6

MÓDULO

LOS COSTES DE LA NO CALIDAD Y LA

ATENCIÓN AL CLIENTE.
6.1. Los costes de la no calidad.
Caso 1: Sistema contable de costes de la calidad
Caso 2: Estimación de los costes de la no calidad.
6.2. Los sistemas de garantía.
Caso 3: Sistema de Garantía .
6.3. La atención al cliente.
6.5. Bibliografía.
6.6. Direcciones de Internet.
6.7. Preguntas propuestas.

Página 1 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

6.1. Los costes de la calidad.

6.1.1. Importancia de cuantificar los costes de la calidad.

La cuantificación de los costes de la calidad se justifica por tres razones:

• La necesidad de medir como premisa para poder dirigir: lo que no se puede medir
no se puede dirigir. Las empresas necesitan datos, hechos, cifras que le permita
conocer el estado actual y verificar la eficacia de las acciones de mejora.

• Atraeremos la atención de la alta dirección al cuantificar económicamente los

beneficios de la calidad. Cuando se habla con la dirección, el mejor lenguaje que
entiende es el del dinero. En cambio, cuando se habla con los operarios, hay que
hablar en el lenguaje de las cosas.

• Fundamental para un programa de mejora: el conocimiento de los costes ayuda a la

selección de aquellos problemas más graves y a justificar la inversión en los
programas de mejora.

Los objetivos que se pretende conseguir con un Sistema de Costes de la Calidad, se

pueden resumir en dos:
- Por un lado, poner de manifiesto los costes ocultos en el coste estándar del
producto o servicio. La relación de los costes ocultos (por ejemplo, tiempo de
inactividad, pérdidas de pedidos, problemas de entrega, etc.) suelen ser 3 o
4 veces los costes medidos por la organización (p.e., reprocesamiento,
garantías, desechos, etc.), es decir, los costes medidos es solo la punta del
iceberg.
- Por otro lado, detectar y corregir los fallos lo más cerca posible del punto
donde se ocasiona. Cuanto más cerca del cliente se encuentre el fallo mayor

Página 2 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

 será el coste (por ejemplo, la regla 1-10-100 nos dice que si detectamos el
fallo en el componente costará 1 unidad monetaria, si lo detectamos en la
inspección final del producto cuando el componente esta incorporado costará
10 u.m.; y si finalmente detecta el fallo el cliente 100 u.m.).

6.1.2. Tipología de costes.

Los costes de la calidad se clasifican en dos categorías:

ƒ Costes de la mala calidad: por no hacer las cosas bien a la primera. Se dividen a
su vez
- Los costes de fallos internos: por corregir los errores antes que el servicio
llegue a manos de cliente.

- Los costes de fallos externos: por corregir los errores experimentados por los
clientes. Dentro de esta categoría se distinguen:
- Costes de fallos verificables: el cliente lo pone en conocimiento de la
empresa.
- Costes de fallos no verificables: el cliente no lo comunica a la empresa.

ƒ Costes de la buena calidad: para detectar y evitar que ocurra los costes de la
mala calidad.
- Los costes de evaluación: para conocer y detectar los errores.
- Los costes de prevención: para evitar los errores: originados por corregir los
errores antes de que el producto o

A continuación se desarrolla y se pone ejemplos de las anteriores categorías:

- Costes de fallos internos. Algunos de estos costes son:

• Desechos de productos: costes de los productos que se tiran porque no se

pueden reparar.
Página 3 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005
 • Reprocesos: costes que se originan, tanto de material como de personal, por
volver a procesar un producto o repetir un servicio que es defectuoso.

• Reinspecciones: costes por volver a inspeccionar un producto o servicio una

vez reprocesado.

• Accidentes: costes originados por no cumplir con las normas de seguridad.

• Costes financieros: costes originados por aumento del stock en previsión de

los productos defectuosos.

• Otros costes: horas extraordinarias, reuniones más largas de lo necesario,

impuntualidad, hacer más copias de las necesarias, averías por un
mantenimiento deficiente, etc...

- Costes de fallos externos. Por ejemplo:

• Todas las categorías de costes anteriores cuando se producen a raíz de una
reclamación del cliente.

• Servicio postventa (garantías): reparaciones de los productos y las

compensaciones dadas a los clientes.

• Costes de tratamiento de las reclamaciones, costes legales de juicios e

indemnizaciones.

• Costes de oportunidad: pérdidas de ventas por una baja calidad.

• Desmoralización de trabajadores por una baja calidad que afecta a su

productividad.

Página 4 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

- Costes de evaluación. Entre ellos:

• Costes de las inspecciones y pruebas: examen de las instalaciones, equipos

antes y durante su funcionamiento para comprobar su estado.

• Costes de las auditorias: los costes de realización de las auditorias internas y

externas para verificar el funcionamiento del sistema de calidad.

