Sunteți pe pagina 1din 12

PRELUĂRI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA

Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezintă un exemplu de aplicat a


managementului nipon in SUA. In ultimii ani, uzina din San Diego a produs anual mai mult de
700.000 de televizoare color, ceea ce reprezintă 1/3 din producția totală anuala a lui Sony. Realizarea
unei productivităţi a muncii similară cu cea dintr-o întreprindere din Japonia se datorează si
atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in întreprindere nu exista manageri si muncitorii se apelează
pe numele mic, iau masa împreună, iar o data pe un cadru din conducerea superioară se adresează
lucrătorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vânzărilor si producției sau pentru a-i încuraja
sa-si expună dorințele. Întreprinderea organizează de patru ori pe an cate o receptive pentru angajați.
Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price,
54 de ani, care lucrează la linia de montaj: ”…a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru
familia ta”.
De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di
colegii lor japonezi exista foarte puține diferențe. El susține ca “americanii sunt la fel de conștienți de
importanta calităţii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivați”. Shiro Yamada acordă o deosebita
atenție nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al căror procent de absenteism este nul, sunt
invitați intr-un restaurant din centrul orașului. Atentie deosebită se acordă si condițiilor de muncă si
de viață a lucrătorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului
necesar mesei, acesta se va înlocui cu rapiditate. Vicepreședintele Masayoshi Morin, pe care toti il
striga Mike, a urmat cursuri de spaniolă pentru a putea conversa cu unii lucrători de origine hispanica.
Peste tot in întreprindere sunt instalate telefoane care sa permită comunicarea si înregistrarea anonimă
a sugestiilor si revendicărilor lucrătorilor. In speranța ca lucrătorii vor face proba loialității lor,
întreprinderea se străduiește sa creeze legături strânse cu aceștia. Promovările vin din interior;
majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolvenți ai scolilor secundare care au promovat
datorita muncii lor si loialității lor fata de întreprindere. Cu toate ca in ultimii ani vânzările la
televizoare au scazut iar producția a fost considerabil încetinită, nimeni nu a fost dat afara.
Lucrătorilor li s-a cerut sa desfășoare alte munci de întreținere pentru a rămâne in continuare in
întreprindere.
Când unul dintre primii lucrători ai uzinei si-a cerut demisia la mai puțin de un an de la
angajare, conducătorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in
relațiile umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa mă vadă si m-au întrebat unde s-au inşelat. A
trebuit sa le explic ca in sudul Californiei este o practica curenta aceea de a-ţi părăsi slujba”. Grija
pentru salariații săi a dat rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau
implantarea unui sindicat au fost respinse intr-o proporție de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani,
membru al unei uniuni sindicale afirma: “ Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si
avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici”.
Totuși, Sony nu a forțat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor
salopete galbene pe care firma le pune la dispoziția muncitorilor de pe linia de montaj a fost un eșec
întrucât aceștia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, întreprinderea a încercat sa prevadă o
perioada pentru exerciții fizice cu lucrătorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit
asupra acestei decizii ca urmare a opoziției acestora.
Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o prăpastie
culturala intre japonezi si americani, afirmând: “ ei nu înțeleg ca unii dintre noi se gândesc numai la
week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gândesc decât cum sa reia lucrul”. Exista si opinii ale
muncitorilor americani potrivit cărora sistemul de management japonez bazat pe consens provoacă
întârzieri, el demonstrând incapacitatea de a decide. Totuși, majoritatea muncitorilor americani
apreciază acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera străin. Semnificativa in
acest scop este afirmația supraveghetorului Robert Williams:”Cu mult timp in urma, americanii țineau
cont si ei de persoană ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.
Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciați sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerați ca vor avea de soluționat managerii japonezi in SUA?
3. Cum considerați ca trebuie făcut transferul de cunoștințe in domeniul
managementului?
PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO?

