Sunteți pe pagina 1din 5

TEMA nr.

4
ABORDĂRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (II)

3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului (continuare!)

Robert Tannenbaum şi Warren Schmidt au încercat să dea un răspuns


întrebării „ar trebui managerii să adopte un stil democratic?”, dezvoltând
teoria lui Lewin.
Ei au propus, la rândul lor, un model („Continuum Leader Behavior”-
CLB) (Figura nr.2), care ilustrează paleta largă de comportamente posibile
ale liderilor, de la stilul autocratic, centrat pe autoritate (în stânga), pană la
stilul laisser-faire, caracterizat de focalizarea exclusivă pe angajaţi (în
dreapta).

Figura nr. 2 – Modelul Tannenbaum- Schmidt (CLB)

Leadership centrat pe angajaţi

Leadership centrat pe autoritate

AUTOCRATIC DEMOCRATIC LAISSER-FAIRE


de tip de tip
consultativ participativ

Manage Manage Manage Manage Manage Manage Manage


-rul ia -rul -rul -rul -rul -rul -rul
decizia „vinde” prezintă face prezintă defineş- permite
şi o decizia ideile şi propu- proble te angajaţi
anunţă invită neri de ma, limitele lor să
la între- decizii primeş- şi cere activez
bări ce pot te grupulu e liber,
fi sugestii i să ia în
modifi- şi ia decizia anumite
cate decizia limite
Decizia privind stilul de leadership ce ar trebui adoptat (din schema
propusă) ar trebui, în opinia celor 2 cercetători, să se bazeze pe:
- evaluarea de către manager a propriilor „forţe” (de exemplu, nivelul
de confort cu stilul de lider ales);
- capacităţile angajaţilor (de exemplu, disponibilitatea acestora de a-şi
asuma responsabilităţi);
- caracteristicile situaţiei concrete cu care se confruntă (ca de ex.
presiunea timpului).
Cei doi autori ai modelului au sugerat că managerii ar trebui să se
reorienteze, pe termen lung, către stiluri centrate pe angajaţi, deoarece
acestea ar conduce la creşterea motivaţiei angajaţilor, a calităţii deciziilor, a
forţei colectivului, a moralului.
Această natură duală a comportamentului liderului: concentrarea pe
sarcini şi respectiv pe angajaţi, reprezintă o caracteristică cheie şi a studiilor
întreprinse la Universităţile din Michigan şi Ohio.

b. Studii ale Grupului de la Universitatea de stat din Ohio

Cea mai cuprinzătoare şi reprodusă teorie comportamentală a rezultat


în urma cercetărilor iniţiate la finele anilor 40, la Universitatea de stat din
Ohio. Aceste studii au urmărit să identifice dimensiunile independente ale
comportamentului liderilor. Pornind iniţial de la peste 1000 de dimensiuni,
cercetătorii au îngustat lista la două categorii care cuprindeau majoritatea
comportamentelor liderilor descrise de angajaţi. Aceste categorii au fost
denumite: “ structura iniţiată “ respectiv “consideraţie“.
“Structura iniţiată” (SI)“(initiating structure) se referă la limita până
la care un lider este posibil să-şi definească şi să-şi structureze rolul propriu
şi pe cel al angajaţilor, în demersul comun de atingere a scopurilor. Această
dimensiune include comportamentul care încearcă să organizeze munca,
relaţiile de muncă şi obiectivele. De exemplu, un lider care excelează în
stabilirea „structurii iniţiale”, desemnează membrilor grupului sarcini
specifice, se aşteaptă ca angajaţii să se menţină la nivelele de performanţă
definite şi cere respectarea termenelor stabilite.
“Consideraţia “(C) (consideration) este definită drept extensia până la
care, un lider are relaţii de muncă ce pot fi caracterizate ca fiind de încredere
şi respect reciproc faţă de ideile şi sentimentele angajaţilor. Un lider care
deţine un înalt grad de “consideraţie“ faţă de angajaţi îi ajută în problemele
personale, este prietenos şi abordabil şi tratează toţi angajaţii în mod egal; de
asemenea, manifestă îngrijorare pentru confortul, bunăstarea, statutul şi
satisfacţia celor care îl urmează.
Cercetări extensive, bazate pe cele două dimensiuni, au arătat că un
lider având un scor ridicat atât în raport de dimensiunea „structură iniţială”
cât şi la cea privind “consideraţia” obţine performanţe ridicate şi satisfacţia
angajaţilor mult mai des decât un lider care, la una (sau la ambele)
dimensiuni nu are un scor ridicat. Totuşi, atrag atenţia cercetătorii,
performanţa nu este garantată de scorurile ridicate. Managerul cu un scor
redus la capitolul „consideraţie”, au generat nemulţumire în rândurile
angajaţilor, absenteism şi un nivel scăzut al satisfacţiei muncii, pentru
angajaţii cu activitate de rutină. Alte studii au identificat situaţii în care, un
scor ridicat pentru variabila „consideraţie” a fost asociat unui nivel redus de
al performanţei personale a liderului, conform aprecierii făcute de
managerul ierarhic superior.
În concluzie, în condiţiile existenţei unui număr considerabil de
excepţii, integrarea în modele de leadership a factorilor situaţionali (de
contingenţă) devine imperativă.

c. Studiile desfăşurate la Universitatea din Michigan.

