Sunteți pe pagina 1din 61

UNIVERSITATEA DE VEST, TIMIŞOARA FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

PLAN DE MARKETING LA SC „FARES” SA, ORĂŞTIE

NUMELE:
TIMIŞOARA, 2005

CUPRINS
CAP.I SUMAR
MANAGERIAL.........................................................................
.............pag. 3 Scurt istoric al firmei
FARES.......................................................................pag. 3
Scopul şi obiectivele
proiectului..................................................................pag. 4
Scurtă prezentare a activităţilor
proiectului..................................................pag. 5 CAP.II ANALIZA
EXTERNĂ A FIRMEI FARES....................................................pag.6
2.1. Mediul
demografic.........................................................................
...............pag. 6 2.2. Mediul
economic...........................................................................
................pag. 7 2.3. Mediul
tehnologic.........................................................................
................pag. 8 2.4. Mediul
natural............................................................................
...................pag. 9 2.5. Mediul
cultural...........................................................................
............ .....pag.10 2.6. Mediul politico-
legislativ.........................................................................
....pag.10 CAP.III CARACTERISTICILE PRODUSULUI ŞI
PIEŢEI...................................pag.11 3.1 Caracteristicile
produsului.........................................................................
......pag.11 3.1.1 Date tehnice (caracteristici
funcţionale) ............................................pag.11 3.1.2 Atributele
produsului.........................................................................
.pag.11 3.1.3 Sistemul de susţinere al
produsului....................................................pag.11 3.1.4 Tipuri
de
produse............................................................................
...pag.12 3.2 Caracteristicile
pieţei.............................................................................
..........pag.16 3.2.1 Identificarea
pieţei.............................................................................
.pag.16 3.2.2 Caracterizarea
pieţei...........................................................................pa
g.16 CAP.IV ANALIZA SITUAŢIEI
(SWOT) ......................................................................pag.18
CAP.V ANALIZA DE
MARKETING..........................................................................
...pag.25 5.1 Caracteristicile şi tendinţele mediului de
marketing.......................................pag.25 5.1.1
Firma..............................................................................
....................pag.25 5.1.2 Puterea
contractuală.......................................................................
....pag.25 5.2 Segmentarea
pieţei.............................................................................
.............pag.26 5.3 Analiza
concurenţei........................................................................
................pag.27 5.4 Bazele avantajului
concurenţial......................................................................p
ag.33 5.5 Produse
alternative........................................................................
..................pag.33 5.6 Strategii de
marketing..........................................................................
...........pag33. CAP.VI PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI A
REZULTATELOR...........................pag.34 CAP.VII PROGRAMUL DE
MARKETING..................................................................pag.37
7.1 Mixul de
marketing..........................................................................
...............pag.37 7.2 Sarcini, responsabilităţi şi
termene.................................................................pag.40
CAP.VIII CONTROLUL ŞI EVALUAREA
STRATEGICĂ.......................................pag.41 CAP. IX BUGETUL DE
MARKETING......................................................................pag.
42 ANEXA 1 Chestionar de anchetă şi
interpretare...........................................................pag.46 2

1.1 1.2
ANEXA 2 Organigrama firmei
FARES..........................................................................pag.
58

CAP.I SUMAR MANAGERIAL Scurt istoric al firmei FARES


Orăştie este o recunoscută vatră istorică, economică şi spirituală, în al cărei
ţinut poporul român îşi are multe acte de identitate. Înscrisurile oficiale
consemnează existenţa la Orăştie a unei farmacii încă din anul 1697. Peste timp,
farmacia avut diferiţi proprietari, iar de la începutul secolului al XX-lea a fost
condusă de farm. Andrei Farago. Remarcabilele sale realizări şi experienţa sa în
domeniul plantelor medicinale au avut un rol esenţial la dezvoltarea ulterioară a
Cooperativei Digitalis. Cooperativa Digitalis a fost fondată la 10 decembrie 1929
de către farm. Andrei Farago, fiind prima, mult timp unica şi de departe cea mai
bine organizată unitate din România în domeniul cultivării, prelucrării şi
comercializării plantelor medicinale şi a produselor rezultate din ele. La
Cooperativa Digitalis s-au introdus în cultură pentru prima oară în România
speciile de Digitalis lanata şi Digitalis purpurea. Pe lângă soiurile de Digitalis,
aici s-au cultivat şi ameliorat 20 de plante medicinale. Calitatea culturilor a
făcut posibil ca pulberea titrată de Digitalis să devină etalon naţional român. Cu
dragoste şi profesionalism, la Orăştie s-a păstrat neîntrerupt timp de peste şapte
decenii tradiţia cultivării plantelor medicinale, realizarea de ceaiuri, siropuri
şi medicamente din plante. După naţionalizarea care a urmat celui de-al doilea
război mondial, Cooperativa Digitalis a fost inclusă în trustul Plafar. În această
perioadă a fost construită o secţie modernă de extracţie şi rafinare a uleiurilor
esenţiale iar laboratorul de cercetare şi control a fost dotat cu echipamente
complexe de analize. În 1991, firma s-a desprins din trust sub numele de FARES
S.A., iar din 1995 a devenit o companie privată, cu activitate complexă şi produse
reprezentative la nivel naţional şi peste hotare. La 75 de ani de la fondare, FARES
este un grup de companii, cu peste 500 de angajaţi, în cadrul căruia Laboratoarele
FARES Bio Vital continuă cultivarea şi prelucrarea plantelor medicinale. Astăzi
plantele sunt cultivate pe suprafeţe de peste 150 de hectare, după tehnologii
moderne, sub conducerea unui specialist de marcă în domeniu: dl. dr. ing. Emil
Păun, care împreună cu agronomii şi tehnicienii noştri a reuşit obţinerea unor
culturi de înaltă calitate, din care avem la dispoziţie materii prime cu conţinut
standardizat de substanţe active, de o înaltă valoare terapeutică. Produsele sunt
fabricate astăzi sub control farmaceutic, pe linii de fabricaţie moderne; în
laboratorul de control fiind analizată calitatea produselor începând cu plantele
aduse din culturile proprii sau recoltate din flora spontană, trecând apoi prin
toate etapele de prelucrare până la obţinerea produsului finit. Toate produsele
sunt elaborate de echipa proprie de cercetare şi în colaborare cu persoane reputate
în domeniul fitoterapiei: dl. dr. farm. Ovidiu Bojor, dl. dr. farm. Gabriel Tibori,
dl. prof. dr. farm. Mircea Tămaş, dna. farm. Lucia Ercuţă.

3
Figura 1.1 Sediul Fares Orăştie Dintotdeauna, menţinerea constantă a calităţii
produselor (atât ca şi conţinut cât şi ca aspect exterior) au fost o prioritate
pentru Fares. În prezent suntem în curs de obţinere a certificării ISO.
Laboratoarele Fares Bio Vital este la ora actuală singura firmă de profil din
România afiliată la Societatea Germană de Fitoterapie, care în 1989, alături de
alte societăţi de fitoterapie din UE (Marea Britanie, Franţa, Belgia şi Olanda) a
fondat ESCOP, singura organizaţie reprezentativă la nivel european în domeniul
fitoterapiei. Afilierea la această prestigioasă societate ne oferă conexiunea
directă cu Europa şi informare la zi în domeniu.

1.2 Scopul şi obiectivele proiectului


Misiunea firmei Fares Orăştie este să devină cea mai importantă firmă producătoare
şi distribuitoare de ceaiuri pe piaţa locală, prin urmărirea şi respectarea
permanentă a unui set de valori: • Consumatorii. Satisfacerea cerinţelor
consumatorilor reprezintă principala prioritate şi obiectivul întregii activităţi.
• Produsele. Succesul companiei constă în oferirea unei calităţi superioare a
produselor la preţuri competitive. • Preocuparea pentru membrii firmei. Angajaţii
reprezintă cea mai importantă resursă a firmei. • Preocuparea pentru imaginea
publică. Preocuparea permanentă pentru mediul înconjurător. Scopul întreprinderii
este satisfacerea necesităţilor populaţiei cu produse alimentare (ceaiuri). Pentru
realizarea scopurilor propuse întreprinderea va practica următoarele genuri de
activitate: • • • colectarea plantelor medicinale producerea ceaiurilor în
numeroase sortimente distribuţia ceaiurilor pe piaţa locală

Obiectivele generale ale întreprinderii sunt: Obiective financiare • Cifra de


afaceri 4
• Profitul • Dividentele • Fluxul de numerar Obiective strategice • Segmentul de
piaţă • Calitatea produselor • Poziţia în top • Satisfacţia clienţilor Scopul
proiectului este creşterea vânzărilor iar principalele obiective pentru atingerea
acestuia sunt următoarele: • Testarea acceptabilităţii unui nou tip de ambalaj •
Creşterea numărului de clienţi • Creşterea cantităţii consumată de o persoană la o
cumpărare

1.3 Scurtă prezentare a activităţilor proiectului


Planul de marketing este structurat pe capitole, din care: • Capitolul I – Sumarul
managerial. În acest capitol este prezentat istoricul firmei Fares şi obiectivele
proiectului. • Capitolul II - Analiza externă a firmei Fares. Acest capitol
evidenţiază elementele de macromediu: mediul demografic, mediul economic, mediul
tehnologic,mediul natural, mediul cultural şi mediul politico – legislativ. •
Capitolul III – Caracteristicile produsului şi ale pieţei. În acest capitol sunt
prezentate pe larg toate mărcile de ceai Fares şi se identifică piaţa
consumatorilor de ceaiuri. • Capitolul IV – Analiza situaţiei (SWOT). Se utilizează
matricea SWOT pentru evidenţierea punctelor tari (Strengths), punctelor slabe
(Weaknesses), oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) firmei. •
Capitolul V – Analiza de marketing. Este prezentată structura firmei, furnizorii şi
clienţii săi, segmentarea pieţei, analiza concurenţei. Principalii concurenţi ai
firmei noastre sunt: Belin, Vedda, Celmar şi Larix. • Capitolul VI – Previziunea
vânzărilor şi a rezultatelor. În acest capitol este prezentată structura volumului
vânzărilor previzionate, atât fizic cât şi valoric, pentru anii 2004, 2005, 2006,
2007, 2008. • Capitolul VI – Programul de marketing. Acest capitol cuprinde mixul
de marketing: produs, distribuţie, promovare, preţ. De asemenea sunt prezentate
sarcinile, responsabilităţile şi termenele de realizare a acestora în vederea
atingerii obiectivelor stabilite. • Capitolul VII – Alocarea resurselor şi
controlul • Capitolul IX – Bugetul de marketing. În acest capitol se evidenţiază
Cheltuielile şi veniturile aferente anilor analizaţi. • Anexe – 1. chestionar şi
interpretare 2. organigrama firmei

5
CAP.II ANALIZA EXTERNĂ A FIRMEI FARES
Evoluţia firmei Fares este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor
cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem,
reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producţie , cât şi pe cel al
“ieşirilor”, bunuri de consum, prin care se integrează în mediul ambient naţional
şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă
de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambient
reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a
unei anumite categorii de trebuinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi
politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat
de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care
organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă,
cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu.
Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru
asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru
adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi
oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant. Această
macromediului, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei Fares, cuprinde forţele
externe care acţionează asupra întreprinderii, macromediul, şi a micromediului
stimulând sau frânând activitatea desfăşurată de aceasta. Aceşti factori exercită
în permanenţă o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii,
aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest
lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a
tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în
consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii:
mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul
cultural şi cel politico-legislativ.

