Sunteți pe pagina 1din 9

Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr.

4/2010

TOTAL PERFORMANCES SCORECARD TOTAL PERFORMANCES SCORECARD


ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ A AND THE SUSTAINABLE
PERFORMANŢELOR PERSONALE ŞI DEVELOPMENT OF THE
ORGANIZAŢIONALE ORGANIZATIONAL AND PERSONAL
PERFORMANCES

Conf.univ.dr. Amalia Venera TODORUŢ Associate Prof. Dr.Amalia Venera


Universitatea “Constantin Brâncuşi” din Târgu- TODORUŢ
Jiu University “Constantin Brâncuşi”, Târgu-Jiu

Rezumat: Abstract:
În aceasta lucrare mi-am propus să In this paper I wanted to approach the
abordez relaţia dintre Total Performances relationship between Total Performances
Scorecard şi celelalte concepte legate de Scorecard and other concepts related to the
îmbunătăţirea continuă şi anume: continuous improvement, namely: Total
Managementul Calităţii Totale, Balance Quality Management, Balanced Scorecard,
Scorecard, Managementul performanţei şi Performance Management and Skills
Managementul Competenţelor. Management.
Total Performances Scorecard este un Total Performances Scorecard is a
concept holistic de management al holistic concept of improvement and change
îmbunătăţirii şi schimbării . În conceptul TPS, management. In the TPS concept,
îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea sunt improvement, development and learning are
tratate ca procese ciclice şi etice, prin care treated as cyclic and ethical processes, through
dezvoltarea competenţelor personale, a which the development of personal skills,
organizaţiei precum şi implicarea internă se organization and internal involving mutually
consolidează reciproc. Pe parcursul lucrării reinforce. Throughout the paper I presented the
am prezentat interferenţele TPS cu celelalpe TPS interference with other concepts for
concepte de îmbunătăţire şi am analizat improvement and I analyzed the underlying
principiile ce stau la baza TPS. De asemenea principles of TPS. I also examined how to use
am analizat modul de utilizare a the Balanced Scorecard's instruments to
instrumentarului Balanced Scorecard-ului determine the set of comparative indicators in
pentru stabilirea setului de indicatori the benchmarking processes.
comparativi din cadrul proceselor de
benchmarking.
Keywords: total performances scorecard,
Cuvinte cheie: total performnaces scorecard, improvement, quality , benchmarking
îmbunătăţire, calitate , bechmarking

1.Introducere 1.Introduction

Dezvoltarea globală actuală în contextul The current global development in the


societăţii bazate pe cunoştinţe cere un mod de context of a society based on knowledge
lucru inteligent, plăcut şi etic în organizaţii. requires a smart, pleasant and ethic way of
„Cea mai importantă contribuţie a working in organizations. "The most important
managementului în secolul XXI trebuie să fie, contribution of management in the XXI century
în mod similar, creşterea productivităţii muncii must be, similarly, the growth of labor
de cunoaştere şi a muncitorului care lucrează productivity in knowledge and of worker
cu cunoştinţele”[1]. Organizaţiile de astăzi working with knowledge" [1]. Today's
38
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

