Sunteți pe pagina 1din 13

ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”

REFERAT LA DISCIPLINA

DISCIPLINA : Managementul organizației militare

TEMA:

„Modalități de manifestare ale cerințelor de raționalitate a deciziei


manageriale la nivelul unei subunițăti militare”

-SIBIU, 2017-
1
Cuprins
1. Decizia manageriala…………………..………………………….

1.1. Tipuri de decizii……………………………………………

1.2. Responsabilitatea adoptarii deciziilor………………….…...

2. Decizia manageriala

2.1. Etapele procesului de adoptare a


deciziilor……………………………………

2
1. Decizia manageriala

Fiecare dintre noi luam decizii care ne privesc activităţile zilnice, cariera,relaţiile cu cei din
jur. O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative. În management, decizia are
un rol extrem de important: permite desfăşurarea eficientă a activităţii organizaţiei în
concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor
prevăzute. Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaţia în
ansamblul său şi antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimţit în
prezent sau pe termen mai lung şi uneori se răsfrânge chiar şi asupra carierei celui care le
adoptă. Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate să fie
fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar ştiinţific adecvat să
fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are
cunoştinţele, calităţil eşi aptitunile necesare fundamentării respectivei decizii.
1.1 Tipuri de decizii

Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem clasifica sunt


următoarele: timpul necesar adoptării lor,aria afectată,domeniul functional vizat,numarul de
decidenti,gradul de cunoastere a informatiilor necesare adoptarii decizie.
În functie de categoria din care fac parte, deciziile necesita cunoasterea si folosirea unor
tehnici specifice. Pentru exemplifiicare ne vom referi la urmatoarele categorii de decizii
deciziile programate –sunt decizii standard si de rutină
deciziile neprogramate– sunt decizii unice, mai puţin structurate.În tabelul următor prezentăm
tehnici specifice folosite pentru cele două categorii de decizii.

1.2 Responsabilitatea adoptării deciziilor


Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilităţi clare pentru toţi cei implicaţi în
acest proces. La baza acestor responsabilităţi stau diverse principii. Unul dintre aceste
principii se bazează pe doi factori principali:-sfera deciziei şi nivelul de management.
Sfera deciziei reflectă partea din sistemul de management influenţată de decizie. Cu cât
această parte este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai largă .Din punct de vedere al
nivelului de management identificăm în piramida managerială nivelul de vârf, cel mijlociu şi
cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este urmă

3
torul: cu cât sfera deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt nivelul de management care va
lua respectiva decizie.

2. Decizia manageriala 

Atunci când grupul este în impas, managerul trebuie să ofere sprijin sau să ia decizia de unul
singur .Deciziile luate prin consens au avantaje şi dezavantaje. Dintre avantaje
reţinem:-  permit reunirea „mai multor minţi”;- salariaţii sunt mai dispuşi să se angajeze în
punerea în aplicare a deciziilor adoptate cu participarea lor Dezavantajul principal al acestei
metode este acela că presupune existenţa unor discuţii prelungite, ceea ce poate fi costisitor
pentru organizaţie

 
2.1 Etapele procesului de adoptare a deciziilor
Orice proces decizional presupune existenţa următoarelor elemente:
•decidentul : individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mai multe posibile;
•mulțimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaţiei;•
 mulțimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseşte decidentul pentru
alegerea variantei optime;
•mediul ambiant : ansamblul condiţiilor interne şi externe organizaţiei,care, influenţează şi
sunt influenţate de decizie;
•mulţimea consecinţelor : ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar obţine, potrivit fiecărui
criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale. Procesul de adoptare a deciziilor
reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci când face o alegere.
Calitatea deciziei este influenţată atât de decident , cât şi de corectitudinea
etapelor procesului decizional.
 Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorită. În practică, putem întâlni
decidenţi competenți sau incompetenţi.
 Decidenţii competenți sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei, îşi valorifică talentul
cunoştinţele pentru a asigura performanţa organizaţiei pe care o conduc.
 Decidenții incompetenți iau, de regulă, una dintre următoarele patru orientări:
•receptivă  ,
•exploatatoare,
•de tezaurizare,
•de marketing.
Decidenţii care au o orientare receptivă consideră că sursa tuturor lucrurilor bune se află
4
în exteriorul lor şi, drept urmare, se bazează în mare măsură  pe sugestiile formulate de către
ceilalţi membrii ai organizaţiei. În esenţă ei vor ca alţii să ia decizia pentru ei.
Rolul deciziilor in cadrul organizatiilor militare

A conduce, spun analistii, inseamna a decide, decizia fiind de fapt motorul managementului,
rezultatele obtinute de organizatie fiind de foarte multe ori puse pe seama calitatii deciziilor
luate.