Prentice Machine Tools este o firma de mărime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz
casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, șurubelnițe, pile, dălți, burghie si altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt câteva
mari firme cu vânzări la nivel național ca: Rockwell, Sear, Roebuck si Black-Decker precum si unii
producători de specialitate de mărime mică. Importurile la costuri mici au o influenta crescândă pe
piața americană, reprezentând 10% din vânzările totale.
Prentice isi estimează cota de piață pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4 mari
competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare decât
ceilalți.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost întotdeauna stabilirea unor preturi cu 15% sub
nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuiește aproape deloc pentru promovarea
produselor, bazându-se pe faptul ca prețul va genera vânzări pe principalele piete cu amanuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei mărci proprii, ceea ce a
generat o creștere cu 30% a vânzărilor totale. Nu era un lucru neobișnuit întâlnirea pe anumite piețe a
mărcii “Prentice Made”. Prentice a obținut un mic profit, de 3% din vânzări. Aceasta marja s-a
menținut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in
regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescândă presiune asupra prețului din partea
competitorilor străini.
La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numărul 3) a anunțat începerea unui
program național de reducere a preturilor cu amănuntul cu 10-25%, program promoțional in valoare
de câteva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o
creștere substanțială a cotei sale de piață. Firma respectiva a implementat o strategie similara in Marea
Britanie si a avut succes obținând o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut
foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor
firmei au rămas scăzute in mod permanent. In aceasta situație alternativele firmei Prentice erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situație dificila, daca si ceilalți
competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.
2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea același avantaj ca in perioada
anterioara, ceea ce ar putea determina o acțiune similara din partea unora dintre competitori si deci la
o scădere masiva a preturilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un
anumit răgaz pentru a hotărî ce este de făcut in continuare.
4. A încerca sa reducă costurile interne ar însemna sa poată face fata oricărei diminuări
de preturi impusa de piață.
Subiecte de dezbatere:
1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei Prentice
pentru a face fata situației generate de reducerea preturilor de către unul din competitorii majori?
Analizați alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele.
2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice?
Argumentați varianta pentru care optați.
ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ

Ca si multe alte invenții, robotii au fost creați in SUA, fiind perfecționați si folosiți cu mult
succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producătoare de autoturisme “Datsun” situată la 95 de km de
Tokyo, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Mașinile sudează portierele
caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat
muncitorii.
In întreprinderile japoneze, robotii pot fi întâlniți peste tot executând circuite electronice. Se
prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectări pe fundul marilor,
vor fabrica alți roboti.
Directorul de la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto, este inca de la
sfârșitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti industriali in activitate in special in industria de
automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta cifra include si mașinile automate capabile sa
execute o singura operație si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operație. In ceea
ce privește numărul roboților inteligenți in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un
calculator, astfel ca ajung sa facă deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa
aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o mașină decapotabilă.
Astăzi, Japonia utilizează cel mai mare număr de roboti, ea fiind urmata de SUA si Anglia.
Un purtător de cuvânt al firmei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca “96% din
sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de mașini automate, extrem de
perfecționate, controlate de către calculator si care nu produc niciodată erori”.
Nissan a început sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52, doi ani
mai târziu cifra ajunge la 209. Un alt purtător de cuvânt al companiei precizează “…bineînțeles, noi
căutăm sa reducem cheltuielile noastre cu forța de munca, nu este singurul lucru care ne interesează ”.
După metoda japoneza, Nissan a început discuțiile cu sindicatele cu mulți ani înainte de a se angaja pe
aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din muncitori dețin cel puțin o diploma de studii a unei scoli
secundare sau a unei scoli tehnice si sunt mulțumiți ca pot face si altceva decât vopsitorie sau sudura”.
Kajima, un lider sindical japonez, spunea:” Nimeni nu este dispus sa petreacă opt ore pe zi intr-un
atelier de vopsitorie unde condițiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct
de vedere al individului robotii sunt bineveniți”.
Pentru a ne da seama de folosirea roboților in cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne
imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizează vopseaua de la
stânga la dreapta, se deplasează, isi retrage brațul, se apleacă, adăugă un strat intr-un loc dificil de
ating, pentru ca toate acestea sa fie reținute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se
îndepărtează si robotul continua lucrul pana când calculatorul primește comanda de oprire. Robotii nu
iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23.
Guvernul japonez oferă reduceri de impozit, întreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite
sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpăra roboti.