• Costes de la investigación de mercado: encuestas, clientes ficticios, etc. para

conocer los fallos.

• Costes de la formación de inspectores: formación al personal que va a

realizar las inspecciones sobre el procedimiento de inspección.

- Costes de prevención. Incluyen:

• Costes de la investigación de mercados: investigación de mercado para
conocer los gustos, necesidades y preferencias de los clientes.

• Costes de la mejora de los productos y de los procesos: actividades de

mejora, rediseño de procesos, revisión del diseño de productos, etc...

• Costes de la selección y evaluación de proveedores que evita la recepción

de materias primas defectuosas.

• Costes de formación del personal para el mejor desempeño en su puesto de

trabajo.

• Mantenimiento preventivo realizado para evitar los altos costes de un

mantenimiento correctivo.

Página 5 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

 • Costes de elaboración y mantenimiento de un sistema de calidad
documentado.

Costes polémicos. Hay algunas partidas que presentan cierta dificultad por
diversas razones, entre ellas se encuentran:
• Los costes de desechos: que cuando son inherentes al proceso no deberían
ser considerados un coste de la calidad.
• Las inspecciones: que cuando son por primera vez corresponden a los
costes de evaluación y cuando se realizan por segunda vez después de un
reproceso, es decir reinspecciones, corresponden a los costes de fallos
internos.
• Los costes de pérdidas de clientes: los cuales son muy difíciles de
cuantificar.

6.1.3. El problema de la medición de los costes de la calidad.

A la hora de cuantificar los costes de la calidad encontramos dos dificultades:

• La falta de los recursos necesarios para implantar un sistema de costes de

calidad: el sistema de contabilidad de costes no está preparado para obtener
esta información, se necesita un sistema de contabilidad de costes adicional que
demanda recursos.
• La falta de datos de error: se necesita motivar a los clientes para que
comuniquen los fallos mediante garantías.

Ambos problemas son abordados en los siguientes epígrafes.

Página 6 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

6.1.4. Métodos para cuantificar los costes.

Se pueden emplear dos métodos para cuantificar los costes: el desarrollo de un

procedimiento contable o la estimación de los costes de la calidad:

a.) El desarrollo de un procedimiento contable.

Para lo cual se deben seguir los siguientes pasos:
• Elaborar un plan de cuenta: ver el plan de cuenta recomendado por la American
Society for Quality (ASQ). Por ejemplo:
1.0 Costes de prevención
1.1. Marketing/Cliente/Usuario.
1.1.1. Investigación de Marketing.
1.1.2. Encuestas.
1.1.3. Revisión de contratos.
1.2. Desarrollo de producto.
Etc...

• Obtención de los datos necesarios y contabilización de los costes. Por ejemplo:

- Número de unidades desechadas facilitadas por producción.
- Coste unitario directo facilitado por administración
- Y su contabilización:
Coste de desechos = n1 desechos x costes de desechos

• Elaboración de informes que contengan las ratios necesarias para llevar a cabo
el análisis:
- Ratios representativos de peso de cada componente del coste de calidad sobre
el total (por ejemplo: Costes de fallos internos/Coste total de calidad).
- Ratios de porcentajes que representan los costes de calidad en relación a otros
datos de la empresa (coste de calidad/ventas x 100).

Página 7 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

 - Ratios de costes de calidad por unidad (por ejemplo, costes de
calidad/unidades producidas).
- Ratios por empleado (costes de calidad/número de empleados).
- Otros ratios (n1 de de queja por facturas, días de baja accidente/n1 de
empleados, etc.).

CASO 1: Sistema contable de costes de la calidad.

Se dispone de los siguientes datos:

Departamento de Administración/Personal

Plantilla total ................................................ 100 trabajadores

Beneficios el último año ................................................... 60 millones pts

Coste hora-hombre ............................................................ 2.250 pts

Coste anual personal ......................................... 4.500.000 ptas/anual

Coste de asistencia a cursos externos 5 técnicos ............................85.000 ptas/técnico

Horas de formación interna total ..................................... 6 horas/cada empleado

Departamento de Compras

Costes de selección y evaluación de ........................................................ 575.000 pts

proveedores (viajes, dietas, etc.)

