Managementul-Afacerilor Int UCDC PDF

UNIVERSITATEA CREŞTINA “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE
Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Asist. univ. drd. ADRIANA ZANFIR
MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNAŢIONALE
Curs în tehnologia ID-IFR
BUCUREŞTI
2012
CUPRINS
INTRODUCERE ...................................................................................................................................... 8
MODULUL 1
Unitatea de învăţare 1
7
Management internaţional – conotaţii conceptuale
1.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 7

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 7
1.3. Sinteza unităţii de învăţare .................................................................................................................. 8
1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară
8
activitatea ....................................................................................................................................................
1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale ....................................................... 9
1.3.3. Managementul internaţional în contextul globalizării afacerilor ....................................... 10
1.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 11
13
Conducerea procesului de planificare în managementul internaţional
2.1. Introducere .......................................................................................................................................... 13

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 14
2.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................. 14
2.3.1. Definiţii ale planificării ...................................................................................................... 14
2.3.2. Elementele planificării .............................................................................................. ......... 15
2.3.3. Planificarea strategică ........................................................................................................ 15
2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei ................................................................ 15
2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul internaţional de afaceri ........................... 16
2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale ................................................................ 16
2.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................ 17
MODULUL 2
19
Strategia de internaţionalizare a firmei
3.1. Introducere ........................................................................................................................................... 19

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 20
3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare ......................................................................... 20
3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi motivaţiile acesui proces ................................................ 21
3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare ..................................... 22
3.3.4. Redefinirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional .......................... 22
3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor .................................................................................... 22
3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de
23
internaţionalizare .................................................................................................................. ......................
3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare ................................................................ 24
3.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................. 25
27
Organizarea firmei de afaceri internaţionale
4.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 27

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ........................................................... 27
4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea activităţilor internaţionale ...... 28
4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice ............................................. 29
4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale .......................................................... 29
4.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................. 30
2
32
Decizia în afacerile internaţionale
5.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 32

5.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................ 33
5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente .......................................................... 33
5.3.2. Etapele procesului decizional ............................................................................................. 33
5.3.3. Tipologia deciziilor în afacerile economice internaţionale ................................................ 33
36
Comunicarea în managementul internaţional
6.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 36

6.3.1. Comunicarea internă .......................................................................................................... 37
6.3.2. Comunicarea externă .......................................................................................................... 37
6.3.3. Organizaţia comunicantă ................................................................................................... 37
6.3.4. Procesul de comunicare internaţională .............................................................................. 38
6.3.5. Fluxurile de comunicare în afacerile internaţionale .......................................................... 38
41
Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale
7.1. Introducere ........................................................................................................................................... 41

7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului .................................................................. 42
7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali ................................................................................. 42
7.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................ 42
44
Controlul în afacerile internaţionale
8.1. Introducere ........................................................................................................................................ ... 44

8.3.1. Activitatea de control în organizaţie .................................................................................. 45
8.3.2. Tipuri de activităţi de control ............................................................................................. 45
8.3.3. Eficienţa activităţii de control ............................................................................................ 46
8.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 46
MODULUL 3
48
Sisteme de management ale firmei în context internaţional
9.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 48

9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de management .............................................. 49
9.3.2. Componenţa sistemului de management în organizaţia internaţională .............................. 49
9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului internaţional ............................................. 50
3
52
Etica în afacerile economice internaţionale
10.1. Introducere ......................................................................................................................................... 52

10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat .......................................................... 52
10.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................ 53
10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică .......................................................................... 53
10.3.2. Etica în afaceri ................................................................................................. ................ 53
10.3.3. Etica în afacerile internaţionale ....................................................................................... 54
10.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... 54
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE 56
BIBLIOGRAFIE 57
4
INTRODUCERE
Disciplina Managementul afacerilor internaţionale este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul

disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului că una dintre cele mai pregnante tendinţe
din domeniul economic şi paraeconomic o reprezintă internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor. Deşi
această tendinţă este o componentă a evoluţiei istorice a societăţii umane, începută cu expansiunea
comerţului mondial, se poate argumenta că internaţionalizarea reprezintă o reală componentă a mediului
de afaceri contemporan, deoarece ultimele decenii s-au caracterizat prin extinderea afacerilor la nivel
planetar şi intensificarea celor existente, apariţia unor modificări spectaculoase în ierarhizarea puterilor
economice (la nivel de întreprindere sau chiar la nivel macroeconomic, de state) realizate în funcţie de
abordarea relaţiei naţional – internaţional.
Având în vedere angrenarea unui număr tot mai mare de agenţi economici în operaţiuni
comerciale internaţionale şi în acţiuni de cooperare internaţională, pe baza unor criterii şi principii
moderne, cu parteneri din diverse medii economice, aceste cunoştinţe sunt absolut necesare în exercitarea
profesiei de economist.
Obiectivele cursului
Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind activitatea
de management în afacerile internaţionale pornind de la bazele conceptuale cu care operează această
activitate. De asemenea sunt abordate o serie de aspecte legate de particularităţile managementului
internaţional în context intercultural. Parcurgând această disciplină studenţii îşi vor putea însuşi modul în
care funcţiile managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului, control)
asigură punerea în practică a strategiei de internaţionalizare a firmei precum şi principiile de bază ale
eticii în afacerile economice internaţionale.
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi specifice:
1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei)
 identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul
disciplinelor economice;
 utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul economic;
 definirea / nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de management internaţional;
 capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcursul activităţii de management
internaţional
2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a
conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei)
 generalizarea, particularizarea, integrarea unor domenii economice în managementul
internaţional;
 realizarea de conexiuni între elementele funcţiilor managementului internaţional;
 argumentarea unor enunţuri în faţa partenerilor de afaceri, anagajaţilor;
 capacitatea de organizare şi planificare a activităţii de management;
 capactitatea de analiză şi sinteză în procesul de luare a deciziilor.
3. Instrumental-aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice;
utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare)
 relaţionări între elementele ce caracterizează activităţile de management internaţional;
 descrierea unor stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii de
management internaţional;
 capacitatea de a transpune în practică cunoştiinţele dobândite în cadrul cursului;
 abilităţi de cercetare, creativitate în domeniul managementului internaţional;
 capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula activităţi de management internaţional;
 capacitatea de a soluţiona litigii apărute în activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii
internaţionale.
5
4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific /
cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice / promovarea unui sistem de
valori culturale, morale şi civice / valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile
ştiinţifice / implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice / angajarea în
relaţii de parteneriat cu alte persoane / instituţii cu responsabilităţi similare / participarea la propria
dezvoltare profesională )
 reacţia pozitivă la sugestii, cerinţe, sarcini didactice, satisfacţia de a răspunde la întrebările
clienţilor;
 implicarea în activităţi ştiinţifice în legătură cu disciplina management internaţional;
 acceptarea unei valori atribuite unui obiect, fenomen, comportament, etc. conform legislaţiei în
vigoare;
 capacitatea de a avea un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor;
 capacitatea de a aprecia diversitatea şi multiculturalitatea analizei probelor;
 abilitatea de a colabora cu specialiştii din alte domenii.
Resurse şi mijloace de lucru
Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material
publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii
cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt
folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru
conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate. Activităţi tutoriale se pot desfăşura după
următorul plan tematic, conform programului fiecărei grupe:
1. Mediu de afaceri internaţional (1 ora)
2. Strategia de internaţionalizare (1 ora)
3. Organizarea firmei internaţionale (1 ora)
4. Procesul decizional în companiile internaţionale (1 ora)
Structura cursului
Cursul este compus din 10 unităţi de învăţare:
Unitatea de învăţare 1. Management internaţional – conotaţii conceptuale (4 ore)
Unitatea de învăţare 2. Conducerea procesului de planificare în managementul
internaţional (2 ore)
Unitatea de învăţare 3. Strategia de internaţionalizare a firmei (4 ore)
Unitatea de învăţare 4. Organizarea firmei de afaceri internaţionale (2 ore)
Unitatea de învăţare 5. Decizia în afacerile internaţionale (2 ore)
Unitatea de învăţare 6. Comunicarea în managementul internaţional (2 ore)
Unitatea de învăţare 7. Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale (2 ore)
Unitatea de învăţare 8. Controlul în afacerile internaţionale (2 ore)
Unitatea de învăţare 9. Sisteme de management ale firmei în context internaţional (2 ore)
Unitatea de învăţare 10. Etica în afacerile economice internaţionale (2 ore)
Teme de control (TC)

Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor avea
următoarele subiecte:
1. Planul de afaceri în firma internaţională (2 ore)
2. Elaborarea strategiei de internaţionalizare (2 ore)
Bibliografie obligatorie:
C. Militaru, Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009.
G. Căprărescu, G. B. Chendi, Management, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2007.
Metoda de evaluare:
Examenul final se susţine sub formă scrisă, pe bază de grile şi subiecte în extenso, ţinându-se cont
de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.
6
MODULUL 1
Management internaţional – conotaţii conceptuale
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Sinteza unităţii de învăţare
1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară activitatea
1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale
1.3.3. Managementul internaţional în contextul globalizării afacerilor
1.4. Îndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
Companiile internaţionale acţionează într-un mediu economic

internaţional cu o serie de caracteristici ce derivă din tendinţele
înregistrate la nivel internaţional. Globalizarea vieţii economice
este una dintre acestea. Fenomenul de globalizare sau mondializare
a influenţat atât mediul economic internaţional cât şi modul de a
desfăşura afaceri ale companiilor care operează la nivel
iunternaţional. Cea mai importantă particularitate a mediului de
afaceri inernaţional o reprezintă multiculturalitatea, în sensul că o
companie internaţională pentru a avea succes la nivel internaţional
trebuie să se adapteze la specificul cultural al zonei în care îşi
desfăşoară activitatea.
Obiectivele unităţii de învăţare:

– cunoaşterea tendinţelor mediului de afaceri internaţional în
care companiile îşi desfăşoară activitatea;
– definirea termenilor de afacere şi afacere internaţională;
– cunoaşterea caracteristicilor afacerilor internaţionale;
– definirea conceptului de management al afacerilor
internaţionale;
– cunoaşterea abordării interculturale a managementului
afacerilor internaţionale.
Competenţele unităţii de învăţare:

– studenţii vor putea să definească termeni precum afacere,
afacere internaţională, managementul afacerilor internaţionale,
management comparat, management global;
– studenţii vor putea să diferenţieze organizaţia naţională de
7
cea internaţională;
– studenţii vor putea să descrie particularităţile şi
caracteristicile mediului de afaceri internaţional;
– studenţii vor putea să identifice acei parametri culturali care
influenţează practicile de management internaţional;
– studenţii vor cunoaşte şi identifica în practică cele cinci
dimensiuni culturale care diferenţiază modul de structurare şi
comportamentul organizaţiilor în diferite regiuni ale lumii.
Timpul alocat unităţii de învăţare:
Pentru unitatea de învăţare Managementul internaţional –

conotaţii conceptuale, timpul alocat este de 4 ore.
1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia

internaţională îşi desfăşoară activitatea
La nivelul mediului de afaceri internaţional pot fi subliniate

următoarele tendinţe:
 Creşterea ponderii în investiţiile internaţionale
 Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior
 Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului
internaţional
 Tendinţa de trecere de la internaţionalizare la
globalizarea vieţii economice
Globalizarea este procesul de intensificare a conectării
pieţelor şi afacerilor mondiale, generat de progresele înregistrate
de comunicaţii şi dezvoltarea internetului.
Caracteristici:
- reduce relevanţa graniţelor dintre state, cel puţin din punct
de vedere economic;
- reprezintă cel mai important proces economic care
marchează începutul mileniului trei;
- este un proces extrem de complex cu dimensiuni multiple care
vizează creşterea economiilor naţionale prin eliminarea diferitelor bariere;
- se referă la multiplicarea interconexiunilor dintre statele şi
societăţile care fac parte din sistemul mondial;
- are două trăsături distincte: sfera de acţiune (întinderea) şi
intensitatea (adâncimea).
Factorii economico-comerciali care au influenţat adancirea
procesului de globalizare a economiei mondiale sunt:
- libera circulaţie a mărfurilor şi serviciilor,
- liberalizarea pieţelor de capital,
- libertatea investitorilor străini de a infiinţa firme,
- alţi factori cu caracter legislativ şi administrativ favorabili
globalizării.
8
1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale
Termenul de „afacere”:
 SUA - „o tranzacţie cu finalitate financiară”.
 Marea Britanie - „lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga
bani”.
 Franţa - „tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte
interesul cuiva: activităţi comerciale, industrie, financiar, etc.” sau
„un lucru cu urmări financiare”.
 România - „o tranzacţie financiară, comercială sau
industrială, bazată de obicei pe speculă sau speculaţii” sau
„întreprindere cu rezultat favorabil, treabă, îndeletnicire, ocupaţie”
(Dicţionarul Explicativ al Limbii Române).
După unii autori, termenul de afacere face referire la orice
iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie
contractuală, care are finalitate economico-financiară precizată. În
desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi
(C. Braicu, 2003):
a) consumatorii (oameni care doresc produse şi servicii
conform nevoilor şi cerinţelor lor);
b) producătorii (cei care sunt implicaţi în obţinerea,
prelucrarea materiilor prime transformarea lor în produse sau
servicii);
c) distribuitorii (intermediarii, adică cei care se ocupă de
distribuirea produselor către consumatori).
Afacerile internaţionale reprezintă totalitatea
tranzacţiilor comerciale desfăşurate de companii private şi/sau
organisme guvernamentale - care implică două sau mai multe
ţări.
Există patru obiective principale care pot determina o
companie să se angajeze în afaceri internaţionale. Acestea sunt
(D.A. Constantinescu, 2000):
 Creşterea vânzărilor.
 Achiziţionarea de resurse.
 Diversificarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor.
 Minimizarea riscului concurenţial.
Dezvoltarea fără precedent a afacerilor internaţionale are la
bază o serie de factori de natură economică, socială, politică şi
chiar geografică. Acestia sunt:
 Mutaţiile survenite în geopolitica mondială şi deplasarea
graniţelor.
 Dezvoltarea tehnologiei.
 Liberalizarea circulaţiei la frontieră.
 Dezvoltarea acordurilor privind instituţiile ce susţin
dezvoltarea economiei mondiale.
 Sporirea competiţiei globale.
Caracteristicile afacerilor economice internaţionale:
 Adâncirea interdependenţelor economice internaţionale.
 Relaţiile internaţionale au dobândit un rol important în
realizarea progresului economico-social al ţărilor lumii.
 Sporirea comerţului mondial în ritmuri fără precedent.
 Diversificarea considerabilã a componentelor şi fluxurilor
relaţiilor economice internaţionale.
 Diversificarea afacerilor internaţionale
 Internaţionalizarea afacerilor
9
1.3.3. Managementul internaţional în contextul
globalizării afacerilor
Managementul internaţional este mult mai complex decât

