CURS 5

Strategiile de dezvoltare și riscurile unei afaceri

5.1. Evaluarea şi gestionarea riscurilor

Definirea riscului
Prin risc înţelegem un obstacol sau un eveniment, a cărui potenţială apariţie ar putea dăuna
activităţilor intreprinderii.
Cu alte cuvinte, un risc este reprezentat de un eveniment nesigur, însă care, dacă se produce, va
cauza probleme serioase afacerii.
Cele mai întâlnite riscuri pe care le iau în considerare antreprenorii sunt cele de finanţare şi de
resurse umane, însă riscurile se găsesc la nivelul tuturor direcţiilor firmei (interne) şi în afara acesteia
(externe).
Identificarea constrângerilor şi a riscurilor
Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere al aprecierii
oportunităţii de a demara o afacere, ci şi pentru definirea strategiei acesteia. Constrângerile pot fi
legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget, etc.
Această activitate de identificare a riscurilor unei afaceri este opţionala şi este caracteristică în
principiu, proiectelor de anvergura. Ne-am putea gândi că o afacere de familie nu are atâtea riscuri
precum o corporaţie, pe când adevărul este că nici una, şi nici cealaltă nu sunt lipsite de riscuri
specifice.
Pentru afacerile mici, în general se solicită două analize importante pentru stabilirea condiţiilor
curente, a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul intern al organizaţiei şi din mediul extern,
respectiv analiza SWOT şi analiza STEP (sau PEST).
Aceste două analize pot fi suficiente pentru identificarea riscurilor şi ameninţărilor majore la adresa
proiectului.
Analiza capacităţii de dezvoltare a organizaţiei
Condiţiile esenţiale pentru ca o afacere să demareze şi să se dezvolte cu succes sunt: fezabilitatea
ideii de afacere şi capacitatea organizaţională. Pentru a determina acest aspect, se utilizează
instrumente de analiză, precum chestionarul, în care întrebările se referă la: resursele; experienţa
similară; structura organizaţiei şi resursele umane; criterii ale stării economico-financiare.

1
Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup, organizaţie)
de a duce la bun sfârşit o acţiune, o investiţie sau un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele
esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele
slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente.
Aspectele interne sunt direct controlabile de către manager / antreprenor, pe când cele externe nu pot
fi influenţate de acesta (deşi afacerea este influenţată de ele). Aspectele externe au în general un
caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei).
Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale unei organizaţii sunt suficiente şi pot fi valorificate
în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că ideea de afaceri este viabilă, iar oportunităţile şi
avantajele ei depăşesc obstacolele şi ameninţările exterioare; dacă acest lucru nu este posibil şi/ sau
dacă punctele slabe tind să se materializeze în ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci
capacitatea organizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub semnul întrebării.
Reprezentarea vizuală a analizei SWOT:
Puncte forte (puncte tari) – STRENGTHS Puncte slabe – WEAKNESSES
 

Oportunităţi – OPPORTUNITIES Ameninţări – THREATS

 

Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaţi sunt persoane, organizaţii, grupuri de interese, categorii sociale sau economice etc
care ar putea influenţa sau ar putea fi influenţaţi de afacerea voastră.
Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea intereselor
care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt determinate. La
începutul afacerii, foarte important pentru aceasta este să îşi vândă produsul sau serviciul, aşadar
clienţii vor fi factori interesaţi pe care antreprenorul trebuie să îi aibă în vedere. Dacă finanţarea este
bancară, atunci şi banca finanţatoare va avea o influenţă asupra afacerii.

Analiza PESTLE

2
Mai este cunoscută şi ca analiza STEP sau PEST. Este un instrument de analiza a mediului extern
care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru directii :
Mediul Politic: politica Guvernului; stabilitatea politică; securitate; noua politică administrativă,
modificări la nivelul sistemului administrativ etc.
Mediul Economic: variabilele economice cheie (economia națională/ locală, cursul de schimb, taxele
și tarifele, rata dobânzii etc.); eficiența și eficacitate; analiza cost-beneficii.
Mediul Social: valorile, atitudinile și caracteristicile demografice ale clienților unei instituții;
structura forței de muncă, atitudinea oamenilor față de muncă; stilul de viață, religia/ etica.
Mediul Tehnologic: tipul tehnologiei utilizate în proiect; reducerea costurilor prin aplicarea celei mai
bune/ noi tehnologii; necesități de formare si capacitate de implementare.
Acestor patru medii li s-au mai adăugat în timp încă două:
- Mediul Legislativ si juridic: se referă la efectele pe care le pot avea diversele legi de
reglementare adoptate de administrația centrală și locală.
- Mediul înconjurator (environment): se referă la influența mediului înconjurator și a
reglementarilor în acest sens asupra organizațiilor și proiectelor.
Evaluarea riscurilor