Departamento de Desarrollo/Producción

Mano de obra directa .................................................... 80 empleados

Personal dedicado a realizar las inspecciones. ....................................................................... 12

Personal trabajando en el desarrollo de nuevos

productos/servicios
......................................................................... 2

Productos destruidos en los ensayos Producto A........................................................ 1

destructivos
Producto B........................................................ 1

Coste unitario productos Producto A......................................... 70.000 pts

Producto B......................................... 60.000 pts

Producto C ........................................ 65.000 pts

Página 8 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

 Producto D ........................................ 55.000 pts

Número de productos desechados Producto A............................................ 200 ptos

Producto B.............................................. 50 ptos

Producto C .......................................... 350 ptos

Producto D .......................................... 150 ptos

Horas de reprocesos ............................................... 10.000 horas/año

Horas de reparaciones de devoluciones .................................................... 300 horas/año

Perdidas de tiempo por falta de m.p. ........................................................... 332 horas

Pérdidas de tiempo por averías ........................................................... 150 horas

Absentismo
........................................................ 1.920 horas

Consumo de m.p. en exceso

........................................................ 500.000 pts

Departamento de Mantenimiento

Personal de mantenimiento ......................................................... 8 empleados

Personal dedicado al mantenimiento preventivo ...................................................... 1,5 empleados

Coste de los materiales de mantenimiento ........................................................ 1.300.000 pts

preventivo

Costes de calibración por laboratorio externo ........................................................ 1.200.000 pts

Costes de amortización de los equipos de ........................................................ 2.500.000 pts

medición e inspección y material fungible

Horas dedicadas al control y ajuste de los .................................................... 20 horas al mes

equipos de inspección y ensayo

Departamento de Almacén y Transporte

Coste de productos obsoletos dados de baja en .......................................................... 750.000 pts

el inventario

Costes financieros de producto con una baja .......................................................... 320.000 pts

rotación

Coste del transporte de las devoluciones .......................................................... 500.000 pts

Costes del transporte urgente debido a la falta .......................................................... 46.500 ptas

de puntualidad

Página 9 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

 Departamento Comercial/Atención a Clientes

Ventas del último año ............................................... 800 millones ptas

Devoluciones de clientes Producto B (desechado)................. 30 unidades

Producto C (reparado).................... 20 unidades

Producto D (reparado).................... 15 unidades

Reclamaciones ...............................................30 reclamaciones

Tiempo medio dedicado a atender una ................................20 horas cada reclamación

reclamación

Compensación a clientes por reclamaciones ........................................................ 40.000 ptas

Coste de un estudio de investigación del ................................................... 1.000.000 ptas

mercado.

Se pide: Preparar un informe y realizar los comentarios oportunos sobre la estructura

de costes y objetivos a medio y largo plazo para las cuatro categorías de costes

b.) Estimación de los costes de la calidad.

Una forma más sencilla que la anterior, es estimar los costes. Los pasos a seguir son
(ver ejemplo):
• Determinar todas las consecuencias de un error:
• Cuantificar el coste medio unitario de cada una de las consecuencias.
• Estimar la probabilidad de ocurrencia de la consecuencia cuando ocurre dicho
error.
• Hallar el coste medio esperado multiplicando el coste medio unitario por su
probabilidad de ocurrencia.
• Estimar el número de errores al año y multiplicar por el coste medio esperado.

Página 10 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

CASO 2: Estimación de los costes de la no calidad.

Queremos estimar el coste de los wake up (servicio de despertador) no realizados en el

Hotel Palmeras. En la actualidad lo solicitan una vez el 75% de los huéspedes, el 4%
los servicios son defectuosos y el 17% de los clientes que reciben un servicio
defectuoso no vuelven alojarse en el hotel. El Hotel Palmeras tiene 150 habitaciones,
permanece abierto durante 350 días al año, tiene un precio medio por habitación de
9.000 ptas, una ocupación media del 75% y una estancia media de 1,5 días.
Asumiendo las siguientes retribuciones: director 4.000 ptas/hora, subdirector 1.500
ptas/hora, empleado del front-desk 600 ptas/hora, personal de pisos 400 ptas/hora; y
suponiendo también que el coste medio de una atención para compensar las molestias
(cesta de frutas, botella de champán, etc.) es de 1.000 ptas. Se pide: completa el
formato siguiente y discute la forma en que este error se podría prevenir.

Página 11 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

 Error
NO DESPERTAR AL CLIENTE

Consecuencias Costes Probabilidad Coste esperado

1. Pierde el avión 15.000 2% 300
2. No puede desayunar 300 2% 6
3. Llama a recepción (5 minutos) 50 95% 47
4. Habla con el subdirector (28 minutos) 700 50% 350
5. Cesta de frutas gratis 1.000 50% 500
6. Carta de disculpa del director (15 minutos) 1.000 100% 1.000
7. Habitación gratis 9.000 30% 2.700
8. Pérdida de clientes 27.000 17% 4.590

Errores posibles/año Probabilidad Total 9.493

19.688 4% Errores/año 787
Coste total 7.470.991

Página 12 de 30 Víctor Padrón Robaina © 2005

6.1.5. Comportamiento de la función de costes.

Existes dos enfoques: Teoría Tradicional y Visión moderna.

a.) Teoría tradicional: nivel óptimo inferior al 100%.

Los costes de fallos internos y externos cuando el nivel de calidad es 0% (todo es
defectuoso) es infinito, a medida que aumenta el nivel de calidad los costes de fallos
van disminuyendo hasta llegar a ser cero cuando el nivel de calidad es del 100% (todo
correcto).

