. În condițiile de astăzi, cele mai frecvente diagnostice specializate
au ca obiect cifrele de afaceri, activitățile de fabricație, aprovizionarea tehnico-materială,

158
profiturile, folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. Diagnosticele
specializate implică, de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puțin eterogenă,
care își desfășoară activitatea în perioade mai scurte. (I. Ciobanu, Strategii de management,
Editura Universității ”Al. I. Cuza”, Iași, 1994, pag.109-110).
Etapele analizei diagnostic:
a. stabilirea domeniului de investigat. Caracteristici:
- este rezultatul deciziei adoptate, de regulă, de managementul de vârf al organizației;
- importanța delimitării corecte a domeniului are influență asupra calității
diagnosticului;
- pericolele care trebuie evitate sunt: supradimensionarea domeniului supus
diagnosticării – conduce irosirea de resurse umane, financiare și de timp;
subdimensionarea – diagnosticul nu este concludent – neincluderea în sfera investigației
a unor aspecte și variabile majore;
- se stabilește componența echipei de diagnosticare, în funcție de amploarea și natura
problematicii abordate.
b. documentarea preliminară. Caracteristici:
- scopul este cunoașterea principalelor elemente care caracterizează domeniul supus
diagnosticării;
- echipa de diagnosticare trebuie să se informeze cât mai complet și complex asupra
domeniului supus investigării;
- se culeg și se înregistrează ansamblul de informații cu caracter economic, tehnic,
uman, managerial etc. referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv.
- cunoscându-se elementele principale privind domeniul abordat, existând și o imagine
de ansamblu asupra lor se trece la identificarea simptomelor semnificative;
- simptomele semnificative sunt acele situații care reprezintă diferențe importante față
de prevederile planului, normelor și de situațiile similare de la alte firme, care se
consideră că oferă indicii importante asupra conținutului și eficacității domeniului
diagnosticat;
- se întocmește lista cu simptomele semnificative-pozitive și negative privind domeniul
respectiv, ca în tabelul de mai jos:

Tabel 8.2
Nr.Cr. Simptome pozitive Simptome negative Observații

0 1 2 3

- responsabilul de diagnosticare, pe baza listelor întocmite de fiecare membru al echipei,

definitivează lista.
c. stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Caracteristici:
- analiza diagnostic, în prima parte, se axează pe deficiențele activităților investigate, cu
accent asupra forțelor care le generează și a efectelor asupra activității de management si
de execuție. Pentru înregistrarea acestora se poate folosi tabelul de mai jos:

159
 Tabel 8.3
Nr.Cr Puncte Termenul de comparație Cauze Efecte Observații
. slabe pentru elementele principale
considerate

1 2 3 4 5 6
- punctele slabe sunt stabilite în raport de prevederile planurilor, programelor, normelor
de consum, claselor de calitate a produselor etc.
d. stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează. Caracteristici:
- se obține ca rezultat în partea a doua a analizei care se desfășoară similar cu cea din
etapa anterioară. Poate fi utilizat tabelul de mai jos:
Tabel 8.4

Nr.Cr. Puncte Termenul de comparație Cauze Efecte Observații

forte pentru elementele principale
considerate

1 2 3 4 5 6
e. formularea recomandărilor. Caracteristici:
- se aplică pentru eliminarea cauzelor ce determină punctelor slabe și asupra
intensificării celor care generează punctele forte de către membrii echipei de diagnosticare.
Recomandările se centralizează în tabelul de mai jos:
Tabel 8.5

Nr. Recomandar Cauze avute Cauze Efecte Observații

Cr. e în vedere principale

0 1 2 3 4 5
Calitatea diagnosticării și a recomandărilor depinde de măsura în care aceste sunt
centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe și punctele forte.
Avantajele metodei diagnosticării:
- asigură fundamentarea necesară elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale
organizației;
- identifică cauzele disfuncționalității majore într-o fază incipientă;
- se amplifică potențialul de acțiune a organizației asupra cauzelor care generează
punctele forte;
- asigură informațiile necesare necesară adoptării deciziilor strategice și tactice.
Dezavantaje:
- se consumă un efort apreciabil în utilizarea sa;
- dezavantajele sunt în funcție de nivelul de competență scăzut al echipei de analiști;
- persoane ar trebui să fie specializate pe domenii: control financiar, vânzări, calitate
etc.
8.4.2. Ședința

160
 Este metoda, cea mai frecvent utilizată, specifică de management. Nu întotdeauna,
ședințele sunt considerate o metodă de management, fiind tratate cu superficialitate.
Unii specialiști susțin că o ședință bine organizată constituie modalitatea principală de
transmitere a informațiilor, îndeplinind și rolul de feed-back informațional de la un număr
mare de componenți ai organizației.
În esență consideră că: ”ședința constă în reuniunea mai multor persoane, pentru un
interval de timp stabilit, sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a
unor probleme cu caracter informațional sau decizional”. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.;
Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 269-270).
Ședințele pot fi clasificate în funcție de conținut astfel: de informare, decizionale, de
armonizare, de explorare și eterogene.
1. Ședințele decizionale. Caracteristici:
- adoptă anumite decizii cu participarea celor prezenți;
- conținutul lor constă în prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale
pentru realizarea anumitor obiective;
- în cazul managementului participativ se multiplică ședințele cu caracter decizional ca
expresie a democratizării procesului de management.
2. Ședințele de armonizare. Caracteristici:
- conținutul principal constă în punerea de acord a acțiunilor managerilor și
componenților unor compartimente situate pe același nivel ierarhic, sau pe nivele
apropiate în cadrul structurii organizatorice.
- sunt ședințe operative, convocate cu o anumită frecvență în funcție de necesitățile
realizării unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfera de cuprindere și
complexitatea ridicată.
3. Ședința de explorare. Caracteristicii:
- se investighează zonele necunoscute ale viitorului organizației;
- sunt destinate stimulării și amplificării creativității manageriale;
- pot forma conținutul unor metode sau tehnici de sine stătătoare cum sunt:
brainstormingul, sinectica, analiza valorii, Philips 66 etc.
4. Ședințele eterogene. Caracteristici:
- întrunesc elementele a două sau mai multor tipuri (de informare și decizionale etc.);
- sunt organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei;
- sunt cele mai des utilizate în societățile comerciale de stat sau publice.
Etapele care trebuie parcurse în utilizarea metodei sunt: pregătire, deschidere,
desfășurare, finalizare.
Pregătirea unei ședințe are impact asupra eficacității sale. Comportă un complex de
decizii și acțiuni dintre care cele mai importante sunt:
- stabilirea unei ordini de zi, revine managerului care organizează ședința; abordarea
unei singure probleme, în cazul managementului participativ; limitarea la minimum a
persoanelor participante;

161
 - se formulează problemele înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate;
formularea trebuie să stârnească interesul celor vizați, incitându-i la o participare activă;
- se desemnează persoanele care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se
vor desfășura lucrările ședinței;
- se stabilesc participanții la ședință printre care managerii și executanții implicați
nemijlocit în problemele abordate;
- conținutul materialelor elaborate pentru ședință să fie cât mai scurt și să se rezume
strict la informații necunoscute de participanți, formulând alternative decizionale,
ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care vor fi trimise participanților cu cel puțin
1-2 zile înainte;
- pentru ședințele ocazionale se consultă persoanele implicate asupra datei reuniunii sau
fixarea lor în timp;
- în cazul ședințelor cu caracter periodic – săptămânale, decadale, lunare etc, - are
importanță ca desfășurarea lor să se în aceleași zile și ore;
- stabilirea locului de desfășurare și ambianța ședinței se face în funcție de obiectivele
urmărite;
- se desemnează persoanele care se va ocupa cu înregistrarea discuțiilor din ședință.
În cazul unei anumite categorii de ședințe, cum ar fi cazul ședințelor decizionale ale
organelor de management participativ – adunare generală a acționarilor sau consiliu de
administrație – întreg procesul de pregătire este mai complex.
Avantajele metodei ședinței:
- creșterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinică a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;
- facilitarea schimbului de experiență între persoane etc.
Dezavantaje:
- consum mare de timp;
- reducerea operativității soluțiilor unor probleme;
- scăderea responsabilității unor manageri etc.
Tendința se manifestă în implicarea pe scară largă a ședinței, considerată ca fiind una
din metodele care poate contribui substanțial la cunoașterea și soluționarea superioară a
complexelor și dificilelor probleme cu care se confruntă organizația.
8.4.3. Delegarea
În management se utilizează foarte des metoda specifică numită delegare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea,
atribuirea competenței formale, asumarea responsabilității.
1. Însărcinarea. Caracteristici:
- constă în atribuirea unui subordonat, de către un manager, a efectuării unei sarcini ce-i
revine de drept prin organizarea formală;

162
 - aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini;
- se precizează perioada, în care trebuie realizată delegarea;
- se precizează rezultatele scontate și a criteriilor de apreciere a lor.
2. Atribuirea competenței formale. Caracteristici:
- asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinilor
respective;
- autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea personală (profesională).
3. Asumarea responsabilității. Caracteristici:
- asigură îndeplinirea sarcinii delegate;
- noul executant se obligă să realizeze performant sarcina delegată;
- în funcție de rezultatele obținute va fi recompensat sau sancționat.
În cazul delegării are loc o dedublare a responsabilității, în sensul că, deși executantul
care a primit delegarea răspunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competenței
acordate, managerul are responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii ăn fața superiorilor.
Pentru utilizarea eficientă a delegării și pentru soluționarea dilemei control-încredere
trebuie respectate următoarele reguli:
a. sarcinile de importanță majoră, în special cele strategice să nu să delege
subordonaților;
b. precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și autorității delegate;
c. crearea unui climat de încredere în posibilitățile subordonaților de a soluționa
problema, chiar acceptând și posibilitatea de a greși;
d. definirea riguroasă a așteptărilor și precizarea de la început a criteriilor de evaluare a
acestora;
e. verificarea, de regulă, a sarcinilor obținute și nu a modului cum sunt realizate sarcinile
delegate.
Metoda delegării este folosită de manageri în perioadele dificile caracterizate prin
supraîncărcări cu sarcini de rutină și prin stres.
8.4.4. Tehnica Brainstorming
Se mai numește asaltul ideilor și este o tehnică de creativitate bazată pe teoria dinamicii
de grup prin care se caută obținerea a cât mai multor idei (soluții) pentru rezolvarea unei
probleme, considerând că între acestea se va găsi soluția optimă.
Această tehnică a apărut în urma studiilor lui Osborn, este o tehnică psihosociologică de
creativitate, și vine în întâmpinarea inițiativei creatoare a angajaților, având drept scop
adoptarea unor decizii.
Tehnica brainstorming are rolul de a mobiliza echipele de lucrători, a stimula și a
dezvolta creativitatea în cadrul grupului, într-o atmosferă de relaxare care trebuie asigurată
prin faptul că în momentul anunțării ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora, înlăturându-se
starea de inhibiție.
Trebuie delimitată faza de apariție a ideilor de cea de evaluarea lor.