Subiecte pentru dezbatere:


1. Elaborați o explicație convingătoare asupra managementului japonez in materie de
roboti industriali in ciuda faptului ca aceștia au fost inventați in SUA
2. Identificați principalele avantaje si inconveniente ale utilizării roboților.
RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM

International Business Machines Corporation (IBM) se poate mândri nu numai cu produsele


sale cunoscute in lumea întreagă, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un
salariat din motive economice. Aceasta se datorează politicii de “schimbare a carierei” asa cum se
spune la IBM, adică de recalificare a lucrătorilor a căror activitate nu se mai justifica intr-o noua
conjunctura. După 1970, peste 5000 de salariați au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul
unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul lui Karyl Nicholas care
după ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reprezentanta
firmei din NY pentru vânzarea mașinilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de
recunoștință, ea consacră 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In afara siguranței aproape
totale pe care firma IBM o asigura salariaților săi, aceasta oferă avantaje concretizate in loialitatea si
ambiția in munca a acestora. Considerând ca siguranța locului de munca reprezintă principalul motiv
de înființare a sindicatelor, IBM pornește de la premisa ca daca salariații nu se tem ca vor fi
concediați, ei vor fi dispuși sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor
fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In același timp însă, IBM nu ezită sa
se dispenseze de lucrătorii neproductivi, care după opinia managementului firmei nu trebuie tolerați.
Pentru a păstra salariații firma operează o serie de mutații intre ocupanții diferitelor posturi. Pentru
IBM, asigurarea locului de munca pentru angajații săi este o problema importanta a gestiunii
resurselor umane. Specialiștii firmei afirma ca nu este vorba de un model care sa se întoarcă împotriva
acesteia prin stagnarea activității, întrucât se favorizează individualismul si spiritul creativ al
angajatelor. Iată ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:”…daca se asigura o mare siguranta a
locurilor de munca fără a cere productivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem
rezultate, însă este imposibil sa menținem un climat favorabil mărind sau micșorând efectivul de
personal, fără sa ţii seama de necesitățile acestuia”.

Subiecte pentru dezbatere:


1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra
productivității resurselor umane?
3. Relația management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din
SUA?
4. Comentați următoarea afirmație: “In cadrul industriilor de vârf, resursa umana este
unul din elementele cele mai prețioase ale întreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si
trateze foarte bine salariații”.
DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD

Alberta Mobile House este o fabrica de mobilă si elemente modulare de locuințe, situata la
Calgary, Alberta, Canada, cu circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de
curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren
Simson, de la Școala de Afaceri a Universităţii din Calgary. După terminarea seminarului, Alice s-a
apropiat de Simson si l-a întrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-i acorda consultanta
in mai multe probleme de management al resurselor umane.
“Bineînțeles, as fi incantat!” a replicat Simson, iar câteva zile mai târziu a venit la Calgary
pentru a o întâlni pe Butkus.
Alice a intrat in problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare si
evaluare a performantelor profesionale ale lucrătorilor noștri. Da-mi voie sa descriu doua situații care
au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina dezvoltare si am dublat forța de munca in
ultimul an si jumătate. Asta înseamnă ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucru
care sa nu fie făcut de mântuială”.
“Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spună ca se lupta de
mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta
fusese bun in meserie, dar nu era, din păcate un bun supervizor, lucrătorii nu-l agreau. Jay însuși era
conștient de situație, iar George întreabă ce poate sa facă cu el”.
“Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful marketingului, l-am rugat sa
recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vânzări si asta de mai multe săptămâni, iar
pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?
Simson a mers sa-l întâlnească pe Bankhead si după câteva fraze preliminare a pus punctul pe
“i”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a încerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod
sincer, Alice a considerat ca tu ești o problema si dorește sa știe ce crezi despre postul de manager de
vânzări!” Bankhead si-a schimbat poziția pe scaun. A descris apoi in câteva cuvinte oamenii la care se
gandise:
James Prior, 10 ani experiență in vânzări de construcții, personalitate complexa, fara
experiență de conducere, școală înaltă de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experiență in vânzări la firma Alberta Mobile House, buna persoana in
vânzări in ramură, foarte liniștită, adesea introvertita, fara experiență de conducere.
Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, 13 ani experiență in vânzări, 5 dintre aceștia la
Alberta Mobile House, personalitate palidă. El supervizează doi lucrători din companie.
“Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrător de la vânzări
putem face cel mai bun manager de vânzări. Dar, realmente, n-am reușit sa-mi duc alegerea la bun
sfârșit. Cum as putea s-o fac?
Simson ii spuse ca ar fi putut face măcar aceasta propunere. Apoi, el il vizita pe Drester, “Ce
sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge”.
Simson l-a rugat pe Drester sa-i spună de unde știe ca lucrătorii nu-l agreează pe Gilbreth. El
si-a dat repede seama ca aceasta este doar părerea lui Drester si ca nu se bazează pe fapte sau pe păreri
obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a încercat sa discute soluția de ieșire din impas cu
Gilbreth, ori sa încerce sa-l sfătuiască sau sa-l ajute.