La empresa no tiene ningún coste de prevención y evaluación cuando su nivel de

calidad es 0%, a medida que invierte en prevención y evaluación el nivel de calidad va
aumentando, siendo los costes de prevención y evaluación cuando el nivel de calidad
es del 100% igual a infinito (bastante alto) debido al controles que se deben realizar
para evitar los fallos.

Nivel de Calidad Costes de Fallos Coste Eval+Prev Coste Total

0% ∞ 0 ∞
20% 250 20 270
50% 200 40 240
80% 100 100 200
90% 40 200 240
95% 20 250 270
100% 0 ∞ ∞

b.) Visión moderna: nivel óptimo 100%.

Los costes de fallos externos son mayores de lo que la teoría tradicional ha
considerado, puesto que gran parte de estos costes no son verificables.

Los costes de prevención cuando el nivel de calidad es del 100% no son ∞, a partir de

Página 13 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

un nivel calidad alto los costes de prevención no siguen subiendo. El paso de un nivel
de calidad del 80% al 100% es más un problema de cambio cultural que un problema
de inversión.

Nivel de Calidad Costes de Fallos Coste Eval+Prev Coste Total

0% ∞ 0 ∞
20% 350 20 370
50% 300 40 340
80% 200 100 300
90% 140 150 290
95% 120 150 270
100% 0 150 150

6.2. Los Sistemas de Garantías.

Los sistemas de garantía pretenden incentivar a los clientes para que, por un lado,
ofrezcan datos de los fallos de la organización y, por otro, para que no dejen de hacer
negocios con la organización.

6.2.1. Características de las garantías.

Las garantías para que sean eficaces tienen que cumplir con unas serie de
características:
• Carácter incondicional: sin peros, condiciones o letra pequeña de los contratos.
• Centrada en las necesidades de los clientes: que garantice el cumplimiento del
atributo del producto o servicio más importante para el cliente.
• Una declaración de compromiso: comunica un claro estándar de actuación: de
tal forma que se pueda conocer cuando se incumple las condiciones de la
garantía.
• Fácil de invocar: no necesita aportar pruebas, hablar con muchas personas o
procedimientos engorrosos.

Página 14 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

 • Importante para el cliente y la empresa: que la compensación para el cliente sea
importante para el cliente como para la empresa.

6.2.2. Beneficios del sistema de garantía.

Beneficios operativos.
• Hace los costes por pérdida de clientes explicito: de otra forma sería difícil
cuantificar el beneficio cesante, a través de las garantías sabemos cuanto nos
cuesta retener a los clientes descontentos.

• Origina una evaluación del sistema de prestación: para ofrecer una garantía lo
primero que debe hacer la organización es evaluar si el sistema de
prestación/producción es capaz de funcionar si cometer fallos, si no se hiciera
así el coste de las garantías harían inviable la organización.

• Procura un sentido de urgencia: siempre que se paga una garantía queda

constancia de un dinero que se pierde (que también se perdería si no existiera
garantía, pero sería difícil conocer su cuantía), y esos pagos lleva a la dirección
a solucionar el problema lo más rápidamente posible.

Beneficios de marketing.
• Anima a los clientes reduciendo el riesgo: las garantías aumentan la confianza
del cliente pues sabe que la empresa va a responder en caso de un fallo, pero
este fallo no puede ser habitual.
• Valora las necesidades de los clientes: para diseñar una garantía la empresa
tiene que conocer cuales son las necesidades más importante del cliente e
incluir en el contrato de garantía.
• Retiene a los clientes actuales y consigue referencias positivas: los clientes se
ven compensado por las molestias que les supone un falla por lo que siguen
haciendo negocios con la empresa y, más aun, la recomiendan.

Página 15 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

6.2.3. Preocupación de la dirección.

• Factores incontrolables externos: las empresas tienen miedo a que debido a

factores que ellas no controlan, se tenga que realizar pagos de garantías
excesivos (por ejemplo, el mal tiempo produce retraso en los aviones).

• Engaños de los clientes: algunos clientes pueden hacer un uso abusivo y poco
honesto de las garantías, aumentando los costes de las garantías. Se estima
que aproximadamente un 5% de los clientes hacen un mal uso de las garantías.

• Altos costes del programa de garantía: las garantías suponen un coste, pero
este coste ya se incurre en él cuando se pierden clientes; asimismo, el coste de
la garantía es rentable pues retiene a los clientes actuales y atrae a nuevos
cliente.,

CASO 3: SISTEMA DE GARANTÍAS.