cel intern, fapt datorat competiţiei internaţionale acerbe din mediul
de afaceri internaţional. Prezintă o puternică diversitate culturală,
economică, politică şi juridică.
Managementul afacerilor internaţionale reprezintă
totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare
identificării unor oportunităţi de afaceri în mediul economic
internaţional şi a acţiunilor de promovare, negociere,
contractare şi derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparţin
unor ţări diferite.
Managementul internaţional = managementul firmei la
scară internaţională.
Definirile acestui termen impun sublinierea următoarelor
delimitări conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiţiba, 2003):
1. Managementul global – noţiune prin care se inţelege, de
regulă managementul societăţii multinaţionale;
2. Managementul comparat – studiază procesele şi relaţiile
manageriale din organizaţii care funcţionează în contexte culturale,
naţiuni diferite.
3. Managementul intercultural (între culturi) –
managementul care acţtionează într-un mediu cultural complex,
eterogen.
4. Managementul internaţional – managementul
organizaţiilor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţi
şi tranzacţii ce se desfăşoară peste graniţele a două sau mai multe
state.
Caracteristicile ce alcătuiesc specificul managementului
internaţional sunt:
a) dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare
a procesului de internaţionalizare a vieţii economice;
b) prezintă strategii şi tactici de afaceri specifice, bazate pe o
abordare interculturală;
c) riscul crescut de eşec în afaceri;
d) modul specific de producere şi transmitere informaţiilor în
mediul internaţional;
e) natura specifică de tratare a riscului în afaceri.
Internaţionalizarea presupune ca personalul organizaţiilor
globale să intre în contact cu culturi diferite. Noţiunea de „cultură”
se referă la ansamblul de fenomene specifice unei societăţi (se
reflectă în modul specific de existenţă al unui grup, comunităţi sau
naţiuni).
Cultura unei societăţi poate afecta direct practicile de
management internaţional prin următoarele aspecte:
• Centralizarea/descentralizarea deciziilor
• Siguranţă/risc.
• Răsplata individuală/de grup.
• Proceduri formale/informale.
• Loialitatea organizaţională înaltă/joasă
• Cooperare/competiţie.
• Viziune pe termen scurt/lung.
• Stabilitate/inovaţie.
10
Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale
asupra practicilor de management îi aparţine omului de ştiinţă
Geert Hofstede (G. Hofstede, 1980), care prezintă următoarele
dimensiuni:
 distanţa impusă prin exercitarea puterii
 individualism versus colectivism
 masculinitate versus feminitate
 evitarea incertitudinii
 orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen
scurt
Cultura afectează pe lângă practicile noastre zilnice (modul
de viaţă, modul în care conducem şi suntem conduşi) şi teoriile pe
care suntem capabili să le dezvoltăm pentru a explica practicile
noastre.
Concepte şi termeni de reţinut
 mediu economic global;

 afacere şi afacere internaţională;
 management internaţional;
 management multinaţional;
 management global;
 management comparat;
 dimensiuni culturale.
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. Care sunt tendinţele mediului de afaceri internaţional?

2. Prezentaţi caraceristicile afacerilor internaţionale.
3. Care sunt diferenţele dintre managamentul internaţional şi managementul global?
4. Ce este managementul comparat?
5. Care sunt dimensiunile culturale care influenţează afacerile internaţionale?
11
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o tendinţă a mediului de afaceri internaţional:

a) creşterea ponderii investiţiilor internaţionale;
b) creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior;
c) apariţia unei tendinţe de regionalizare a afacerilor;
d) recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional.
2. Totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor oportunităţi de

afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor de promovare, negociere, contractări şi
derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparţin unor tări diferite reprezintă:
a) managementul comparat;
b) managementul afacerilor internaţionale;
c) managementul intercultural;
d) managementul global.
3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o caracteristică ce alcătuieşte specificul

managementului internaţional:
a) internaţionalizarea şi mondializarea managementului ce presupun existenţa unei stări de spirit
globale;
b) diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial ce prezintă strategii şi tactici de afaceri
specifice, bazate pe o abordare interculturală;
c) succesul rapid şi necondiţionat în afaceri;
d) particularităţile producerii şi transmiterii informaţiilor în mediul internaţional.
4. Printre elementele prin care cultura unei firme internaţionale poate afecta practicile de
management nu se regăseşte:
a) centralizarea/descentralizarea deciziilor;
b) competenţă/incompetenţă;
c) siguranţă/risc;
d) răsplata individuală/de grup.
5. Care dintre următoarele variante nu reprezintă a dimensiune care diferenţiază o cultura

naţională de alta:
a) individualism/colectivism;
b) masculinitate/feminitate;
c) corect/incorect;
d) evitarea incertitudinii.
Bibliografie obligatorie
1. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003

2. Hofstede, G. - Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980
3. Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009
4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
12
Conducerea procesului de planificare în managementul

internaţional
2.1. Introducere
2.3.1. Definiţii ale planificării
2.3.2. Elementele planificării
2.3.3. Planificarea strategică
2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei
2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul internaţional de afaceri
2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale
2.1. Introducere
Compania internaţională, în calitate de actor principal al

mediului economic internaţional, reprezintă un sistem complex care
pentru a putea fi condusă are nevoie de existenţa unui plan foarte
bine întocmit. În cadrul managementului oricărei companii ce
operează la nivel internaţional, procesul de planificare reprezintă
elementul central al activităţii acesteia. Prin urmare, întregul proces
de planificare trebuie urmărit atent pentru a putea fi continuu
îmbunătăţit. Schimbările dese ale mediului de afaceri internaţional
la care compania trebuie să se adapteze impun, de asemenea, acest
lucru. Înaintea realizării procesului de planificare există numai o
situaţie prezentă şi o serie de obiective pe care organizaţia şi le
propune. Realizarea acestor obiective depinde însă de existenţa mai
multor elemente precum forma de organizare a companiei,
organizarea şi coordonarea resurselor umane, forme de control a
activităţii, etc. Deşi procesul este asemănător cu cel de pe plan
intern, în cazul planificării activităţii internaţionale a unei
companii, apar o serie de elemente noi, precum politica
guvernamentală din ţările gazdă, competiţia cu firmele concurente
existente pe piaţă, diferenţe legislative, diferenţe de curs valutar şi,
mai ales, diferenţe culturale. Procesul de planificare este strâns
legat de succesul organizaţiei, unul din motivele pentru care acestea
care au sisteme de planificare fiind obţinerea beneficiilor
financiare.
13

– înţelegerea importanţei realizării planului de afaceri şi a unei
planificări eficiente;
– cunoaşterea coordonatelor mediului economic în care
companiile multinaţionale îşi desfăşoară activitatea;
– definirea termenilor de plan, planificare, misiune şi strategie
a organizaţiei;
– cunoaşterea tipurilor de planificare în afacerile
internaţionale;
– înţelegerea relaţiei dintre planurile strategice şi cele
operaţionale.
– identificarea cerinţelor pentru elaborarea unei misiuni
eficiente a firmei;
– clasificarea tipurilor de strategie utilizate în managementul
internaţional.

– studenţii vor putea defini termeni precum plan de afaceri,
planificare strategică, planificare tactică, planificare operativă,
strategie;
– studenţii vor putea diferenţia tipurile de planificare în funcţie
de perioada de timp la care se face referire;
– studenţii vor putea diferenţia planificarea strategică de
planificarea operaţională;
– studenţii vor cunoaşte şi identifica în practică tipurile de
strategie din cadrul companiilor multinaţionale;
– studenţii vor identifica principalele caracteristici ale
misiunii firmei şi a rolului lor în planificarea strategică.
Pentru unitatea de învăţare Conducerea procesului de

planificare în managementul internaţional timpul alocat este de 2
ore.
2.3.1. Definiţii ale planificării
Planul de afaceri - ansamblu coerent de obiective ce

trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce
contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale,
financiare, informaţionale, timp).
14
Planificarea - ansamblu de activităţi orientate spre viitor şi
reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale organizaţiei precum şi
resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
Planificarea strategică - proces de planificare pe termen
lung pentru situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe
piaţă.
Planificarea tactică - elaborează planuri create şi
implementate în scopul realizării planurilor strategice, pe termen
mediu, cuprins între 1-3 ani.
Planificarea operativă (programare operativă) - stabileşte
sarcinile ce trebuie executate pe fiecare loc de muncă
Planificarea implică realizarea următoarelor faze:
 pregătirea planului;
 elaborarea planului;
 implementarea planului;
 revederea planului.
2.3.2. Elementele planificării
Elemente fundamentale ale planului:

Obiectivele (obiective fundamentale, generale, derivate,
specifice şi primare). Procesul de panificare trebuie să înceapă cu
stabilirea unor obiective clare, precise şi realizabile, pasul următor
fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse.
Acţiunile - sunt mijloace specifice pe care managerii le
preferă pentru realizarea obiectivelor (precedate de stabilirea
resurselor necesare şi a termenelor de realizare).
Resursele - tipul, cantitatea de resurse necesare şi modul de
alocare a acestora.
Implementarea - implică repartizarea personalului solicitat
pentru îndeplinirea planului.
Pentru o planificare de succes obiectivele propuse
trebuiesc stabilite în conformitate cu ceea ce este posibil de
îndeplinit, elaborându-se previziunile şi bugetele necesare.
Planificarea activităţii unei firme internaţionale presupune
adaptarea la mediul extern: politica guvernamentală din ţările
gazdă; concurenţă; legislaţie; cursul de schimb; diferenţe culturale.
2.3.3. Planificarea strategică
Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile

conducerii, determină natura şi direcţia organizaţiei şi viziunea
asupra imaginii viitoare a acestia. Spre deosebire de planificarea
operaţională care se referă la luarea deciziilor zilnice la cel mai
redus nivel ierarhic, planificarea strategică stabileşte direcţia şi
obiectivele pe termen lung.
2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei
Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere al

managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă
organizaţia şi ce doreşte să devină pe termen lung.
Derularea procesului de definire a misiunii companiei
trebuie să ia în considerare trei elemente cheie: istoria companiei,
competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei şi
15
mediul în care acţionează organizaţia.
Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente:
 Misiunea trebuie să fie realizabilă.
 Misiunea trebuie să fie motivantă.
 Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii,
deoarece managementul conferă astfel specificitate şi obiectivelor,
resurselor şi strategiilor sale.
MISIUNE OBIECTIVE STRATEGII
2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul

internaţional de afaceri
Există o legătură puternică între competitivitatea

organizaţiilor şi elemente ce ţin de dezvoltarea durabilă, creşterea
nivelului de trai şi bunăstarea cetăţenilor. Prin urmare,
competitivitatea firmelor a devenit un subiect din ce în ce mai
dezbătut de economiştii din întreaga lume. Economia actuală este
caracterizată de efectele fenomeniului globalizării, aşadar apar noi
şi noi provocări pentru toate companiile. În acest context, pentru
obţinerea unor performanţe remarcabile în orice domeniu de
activitate, atenţia se îndreaptă spre planificarea strategică a
firmelor.
Managementul de top al organizaţiilor trebuie să analizeze
în detaliu alternativele strategice pe care le are la dispoziţie pentru a
putea selecta acele variante care corespund cel mai bine realităţii în
scopul realizării intereselor organizaţiei. Eficientizarea proceselor
de planificare necesită utilizarea unor modele şi metode de analiză
a mediului extern al firmei, a competitivităţii şi a situaţiei în
ansamblu. Printre cele mai cunoscute şi folosite metode de analiză
este Analiza SWOT ce constă în identificarea punctelor tari,
punctelor slabe, oportunităţilor şi a ameninţărilor mediului de
afaceri extern.
2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale
Planificarea implică realizarea următoarelor faze:

pregătirea planului (se face pe baza obiectivelor), elaborarea
planului, implementarea planului, revederea planului.
Planul de afaceri este utilizat pentru:
 initierea unei afaceri noi;
 analiza unei afaceri existente;
 dezvoltarea unei afaceri existente.
Planul de afaceri este un instrument indispensabil pentru:
întreprinzătorii care creează o firmă sau care caută parteneri pentru
o afacere; conducătorii unor proiecte de afaceri; managerii care
planifică schimbările strategice în anumite activităţi şi cuprinde
următoarele capitole:
A) Cadrul de acţiune şi motivaţia
B) Obiectivele
C) Studiile de piaţă
D) Procesul de producţie
E) Strategia de marketing
16
F) Planificarea financiară
G) Organizarea firmei
H) Forma de proprietate
Planul de afaceri trebuie să raspundă următoarelor cerinţe:
să fie concis; să fie organizat; să prezinte tendinţele de viitor ale
afacerii; să evite exagerările; să evidenţieze principalele riscuri ale
afacerii; să facă dovada existenţei unei echipe manageriale
eficiente; să se concentreze asupra unei singure afaceri; să aibă o
piaţă cunoscută; să fie scris la persoana a treia, într-un stil atractiv,
coerent, usor de înteles.
 plan de afaceri;
 procesul de planificare în managementul afacerilor internaţionale;
 planificare strategică;
 planificare tactică;
 planificare operativă;
 strategie internaţională;
 strategie multinaţională;
 strategie globală.
1. Ce reprezintă planul de afaceri?

2. Prezentaţi tipurile de planificare întâlnite la nivelul companiilor multinaţionale.
3. Prezentaţi elementele cheie care stau la baza procesului de definire a misiunii organizaţiei.
4. În opinia dvs. care credeţi că sunt elementele pe care ar trebui să se concentreze eforturile de
planificare?
5. Argumentaţi ideea conform căreia procesul planificării este la fel de important ca şi rezultatele
organizaţiei.
17
1. Ansamblul coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile
ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale,
timp) reprezintă:
a) planul de afaceri;
b) planificarea ca funcţie a managementului;
c) coordonarea ca funcţie a managementului;
d) planificarea strategică.
2. Planificarea strategică reprezintă un proces de planificare pe termen:

a) lung de cca. 15-20 de ani;
b) mediu, cuprins între 1-3 ani;
c) scurt, de cel mult un an;
d) nelimitat.
3. Planificarea tactică reprezintă un proces de planificare pe termen:

d) nelimitat.
4. Planificarea operativă reprezintă un proces de planificare pe termen:

d) nelimitat.
5. Pentru a fi eficientă, misiunea firmei internaţionale trebuie nu trebuie să îndeplinească una

dintre următoarele cerinţe:
a) să fie realizabilă;
b) să conţină şi obiective la nivel naţional;
c) să fie motivantă;
d) să fie specifică fiecărei companii.
1. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003;

2. Căprărescu G., Bucă-Chendi G., Militaru C.; – Management, Editura ProUniversitaria, Bucureşti,
2007;
3. Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009;
4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999.
18
MODULUL 2
Strategia de internaţionalizare a firmei

3.1. Introducere
3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat
3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare
3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi motivaţiile acesui proces
3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare
3.3.4. Definirea obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional
3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor
3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de
internaţionalizare
3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare
3.1. Introducere
În actualul context economic strategia de internaţionalizare

a firmei reprezintă atât expresia dorinţei sale de a se angrena într-o
economie globală cât şi expresia politicii sale de dezvoltare.
Orientarea exclusiv spre piaţa internă este o tendinţă conservatoare
pe când orientarea spre piaţa externă (mediul de afaceri global) este
o tendinţă liberalistă, specifică economiei de piaţă.
Internaţionalizarea firmei presupune existenţa unui cadru special:
mediul de afaceri global al economiei de piaţă, acesta fiind împărţit,
din punct de vedere politic, în spaţii naţionale. Prin
internaţionalizare, compania urmăreşte să depăşească limitele
locale, naţionale şi regionale ale mediului de afaceri, să-şi extindă
activitatea în spaţiul economic global.
Istoria companiilor demonstrează faptul că, la un anumit
moment, din diferite motive acestea doresc să îşi extindă activitatea
în spaţiul economic global, lucru posibil prin mişcarea înspre
exterior a firmei. Pe măsura dezvoltării sale, compania tinde să
depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de
afaceri. La baza procesului de internaţionalizare stă influenţa
forţelor pieţei economice prin tendinţa acestora de a invada mediul
şi de a-l include într-un sistem economic bazat pe mecanismul
pieţei.
Pentru că nu există o strategie de internaţionalizare optimă
compania dispune de mai multe opţiuni, iar structura organizatorică
a acesteia va evolua în funcţie de condiţiile mediului economic.
Aşadar, strategia de internaţionalizare trebuie gândită atent
şi aplicată în aşa fel încât să ofere companiei numeroase avantajele.
19

– înţelegerea importanţei procesului de internaţionalizare a
firmei;
– cunoaşterea aspectelor teoretice cu privire la mecanismele
internaţionalizării firmei;
– identificarea tipurilor de factori motivaţionali care stau la
baza internaţionalizării activităţii unei companii;
– cunoaşterea etapelor premergătoare formulării strategiei de
internaţionalizare;
– identificarea modalităţilor de selectare a pieţelor şi a
partenerilor de afaceri;
– stabilirea metodelor de operare în procesul de
internaţionalizare;
– recunoaşterea formelor de internaţionalizare a firmei.