Subiecte pentru dezbatere:


Considerând ca dvs. sunteți profesorul Simson, scrieți un raport, detaliind recomandările pe
care le faceți președintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa către Drester si
Bankhead. Raportul ar putea include recomandări despre:
1. Modul de fundamentare a deciziei in legătură cu alegerea managerului de vânzări
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.
Tabelul nr. 4

Relaţia valori manageriale - apartenenţă religioasă*

Apartenenţa religioasă
Ierarhia Fără
valorilor Catolică Protestantă Budistă Musulmană apartenenţă
religioasă
1 Consideraţie Eficacitatea Responsabi- Continuita– Sfidare
(14,4)** managerului litate socială te (20,9) profesională
(10,8) (19,1) (19,1)
2 Continuitate Condiţii de Consideraţie Stil de viaţă Responsabi–
(10,6) muncă (9,2) decent litate socială
(10,4) (10,9) (13,0)
3 “Sfidare” Valoarea “Sfidare” “Sfidare” Suport
profesională salariaţilor profesională profesio-ală profesional
(9,6) (6,5) (8,2) (10,5) (11,6)
4 Suport Consideraţie Aspiraţii Eficacitatea Siguranţă
profesional (6,4) financiare (7,7) managerului a postului (8,0)
(9,2) (7,7)
5 Eficacitatea Aspiraţii Eficacitatea Condiţii de Consideraţie
managerului financiare managerului muncă (7,1)
(8,3) (6,3) (7,0) (8,1)
6 Condiţii de Rensponsa– Stil de viaţă Aspiraţii Continuitate
muncă bilitate socială decent financiare (6,4)
(7,2) (6,3) (6,4) (7,1)
7 Siguranţa Competenţe–le Suport Suport Competenţe–le
postului salariaţilor profesional (6,3) profesional salariaţilor
(5,7) (6,2) (6,9) (5,7)
8 Competenţe–le Siguranţa Condiţii de
salariaţilor postului muncă - -
(5,6) (6,0) (6,0)
9 Condiţii de
- viaţă decente - - -
(6,0)
10 Continuitate
- (5,6) - - -

Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9


variaţiei
* Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177
** Procentul respondenţilor care consideră valoarea managerială ca fiind importantă
Un mesaj din Est
Matsushita despre participarea în management:
“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm
deoarece cauzele eşecului se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât atât, acesta
este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convinşi
profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de şefi,
punându-le în mâinile muncitorilor să le execute.
Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de complexă şi
dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi
luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui
dram de inteligenţă.
Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi
asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine
decât Dvs. noile sfidări tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi,
cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate
face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei-patru ori
mai multă pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei
schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile
fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescând de licenţiaţi cât mai
inteligenţi şi bine pregătiţi, generalişti, deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei
nipone.
Conducătorii Dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datoria lor este
să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem realişti şi
considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective, care îi vor răsplăti
însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai «sociali» decât
Dvs.”
Tabelul nr. 7
Căi de creştere a productivităţii