funcţionează cu un număr redus de personal şi organizations operate with reduced staff and
sub ameninţarea unor mari schimbări din under the threat of some great changes in the
mediul extern. De aceea ,acestea au nevoie de external environment. Therefore, they need
inovare şi de angajaţi care nu se supun doar innovation and employees who are not only
schimbării, ci se şi dezvoltă odată cu ea. În subject to change, but they also grow with it. In
particular, mai mult ca niciodată organizaţiile particular, more than ever, today's
de astăzi doresc două abilităţi de la angajaţii organizations want their employees to have two
lor: învăţare rapidă şi creativitate. Liderii skills: fast learning and creativity. The leaders
organizaţiilor nu pot să aştepte să apară of the organizations can not wait for certain
anumite abilităţi doar în urma unor cereri skills to come out only after a specific request.
exprese. De fapt liderii au nevoie de cunoştinţe In fact leaders need detailed knowledge of how
aprofundate despre cum şi de ce învaţă oamenii and why people learn and about what
şi despre ce anume stimulează creativitatea. stimulates the creativity.
Datorită influenţei evoluţiilor din piaţa Due to the influence of the evolutions in
modernă şi dezvoltării noilor teorii de the modern market and the development of new
management, în decursul, în decursul ultimilor theories of management, over the past few
ani, procesul schimbării organizaţionale a years, the organizational change process has
evoluat de la unul de îmbunătăţire a calităţii evolved from a quality improvement one to the
spre unul de management al îmbunătăţirii şi management of improvement and change. In
schimbării. În acest context toţi actorii this context, all the actors involved in the
implicaţi în procesul de management au management process began to realize that the
început să realizeze faptul că îmbunătăţirea improvement of the organization requires more
organizaţiei necesită mai mult decât cele than what was previously said; it is not an
menţionate anterior; nu este un proces analitic, analytical process, but a creative learning
ci un proces de învăţare creativă bazat pe o process based on a strategic vision, values and
viziune strategică, pe valori pe norme noi. new rules.
Din perspectiva celor prezentate From the perspective of those presented
Dr.Hubert K. Rampersard a introdus un nou Dr. Hubert K. Rampersad introduced a new
concept holistic de management al holistic concept of improvement and change
îmbunătăţirii şi schimbării numit Total management called Total Performance
Performance Scorecard (TPS)[3]. În conceptul Scorecard (TPS) [3]. In the TPS concept,
TPS, îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea improvement, development and learning are
sunt tratate ca procese ciclice, etice. Prin care treated as cyclical, ethic processes. Through
dezvoltarea competenţei personale, a which, the development of the personal
organizaţiei, precum şi implicarea internă se competence, organization and as well as
consolidează reciproc. internal involvement are mutually reinforcing.
Acest concept se referă la un mod de This concept refers to a way of life in
viaţă în organizaţii, prin care capacităţile organizations, through which the capacities of
Balanced Scorecard-ului, a Managementului Balanced Scorecard, Total Quality
Calităţii totale, a Managementului Performanţei Management, the Performance Management
şi a Managementului Competenţelor au fost and the Management of Skills have been
extinse şi completate cu noi cunoştinţe despre expanded and filled with new knowledge about
management. TPS cuprinde o filozofie şi un set management. TPS includes a philosophy and a
de reguli care formează deopotrivă bazele set of rules that form the basis for both
pentru îmbunătăţirea continuă a proceselor şi continuous improvement of processes and
îmbunătăţirea personală a angajaţilor. employees' personal improvement.
Deşi acest concept se ocupă de Although this concept is dealing with
schimbarea organizaţională, el începe cu the organizational change, it begins with the
schimbările comportamentale ale persoanei şi changes in the behavior of an individual and of
ale colectivului, produse prin învăţare. Este o individuals, produced by learning. It is an
abordare din „interior spre exterior”, care approach of "inside out", which uses as its
39
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

foloseşte ca punct de pornire esenţa identităţii starting point the essence of the individual
individuale. identity.
2.Conţintul conceptului TPS 2. The content of TPS concept

Total Performances Sorecard reprezintă Total Performances Scorecard is a


o combinaţie şi o extindere a conceptelor combination and expansion of the concepts
Balances Scorecard , Managementul Calităţii Balanced Scorecard, Total Quality
Totale şi Managementul Competenţelor. TPS Management and Management of Skills. TPS is
este definit ca un proces sistematic de defined as a systematic process of
îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare continuă, improvement, development and gradual and
graduală şi de rutină, proces care este routine lifelong learning, a process that is
concentrat pe creşterea durabilă a focused on sustainable growth of personal and
performanţelor personale şi organizaţionale. organizational performances.