El gancho de marketing de BBBK es su garantía audaz -una promesa incondicional de

eliminar todas los nidos de cucarachas y roedores en las instalaciones del cliente, sin
tener que realizar pago alguno hasta que la plaga sea eliminada. Si la compañía falla, la
garantía recoge que BBBK devolverá los últimos 12 pagos y pagará por un año los
servicios de otro exterminador de la elección del cliente; también si la instalación es
cerrada debido a la presencia de cucarachas y roedores, BBBK se hará cargo de la
multa, así como de todas las pérdidas de beneficios incurridas a las que añade 5.000 $.

La compañía no promete que el cliente de un restaurante o el huésped de un hotel no

verán otra cucaracha, sino promete que si una aparece, no habrá nacido allí. Pero aún
así, si una cucaracha inmigrante aparece en la comida dando una vuelta por la mesa,
BBBK pagará la comida y enviará al ofendido gourmet una carta pidiendo disculpa así
como un vale por otra comida gratis. "Los clientes sienten que han ganado la lotería".
Dice el gerente de un restaurante, "ellos vienen la siguiente vez y están atentos a todo
lo que ocurre". Los huéspedes de los hoteles experimentan un encuentro muy similar,
consiguen sus noches de alojamiento gratis, una disculpa y una invitación para volver a
cargo de BBBK. Aunque la compañía dice que sólo una vez ha tenido que pagar su
garantía completa a un cliente, gasta cerca de 24.000 dólares al año en reembolsar
cenas y alojamiento por informar de avistamientos de cucarachas y roedores (en 1986

Página 16 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

120.000 $ de 33 millones de facturación).

BBBK, al contrario del resto del sector que hablan de "controlar" plagas y mantenerlas a
un "nivel aceptable", establece un estándar para su personal que no es ambiguo y no
necesita interpretación. Mientras que un empleado podría tener dudas razonables sobre
cuántas cucarachas son "algunas" cucarachas, no cucarachas es bastante fácil de
entender. Además, es un estándar que no varía. Para garantizar la "satisfacción del
cliente" muchas empresas siguen la filosofía: "Nosotros hacemos tan poco como usted
nos lo permita y tanto como usted nos lo demande". El cliente puede estar feliz, pero el
trabajo del empleado de ruta es confrontado con un estándar que varia de un cliente a
otro, lo que no es un estándar del todo. No existe nada que les hagan responsables,
sólo esperar el capricho de las quejas de los clientes.

El sistema de control de BBBK es extraordinario por sí mismo. Los especialistas de

servicio trabajan no supervisados, durante la noche, siguiendo el programa que ellos
mismos confeccionan. Después de cada servicio mensual rutinario que requiere cada
cuenta, el especialista de servicio rellena un informe en el cual, si quiere seguir
trabajando para BBBK, se recoge todo. )Si había algún problema con las prácticas
higiénicas-sanitarias del cliente? )Si pudo tener acceso a todas las instalaciones?. )Si el
cliente realiza las actividades de preparación necesarias?. )Si el empleado vio
cucarachas o roedores, o evidencias de cucarachas o roedores?. Como se les dice a
los empleados de ruta desde el primer momento cuando son entrevistados para un
puesto en la empresa, la honestidad se paga. En "BBBK" los errores son perdonados,
las mentiras no.

La información de campo del empleado de ruta es comprobada, no una vez sino varias
veces por los gerentes en los diferentes niveles. Los gerentes de distrito llaman a cada
cliente un día o dos después de cada servicio mensual. Los gerentes de distrito,
gerentes regionales y los vicepresidentes divisionales emplean gran parte de su tiempo
en visitar las instalaciones de los clientes, llevando consigo unas salidas de ordenador
con el informe de los empleados de ruta y las quejas de los clientes recibidas en Miami.
(Cuando los clientes llaman a BBBK desde cualquier ciudad en el país, excepto
Honululu, utilizando el número local o el número gratuito que aparece en el listín
telefónico, el teléfono suena en la central corporativa en Miami, no en la casa del
empleado de ruta o en la oficina local). Y para mantener a todos esos gerentes
honestos, un equipo revisa las llamadas de los clientes y completa sus propios
informes. Los empleados de ruta desconocen cuándo y con qué frecuencia sus clientes
serán llamados por algunos de los gerentes. Lo único cierto es que serán llamados y
que si hay quejas se oirán primero en Miami. Naturalmente, los gerentes de la
compañía insisten en que sus comprobaciones se realizan para beneficiar al empleado
de ruta. "Nuestro trabajo", dice Tom Schafer, vice presidente de servicio técnico, que
incluye el control de calidad "es apoyar al departamento de servicio". El empleado de
ruta "aprecia" la ayuda de estos informes, asegura Schafer.