– studenţii vor putea să prezinte teoriile privind mecanismele
internaţionalizării firmei;
– studenţii vor putea face diferenţa între motivaţiile pro-active
şi cele realictive, care stau la baza procesului de internaţionalizare;
– studenţii vor putea prezenta succesiv etapele premergătoare
formulării strategiei de internaţionalizar;
– studenţii vor putea defini obiectivele organizaţiei la nivel
internaţional;
– studenţii vor putea prezenta avantajele şi dezavantajele
formelor de internaţionalizare a firmei;
– studenţii vor identifica factorii care stau la baza obţinerii
succesului în afaceri în urma procesului de pătrundere pe o altă
piaţă.
Pentru unitatea de învăţare strategia de internaţionalizare a

firmei timpul alocat este de 4 ore.
3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare
Internaţionalizarea firmei - proces obiectiv de creştere a

implicării firmei în operatiuni internaţionale, definiţie care
sugerează o distincţie între două moduri de abordare managerială:
strategia orientată spre piaţa internă şi strategia orientată spre
piaţa externă. (C. Chţiba, 2005).
20
Procesul de internaţionalizare a firmei este un proces
complex prin care se modifică elemente esenţiale din cadrul
activităţii unei companii (I. Popa, R. Filip, 1999):
 metoda de operare;
 obiectul vânzărilor;
 piaţa ţintă;
 capacitatea organizaţională;
 resursele umane şi financiare.
În literatura de specialitate există o serie de abordări
teoretice cu privire la mecanismele internaţionalizării firmei şi
anume:
 Teorii privind forţele care determină procesul de
internaţionalizare al organizaţiei:
 Principiul determinismului material (procesul de
internaţionalizare - rezultat al forţelor din afara organizaţiei, forţe
care obligă firma să se adapteze la schimbările din mediul
internaţional de afaceri.
 Principiul determinismului comportamental (procesul de
internaţionalizare - rezultat al deciziilor adoptate de conducerea
organizaţiei pentru adaptarea la schimbările din mediul
internaţional de afaceri şi dezvoltarea afacerilor).
 Teorii privind natura procesului de internaţionalizare
(considerat ca proces evoluţionist sau proces obligatoriu, de
supravieţuire a organizaţiei):
 Teoria evoluţiei uniliniare - toate firmele urmează, cu
necesitate, acelaşi proces de internaţionalizare, după un model
standard şi orice modificare în succesiunea stadiilor de dezvoltare
este exclusă.
 Teoria evoluţiei ciclice - internaţionalizarea firmei este un
proces secvenţial, în care perioadele de evoluţie stabilă alternează
cu perioadele de tranziţie.
Este important de remarcat că prezentarea strategiilor de
internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor
aspecte:
 elaborarea etapelor unei analize strategice,
 analiza alternativelor în materie de internaţionalizare
 adoptarea deciziilor şi verificarea acestora
3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi

motivaţiile acestui proces
Când o firmă decide să se internaţionalizeze, ea are la bază

motivaţii pro-active şi motivaţii reactive (I. Popa, 1997):
 motivaţii pro-active - schimbarea strategică este iniţiată în
cadrul firmei, în scopul valorificării avantajelor comparative,
strategice sau competitive. Acestea sunt: accesul la resurse;
reducerea costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje
competitive; avansul tehnologic de care dispune organizaţia;
implicarea managerială
 motivaţii reactive - firma ia decizia de internaţionalizare
ca răspuns la anumiţi stimuli pentru a se adapta la diferite
schimbări impuse de către mediul de afaceri. Acestea sunt:
presiunea concurenţei; scăderea vânzărilor pe piaţa internă;
excesul de capacitate de producţie; supraproducţia; proximitatea
geografică faţă de clienţi.
21
3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de
internaţionalizare
Etapele preliminare formulării strategiei sunt:

 Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa
internaţională
 Evaluarea riscurilor legate de procesul de
internaţionalizare.
 Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi
punctele slabe ale organizaţiei. Analiza diagnostic are cerinţe şi
finalitaţi diferite în funcţie de faza de internaţionalizare la care se
referă.
Astfel există (I Popa, R. Filip, 1999):
 Diagnosticul internaţionalizării iniţiale - destinat firmei cu
deschidere redusă spre exterior sau fără experienţă internaţională,
care încearcă să intre pe piaţa internaţională.
 Diagnosticul implantării - se aplică firmelor care doresc
implantarea pe una sau mai multe pieţe externe.
 Diagnosticul multinaţionalizării - evaluează capacitatea
firmei, care este deja implantată pe mai multe pieţe externe, de a
integra într-un sistem global diferitele sale forme de prezenţă în
străinătate (filiale, sucursale, linii de montaj etc).
3.3.4. Redefinirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei

la nivel internaţional
Redefinirea misiunii este nesesară atunci când o companie

îşi stabileşte ca obiectiv fundamental înternaţionalizarea
activităţilor, ţinând cont de schimbările ce apar la nivel intern sau
extern. În redefinirea misiunii organizaţiei trebuie punctat:
 obiectivele organizaţiei la nivel internaţional
 premisele acestor obiective
 valorile pe care se bazează noua misiune
 direcţiile de acţiune
Odată cu redefinirea misiunii organizaţia îşi stabileşte şi
obiective strategice la nivel internaţional, care se pot referi
creşterea extensivă (lărgirea pieţelor) sau la creşterea intensivă
(valorificarea resurselor, creşterea profitabilităţii), creşterea internă
(acumularea capitalului) sau creşterea externă (implantări,
achiziţii), etc.
3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor
Pentru selecţia pieţelor internaţionale se poate apela la o

serie de metode (V. Adăscăliţei, 2005).
 Abordare sistemică – se bazează pe un proces formal de
luare a deciziilor, pornind de la date statistice pentru evaluarea
potenţialului pieţelor.
 Abordarea nesistemică - arată de fapt modul în care
organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii
subiective.
 Abordarea relaţională - pune accentul pe selectarea
clienţilor apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi
Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii

favorabile apărute pentru organizaţie oarecum întâmplător, fără
22
derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia.
Selecţia sistematică a unor pieţe se face în baza unui plan
logic ce cuprinde: stabilirea criteriilor care urmează să fie utilizate
în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şi a
instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului
pieţelor respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de
criteriile stabilite şi, în final, selecţia efectivă a pieţelor, precum şi
stabilirea ordinii de intrare în cadrul acestora.
3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de

internaţionalizare a afacerilor. Forme de internaţionalizare
Forme de internaţionalizare
 operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile
comerciale de referinţă, cele mai extinse şi specifice firmei de
afaceri internaţionale.
Exportul direct - producătorul îşi realizează prin propriile
mijloace exportul/importul de bunuri şi servicii, ceea ce presupune
existenţa în cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de
comerţ exterior (compartiment, departament, direcţie). Există
câteva modalităţi de realizare a exportului direct (C. Chiţiba, 2005):
 Departament sau direcţie internă de export;
 Sucursală sau filială în străinătate;
 Reprezentanţii voiajori;
 Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini.
Exportul indirect - producătorul intern vinde marfa unei
firme comerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi
pe cont propriu, separându-se astfel procesele de comercializare de
cele productive. După unii autori, firmele au patru variante posibile
(Ph. Kotler, 1998):
 Comerciant intern cu activitate de export;
 Agent intern cu activitate de export;
 Organizaţie cooperatistă;
 Firma - agent exportator;
 Vânzarea delegată (exportul prin intermediar)
 contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care

importul este condiţionat de efectuarea exportului sau invers.
Forme:
 compensaţia între firme - plata preţului este un schimb de
marfă contra marfă;
 operaţiunile paralele – pachet tranzacţionat în care două
operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi
economic una de cealaltă;
 contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de
echipamen se face prin livrari de bunuri fabricate;
 Operaţiunile de switch - presupun transformarea unor

disponibilităţi de valută liber convertibilă in disponibilităţi de
clearing sau transformarea unor disponibilităţi din contul de
clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor doua operaţii (I.
Popa, 1997).
 Reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi,