2.1 Mediul demografic


Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce
fac parte din zona de activitate a firmei. Municipiul Orăştie, situat în judeţul
Hunedoara, are 24.354 (100 %) de locuitori, din care: Români : 22.719 ( 93,28% ),
Rromi : 749 ( 3,07%) , Maghiari : 628 (2,58%), Germani : 234 ( 0,97%) , Alte
naţionalităţi : 24 ( 0,10%) . Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura
populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită
piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt
exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia..
Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor
pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si
servicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele
demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra
preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le plătească pentru aceste produse,
asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni
promoţionale.

6
Structura populaţiei pe sexe este următoarea: Populaţia judeţului pe sexe şi
ponderea lor în perioada 1998-2004 Feminin Masculin Feminin(%) Masculin(%) Total
12.134 11.567 51,2 48,8 23.701 12.113 11.409 51,5 48,5 23.522 12.209 11.591 51,3
48,7 23.800 12.391 11.716 51,4 48,6 24.107 12.508 12.685 51,7 48,3 24.193 12.487
11.713 51,6 48,4 24.200 12.639 11.715 51,9 48,1 24.354 Tabel2.1 Un prim aspect util
în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a populaţiei ce
face parte din piaţa firmei Fares, atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii
şi evoluţiei în timp.S-a observat de-a lungul timpului că în ceea ce priveşte
produsele alimentare, femeile le achiziţionează mai des decât bărbaţii. Mediul
demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de produse
pentru firma Fares Orăştie, însă piaţa-ţintă se axează pe satisfacerea cerinţelor
ce aparţin persoanelor fizice ce compun menajele, şi mai puţin pe satisfacerea
cerinţelor firmelor şi persoanelor juridice. - numărul populaţiei - structura pe
sexe - rata natalităţii şi a mortalităţii - numărul de familii - stil de viaţă -
obiceiuri de achiziţie - atitudinea faţă de sănătate

Anul 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Factori demografici

Figura 2.1

2.2 Mediul economic


Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea
întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi
disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între
factorii care influenţează puterea de cumpărare se numără rata inflaţiei, evoluţia
preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale,
structura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte
legate de situaţia economică a zonei în care firma Fares Orăştie îşi desfăşoară
activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura
ofertei de bunuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de bunuri, mişcarea
preţurilor şi nivelul concurenţei. 7
Factori economici

- rata inflaţiei - evoluţia preţurilor - modele de consum - rata şomajului -


veniturile reale - structura comerţului - export – import de bunuri Fig 2.2

Rata inflaţiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei
Fares Orăştie – o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate şi prin urmare un
potenţial de marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata
inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura
cantităţi sporite de bunuri şi servicii. Creşterea preţurilor în luna februarie
2004 rezultă din majorarea produselor acestei firme oferite populaţiei. Această
creştere nu trebuie considerată îngrijorătoare pentru că în stabilirea preţurilor
un rol important îl are inflaţia şi devalorizarea monedei. În raportarea corectă a
preţurilor în diferite perioade trebuie să se ţină cont şi de aceste două aspecte.

2.3 Mediul tehnologic


Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce
concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al
utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-
dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-
invenţie. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât
şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă,
factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea
mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează
modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei
cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică
modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o
industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici
avansate. - nivelul tehnic al utilajelor - calitatea tehnologiilor - calitatea
cercetărilor tehnice - brevete, licenţe - creativitatea sistemelor de cercetare
Mediul natural Figura 2.3 Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de
celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare
la dimensiunile lor reale şi integrate într-un

Factorii tehnologici

8
sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea,
calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în
intercondiţionarea lor reciprocă.

2.4 Mediul natural


Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în
proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină
modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice,
influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural
se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime,
creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a
climei.

fa Factorii naturali

- criza materiilor prime - creşterea costului energiei - clima şi condiţiile


naturale

Figura 2.4 a) Poziţie geografică Orăştia este situată în sud-estul Transilvaniei,


în centrul culoarului Orăştiei, la sud de râul Mureş, şi la marginea de vest a
Câmpului Pâinii. Situată la stânga Mureşului, la confluenţa acestuia cu apa
Grădiştei, care se uneşte la marginea oraşului cu cea a Şibişelului, la o
latitudine medie de 220 metri, aşezarea este dominată de cel mai înalt vârf de deal
– Holumb 345 metri . Localitatea este aşezată pe o arteră principală de comunicaţie
DN7, E68, şoseaua modernizată ce vine de la Arad şi merge spre Sibiu, Braşov,
Bucureşti. Oraşul se situează la 404 km de Bucureşti, 146 km de Cluj - Napoca, 90
km de Sibiu, 162 km de Timişoara, 175 km de Arad. Oraşul este străbătut în partea
sa estică de râurile Şibişel şi Grădişte, care la marginea de nord - est a
localităţii, se unesc într-un singur râu care se varsă în Mureş. b) Clima Este
detterminată de aşezarea sa din depresiunea montană, este de tipul
continentaltemperată, destul de blândă, cu ierni nu prea aspre şi veri călduroase.
Media anuală a temperaturii este de 9,8 grade Celsius. Media lunii ianuarie este de
-3 grade Celsius, iar media lunii iulie este de +20 de grade celsius. c)
Hidrografia În sudus oraşului se află râul Mureş, râurile de munte Şibişel şi
Grădişte, acesta din urmă izvorăşte din munţii Şureanu şi se uneşte în dreptul
oraşului cu râul Şibişelului. Apele celor două râuri sunt usor mineralizate şi
putin impurificate. Din reţeaua hidrografică mai fac parte şi lacul Şumuştău, lac
alimentat din pânza de apă freatică. d) Fauna si flora

9
Vegetaţia este formată din plante hidrofile, lemnoase ca salcia, plopul, răchita,
arinul. La marginea oraşului se întâlnesc livezi cu pomi fructiferi şi viţa de vie,
mai ales pe dealul Holumb. În sud estul şi vestul oraşului se află coline şi
dealuri împădurite. Aici creşte stejarul, mesteacănul, alunul, rugul de mure şi de
zmeură , socul şi măceşul. Lumea animală ce populează pădurile din împrejurimile
oraşului este reprezentată prin: mistreţ, lup, vulpe, veveriţa, căprior. Pe
câmpiile din jurul oraşului poate fi întâlnit iepurele sălbatic.

2.5 Mediul cultural


Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile,
credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie
mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum,
delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale
cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite
pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi
conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise.
Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de
caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură
este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în
timp.

2.6 Mediul politico-legislativ


Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice
ce acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un
climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de
afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi
atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. Mediul
legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care
reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul
juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi
reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate.

Factorii politico_legislativi

- forţele politice - administraţia locală - structurile sociale - normele juridice


- actele normative - legislaţia comercială Figura 2.5

10
CAP.III CARACTERISTICILE PRODUSULUI ŞI PIEŢEI 3.1 Caracteristicile produsului
Aceste produse sunt pe piaţă din 1993. Fares a fost prima firmă din România care a
oferit sortimentele uzuale de plante ambalate la pliculeţe şi în cutii de carton.
Înainte de 1989, Plafarul producea sortimentele muşeţel şi mentă ambalate în
punguţe de celofan. Ceaiurile de plante doze sunt produse care conţin plante cu o
mare notorietate, ce nu mai au nevoie practic de recomandări, însuşirile lor
terapeutice fiind cunoscute de toată lumea. Ele se consumă în orice familie,
indiferent că venitul este de 100 sau de 1000 usd. Aceste produse se consumă pentru
a trata o afecţiune, sau pentru sănătate în general. De aceea, ele se găsesc atât
în farmacii şi în magazinele naturiste, cât şi în magazinele alimentare. Aceste
produse satisfac nevoia de a bea iar acest produs se încadrează în produsul central
deoarece cumpărătorul îl achiziţionează pentru efectele sale terapeutice, în produs
tangibil pentru caracteristicile lui: gramaj, calitatea sa, marcă, etc. 3.1.1 Date
tehnice(caracteristici funcţionale) - 20 plicuri a 1 gram - cutii celofanate -
sortimente: muşeţel, mentă, sunătoare, tei, fructe, etc. 3.1.2 Atributele
produsului Calitatea produselor realizate de Fares este ridicată deoarece
condiţiile de fabricare a produselor sunt foarte bune, mediul în care sunt
cultivate plantele este destul de ferit de poluare, iar certificatele care atestă
că este singura societate pe piaţa în Societatea Germană de Fitoterapie alături de
alte societăţii din Uniunea Europeană, iar tradiţia îşi spune cuvântul în calitatea
acestora. 3.1.3 Sistemul de susţinere al produsului Marca Marca este alcătuită
din : numele de marcă, format din cuvinte sau cifre care joacă rolul unui stimul
auditiv; Numele de marcă al ceaiurilor noastre este FARES , nume care va sugera
calitatea superioară a produsului. semnul de marcă (emblema), format dintr-o
imagine, un desen sau o reprezentare grafică care joacă rolul de stimul vizual.

11
Figura 3.1 Emblema Fares Se doreşte ca atât numele cât şi emblema să-i determine pe
consumatori să înţeleagă că prin cumpărarea produsului ei vor fi cei mai buni, în
sensul că vor fi conştienţi de calitatea ceaiurilor, de gustul plăcut şi de puterea
lor curativă. Ambalajul Ambalajul îndeplineşte o funcţie vitală pentru majoritatea
produselor. El protejează bunurile, ajută la menţinerea proprietăţilor produselor .
Produsul este ambalat în trei tipuri de ambalaj: -primar - pliculeţul -secundar -
cutia cu pliculeţele şi celofan -terţiar - baxuri protejate cu folie de plastic.
Culoarea ambalajului este verde, care denotă faptul că ceaiurile noastre sunt
naturale, de asemenea pe acesta mai apare şi emblema Fares şi poze cu tipul de
plante din care este făcut ceaiul. În acest fel consumatorul identifică mai uşor
tipul de ceai pe care vrea să-l achiziţioneze. Pe lângă cele menţionate anterior,
ambalajul va mai conţine: menţiunile: "A SE PĂSTRA LA LOC CURAT ŞI RĂCOROS", "A se
folosi de preferinţă până la …" Greutatea netă; Ingredientele Instrucţiuni de
folosire / aplicare • Producător: SC FARES SA, Orăştie Str.Plantelor, Nr. 50
Fax/tel: 0254/241941 3.1.4 Tipuri de produse Sub marca FARES sunt mai multe
produse: • ceaiuri • uleiuri • siropuri naturale • unguente şi creme • soluţii pe
bază de uleiuri esenţiale • capsule şi comprimate • băuturi acoolice ca: Lady M,
Giulia Vişinată, Pion, Herve, vinuri. Ceaiurile sunt de asemenea împărţite pe mai
multe categorii: • aromate, fără arome • afecţiuni minore • medicinale combinaţii •
medicinale simple • negru, verde • fructe • Ceaiurile aromate şi cele fără arome
Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie 12
Preţ: 20000 lei / cutie Sunt realizate exclusiv din plante aromatice selecţionate.
Nu conţin adaosuri de arome şi coloranţi sintetici. Sunt 100% naturale. Deoarece nu
conţin cofeină, pot fi băute în orice moment al zilei. Pe lângă deliciul unei
băuturi rafinate, în întregime naturală, aceste ceaiuri aduc şi beneficii pentru
sănătate; ele se adresează persoanei în totalitatea sa: trup, minte şi suflet.