Los empleados de ruta de BBBK ocupan un único nivel medio. Ellos controlan la parte

Página 17 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

superior de su trabajo -su propio programa, sus ingresos, y en gran medida, su carrera
dentro de la compañía. Lo que ellos no tienen, en comparación con la mayoría de los
propietarios independientes, es cualquier tipo de riesgo. Ellos nunca pierden, y esa es
la razón por la cual aceptarían cualquier estándar de actuación que la compañía quiere
que cumplan. Una vez contratados y formados en "Bugs", la única forma en la que
puedes fallar es mintiendo. Cubre un error o ignora algún hecho relevante y tendrás
problemas. Pero pide ayuda y la tendrás. Los empleados de ruta en cualquier momento
pueden llamar a sus gerentes de distrito por teléfono o pedirles que vengan al lugar de
trabajo. Los directores regionales y vicepresidentes regionales siempre viajan con un
uniforme de trabajo en su maleta. Recientemente, la compañía mandó a ocho
especialistas de servicio a su franquicia de Massachusetts para que estuvieran
disponibles en el caso de que surgiera algún trabajo imprevisto que demandara más
personal. A ningún especialista de servicio de BBBK le preocupa las pérdidas debida a
causas que se escapan de su control:
- Si un cliente importante decide prescindir del servicio al final de su contrato, la
compañía compensa al empleado de ruta hasta que una nueva empresa
reemplace a la anterior.
- Cuando un vendedor estima por debajo las horas necesarias para servir a una
nueva cuenta, la compañía compensa al empleado de ruta por el tiempo que él
emplea en ella, ya que no permite que se dé un servicio inferior.
- Los clientes que no cooperan con el empleado de ruta manteniendo las
condiciones higiénicas-sanitarias o preparando las instalaciones para el
tratamiento son dados de baja. El empleado de servicio, de nuevo, es
compensado hasta que se reemplaza con un nuevo cliente

Se pide: ¿La garantía de BBBK posee las características necesarias para ser eficaz?.

Página 18 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

6.3. La atención al cliente.

En este apartado se trata la problemática de la atención al cliente en distintas

situaciones: acogida, atención por teléfono, el diálogo con el cliente, y la comunicación
por escrito.

ƒ La acogida.
A continuación se presentan las necesidades básicas que experimenta el cliente a s
llegada a la empresa, propón una respuesta que satisfaga cada una de dichas
necesidades:
• Necesidad de ser visto.
• Respuesta:

• Necesidad de ser atendido sin esperar demasiado.

• Respuesta:

• Necesidad de ser acogido.

• Respuesta:

• Necesidad de ser orientado en la buena dirección.

• Respuesta:

• Necesidad de sentirse cómodo.

• Respuesta:

• Necesidad de ser tranquilizado.

• Respuesta:

Página 19 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

 • Deseo de ser reconocido por su nombre (para un cliente habitual).
• Respuesta:

• Preocupación por conservar el control de la situación.

• Respuesta:

• Necesidad de conocer el tiempo de espera y la duración de las operaciones.

• Respuesta:

• En la acogida también hay que tener en cuenta el lenguaje silencioso que también
comunica un mensaje al cliente:
- Las miradas hablan: cruce de miradas al entrar y mirar a los ojos de vez en
cuando durante la conversación.
- Las distancias hablan: respetar el espacio vital del cliente y al mismo tiempo evitar
diluir la relación por una distancia excesiva.
- Los gestos hablan: impaciencia (se balancea sobre ambos pies).
- Las indumentarias hablan: identificar inmediatamente al personal.

• La acogida a través del teléfono.

De las afirmaciones siguientes, con cuáles está usted más de acuerdo?:
- Una persona debería descolgar el teléfono pronunciando una frase de bienvenida e
indicando su nombre y el de la empresa.
- Es normal interrumpir un trabajo para atender el teléfono.
- Soy capaz de detectar si la persona que me telefonea está sonriente.
- Cuando suena el teléfono en un despacho vacío, si sé que no es para mí, lo dejo
sonar.
- Cuando un cliente no es amable conmigo por teléfono, le trato como él me trata a
mí.
- Si alguien intenta establecer contacto conmigo a través de teléfono, considero
imperativo el llamarle.

Página 20 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

- EJERCICIO: Juego de los siete errores. He aquí la reproducción de un intercambio
telefónico. Esto es ciertamente inverosímil en su propia empresa, pero puede que lo
haya vivido como cliente. )Puede hacer una relación de las fuentes de insatisfacción
para la persona que le llama?.
- Ring, ring, ring, ring, ring, ri...
- ... el mío también pasó las paperas en enero. )Sí, dígame?.
-¿Suministros Canarios?. Desearía hablar con el señor Pérez.
-¿De parte?.
- Señor Martínez.
- No se retire.
- Grabación: (Vivaldi, concierto en si bemol). Las veinticuatro horas del día,
Suministros Canarios se moviliza para usted, las veinticuatro, etc.
- A ver ... le pongo con su secretaria.
-¿Sí? Buenos días, Martínez al aparato, desearía habla con el señor Pérez.
- Ah, pues ahora no está, llame usted más tarde.
- Pero me dijeron que hoy estaría ahí a primera hora de la tarde.
- Sí, pero iba a comer con el director del banco y me imagino que todavía...
Intente llamar hacia las cuatro; pruebe suerte antes de su cita de las cuatro y
media.
- Gracias por sus consejos. CLAC.