în scopul obţinerii unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de
vanzare, care să acopere cheltuielele ocazionate de derularea
23
operaţiunilor respective şi să asigure un beneficiu pentru
întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor comerciale
cu diferite ţări (I. Popa, 1997).
 Operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu

vânzarea internaţională (cereri) – presupun valorificarea prin
comercializarea unui avantaj strategic al firmei (brevete, mărci,
expertiză tehnică). Tipurile de operaţiuni se referă la:
 licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor
tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra
unui preţ.
 franchiză – dreptul de a desfăşura activităţi economice
(producţie şi servicii) sub o marcă recunoscută aparţinând
exportatorului;
 subproducţie sau subcontractare – exportatorul transferă
producţia unui produs finit către firma importatoare, care
beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forţa de muncă
mai ieftină, resurse materiale mai ieftine, facilităţi investiţionale).
 exporturile de obiective industriale – este cea mai

complexă formă a operaţiunilor comerciale internaţionale.
 societăţile mixte („joint venture”) – doi sau mai mulţi

parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, în cadrul unei firme
cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare,
comerciale.
 implantarea în străinatate – modalitate de dezvoltare a

firmei, ce se realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la
construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele şi
sucursalele aflate în străinatate).
 Filiala - firmă cu capital propriu constituită de societatea-
mamă în străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă.
 Sucursala - serviciu al unei firme, implantat în străinătate,
care depinde în totalitate, din punct de vedere financiar şi
administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul său de
activitate este identic cu cel al societăţii–mamă.
3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare
Succesul pătrunderii unei organizaţii pe o piaţa

internaţională este condiţionat de o serie de factori, precum:
 utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru
penetrarea profitabilă a pieţei externe;
 accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi
condiţii ca şi ceilalţi concurenţi locali sau internaţionali;
 accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de
micromediu sau de macromediu care să determine îngrădirea
posibilităţilor de penetrare pe respectiva piaţă externă);
 depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea
acţionează pe piaţa străină.
24

 strategie de internaţioalizare;
 motivaţii pro-active;
 motivaţii reactive;
 export direct/ indirect;
 contrapartida;
 operaţiuni de switch;
 reexport;
 societăţi mixte („joint venture”)
 sucursală;
 filială.
1. În ce constă procesul de internaţionalizare a firmei?

2. Prezentaţi motivaţiile care stau la baza procesului de internaţionalizare a firmei.
3. Identificaţi etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare.
4. Prezentaţi diferenţele dintre exportul direct şi exportul indirect.
5. În opinia dvs. care credeţi că sunt anatajele şi dezavantajele exportului direct şi exportului
indirect.
1. Internaţionalizarea firmei se defineşte ca fiind:

a) un proces obiectiv de implicare în rezolvarea problemelor politice majore existente pe plan
mondial;
b) un proces obiectiv de creştere a implicării firmei în operaţiuni internaţionale;
c) un proces de implicare în soluţionarea diferendelor la nivel regional;
d) un proces de de facilitare a liberei circulaţii a forţei de muncă la nivel internaţional.
25
2. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie:
a) scăderea vânzărilor pe piaţa internă;
b) accesul la resurse;
c) apropierea faţă de clienţi;
d) excesul de capacitate de producţie.
3. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie:

a) supraproducţia;
b) reducerea costurilor de producţie;
c) scăderea vânzărilor pe piaţa internă;
d) excesul de capacitate de producţie.
4. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie:

a) implicarea managerială;
b) dezvoltarea reţelei de informaţii şi comunicaţii;
c) supraproducţia;
d) reducerea costurilor.
5. Modalitatea de selecţie a pieţelor internaţionale ce pune accentul pe selectarea clienţilor, apelând

la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi parteneri potenţiali de afaceri, reprezintă:
a) abordarea de marketing;
b) selecţia oportunistă;
c) selecţia sistematică;
d) abordarea relaţională.
1. Adăscăliţei V. – Implicaţii de marketing ale extinderii Pieţei Unice Europene, în „Ştefan cel Mare şi Sfânt”,
Editura UCDC, Bucureşti, 2005
2. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura Universul Juridic,
Bucureşti, 2005
4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999
26
Organizarea firmei de afaceri internaţionale

4.1. Introducere
4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea activităţilor internaţionale
4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice
4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale
4.4. Îndrumător pentru autoverificare
4.1. Introducere
Internaţionalizarea activităţii unei companii presupune

modificarea anumitor elemente esenţiale din cadrul acesteia, unul
dintre cele mai importante fiind structura organizatorică. În scopul
realizării eficiente a obiectivelor stabilite prin funcţia de planificare
este necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor
respectivei companii.
Organizarea activităţii unei firme internaţionale presupune
luarea în considerare a trei principii de bază: departamentizarea
activităţilor, delegarea autorităţii şi realizarea legăturilor de
comunicare. În cadrul acestei unităţi de învăţare vor fi prezentate
tipurile de structuri organizatorice precum şi importanţa pe o au
pentru companiile cu activităţi de comerţ exterior.

– identificarea diferenţelor dintre organizarea procesuală şi cea
structurală;
– cunoaşterea principiilor care au stat la baza organizării
activităţii unei companii internaţionale;
– identificarea factorilor care influenţează alegerea structurii
organizatorice;
– însuşirea noţiunilor teoretice referitoare la tipologia
structurilor organizatorice internaţionale;

– studenţii vor putea să prezinte componentele organizării
procesuale;
– studenţii vor înţelege în ce constă organizarea activităţii
unei companii internaţionale;
– studenţii vor dobândi competenţe în identificarea tipoului de
structură organizatorică potrivită unei firme în funcţie de activitatea
acesteia la nivel internaţional.
27
Pentru unitatea de învăţare organizarea firmei de afaceri
internaţionale timpul alocat este de 2 ore.
4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea

activităţilor internaţionale
Organizarea - ansamblul activităţilor din organizaţie

desfăşurate pentru realizarea obiectivelor stabilite.
În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:
 organizarea procesuală – ansamblul de procese de muncă
fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei, cu
următoarele componente (G. Căprărescu, E. Burduş, 1999):
– funcţiunile organizaţiei – ansamblul activităţilor omogene
şi/sau complementare desfăşurate de personal de specialitate,
folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor
derivate de gradul întâi;
– activitatea – ansamblul acţiunilor omogene ce se
îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, dintr-
un anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii obiectivelor
derivate de gradul doi;
– atribuţia –ansamblul sarcinilor executate periodic de
personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care
concură la realizarea unui obiectiv specific;
– sarcina – componentă de bază a unui proces de muncă
complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul
realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei
singure persoane.
 Organizarea structurală – structura organizatorică ce
reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi
relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite,
având următoarele principii de bază:
 departamentizarea activităţilor - gruparea activităţilor
care au caracterstici şi funcţii similare şi alocarea lor unor
departamente ale companiei.
 delegarea autorităţii - conducerea organizaţiei trebuie să
stabilească ceea ce se numeşte „unitate de comandă”;
 realizarea legăturilor de comunicare – are la bază
structura organizatorică formală (informaţiile sunt transmise, atât
pe orizontală, cât şi pe verticală după reguli bine stabilite) şi
structura organizatorică informală (comunicarea este neoficială,
mult mai rapidă, dar supusă riscurilor de distorsionare).
28
4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii
organizatorice în cazul companiilor internaţionale
 Factorii externi: distanţa geografică, tipul consumatorilor

cărora li se adresează, reglementările guvernamentale, etc.
 Factorii interni: cota de vânzări a companiei pe piaţa
internaţională, gradul de diversitate a pieţelor cărora li se adresează,
nivelul implicării economice, resursele umane şi gradul de
flexibilitate a sistemului de management, etc.
4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice
I. Structuri organizatorice internaţionale

