1

CUPRINS

Planul Lucrării:

1)Prima Pagină

2)Argument

3)Capitolul I

-Prezentarea societații....

1.1)Scurt istoric al societații

1.2)Obiectul de activitate al societatii

1.3)Organigrama

1.4)Personalul

4)Capitolul II

Notiuni teoretice privind motivarea resurselor umane

2.1)Nevoia si motivarea in munca

2.2)Strategii de motivare

2.3)Salari-Principala forma de recompensare

2.4)Alte Recompense

5)Capitolul III

Studiu de caz la SC...

6)Concluzii

7)Bibilografie

8)Anexe
1

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA 

RESURSELOR UMANE

1.2)Noțiuni teoretice privind motivarea personalului.

Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabilă, care ne

orientează comportamentul și viață cotidiană. Orice acțiune întreprinsă este justificată de
un ansamblu de factori care energizează, activează și susțîn comportamentul. Totuși este
greu conștientizată motivația alegerii unui anumit mod de comportament.

Cunoașterea motivației constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, știință

care încearcă să elucideze și cauzele interioare care determina o anumită conduită. Cel mai
adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivația personalului de trebuințele și nevoile
umane. Deși cercetările din domeniu sunt uneori contradictorii este cert faptul că nevoile
active provoacă o tensiune interioară pe care individul încearcă să o depășească. Nevoia
care deține cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercită și cea mai mare presiune pentru
a fii satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele trei teorii asupra relațiilor și
resurselor umane, teorii care au urmărit teoriile motivaționale în cadrul organizațiilor și
modul în care acestea determina satisfacerea în muncă

 
1

2.1)NEVOIA SI MOTIVAREA IN MUNCA

 
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele
mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare
varietate de abordări, nu rareori contradictorii.  Din punct de vedere al concepţiei
manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepţiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns  ,  bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi

managementului,care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică
încă mai predomină atîtîn teoria, cît şi în practica managerială mondială.  

Motivarea în sens cuprinzător  , conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune

modernă asupraorganizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie
axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi în
organisme care auinterese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii
stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, cl ienţii, managerii,
salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca,administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea
locală etc.Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile
sensibil diferite alemotivării.

  Motivarea în sens restrâns   constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi

intereselor  personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor,competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.  

Motivarea în sens larg   re zidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se

determinăstakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi
şi performanţede ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea
şi realizarea o  biectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.   Conţinutul concret al
motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şieconomică promovată în cadrul
acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cudiversitatea extremă a personal
1

ului şi situaţiilor manageriale din organizaţii îşi găseşte reflectareaîn eterogenitatea

pronunţată a concepţiilor    şi practicilor manageriale.
1

2.2.   STRATEGII DE MOTIVARE

Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în u rma
investiţiilor în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de  producţie.
Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian
Gozzard susţine cu claritate: „În companie există o singură esursă: oamenii şi conducerea
acestor oameni ...d  iferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei
(acestor oameni). Motivaţia este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile
organizaţiei ...“ .Managerii dispun de numeroase strategii de motiva re a angajaţilor, de
implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor
personale, cât şi creşterea productivităţii. În general, o combinare a acestor strategii
conduce la obţinerea celor mai bune rezultat.

Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii

Conform celor spuse de doi experţi de marcă ai Managementului Resurselor  Umane,
Fred Luthans şi Robert Kreitner, de   modul în care angajaţii percep consecinţele muncii
lor depindemenţinerea ratei îna lte a  productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a
productivităţii va firăsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest
motiv, organizaţi ile ar  trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca
fiind de dorit pe ntru angajaţi"

Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managemen tului resurselor umane este echitatea.
Angajaţiiaşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de
la aceasta.Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii
răspundsituaţiilor în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea
ce ei aurealizat. În rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai
multor motive, înspecial al salarizării.Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de
productivitate pentru organizaţie estemarele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă
cu resursele umane trebuie să se consacre percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de
planurile clasice de compensare."
În tabelul 1 care prezintă rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul
unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în
scopulasigurării echităţii la locul de muncă.
1

Tehnici manageriale de asigurare a Procentul managerilor chestionati care opteaza

echitatii pentru tehnica respectiva

Anuntarea tuturor promovarilor si maririlor 81%

de salariu
Explicarea modului in care sunt determinate 76%
cresterile salariale
Permiterea muncitorilor sa participe la luarea 55%
deciziilor
Explicarea motivelor pentru care sunt facute 43%
evaluarile
TABELU 1

Implicarea angajatilor
O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea
performanţei este sporirea gradu lui de implicare a angajaţilor.   Deşi au fost concepute o
mulţime de programe pentru a implica angajaţii mai profund înorganizaţiile lor, toate
aceste programe au o caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de
participare a angajaţilor la luarea deciziilor organizaţio nal e. În acest fel se creează oserie
de avantaje printre care înţelegerea mai bine a deciziilor luate în organizaţie,
creştereacalităţii deciziilor etc.În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate,
munca în grupe sau pe proiecte s -aextin s. Cel mai nou concept este cel de „lean
management“, adică management suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a
puterii de decizie a şefului. În schimb, angajaţii învaţă săacţioneze pe propria răspundere
în echipe în care toţi sunt egali în dre  pturi.Avantajele acestui mod de lucru sunt:

- ameliorarea relaţiilor interpersonale

- ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacităţii de comunicare;
- ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului

Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

1

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţiiîn

vederea creşterii performanţelor.Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la
identificarea principalelor calităţi considerate a fi esenţiale pentru un conducător. Primele
dintre acestea ar fi: capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a
lua decizii;aptitudinile de comunicare; toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta
trebuie să fie capabil să menţină o acţiunedeschisă şi flexibilă.
1

2.3 SALARIZAREA- PRINCIPALA FORMA DE RECOMPENSARE

Contractul de munca
Contractul de muncă , fie el individual, fie col ectiv este actul care guvernează relaţiile
dintre patron şi angajat, sau aşa cum îl denumeşte legea, dintre angajator ş i salariat. Relaţ
iile de munc ă   sunt guvernate de codul muncii ş i de alte legi speciale. (Anexa 1)  Este bine
de sti ut că:  

- o persoană poate încheia un contract de muncă de la vârsta de 15 ani, caz în care

estenecesar acordul părinţilor sau al reprezentanţilor legali;

 - persoane le sub varsta de 15 ani nu pot încheia contracte de muncă;

 - în cazurile locurilor de muncă grele, vătămătoare sau periculoase se poate face

încadrareaîn muncă numai dupa împlinirea vâ rstei d e 18 ani, aceste locuri de muncă fiind
stabilite prin hotărâ re de Guvern;

-  pentru tinerii în vârstă de până la 18 ani durata timpulu i de lucru este de 6 ore pe zi şi
de30 de ore pe săptămână, iar aceş tia nu pot prest a ore suplimentare pauza de masă este
de cel puţ in 30 de minute, dac ă durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 4 ore
şi jumătate. În cazul concedi ului de odihnă, aceştia beneficiază de un concediu de odihnă
suplimentar de cel puţin 3 zile lucrătoare;