Riscurile sunt evaluate după impactul pe care îl provoacă îndeplinirea lor şi după probabilitatea de a
se produce.
Un exemplu de matrice de evaluare a riscurilor este următorul:

Enunţul riscului Probabilitatea de a se Impact (în bani sau Scorul riscului

produce (%) întârziere)

Probabilitatea se poate exprima calitativ – mică, medie, mare (în 3 paşi), sau folosind procentele: 0-
33% - mică, 34-66% - medie, 67-100% - mare.
Impactul poate fi exprimat calitativ – mic, mediu, mare (în cei 3 paşi amintiţi), sau folosind procente,
cărora li se adaugă impactul efectiv în bani. De exemplu, se poate cuantifica efectul unei intarzieri in
livrarea unor materii prime în întârzierea începerii producţiei, care presupune n ore în care lucrătorii
firmei voastre stau degeaba, prin înmulţirea numărului n de ore neproductive cu costul orar al
lucrătorului sau cu echivalentul producţiei nerealizate şi nevândute... În discuţia prietenească pe care

3
o veţi avea cu furnizorul, veţi folosi varianta cu impactul cel mai mare, pentru ca respectivul să nu
mai întârzie niciodată livrarea materiilor prime.
Managementul riscurilor afacerii

După ce am identificat riscurile şi le-am evaluat, ceea ce ne rămâne de făcut este să le monitorizăm şi
să practicăm una dintre măsurile de gestionare a riscurilor care se impune în cazul producerii lor.

Măsurile de gestionare a riscurilor descrise de către specialişti sunt:

 Evitarea riscului – înlăturarea totală a riscului, ceea ce presupune uneori, renunţarea la
activitatea economică legată de acesta (nu există activităţi cu grad de risc „0”);
 Reducerea gradului de risc, fie prin reducerea probabilităţii, fie prin reducerea impactului –
este rentabilă doar atunci când o comparăm cu costurile producerii riscului (ex. furnizarea
echipamentelor de protecţie adecvate, versus costul plătit în cazul plăţii unor daune);
 Elaborarea unor planuri pentru situaţiile neprevăzute (planurile de rezerva, care se exprimă şi
în contabilitate ca provizioane pentru riscuri şi cheltuieli) - se referă la identificarea unor
alternative care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi şi la mobilizarea
fondurilor pentru acestea; fiecărei alternative trebuie să-i fie identificate avantajele şi
dezavantajele, iar sfatul specialiştilor este să nu ne bazăm foarte mult pe provizioane de
riscuri şi cheltuieli în contabilitate, întrucât este semn de management defectuos pe termen
lung şi, dacă se perpetuează, încrederea finanţatorilor în capacitatea firmei voastre (bănci sau
investitori privaţi) va fi mică;
 Transferul riscului – prin încheierea unei poliţe de asigurare, ceea ce reprezintă un mijloc de
transferare a impactului financiar pe care l-ar produce materializarea unui risc;
 Acceptarea riscului - antreprenorul poate decide că în momentul respectiv nu trebuie sau nu
poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situaţia din timp în timp, pe parcursul
derulării activităţilor.

5.2 Asigurarea impotriva riscurilor

Activitatea antreprenorială în ansamblul său este influenţată de numeroşi factori, interni şi externi, de
care antreprenorul trebuie să ţină cont în planificarea finanţelor sale.
La nivel macroeconomic, afacerea este influenţată în general de factori pe care antreprenorul nu îi
poate controla, precum situaţia generală a economiei, nivelul şi evoluţia inflaţiei, nivelul şi evoluţia