• El diálogo con el cliente. Cuando los intercambios con los clientes no sean breves,
se necesita entablar una entrevista que tenga:
- Un verdadero comienzo: son las palabras de acogida, de bienvenida.
- Un verdadero contenido: el objeto de la entrevista es claro y preciso.
- Preguntas sobre el contexto: características, circunstancias personales,
entorno.
- Preguntas sobre los problemas: se refiere a los problemas o
necesidades que el cliente tiene. ¿Qué es lo que usted precisa? ¿Qué es
lo que no encuentra satisfactorio en la situación actual?

Página 21 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

 - Preguntas sobre la importancia de la necesidad o el problema: ¿Qué es
para usted lo más importante de todo lo que acabamos de examinar
juntos? ¿Cuáles serían las consecuencias para usted si este problema no
fuera solucionado?

- Un verdadero fin: con una doble verificación, verificar que he captado bien lo que el
cliente quería decirme y verifico que él ha comprendido bien mi mensaje.

- EJERCICIO: Determinar a que tipo de categoría pertenece las siguientes preguntas.

¿Puedo preguntarle cuál es su situación familiar?
¿Esto es para usted una prioridad?
¿Qué es lo que desea usted?
-¿Qué es lo que sería más grave para usted?
¿Si no es una indiscreción? ¿De que suma dispone usted ?.

- Redacte unos ejemplos de preguntas de los tres tipos de categorías para el tipo
de prestación que usted conozca bien.

• La comunicación escrita. Derechos del lector:

- Ser informados con cierta frecuencia en lo referente a las prestaciones, y recibir
rápidamente respuesta a las solicitudes de información.
- Recibir escritos claros, precisos y concisos.
- Longitud de las frases: estudios primarios (10 palabras por frase), nivel secundario (20
palabras) universitario y habituados a la lectura (25 a 30 palabras).
- Comprender los escritos.

Página 22 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

 - Utilización del vocabulario del cliente (un término técnico por página como
máximo).
- Explicar los términos que se usen y no se puedan evitar.
- Orientarse rápidamente en un texto para encontrar lo que le interese.
- Anuncie de entrada el objeto de la comunicación y las ideas esenciales.
- Elija título y subtítulo expresivos.
- Recibir una correspondencia personalizada.
- Identificación del nombre del redactor, su teléfono, de su puesto.
- Presencia del "usted" al menos en un párrafo de cada tres.

6.4. El tratamiento de las quejas.

En los servicios que se prestan en presencia del cliente el error ocasional es inevitable.
El sistema de quejas es eficaz para estos problemas ocasionales, en cambio no es la
solución para los errores de tipo crónico.

En las empresas líderes, entre un 33 y 50 por ciento de las quejas reciben un

tratamiento ineficaz, ya que suelen considerar a los clientes que se quejan como si
fueran enemigos. Y sus procedimientos son hostiles, llenos de trabas y apariencia i

• Beneficios de un sistema de tratamiento de quejas.

El tratamiento de las quejas brinda una de las mejores oportunidades a la empresa
para comunicar su dedicación a los clientes y fortalecer su fidelidad.

Asimismo, l a solución satisfactoria de los problemas mejora de forma significativa la

percepción de la calidad por parte de los clientes.

Finalmente, el rendimiento medio de la inversión en el sistema de tratamiento de quejas

fluctúa entre el 100 por ciento y 170 por ciento.

Página 23 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

• Proceso para el tratamiento de las quejas.
Para sobresalir y sacar el mayor provecho a la solución de las quejas, la empresa tiene
que instaurar un proceso continuo y sistemático que consta de las siguientes etapas:
- a. Facilitar la manera de expresar las quejas. Necesita una amplia red que capte
todas las quejas para minimizar la posibilidad de que algunas escapen.
- b. Resolver las quejas eficazmente. Iniciar una pronta acción interna para
resolver la queja y externa para presentar excusas a los clientes e informales
acerca de las medidas correctivas.
- c. Aprender de la experiencia de rectificación. Prevenir los fallos mediante el
análisis de las causas finales, la vigilancia preventiva del proceso, y el diseño de
planes de contingencia.
A continuación se desarrollan los tres apartados anteriores.

a. Facilitar la manera de expresar las quejas.

- Examinar los comentarios espontáneos que hacen los clientes: líneas telefónicas
para llamadas gratuitas, tarjeta de comentario y buzones de sugerencias.
- Y como la mayoría de los clientes que experimentan problemas prefieren no
quejarse, se debe completar la información anterior solicitando las quejas
mediante métodos activos (encuestas, observación, clientes ficticios, etc.).

b. Resolver las quejas eficazmente.