163
 Tehnica constă în stimularea apariției ideilor prin provocarea unui fenomen asemănător
unei reacții în lanț care să ducă la asocierea de idei.
Tehnica brainstorming se desfășoară pe parcursul următoarele etape:
1. pregătirea discuției;
2. analiza problemei în cadrul grupului;
3. selecția ideilor emise.
1. Etapa de pregătire a discuției. Caracteristici:
- se delimitează precis subiectul problemei puse în discuție, pentru care se cer soluții;
- se alege grupul format din 5-12 persoane care vor participa la discuție, un număr mai
mare ar îngreuna desfășurarea discuției
- participanții trebuie să fie specialiști în diferite domenii sau cadre de conducere de pe
același nivel ierarhic. Nu trebuie să fie prezent un superior, deoarece ar putea produce o
reținere conștientă sau inconștientă a participanților în privința emiterii de idei;
- persoanele participante sunt alese după capacitatea lor de a emite idei și nu după
funcție. Trebuie să aibă același profil, aceiași pregătire și aceleași preocupări. O favoare
ar fi participarea unor persoane din afara organizației (oameni de știință, reprezentanți ai
beneficiarilor, lucrători din organizații similare etc.).
- este stabilit conducătorul grupului de a cărui pregătire de specialitate și pricepere
depinde în mare măsură rezultatul ședinței. Rolul lui este să asigure condițiile ca fiecare
participant să-și spună cuvântul, să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul
ședinței, propunerile să fie susținute numai cu argumente strict necesare și încadrarea în
timpul alocat.
- aprecierile se fac într-o fază ulterioară de către o echipă decidentă restrânsă;
- crearea și menținerea unui climat favorabil emiterii ideilor depinde de tactul și
priceperea conducătorului, fapt ce favorizează fenomenul de reacție în lanț.
- se stabilesc locul, data și ora ședinței. De regulă, este indicat ca ședința să aibă loc
dimineața (orele 9 – 11), iar durata să nu depășească 45 de minute în scopul de a
menține avantajul spontaneității.
2. Etapa de analiză a problemei (a sesiunii propriu-zise): Caracteristici:
- cuprinde două faze: faza introductivă și faza discuțiilor.
- În faza introductivă, liderul grupului expune în mod clar și pe scurt problema pentru care se
cer soluții de rezolvare precum și modul de desfășurare a ședinței.
- În faza discuțiilor propriu-zise, fiecare participant emite niște idei care ar soluționa
problema. Se stenografiază ideile sau se înregistrează pe diferiți suporți, fără a fi înregistrați și
autorii.
Procedeele utilizate pentru soluționarea problemei pot fi : comparația simplă,
comparația funcțională, factorii științifici și inspirația (creativitatea):
- Comparația simplă, prin ea se caută alte soluții care să posede cel puțin o
caracteristică comună cu soluția căutată.

164
 - Comparația funcțională, asigură căutarea proprietăților noi și neobișnuite ale
unor lucruri cunoscute, care, combinate și redistribuite să asigure modalități noi
pentru realizarea aceleiași funcții.
- Procedeul factorilor științifici, apelează la alte științe pentru realizarea aceleași
funcții fundamentale.
- Inspirația, creativitatea și perfecționarea asigură concentrarea forței intelectuale
spre deosebire de căile tradiționale, prin abordarea într-un mod original a
problemei, pentru găsirea unei soluții optime.
Dezlănțuirea ideilor se poate face prin trei căi:
- calea progresiv liniară, se caracterizează prin susținerea mai departe a unei idei, completarea
ei până la găsirea unei soluții practice a problemei pusă în discuție;
- calea catalitică, prin care ideile se declanșează prin analogie sau prin apariția unei idei noi,
chiar opusă cele care a generat-o;
- calea mixtă, o combinare între cele două, în care soluția poate da naștere la idei de
completare a soluției inițiale și care, la rândul lor, pot dezlănțui alte idei de completare sau
opuse lor, ori pot da naștere unor idei diferite sau chiar opuse ei.
3. Etapa de selecție a soluțiilor
- cuprinde inventarierea, selecționarea celor care pot fi utilizate și calcularea eficienței
acestora pentru adoptarea soluției finale;
- ideile inventariate pot fi: idei care se pot utiliza imediat, idei care vor putea fi utilizate
în viitor și idei neutilizabilă;
- ideile utilizabile în viitor prezintă importanță și se rețin pentru a se utiliza atunci când
dispar restricțiile care au împiedicat utilizarea lor imediată;
Atmosfera propice de lucru care să asigure dezlănțuirea ideilor și bogăția ideilor emise,
asigură reușita aplicării tehnicii brainstorming. Condițiile care trebuie îndeplinite pentru acest
lucru sunt:
- selecționarea atentă a participanților;
- prezentarea clară a problemei, limitarea, conturarea și expunerea ei corespunzătoare în
fața grupului;
- crearea unui climat de permisivitate;
- admiterea și solicitarea unor idei oricât de îndrăznețe;
- neadmiterea aprecierilor de nici un fel și mai ales a criticilor asupra ideilor expuse,
pentru a se înlătura teama de a nu greși;
- evitarea luării de cuvânt de dragul participării sau a afirmării.
Aplicarea acestei tehnici generează și alte efecte pozitive, ca: stimularea încrederii în
forțele proprii și utilizarea mai bună a potențialului creator al salariaților.
8.4.5. Tehnica „Delphi”. Caracteristici:
- este un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri întrunite să ia
măsuri;

165
 - constă în obținerea părerilor unor oameni bine informați, specialiști într-o anumită
problemă pusă în discuție.
Etapele de parcurs în aplicarea tehnici „Delphi” sunt:
- pregătirea și lansarea reuniunii;
- desfășurarea reuniunii;
- prelucrarea datelor obținute.
1. etapa de pregătire și lansare. Caracteristici:
- se stabilește și se formulează clar și judicios subiectul pentru care se solicită păreri;
- se alege grupul de persoane (panelul) căruia să i se adreseze ancheta și care trebuie să
fie specialiști în diverse domenii, pentru a se putea informa reciproc;
- se întocmește clar și detaliat formularul și se transmite spre completare împreună cu
instrucțiunile corespunzătoare;
- se indică scopul anchetei și termenul în care se solicită răspunsul.
2. etapa de desfășurare a reuniunii. Caracteristici:
- este ancheta propriu-zisă;
- se completează chestionarul;
- se studiază răspunsurile primite;
- se elaborează și se trimite un nou chestionar pentru a se lămuri și alte aspecte ale
problemei. Această operație se poate repeta.
3. etapa de prelucrare a datelor. Caracteristici:
- se face analiza, prelucrarea și sintetizarea datelor obținute;
- se interpretează rezultatele;
- se prezintă raportul pentru a se lua decizia.
Reușita aplicării acestei tehnici este condiționată de respectarea cerințelor următoare:
stabilirea clară a domeniului și problemelor; alegerea judicioasă a participanților; prelucrarea,
sinteza, interpretarea și prezentarea răspunsurilor cu multă competență; acordarea unui timp
suficient participanților pentru a da răspunsuri bune.
8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon). Caracteristici:
- sinectica este tehnica de creativitate care se bazează pe realizarea legăturilor între
lucruri, între fenomene, a corelației dintre logică și intuiție.
- este o tehnică de stimulare, de antrenare a creativității unor indivizi, grupuri, echipe de
cercetare, bazată pe asociații de idei și folosirea principiilor și mecanismelor creativității
indivizilor.
- s-a fundamentat pe baza constatării că o serie de invenții și soluții originale valoroase
s-au născut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontană;
- sinectica și-a adus aportul prin evidențierea mecanismului real al invenției și de a
construi o teorie care să poată sesiza fenomenul creației, iar pe de altă parte să fie
operațională.

166
Procesul de creație trece prin următoarele momente:
- obiectul unei preocupări intense de formare, structurare, înțelegere, de căutare a
soluțiilor îl constituie problema care trebuie rezolvată;
- îndepărtarea de problemă în timp și spațiu, destinderea, desfășurarea unor activități
recreative din punct de vedere intelectual;
- alcătuirea de legături, procese libere de gândire, asociații, comparații etc.;
- idei spontane de rezolvare, sclipirea intelectuală:
Etapele de desfășurare a sinectici urmărește acest proces, și anume:
1. Definirea exactă, analiza și eventual reformularea problemei supusă rezolvării.
Caracteristici:
- conducătorul echipei sau un specialist formulează pe tablă problemele scurt și precis
încât să rezulte și modul de rezolvare prin explicații, scheme, planșe etc.
- membrii echipei formulează propuneri de soluționare a problemei în cadrul unor
discuții degajate;
- nu se obțin soluții deosebite;
- conducătorul echipei notează pe tablă fiecare propunere și o susține;
- solicită ca în primul rând să se rețină ceea ce este pozitiv;
- împreună cu echipa caută acea formulă care să constituie punctul de plecare cel mai
potrivit în rezolvarea problemei în continuare.
2. Înstrăinarea în timp și spațiu de situația de fapt a problemei. Caracteristici:
- participanții sunt înstrăinați de problemă, prin analogii din alte domenii cât mai
îndepărtate;
- se alege împreună cu conducătorul, o analogie în ce privește funcția, mediul ambiant,
aspectul etc.
- se solicită participanților să exprime esențialul într-un cuvânt, apoi lângă el un alt
cuvânt care să exprime contrariul, realizându-se o analogie simbolică, dinamică,
atractivă.
3. Legarea elementelor descoperite în faza anterioară (de înstrăinare) de problema care
trebuie soluționată. Caracteristici:
- se încheie înstrăinarea sinectică;
- până acum membrii echipei au făcut abstracție de problemă, iar în acest moment este
necesară restabilirea conexiunii (fotce-fit).
4. Formularea soluției. Caracteristici:
- materialul prelucrat în etapa de înstrăinare este făcut utilizabil pentru soluționarea
problemei.
- se solicită participanții să explice legăturile între ultimele analogii găsite și rezolvarea
problemei.
- numărul etapelor poate crește până la 14, procesul în esență fiind același.

167
 Sinectica este reglementată mai strict decât celelalte tehnici, grupurile sunt mai mici (3-
4 până la maximum 6-7 participanți), cu spirit inventiv, din care un specialist în problema care
se discută, bine echilibrate, interdisciplinare, conduse de unul din membri.
Participanții trebuie să fie capabili și bine instruiți pentru o colaborare constructivă, să
fie nespecialiști și cu profesii cât mai diferite, dar cu același nivel de pregătire.
Membrii echipei trebuie să aibă pregătire corespunzătoare și experiență, cultură
multilaterală, aptitudini creative, perseverență și suporte riscurile.
Ședințele de sinectică pot dura chiar 2-3 săptămâni, organizate în suite, iar discuțiile
sunt înregistrate pentru a putea fi reluate.
Nu este obligatorie parcurgerea tuturor etapelor.
8.4.7. Reuniunea „Philips ’66”. Caracteristici:
- constituie o tehnică de conducere a întreprinderii care caută stabilirea unui sistem de
comunicații între un număr mai mare de participanți (cca.30);
- permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca ulterior rezultatele să fie materializate de
conducător în decizii;
- durata reuniunii poate fi până la 3 ore;
- participanții sunt împărțiți în grupe de câte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul
grupului;
- opiniile grupului după discutarea unei probleme într-o perioadă de timp restrânsă (cca 6
minute), sunt prezentate de către responsabilul fiecărui grup într-o reuniune generală;
- încep dezbaterile prin prezentarea subiectului discuției tuturor participanților de către
conducător;
- se formează grupele de 6 persoane, pe principiul eterogenității;
- se aleg responsabilii acestora;
- încep discuțiile;
- părerile fiecărui grup sunt notate de reprezentanții acestora care în cadrul reuniunii generale
expun punctul de vedere ce s-a desprins;
- se pot obține informații suplimentare în discuțiile dintre reprezentanți de la membrii din
cadrul fiecărui grup;
- în final se elaborează soluții de care iau cunoștință toți participanții;
Tehnica are un pronunțat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie
posibilă în conducerea multor activități din întreprindere.