Fig.1- cele trei puteri fundamentale Fig.1 - The three fundamental powers
ale conceptului holistic TPS of the holistic concept TPS
TPS cuprinde întregul complex la nivel TPS includes the whole complex at a personal
personal şi organizaţional al conceptelor and organizational level of the following
următoare:misiune şi viziune, roluri esenţiale, concepts: mission and vision, key roles, core
valori fundamentale, factori critici de succes, values, critical success factors, objectives,
obiective, indicatori de performanţă, ţinte şi performance indicators, targets and actions for
acţiuni de îmbunătăţire, precum şi procesul improvement, and, as well as a continuous
continuu de îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare process of improvement, development and
care rezultă. Acest concept holistic constă în learning resulting. This holistic concept
următoarele elemente: consists of the following elements:
Balanced Scorecard-ul Personal Personal Balanced Scorecard (PBSC)
(PBSC) cuprinde misiunea şi viziunea, includes mission and vision, key roles, critical
rolurile esenţiale, factorii critici de succes, success factors, objectives, performance
obiectivele, indicatorii de performanţă, ţintele indicators, targets and actions of
şi acţiunile de îmbunătăţire la nivel personal. improvement at a personal level. It includes a
Include îmbunătăţirea continuă a abilităţilor şi continuous improvement of skills and
comportamentului personal, concentrându-se personal behaviour, focusing on personal
pe bunăstarea personală şi pe succesul în wellbeing and success in society. Here, the
societate. Aici, viziunea, misiunea şi rolurile vision, mission and key roles at a personal
esenţiale la nivel personal sunt denumite level are referred to staff. Self-management,
scopul personal. Autoconducerea, self-development and self-guidance are in the
autodezvoltarea şi autoîndrumarea sunt în centre of PBSC and these address to all the
centrul PBSC şi acestea se adresează tuturor employees of an organization, whether they
angajaţilor unei organizaţii, fie că sunt cadre are executives or performers.
de conducere, fie că sunt executanţi. Organizational Balanced Scorecard
Balanced Scorecard-ul (OBSC) includes mission and vision,
Organizaţional (OBSC) cuprinde misiunea fundamental values, critical success factors,
40
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

şi viziunea, valorile fundamentale, factorii objectives, performance indicators, targets


critici de succes, obiectivele, indicatorii de and actions of improvement at an
performanţă, ţintele şi acţiunile de organizational level [2]. Here, vision, mission
îmbunătăţire la nivel organizaţional[2] . Aici, and essential roles at a personal level are
viziunea, misiunea şi rolurile esenţiale la referred to organization. This concept
nivel personal sunt denumite scopul comun al includes the continuous improvement and the
organizaţiei. Acest concept include control of functional processes within an
îmbunătăţirea continuă şi controlul proceselor organization and the development of
funcţionale din organizaţie şi dezvoltarea strategies that are focusing on getting
strategiilor care se concentrază pe obţinerea competitive advantages for the company. This
de avantaje competitive pentru companie. OBSC is communicated and transformed in
Acest OBSC este comunicat ţi transformat în scorecards in department/units of activities,
scorecard-uri la nivel de departament/unităţi scorecards in teams and plans of performance
de activitate, scorecard-uri la nivel de echipă for employees. The accent is put on
şi planuri de performanţă la nivel de angajat. developing and implementing a strategy.
Accentul se pune aici pe dezvoltarea şi Total Quality Management (TQM) is
implementarea strategiei. a disciplined way of functioning within an
Managementul Calităţii Totale organization in which the central pillar is a
(TQM) este un mod disciplinat de a funcţiona sustainable improvement. Defining problems,
într-o organizaţie în care pilonul central este determining root causes, the implementation
îmbunătăţirea continuă. Definirea of actions to eliminate causes, verifying the
problemelor, determinarea cauzelor effectiveness of these actions and reviewing
fundamentale, implementarea acţiunilor de operational processes of the organization are
eliminare a cauzelor, verificarea eficacităţii carried out regularly in a systematic and
acestor acţiuni şi revizuirea proceselor structured manner [3]. TQM focuses on
funcţionale din organizaţie sunt realizate în mobilizing the entire organization to meet the
mod regulat, sistematic şi structurat ongoing customer needs. TQM is a
[Rampersad]. TQM pune accentul pe philosophy, but, it is also a set of procedures
mobilizarea întregii organizaţii în vederea that lead to an organization that is improving
satisfacerii continue a nevoilor clienţilor. continuously by implementing, effectively,
TQM este o filozofie, dar şi un set de the Deming cycle. This improvement cycle
proceduri care duce la unei organizaţii ce se (PDCA) is used in TPS concept for the
îmbunătăţeşte continuu prin aplicarea eficace continuous and gradual improvement of a
a ciclului Deming. Acest ciclu de person and processes. The emphasis here is
îmbunătăţire (PDCA) este utilizat în on learning and on the process of PDCA
conceptul TPS pentru continua şi graduala management.
îmbunătăţire a persoanei şi a procselor. Management of skills includes the
Accentul aici este pus pe învăţarea şi process of a sustainable development of the
managementul procesului PDCA. human potential within an organization. The
Managementul Competenţelor goal of the Management of skills is the
cuprinde procesul de continuă dezvoltare a continuous supply of high performance with a
potenţialului uman din organizaţie. Scopul developed and motivated staff. It is focusing
Managementului Competenţelor este continua on the maximum development of employees
furnizare de performanţă de vârf cu personal and on the optimum use of their potential in
motivat şi dezvoltat. Se concentrează pe the view of reaching the organization's
dezvoltarea la maximum a angajaţilor şi pe objectives. The Management of skills
folosirea optimă a potenţialului lor în scopul involves the development of the competences
atingerii obiectivelor organizaţiei. related to the job's requests. It is a collection
Managementul Competenţelor implică of information, abilities, experience, attitudes,
dezvoltarea competenţelor legate de cerinţele standards, values, principles, knowledge that
postului. Este o colecţie de informaţii, are focused on the achievement of the skill
41
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