Figura 3.2 Produse Fares

Ceaiurile pentru afecţiuni minore Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie


Preţ: 23000 lei / cutie Aceste ceaiuri răspund nevoii omului modern de a-şi îngriji
în mod natural unele probleme de sănătate apărute datorită ritmului trepidant al
vieţii cotidiene, precum: stresul, insomnia, digestia dificilă, senzaţia de
"picioare grele", sensibilitatea crescută faţă de viroze, excesul de greutate
corporală. Aceste ceaiuri sunt realizate din plante selecţionate, fiind 100%
naturale; ele nu conţin arome sau coloranţi sintetici. Reţetele sunt realizate de
echipa noastră de cercetare pe baze ştiinţifice, iar conţinutul în substanţe active
al plantelor utilizate este strict controlat, astfel că efectul curativ al acestor
ceaiuri este garantat.

Figura 3.3 Produse Fares • Ceaiuri medicinale combinaţii Ambalaj: la cutie de 50g
Preţ: 27000 lei / cutie

Toate ceaiurile marca FARES sunt obţinute din plante atent selecţionate, ce provin
din culturi proprii sau sunt recoltate din zone nepoluate. Conţinutul de substanţe
active este standardizat şi controlat pe parcursul întregului proces: de la
recoltare şi până la ambalarea finală. Metodele de procesare asigură păstrarea
substanţelor active în ceai. Formulele acestor 13
ceaiuri au fost dezvoltate în laboratoarele noastre de cercetare, fiind optim
dozate pentru a obţine eficienţa terapeutică maximă. Ceaiurile sunt ambalate în
pliculeţe sau în pungi.

Figura 3.4 Produse Fares • Ceaiuri medicinale simple Ambalaj: 20pliculeţe × 2g,
ambalate la cutie Preţ: 18000 lei / cutie

Figura 3.5 Produse Fares • Ceaiuri medicinale ambalate la pungă Ambalaj: la cutie
de 50 g Preţ: 26000 lei / cutie

Figura 3.6 Produse Fares • Ceai verde şi negru Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate
la cutie Preţ: 24000 lei / cutie

Originar din China şi Japonia, ceaiul (infuzia preparată din frunzele arborelui de
ceai Camellia sinensis) este astăzi o băutură foarte apreciată pe tot mapamondul.
Legenda spune că 14
acum 5000 de ani împăratul chinez Chen-Nung a descoperit ceaiul pe când odihnindu-
se la umbra unui arbore de ceai, în bolul cu apă fierbinte i-au căzut câteva
frunze. Apoi, călugării budişti Zen au dus frunzele de ceai în Japonia, iar aici
consumul ceaiului a fost ridicat la rang de artă prin faimosul ceremonial cha-no-
you.

Figura 3.7 Produse Fares • Ceaiuri de fructe Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate
la cutie Preţ: 19000 lei / cutie

Ceaiurile de fructe sunt tonice, vitaminizante, energizante şi foarte plăcute la


gust. Ceaiurile de fructe Fares sunt creaţii originale ale echipei noastre de
cercetare. Ele nu conţin adaosuri de coloranţi sintetici. Culoarea ceaiului se
datorează în exclusivitate ingredientelor acestuia, şi în special fructelor de
măceş şi florilor roşii de hibiscus. Gama SAGA – fructe de pădure, multifruct
Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 20000 lei / cutie
Ingredientele, perfect echilibrate din compoziţia ceaiurilor Saga conferă infuziei
un gust aparte, fie că este servită fierbinte, fie rece, cu gheaţă ca o excelentă
băutură răcoritoare. Puteţi opta pentru varianta cu aromă de fructe de pădure sau
pentru cea de multifructe. •

Figura 4.7 3.8 Produse Fares

Gama AROMFRUCT – furcte exotice, fructe de pădure, zmeură, afine, lămâie, caise,
căpşuni şi fragi Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie Preţ: 20000 lei /
cutie

15
Figura 3.9 Produse Fares

3.2 Caracteristicile pieţei


3.2.1 Identificarea pieţei În România, ceaiurile au fost folosite din cele mai
vechi timpuri, atât pentru efectele lor curative cât şi datorită faptului că sunt
produse naturale care nu produc afecţiuni organismului. Cererea de ceaiuri a
crescut odatǎ cu dezvoltarea exporturilor, când au intrat pe piaţă diferite
sortimente de ceaiuri care satisfac cele mai pretenţioase gusturi. Totuşi rămân în
topul preferinţelor ceaiurile de plante medicinale şi cele de fructe .Ceaiurile
sunt produse care se adresează consumatorilor casnici dar şi persoanelor care
lucrează în firme, corporaţii, etc. Tendinţa manifestatǎ în ultima perioada (2003,
2004) este cea a orientǎrii firmelor producǎtoare sau importatoare către
consumatorii casnici, aceştia reprezentând un segment de piaţǎ cu un potenţial de
consum în continuǎ creştere, deşi aici concurenţa este deosebit de puternicǎ. Un
avantaj al abordǎrii cu mai multǎ atenţie al acestui segment de piaţǎ este cel al
recuperǎrii sigure şi mult mai rapide a investiţiilor decât în segmentul
consumatorilor industriali, datorită faptului că cererea este mare. Acest fapt
explicǎ creşterea ponderii consumatorilor casnici la 33.5% în 2004, faţǎ de 21% cât
reprezenta aceasta în 2003. În zona Transilvania piaţa este reprezentată de firma
Belin – firmă poloneză, motiv pentru care impunerea pe această piaţă este o
soluţie, urmând ca după ce obiectivele de a atrage cât mai mulţi clienţi şi de a
satisface pe deplin nevoile consumatorilor noştri vor fi satisfǎcute, vom încerca o
extindere şi în celelalte zone ale ţării. 3.2.2 Caracterizarea pieţei

Piaţa produselor alimentare: ceaiuri, băuturi răcoritoare şi alte produse se


caracterizează prin concentrare, stabilitate şi concurenţă intensă. Piaţa
ceaiurilor a început să se structureze, treptat. În prezent, există câţiva mari
producători interni, dar şi externi. O bună parte a consumatorilor 40% preferă să
cumpere ceaiurile firmei noastre, în timp ce restul consumatorilor, 60% preferă
alte mǎrci sau nu sunt siguri că recunosc marca noastră . Din punct de vedere al
cererii, în cazul ceaiurilor este important atât preţul cât şi calitatea şi
ambalajul. În continuare, totuşi piaţa va pune din ce în ce mai mult accent pe
calitate, fiind dispusă în timp, chiar să plătească mai mult pentru a obţine un
produs superior din punct de vedere al calităţii, al gustului, al efectelor
curative. La rândul lor, producătorii vor încerca să ofere produse mai sofisticate
care să aducă un plus privind caracteristicile celorlalte categorii de ceaiuri
(calitate superioară, ambalaj atrăgător, mai multe sortimente, etc). Conform
statisticilor criteriile care stau la baza cumpărării ceaiurilor sunt prezentate în
următoarea diagramă:

16
Criterii de cumparare

Au incercat si alta data si au fost satisfacuti Pretul

22%

23%

Aspectul ambalajului Substantele componente

7% 11% 6% 4% 27%

Numele marcii/producatorului Termenul de garantie Calitatea

Figura 3.10 Criterii de cumpărare Schimbǎrile economice şi politice care au marcat


Europa Centralǎ şi de Est în anii ’90 au creat pieţe competitive acolo unde
anterior existau doar economii planificate. În timp consumatorii decid asupra
mărcii lider. Concurenţa se dă între mǎrcile disponibile: Belin, Celmar, Vedda,
Fares şi Larix şi prin structurarea pe criteriul cantităţii. Firma noastră depune
eforturi considerabile pentru asigurarea unei poziţii lider în cadrul pieţei pentru
marca sa în vederea prevenirii confundării mărcii noastre cu mărcile concurente.
Firma noastră are o cotă de piaţă de 26% şi îşi propune atragerea cotelor de piaţă
a firmelor concurente, prezentate în următorul tabel: Nr. crt. 1 2 3 4 Firma BELIN
CELMAR VEDDA LARIX Tabel 3.1 Cote de piaţă Cota de piaţă (100%) 33 20 14 8

CAP.IV ANALIZA SITUAŢIEI (SWOT)


17
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului
care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de
analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în
acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările
produse în mediu. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită
generic SWOT, ce reprezintă Strengths (forţe, puncte forte), Weaknesses
(slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats
(ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar
ultimele două se referă la mediul extern şi prezintă impactul acestuia asupra
activităţii firmei. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi
pentru firmă, şanse oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi
reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a
oportunităţilor apărute. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea
oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea
oportunităţilor se poate face utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea
oportunităţilor, ce utilizează două criterii de departajare a oportunităţilor :
probabilitatea succesului şi atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe
scale de la 1 la 9. Tabel 4.1
Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea succesului

Mediul socio-demografic 1 localizare geografică 2 populaţia 3 stilul de viaţă 4


grad de educaţie Mediul economic 5 cerere nesatisfăcută 6 ponderea cheltuielilor
alocate produselor 7 concurenţa slabă în sector 8 creşterea consumului final al
populaţiei 9 creşterea importurilor 10 scăderea ratei şomajului Mediul tehnologic
11 tehnologie Mediul politico-legislativ 12 facilităţi faţă de investitori 13
reglementarea concurenţei de piaţă 14 protecţia consumatorului

7 5 5 5 6 6 8 6 6 6 6 7 7 6

7 6 3 4 6 4 8 5 5 5 7 8 5 4

18
PROBABILITATEA SUCCESULUI Mică Mare 1 2 3 4 5 6 7 8

12 1 11 5 9 13 14 8 10 6 2

3 4

7 Mare

3 Mică

ATRACTIVITATE

Fig. 4.1

Matricea oportunităţilor

Firma Fares Orăştie deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern,


oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se
stabili la timp strategia necesară fructificării lor. • Prezenţa slabă în sector a
concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un atu al mediului
extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru
consum individual, este obiectivul producătorilor de ceaiuri prezenţi pe piaţă.
Misiunea firmei pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se
referă atât la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. •
Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de
creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din
venituri produselor alimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul
populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate
de produse alimentare, reprezintă cheia succesului firmei. • Un ultim aspect legat
de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de
investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea 19

concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi


români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a
afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea
întâmpina. Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea
unui drum european , la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o
migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul
comercial.