168
 CAPITOLUL 9

ECHIPA MANAGERIALĂ

9.1. Resursele umane din organizații

Utilizarea optimă a tuturor resurselor favorizează obținerea unor rezultate calitativ
superioare în activitatea economică și socială. Componenta hotărâtoare între aceste resurse
este omul, calitatea lui influențând decisiv rezultatele activității organizațiilor. Absolut toate
funcțiile conducerii se realizează prin oameni, iar arta de a muncii cu oamenii determină
succesul sau eșecul activității de conducere.
Orice firmă competitivă constituie un centru de interes al resurselor umane, iar
problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, planificarea, sunt direcții
de cercetare și de dezvoltare pentru viitor a organizației.
Cunoașterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a relațiilor interumane,
precum și la utilizarea metodelor și tehnicilor de influențare a acestora, se realizează prin
studiul procesului de conducere.
Condiția de bază a succesului unei organizații în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea
obiectivelor stabilite, este folosirea rațională a resurselor umane. Aceasta se obține numai prin
preocuparea conducerii pentru asigurarea și selecționarea personalului, repartizarea sa
judicioasă pe locuri de muncă, motivarea în vederea realizării obiectivelor specifice și
integrarea lor în obiectivele generale ale organizației.
Cauza scăderii posibilităților de utilizare a potențialului de muncă al unui individ, poate
fi lipsa unei motivații profunde.
Din punct de vedere al resurselor umane, în cadrul organizațiilor, există indivizi cu
personalitate proprie, nevoi, comportament și viziune specifice, adică individualități distincte,
ceea ce conduce la o importanță deosebită a relațiilor interumane.
9.2. Factorii mediului organizațional
Influența directă asupra eficienței muncii o are crearea unei atmosfere de colaborare în
colectivele de muncă, a unor relații interumane adecvate.
9.2.1. Relațiile interumane
Raporturile care se stabilesc între persoanele ce ocupă diferite funcții în cazul unei
organizații, pe de o parte, și între aceste persoane și întreaga colectivitate pe altă parte,
formează relațiile interumane.
Realizarea sarcinii de producție și cooperarea între membrii aceluiași colectiv de muncă
sau a diverselor colective de muncă, determină obiectiv relațiile interumane. Ele se dezvoltă
pe fondul relațiilor de producție; problema acestor relații în întreprinderea economică trebuie
privită prin prisma faptului că ea reprezintă celula de bază a economiei. Relațiile de producție

169
influențează direct și relațiile interumane, generează un anumit comportament al factorului
uman rezultat din înțelegerea activității.
Mediul social, în fiecare organizație, este definit de coordonatele fundamentale ale
sistemului, fiind totodată și de faptul că fiecare om are o structură psihologică specifică, o
anumită personalitate, care determină natura relațiilor interumane ce se formează. Existența
relațiilor de producție nu atrage după sine automat și existența unor relații umane adecvate, iar
unei discipline liber consimțită, a autocontrolului, a unei angajări depline.
Relațiile interumane corespunzătoare, cunoașterea oamenilor sub aspect psihic și social,
determină climatul care să permită sudarea colectivelor și mobilizarea oamenilor la muncă.
Din studiile privind rolul relațiilor interumane în activitatea organizației se evidențiază
necesitatea de a nu restrânge munca cu oamenii doar la aspectele administrative, formale.
Relațiile interumane sunt cuprinse într-un sistem astfel:
- relațiile stabilite între salariați sau grupuri sociale de la același nivel ierarhic (relații
orizontale, de cooperare);
- relații care se stabilesc între conducători și grupurile sociale subordonate sau între
conducători și subordonați.
Cerințele ce trebuie îndeplinite în relațiile conducătorilor cu colaboratorii și subalternii
pentru a se asigura un climat de colaborare:
- tratarea diferențiată și stabilirea sarcinilor pentru fiecare persoană sau compartiment în
raport cu importanța obiectivelor, cu cerințele mediului social, economic, calitățile,
cunoștințele, deprinderile ți aptitudinile oamenilor;
- asumarea responsabilităților pentru propriile insuccese;
- stimularea spiritului de colaborare, a consultării, introducerea unui climat de încredere
reciprocă în conducere, ceea ce determină participarea reală și afectivă a colaboratorilor și
valorificarea calităților și personalității lor;
- acceptarea punctelor de vedere și a sugestiilor colaboratorilor, recunoașterea contribuției lor;
- cunoașterea personalului, a preocupărilor și a aspirațiilor lui prin legături directe, cât mai
frecvente;
- respectarea personalității fiecărei persoane, a demnității sale;
- imparțialitatea;
- respectarea cuvântului dat;
- utilizarea competențelor ca tact, asigurând impunerea în fața subordonaților prin autoritatea
cunoștințelor și nu prin constrângere;
- comunicarea și aplicarea sancțiunilor cu mult discernământ.
9.2.2. Climatul de muncă
Desfășurarea proceselor de conducere are loc în colectivități umane, organizate
structural, în cadrul cărora se formează un anumit climat psihosocial. El depinde de calitatea
acțiunilor, de asigurarea condițiilor de mediu fizic și social, de modul de constituire și de
structura microgrupurilor de muncă, de calitatea relațiilor de muncă și de ambianța socială a
acesteia, de sistemul de apreciere a muncii, de sistemul de informare și comunicații, de stilul
și metodele de conducere.

170
 Un factor important al stabilității în muncă, al menținerii stării de sănătate și al integrării
profesionale a salariaților din organizație este menținerea și îmbunătățirea climatului de
muncă.
Climatul favorabil trebuie creat prin posibilitățile de exprimare deschisă a opiniilor, a
confruntării părerilor, existența unei atmosfere de stimă reciprocă și colaborare care să
mobilizeze și impulsioneze lucrătorii, să stimuleze inițiativa și capacitatea de creație.
Pentru a menține un climat favorabil conducătorii trebuie să cunoască oamenii,
preocupările lor, aptitudinile lor, aspirațiile lor și a intereselor acestora în vederea realizării
unei repartizări raționale pe locuri de muncă, alcătuirii judicioase a formațiilor de muncă,
alegerii unor responsabili corespunzători, creării unor condiții de recompensare și avansare,
ceea ce determină creșterea gradului de satisfacție a colectivului de muncă.
Trebuie să existe încredere și atitudine corectă în stabilirea atribuțiilor în raport cu
pregătirea profesională, în recompensarea muncii, în rezolvarea conflictelor de muncă, în
abordarea problemelor sociale pentru a favoriza instalarea unui climat propice creșterii
eficienței muncii. În cazul organelor de conducere participativă este necesar să se asigure un
climat de muncă favorabil schimbului de opinii și sugestii, precizarea competențelor și
responsabilităților fiecărui component, cât și a întregului colectiv.
În cazul unor relații interumane necorespunzătoare, al prestării unor muncii nedorite și
discordante în raport cu posibilitățile fizice și intelectuale ale oamenilor, al obținerii unor
rezultate neconstante în muncă, al insatisfacției personale, favorizează dezvoltarea unui climat
de muncă nefavorabil. El inhibă oamenii, îi frânează, îi descurajează, îi demobilizează în
activitatea pe care o prestează;
Potențial există surse , în fiecare organizație, pentru apariția unor fenomene negative în
relațiile umane, mai ales în raporturile dintre conducători și executanți, care pot evolua sau se
pot preveni. Conducătorii trebuie să cunoască natura și cauzele conflictelor, modalitățile de
rezolvare la timp și mai ales de prevenire a lor, deoarece aceste conflicte, deși uneori de ordin
personal, adesea reflectă cauze sociale mai profunde care pot determina neconcordanțe în
activitatea organizației, prin polizarea atitudinilor, sentimentelor și opiniilor oamenilor și care
uneori se pot răspândi pe o arie mai largă.
Cauzele conflictelor pot fi:
- cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfacții personale, sentimente
de frustrare etc., care pot duce la indiferență față de muncă, absențe sau chiar părăsirea locului
de muncă. Apar când există neconcordanță între motivația și scopurile organizației, între
motivație și lipsa de satisfacție;
- starea relațiilor interpersonale, manifestată prin nemulțumiri, insatisfacții în ce privește rolul
propriu sau al altora în producție sau în conducere, în realizarea profesională;
- modul de funcționare al organizației, ca urmare a unor structuri necorespunzătoare
determină conflicte între compartimentele de lucru, neînțelegeri privind atribuțiile, dificultăți
de comunicare.
Conducerea organizației, oricare ar fi cauzele, trebuie să adopte strategii și tactici de
prevenire, aplanare sau rezolvare a stărilor de tensiune sau a conflictelor prin dezbateri
deschise, cinstite, pe bază de date concrete.

171
 Conducerea pentru a crea un climat favorabil de muncă trebuie să-și îndrepte atenția
asupra: alcătuirii judicioase a formațiilor (microgrupurilor) de muncă în ceea ce privește
competența și dimensiunea lor; desemnarea conducătorilor acestor grupuri; aprecierea corectă
a aportului fiecărui membru al formației.
Grupul de muncă reprezintă o unitate constituită pe baza diviziunii și cooperării în
muncă, în scopul realizării unor sarcini de producție bine determinate.
Organigramele organizațiilor pot cuprinde grupurile de muncă cu caracter permanent
sau temporar, potrivit necesităților.
9.3. Trăsăturile managerului
Managerii sunt o componentă deosebit de importantă a resurselor umane din
organizație. Literatura de specialitate prezintă numeroase definiții ale managerului.
Două abordări sunt semnificative:
- prima abordare, pentru care pledează și Peter Drucker, include în categoria managerilor, pe
lângă cadrele de conducere propriu-zise, și personalul de specialitate;
- a doua abordare include în rândul managerilor, numai persoanele care efectiv dețin posturi
manageriale, adică cei cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai firmei, care iau
decizii și influențează direct acțiunile și comportamentul altor persoane.
Stabilirea și realizarea obiectivelor organizației este asigurată de poziția lor de lideri ai
grupurilor. Managerii, comparativ cu subalternii lor, exercită în mod permanent, integral sau
parțial atributele conducerii. Drept urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilitățile
atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție.
Poziția de manager se asociază tuturor conducătorilor care au în subordine grupuri de
persoane și adoptă decizii în numele lor. (Mihuț, I. coordonator „Management”, Ed. Univ. 1
Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, pag.275).
9.3.1. Statutul și rolul managerului
Poziția și prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizației, așa cum sunt ele
percepute de către componenții săi, definește statul. El ne arată că o persoană este percepută
ca fiind mai bună, performantă și influentă comparativ cu celelalte și invers. Respectul, stima
și considerația pe care ceilalți i-o poartă în mod obișnuit unui manager, reprezintă statutul
acestuia.
Cei mai mulți specialiști, (Nicolescu, O., Verboncu, I. „Management”, Ed. Economică,
București, 1999, pag.417.), consideră că statutul unui angajat într-o organizație are o triplă
determinare:
a. funcțională – reflectă profesia și tipul de activitate realizat;
b. ierarhică – raportat la postul pe care angajatul îl ocupă, la sfera competențelor și
responsabilităților ce-i sunt atribuite;
c. personală sau informală – reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile
angajatului.
Percepția pe care ceilalți angajați o au asupra valorii individuale a persoanei este
exprimată de statul informal. El poate promova sau, dimpotrivă, diminua celelalte două
statuturi.