abilităţi, experienţă, atitudini, standarde, requirements of the job. In the spotlight here,
valori, principii, cunoştinţe care sunt there is the cycle of development, which
concentrate pe realizarea cu pricepere a consists of the following three stages:
cerinţelor postului. În centrul atenţiei aici este planning the results, coaching, assessment
ciclul dezvoltării, care constă în următoarele and the development of skills related to the
faze: planificarea rezultatelor, job's requirements.
îndrumare(coaching), evaluare şi dezvoltarea The cycle of learning Kolb. This
competenţelor legate de cerinţele postului. instinctive process of learning or of learning by
Ciclul de învăţare Kolb. Acest proces al experience is seen in all the four concepts of
învăţării instinctive sau al învăţării prin management outlined above. Together with the
experienţă este observat în toate cele patru conscious learning process, these forms of
concepte de management prezentate anterior. learning have resulted in behavioural changes
Împreună cu procesul de învăţare conştientă, at an individual and collective level. These two
sau învăţarea prin educaţie, aceste forme de processes of learning, just like the individual
învăţare au ca rezultat schimbări learning, PDCA learning, collective learning
comportamentale la nivel individual şi colectiv. are important principles in TPS concept. They
Aceste două procese de învăţare, ca şi învăţarea are used to create the conditions necessary for
individuală, învăţarea PDCA, învăţarea an effective change of an organization.
colectivă sunt principii importante în conceptul This TPS philosophy includes therefore a
TPS. Ele sunt folosite pentru crearea condiţiilor synthesis of some concepts of management
necesare schimbării eficace a organizaţiei. strongly linked, that together form a
Această filozofie TPS include aşadar o sinteză harmonious whole.
a unor concepte de management strâns corelate,
care împreună formează un tot armonios.
3. Utilizarea instrumentului 3. Using the "Balanced Scorecard" to
„Balanced Scorecard” pentru stabilirea establish a set of comparative indicators in
setului de indicatori comparativi în cadrul the benchmarking processes
proceselor de benchmarking
Balanced Scorecard reprezintă un set de Balanced Scorecard is a set of financial
indicatori financiari şi nonfinanciari care arată and non-financial indicators that show the
construirea performanţei întreprinderii prin construction of business performance by
echilibrarea şi intercondiţionarea a patru forţe, balancing and interacting four forces, based on
pe baza unei decupări a organizaţiei de bază de a partitioning of the base organization from
procese şi activităţi. work processes and activities.
Utilizarea Balanced Scorecard ca The use of the Balanced Scorecard as a
instrument de evaluare şi management al tool for evaluation and performance
performanţei a fost propusă de Kaplan şi management has been proposed by Kaplan and
Norton şi are în vedere tratarea rolului şi Norton and is considering the treatment of the
performanţei întreprinderii prin prisma a patru firm's role and performance in the terms of four
aspecte, denumite „perspective”[2]: parts, called "Perspectives" [2]:
¾ Eficienţa proceselor de producţie - ¾ The efficiency of the production
măsurată de indicatori de tip cost calitate; processes - measured in cost quality
¾ Satisfacţia acţionarilor - analizată cu indicators;
ajutorul indicatorilor financiari (marjă, ¾ The shareholders' satisfaction - analysed
rezultat, ROI- rentabilitatea investiţiilor, using financial indicators (reserve, result,
EVA- valoare economică adăugată); ROI- investments profitableness, EVA-
¾ Satisfacerea clienţilor – economic value added);
monitorizarea prin urmărirea valorii ¾ Customers' satisfaction – monitoring by
percepute de aceştia ca răspuns la tracking the value perceived by these as a
aşteptările lor; response to their expectations;
¾ Capacitatea de creştere şi ¾ The ability of growth and development
42
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