Figura 4.2 Poziţia firmei Fares în municipiul Orăştie 20


Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei
de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor ei economicofinanciare. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se
reprezintă cu ajutorul matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o
importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi
gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9. Tabel 4.2
Gravitatea ameninţării

Ameninţările mediului extern Mediul socio-demografic 1 structura populaţiei pe sexe


2 grad de urbanizare 3 grad de educaţie 4 religie Mediul economic 5 evoluţia
inflaţiei 6 evoluţia şomajului 7 venitul populaţiei 8 noii intraţi pe piaţă 9
produse substituibile 10 structura comertului 11 impozite şi taxe 12 creşterea
preţurilor Mediul tehnologic 13 dezvoltarea tehnologiei 14 produse tehologice în
declin Mediul politico-legislativ 15 instabilitatea guvernării 16 legi neclare 17
corupţia în sectoare Mediul natural 18 protejarea mediului

Probabilitatea apariţiei

4 3 3 3 7 5 8 7 8 8 7 8 4 4 5 5 6 4

5 2 4 3 6 4 7 7 6 8 4 9 2 3 4 3 5 2

21
PROBABILITATEA Mică 1 2 3 4 5

PRODUCERII Mare 6 7 8 9

12

10

7 8

9 5 11 1

17 7 6 5 4 3 2 Mare Mică IMPACTUL ASUPRA FIRMEI 16 15 6 1 14 13 3 4 2

18

Fig 4.3

Matricea ameninţărilor

• Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a


înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2003, cu 0,1%,
evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor
pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma Fares
Orăştie va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de
această previziune. • Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere
destul de semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea
monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut,
aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece
şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate
aprecia că veniturile au crescut uşor, comparativ cu perioada de referinţă, însă o
creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a
importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o
scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor. • Un alt aspect, la fel de
important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe
piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe
piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie
luată în 22
considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe
piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de
clienţi. • În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu
cele mai mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în
stabilirea produselor achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma
trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le
oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza
produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină
atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. • Creşterea preţurilor la produsele
comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea
potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ
puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-
un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. Eficienţa activităţii
depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie
să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii,
cât şi să-i permită obţinerea de profit. Analiza mediului intern al firmei
presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să
se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. Această analiză
ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe
piaţa hunedoreană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu.
Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la
un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un
anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale
acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor
concurente. Tabel 4.3 Puncte forte şi puncte slabe ale firmei FARES Orăştie
Aprecieri (A) (B) (C) (D) 5 4 3 2 Capacitate comercială 1. Reputaţie X 2 .Cota de
piaţă X 3. Calitatea produsului X 4. Eficienţa politicii de preţ X 5. Eficienţa
distribuţiei 6. Eficienţa promovării X 7. Eficienţa forţei de vânzare X 8.
Eficienţa inovaţiei X 9. Acoperirea geografică a cererii X Capacitatea financiară
1Costul disponibilităţii capitalului X 2. Fluxul de numerar X 3. Stabilitatea
financiară X Capacitatea productivă 1. Mijloacele X 2. Economiile de scară X 3.
Capacitatea de producţie X 4. Forţa de lucru calificată 5. Producţie conform
graficului X 6. Aptitudinile tehnice X Capacitatea organizatorică 23

(E) 1

X
1. Salariaţi implicaţi 2. Capacitate de orientare 3. Organizare flexibilă, dinamică

X X X

Notă: *A-forţă majoră; B-forţă minoră; C-neutru; D-slăbiciune minoră; E-slăbiciune


majoră Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de
reputaţia pe care o are firma pe piaţa internă. Percepţia consumatorilor
referitoare la produsele acordate sunt influenţate într-o mare măsură de reputaţia
firmei şi activitatea anterioară a acesteia. Renumele şi reputaţia firmei imprimă
clienţilor siguranţă şi seriozitate, astfel aceştia achiziţionează produsele, fără
să deţină o atitudine de nesiguranţă. Politica de preţ şi de promovare reprezintă
alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienţii.
Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor,
iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale
firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.
Ca principal punct slab al firmei Fares Orăştie este cel al distribuţiei şi
relaţiei cu furnizorii. În unele situaţii, furnizorii nu reuşesc să respecte
condiţiile şi termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o
incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienţilor. Pe termen lung,
acest aspect poate să conducă la pierderea unei părţi a clienţilor şi ineficienţă
pe ansamblu a activităţii. Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare
al angajaţilor într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare
insuficientă şi ineficientă cu clienţii aflaţi în momentul alegerii produselor.
Insuficienţa cunoştinţelor noilor angajaţi şi tratarea de către aceştia într-un mod
necorespunzător a clientului, conduce la ineficienţa activităţii întregii firme.

24
CAP.V ANALIZA DE MARKETING 5.1 Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing
Micromediul de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra
întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra
cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai
mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de
muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma
acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa
intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de
cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de
muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de
vânzător şi îşi valorifică produsele realizate, stabilind legături în principal cu
clienţii. 5.1.1 Firma a) Resurse financiare Resursele financiare ale firmei sunt
destul de mari, având în vedere că firma nu lucrează decât cu capitalul propriu şi
cu cota repartizată din profit fără a apela la împrumuturi sau credite de la bănci,
iar o parte din capitalul investit este străin. Capitalul firmei este în valoare de
47.281.122.000 lei. b) Resurse umane Firma dispune de un număr de 500 de angajaţi,
repartizaţi astfel: - departamentul de cercetare în număr de 10 angajaţi, -
departamentul de contabilitate în număr de 5 angajaţi, - departamentul de marketing
în număr de 30 angajaţi, - departamentul de prelucrare în număr de 452 angajaţi, -
departamentul de conducere în număr de 3 angajaţi. La departamentul de producţie în
numărul angajaţilor sunt incluşi şi tehnologii, inginerii precum şi muncitorii. c)
Resurse tehnologice Firma dispune de resurse tehnologice bune, având tehnologia
pentru cercetare în concordanţă cu standardele internaţionale pentru a putea
dezvolta produsele, precum şi liniile tehnologice fiind de ultima oră. Ca resursă
tehnologică pot fi considerate şi serele în care se cultiva plantele pe perioada
rece, care sunt modern echipate, cu instalaţii de încălzire, instalaţii de irigaţie
şi au un personal calificat care se ocupă de acestea. Firma are un laborator
propriu de cercetare în care se dezvoltă noi produse, precum şi depozite în
diferite oraşe din ţară. 5.1.2 Puterea contractuală 25
a)Furnizorii În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma Fares
Orăştie ţine seama de o serie de aspecte legate de: - respectarea termenelor şi
condiţiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi
negocierea preţurilor de vânzare a propriilor produse; - discount-urile şi alte
tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; - cota de piaţă deţinută şi
imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor (publicitate la locul
vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce
promovează produsele); O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin
care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, pentru relevarea
poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau
prin diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă
prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei,
în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Relaţiile cu
furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o
influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare.
Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc
al părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu
corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea
cu furnizorul. Principalii furnizori ai firmei Fares Orăştie sunt: • SC ALINCOM SRL
- pentru cutiile de ceaiuri si pentru pliculeţele de ceaiuri. • SC DUMIMAX SRL -
pentru sacii de plastic în care se colectează plantele • REGIA NAŢIONALĂ A
PĂDURILOR prin DIRECŢIILE SILVICE JUDEŢENE – pentru plante medicinale, fructe de
pădure, etc. • Alte societăţi care cultivă plante medicinale sau fructe de pădure
în vederea comercializării Facilităţile sunt: termen de plată mai mare decât la
alţi clienţi, firma Fares are prioritare în faţa altor clienţi, cheltuieli de
transport reduse, discount-uri pentru cantităţile achiziţionate. b)Clienţi
Principalii clienţi ai firmei sunt reţele ca: Metro, Selgros, Profi, Billa si
Carrefour, aceştia având o putere contractuală mare şi putând negocia cu firma, în
vederea obţinerii anumitor facilităţi, pe care micile magazine nu le pot obţine.
Aceste facilităţi sunt: reduceri de preţ pentru cantităţile mari ce se comandă,
transportul mărfurilor este suportat de Fares, livrările sunt promte. Micii clienţi
ai firmei sunt magazinele alimentare, farmaciile, magazinele naturiste şi mini sau
supermarketurile, care beneficiază de transport gratuit pentru marfa dar nu şi de
reducerile de preţ, livrarea putând întârzia o zi sau două.

5.2 Segmentarea pieţei


Organizaţiile care operează pe pieţele bunurilor de consum şi bunurilor comerciale
nu se pot adresa tuturor cumpărătorilor de pe aceste pieţe sau, cel puţin nu la
toţi cumpărătorii în acelaşi mod. Cumpărătorii sunt foarte numeroşi, foarte
risipiţi şi foarte variaţi în ceea ce priveşte nevoile pe care le au şi tehnicile
la care recurg atunci când achiziţionează un produs.

26
Firmele diferă semnificativ în funcţie de capacitatea de a servi diferite segmente
de piaţă. Decât să încerce să concureze pe o piaţă întreagă, uneori împotriva unor
concurenţi mai autentici, fiecare firmă trebuie să identifice partea de piaţă pe
care o poate servi cel mai bine. Segmentarea este astfel un compromis între
presupunerea greşită conform căreia toţi oamenii sunt identici şi cea neeconomică
potrivit căreia pentru fiecare persoană este nevoie de un efort special de
marketing. Deoarece cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare cumpărător
reprezintă în mod potenţial o piaţă separată. În mod ideal, un ofertant ar putea să
elaboreze un program de marketing pentru fiecare cumpărător. Segmentarea pieţei se
face în funcţiile de criteriile: sociodemografice, psihografice, geografice,
economice şi comportamentale. Produsul firmei noastre se adreseazǎ segmentului de
piaţǎ: regiunea Transilvania. Conform statisticilor locuitorii din zona urbanǎ sunt
consumatorii preponderenţi de ceaiuri ambalate. Categoriile socioprofesionale
cǎrora se adreseazǎ în principal produsul nostru sunt elevi sau studenţi şi
persoanele angajate . Cel mai mare procent de nonconsumatori se află în rândul
respondenţilor cu vârsta între 35-44 de ani, iar cel mai mic în categoria peste 25-
34 de ani . În concluzie, segmentul de consumatori cu cel mai mare potenţial pentru
piaţa ceaiurilor este cel al persoanelor foarte active, cu o sensibilitate
deosebitǎ la produsele naturale de calitate cu vârsta 25-34 de ani din mediul
urban. Din punct de vedere geografic vânzările sunt concentrate în marile oraşe
unde cererea consumatorilor este ridicată. Aici se evidenţiază municipiul Bucureşti
unde competiţia între firmele producătoare poate fi numită acerbă fără să se
exagereze câtuşi de puţin. În funcţie de criteriul comportamental se disting
segmentările după importanţa cumpărăturii, după presiunea timpului strâns legate
între ele şi dupǎ cantitatea consumatǎ. Spre exemplu, pentru o persoană grăbită
importanţa cumpărăturii va fi medie, în timp ce o persoană cu activitate zilnică
redusă acordă o mai mare importanţă cumpărăturii, manifestând preferinţe şi
exigenţe. Cumpărătorii cu venituri medii şi mari preferă sau optează în timp pentru
o anumită marcă pentru care raportul preţ – calitate este foarte important. El
diferenţiază o anumită marcă pentru care manifestă fidelitate atât timp cât
producătorii menţin sau îmbunătăţesc standardele iniţiale pentru care consumatorii
au optat pentru acel produs. Firma noastră îşi propune ca să atragă, pentru
început, din totalul consumatorilor un procent de 60% iar din totalul
nonconsumatorilor – 6 %. Selectarea pieţei ţintă Conform segmentării existente pe
piaţa românească a ceaiurilor, firma noastră îşi propune să atragă cât mai mulţi
consumatori iar segmentul de piaţă ţintă vizat îl reprezintă persoanele cu vârsta
între 25 -34 de ani, persoane active, din mediul urban, cu venituri medii şi mari.