 Structură cu departament de export - reprezintă prima
formă de organizare care reflectă o activitate internaţională a
firmei.
 Structură cu divizie internaţională – când compania îşi
crează propria divizie internaţională pentru a face faţă activităţii
complexe pe care o desfăşoară în străinătate
II. Structuri organizatorice globale
 Structură organizatorică globală pe produs - este
recomandată atunci când firma are ca obiect al activităţii un număr
mare de produse sau grupe de produse cu importanţă relativ
echilibrată în activitatea ei, în cadrul ei funcţionând departamente
distincte pentru fiecare produs;
 Structura organizatorică globală geografică - grupează
activităţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale.
 Structura organizatorică globală funcţională - managerii
fiecărui departament funcţional din sediul central al companiei
răspund inclusiv de activitatea internaţională în domeniul specific
modulului pe care îl conduc.
 Structura organizatorică globală mixtă - se încearcă
combinarea avantajelor fiecărui tip de structură globală, prin
realizarea unor structuri mixte.
III. Structuri organizatorice complexe - modalităţi,
uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor
organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan
internaţional. Structurile complexe încearcă să optimizeze
integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice
complexe sunt: structura matriceală, structura bazată pe unităţi
strategice de afaceri, structura în reţea.
 Structuri organizatorice matriceale - renunţarea la
sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar trei
canale de comandă.
 Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri -
presupune existenţa unui grup de persoane ce sprijină produsele şi
tehnologiile ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu diferiţi
competitori.
 Structura organizatorică de tip reţea - constă dintr-un grup
de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între
ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord.
29

 organizare procesuală;
 organizare structurală;
 structură organizatorică;
 Structuri organizatorice internaţionale;
 Structuri organizatorice globale;
 Structuri organizatorice complexe.
1. În ce constă structura organizatorică a unei firmei?

2. Prezentaţi compentele organizării procesuale.
3. În ce cosntă departamentizarea activităţii unei companii internaţionale?
4. Identificaţi tipurile de structuri organizatorice existente în cadrul firmelor internaţionale.
5. Prezentaţi structurile organizatorice globale.
30
1. Componenta organizatorică a firmei, formată din totalitatea persoanelor care desfăşoară

activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi
subordonate nemijlocit unui manager reprezintă:
a) filiala;
b) sucursala;
c) departamentul;
d) grupul.
2. Structurile organizatorice internaţionale sunt specifice:

a) firmelor care se află în fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale;
b) firmelor care sunt implicate major în activităţi pe piaţa internaţională;
c) societăţilor transnaţionale;
d) corporaţiilor multinaţionale.
3. Departamentizarea reprezintă:
a) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în gruparea activităţilor
care au caracteristici şi funcţii similare;
b) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în gruparea activităţilor
dintr-un departament pe anumite criterii;
c) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în stabilirea relaţiilor dintre
departamente diferite;
d) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în stablirea relaţiilor de
autoritate formală dintr-un departament.
4. Structurile organizatorice complexe reprezintă:

a) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului
politic pe plan internaţional;
b) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului
cultural pe plan internaţional;
c) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului
social plan internaţional;
d) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului
de afaceri pe plan internaţional.
5. Care dintre următoarele nu reprezintă un principiu de bază în organizarea activităţii unei

companii internaţionale:
a) departamentizarea activităţilor;
b) delegarea autorităţii;
c) realizarea legăturilor de comunicare;
d) crearea unei culturi de sprijin pentru organizarea firmei.
1. Căprărescu G., Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999
31
Decizia în afacerile internaţionale
5.1. Introducere
5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente
5.3.2. Etapele procesului decizional
5.3.3. Tipologia deciziilor în afacerile economice internaţionale
5.1. Introducere
Luare deciziilor constituie o etapă foarte importantă în

cadrul procesului de management. Managementul aplicat are la bază
activitatea de luare şi implementare a deciziilor magementului
superior. Sistemul decizional este considerat a fi esenţial pentru buna
desfăşurare a activităţii unei firme. Decizia managerială este definită,
la modul general, ca fiind acţiunea ce influenţează nemijlocit
activitatea altor persoane din organizaţie. Viitorul unei companii pe
piaţa internaţională depinde de abilitatea managerilor de a lua cele
mai bune decizii privind activitatea acesteia.

– definirea deciziilor de management şi a componentelor
procesului decizional;
– stabilirea etapelor procesului decizional;
– clasificarea deciziilor de management;

– studenţii vor putea recunoaşte etapele procesului decizional;
– studenţii vor putea clasifica decizia de management pe baza
anumitor criterii de clasificare;

Pentru unitatea de învăţare decizia în afacerile
32
5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente
Decizia de management - „procesul de alegere a unei căi

de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei, a cărei aplicare influenţează
activitatea şi comportamentul a cel puţin unei persoane, alta
decât decidentul”.
Elementele componente ale procesului decizional:
- decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care
urmeată să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe
posibile;
- mulţimea variantelor decizionale – alternativele posibile
din care decidentul trebuie să aleagă varianta considerată cea mai
avantajoasă;
- mulţimea criteriilor dicizionale – punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul cărora de izolează aspectele necesare
rezolvării situaţiei decizionale apărute în contextul realizăţii
economice;
- obiectivele decizionale – nivelurile criteriilor decizionale,
care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale
- stările obiective ale naturii (mediul ambiant) – ansamblul
condiţiilor interne şi externe ale firmei care pot influenţa luarea
deciziei;
- mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor – ansamblul
rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu
decizional prin aplicarea fiecărei variante decizionale.
Cerinţe de raţionalitate:
 să fie fundamentată ştiinţific;
 să fie clară, concisă şi necontradictorie;
 sa fie oportună;
 să fie completă;
 să fie eficientă;
 să fie împuternicită.
5.3.2. Etapele procesului decizional
Etapele procesului decizional sunt reprezentate de:

 Recunoaşterea corectă a problemei;
 Identificarea alternativelor;
 Evaluarea alternativelor;
 Selectarea alternativelor;
 Implementarea deciziei;
 Urmărirea şi evaluarea rezultatelor.
5.3.3. Tipologia deciziilor în

afacerile economice internaţionale
Clasificarea deciziilor:
1. Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către
decident:
 decizii în condiţii de certitudine.
33
 decizii în condiţii de risc.
 decizii în condiţii de incertitudine.
2. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi
implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus:
 decizii strategice.
 decizii.
 decizii curente.
3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:
 decizii unipersonale.
 decizii de grup.
4. După periodicitatea elaborării:
 decizii unice.
 decizii repetitive.
5. După numărul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentării deciziilor:
 decizii unicriteriale ;
 decizii multicriteriale.

 decizie de management;
 proces decizional;
 decizii strategice.
1. Ce reprezintă decizia de management?