172
 Cele trei tipuri de determinări, în organizație, se interpătrund generând un statut global
sau de ansamblu, care este perceput de angajați și prezintă importanță funcțională.
Anumite elemente concrete, cum ar fi: birouri separate, mobilier de calitate, secretară la
dispoziție etc., sunt simboluri ale statutului managerilor.
Rolul pe care efectiv îl exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate este
reprezentat de expresia pragmatică. Impactul real al rolului unui angajat este cu atât mai mare
în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat. În special cadrele de conducere trebuie să-și
construiască statute puternice, care să le asigure posibilitatea manifestării ca lideri autentici.
Funcțiile majore ale statutului în cadrul culturii organizaționale:
- realizarea unei comunicări eficace în organizație;
- asigurarea de stimulente pentru promovarea angajaților.
Supraevaluarea statuturilor ar fi o greșeală. În sistemele manageriale, cu precădere în cel
de tip autoritar, există tendința de a supraevalua statuturilor managerilor, mai ales
dimensiunea lor ierarhică, generând uneori o stare de disconfort organizațional, cunoscut sub
numele de „patologie a statutului”. (Nicolescu, O., Verboncu, I., „Management”, Ed.
Economică, București, 1999, pag.418).
9.3.2. Trăsăturile cadrelor de conducere
Pentru a se menține pe poziția deținută sau pentru a promova, persoanele angajate în
activități manageriale, trebuie să posede o serie de calități și cunoștințe.
Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra
celorlalți. Noțiunea de putere este definită de literatura de specialitate (Luthans, F.,
„Organizational Behavior”, McGraw – Hill International Editions, 1992, pag. 427) ca fiind
capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru.
Atât dreptul cât și capacitatea de a influența comportamentul celorlalți presupune putere.
Autoritatea este dreptul de a impune o anumită conduită altor persoane. Caracteristici:
- are două laturi și anume: autoritate formală care decurge din poziția pe care o ocupă și
autoritatea informală, care ține de persoană, de competența sa.
Calitățile și aptitudini native trebuie să însoțească un cadru de conducere, ca de altfel
toți salariații de orice profesie. Acestea sunt: inteligență, memorie, spirit de observație,
capacitate de concentrare, viziune de perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter
deosebit, dar și o serie de aptitudini și cunoștințe dobândite prin studiu și experiență:
cunoștințe de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultură
generală și, mai ales , de conducere, iar în plus dorința de a conduce.
Inteligența. Caracteristici:
- cerință necesară oricărei profesii, dar indispensabilă conducătorilor;
- presupune garanția alegerii din mulțimea alternativelor posibile a variantei optime
pentru rezolvarea problemelor complexe ce apar în producție;
- un cadru de conducere inteligent al unei organizații sesizează rapid și rezolvă în
condiții optime problemele concrete, specifice producției;
- un conducător inteligent al unor organe superioare are mai bine asigurată o viziune
generală și adoptă decizii strategice optime care privesc dezvoltarea de ansamblu și de
perspectivă a unității.

173
Memoria. Caracteristici:
- este aptitudinea de a reține și reproduce diferite noțiuni sau fapte;
- memoria mecanică se referă la redarea unor elemente fără ale pătrunde sensul;
- memoria logică presupune înțelegerea fenomenelor;
- conducătorii trebuie să posede mai ales memorie logică.
Spiritul de observație. Caracteristici:
- este indispensabil unui conducător;
- constă în capacitatea de a sesiza esențialul fenomenelor.
Capacitatea de concentrare. Caracteristici:
- este posibilitatea de orientare selectivă a cunoștințelor dintr-o anumită sferă de
activitate spre rezolvarea unor probleme specifice;
- unde se desfășoară simultan foarte multe procese de producție (ex. unități agricole),
conducătorii trebuie să se concentreze să sesizeze uneori semnale foarte slabe, dar cu
repercusiuni negative și grave asupra întregii activități.
Viziunea de perspectivă. Caracteristici:
- o calitate necesară mai ales conducătorilor de la nivelurile ierarhice superioare,
deoarece, cunoscând problemele noi în domeniul de specialitate și în știința conducerii
trebuie să-și formeze o imagine clară și corectă în ceea ce privește dezvoltarea
organizației, a salariaților și a propriei persoane;
- conducătorul trebuie să fie cu un pas înaintea evenimentelor actuale pentru a le pregăti
cele viitoare;
- în acest scop conducătorul are nevoie de timp care să-l afecteze studiului, cercetării și
gândirii.
Flexibilitatea gândirii. Caracteristici:
- este absolut necesară conducătorului creator pentru evitarea activității de rutină
- presupune receptivitatea la nou, depășirea unor vederi învechite, încurajarea
inovațiilor, a criticii, ca o dorință sinceră de autodepășire, de autoperfecționare continuă.
Vârsta. Caracteristici:
- nu este o calitatea sau un factor restrictiv în profilul psihosocioprofesional al
conducătorului, presupune robustețe psihică și rezistență fizică;
- s-a constat că în munca de conducere la vârsta de 35-40 de ani conducătorii posedă
maximum de resurse fizice și psihice și experiență suficientă. Se realizează echilibrul
optim între energie, entuziasm și prudență.
Experiența conducătorului. Caracteristici:
- contribuie la întregirea capacității de conducere, deoarece arta conducerii este deprinsă
în condiții concrete, nu se învață numai din cărți;
- important este pentru un conducător să conducă mereu alte compartimente sau
organizații putând fi pus mereu în dificultate, datorită lipsei de experiență, iar ocuparea
îndelungată a aceluiași post de conducere poate favoriza apariția rutinei.
Cultura generală. Caracteristici:

174
- participă la conturarea profilului psihosocioprofesional al conducătorului;
- evită știrbirea autorității și chiar compromiterea în fața colectivului condus..
- relațiile cu oamenii presupun vocabular, ținută, stil de muncă corespunzător, care
depind de educația și de nivelul de cultură al conducătorului;
- asigurarea mobilității și direcționarea eforturilor conducătorului spre obiectivele
propuse este dată de valorificarea printr-o motivație argumentată a tuturor calităților
prezentate;
- pe primul plan, conducătorul trebuie să pună interesele generale ale organizației și
anume: realizarea planului de producție, organizarea mai bună a muncii, creșterea
eficienței economice a activității organizației și a productivității muncii, închegarea unui
colectiv puternic etc.
- aparținând grupului, conducătorul, prin activitatea lui servește organizația și apoi pe el
însuși, deoarece el se realizează prin munca echipei pe care îi conduce, în comparație cu
executantul care aparține lui însuși și prin munca sa se realizează pe sine și apoi
societatea;
- prin studii de specialitate se realizează pregătirea profesională, pe baza cărora sunt
însușite cunoștințele teoretice și experiența practică a diferitelor domenii de activitate,
la care trebuie adăugată o informare asupra proceselor de producție din organizația
respectivă și analiza atentă a lor, și concretizate în priceperea de a lua decizii de calitate.
Dubla profesionalizare. Caracteristici:
- trăsătură a conducătorului și se manifestă prin cunoștințe, calități profesionale de
specialitate și cunoștințe din domeniul științei conducerii, precum și talent organizatoric
pentru a le aplica;
- conducătorul trebuie să cunoască toate condițiile producției și să aibă o competență
profesională corespunzătoare;
- conducătorul trebuie să posede cunoștințele oferite de știința conducerii, ceea ce
înseamnă o a doua profesionalizare a acestora;
- capacitatea organizatorică a conducătorului, se dezvoltă și se consolidează în
activitatea practică, unde trebuie să se manifeste atât în ceea în ceea ce privește munca
sa proprie, cât și a colaboratorilor și a subalternilor săi
- la nivelurile superioare, conducătorii, pe lângă studiile superioare necesare, trebuie să
fi efectuat un anumit stagiu în producție și/sau în conducere.
Trăsături etice. Caracteristici:
- conducătorul trebuie să aibă o atitudine morală demnă;
- să promoveze în rândul lucrătorilor disciplina, responsabilitatea și spiritul de inițiativă
- în conducere, implicațiile etice vizează modul de adoptare a deciziilor, măsurile de
aplicare a acestora, planificarea obligațiilor de muncă și mai ales modul de dezvoltare a
problemelor sociale.
- un efect negativ asupra activității lucrătorilor o au : încălcarea normelor legale în
rezolvarea diferitelor cereri, evaluările incorecte ale muncii;

175
 - sunt incompatibile cu funcția de conducător orice abuzuri în funcție: tendința de
carierism, de căpătuială, de individualism sau de favoritism;
- abaterile de la morală duc la încălcarea normelor legale, la înrăutățirea relațiilor cu
colectivul de muncă și diminuarea eficienței activității economice și sociale;
- educația morală constituie o strategie pe termen lung care urmărește întărirea ordinei ,
disciplinei și responsabilității în muncă, promovarea unor atitudini morale pozitive.
Toate acestea aceste calități, cunoștințe, aptitudini și trăsături definesc profilul
psihosocioprofesional al conducătorului, sunt prelucrate în tabelul de mai jos:
9.3.3. Personalitatea și temperamentul
Personalitatea ca sistem integrează în sine organismul individual, structurile psihice
umane și relațiile sociale în care omul este prins, ca și mijloacele culturale de care dispune.
(Popescu, P., Neveanu, M., Zlate, Tinca, Crețu, „Psihologie”, Ed. Didactică și Pedagocică,
R.A București, 1997, pag 154).
În știință sunt diverse discipline care se ocupă de studiul personalității umane. Acestea
explorează ființa umană în devenirea ei continuă sub unghiul ei propriu.
Personalitatea este unică și originală. Fiecare om pornește de la o zestre ereditară unică,
singulară, străbate un drum anume, încearcă diferite experiențe, desfășoară diferite activități și
intră în anumite relații, toate având efecte asupra dezvoltării și construirii personalității.

Profilul psihosocioprofesional al conducătorului

Tabel 9.1
SPECIFICARE Trăsături Absolut Necesar De dorit
necesare e

Inteligență XXXXX
Memorie XXXXX
Spirit de observație XXXXX
Viziune de perspectivă XXXXX
CALITĂȚI
Flexibilitate a gândirii XXXXX
Caracter XXXXX
Temperament puternic, XXXXX
echilibrat
Profesionale XXXXX
De conducere XXXXX
CUNOȘTINȚE Economice XXXXX
(pregătire)
Juridice XXXXX
De psihologie XXXXX
EXPERIENȚĂ În conducere XXXXX

176
 Profesională XXXXX
În profilul unității XXXXX
Sociabilitate XXXXX
Principialitate XXXXX
Receptivitate XXXXX
COMPORTAMENT
Politețe XXXXX
Ținută corectă XXXXX XXXXX
Moralitate
SĂNĂTATE Bună XXXXX
Sursa: (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004,
pag. 269-270).