5.3Analiza concurenţei
Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a firmei, fiind
constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o
influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă.
Concurenţii firmei constituie o verigă 27
importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele
economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate
să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca
preţ şi calitate pentru consumatori. Dubla ipostază, de producător şi vânzător, în
care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele pe
două planuri. Pe de o parte ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi
disponibilităţile de forţă de muncă, iar pe de altă , clienţii, fiecare în parte
urmărind obţinerea de condiţii cât mai avantajoase în asigurarea resurselor şi în
plasarea produselor proprii în cadrul pieţei. Concurenţa poate fi privită şi din
perspectiva firmei, cu unii agenţi economici, firma poate să fie în competiţie
numai în calitate de cumpărător, cu alţii numai în calitate de vânzător, iar cu
alţii în ambele ipostaze. Principalii concurenţi din ţară ai firmei sunt: Celmar,
Vedda, Belin şi Larix. a) Vedda Compania este o societate cu capital privat
integral românesc, obiectul principal de activitate fiind producţia de ceaiuri
medicinale şi aromatice, iar ca activitate complementară colectarea plantelor
medicinale, a fructelor de pădure şi condiţionarea lor în vederea comercializării
pe piaţa internă. Firma asigură transport gratuit în Bucureşti marfa fiind livrată
în maxim 48 ore, iar în ţară marfa este livrată în interval de 2-4 zile, ţinându-se
cont şi de cantitatea comandată. Promovarea produselor se face continuu prin
acţiuni de tip sampling, fapt ce duce la o bună colaborare între furnizor şi client
şi totodată la creşterea vânzărilor. Firma Vedda are o cotă de piaţă de 14%.
Produsele firmei Vedda: • Ceaiuri tradiţionale: din plante medicinale cunoscute
(mentă, tei, muşeţel, etc.); Ambalaj: 20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie •
Ceaiuri aromate: conţin fructe aromate (căpşuni, zmeură, citrice, etc.); Ambalaj:
20 pliculeţe × 2g, ambalate la cutie • Ceaiuri din fructe uscate: conţin fructe
deshidratate (fructe de pădure, multifruct); Ambalaj: 70 g ambalate la pungă şi
apoi cutie • Ceaiuri curative: conţin plante mai puţin cunoscute cu efecte curative
(cruşin, cătină, mătasea porumbului, cozi de cireş, tătăneasă, etc.) Ambalaj: 20
pliculeţe × 1,5g, ambalate la cutie

28
Figura 5.1 Produse Vedda

Ceaiurile Vedda sunt ambalate în pliculeţe de 1,5 g, în cutii de 20 de pliculeţe.


Preţul acestor ceaiuri este cuprins între 22000 – 28000 lei, exceptând ceaiurile
din fructe uscate care au preţul de 35000 lei.

b) Belin Firma BELIN a fost înfiinţată în 1991 cu capital integral privat, după
decenii de monopol al pieţei de ceai din Polonia de către companii de stat care
ofereau calitatea cea mai de jos posibilă. După schimbările din 1990, asociaţii
firmei Belin au hotărât să profite de oportunităţile pieţei şi s-au aruncat în
lupta pentru câştigarea unui loc important pe piaţă. Cheia succesului a fost
găsirea nişei de piaţă potrivite: ceaiuri negre îmbogăţite cu uleiuri aromatice.
Începutul a fost făcut cu o singură maşină de ambalat HESSER şi 4 angajaţi. Într-o
perioadă relativ scurtă, firma Belin a ajuns unul dintre liderii pieţei de ceaiuri
negre aromate din Polonia. Observând cererea crescută pentru ceaiurile din fructe
şi plante de pe piaţă, firma şi-a îmbogăţit oferta, producţia crescând de la 30 de
mii de cutii la 4 milioane de cutii, astăzi produsele firmei Belin se găsesc în
Polonia, Croaţia, România, Ungaria, Slovacia, Belarus, etc. În România marca de
ceaiuri Belin este prezentă graţie importatorului unic SC Novaplus SRL, ceaiurile
Belin în 60 de sortimente special create deţinând în momentul de faţă o cotă
importantă din piaţa de profil din România, 33%.Distribuţia se realizează prin
reţeaua proprie şi prin marile lanţuri de magazine: Metro Selgros, Carrefour,
Billa, Plus, Artima, etc. Se oferă posibilitatea tuturor firmelor interesate de a
produce mărfuri sub propria lor marcă în condiţii foarte avantajoase,
flexibilitatea şi adaptabilitatea la cerinţele pieţei fiind o caracteristică de
bază a firmei. Ceaiuri

29
Gustul, aroma şi înalta calitate a ceaiurilor noastre de fructe şi de plante, cât
şi cele negre şi verzi, au fost apreciate în toate ţările în care s-au
comercializat. Produsele noastre atrag clienţii prin design-ul deosebit al
ambalajelor, marea varietate disponibilă, şi nu în ultimul rând gustul şi aroma –
naturale, pure, cu adevărat unice. Gama STANDARD - ceaiuri de fructe : fructe de
pădure, căpşuni şi fragi, lămâie, multivit Ambalaj: 20 pliculeţe×2g, ambalate la
cutie Preţ: 31000 lei / cutie Figura 5.2 Produse Belin

Gama PREMIUM - Ceaiuri de fructe: Fructe de pădure, căpşuni şi fragi, multifruct,


vis de iarnă Ingrediente de cea mai înaltă calitate, ambalate în pliculeţe, filtru
cu supraplic şi şnur, Ambalaj: 100 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie. Preţ: 125.000
lei / cutie

Figura 5.3 Produse Belin Ceaiuri din bucăţi de fructe uscate – Multifructe, fructe
de pădure, măceşe Ambalaj: pungi de 70g ambalate in cutii de carton Preţ: 55.000
lei / cutie

Figura 5.4 Produse Belin

• • •

Ceaiuri de plante - Mentă, muşeţel, sunătoare Ambalaj: 20pliculeţ×1,8g, ambalate la


cutie Preţ: 30000 lei / cutie Ceai verde - produse cu aromă de lămâie, fructe de
pădure Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie Preţ: 30000 lei / cutie Ceai
negru - Ceai negru ceylon, Earl Grey, indian, cu lămâie Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g,
ambalate la cutie 30
Preţ: 32000 lei / cutie c) Celmar CELMAR TRADING SRL a fost înfiinţată în 2001, ca
societate mixtă românopoloneză, cu scopul declarat al distribuirii produselor
realizate de PPHU CELMAR. Poziţia companiei CELMAR este datorată lărgirii
permanente a gamei de produse , în conformitate cu preferinţele şi aprecierile
clienţilor. Principala preocupare a PPHU Celmar este să asigure cel mai bun raport
calitate preţ produselor sale. Produsele companiei CELMAR se disting de cele ale
concurenţei nu numai prin calitatea deosebită, ci şi prin preţul extrem de
competitiv şi prin designul atrăgător. Cota de piaţă a firmei este de 20%. Ceaiuri
• Ceaiuri de plante medicinale - Mentă, muşeţel, sunătoare, tei Ambalaj:
20pliculeţ×1,8g, ambalate la cutie Preţ: 29000 lei / cutie

Figura 5.5 Produse Celmar

Ceai verde - produse cu aromă de lămâie şi ceai verde clasic Ambalaj: 20 pliculeţe
×2g, ambalate la cutie Preţ: 28000 lei / cutie

Figura 5.6 Produse Celmar • • Ceai negru - Earl Grey şi Gold Ambalaj: 20 pliculeţe
×1,5g, ambalate la cutie Preţ: 28000 lei / cutie Ceaiuri din fructe naturale -
Fructe de pădure, căpşuni şi fragi, multifruct, afine, măceşe, vişine, zmeură 31
Ambalaj: 20 pliculeţe ×2g, ambalate la cutie. Preţ: 22000 lei / cutie

Figura 5.7 Produse Celmar • Ceaiuri din fructe uscate – fructe de pădure şi fructe
exotice Ambalaj: cutie 75 de grame Preţ: 34000 lei / cutie d) Larix S.C. LARIX
S.R.L. a fost fondată în anul 1992 şi are sediul în Sovata, jud. Mureş, la poalele
M-ţilor Ghiurghiu, o zonă deosebit de pitorească, cunoscută pentru diversitatea
resurselor naturale pe care le oferă. De la înfiinţare până în prezent firma Larix
s-a dezvoltat continuu prin reinvestirea integrală a profitului, fapt concretizat
în anul 2001 prin finalizarea unei hale moderne de producţie. La finanţarea acestei
investiţii societatea a beneficiat de asistenţă financiară a guvernului României
prin programul F.N.D.R. • • Ceai verde - produse cu aromă de lămâie şi ceai verde
clasic Ambalaj: 20 pliculeţe ×1,5g, ambalate la cutie Preţ: 26000 lei / cutie
Ceaiuri din fructe naturale – exotice, multifruct, de lămâie, măceşe, Ambalaj: 20
pliculeţe ×2g, ambalate la cutie. Preţ: 21000 lei / cutie

Figura 5.8 Produse Larix • Ceaiuri din fructe uscate – fructe de pădure Ambalaj:
cutie 75 de grame Preţ: 33000 lei / cutie Ceaiuri de plante medicinale - Mentă,
muşeţel, sunătoare, tei Ambalaj: 25pliculeţ×1g, ambalate la cutie Preţ: 20000 lei /
cutie

32
Figura 5.9 Produse Larix Având în vedere preţurile, calitatea oferită de către
firme şi poziţia pe piaţă, cel mai bine plasate sunt ceaiurile Belin, apoi
ceaiurile Fares, Celmar, Vedda şi Larix.
P R E T

Belin FARES Celmar Vedda Larix

CALITATE EE

Figura 5.10 Poziţionarea produselor pe piaţă

5.4 Bazele avantajului concurenţial


De ce ar cumpăra consumatorii de ceaiuri de la firma noastră : plantele sunt
cultivate după tehnologii moderne, sub îndrumarea celui mai mare specialist în
domeniu din ţara noastră: dl. dr. Emil Păun. Cultivarea se face sub supravegherea
specialiştilor proprii: ingineri agronomi şi tehnicieni. avantajul cultivării
plantelor este că se poate controla foarte bine calitatea substanţelor active din
plantă şi prin aceasta se obţin materii prime de mare valoare terapeutică.
laborator propriu de control al calităţii, dotat cu aparatura necesară dozării
substanţelor active şi specialişti instruiţi substanţele active se determină la
fiecare lot de materie primă şi de asemenea la fiecare lot de produs finit fiecare
plantă şi implicit ceaiul provenit din ea este standardizată cutii celofanate
grafică care induce ideea de calitate şi produs fabricat de o firmă românească
serioasă, cu tradiţie în domeniu informaţiile transmise pe ambalaj induc încredere
în producător şi în produs raportul preţ / calitate este foarte bun sunt produse
naturale nu sunt dăunătoare sănătăţii 33
-

mediul în care se cultivă plantele este într-o zonă în care poluarea este minimă

5.5 Produse alternative


Ca produse alternative pot fi considerate: laptele, cappuccino, cafeaua, ceaiurile
de gen Nestea sau Lipton. Aceste produse alternative nu au aceleaşi efecte
terapeutice, în cazul în care clientul foloseşte ceaiul ca remediu naturist şi
atunci ele nu pot fi considerate produse alternative. Dar dacă clientul foloseşte
ceaiul ca pe o băutură oarecare atunci ele pot fi produse alternative. Ca produse
substitutive pot fi considerate medicamentele care au acelaşi efect ca şi
ceaiurile, dar au un sunt mai dăunătoare organismului consumatorului decât
ceaiurile.

5.6 Strategii de marketing


Strategia de marketing este aceea de marketing nediferenţiat deoarece se adresează
tuturor consumatorilor de ceaiuri şi se îmbină puţin cu o strategie de marketing
diferenţiat pentru că se adresează consumatorilor cu anumite afecţiuni.

CAP. VI PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR ŞI A REZULTATELOR


Conform datelor obţinute din chestionare, rezultă că ceaiurile aromate sunt
preferate de consumatori în proporţie de 33,30% , ceaiul verde în proporţie de 23%
iar ceaiul negru în proporţie de 12,5 %. Drept urmare acestea sunt sortimentele la
care vrem să creştem volumul vânzărilor. Tabel 6.1 Previziunea vânzărilor Preţ
unitar Nr. Sortiment an 2004 An 2004 crt. Lei / buc. Luna Mii buc. Luna Mii lei
Ianuarie 4 Ianuarie 80000 Februarie 4 Februarie 80000 Martie 4 Martie 80000 Aprilie
4 Aprilie 80000 Mai 4 Mai 80000 1 Ceaiuri 20000 Iunie 4,1 Iunie 82000 34
Nr. crt.