Zona
Nr SUA Europa Japonia
crt.
Nivel Nivel Nivel
1 Acţiuni de control al inflaţiei 2 1 1
2 Stimulente şi investiţii de capital guvernamental 1 3 4
3 Stimulare şi finanţare a cercetărilor de către guvern 5 5 4
4 Accent crescând pe teh-nicile de management 2 6 3
5 Preocuparea sporită acordată pregătirii muncitorilor 6 7 2
6 Diminuarea intervenţiei guvernului 4 4 7
7 Reducerea puterii sindi-catelor 7 2 8
8 Schimbări în definirea posturilor şi structurii muncii 9 8 6
9 Atenuarea prevederilor reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii, 8 9 9
pro-tecţia muncii şi poluare
Tabelul nr. 1
Individualism / colectivism*
Nr.
crt. Colectivism Individualism
0. 1. 2.
1. În societate, oamenii aparţin unor mari În societate, se consideră firesc ca fiecare să aibă
formaţii sau grupuri (clanuri), care, în grijă de el însuşi şi de familia sa restrânsă.
schimbul loialităţii ei, protejează.
2. “Noi” se consideră o abordare normală. “Eu” predomină în abordări şi comporta-mente.
3. Identitatea persoanelor se raportează la Identitatea este centrată pe individ.
sistemul social.
4. Se manifestă o dependenţă “afectivă” a Se manifestă o independentă “afectivă” a indivizilor
indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii. faţă de organizaţii şi instituţii.
5. Implicarea individului în organizaţii are o Implicarea individului în organizaţii se bazează pe
dimensiune morală. calcule.
6. Se pune accentul pe apartenenţa la Se pune accent pe iniţiativă şi realizarea individuală;
organizaţii; a fi component al anumitor exercitarea unei poziţii manageriale este un ideal
organizaţii reprezintă un ideal pentru pentru multe persoane.
majoritatea persoanelor.
7. Viaţa privată este invadată de organizaţiile şi Fiecare persoană are dreptul la o viaţă privată şi
grupurile (clanurile) din care face parte opinii personale.
individul; opiniile sunt predeterminate.
8. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi securitatea Se solicită sistemului social să asigure autonomia,
sunt asigurate de organizaţia sau grupul varietatea, plăcerea şi securitatea individuală.
implicat.
9. Prieteniile sunt predeterminate de relaţii Se manifestă nevoia pentru prietenii specifice.
sociale stabile, însă se manifestă nevoia de
prestigiu în cadrul acestor relaţii.
10. Se manifestă încredere în deciziile Se manifestă încredere în deciziile individuale.
de grup.
11. Standardele pentru valorile sociale sunt Aceleaşi standarde de valoare socială ar trebui să se
diferite pentru cei din grupuri faţă de aplice pentru toţi.
persoanele din afara grupurilor.
* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett,
S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992

Tabelul nr. 2
Distanţa faţă de putere
Nr.
crt. Mică Mare
0. 1. 2.
1. Minimizarea inegalităţii în societate Inegalitatea în societate este necesar să fie
reglementată, fiecărei persoane repartizându-i-se un
loc şi fiind protejată, indiferent de rang
2. Interdependenţa cvasigenerală între oameni Un număr redus de persoane ar trebui să fie
în societate independente, cele mai multe depinzând de alţii
3. Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială
stabilită în mod convenţional
4. Superiorii consideră subordonaţii ca fiind Superiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel de
persoane aidoma lor persoane
5. Cadrele de conducere sunt accesibile Cadrele de conducere sunt inaccesibile
subordonaţilor subordonaţilor
6. Folosirea puterii trebuie legalizată Puterea este un fundament al societăţii ce precede
(legitimizată) şi ea este subiect al judecăţii în binele şi răul; legitimitatea sa nu este considerată
ceea ce priveşte natura sa pozitivă sau relevantă
negativă
7. Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii
egale
8. Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să pară Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie percepuţi
mai puţin puternici decât sunt în realitate ca fiind cât mai puternici cu putinţă
9. Sistemul este subiectul blamului (critici) Blamarea se adresează anumitor persoane aflate pe
post de ţap ispăşitor
10. Modalitatea de a schimba un sistem social Modalitatea de a schimba un sistem social se referă la
are în vedere redistribuirea puterii detronarea deţinătorilor puterii
11. Persoanele plasate în diferitele straturi ale Pentru deţinătorii de putere, celelalte persoane
puterii se simt mai puţin ameninţate, şi cele reprezintă o ameninţare şi rareori se poate avea
mai multe sunt pregătite să aibă încredere în încredere în ele
oameni
12. Există o armonie latentă între cei care deţin Există o stare conflictuală latentă între deţinătorii
puterea şi celelalte persoane puterii şi ceilalţi
13. Cooperarea între persoanele lipsite de putere Cooperarea între persoanele lipsite de putere este
se bazează pe solidaritate dificil de realizat datorită încrederii lor reduse în
normele pe care se bazează relaţiile umane
* Adaptat după G. Hofstede op. cit. p. 254