Factorii biografici fac parte din factorii de care depinde formarea personalității.
Tot mai frecvent, consilierii din întreprinderi subliniază faptul că impresia pe care o
lasă un competitor este uneori mult mai importantă decât toate documentele care atestă
pregătirea sa. Adesea există persoane cu un coeficient de inteligență de 160 care se spetesc
muncind și trăiesc la fel sau poate chiar mai prost decât persoane cu un coeficient de
inteligență de 100. (Senger, G., Hoffmann, W., „Cum să ne calculăm coeficientul de
personalitate”, Ed. GEMMPRES, București, 1998, pag. 13).
Problema, cât de mult contează substanța unei personalități bine conturate și de ce se
dovedește ea a fi mult mai importantă pentru cei care o dețin , în comparație cu persoanele
care au un coeficient de inteligența ridicat, dar o personalitate ștearsă, constituie o preocupare
frecventă a numeroși cercetători în domeniul personalității.
Se poate afirma, din sintetizarea răspunsurile la problema de mai sus, că personalitățile
puternice sunt dotate în primul rând cu autenticitate, sunt independente , au o mare doză de
sinceritate, curaj civic, capacitate de autoreflexiv, toleranță și integritate morală și socială.
Personalitățile armonios dezvoltate s-au debarasat de conduita infantilă, lucru deloc
simplu, având în vedere că omul este în același timp „o natură instinctuală” și „o natură
culturală”. (Senger, G., Hoffmann, W., „Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate”,
Ed. GEMMPRES, București, 1998, pag. 15).
Managerul dispune de personalitate care este o valoare extrem de relativă , dependentă
de o serie de factori. Dezvoltarea personalității managerului este un proces complex și
contradictoriu, afirmarea personalității depinzând de obiceiurile, deprinderile, cunoștințele și
experiențele anterioare.
O importanță deosebită în studierea personalității managerului o au variabilele:
caracteristicile fizice, vârsta, sexul, gândirea, preferința emisferică, simțul timpului și
temperamentul.
1. Caracteristicile fizice:
- succesul unui manager este influențat de aceste caracteristici;

177
 - din punct de vedere al staturii sunt preferați indivizii înalți, solizi cu înfățișare
agreabilă, chiar dacă persoanele scunde sunt foarte autoritare și ambițioase;
- trăsăturile feței influențează modul de percepere a managerului de către subalterni
(nasul acvilin indică o persoană ambițioasă, energică, o frunte înaltă indică o persoană
inteligentă, o bărbie pătrată indică o persoană fermă și perseverentă etc.). În funcție de
cultura în care se situează, o semnificație diferită are și îmbrăcămintea managerului.
2. Vârsta:
- influențează stilul managerial, știindu-secă managerii tineri sunt mai dinamici, mai
liberali, mai înclinați spre risc și cu mai puțină experiență.
- regiunea geografică în care se află influențează preferința pentru manageri de o
anumită vârstă. În S.U.A. sunt preferați manageri relativ tineri (30-40 ani sau chiar mai
puțin), iar în Japonia persoanele cu experiență, cu vechime în muncă (persoane peste 50
ani).
3. Sexul:
- chiar dacă se consideră că există diferențe majore între femeile și bărbații din posturile
de conducere, acestea nu pot fi identificate. Ambele sexe sunt identice în ce privește
orientarea spre sarcini, spre oameni, în privința inovației, a exercitării autorității sau a
asumării responsabilității.
- calitatea de a conduce nu este determinată de sex, ci de resursele organizației și de
sprijinul dat de aceasta managerului.
Diferențierile identificate între cele două sexe, dar ele nu diminuează capacitatea
femeilor de a conduce. Ele pot fi:
- la bărbați sunt predominante problemele legate de dezechilibrele psiho-sociale (de ex.
atitudini antisociale, atenție deficitare, jocuri de noroc până la cote patologice), în timp
ce la femei predomină dezechilibrele de natură alimentară;
- femeile au abilități de comunicare mai bine dezvoltate decât bărbații;
- femeile sunt mai sociabile decât bărbații;
Aceste mici diferențe între cele două sexe nu determină afirmația că bărbații sunt mai
potriviți pentru funcția de manager de vârf decât femeile. Este adevărat că sexul influențează
stilul de conducere, femeile au un stil de conducere mai democratic sau participativ, iar
bărbații unul mai autocritic(Susan, Vinnicombe , Nina, L., Colwill, „Femeile în management”,
Ed. Teora, București, 1998, pag. 46). Poziția geografică a unei națiuni influențează șansa unei
femei în ocuparea unui post de conducere și aceea de a fi ascultată.
4. Gândirea:
- modul de gândire al managerului, având în vedere rolul său în organizație, influențează
rezultatul obținut.
- managerul trebuie să aibă o gândire pozitivă, care presupune o orientare spre viitor și
încredere deplină în capacitățile proprii. Efectul placebo (autosugestia) are un rol
important.
5. Preferința emisferică:

178
 - cele două emisfere ale creierului sunt specializate, fiecare emisferă coordonând
jumătatea opusă a trupului uman, complementare, fiecare realizând o serie de funcții
improprii (în condiții normale) celeilalte emisfere.
- emisfera stângă constituie „centrul de raționalitate”. Managerii de acest tip sunt
centrați pe sarcini, pe rezultate. (Mihuț, I., ș.a., „Management”, Ed. Univ. 1 Decembrie
1918, Alba Iulia, 1998, pag. 203).
- la celălalt pol se află managerii cu preferințe pentru emisfera dreaptă, ei fiind
concentrați asupra relațiilor interumane.
Dominația emisferică influențează comportamentul indivizilor și stilul managerial
practicat:
- cei care au ca dominantă emisfera stângă practică un stil autocrat, fiind materialiști,
calculați și manifestă o lipsă de încredere în logica și capacitatea subordonaților,
exercitând un control strict;
- cei care au ca dominantă emisfera dreaptă vor practica un stil permisiv; sunt creativi și
prietenoși, privesc colaboratorii ca fiind la fel și acordându-le o mare libertate de
acțiune. Caracterul lor idealist, care generează nepăsare față de elementele materiale,
poate determina situații cu repercusiuni negative asupra aspectelor economice ale
organizației.
În cazul echilibrului cerebral stilul practicat de o astfel de persoană este cel democratic.
6. Simțul timpului:
- timpul este resursa principală în activitatea managerului;
- adevărul că timpul nu poate fi stocat și că timpul nefolosit este irecuperabil impune
managerului să stabilească ierarhia priorităților care să-i permită identificarea și
fructificarea punctelor forte ale organizației și a oportunităților mediului.
În funcție de categoria de activități căreia îi acordă prioritate distingem patru
categorii(extreme) de manageri, astfel (Mihuț, I., ș.a., „Management”, Ed. Univ. 1 Decembrie
1918, Alba Iulia, 1998, pag. 305):
a) managerul iresponsabil:
- nu-și organizează timpul;
- nu ține seama de impactul diferitelor activități asupra mediului organizațional.
b) managerul depășit de evenimente:
- identifică activitățile importante;
- nu acordă atenție activităților secundare;
- nu fructifică oportunitățile care apar.
c) managerul stresat:
- se preocupă doar de activitățile cu finalitate imediată;
- nu acordă atenția cuvenită activităților foarte importante.
d) managerul realist:

179
 - stabilește echilibrul între acțiunile care necesită finalizare urgentă și realizarea
activităților strategice.
Pentru a evita situațiile în care timpul afectat de către manager activităților urgente
ocupă o pondere importantă în totalul timpului de muncă, în detrimentul activităților
strategice, cu rezultate dezastroase pentru organizație, managerul trebuie să-și fixeze câteva
reguli:
- stabilirea zonelor în care se realizează risipa de timp;
- valorificarea calităților individuale ale subalternilor;
- stabilirea clară și flexibilă a priorităților;
- acordarea atenției cuvenite problemelor importante;
- implicarea unui număr mai mare de persoane în stabilirea priorităților etc.
7. Temperamentul:
- reprezintă ansamblul trăsăturilor fiziologice și nervoase ale unei persoane, care
determină diferențieri psihice și de comportament între indivizi. (Academia Română,
„Dicționarul Explicativ al Limbii Române” Ediția a II-a, Ed. Univers, București, 1996,
pag. 1083).
- în manifestarea personalității, temperamentul joacă un rol important.
Eysenk în cercetarea personalității a identificat două dimensiuni principale ale
personalității, care stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea și nevrozismul.
Ulterior a adăugat a treia dimensiunea – psihoza. (Nicky, Hayes, Sue, Orrel, „Introducere în
psihologie”, Ed. All, București, 1997, pag. 204).

180
  Extravertiții:
- se caracterizează prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a riscurilor,
impulsivitate, expresivitate și responsabilitate;
- au un stil în general autoritar sau cel mult democratic.
 Introvertiții:
- se caracterizează prin faptul că sunt interiorizați și predispuși spre meditație, calculați
și relativ consecvenți, reci;
- stilul de conducere practicat este democratic – permisiv.
 Stabilii (Echilibrații):
- percep prioritar aspectele favorabile ale vieții dar sunt realiști;
- sunt eficienți și se apropie de stilul de conducere democratic.
 Nevroticii (Dezechilibrații):
- sunt înclinați spre manifestări negative;
- sunt potriviți pentru posturile de execuție sau pentru nivelurile inferioare ale
managementului.
Din interpătrunderea acestor trăsături de personalitate rezultă următoarele categorii de
temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.
Colericul (extravertit și nevrotic):
- este predispus a-și asuma inițiativa, dar și a exercita un grad excesiv de autoritate;
- are o dezvoltare sinusoidală, cu ascensiuni și căderi ale capacității de lucru.

181
 - oscilează între entuziasm și stare de abandon, decepție;
- este orientat spre prezent și viitor;
- este capabil să se concentreze la maximum în acțiuni de lungă durată, dar datorită
imprevizibilității lui poate genera tensiune și conflicte;
- este eficient ca manager operațional.
Sanguinicul (extravertit și stabil):
- ritmicitate și echilibru;
- este adevăratul lider;
- are dorință de acțiune;
- este flexibil, creativ și cu un instinct bine dezvoltat;
- este centrat pe relații interumane, dar și pe proces;
- este prototipul stilului democrat de management.
Flegmaticul (introvertit și stabil):
- este calm, lent, consecvent, meticulos însă inert și pasiv;
- dispune de răbdare și prin educație atinge performanțe, putând fi un conducător destul
de eficient, dar nu un lider;
- este conservator și lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut.
Melancolicul (introvertit și nevrotic):
- are răbdare, simț analitic, sensibilitate emoțională, dar este înclinat spre depresie în
condiții de solicitări crescute;
- are dificultăți în adaptarea socială și de asemenea o încredere redusă în forțe proprii;
- nu rezistă situațiilor conflictuale și nu acționează pentru atenuarea lor;
- nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar in componentă.
În literatura de specialitate, și pentru exemplificare, Charles Hardy, ia în considerare
dominanța independența ca dimensiuni ale personalității, identificând patru categorii
principale de indivizi:
Grijuliii:
- trăiesc exclusiv pentru a întreține relații sociale;
- nu vizează realizările personale;
- au o influență benefică asupra grupului, contribuind la consolidarea lui;
- lipsa de ambiție și sensibilitatea lor îi fac să nu fie tipul unui adevărat lider.
Implicații:
- au o puternică nevoie de realizare;
- își cultivă o imagine cât se poate de favorabilă;
- aceștia pot fi conducători eficienți, devotați organizației,foarte activi și perseverenți în
realizarea obiectivelor (atunci când au un accentuat spirit de grup și o dorință puternică
de a-și ajuta colaboratorii);

182
 - pot fi indivizi egoiști, care vizează realizarea scopurilor personale folosindu-se de
autoritatea formală pe care o au.
Singuraticii:
- trăiesc izolați, nu-i interesează mediul exterior, singura lor ambițieeste de a rezista
presiunilor acestuia și de a-și păstra independența ;
- lipsa lor de preocupare atât pentru oameni cât și pentru rezultate îi face să fie total
nerecomandați managementului oricărui tip de organizație.
Ambițioșii:
- acordă atenție deosebită rezultatelor, evoluției organizației, sunt deosebit de eficienți
sub aspect cantitativ, dar acordă prea puțină atenție oamenilor, relațiilor interumane
stabilite în cadrul colectivul coordonat de ei.
Stilul de management practicat de individ este influențat de toate aceste tipuri de
temperament.