Sortiment aromate

Preţ unitar an 2004 Lei / buc. Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie
Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie
Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie
August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie 4,1 4,1 4,1 4,1 4,2 4,2 2 2 2 2 2 2
2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 92,3 48,9
24,6 18,8

An 2004 Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie Februarie


Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie
Noiembrie Decembrie 82000 82000 82000 82000 84000 84000 48000 48000 48000 48000
48000 48000 50400 50400 50400 50400 50400 50400 36000 36000 36000 36000 38400 38400
38400 38400 38400 38400 38400 38400 2019600 978000 590400 451200

Ceai verde

24000

Ceai negru

24000

Total sortimente ceaiuri 1 Ceaiuri 20000 aromate 2 Ceai verde 24000 3 Ceai negru
24000

Tabel 6.2 Previziunea vânzărilor Nr. crt. Sortiment Preţ unitar pe an 2005 lei /
buc. 20000 Trimestru I II III 35 An 2005 Mii buc. 16 16,3 16,4 Trimestru I II III
Mii lei 320000 326000 328000

Ceaiuri aromate
2

Ceai verde

24000

Ceai negru

24000

I II III I II III

Total sortimente ceaiuri 1 Ceaiuri 20000 aromate 2 Ceai verde 24000 3 Ceai negru
24000

8 8,2 8,5 6 6,4 6,5 92,4 48,7 24,7 18,9

I II III I II III

192800 196800 204000 144000 153600 156000 2020400 974000 592800 453600

Nr. crt. 1

Sortiment

Ceaiuri aromate 2 Ceai verde 3 Ceai negru Total sortimente ceaiuri

Preţ unitar pe anii 2006, 2007, 2008 Lei / bucată 20000 24000 24000

Anul 2006 Mii buc. 48,7 24,7 19,1 92,5 Mii lei 974000 592800 458400 2025200

Tabel 6.3 Previziunea vânzărilor An 2007 An 2008 Mii buc. 48,7 24,8 19,3 92,8 Mii
lei 974000 595200 463200 2032400 Mii buc. 48,9 25 19,3 93,2 Mii lei 978000 600000
463200 2041200

Veniturile din vânzarea producţiei evidenţiate anterior sunt evaluate pe baza


preţurilor unitare la nivelul anului 2004, ale produselor cuprinse în programul de
producţie şi al cantităţilor realizate de S.C. “FARES” S.A. Orăştie, corelat cu
cererea pieţei interne. Veniturile provin din cele trei mari grupări:  ceaiuri
aromate  ceai verde  ceai negru Evoluţia volumului de vânzări – total sortimente
ceaiuri analizate se prognozează astfel: Tabel 6.4 Indicator Total producţie
Venituri Spor de capacitate Producţie U.M. Buc. Mii lei Buc. Mii lei 2004 92,3
2019600 _ _ 2005 92,4 2020400 0,1 800 36 2006 92,5 2025200 0,1 4800 2007 92,8
2032400 0,3 7200 2008 93,2 2041200 0,4 8800
făţă de 2004 Rata de creştere a veniturilor faţă de 2004 % _ 100,04 100,24 100,36
100,43

Rezultă aşadar o creştere a volumului producţiei, respectiv a veniturilor din


vânzarea acestora de 1,05 ori faţă de anul 2004.

CAP.VII PROGRAMUL DE MARKETING 7.1 Mixul de marketing


1. PRODUSUL Firma noastră îşi propune să crească aşteptările clienţilor,
introducănd un nou tip de ambalaj: cutii de 100 de pliculeţe × 2g . Acest nou tip
de ambalaj se va folosi la următoarele sortimente: ceaiuri aromfruct, ceaiuri
medicinale simple, şi ceaiuri de fructe. De asemenea vom îmbunătăţii designul
ambalajului, folosind culori vii şi majuscule pentru a atrage mai mult atenţia
consumatorilor. 2. DISTRIBUŢIA

37
Ţinând seama de faptul că există mai multe canale de distibuţie firma Fares a dorit
să realizeze o distribuţie cât mai eficientă şi de aceea şi-a relizat propriul
canal de distribuţie, acesta fiind canalul cel mai scurt. Firma îşi are propriile
mijloace de transport având astfel o distribuţie integrată. Ca formă de vânzare
Fares-ul are propriii agenţi de vânzare care preiau comenziile de la magazine, de
la farmacii şi naturiste. Având datele din capitolul anterior, se preconizează o
creştere a producţiei un următorii 4 ani, deci firma va avea nevoie de mai mulţi
agenţi de vânzări. În acest scop se vor achiziţiona 3 autovehicule marca Dacia
Logan. Se doreşte ca durata maximă de distribuţie a comenzii să fie de 2 – 4 zile
din momentul în care autoturismul pleacă din unitate. O altă formă de vânzare este
cea prin reţelele de magazine care trimit comenziile prin fax sau telefonic – aici
produsele ajungând la un intermediar, apoi la vânzător şi în ultimă fază la
consumator. 3. PROMOVARE Unul dintre procedeele de promovare este promovarea făcută
de către agenţii comerciali ai firmei care trebuie să promoveze produsele firmei şi
să introducă pe piaţă noile produse. Materialele promoţionale sunt numeroase iar
locurile de amplasare sunt foarte importante deoarece acestea sunt primele care
apar in faţa clientului. Acestea pot fi plasate în interiorul sau în exteriorul
magazinelor, pe uşi şi pe ferestre, la intrarea în magazine, pe rafturi, agăţate de
tavanul magazinului, în preajma punctelor de vânzare , pe clădiri. Tipuri de
materiale promoţionale folosite de firma Fares: - standuri – deoarece acestea vin
în întâmpinarea consumatorilor indecişi şi exploatează impulsul de cumpărare; -
stikere – se amplasează cât mai bine ( sa se vadă cât mai bine) şi acestea comunică
un mesaj energic despre produs sau anunţă prezenţa produsului în locaţia
respectivă; - shelf-linere – au ca scop marcarea şi menţinerea spaţiului de pe raft
pentru produsul respectiv, se amplasează în secţiunea permanentă a magazinului; -
etichete de preţ – permit afişarea vizibilă şi într-un mod cât mai plăcut al
preţului produselor; sunt concepute sub forma de shelf-talkere ce se lipesc pe
produse; - wooblere - utilizate pentru atragerea consumatorilor, scoţând în
evidenţă produsul, sunt amplasate pe scheletul raftului; - hangere – atrag atenţia
consumatorului specificând locul unde găseşte produsul, iar clienţii economisesc
timp; - postere – aceste anunţă în general un concurs sau o reducere de preţuri la
un produs şi pot fi amplasate atât in interiorul magazinului cât şi în exteriorul
acestuia. În ceea ce priveşte promovarea produselor, firmele prestatoare de
servicii ce colaborează cu firma Fares se grupează în funcţie de media prin care se
face cunoscută imaginea sau spotul publicitar, în: • publicitate radio: Radio
„Color” Orăştie,Radio 21 Deva; • publicitate TV: PRO TV Deva, Antena 1 Deva; •
publicitate scrisă : Ziarul „Hunedoreanl”, Ziarul „Cuvântul Liber”, Ziarul „Palia
Expres”; • manifestaţii şi expoziţii : „TIBCO” – Bucharest international fair for
consumer goods • panouri şi afişe promoţionale: SC Design Comp.SA Conform datelor
obţinute în chestionar 57% din consumatori ar dori să vizioneze o reclamă la
produsele noastre pe postul de televiziune ProTv. În concluzie FARES Orăştie va
contacta o firmă de publicitate în vederea realizării unei reclame de calitate şi
transmiterii ei pe 38
postul de televiziune amintit. 4. PREŢUL • • • • • Preţurile ceaiurilor de plante
de la producător în care este inclus şi TVA sunt: Belin: 30000 – 125000 lei/cutie
Vedda: 20000 – 28000 lei/cutie Celmar:22000 – 34000 lei/cutie Fares: 18000 – 27000
lei/cutie Larix: 21000 – 33000 lei / cutie

După cum se observă din cele de mai sus, cel mai mic preţ îl au produsele Fares
datorită faptului că firma noastră este una dintre cele mai vechi din ţară, este
recunoscută pentru tradiţia în producţie de ceaiuri şi pentru calitatea produselor
sale, iar consumatorii noştri sunt mulţumiţi. Conform datelor din chestionar, 60%
dintre consumatorii de ceaiuri ar cumpăra cutii cu acest produs la 100 de
pliculeţe, drept pentru care firma noastră a decis să le satisfacă dorinţele.
Pornind de la analiza cererii de ceaiuri ambalate la cutii de 100 de pliculeţe, vom
stabili preţul acestui produs cu ajutorul metodei preţului psihologic (metoda
intervalului preţului de referinţă). Metoda preţului psihologic S-a realizat un
chestionar pe un eşantion de 1300 de persoane. Chestionarul cuprinde două întrebări
semnificative: • Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de
calitate, ambalat la cutii de 100 de pliculeţe? • Dar preţul maxim pe care-l poate
avea un ceai de plante de calitate, ambalat la cutii de 100 de pliculeţe?

În urma analizării datelor din chestionar, rezultă următoarele: Tabel 7.1 Intervale
de preţ minim (lei) Sub 500000 50001 - 60000 60001 - 70000 70001 – 80000 80001 –
90000 90001 – 100000 100001 – 110000 110001 – 120000 peste 120000 Frecvenţe
absolute 98 122 184 262 304 241 69 20 0 Tabel 7.2 Intervale de preţ maxim (lei) sub
80000 80001 – 90000 90001 – 100000 100001 – 110000 110001 – 120000 120001 – 130000
130001 – 140000 140001 – 150000 peste 150000 lei 39 Frecvenţe absolute 0 112 144
208 284 211 157 94 90
Pentru determinarea intervalului de preţ se întocmeşte un tabel cu intervale de
preţ. Pentru întocmirea tabelului se ia în considerare limita inferioară a preţului
maxim şi limita superioară a preţului minim. Se determină apoi, pentru fiecare
interval în parte, procentajul preţului minim respectiv procentajul preţului maxim
şi procentajul cumulat. Cumularea pentru preţ minim se face de jos în sus, de la
preţul cel mai mare la cel mai mic. Pentru preţul maxim cumularea se face de sus în
jos, de la preţul cel mai mic la cel mai mare. Determinarea preţului psihologic
pentru fiecare interval de preţ se face cu ajutorul relaţiei:

Ppp = 100 – (PCpmin + PCpmax)


Unde: Ppp – procentaj preţ psihologic PCpmin – procentaj cumulat preţ minim PCpmax
– procentaj cumulat preţ maxim

Tabel 7.3
Intervale preţ Sub 80000 80001 - 90000 90001 – 100000 100001 – 110000 110001 –
120000 Peste 120000 Procentaj preţ minim 51,2 23,4 18,5 5,4 1,5 0 Procentaj cumulat
preţ minim 100 48,8 25,4 6,9 1,5 0 Procentaj preţ maxim 0 8,6 11,1 16 21,8 42,5
Procentaj cumulat preţ maxim 0 8,6 19,7 35,7 57,5 100 Procentaj preţ psihologic 0
42,6 54,9 57,4 86,25 0

În final se va alege acel interval de preţ care are procentajul cel mai mare în
coloana „procentaj preţ psihologic” care este considerat „preţul psihologic”.
Concluzie: din analiza datelor prezentate rezultă că intervalul de preţ cel mai
potrivit pentru acest produs, conform opiniilor exprimate de consumatori este
intervalul 110001 – 120000 lei. Deci firma noastră va trebui să aleagă pentru
produsul ceai de plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe, un preţ cuprins în
intervalul stabilit.