4
ratei dobânzii, existenţa unor politici de stimulare a accesului la capital şi cadrul legislativ în
domeniul antreprenoriatului.
La nivel microeconomic, libertatea de acţiune a întreprinzătorului este maximă în ceea ce priveşte:
propria sa persoană, competenţele şi nivelul de pregătire, modul cum îşi planifică afacerea, controlul
financiar permanent, resursa umană, strategia de vânzări şi marketing şi evitarea furturilor şi
fraudelor.
Asigurarea împotriva riscurilor care pot afecta afacerea acoperă doar o parte dintre factorii macro şi
microeconomici menţionaţi, pe lângă acestea existând şi aspecte de riscuri ce nu pot fi asigurate
decât în condiţiile existenţei unei predictibilităţi, precum: incendii, decese ale membrilor importanţi
ai consiliului director, catastrofe naturale şi falimente.
În general, riscurile care nu sunt asigurate sunt cele speculative – miza pe evoluţia favorabilă a pieţei
(valutare, imobiliare, etc) – orice speculaţie se face pe riscul propriu.
Riscurile care se asigură foarte greu sunt cele legate de evoluţia afacerii – întreruperea fluxului de
aprovizionare cu materii prime (care afectează capacitatea de producţie şi duce, în timp, la pierderea
poziţiei pe piaţă a afacerii), reducerea cererii (sau dispariţia totală, ca urmare a modificărilor
preferinţelor consumatorilor sau apariţiei unor produse mai performante), deteriorarea mediului
economic (crizele economice). Ele se manifestă şi se dezvoltă lent şi conduc la falimentul afacerii, în
cazul în care o reinventare nu este posibilă.
Se pot asigura riscurile privind personalul, respectiv riscurile de fraudare a afacerii, dar şi riscurile
legate de logistica afacerii (spaţii, echipamente, etc). Riscurile cauzate de neplata serviciilor şi
bunurilor se pot asigura prin diverse modalităţi, iar riscurile financiare (de cash-flow) se pot asigura
prin realizarea de linii de credit, credite punte sau alte forme de creditare.

5.3 Strategii de dezvoltare

Strategii de creștere și dezvoltare a afacerii

În cadrul acestei activităţi, vom relua şi vom analiza strategiile de dezvoltare ale întreprinderii.
Aşa cum aţi învăţat la cursul prezenţial, antreprenorul are la dispoziţie strategii de dezvoltare
specifice, precum: folosirea în luptă a tuturor resurselor, lovirea zonelor libere, imitaţia creatoare,
judo-ul antreprenorial, breşele ecologice, schimbarea valorilor şi caracteristicilor şi reflexii asupra
dezvoltării afacerii.
Acestea sunt strategiile pe care le vom detalia în segmentul online. Vom aminti, de asemenea, şi
noţiunile de bază ale strategiilor competitive (concurenţiale).
5
Strategii de dezvoltare antreprenorială

Vorbim despre strategii antreprenoriale ori de câte ori discutăm despre dezvoltarea unei afaceri
concepute şi crescute de către un investitor privat.
Scopul strategiilor este acela de clarificare a direcţiei companiei pe diversele domenii ale activităţii
sale (finanţarea, preţurile, vânzările, etc.), ele reprezentând linii generale, care nu necesită o cale
„bătută în cuie”, ci flexibilitate şi creativitate.

Cărţile de specialitate şi marii antreprenori ai lumii consideră drept factori strategici ai reuşitei
manageriale strategice:
- Capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor atunci când situaţia o cere;
- Cunoaşterea faptului că formularea strategiei este diferită de la o situaţie la alta, iar
îndemânarea antreprenorială este cheia elaborării unei strategii coerente şi benefice.
Strategiile de dezvoltare antreprenorială, conform autorului american Peter Drucker (descrise în
carea Inovaţia şi spiritul antreprenorial) se fundamentează pe 7 factori (surse) de inovare:
neprevăzutul, incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea dorită, necesitatea procesului şi
schimbările din industrie sau piaţă (factori interni) şi schimbările demografice, noile cunoştinţe şi
progresul tehnic şi schimbările în receptivitatea, dispoziţia şi înţelegerea oamenilor(surse externe
organizaţiei).
Organizaţia antreprenorială devine, aşadar, forţă creatoare şi inovativă, generând modificarea pieţei,
prin: spirit vizionar (schimbarea este sănătoasă), noutate şi amploare, asumarea riscului, crearea şi
educarea pieţei şi a consumatorului şi standardizarea produsului.