Studiile din cadrul Centrului de cercetare al Universităţii Michigan,


desfăşurate aproape simultan cu cele din Ohio, au avut obiective similare: să
determine acele caracteristici comportamentale ale liderilor care se corelează
cu nivelul performanţelor lor. Studiul a evidenţiat următoarele 2 dimensiuni
ale comportamentului liderilor:
• “orientarea spre angajat“; leadership-ul orientat spre angajat
s-a evidenţiat prin relaţii interpersonale intense; astfel, nevoile
angajaţilor au fost tratate ca fiind de interes personal ; liderii au
demonstrat un grad înalt de acceptare a diferenţelor
individuale dintre membri;
• “orientarea spre producţie“; liderii preocupaţi de aspectele
privind producţia, prin contrast, au tendinţa de a accentua
aspectele tehnice sau sarcinile muncii, având drept primă grijă
atingerea obiectivelor, membrii grupului fiind trataţi ca
mijloace de atingere a ţelului final.
Concluziile studiilor recomandau, cu tărie, leadership-ul orientat spre
angajat, acesta fiind asociat cu productivitate şi satisfacţie în muncă sporite,
faţă de cel orientat spre producţie.
Pornind de la rezultatele studiilor din Ohio şi Michigan, Jane Mouton
şi Robert Blake au dezvoltat o „Grila managerială” concretizând viziunea
bidimensională a stilurilor leadership-ului. Grila utilizează un sistem
cartezian de clasificare cu două coordonate: grija faţă de producţie şi grija
faţă de angajaţi.
Grila managerială (Figura nr.3) conţine nouă poziţii posibile de-a
lungul fiecărei axe, creând astfel 81 de poziţii diferite, fiecare asociată unui
stil de leadership. Grila nu surprinde rezultatele, ci factorii dominanţi în
modul de gândire al liderului, în legătură cu obţinerea rezultatelor. Concret,
deşi sunt 81 de poziţii pe grilă, cele cinci poziţii cheie identificate de Blake
şi Mouton se concentrează în cele 4 colţuri şi în zona de mijloc a grilei.
Cei doi autori au concluzionat că, managerii performează cel mai bine
utilizând stilul corespunzător punctului de coordonate 9.9.

Figura nr. 3 – Grila managerială Blake – Mouton


9 1.9 9.9
8
7
Grija 6
faţă de 5 5.5
oameni 4
3
2
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Grija faţă de producţie (sarcini)

Punctului de coordonate (1.1) îi corespunde un stil de conducere


caracterizat de preocupări minime atât pentru realizarea sarcinilor cât şi
pentru asigurarea satisfacţiei resurselor umane. Efectul este unul negativ în
ambele planuri: pe de parte proprietarii firmei (acţionari sau asociaţi) sunt
nemulţumiţi de rezultatele slabe şi pe de altă parte, angajaţii se tem de
consecinţele declinului organizaţiei din care fac parte (salarii mai mici,
pericolul şomajului etc.).
Stilul asociat punctului de coordonate (1.9) este specific managerului,
care acordă prioritate angajaţilor, manifestând o atenţie excesivă faţă de
nevoile acestora. Eforturile sale sunt orientate către satisfacerea cerinţelor
personalului, adesea indiferent de consecinţele generate în planul atingerii
producţiei. O asemenea abordare îi aduce popularitate pe termen scurt, dar
nu îi consolidează autoritatea autentică.
În punctul de coordonate (9.1) se poziţionează, de regulă, managerul
autoritar, focalizat pe realizarea sarcinilor, cu orice sacrificii. Eficienţa
operaţiilor rezultă şi din asigurarea condiţiilor de lucru astfel încât
interacţiunile şi intercondiţionările dintre angajaţi să fie minime.
Stilul asociat punctului de coordonate (5.5) este unul „de mijloc”. În
acest caz, managerul porneşte de la premisa că, performanţa adecvată a
organizaţiei este posibilă prin echilibrarea nevoii de desfăşurare a activităţii,
în condiţiile menţinerii moralului angajaţilor la un nivel satisfăcător.
Stilul de leadership asociat punctului de coordonate (9.9) este
considerat de autori ca fiind cel mai performant. În acest caz, managerul
identifică soluţia strategică care să permită armonizarea intereselor legate de
producţie respectiv de personal, aparent opuse. El reuşeşte realizarea
sarcinilor bazat pe susţinerea, adesea necondiţionată a salariaţilor, cărora le
câştigă încrederea şi preţuirea, prin spiritul său vizionar, inovator, prin
curajul său şi flexibilitatea manifestată în momente critice. Interdependenţa
lider – angajaţi are la bază relaţii de încredere şi respect reciproc generând
beneficii comune.
Din păcate, grila nu oferă răspunsuri la întrebarea ce anume face ca un
lider să devină eficient, ci doar un cadru pentru conceptualizarea stilului
leadership-ului. De fapt, există dovezi insuficiente care să sprijine concluzia
că stilul 9.9 este cel mai eficient, indiferent de situaţie.

Concluzie
Anterior au fost prezentate cele mai importante şi populare modele
urmărind descrierea leadership-ului în termeni de comportament. De-a
lungul timpului au existat şi alte eforturi, de explicare a leadership-ului din
perspectivă comportamentală, aparţinând unor specialişti care s-au
confruntat cu aceeaşi problemă: dificultatea de a identifica relaţii
consistente între modelele de comportament ale leadership-ului şi
performanţa. Afirmaţii generalizatoare nu au putut fi făcute deoarece
performanţele difereau în funcţie de situaţii concrete. Cu alte cuvinte, ceea
ce lipsea modelelor anterioare, era tocmai luarea în considerare a factorilor
situaţionali (de contingenţă) care influenţează succesul sau eşecul. Astfel,
treptat, eforturile cercetătorilor s-au reorientat de la identificarea şi
înţelegerea anumitor stiluri de leadership, valabile în toate situaţiile, către
înţelegerea efectelor situaţiei asupra stilului eficient al leadership-ului.
Aşa s-a „născut”: Teoria situaţională privind leadership-ul!