Decizia este un proces dinamic, rational, de alegere a unei linii de actiune dintre un numar
oarecare de posibilitati, in scopul de a ajunge la un rezultat optim eficient. Ea presupune
urmarea unui anume curs al actiunii in detrimentul altora considerate mai putin eficiente

|n cadrul procesului de conducere decizia urmeaza diagnozei si prognozei, in fapt este vorba
aici de prevedere in toate formele sale (pe termen scurt, mediu si lung) si precede realizarii,
coordonarii si controlului diferitelor actiuni desfasurate de organizatie.

Decizia ocupa in cadrul managementului un loc central si este firesc sa fie asa, fiind prezenta
in toate functiile acestuia si pe toate treptele ierarhice. Ea marcheaza momentul in care are loc
trecerea de la gindirea creatoare la actiune si in care se asuma responsabilitatea pentru intraga
activitate a organizatiei.

Fiind emanatia managementului, indiferent de treapta ierarhica pe care se ia, decizia


constituie un act de autoritate, care este rezultata din atributiile, competentele si
responsabilitatile cu care au fost investite cadrele si organismele de conducere din sistemul
militar.

Decizia (hotarirea) este forma de omologare a unei actiuni de unde si “a conduce inseamna a
hotari”.

Luarea hotaririi ne apare ca un proces de elaborare, in care culegerea si prelucrarea


informatiilor, studierea si selectarea mai multor alternative si formularea optiunii pentru una
dintre ele, ocupa un loc central in viata unitatilor Ministerului de Interne. La aceasta
importanta activitate participa un numar restrins de persoane respectiv, comandantul,
loctiitorii si alte cadre cu functii de conducere stabilite de comandant.

5
O decizie trebuie sa intruneasca anumite cerinte pentru a fi o decizie buna. Ea trebuie sa fie in
primul rand de calitate, sa fie eficienta. Prin decizia luata trebuie sa se rezolve mult mai bine
decat pana atunci problemele. In al doilea rand o decizie trebuie sa intruneasca consensul, ea
trebuie acceptata ca fiind necesara de marea majoritate a celor care o implementeaza.
Consensul este extrem de important in momentul in care decizia luata necesita un efort
deosebit si implica cheltuieli materiale si financiare. A treia cerinta legata de decizie este
asumarea coeficientului de risc. Trebuie sa spunem ca foarte putine decizii sunt luate in
conditii de certitudine absoluta, cele mai multe au incorporate in ale un anumit coeficient de
risc pe care cel care ia decizia trebuie sa si-l asume. |n general sefii nu se ocupa de decizii
administrative, programate ci de cele neprogramate, noi care necesita creativitate, efort, risc,
etc.
In concluzie, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de
anumite criterii, pe aceea considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective.

  Decizii strategice se refera la probleme si activitati ce se pot rezolva intr-o perioada mai
mare de timp (2—3 ani). Exemple: dotarea unitatilor de politie cu aparatura de calcul
performanta, cu sisteme moderne de investigare si expertiza criminalistica (Sistem AFIS,
amprenta genetica etc.), cu aparatura de telecomunicatii si transmisiuni, mijloace tehnice de
interventie;
b) decizii tactice se refera la activitati si probleme ce se impun si pot fi rezolvate in perioade
mai scurte de timp (trimestre, semestre). Exemple: imbunatatirea activitatii de culegere a
informatiilor in anumite domenii; cresterea gradului de operativitate in solulionarea dosarelor
penale complexe; activitati de pregatire speciala pentru cadrele de politie tinere ce actioneaza
in domeniul combaterii criminalitatii economico-financiare, coruptiei, crimei organizate etc.
c) decizii curente se refera la probleme, stari de fapt, evenimente si situatii care apar cotidian
si trebuie solutionate in perioade scurte sau foarte scurte de timp. Exemple: cercetarea
campului infractional in cazul unor infractiuni grave; efectuarea de analize, studii de caz,
transmiterea de ordine etc.

6
Dupa esalonul managerial care elaboreaza deciziile, acestea sunt:
a) decizii ale esaloanelor superioare (conducerea M.I. si l.G.P.);
b) decizii ale esaloanelor medii (conducerea directiilor centrale din I.G.P. conducerea
inspectoratelor judetene de politie);
c) decizii ale esaloanelor inferioare (conducerea serviciilor judetene, ale politiilor minicipale
si orasenesti).

3. Dupa frecventa cu care sunt elaborate deciziile, acestea sunt:


a) decizii periodice sau programate si se refera la activitati specifice desfasurate de politie in
anumite perioade de timp. Exemple: actiuni de mentinene a ordinii publice in timpul
desfasurarii campaniilor electorale; misiuni specifice in perioada sarbatorilor traditionale
(Paste, Craciun, Ziua Nationala, etc.);
b) decizii neprogramate care se refera la hotararile luate pentru rezolvarea unor situatii
complexe, neprevazute. Exemple: interventii in cazul blocarii de catre grupuri de persoane a
unor cai de comunicatii (sosele, cai ferate); interventii in cazul producenii unor calamitati
naturale (cutremure, alunecari de teren, inundatii etc.) sau evenimente deosebite (explozii,
incendii, etc.).
Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt:
a)          decizii integrale care se adopta din initiativa decidentului (liderului), fara a fi necesar
avizul sau aprobarea esalonului ierarhic superior;
b)            decizii avizate a caror aplicare este conditionata de avizul esalonului superior.
Exemple: reorganizarea unor compartimente, birouri sau servicii; infiintarea temporara a unor
echipe speciale cu politisti din mai multe servicii etc.
5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt:
a) decizii participative care se adopta de organismele colective de conducere;
b) decizii individuale care se adopta de catre un cadru de conducere si se bazeaza pe
expenienta si capacitatea decizionala a liderului nespectiv.