Strategiile antreprenoriale se împart în 4 mari categorii:

– Folosirea în luptă a tuturor resurselor sau „Aruncă în luptă toate resursele pe care le
ai!” (Drucker, 1993):

Caracteristicile strategiei:
-afacerea se va diferenţia printr-un proces diferit şi neconvenţional, care va conduce la crearea unei
noi industrii
-antreprenorul este liderul pieţei pe care o creează
-greşelile nu sunt admise, iar a doua şansă nu există

6
-o strategie de tip „folosirea în luptă a tuturor resurselor” reuşită înseamnă recompense imense (dar
este un pariu cu şanse foarte mari de pierdere)
-de obicei, cei care câştigă sunt non-experţii şi intruşii, şi nu specialişti (primii nu ştiu ce nu se poate
face şi îşi asumă riscuri pe care ceilalţi nu şi le asumă)
-toate resursele şi toate eforturile se concentrează pe ţinta stabilită
-la momentul în care strategia dă semne de reuşită, inovatorul trebuie să mobilizeze masiv resursele
pe care le deţine
-buget mare de cercetare (costuri fixe) şi eforturi substanţiale pe întreaga durată de viaţă a afacerii
(altfel concurenţa le va submina supremaţia)
Dezavantajul acestei strategii este că nu există cale de mijloc, ci numai succes sau eşec. Exemplul
care era aplicat în istoria noastră este arderea ogoarelor şi otrăvirea fântânilor – distrugerea totală
pentru victoria totală.
Exemple celebre
- Vitaminele Hoffmann-La Roche – compania farmaceutică elveţiană a pariat pe vitamine când
nici un om de ştiinţă nu le accepta existenţa. Ca urmare, acum deţine jumătate din piaţa
mondială a vitaminelor.
- Universitatea din Berlin – Wilhelm von Humboldt a folosit această strategie în 1809
- Clinica Mayo – 2 chirurgi din Rochester au organizat un centru medical organizat în jurul
unor echipe de specialişti care lucrează împreună sub conducerea unui coordonator
– Lovirea zonelor libere sau „Loveşte acolo unde nu există nimic!”
Această strategie antreprenorială are două variante: „imitaţia creatoare” şi „judo-ul antreprenorial”:
Ea se concentrează pe nişe inovative.
 Imitaţia creatoare;
-antreprenorul vizează o industrie care există deja pe piaţă, dar este creatoare prin inovaţie asupra
produsului sau procesului;
-antreprenorul inovează pentru că îşi doreşte supremaţia asupra pieţei, dar este mai puţin riscantă
decât folosirea tuturor eforturilor, încât vorbim despre o piaţă stabilă;
-cererea este mai mare decât oferta iniţială a inovatorului (cei privilegiaţi primesc produsul);
-imitaţia creatoare începe de la piaţă şi de la client şi se reflectă în oferta pe care o face investitorul.
Ca riscuri ale acestei strategii putem menţiona faptul că imitatorii creatori tind să „găsească soluţii”
la probleme ale pieţei (care este dinamică), deci riscă să vină cu produsul după ce a dispărut
problema (produse inutile) sau tind să fie mult prea deştepţi faţă de nivelul pieţei.
Exemple celebre:

7
 - IBM – inovaţia a constat în preluarea computerului dezvoltat de competitorul său ENIAC şi
transformarea lui în procesor de date;
- Johnson&Johnson – produsul Tylenol (aspirina non-aspirina)
 Judo-ul antreprenorial;
-antreprenorul vizează o industrie în care consumatorii să îşi dorească produse cu un „ceva” al lor,
diferenţiat de piaţă, indiferent de preţul său.
Judo-ul antreprenorial se referă la folosirea unor sisteme, procese, metode, într-un alt mod faţă de cel
care le-a inventat.
Exemplul cel mai bun îl constituie sistemul japonez de imitare creatoare: pe baza unor invenţii
celebre (ex. tranzistorul – Laboratoarele Bell, 1947), cu un proces îmbunătăţit, se ajunge la produse
mai fiabile, total diferenţiate de ceea ce este pe piaţă (radio-tranzistorul portabil japonez, 1949).
Succesul modelului de judo antreprenorial japonez se bazează pe următoarele aspecte:
1. liderii pieţei nu acţionează în faţa neprevăzutului (indiferent dacă este succes sau eşec)
2. inovatorii impun monopolul tehnologiilor inventate de ei, practicând preţuri foarte mari, care
depăşesc puterea pieţei
3. piaţa işi schimbă rapid structura
Breşele ecologice;
Breşele ecologice vizează obţinerea monopolului într-o zonă foarte limitată sau într-un domeniu
restrâns, iar cei care aplică această strategie o fac pentru a se diferenţia total de concurenţă (ei devin
imposibil de provocat).
Peter Drucker evidenţia următoarele: “Cei care aleg primele 2 strategii devin mari companii, cei
care practică această strategie se aleg cu banii. Ei trăiesc foarte bine în anonimat. Cel mai
important lucru în această strategie este să fii atât de discret, în ciuda faptului că produsul este
esenţial procesului, încât nimeni să nu fie tentat să concureze.” (Drucker, 1993).
Evident, Drucker se referea la imitarea creatoare şi la aruncarea în luptă a tuturor resurselor deţinute,
când vorbeşte despre primele 2 strategii. Ele aduc şi notorietate celor care le promovează – fără să
vrea, acei antreprenori ajung în lumina reflectoarelor. Breşele se referă la nişe atât de discrete, încât
de cele mai multe ori nu se cunoaşte nici numele companiei şi nici al inventatorului unui produs
esenţial.
Trei sunt formele acestei strategii: bariera, calificarea în specialitate şi piaţa de specialitate.
Condiţia pentru impunerea barierei este ca produsul să fie esenţial pentru realizarea unui proces,
riscul de a nu folosi acel produs să fie mai mare decât costul produsului şi piaţa să fie atât de limitată
încât să nu fie oportună crearea de produse alternative.

8
Exemplul oferit este enzima obţinută de compania Alcon pentru chirurgia oftalmologică – nici un
chirurg nu practică operaţii oculare fără ea, astfel încât oricât de mare ar fi preţul ei, este
nesemnificativ faţă de preţul operaţiei, iar piaţa totală este atât de mică încât nu merita producerea
unui produs competitiv.
Dezavantajul principal este că afacerea nu mai evoluează şi nu se mai dezvoltă, odată impusă pe
piaţă.
Strategia calificării în specialitate poate fi explicată prin obţinerea de performanţă într-un anumit
segment sau pe o anumită componentă a unui produs.
Exemplul cel mai interesant îl constituie sistemele electrice şi de iluminat ale maşinilor – acestea au
fost dezvoltate de Robert Bosch pentru maşinile Mercedes, respectiv A.O. Smith a dezvoltat
„automatizarea” şasiurilor automobilelor americane. Specializarea produsului este atât de mare, încât
nu merită concurată, din perspectiva eforturilor de cercetare şi inovare.
Cerinţele pentru ca strategia calificării în specialitate să se întâmple sunt: timpul (ea trebuie să apară
la începutul unei industrii), cunoaşterea pieţei şi căutarea oportunităţilor, nu necesită o meserie unică
şi diferită şi reclamă perfecţionarea continuă.
Ca limite şi riscuri de aplicare a ei: perfecţionarea continuă determină o privire înainte, ceea ce
înseamnă o lipsă de dezvoltare în alte domenii şi / sau ramuri, dependenţa de deţinătorul procesului
din care face parte şi producţia de masă (este consecinţa normală).
Avantajul breşei specializării este că eşti protejat de concurenţă şi că raportul între oportunitate şi
eşec în pieţe şi industrii noi este optim.
Strategia pieţei de specialitate se referă la crearea de monopoluri, ceea ce presupune pieţe scăzute,
însă cu potenţial financiar mare, iar succesul este cea mai mare ameninţare, întrucât piaţa de
specialitate poate deveni piaţă de masă (ex. parfumurile Coty).

Schimbarea valorilor şi caracteristicilor şi reflexiile asupra dezvoltării afacerii.

Strategia transformă produsul sau serviciul vechi în ceva cu totul nou, schimbându-i utilitatea,
caracteristicile economice şi valoarea.
Scopul ei este să creeze un client care să aibă nevoie (sau să creadă că are nevoie) de respectivul
produs, acesta fiind unul dintre elementele comune ale tuturor strategiilor.
Firmele pot realiza acest scop prin 4 metode:
 Creând utilitate
 Creând un sistem de preţuri competitive
 Adaptându-se la realitatea socială şi economică a clientului
 Livrând ceea ce reprezintă valoare pentru client
9
10