9.4. Stiluri de muncă și tipuri de conducători

Stilul de muncă al conducătorilor. Caracteristici:
- reflectă modul în care conducătorii exercită atribuțiile care le revin, rolul pe care îl au
în organizarea și conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul în care
antrenează și stimulează subalternii în vederea realizării obiectivelor stabilite.
- fiecare conducător are stilul său personal de conducere, care nu este transmisibil și care
poate să difere de la o perioadă la alta, ca rezultat al îmbinării a două atitudini: angajarea
personală față de realizarea obiectivelor întreprinderii și prin aceasta a propriilor
obiective (interesul față de reușita personală) și cooperarea cu ceilalți membri ai
colectivului condus, sub toate aspectele relațiilor umane.
Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularităților caracteristice activității
cadrelor de conducere, a modalităților lor specifice de a gândi, de a se comporta și acționa,
felul în care aceștia intervin în munca celor conduși, capacitatea lor de a se adapta la diverite
situații utilizând metode și tehnici adecvate. (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. –
Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 310-311).
- stilul de muncă al conducătorilor este supus unei continue schimbări, influențate de
colectivul din care fac parte;
- stilul de conducere, la rândul său, poate să influențeze comportamentul subalternilor, al
colaboratorilor.
Determinarea stilului de conducere. Caracteristici:
- implică luarea în considerare un ansamblu de factori care condiționează activitatea de
conducere și modul specific de acționare al conducătorului;
- ansamblul de factori cuprinde: tipul sistemului de conducere al organizației;
personalitatea conducătorului și modul de a acționa al acestuia; gradul de autonomie în
utilizarea resurselor; potențialul și personalitatea colaboratorilor, specificitatea și gradul
de stimulare a activității organizației.
Tipul sistemului de conducere al întreprinderii. Caracteristicii:

183
- influențează stilul de conducere prin practicarea conducerii participative în organizații,
în cadrul căreia se adoptă cele mai importante decizii, cooperarea și colaborarea fiind
predominante;
- întrepătrundere accentuată a relațiilor umane dintre cadrele de conducere din centrele
dedecizie și cele de execuție , ceea ce determină necesitatea practicării unui stil de
conducere democratic.
Gradul de autonomie în utilizarea resurselor. Caracteristici:
- echilibru între centralizarea deciziilor și autonomia organizației în utilizarea resurselor
de producție stimulează practicarea unui stil de conducere democratic și adoptarea unui
număr important de decizii în procesul de producție;
- concentrarea excesivă a autorității privind utilizarea resurselor, bazată pe un sistem de
acte normative cu prevederi rigide tip „inspecție” favorizează practicarea unui stil de
conducere autoritar.
Personalitatea conducătorului și modul lor de acțiune. Caracteristici:
- este rezultatul dezvoltării însușirilor morale, sociale și intelectuale, având un pronunțat
caracter individual;
- îi conferă conducătorului o valoare specifică sub aspect cognitiv, afectiv și
motivațional, într-o structură unică;
- stilul de conducere și influența factorilor externi, reflectă personalitatea și felul de a
acționa al conducătorilor;
- educația permanentă, experiența în activitatea de conducere pot determina modificări
semnificative de gândire și comportament.
Competența și personalitatea colaboratorilor. Caracteristici:
- procesul de comunicare și colaborare este favorizat de nivelul de pregătire profesională
a colaboratorilor, asociat cu crearea unui climat favorabil de muncă, cu precizare corectă
a sarcinilor, stimulează dezvoltarea stilului de conducere democratic.
- menținerea unor stări conflictuale, generate uneori de executanți insuficient pregătiți și
care nu-și execută atribuțiile, nu manifestă inițiativă și interes, generează practicarea
unui stil de muncă autoritar de către conducători.
Specificitatea și gradul de schimbare a activității organizației. Caracteristici:
- conducătorii unor procese simple, care se repetă, își manifestă mai pregnant
autoritatea;
- cei care conduc procese complexe, de creativitate, cu particularități deosebite,
promovează colaborarea, necesitând un stil de conducere democratic.
Clasificarea stilurilor de conducere
a. În raport cu autoritatea exercitată de către conducător, sunt:
1. stilul autoritar;
2. stilul democratic;
3. stilul permisiv.
1. Stilul autoritar. Caracteristici:
- este propriu conducătorilor rigizi, care refuză participarea subordonaților la conducere;
- adoptă deciziile în mod unipersonal;

184
- acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru îndeplinirea obiectivelor
fixate;
- determină tensiune și încordare, stări conflictuale, reacții de autoapărare a
subordonaților, care caută să ascundă, să simuleze și să dezinformeze, provoacă apatie,
micșorarea interesului subalternilor, fluctuația forței de muncă ș.a.
- imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminuează responsabilitatea;
- exagerarea funcției de control căreia conducătorul îi dedică foarte mult timp, în
detrimentul activității creatoare;
- reduce capacitatea membrilor colectivului de conducere de a executa munci cu
randament ridicat și de calitate în absența conducătorului;
- stilul autoritar poate fi rezultatul unor suprasolicitări sau a necesității rezolvării
problemelor ce stau în fața unor conducători mai puțin experimentați.
2. stilul democratic. Caracteristici:
- cooperează cu colaboratorii în munca de conducere;
- menține un climat favorabil și a unor relații umane ce permit performanțe ridicate;
- asigură o participare activă a colaborării active a colaboratorilor la realizarea
obiectivelor;
- determină reducerea tensiunilor, a stărilor conflictuale în colectivul condus.
3. stilul permisiv. Caracteristici:
- evită orice intervenție în organizarea și conducerea colectivului din subordine;
- angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor;
- toleranță față de subalterni;
- părerile conducătorilor nu sunt exprimate clar;
- moralul subalternilor este scăzut;
- conducătorul nu sprijină colectivul condus la îndeplinirea sarcinilor de muncă, el este
numai un înregistrator, nu impune și nu poate menține disciplina în muncă.
b. În raport cu atitudinile față de responsabilitate se clasifică în:
1. stilul repulsiv. Caracteristici:
- caracterizează conducătorii care au o repulsie și refuză efectuarea sarcinilor ce le revin;
- ei evită responsabilitatea;
- adoptă rapid deciziile în detrimentul unei fundamentări corespunzătoare acestora.
2. stilul dominant. Caracteristici:
- este adoptat de conducători dinamici, activi, dar care generează un climat de tensiune,
uneori favorabil conflictelor;
- conducătorii au un grad ridicat de încredere în sine, își impun părerea în adoptarea
deciziilor;

185
 - conducătorii nu se preocupă de identificarea și eliminarea aspectelor negative din stilul
lor de conducere;
- există tendința de a acționa cu fermitate chiar în situații de incertitudine;
- perseverență în realizarea obiectivelor propuse.
3. stilul indiferent. Caracteristici:
- lipsă de interes a conducătorilor față de orice intervenții în organizarea și conducerea
grupului;
- pierde din vedere problemele esențiale ale întreprinderii.
4. stilul de muncă necesar echilibrat. Caracteristici:
- are un raport armonios al aspectelor pozitive este eficient în anumite situații;
- acesta reprezintă stilul pe care trebuie să-l practice titularul unui post de conducere pentru a-
și îndeplini competent sarcinile care îi revin;
- în cadrul unor condiții specifice, un conducător poate manifesta un stil de conducere
care nu-i este specific. (ex. un conducător poate adopta un stil dominant față de unii
subordonați care nu-și realizează sarcinile în mod repetat).
5. stilul de conducere democratic. Caracteristici:
- este propriu conducerii participative;
- permite conducătorilor să analizeze în colectiv fenomenele, să ia decizii fundamentate,
să treacă ferm la acțiune, să cultive spiritul de inițiativă la colaboratori.
În practicarea unui stil de conducere democratic este necesară respectarea unor principii
specifice în relațiile cu subalternii, astfel:
Principiul orientării spre obiective – impune formularea obiectivelor organizației și
asigurarea unei concordanțe depline între obiectivele generale ale echipei și obiectivele
personale ale fiecărui angajat.
Principiul accesibilității – presupune simplitate și bunăvoință, răbdare, flexibilitate și
bună dispoziție în dialogul cu angajații.
Principiul inițiativei – există un echilibru între inițiativa conducătorului , care nu trebuie
să fie un obstacol în calea afirmării subalternilor și inițiativa colaboratorilor. Lipsa de
inițiativă evidențiază pasivitate în conducere.
Principiul convingerii – în orice acțiune conducătorul își convinge subalternii prin
oferirea unor explicații și informații suplimentare, prezentarea unor comparații cu exemple
pozitive, precum și printr-o influențare efectivă. Contrare acestui principiu sunt nerăbdarea,
tonul grosolan, violența, intervențiile negândite etc.
Principiul controlului și aprecierii – presupune condiționarea aprecierii de efectuarea
unui control care, pentru a avea un rol educativ, este bine să preceadă sau să se realizeze
concomitent cu aprecierea.
Principiul dreptății – presupune imparțialitate și voința deosebită a conducătorilor de a
promova spiritul de dreptate.