dezvoltare - evaluată prin performanţele - measured by staff performances, degree of


personalului, gradul de inovare, innovation, efficient exploitation of the
exploatarea eficientă a oportunităţilor de opportunities of development.
dezvoltare. Each of the four perspectives is shaped
Fiecare din cele patru perspective este by a key-question, as it can be seen in the
conturată de câte o întrebare – cheie, aşa cum following table:
se observă în tabelul următor: Table nr.1
Tabel nr.1 Perspective Key-question
Perspectiva Întrebarea cheie
1. The perspective of the What are the processes
1.Perspectiva proceselor Care sunt procesele la internal processes; that we have to excel?
interne; care trebuie să excelăm? 2. The financial What image do we offer
2. Perspectiva Ce imagine oferim perspective; to the shareholders?
financiară; acţionarilor? 3. The customers' How do customers
3. Perspectiva clienţilor; Cum ne percep clienţii? perspective; perceive us?
4. Perspectiva învăţării Cum putem continua 4. The perspective of How can we continue the
şi dezvoltării; procesele de learning and processes of
îmbunătăţire continuă şi development; improvement and value
de creare a valorii ? development?
Tabloul de dezvoltare trebuie
completat cu seturi suplimentare de indicatori, The picture of development should be
corespunzători relaţiilor întreprinderii cu toţi completed by additional sets of indicators,
partenerii săi . appropriate to the firm's relationships with all
Superioritatea metodei faţă de metodele its business partners.
tradiţionale de evaluare a performanţei constă The superiority of the method to the
în stabilirea legăturii şi cauzalităţii între traditional method of performance evaluation is
indicatorii utilizaţi. to establish the link and causality between the
Aşa cum îi sugerează şi numele, indicators used.
instrumentul pune accent pe dezvoltarea As its name suggests, the tool focuses
echilibrată a tuturor celor patru componente ale on the balanced development of all the four
întreprinderii, singura în măsură să conducă components of the enterprise, the only able to
organizaţia pe drumul spre excelenţă lead the organization on the way to a
concurenţială. competitive excellence.
În timp s-au consacrat particularizări ale Within time, there were particularities
instrumentului pentru diferite domenii de dedicated to the tool for customizing various
activitate, putându-se vorbi în momentul de fields, being able also, to talk just at the
faţă chiar despre un set predefinit de asemenea moment about a predefined set of pictures. The
tablouri. Avantajele soluţiei sunt date de advantages of the solution are given by the
evaluarea comparativă prin intermediul same indicators - KPI (Key Performance
aceloraşi indicatori – KPI (Key Performance Indicators). Each organization can complete the
Indicators). Fiecare organizaţie poate completa standard picture with its own objectives and
tabloul standard cu propriile obiective şi specific indicators. [4]
indicatori specifici.[4] Since the Balanced Scorecard method
Întrucât metoba Balanced Scorecard a gave visible results as a tool for performance
dat rezultate vizibile ca instrument de evaluare evaluation and efficient management of the
şi gestionare eficientă a performanţei company, being acquired by organizations on
întreprinderii, fiind însuşită de către organizaţii an even larger scale, it was naturally its
pe scară tot mai largă, s-a impus în mod firesc extension in benchmarking researches.
extinderea acesteia în cercetările de The indicators provided within the
benchmarking. method can be used both for comparisons
Indicatorii furnizaţi în cadrul metodei between organizations, presenting the
pot folosi atât pentru compararea între advantages of the unitary framework, as well as
for internal benchmarking activities to measure
43
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

organizaţii, prezentând avantajele cadrului the achievement of specific objectives of the