Tabelul nr. 3
Evitarea incertitudinii*
Nr. Grad redus Grad ridicat
crt.
0. 1. 2.
1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este Incertitudinea, inerentă în viaţă, este percepută ca o
acceptată relativ uşor, fiecare zi fiind “luată” ameninţare continuă cu care se consideră că trebuie
aşa cum se derulează luptat
2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense sunt Stresuri şi anxietăţi mai intense sunt experimentate
experimentate (trăite) (trăite)
3. Timpul este considerat că nu are valoare Timpul înseamnă bani
4. Munca intensă nu este considerată o virtute Există o disponibilitate internă a indivizilor pentru
muncă intensă
5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu şi al altora este
acceptat
6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este Exteriorizarea intensă a emoţiilor este preferată
preferată
7. Conflictele şi competiţia pot fi menţinute la Conflictele şi competiţia pot genera agre-siuni şi ca
nivel de “fair play” atare ar trebui să fie evitate
(“joc cinstit”) şi utilizate în mod constructiv
8. Acceptarea desidenţei sporite este O puternică nevoie de consens se manifestă, de
considerată îndreptăţită regulă
9. Devierea faţă de standarde nu este Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de la
considerată ca o ameninţare; o toleranţă standarde sunt considerate periculoase; intoleranţa
apreciabilă se manifestă, în general pronunţată se manifestă faţă de acestea
10. Mediul, ambianţa se caracterizează prin În mediul organizaţiei, naţionalismul este persistent
naţionalism mai redus
11. Sentimente precumpănitor pozitive se Tinerii sunt priviţi cu suspiciune
manifestă faţă de tineri
12. Persoanele manifestă o mai mare voinţă în a- Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei
şi asuma riscuri pe parcursul vieţii vieţi sigure, liniştite
13. Se pune accentul asupra relativismului şi Se manifestă o puternică necesitate pentru
empirismului reglementări şi reguli scrise
14. Se consideră normal să apelezi la cât mai Se manifestă o puternică necesitate pentru
puţine reguli cu putinţă reglementări şi reguli scrise
15. Dacă regulile nu pot fi respectate, schimbarea Daca regulile nu pot fi respectate, înseamnă că
lor este considerată normală suntem vinovaţi şi că trebuie să fim pedepsiţi
16. Se manifestă încredere în bunul simţ şi Se manifestă încredere în experţi şi cunoştinţele
generalişti acestora
17. Misiunea autorităţilor este de a servi Autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi sunt
interesele cetăţenilor incompetenţi în raport cu aceştia, şi-i tratează ca atare

* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 25


Tabelul nr. 4
Masculinitate / feminitate*
Nr.
crt. Feminitate Masculinitate
0. 1. 2.
1. Bărbaţii nu ar trebui să fie predominaţi, ei ar Bărbaţii trebuie sa fie predominanţi, femeile
trebui, de asemenea, să îşi asume roluri de trebuie să fie auxiliare lor
“pălmaşi”, auxiliari
2. Rolurile exercitate în societate, de reprezentanţii Rolurile exercitate în societate de reprezentanţii
celor două sexe sunt fluide celor două sexe sunt diferenţiate în mod clar
3. Ar trebui ca reprezentanţii celor două sexe să fie Bărbaţii ar trebui să domine în societate
egali
4. Calitatea vieţii este foarte importantă Performanţa este cea care contează în viaţă
5. Munceşti pentru a putea trăi Trăieşti pentru a munci
6. Oamenii şi mediile sunt importante Banii şi bunurile sunt importante
7. Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal
8. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice a acţiunii
9. Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de realizatori de
succes
10. Ceea ce este mic si lent reprezintă “frumosul” în Ce este mare şi rapid reprezintă “frumosul” în
societate societate
* Adoptat după G. Hofstede, op. cit. p. 257
DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE CULTURALE?