186
 Principiul fermității – impune perseverență în finalizarea acțiunilor declanșate și
presupune suprapunerea a trei calități: accesibilitate, hotărâre și caracter.
- problemele importante ale colectivului sunt discutate, iar în încheiere se adoptă decizii
corespunzătoare realizării scopului, care declanșează acțiunea, și măsuri pentru aplicarea
fermă a deciziilor.
Tipuri de conducător. Caracteristici:
- noțiunea cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, ,
cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în
esență, aceeași abordare în ceea ce privește aspectele de bază al procesului de
conducere.
Clasificările în funcție de o mare varietate de criterii sunt oferite de literatura de
specialitate.
Francezul Chalvin delimitează zece tipuri de conducători: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist.
Profesorul polonez Starosciak distinge două tipuri de conducători: autocrat și democrat.
Portrete în care se pot încadra tipologic orice manager, rezultate din abordarea școlii
relațiilor umane – Douglas McGregor, William Ouchi:
1. Abordarea bidimensională (Blake și Mouton) se bazează pe interesul pentru producție
(obiective și rezultate); interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Abordarea se face cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri și stiluri
manageriale, în funcție de criteriile amintite:
- interes minim pentru producție și oameni (managerul este total detașat de astfel de
probleme);
- interes redus pentru producție și foarte mare pentru oameni, pentru relațiile umane;
- interes minim pentru oameni și ridicat pentru producție;
- stil echilibrat cu o atenție de intensitate medie pentru oameni și producție;
Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor
colaboratorilor cât și pe rezolvarea problemelor de producție.
Specialiștii Centrului de management și Transfer de Tehnologie CEMATT au dezvoltat
corelația de mai sus și au ajuns la următoarea clasificare pentru practica de management din
România:
- manageri incompetenți;
- manageri populiști;
- manageri autoritari; manageri participativ – reformatori;
- manageri conciliatori.
Caracteristicile principale ale acestor portrete sunt:
Managerul incompetent. Caracteristici:
- mulțumește pe toată lumea;

187
- nu are o strategie realistă;
- lipsă de inițiativă și curaj în asumarea unor riscuri;
- nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant;
- ușor coruptibil.
Managerul populist. Caracteristici:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale;
- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situația concretă a firmei o
impune;
- îndatorarea firmei pentru a putea plăti salariile ce nu au acoperire în muncă.
Managerul autoritar:
- acordă atenție deosebită problemelor restructurării;
- managerul are o bogată experiență anterioară și o personalitate solidă;
- este foarte competent profesional;
- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigență, seriozitate față de salariați;
- manifestă dezinteres pentru problemele sociale;
- urmărește obținerea unui profit cât mai mare;
- procedează la disponibilizări de personal în șomaj;
- este dispus să-și dea demisia dacă nu poate să-ți exerxcite stilul managerial.
Managerul participativ – reformist:
- consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariaților, aceștia fiind convinși că se întreprinde este în interesul lor;
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitatea ridicată de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;
- strategii clare;
- măsuri preventive de evitare a crizelor.
Managerul conciliator:
- dispus să realizeze un compromis între cele două tendințe considerate contrarii;
- realizează performanțe medii în ambele situații;
- strategii de supraviețuire și o conducere abilă, de pe o zi pe alta;
- abilitate în situațiile conflictuale, fără concesii în relațiile cu sindicatele, după care este
mai dur cu aceștia;
- tendința spre o transparență mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.

188
 2. Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii
unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane și
preocuparea pentru randament.
Tipuri de manageri și stiluri de management rezultate: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoință, oscilant, realizator.
Având în vedere cunoștințele și aptitudinile de conducere, în organizații se deosebesc
trei tipuri principale de conducători: participativ, autoritar și participativ-autoritar:
Conducătorul participativ. Caracteristici:
- o temeinică pregătire profesională și de conducere;
- are curajul abordării tuturor problemelor în comun cu colaboratorii și subalternii;
- conlucrează cu aceștia;
- se impun prin cunoștințe și atașament;
- contribuie la crearea unui climat favorabil de muncă;
- caută să-și îndeplinească cât mai bine atribuțiile sale;
- practică delegarea de autoritate ori de câte ori este nevoie pentru realizarea unor
acțiuni;
- nu se preocupă de evidențierea persoanei sale;
- promovează un stil de muncă democratic.
Conducătorul autoritar. Caracteristici:
- apreciază totul prin prisma poziției sale;
- funcția devine prilej de a se impune prin autoritatea conferită și prin dominare, nu prin
calități și cunoștințe;
- delegarea de autoritate și consultarea subalternilor sunt utilizate pe scară redusă;
- nu-și apropie subalternii, creând un climat de muncă nefavorabil caracterizat prin
rezerve din partea subalternilor, prin exces de controale și îndrumări;
- promovează un stil de muncă autoritar inhibând inițiativa și creativitate.
Conducătorul participativ-autoritar. Caracteristici:
- combină în proporții relativ egale caracteristicile tipului autoritar și participativ, fiind
cel mai frecvent tip de conducător;
- consultă subalternii și practică delegarea de atribuții, cel mai adesea cu o nuanță de
autoritate.
Tipuri de anticonducători:
- conducătorul veșnic nemulțumit, certăreț, care subapreciază munca depusă și
rezultatele obținute de subalterni;
- conducătorul arogant, care se crede atotștiutor și inspiră frică subalternilor;
- conducătorul exploziv, care reacționează violent la orice întrebare a subalternilor , iar
aceștia îl evită pe cât posibil;

189
 - conducătorul infidel, care nu se atașează de nimeni și de nimic și pe care nu se poate
conta.

9.5. Leadership și management

După părere unor specialiști americani din jurul Par Group, leadershipul constă în
priceperea unui cadru de conducere de a obține implicarea efectivă a unor persoane în
implementarea unui anumit curs de acțiune.
Specialistul Michael Frank are o abordare diferită și definește leadershipul ca fiind un
proces de grup ce implică interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării uni
scop.
Jaques Clement are următoarea accepție:
„leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una
sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină
dedicare în vederea realizării lor”.
Starea ce reflectă dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea
realizării unui scop comun, definește spiritul de echipă care stă la baza leadershipului.
Spiritul de echipă presupune următoarele:
- construirea încrederii între personale implicate;
- stabilirea unor misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor
comune.
Pe lângă anumite calități native, realizarea unui leadership competent presupune și o
pregătire adecvată în domeniul managementului.
Profesorul Warren Bennis, președintele Institutului de Leadership din California de Sud,
afirma că „leaderii se fac, nu se nasc”.
Cu privire la raportul management – leadership și respectiv leader – manager părerile
specialiștilor sunt împărțite. Pe câtă vreme unii (Harris, J. și colab. – The Best Companies
Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995) consideră că există o delimitare clară
între management și leadership, alții consideră că datorită unor rațiuni pragmatice nu se
recomandă diferențierea managementului de leadership.
Sfera de acțiune a managementului este mai largă decât leadershipul. Cu privire la
relațiile prin care leadershipul manageriale se concretizează sunt în același timp relații
manageriale. Deci leadershipul se exercită în cadrul responsabilităților și competențelor
manageriale implicate. Și, în concluzie, nu se poate, deci, discuta de un leadership abstract, ci
numai de leadership concret care se manifestă în cadrul unei anumit structuri de relații umane.
Legătura, relațiile dintre management – leadership pot fi reprezentate grafic:

Management
ul
Leadership

190

Sursa: (Lazăr, I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004,
pag. 325).
 „În concluzie, prin leadership se înțelege capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu aceasta în realizarea unui
obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale”. (Sursa: (Lazăr, I.; Mortan,
M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag.
325).
Leadershipul se desfășoară în următoarele etape:
- pregătirea leaderului pentru a-și exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalităților de realizat, al încrederii în sine și al disponibilității pentru derularea
ansamblului de acțiuni necesare, folosind un comportament specific;
- manifestarea de către leader a capacității de a asculta și concomitent de a declanșa idei și
emoții potențialilor participanți la realizarea obiectivului urmărit;
- unirea scopurilor, ideilor și opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile și opiniilor celorlalți;
- determinarea persoanelor de a crede, simți și de a se comporta la un nivel apreciabil în
consonanță cu punctele de vedere ale leaderului;
- realizarea și menținerea dedicării persoanelor abordate pentru a obține rezultate apropiate de
obiectivele stabilite.
Desfășurarea concretă a acestor etape depinde de disponibilitatea persoanelor avute în
vedere de leader. În literatura de specialitate se întâlnesc patru categorii de persoane:
a. care nu pot și nu doresc să se implice;
b. nu pot, dar doresc să se implice;
c. pot, dar nu doresc să se implice;
d. pot și doresc să se implice.
Leaderul, în funcție de categoria de persoanele întâlnite, folosește diferite tipuri de
putere. După P. Hershy și K. Blanchard (Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership,
Prentice Hall, Hall, New-York, 1988), pentru persoanele din prima categorie se recomandă
apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca șef , iar pentru persoanele din ultima
categorie, apte și doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa de expert.
Caracteristicile culturii organizaționale implicate și capacitatea leaderului de a înțelege
și a le lua în considerare influențează conținutul și eficacitatea leadershipului.
Stilurile manageriale au o legătură organică cu stilurile de leadership. Cele din urmă se
suprapun într-o măsură apreciabilă, dar prezintă și anumite elemente specifice.
În funcție de caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate sunt patru stiluri
de leadership:
a. autocratic. Caracteristici:
- supraveghere strictă a subordonaților de către șef;
- fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos;

191
 - insuflarea de teamă subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control;
b. birocratic. Caracteristici:
- comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris;
- pune accent pe documente și semnături ca mijloace principale de realizare și control a
activităților;
- descurajează inițiativa și inovarea;
- afectează frecvent în mod negativ moralul salariaților;
c. ”laissez-faire”. Caracteristici:
- în cadrul unor direcții generale de acțiune stabilite de managementul superior;
- se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind aproape nul;
- se folosește cu precădere în întreprinderi mici în faza de început și în întreprinderile
axate pe tehnici de vârf care utilizează specialiști de înaltă calificare pasionați de munca
lor;
d. democratic. Caracteristici principale: sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și
atmosfera prietenească din întreprinderi.
Clasificarea în funcție de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizației:
a. interpersonal. Caracteristici:
- sferă de cuprindere relațiile dintre conducătorul formației de muncă – echipă, birou,
serviciu etc. și personalul care-i este subordonat.
- se realizează pe bază de raporturi directe, nemijlocite, ale șefului cu subordonații.
b. organizațional. Caracteristici:
- se referă fie la organizație în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia;
- vizează salariații situați pe cel puțin două niveluri ierarhice succesive.
9.6. Planificarea și organizarea timpului de muncă al cadrelor de conducere
De modul de utilizare a timpului, care constituie etalonul de raportare a productivității
muncii, principala sursă de creștere a avuției naționale și a nivelului de trai, în toate domeniile
activitate, depind rezultatele obținute.
Timpul este principala și cea mai prețioasă sursă a cadrelor de conducere care are unele
caracteristici importante, care trebuie cunoscute de către conducători și anume:
- este o resursă unică neputând fi înlocuită;
- se consumă în ritm constant, independent de voința oamenilor;
- timpul pierdut este irecuperabil;
- nu se poate stoca;
- este egal pentru toți oamenii, iar pentru conducători are o valoare deosebită;
- costă bani pe fiecare individ, dar mai ales întreaga societate.
Se evidențiază importanța însușirii de către fiecare conducător a gestionării timpului.
9.6.1. Planificarea timpului de muncă