7.2 Sarcini, responsabilităţi şi termene


În vederea realizării obiectivelor propuse, firma noastră a planificat următoarele
activităţi:

Tabel 7.4
Nr. crt. 1 Activitatea Realizarea noului tip de ambalaj - crearea conceptului de
ambalaj Responsabil Popa Mircea SC Design Comp SA Termen maxim de realizare 15-05-
2004 15-02-2004

40
- selectarea unui proiect creativ de către întreprinde-re - realizarea machetei -
testarea ambalajului din punct de vedere al percepţiilor vizuale - execuţia
ambalajului - producerea ambalajului 2 Recrutarea agenţilor de vânzări - depunerea
CV –urilor - intervievarea aplicanţilor - angajarea noilor agenţi Achiziţionarea a
trei autovehicule - contactarea furnizorului - achiziţionarea autovehiculelor
Stabilirea preţului produsului ceai de plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe
Realizarea unei noi campanii publicitare -realizarea rezumatului întreprinde-rii şi
al mediului său, obiective de marketing - alegerea ţintei publicitare -
determinarea obiectivelor publici-tăţii - stabilirea bugetului afectat publici-
tăţii - crearea şi testarea mesajelor publicitare - alegerea mediilor publicitare -
derularea campaniei analiza efectelor ecesteia publicitare şi

Popa Mircea SC Design Comp SA SC Design Comp SA SC Design Comp SA SC ALINCOM SRL
Miclea Maria Miclea Maria Miclea Maria Miclea Maria Mureşan Andrei Mureşan Andrei
Mureşan Andrei Muntean Teodor Bora Marian Bora Marian Bora Marian Bora Marian Bora
Marian SC Design Comp SA Bora Marian SC Design Comp SA

30-02-2004 15-03-2004 15-04-2004 30-04-2004 15-05-2004 20-05-2004 15-05-2004 18-05-


2004 20-05-2004 20-08-2004 01-06-2004 20-08-2004 15-06-2004 15-07-2004 20-03-2004
15-04-2004 30-04-2004 15-05-2004 30-05-2004 16-06-2004 15-07-2004

3 4 5

CAP.VIII CONTROLUL ŞI EVALUAREA STRATEGICĂ


Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a
strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, în
timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute.
Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este
impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi desfăşoară activitatea
şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza
şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a
ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu
modificările mediului extern. Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi
detaliază strategiile companiei, acest proces permiţând înţelegerea modului de
acţionare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei
trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are
semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma Fares Orăştie poate evalua
lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care 41
performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi
activitatea îşi urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces
continuu, iar baza sa poate reprezenta şi rezultatul comparării strategiei
companiei cu cele promovate cu succes de către concurenţi. Analiza decalajelor de
performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi control strategic,
importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei la
care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre
performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate
prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite. În acest sens,
firma Fares Orăştie a raportat vânzări în valoare de 630.000.000 lei, la
sortimentele de ceaiuri analizate, în primul trimestru al anului 2004. Deşi
încasările reprezintă o creştere cu 1,5 % faţă de perioada anterioară, această
valoare este cu 3,97% mai mică decât cea prognozată pentru această perioadă a
anului 2004. Variaţia de 3,97% în acest caz reprezintă diferenţa de performanţă. În
cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care
au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a
situaţiei. Căile de eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei Fares
Orăştie vizează două aspecte: ■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii
strategice, ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, şi modificarea
planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a
activităţii. ■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor
strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care
decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării
unui nivel prea înalt al obiectivelor.

CAP. IX BUGETUL DE MARKETING


Pentru asigurarea realizării obiectivelor propuse se va întocmi următorul buget de
cheltuieli: Nr. crt. 1 Tabel 9.1 Buget alocat 2004 (mii lei) 21000 5000 0 2000

Cheltuieli Realizarea noului tip de ambalaj - crearea conceptului de ambalaj -


selectarea unui proiect creativ de întreprindere - realizarea machetei

către

42
- testarea ambalajului din punct de vedere al percepţiilor vizuale - execuţia
ambalajului - producerea ambalajului 2 Recrutarea agenţilor de vânzări - depunerea
CV –urilor - intervievarea aplicanţilor - angajarea noilor agenţi Achiziţionarea a
trei autovehicule - contactarea furnizorului - achiziţionarea autovehiculelor
Stabilirea preţului produsului ceai de plante ambalat la cutie de 100 de pliculeţe
Realizarea unei noi campanii publicitare -realizarea rezumatului întreprinderii şi
al mediului său, obiective de marketing - alegerea ţintei publicitare -
determinarea obiectivelor publicităţii - stabilirea bugetului afectat publicităţii
- crearea şi testarea mesajelor publicitare - alegerea mediilor publicitare -
derularea campaniei publicitare şi analiza efectelor ecesteia Personal / lună -
salarii - consultanţă 7 Deplasări şi transport / lună - diurnă - cazare / noapte -
combustibil (benzină) / lună - transport produse Echipamente şi obiecte de inventar
/ an - computere - fax - imprimante - piese de schimb - copiator 9 - hârtie - toner
- birotică 10 - chirie spaţiu - telefon / fax 43 Alte cheltuieli / lună Materiale
consumabile / lună

2000 2000 10000 0 0 0 0 587200 0 587200 0 48000 2000 2000 2000 20000 10000 2000
10000 15003000 150000000 30000 71500 500 1000 50000 20000 105000 40000 30000 5000
30000 10000 7000 5000 1000 1000 135000 20000 5000

3 4 5

8
- utilităţi - întreţinere echipament - asigurări - protocol 11 12 Cheltuieli de
producţie TOTAL

30000 50000 20000 10000 9500000 16050470

Structura cheltuielilor prognozate: Nr. crt. 1 Cheltuieli Personal / lună - salarii


- consultanţă 2 Deplasări şi transport / lună - diurnă - cazare / noapte
-combustibil (benzină) / lună - transport produse Echipamente şi obiecte de
inventar / an - computere - fax - imprimante - piese de schimb - copiator Materiale
consumabile / lună - hârtie - toner - birotică Alte cheltuieli / lună - chirie
spaţiu - telefon / fax - utilităţi - întreţinere echipament - asigurări - protocol
6 TOTAL Buget alocat 2005 (mii lei) 15085000 15050000 35000 86500 500 1000 60000
25000 115000 40000 30000 5000 30000 10000 7000 5000 1000 1000 140000 20000 5000
35000 50000 20000 10000 18570000 Buget alocat 2006 (mii lei) 15095000 15060000
35000 98000 500 1500 70000 26000 115000 40000 30000 5000 30000 10000 7000 5000 1000
1000 147500 22000 5500 35000 55000 20000 10000 18770000 Buget alocat 2007 (mii lei)
15105000 15070000 35000 105500 600 1500 75000 28000 120000 45000 30000 5000 30000
10000 7000 5000 1000 1000 158000 23000 6000 37000 55000 22000 15000 15495500 Tabel
9.2 Buget alocat 2008 (mii lei) 15115000 15080000 35000 112200 600 1600 80000 30000
120000 45000 30000 5000 30000 10000 7000 5000 1000 1000 169500 24000 6500 39000
60000 25000 15000 15523700

44
Structura veniturilor prognozate: Nr. crt. 1. VENITURI (mil. lei) Venituri
exploatare Venituri financiare Venituri excepţionale din ANUL 2004 17600 ANUL 2005
25000 ANUL 2006 26100 ANUL 2007 30700 Tabel 9.3 ANUL 2008 37300

2. 3.

2400 -

2500 -

2900 -

3000 -

3200 -

TOTAL VENITURI Rata de creştere a veniturilor faţă de anul 2004 (%)

20000

27500

29000

33700

40500

137,5

105,45

116,2

120,18

Drept urmare structura profitului pe anii analizaţi va fi următoarea: Nr. crt. 1 2


3 4 Profit (mil. lei) Profit brut Impozit pe profit Profit net Rata de creştere a
profitului faţă de anul 2004 (%) ANUL 2004 3949,53 631,92 3317,61 ANUL 2005 8930
1428,8 7501,2 226,1 ANUL 2006 10230 1636,8 8593,2 114,56 ANUL 2007 18204,5 2912,72
15291,78 177,95 Tabel 9.4 ANUL 2008 24976,3 3996,21 20980,1 137,2

45
ANEXA 1
S.C. FARES SA Str.Plantelor, Nr. 50 Fax/tel: 0254/241941 E-mail:
secretariat@fares.ro

Chestionar de anchetă
Obiectivul studiului Firma FARES Orăştie îşi propune prin acest studiu să afle: •
ce părere au consumatorii de sortimentele de ceaiuri aflate pe piaţă; • cât de des
consumă ceaiuri; • ce influenţă are un anumit preţ al ceaiurilor asupra
cumpărătorului; • ce tip de ambalaj preferă consumatorii în privinţa ceaiurilor;
Populaţia investigată o reprezintă persoanele de toate categoriile de vârste.
Chestionar 46
Completat de________ Ancheta nr._______ Localitatea ___________Zona
_____________Data ________Ora______ Bună ziua / seara! Sunt……. de la firma X1).
Firma noastră realizează un sondaj de opinie. Sunteţi amabil(ă) să ne răspundeţi la
câteva întrebări? Răspunsurile dumneavoastră sunt confidenţiale şi vor fi folosite
numai la realizarea acestui studiu. 1. Sunteţi consumator de ceaiuri? Da Nu 2. Ce
tipuri de ceaiuri cunoaşteţi? de fructe de plante medicinale altele 3. Ce
sortimente de ceaiuri preferaţi? plante medicinale aromate negru altele fructe
verde 4. Ce fel de ambalaj preferaţi pentru ceaiul de plante? la pliculeţe la cutie
de 50g din piaţă(vrac) 5. Având în vedere că dacă sunt mai multe pliculeţe într-o
cutie, preţul pe pliculeţ este mai mic, sunteţi dispus(ă) să cumpăraţi cutii cu mai
mult de 20 de pliculeţe? Dacă da, cu câte pliculeţe: 50 de pliculeţe 100 de
pliculeţe altele 6. De unde vă achiziţionaţi dvs ceaiurile cel mai des? supermarket
magazin alimentar farmacie ”magazinul din colţ” magazine naturiste din piaţă 7.
Consumaţi produse Fares? Dacă da, ce vă nemulţumeşte la produsele noastre?
…………………………………………………. 8. a) Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de
plante de calitate ambalat la cutie de 100 de pliculeţe ? (bifaţi răspunsul ) • sub
50000 lei • 50001 – 60000 lei • 60001 – 70000 lei • 70001 – 80000 lei • 80001 –
90000 lei • 90001 – 100000 lei • 100001 – 110000 lei • 110001 – 120000 lei
1)

Se va specifica o firmă care se ocupă de sondaje de opinie: ex – DAEDALUS


Consulting

47

peste 120000 lei

b ) Dar preţul maxim pe care l-aţi plăti pentru o cutie de ceai de plante ambalat
la cutie de 100 de pliculeţe ? (bifaţi răspunsul) • sub 80000 lei • 80001 – 90000
lei • 90001 – 100000 lei • 100001 – 110000 lei • 110001 – 120000 lei • 120001 –
130000 lei • 130001 – 140000 lei • 140001 – 150000 lei • peste 150000 lei

9. Care sunt posturile TV la care aţi prefera să vedeţi o reclamă la vopsea?


ProTv Antena1 Prima altele 10. Cât de des beţi ceai într-o săptămână? 1/ săptămână
2-4/ săptămână zilnic 11. Cine vă influenţează în alegerea unui anumit sortiment de
ceai? familia farmacistul prietenii publicitatea doctorul colegii de
serviciu/şcoală alţii nimeni 12. Aţi dori să fie pe piaţă şi alte sortimente de
ceaiuri de plante? Dacă da, care? Da,........................ Nu 13. Care este
ocupatia dvs? muncitor necalificat funcţionar persoane cu studii superioare 14.
Care este venitul dvs lunar? sub 2500000 lei/lună între 2600000-5000000lei/lună
peste 5000000lei/lună 15. În ce grupă de vârstă vă încadraţi? sub 14 ani 35-44 ani
15-24 ani 45-54 ani 25-34 ani peste 55 ani 16. Sexul dvs? 48 elev/student alte
ocupaţii
Masculin Feminin Spuneţi-mi vă rog numele, adresa şi numărul dvs. de telefon.
Acestea vor fi folosite numai pentru verificare şi vor fi tratate confidenţial.
Nume___________________ Telefon___________
Adresă_________________________________________________

Notă: Chestionarul a fost administrat pe un eşantion de 1300 de persoane.