În urmă cu câţiva ani, Parris-Rogers International (PRI), o editură britanică, şi-a vîndut unitatea din
Bahrain, care se menţinea cu greu pe linia de plutire. Această sucursală fusese înfiinţată pentru a edita primele
cărţi de telefon şi indexuri de societăţi comerciale pentru cinci state arabe din sau de lîngă Peninsula Arabă, plus
Emiratele Arabe Unite.
În timp ce armata americană rămasă în zonă după războiul din Golful Persic avea ofiţeri de protocol
care o sfătuiau în privinţa comportamentului acceptat (de exemplu, femeilor soldat din armata americană li s-a
interzis să facă jogging, să şofeze sau să poarte fustă în afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de îndrumare.
Mai mult, în timp ce saudiţii erau preocupaţi de securitatea ţării lor, cărţile editate de PRI erau mai puţin
importante.
Ca editor şi cercetător a fost angajată o englezoaică, Andrea Black, iar ca reprezentanţi de vânzări
compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat în Bahrain. Niciunul nu vizitase Orientul
Mijlociu înainte; cu toţii se aşteptau să-şi desfăşoare activitatea ca de obicei.
Reprezentanţii de vânzări, angajaţi pe bază de comision, se aşteptau ca, adoptînd o politică a
agresivităţii, să aibă acelaşi număr de întâlniri ca în Marea Britanie. Ei erau obişnuiţi să lucreze opt ore pe zi, să
beneficieze de întreaga atenţie a potenţialilor clienţi şi să rezume aproape întreaga conversaţie la aspectele
specifice ale tranzacţiei.
Situaţia întâlnită a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziţie pentru vânzări era mult mai mic, în
primul rând pentru că religia le impunea musulmanilor să se roage de cinci ori pe zi şi în al doilea rând, pentru
că ziua de lucru a fost redusă şi mai mult în timpul Ramadanului, luna sacră în timpul căreia se sărbătoreşte de
la răsăritul până la apusul soarelui. Reprezentanţii PRI au constatat, de asemenea, că arabii acordau foarte puţină
importanţă întâlnirilor. Acestea începeau rareori la momentul stabilit. Când reuşeau în cele din urmă să se
întâlnească cu oamenii de afaceri arabi, erau invitaţi de multe ori la o cafenea, unde aceştia din urmă se angajau
în discuţii care, pentru reprezentanţii de vînzări britanici, nu reprezentau decât “pălăvrăgeală”.
Indiferent dacă avea loc la cafenea sau în birou, băutul cafelei sau al ceaiului părea să aibă mai multă
importanţă decât problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau frecvent în discuţii cu prietenii care
veneau la cafenea sau în birou.
Andrea Black, la rândul ei, a întâmpinat o rezistenţă considerabilă încercând să-şi îndeplinească
îndatoririle. În plus, fiind angajată pe bază de salariu, PRI a fost nevoită să suporte toate cheltuielile
suplimentare. PRI întocmise bugetele pentru editarea indexurilor bazându-se pe experienţa de pe piaţa
londoneză. În Bahrain, totuşi pregătirea unor astfel de cărţi s-a dovedit a fi mult mai costisitoare şi mai
îndelungată. De exemplu, într-un oraş tradiţional din Orientul Mijlociu nu există nume de străzi sau numere
pentru clădiri, astfel încât poziţia fiecăreia este identificată prin prepoziţii “înainte”, “după”, sau “în faţa” unui
punct de reper semnificativ.
Black s-a confruntat şi cu alte probleme datorate faptului că era necăsătorită. Ea era însărcinată cu
munca de cercetare în douăsprezece state, astfel că planificase angajarea unor asistenţi liber-profesionişti pentru
fiecare dintre ele. La anunţurile pentru angajarea unor astfel de asistenţi, însă, i s-a răspuns prin telefoane
obscene şi hărţuire.
În plus, autorităţile saudite i-au refuzat intrarea în Arabia Saudită iar procesul de obţinere a vizei pentru
Oman dura şase săptămâni de fiecare dată când mergea acolo. Aceste experienţe erau deosebit de frustante
pentru ea, întrucât atât Arabia Saudită, cât şi Oman uşurau intrarea unei femei necăsătorite, dacă scopul vizitei ei
reprezenta o prioritate locală şi/sau când urma să se angajeze ca servitoare sau dădacă, având, prin urmare,
contacte numai cu femei şi copii.
În statele în care putea intra, Black era obligată uneori să stea numai la hotelurile permise de oficialii
guvernamentali pentru femeile străine, şi, chiar şi acolo, avea voie să ia masa în restaurantul hotelului numai
dacă era însoţită de managerul acesteia.
Reprezentanţii de vânzări ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodată noului mediu. În loc să forţeze
firma să-şi schimbe schema de comision, ei au încercat să schimbe comportamentul oamenilor de afaceri arabi.
De exemplu, după câteva luni, au refuzat să-şi însoţească potenţialii clienţi la cafenea şi au început să-şi
manifeste iritarea faţă de conversaţia “irelevantă”, întârzierile şi întreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi
au reacţionat negativ.
De fapt, PRI a primit atâtea plângeri, încât a fost nevoită să-şi înlocuiască reprezentanţii de vânzări.
Până să procedeze astfel, însă, vânzările fuseseră iremediabil afectate.

Subiecte pentru dezbatere


1. De ce o companie trebuie să îşi modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes, atunci când
desfăşoară activităţi într-o altă ţară?
2. Care sunt diferenţele culturale majore ce rezultă din situaţia prezentată?