192
 Conducătorii trebuie să soluționeze contradicția dintre multitudinea obiectivelor, a
sarcinilor de realizat și posibilitățile limitate de cuprinderea lor, prin timpul de muncă judicios
planificat.
Perspectiva muncii conducătorilor, ierarhizarea sarcinilor în ordinea importanței, a
urgenței și a modului lor de rezolvare, sunt conturate prin planificarea timpului de muncă.
Se impune inventarierea și gruparea lucrărilor în lucrări care se repetă zilnic,
săptămânal, trimestrial, anual și lucrări întâmplătoare pentru a putea planifica timpul de
muncă al personalului de conducere.
Se pot întocmi următoarele tipuri de planuri:
- planurile anuale, semestriale sau trimestriale, privesc problemele de ansamblu ale
organizației, condițiile și termenele de rezolvare, precum și responsabilitățile mai ales la
nivelul organelor de conducere participativă;
- planuri lunare – se înscriu obiectivele pentru intervalul respectiv și detaliile necesare
rezolvării lor. Acestea constituie baza pentru elaborarea planurilor săptămânale sau decadale,
unde se vor opera modificările neprevăzute, impuse de acțiunea unor factori externi;
- planuri zilnice – au la baza elaborării lor planurile săptămânale, iar în cuprinderea lor intră
unele programări pe ore pentru activitățile cu o frecvență zilnică mare.
Planurile sunt utile numai când acestea sunt reale, suple, conțin o ierarhizare
corespunzătoare a sarcinilor în funcție de importanța și gradul de urgență, nu sunt încărcate
ș.a.
Pe baza analizei efectuate asupra activității unui mare număr de conducători, specialiștii
au conturat anumite reguli necesare a fi respectate în procesul de programare și anume(Lazăr,
I.; Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2004, pag. 331):
1. Stabilirea scrisă a unui program de lucru pe termen lung și pe termen scurt și urmărirea
realizării acestuia;
2. Separarea problemelor esențiale de concepție care necesită efort intelectual și alocarea unui
interval de timp corespunzător realizării acestora la începutul zilei de lucru sau într-un alt
interval din zi când nu intervin întreruperi de activitate;
3. Problemele minore se impun a fi dezlegate spre rezolvare subordonaților sau să se planifice
a fi rezolvate la sfârșitul zilei, când apare oboseala;
4. Pentru problemele care implică cunoștințele din anumite domenii să se solicite specialiști
care vor contribui la rezolvarea lor sau le vor rezolva integral;
5. Programarea zilnică a unor intervale de timp tampon pentru a rezolva problemele
neprevăzute, importante și urgente, mai ales pentru conducătorii de la nivelurile ierarhice
superioare;
6. La întrunirile organelor de conducere participativă, programarea pentru rezolvarea
problemelor esențiale și care intră în atribuțiile acestora.
Rolul planificării timpului de muncă al conducătorilor afectat multitudinilor de activități
pe care le desfășoară trebuie să aibă un efect pozitiv, înlăturând tendințele de disperare a
timpului de muncă, imprimând ordine și disciplină în activitatea lor cât și a subalternilor.
Când planul de muncă zilnic sau săptămânal nu a putut fi realizat decât 60-70%, sau chiar mai

193
puțin, conducerea organizației trebuie să identifice factorii perturbatori și să elaboreze măsuri
ferme pentru realizarea în întregime a planurilor de muncă.
9.6.2. Organizarea timpului de muncă
Organizarea este o funcțiune a managementului care trebuie să se manifeste, în primul
rând, în activitatea proprie a conducătorilor, ca urmare a numeroaselor probleme complexe pe
care trebuie să le și a solicitărilor la care aceștia sunt supuși.
Aspectele independente ale organizării timpului personalului de conducere sunt:
Organizarea timpului pentru munci individuale:
- depinde de nivelul ierarhic, de calitățile personale ale conducătorului și de experiența
acumulată;
- indiferent de factorii de mai sus, organizarea timpului trebuie să aibă un caracter planic,
regulat și continuu și să se bazeze pe diviziunea muncii;
- fiecare conducător consumă un volum apreciabil de timp pentru analiza informațiilor privind
activitatea întreprinderii, pentru sesizarea interdependenței dintre diferitele acțiuni și
consecințele lor, pentru alegerea variantei de decizie.
- o parte din timp este afectată rezolvării corespondenței, convorbirilor telefonice și, de
asemenea, întrevederilor de persoane din cadrul organizației sau din afară (audiențe, vizite,
controale).
Organizarea timpului pentru munci executate în colectiv:
- are în vedere timpul necesar coordonării activității colectivului de conducere la nivelul
organizației și al subdiviziunilor sale.
Munca colectivă determină o creștere a numărului ședințelor și consfătuirilor care includ
întâlniri de lucru ale biroului executiv, ședințe ale Consiliului de administrație, adunări
generale ale acționarilor și altele.
Categoriile de timpi încadrate în timpul operativ care alcătuiesc structura timpului de
muncă al personalului de conducere sunt:
- timpul de primire a informațiilor;
- timpul de prelucrare a informațiilor (timpul de citire, timpul de gândire, timpul de calcule și
elaborare de decizii, timpul de scriere, timpul de convorbiri);
- timpul de deplasări în scopul realizării sarcinii;
- timpul de transmitere a informațiilor sau/și a deciziei;
- sarcina de control sau de a fi controlat.
Utilizarea rațională a timpului de muncă este generată de următoarele măsuri (Lazăr, I.;
Mortan, M.; Vereș, V.; Lazăr, S.P. – Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2004, pag. 337):
- planificarea activităților cadrelor de conducere și a subordonaților;
- organizarea rațională a muncii, prin utilizarea zilei de muncă și adoptarea unui stil de muncă
corespunzător, în scopul primirii și utilizării unei cantități cât mai mari de informații și
adoptării unor decizii bine fundamentate;
- reducerea la minimul necesar a numărului de ședințe și pregătirea lor pentru a fi cât mai
scurte;
- evitarea întreruperilor în muncă;
- practicarea delegării de autoritate, mai ales în perioadele de vârf de sarcini;

194
- amenajarea corespunzătoare și dotarea locului de muncă al cadrelor de conducere cu
mijloacele vizuale de urmărire și control a activității, mijloace și echipament de
telecomunicații și mijloace de comunicare cu colaboratorii și subalternii;
- organizarea rațională a activității de secretariat.
Organizarea activității de secretariat:
Secretariatul are următoarele funcții (Rusu, C. 1980):
- funcția de asistare directă a conducerii;
- funcția de tratare a informațiilor și documentelor;
- funcția de legătură directă și de filtru;
- funcția de reprezentare.

BIBLIOGRAFIE
1. Boldur, Gh., Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Ed. Științifică,
București, 1973.
2. Câmpeanu-Sonea, Eugenia, Osoian, Codruța, Petelean, A., Managementul resursei
umane, Ed. Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 2003.
3. Ciobanu, Gh., Rada, I.C., Managementul afacerilor economice internaţionale, Casa
de Presă şi Editură „Anotimp”, Oradea, 2000
4. Ciobanu, I., Strategii de management, Ed. Universității „Al.I. Cuza”, Iași, 1994.
5. Constantinescu, D.A. ș.a., Management general, vol I, Ed. Națională S.A. București,
2000.
6. Drucker, F.P., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
7. Fayol, H., Administration industrielle et générale, Ed. Dunod, Paris, 1966.
8. Harris, J. și colab. The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages,
Toronto, 1995.
9. Hayes, Nicky, Orrel, Sue, Introducere în psihologie, Ed. All, București, 1997.
10. Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership, Prentice Hall, Hall, New-York,
1988.
11. Heyel, K., Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New-York, 1963.
12. Ilieș, L., Managementul calității totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
13. Ilieș, L., Osoian, Codruța, Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, 2002.
14. Lazăr, I., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997;

195
 15. Lazăr, I., Mortan, Maria, Lazăr, P.S., Management general, Ed. Star Soft, Alba-Iulia,
2000.
16. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereș, V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,
2003.
17. Lazăr, I., Vereș, V., Mortan, Maria, Lazăr, S.P., Management general, Ed. Risoprint,
Cluj-Napoca, 2004.
18. Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill International Edition, 1992.
19. Maynard, H.B. vol. I, Conducerea activității economice (I), Ed. Tehnică, București,
1970.
20. Mihuț, I. și colab. Management, Ed. Univ. „1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998.
21. Mihuț, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D.,
Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
22. Mintzberg, H., Generic strategies, J.A.I. Press, London, 1988.
23. Munteanu, D., Strategia întreprinderii, INID, București, 1978.
24. Naghi, M., Stegerean, Roxana, Managementul producției industriale, Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, 2004.
25. Nagy, Șt., Rada, I.C., Sisteme avansate de producție, (Curs), Ed. Asociației
„Societatea Inginerilor de Petrol și Gaze”, București, 2008., Suport electronic CD.
26. Nagy, Șt., Rada, I.C., Sisteme avansate de producție, (Aplicații), Ed. Asociației
„Societatea Inginerilor de Petrol și Gaze”, București, 2008., Suport electronic CD.
27. Nica, C. Panaite, Managementul firmei, Ed. Condor, Chișinău, 1994.
28. Nicolescu, O., coord., Management, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992.
29. Nicolescu, O., ș.a. Ghidul managerului eficient, vol. I, Ed. Tehnică, București, 1993.
30. Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, București, 1996.
31. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, București, 1999.
32. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de
traduceri, INID, București, 1975.
33. Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, New York, 1983
34. Oprea, N., Pleșoianu, I., Analiza Diagnostic a unităților economice, Ed. Științifică și
Enciclopedică, București, 1975.
35. Popescu-Neveanu, P., Zlate, M., Crețu, Tinca, Psihologie, Ed. Didactică și
Pedagogică, R.A., București, 1997.
36. Porter, M, Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and
competitors, The Free Press, New York,1980.
37. Porter, M., Competitive Advantage: Creating ang Sustaining Superior Performance,
The Free Press, New York, 1985.
38. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. I, Ed. Asociaţiei „Societatea
Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2007.

196
 39. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. II, Ed. Asociaţiei „Societatea
Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2008.
40. Rada, I.C., Economie generală I, Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi
Gaze”, Bucureşti, 2009. Suport electronic CD.
41. Rada, I.C., Economie generală II, Ed. Asociaţiei „Societatea Inginerilor de Petrol şi
Gaze”, Bucureşti, 2009. Suport electronic CD.
42. Rada, I.C., Păcală, Anca, Managementul proiectelor (note de curs), Ed. Asociaţiei
„Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2007. Suport electronic CD.
43. Rada, I.C., Păcală, Anca, Managementul proiectelor (aplicații), Ed. Asociaţiei
„Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2007. Suport electronic CD.
44. Rada, I.C., Ungur, I., Gogoneață, Emilia, Gândirea resurselor umane în elaborarea
strategiilor de comercializare a produselor petroliere, Ed. TREIRA, Oradea, 2004.
45. Rada, I.C., Ungur, I., Gogoneață, Emilia, Managementul resurselor umane în
firmele pentru comercializarea produselor petroliere, Casa de Presă şi Editură
„Anotimp”, Oradea, 2003.
46. Rada, I.C., Măgdoiu, Liliana, Doina., Tehnici de negociere, Ed. Asociaţiei
„Societatea Inginerilor de Petrol şi Gaze”, Bucureşti, 2006. Suport electronic CD.
47. Rees, D., Arta managementului, Ed. Tehnică, București, 1996.
48. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Ed. Expert, București, 1993.
49. Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, București, 1999.
50. Senger, G., Hoffmann, W., Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate, Ed.
GEMMAPRES, București, 1998.
51. Toffler, A. Șocul viitorului, Ed. Politică, București, 1873.
52. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina, L., Femeile în management, Ed. Teora,
București, 1998.
53.*** Dicționar de psihologie socială, Ed. Științifică și enciclopedică, București, 1981.
54.*** Dicționarul de filozofie, Ed. Politică, București, 1978.
55. Academia Română, Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ediția a ii-a, ed.
Univers, București, 1996.

197