INTERPRETARE CHESTIONAR
1. Sunteţi consumator de ceaiuri?

100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%

92.30%

Series1 7.70% 1 2

49
1 – da

1 - da 2 - nu După prima întrebare adresată consumatorilor reiese că majoritatea


sunt consumatori de ceaiuri, indiferent de sortiment, marcă, cantitate sau preţ.
2.Ce tipuri de ceaiuri cunoaşteţi? 2. Ce tipuri de ceaiuri cunoasteti?
78.46% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 1 2 3 23.85%
Series1 70.77%

1 – de fructe 2 – de plante medicinale 3 – altele Din cea de-a doua întrebare


reiese că avem consumatori care cunosc tipurile de ceaiuri existente pe piaţă şi că
cei mai mulţi le ştiu sau le consumă pe cele de fructe, urmate de cele de plante
medicinale.

50
3.Ce arome preferati la ceaiurile de 3. Ce sortimente de ceaiuri preferaţi? plante?
60.00% 50.00% 44.20% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 12.50% 5.00%
33.30% 23% Series1 56.60%

1 - plante medicinale 4 - aromate 2 - negru 5 - altele 3 - fructe 6 - verde Din


această întrebare putem constata că unii consumatori au şi alte preferinţe decât
cele menţionate şi putem vedea care sunt preferinţele lor în privinţa sortimentelor
de ceaiuri medicinale. Procetanjul cel mai îl are ceaiul de tei, urmat de cel de
mentă, apoi muşeţel şi sunătoare, în cele din urmă fiind cel de fructe, precum şi
alte sortimente specificate de consumatori: gălbenele ,măceşe, negru, verde şi
altele.
4.CeCe fel de ambalaj preferaţi pentru 4. fel de ambalaj preferati pentru ceaiul de
plante? ceaiurile de plante?
100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 1 2 3 18.46% 11.54% S1 Series1 80.77%

1 – la pliculeţe 2 – la cutie de 50g 3 – din piaţă (vrac) Ambalajul preferat de


clienţi se constată că este ceaiul în pliculeţe, urmat la mare distanţă de cel la
cutie,iar cel din piaţă este cumpărat rar .

51
5. Avand în vedere că dacă sunt maimai 5. Având in vedere ca daca sunt multe
pliculeţe într-o cutie, cutie, pretul pe multe pliculete intr-o preţul pe pliculeţ
este mai mic, sunteţi dispus(ă) să pliculet este mai mic, sunteti dispus(a)
cumpăraţicutii cu mai mult de 20 de sa cumparati cutii cu mai mult de 20 de
pliculeţe? Dacă da, cu câte pliculeţe? pliculete?Daca da, cu cate pliculete?

20.50% 21.50% 60.00% 1 2 3

1 – 100 de pliculeţe 2 – 50 de pliculeţe 3 – altele În urma adresării


consumatorilor această întrebare rezultă că ar prefera să apară pe piaţă o altă
cutie cu ceai la pliculeţe care să conţină 100 de bucăţi, chiar dacă plătesc mai
mult pentru această cutie consumatorii au posibilitatea de a reducere numărul
cumpărărilor în timp. 6.De unde va achizitionati cemai des 6. De unde vă
achiziţionaţi cel mai des ceaiurile? ceaiurile?
40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 10% 8.30%
Series1 38.30% 34.20% 30.80% 30.80%

1 – supermarket 2 - farmacii 3 – magazine naturiste 4 - magazine alimentare 5 -


“magazinul din colţ” 6 – din piaţă Din această întrebare se evidenţiază tendinţa
consumatorilor de a cumpăra produsele mai mult din supermarketuri, urmând
farmaciile, magazinele naturiste, precum şi din cele alimentare, cel mai puţin
cupărându-le din „magazinul din colţ” şi din piaţă.

52
7.consumati produse Fares?Daca da, 7.Consumaţi produse Fares? Dacă da, ce ce va
nemultumeste la produsele vă nemulţumeşte la produsele noastre? noastre?

23.08%

40.00%

Series1

36.92%

1 –nu ştiu 2 – da 3 – nu Această întrebare evidenţiază faptul că cei mai mulţi


consumatori ştiu de produsele firmeinoastre şi sunt mulţumiţi de ele în mare
măsură, dar un procent destul de mare nu consuma produsele noastre. 23,08% dintre
consumatori nu ştiu sigur dacă cunosc sau nu produsele firmei. Cei care cunosc
produsele au şi câteva nemulţumiri: ambalajul, publicitate redusă, precum şi faptul
că firma noastră nu are mai multe sortimente de ceai negru.

8.a. Care este preţul minim pe care-l poate avea un ceai de plante de calitate
ambalat la cutie de 100 de pliculeţe?
69 241 20 0 98 122 1 184 2 3 4 5 6 7 304 262 8 9

sub 50000 lei 50001 – 60000 lei 60001 – 70000 lei 70001 – 80000 lei 80001 – 90000
lei 53

90001 – 100000 lei 100001 – 110000 lei 110001 – 120000 lei peste 120000 lei
8.b. Dar preţul maxim pe care-l poate avea un ceai de calitate ambalat la cutie de
100 de pliculeţe? 0

90 94

112 144

157

208

211

1 2 3 4 5 6 7 8 9

284

1 2 3 4 5 6 7 8 9

sub 80000 lei 80001 – 90000 lei 90001 – 100000 lei 100001 – 110000 lei 110001 –
120000 lei 120001 – 130000 lei 130001 – 140000 lei 140001 – 150000 lei peste 150000
lei

304 din consumatorii care au răspuns la chestionarul nostru ar fi dispuşi să ofere


pe o cutie de ceai de plante un preţ maxim cuprins între 80001 şi 90000 lei. 284
dintre din consumatori chestionaţi au răspuns la prima întrebare că ar plăti între
110001-120000 lei pe o cutie de ceai. Nici unul din consumatori nu ar fi dispuş să
ofere un preţ mai mare de 150000 lei.

54
9. Care sunt posturile tv la care aţi prefera să vedeţi o reclamă la ceaiuri?
13% 13%

17%

57%

Prima Antena1 ProTv Altele

57% ProTv 17% Antena1 13% Prima 13% Altele Conform datelor obţinute prin
completarea chestionarului de către consumatori, rezultă că mai mult de jumătate
dintre aceştia urmăresc postul de televiziune ProTv, ca urmare aici trebuie să-şi
promoveze produsele firma noastră.

9.CatCât de des beţi ceai într-o 10. de des beti ceai intr-o saptamana? săptămână?

30.77%

21.54% 1 2 3 47.69%

1 – 1/săptămână 2 – 2-4/săptămână 3 – zilnic Cei mai mulţi dintre clienţi beau ceai
de 2-4 ori/ săptămână , deci fiind consumatori fideli de ceaiuri. Un procent de
30.77% dintre cei chestionaţi, consumă zilnic ceai, de unde rezultă că sunt
consumatori fideli unui anumit sortiment sau unei game de ceaiuri. Procentul cel
mai scăzut îl au cei care beau ceai 1/săptămână, fiind consumatori care pot fi
determinaţi să consume mai mult ceai şi implicit să fie fidelizaţi. 55
10.Cine vavă influenţeazăin alegerea 11. Cine influenteaza în alegerea unui anumit
sortiment de ceai? unui anumit sortiment de ceai?
51.53% 7 5 1.53% 3 1 0.00% 20.00% 17.69% 10.00% 22.30% 40.00% 60.00% 3.07% 8%
11.53% Series1

1. familia 2. prietenii 3. doctorul 4. alţii 5. farmacistul 6. publicitatea 7.


colegii de sreviciu/şcoală 8. nimeni Marea majoritate a consumatorilor nu sunt
influenţaţi de nimeni în alegerea unui sortiment , a unei mărci sau a unei game de
produse.O altă parte sunt influenţaţi de familie, ceilalţi fiind influenţaţi de
doctor sau de farmacist, precum şi de prieteni, un procent destul de mic fiind
influenţaţi de pulicitate, colegi sau alte personae.

12. Aţi dori să fie mai multe sortimente de ceaiuri pe piaţă? Dacă da, care?
27%

73%

da nu

da – 27% din consumatori nu – 73% din consumatori Un procent foarte mare nu doreşte
alte sortimente pe piaţă, deorece consideră că este o gamă foarte variată că poate
satisface orice preferinţă.

56
12.Care este ocupatia dvs? 13. Care este ocupaţia dumneavoastră? 14.64% 21.53%

34.61%

15.38% 13.84%

1. 14.64% alte ocupaţii 2. 34.61% elev/student 3. 13.84% persoane cu studii


superioare 4. 15.38% funcţionar 5. 21.53% muncitor necalificat O mare parte din cei
întrebaţi sunt tineri , precum si personae care lucreaza în fabrici sau
intreprinderi, altăparte fiind persoane cu studii superioare, precum şi functionari
sau cu alte ocupaţii decât cele menţionate.

13.Care este venitul dvs lunar?

25.39% 38.46%

36.15%

1. 38,46% sub 2500000 lei 2. 36.15% între 2600000-5000000 lei 3. 25,39% peste
5000000 lei După cum se vede din sondaj preţul ceaiurilor nu trebuie să fie foarte
mare deoarece cei mai mulţi au un salariu minim, urmat de cei cu un venit
mediu.Doar 25,39% dintre consumatori au un venit peste medie. Deci ceaiurile
trebuie să aibă o calitate cât mai bună la un preţ relativ mic. 57
15. În ce grupă de vârstă vă încadraţi?
sub14 ani 15-24 ani 25-34 ani

14% 17%

12% 16%

35-44 ani 45-55 ani peste 55 ani

6% 35% 1. sub 14 ani 2. 15-24 ani 3. 25-34 ani 4. 35-44 ani 5. 45-55 ani 6. peste
55 ani Procentul cel mai mare de consumatori îl reprezintă persoanele cu vârsta
cuprinsă între 15 şi 24 de ani. Destul de apropiaţi ca procente urmează
consumatorii cu vârste între 25 şi 55 de ani, apoi persoanele în vârstă de peste 55
de ani. 15.Sexul dvs? 16. Sexul dumneavoastră?

29.24% 1 2 70.76%

1. feminin 2. masculin Marea majoritate a persoanelor chestionate sunt femei


deoarece ele sunt cele care fac cel mai des cumpărăturile şi implicit asupra lor
trebuie acţionat dacă vrem să introducem alte sortimente şi să creştem vânzările
firmei noastre.

58
ANEXA 2

Organigrama firmei FARES Orăştie

AGA

Marketing Research Office

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

Manager Research Office

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR COMERCIAL Aprovizionare

DIRECTOR ECONOMIC

Secţia de prelucrare

Departament financiar

Desfacere Secţia de sortare Departament compensări

Secţia de bază

Secţia de ambalare

59