7
 Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

            Integrata in metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional


trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum urmeaza:

Etapa I - Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea


sistemului decizional

a)        Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup

- denumire;

- nivel ierarhic pe care se afla;

- compartiment;

- pondere ierarhica;

- sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform Regula-mentului de


organizare si functionare si a fiselor de post.

b)        Lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi
ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management
sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

c)        Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate, conform modelului:

Tabel nr. 3

Nr. Decizia Criterii de clasificare Obs.


crt. adoptata
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:

C1 - natura variabilelor implicate C5 - amploarea decidentului

8
C2 - orizont si implicatii C6 -        amploarea
C3 - esalonul managerial competentelor decidentului
C4- frecventa adoptarii C7 - posibilitatea anticiparii

d) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului

Tabel nr. 4

Nr. Decizia Functii ale managementului Obs.


crt. adoptata
Pv O Co A C-E PM
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:

Pv - previziune A - antrenare
O - organizare C-E - control-evaluare
Co - coordonare PN - procesul de management in ansamblul
sau

e) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei

Tabel nr. 5

Nr. Decizia Functii ale firmei Obs.


crt. adoptata
C-D P Ps F-C C F
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legenda:

C-D - cercetare - dezvoltare C - comercial


P - productie F-C - financiar - contabila
Ps - personal F - firma in ansamblul sau

f) Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Tabel nr. 6

Nr. Decizia Cerinte de rationalitate Obs.


 crt adoptata  
Funda- Impu- Integrare in Oportu- Com-
mentare terni-cire ansam-blul nitate pletitu-  
stiintifi-ca deciziilor dine

9
0 1 2 3 4 5 6 7  
 

g)        Instrumentul decizional utilizat

            Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in


fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de
certitudine, incertitudine si risc.

h)        Prezentarea unor procese decizionale strategice - tactice

            Pentru deciziile strategice si tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate


si maniera de regasire a etapelor specifice acestora.

i)         Alte aspecte privind sistemul decizional.

Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional

a)       Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

            Informatiile furnizate de tabelul nr. 3, permit determinarea unor indicatori si indici


specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in
ansamblul deciziilor adoptate.

b)       Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

            Tabelul nr. 4, pune la dispozitia specialistilor care reproiecteaza sistemul decizional,


informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea
functiilor manageriale. Tot aici, se vor evidentia si echilibrele sau dezechilibrele adordarii
proceselor de management de catre decidentii investigati.

c)       Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

            Informatiile din tabelul nr. 5 vor fi tratate ca si cele din tabelul nr. 4.

d)        Analiza calitatii deciziilor

10
            Modul de regasire sau de respectare a principalilor parametri calitativi ai deciziilor
adoptate pe baza tabelului nr. 6, constituie o alta “zona” importanta a analizei sistemului
decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia.

e)        Analiza instrumentului decizional

            Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura


deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a
decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, in
special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

f)       Analiza proceselor decizionale strategico-tactice

            Aici se urmareste scenariul metodologic de fundamentare, adoptare si aplicare a


deciziilor strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia.

g)       Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional

            Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor


simptome pozitive si negative, pe baza carora se vor proiecta solutii decizionale, dupa
urmatorul model:

Tabel nr. 7

Simptome pozitive Simptome negative Observatii


1 2 3

Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei

a)       Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional.

            In aceasta categorie se includ:

·       imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a


decidentului;

·       abordarea echilibrata a proceselor de management;

·       tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

11
·       imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

·       derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si


riguros respectate;

·       imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

·       pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor.

b)        Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional

a)       Program de implementare prin care se concretizeaza reproiectarea decizionala prin


intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.

b)       Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale

            Se determina efectele generate de operationalizarea modalitatilor de perfectionare a


sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta directa si indirecta ce rezulta
din compararea efectelor si eforturilor.

 BIBLIOGRAFIE:

Management - editia a III-a revizuita

12
3. Asociația Consultanților în Management din România, Management Consulting, București,
1992
4. E. Burduș, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizațional, Ed. Economica,
București, 1999; . 5.E.
Stâncioiu, Ghe. Militaru – Management – elemente fundamentale, Ed. Teora, București,
1998 ;

13

S-ar putea să vă placă și