unitar , cât şi pentru activităţi de benchmarking organization.
intern pentru măsurarea gradului de îndeplinire We must not forget that the
a obiectivelor specifice ale organizaţiei. effectiveness of the instrument is subjected to
Nu trebuie uitat că eficienţa the use of measurable indicators, even for
instrumentului este condiţionată de utilizarea assessing the quality aspects of the activity.
indicatorilor măsurabili, chiar pentru evaluarea Whenever possible, the numerical parameters
aspectelor calitative ale activităţii. De câte ori characterizing the analyzed aspect must be
este posibil, trebuie identificaţi parametrii identified, and when this is too difficult to be
numerici ce caracterizează aspectul analizat, iar granted, the comparison by scores or drafts to
în situaţia în care acest lucru este prea dificil se prioritize is imposed.
impune acordarea prin comparare a unor To start benchmarking researches, a
punctaje sau scoruri care să permită starting point may be to adapt a set of
ierarhizarea. indicators commonly used in the Balanced
Pentru demararea cercetărilor de Scorecard method [7].
benchmarking, un punct de plecare îl poate A set of indicators is also presented in
constitui adaptarea unui set de indicatori the following table:
frecvent utilizaţi în metoda Balancec Table nr.2
Scorecard[7]. Customer's perspective Financial perspective
Un asemenea set de indicatori este
1.The quality and 1. Performance
prezentat în tabelul următor:
reliability of products; indicators of the
Tabelul nr.2 organization;
Perspectiva clientului Perspectiva financiară 2. The degree of 2. Assessment indicators
customer's satisfaction; of the activity's risks;
1.Calitatea şi fiabilitatea 1. Indicatori de 3.The number of 3. Efficiency indicators
produselor; performanţă ai complaints in a given of the activities;
organizaţiei; period;
2. Gradul de satisfacţie al 2. Indicatori de evaluare a 4. The quality of service 4. Profitability;
clientului; riscurilor activităţii; activity;
3.Numărul de reclamaţii 3. Indicatori de eficienţă a 5. Promptness of its 5.Economic value added.
într-o anumită perioadă; activităţilor; response to requests;
4. Calitatea activităţii de 4. Rentabilitate; The perspective of the The perspective of
service; internal processes learning and
5. Promptitudinea 5.Valoarea economică development
răspunsului la solicitările adăugată. 1. Frequency of failure; 1. The degree of
sale; procurement with
Perspectiva proceselor Perspectiva învăţării şi competitive technology;
interne dezvoltării 2. Deviations from the 2. The percentage of the
planned time schedule budget for upgrading
1. Frecvenţa de defectare; 1. Gradul de înzestrare cu of the project; technology;
tehnologie competitivă; 3. Work productivity; 3. The number of days
2.Abaterile de la 2. Procentul din buget allocated to staff
calendarul de timp destinat modernizării training;
planificat al proiectului; tehnologiei; 4.The percentage of 4. The introduction of an
3. Productivitatea muncii; 3.Numărul de zile alocate scrap; effective system of
cursurilor de formare a human resource
personalului; assessment.
4.Procentul de rebuturi; 4. Introducerea unui 5.The capability of
sistem eficient de machines;
evaluare a resursei
umane.
5.Capabilitatea utilajelor; Internationally, the experience of a
large number of companies have established a
Pe plan internaţional, experienţa unui reputation of benchmarking as an efficient tool
număr mare de companii de renume au of performance management [5].
The participation of an organization to a
44
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