Primeramente se debe preparar debidamente al personal en las habilidades de
rectificar antes de colocarlo en situaciones de queja. Estas habilidades son
básicamente:
- Habilidades de comunicación: el primer paso es ayudar a los clientes
a manifestar sus quejas, reconocer las molestias y presentar excusas.
- Creatividad: adaptar las reglas, tomar la iniciativa e improvisar.
- Competencia: explicar cómo ocurrió el problema, calcular cuándo se
resolverá, sugerir alternativas útiles y dar consejos para prevenir su
repetición.

Página 24 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

 - Entender las expectativas del cliente: determinar qué se necesita para
dejar contento a un cliente disgustado.

En segundo lugar, se debe conferir a los empleados autoridad para complacer a los
clientes.

En tercer lugar facilitar apoyo material, para que los empleados puedan resolver con
eficiencia las quejas (sistema telefónico, sistemas de información); y apoyo psicológico,
para aliviar las tensiones propias de atender a clientes disgustados y poco inclinados a
la cordialidad.

En cuarto lugar, premiar a los empleados cuando realicen esfuerzos excelentes de

rectificación.

Y por último compensar el factor molestia de los clientes mediante un adecuado

sistema de garantía.

El procedimiento a seguir en la atención de las quejas se resume en los siguientes

puntos:
- Acogida: buenos días o buenas tardes.
- Escuchar atentamente.
- Dar las gracias y explicar porqué se dan las gracias (la queja es una
información valiosa para la empresa.
- Lamentar los trastornos, que es muy diferente a pedir disculpas.
- Prometer una acción inmediata.
- Recabar la información necesaria.
- Reformular hechos y sentimientos.
- Actuar: que puede consistir en una acción inmediata, una acción para
estudiar el problemas, una acción paliativa y/o una acción preventiva.

Página 25 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

c. Aprender de las experiencias de rectificación.
Mediante un grupo de mejora se debe analizar las causas finales para prevenir la
repetición del fallo.
Y se debe identificar los puntos de fallos más frecuentes, para realizar una vigilancia
preventiva del proceso y diseñar planes de contingencia.

Ejercicio para el tratamiento de las quejas: a continuación se presenta una carta de

respuesta a una queja, plantea que correcciones harías para que la carta cumpliera con
los consejos dados para un buen tratamiento.
• 11 Septiembre (respondiendo a una carta recibida el 9 de agosto).
•
• Apreciado Señor/Señora:
•
• Hemos recibido su carta en la que se queja de que el producto que ha comprado
es defectuoso.
•
• Antes de nada, nos gustaría destacar que raramente recibimos este tipo de
protestas. Cuando las recibimos suele ser porque el cliente ha utilizado el
producto antes de leer las instrucciones. Podemos, por supuesto, creer en su
palabra, pero entonces nos preguntamos por qué ha tardado tres semanas en
protestar.
•

• Debemos, por supuesto, investigar el asunto. Por lo tanto, le rogamos que nos
envíe el producto antes de ocho días en la misma caja en la que venía
empaquetado.

Página 26 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

 • Esperamos poder ofrecerle una respuesta una vez que recibamos el producto y
hayamos averiguado la causa del problema.
•

• Suponemos que esta respuesta preliminar es satisfactoria. Y esperamos que

este incidente desafortunado no impida que siga siendo cliente nuestro en el
futuro.

• Atentamente, Firmado en Ausencia de Antonio Pérez, Juan García, Asistente.

6.5. Bibliografía.

Campanella, Jack (2000): Los costes de la calidad, principios, implantación y uso.

AENOR.

Hart, W.L. (1989): El poder de la garantía incondicional de los servicios. Harvard-

Deusto Business Review, 1º trimestre.

Decreto 168/1996, de 4 de julio, por el que se regulan las características de las hojas
de reclamaciones y el procedimiento de tramitación de las reclamaciones. BOCA de 22
de Julio de 1996.

6.6.  Direcciones de interés en la WWW

Página 27 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005

6.7. " Ejercicios de autoevaluación.
• Define y pon ejemplos de los distintos tipos de costes de la calidad siguiendo el
modelo del PAF (tres elementos para cada una de las cuatro categorías).
• Resume brevemente las etapas a seguir par la implantación de un Sistema de
Contabilidad de Costes de la Calidad.
• Representa gráficamente la teoría tradicional de los costes de la calidad y en nuevo
enfoque. Explícalas.
• Propón una garantía que cumplan todas las características necesarias para ser
eficaz, elabora un argumentario dirigido a la dirección que contemple los beneficios
de contar con dicha garantía.
• Elabora los ejercicios y casos del tema.

Página 28 de 28 Víctor Padrón Robaina © 2005