consacrat benchmarking-ul ca instrument network of benchmarking can lead to the


eficient de gestionare a performanţei[5]. desired result - the continuous performance
Participarea unei organizaţii la o reţea improvement - only when there is willingness
de benchmarking poate conduce la rezultatul to integrate the experience of the best in their
scontat – îmbunătăţirea continuă a performanţei own activity. Integration must be achieved on
- numai în situaţia în care există voinţa de a the basis of filtering what is appropriate for its
integra experienţa celor mai buni în propria own work and the continuous adoption of their
activitate. Integrarea trebuie să se realizeze, pe own methods of work, therefore the main
baza filtrării a ceea ce este potrivit pentru advantage of the benchmarking activity is the
propria activitate şi a adoptării continue a awareness of partners on the position they
propriilor metode de lucru, de aceea principalul occupy in relation to other participants on the
avantaj al activităţii de benchmarking îl market and the need for continuous
constituie conştientizarea partenerilor asupra improvement to keep pace with competitors.
poziţiei pe care o ocupă în raport ce ceilalţi The relevance of the result is
participanţi pe piaţă şi a necesităţii conditioned by the use of some suitable
îmbunătăţirii continue pentru a ţine pasul cu indicators - KPI s. The Balanced Scorecard
competitorii. method proposes an efficient way to build and
Relevanţa rezultatului este condiţionată develop a set of such indicators.
de utilizarea unor indicatori potriviţi – KPI.
Metoda Balanced Scorecard propune o manieră
eficientă de construire şi dezvoltare a unui set 4. Conclusions
de astfel de indicatori.
Total Performances Scorecard is a
4. Concluzii continuous travel of discovering involving
improvement, development and learning being
Total Performances Scorecard este o based on the following principles:
continuă călătorie de descoperire implicând - focusing on customer's satisfaction;
îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea care - consequent personal and
este bazat pe următoarele principii: organizational objectives;
- concentrarea pe satisfacţia - passion and pleasure;
clientului; - ethic behaviour based on facts;
- obiective personale şi - orientation to process;
organizaţionale consecvente; - focusing on improvement,
- pasiunea şi plăcerea; development and sustainable
- comportament etic şi bazat pe fapte; learning.
- orientarea spre proces; TPS differs essentially from traditional
- concentrare pe îmbunătăţire, concepts of improvement, change management
dezvoltare şi învăţare durabile. and strategy development (e.g. Chang and
TPS diferă în mod esenţial de Morgan, 2000, Harrington, 1995, Kaplan and
conceptele tradiţionale ale îmbunătăţirii, Norton, 1996, 2000 and Oakland, 1995), which
managementului schimbării şi dezvoltării do not take sufficient account of the first step,
strategiei (de exemplu Chang şi Morgan, 2000; extremely important to formulate personal
Harrington, 1995; Kaplan şi Norton, 1996, goals of individuals and their harmonization
2000 şi Oakland,1995), care nu iau în with personal behaviour and goals shared by
considerare suficient primul pas , extrem de the organization, required to achieve a
important, de formulare a scopurilor personale sustainable development of the organization
ale indivizilor şi de armonizare a acestora cu and its strategy.
comportamentul personal şi cu scopurile TPS implementation means
împărtăşite de organizaţie , necesare pentru management and making decisions based on
obţinerea unei dezvoltări durabile a organizaţiei facts and numbers and in relation to the
şi a strategiei acesteia. organization's vision. This concept is viable
45
Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010

Implementarea TPS înseamnă when it is based on a strategy development


conducere şi luare de decizii bazate pe fapte şi process, within which the organization's
cifre şi în relaţie cu viziunea organizaţiei. Acest mission and vision, critical success factors,
concept este viabil atunci când este bazat pe un objectives and performance indicators, learning
proces de dezvoltare a strategiei, în care processes and planning are completing each
misiunea şi viziunea organizaţiei, factorii critici other. Together they contribute to achieving a
de succes, obiectivele şi indicatorii de sustainable improvement throughout the
performanţă , procesele de învăţare şi organization and at developing the human
planificarea se completează unele pe altele. potential.
Împreună ele contribuie la realizarea
îmbunătăţirii continue în întreaga organizaţie şi Bibliography
la dezvoltarea potenţialului uman.
1. Drucker, P.,F.,- Management
Bibliografie Challenges for the Twenty First Century,
Oxford: Butterworth - Heinemann, 1999.
1.Drucker, P.,F.,- Management 2. Kaplan , R., S., Norton, D., P., - The
Challenges for the Twenty First Century, Strategy – Focused Organization: How
Oxford: BUtterworth- Heinemann, 1999. Balanced Scorecard Companies Thrive in the
2. Kaplan , R., S., Norton, D., P., - The New Business Environment, Boston, Harvard
Strategy –Focused Organization: How Business School Press, 2000.
Balanced Scorecard Companies Thrive in the 3. Rampersad, H., K.,- Total
New Business Environment, Biston,.Harvard Performance Scorecard - Fundaments, Didactic
Business School Press, 2000. and Pedagogic Publishing house, Bucharest,
3.Rampersad, H., K.,- Totak 2005
Performance Scorecard- Fundamnete, Editura 4. Stanciu, M., V., coordinator,
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005 Benchmarking and the performance
4. Stanciu, M., V., coordonator, measurement in the total quality management,
Benchmarking-ul şi măsurarea performanţei în work published in the magazine Quality -
managementul calităţii totale, lucrare apărută în Access to success, Year II, nr.3, March 2010,
Revista Calitatea- Acces la Succes, Anul !!, pag.17-22
nr.3, marie 2010, pag.17-22 5. Verboncu, I., - Verboncu Ion, - Do
5, Verboncu, I.,- Verboncu Ion, -Ştim we know to manage?, Economic Publishing
să conducem?, Editura Economică , house, Bucharest, 2006;
Bucharest, 2006; 6. xxx - www,apaq.org
6. xxx - www,apaq.org 7. xxx - www.balancescorecard.org
7. xxx - www.balancescorecard.org 8. xxx - www.efqm.org
8. xxx - www.efqm.org

46