2. Prezentaţi elementele componente ale procesului decizional.
3. Clasificaţi deciziile de management elaborate după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de
către decident.
1. Criteriul care nu face parte din criteriile de clasificare a deciziilor în afacerile internaţionale este:
a) frecvenţa luării unei decizii;
b) cunoaşterea mediului decizional;
c) orizontul de timp;
d) orientarea zonală.
2. După frecvenţa/periodicitatea luării unor decizii, acestea pot fi:

a) decizii unice, repetitive;
b) decizii strategice, tactice, operaţionale;
34
c) decizii curente, pe termen lung;
d) decizii unipersonale, de grup.
3. Care dintre următoarele nu reprezintă o cerinţă de raţionalitate a deciziei:

a) fundamentată ştiinţific;
b) oportună;
c) completă;
d) periodică.
4. Deciziile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este maximă, se cunosc variantele de

realizare a obiectivelor, variabile sunt controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată sunt decizii
adoptate:
a) în condiţii de risc;
b) în condiţii de certitudine;
c) în condiţii de incertitudine;
d) în condiţii necunoscute.
5. Deciziile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este mare, o parte a variabilelor nu pot
fi controlate, evoluţia lor fiind dificil de anticipat reprezintă decizii:
a) în condiţii de certitudine;
b) în condiţii de risc;
c) în condiţii de incertitudine;
d) multicriteriale.
1. Căprărescu G., Chendi G.B. – Management, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2007

35
Comunicarea în managementul internaţional

6.1. Introducere
6.3.1. Comunicarea internă
6.3.2. Comunicarea externă
6.3.3. Organizaţia comunicantă
6.3.4. Procesul de comunicare internaţională
6.3.5. Fluxurile de comunicare în afacerile internaţionale
6.1. Introducere
În procesul de management, comunicarea este mijlocul sau

modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta
realizează coordonarea activităţii într-o organizaţie.
Succesul în afacerile internaţionale depinde decisiv de
abilitatea de comunicare a managerului. Având influenţă asupra
acţiunilor angajaţilor, comunicarea contribuie la realizarea de
schimbări în cadrul firmei. Aceste schimbări pot asigura
prosperitate organizaţiei atunci când comunicarea este eficientă sau
pot avea incidenţă negativă dacă mesajele transmise nu sunt
recepţionate corespunzător. Practica demonstrează că una dintre
cele mai dificile şi importante sarcini ale unui manager este
comunicarea.

– identificarea caracteristicilor tipurilor de comunicare în
cadrul organizaţiilor internaţionale;
– stabilirea unei legături între componentele procesului de
comunicare internaţională;

– studenţii fi capabili să explice procesul de comunicare ;
– studenţii vor putea descrie caracteristicile comunicării
interne şi externe;

Pentru unitatea de învăţare comunicarea în managementul
internaţional timpul alocat este de 2 ore.
36
6.3.1. Comunicarea internă
Pentru fi caracterizată drept organizată, comunicarea

organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:
 să fie orientată spre finalitate (scop);
 să fie multidirecţională;
 să fie instrumentală;
 să fie adaptată;
 să fie flexibilă;
Comunicarea organizaţională nu este un proces spontan ci
trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:
 coordonarea - atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar
pentru realizarea scopului final al organizaţiei;
 armonizarea - definirea unui obiectiv comun.
Comunicarea internă poate fi formală şi informală.
 Canalele formale de comunicare - create prin stabilirea
unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura
ierarhică a organizaţiei.
 Comunicarea informală - schimbul de informaţii care are
loc în afara canalelor de comunicare oficiale.
6.3.2. Comunicarea externă
Comunicarea externă are două roluri principale: primul rol

al comunicării îl reprezintă facilitarea promovării către terţi a
acestei identităţi proprii a companiei; cel de-al doilea rol al
comunicării îl reprezintă realizarea unei imagini pozitive a
companiei respective.
Există trei tipuri de comunicare externă:
 Comunicarea externă operaţională;
 Comunicarea externă strategică;
 Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii
publice).
6.3.3. Organizaţia comunicantă
Caracteristicile organizaţiei comunicante:

 să fie deschisă pentru a putea comunica cu exteriorul;
 să fie evolutivă, adică să urmărească inovaţia;
 să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al
comunicării formale şi informale;
 să fie orientată explicit spre finalitate;
 să responsabilizeze;
 să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul
informării, specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi
mijloacele de a le transforma în realitate.
Pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională
trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal.
37
Promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect
dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective
pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create
cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a
putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de
noutate.
6.3.4. Procesul de comunicare internaţională
Componente procesului de comunicare:

a) emitentul – reprezentat de orice angajat care deţine
informaţii, idei, intenţii şi obiective provind comunicarea.
Emitentul formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi
mijlocul de comunicare;
b) receptorul – reprezentat de orice angajat sau persoană care
primeşte mesajul;
c) mesajul – simbol sau ansamblu de simboluri transmise de
emiţător receptorului;
d) contextul (mediul) – este o componentă adiacentă dar care
poate influenţa considerabil calitatea comunicării. Se referă la
spaţiu, timp, stare psihică, nivelul zgomotului, interferenţe de
imagini vizuale care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi,
confuzii;
e) canalele de comunicare – trasee pe care circulă mesaje. Ele
pot fi canale formale (oficale) suprapuse relaţiilor organizaţionale
sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea
informală.
f) mijloacele de comunicare – reprezintă suportul tehnic al
procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, poşta etc).
6.3.5. Fluxurile de comunicare

în afacerile internaţionale
În cadrul unei companii, comunicarea se realizează pe

anumite fluxuri:
 Comunicarea de sus în jos – pentru a transmite ordine şi
informaţii.
 Comunicarea de jos în sus - se realizează transmiterea
informaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei.
 Comunicarea laterală - implică o relaţie de cooperare şi
poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a
departamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală.

 comunicarea internă;
 comunicarea externă;
 componentele procesului de comunicare: emitentul, receptorul;
 fluxuri de comunicare şi feedback.
38
1. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi din punctul dvs. de vedere rolul informaţiei în
procesul de comunicare al unei firme internaţionale.
2. Care sunt diferenţele între comunicarea formală şi cea informală?
3. Prezentaţi componentele procesului de comunicare la nivelul organizaţiilor internaţionale.
1. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o caracteristică a organizaţiei comunicante:

a) să fie deschisă;
b) să fie evolutivă;
c) să fie simplă;
d) să fie orientată explicit spre finalitate.
2. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o cerinţă a comunicării:

a) să fie orientată spre finalitate (scop);
b) adaptată;
c) flexibilă;
d) să fie unidirecţională.
3. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o cerinţă a comunicării:

a) să fie orientată spre finalitate (scop);
b) să fie multidirecţională;
c) să fie instrumentală;
d) să fie dezvoltată.
4. Care dintre variantele următoare nu reprezintă un element al procesului de comunicare:

a) receptorul;
39
b) emitentul;
c) mesajul;
d) managerul.
5. Care din următoarele variante nu reprezintă o formă a comunicării externe:

a) comunicarea externă operaţională;
b) comunicarea externă strategică;
c) comunicarea externă de promovare;
d) comunicarea externă de adaptare.
1. Căprărescu G. Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999
40
Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale

7.1. Introducere
7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului
7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali
7.1. Introducere
Într-un mediu complex, plin de incertitudini şi puternic

concurenţial companiile internaţionale îşi vor menţine poziţia pe
piaţă numai dacă şi-au dezvoltat propria inteligenţă colectivă. Acest
lucru presupune dezvoltarea managementului resurselor umane
pentru a dispune în permanenţă de cunoştinţele unor angajaţi bine
pregătiţi. Modul în care o companie îşi va gestiona resursele umane
va determina gradul ei de succes în viitor.
Acest capitol face referire la procesul de recrutare şi
selectare a personalului şi scoate în evidenţă necesitatea instruirii
permanente a managerilor internaţionali, ţinând cont de
particularităţile mediului de afaceri internaţional.

– delimitarea metodelor formale de metodele informare în
procesul de recrutare a personalului;
– stabilirea criteriilor de selecţie a viitorilor angajaţi;
– identificarea etapelor principale în pregătirea managerilor
internaţionali.

– studenţii fi capabili să facă diferenţa între metodele de
recrutare formale şi informale;
– studenţii vor putea prezenta criteriile de selecţie a
managerului internaţional;

Pentru unitatea de învăţare managementul resurselor umane
în afacerile internaţionale timpul alocat este de 2 ore.
41
7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului

Metodele de recrutare folosite pot fi împărţite în două
categorii:
Metode formale
 Afişarea posturilor - recrutarea se adresează celor din
interiorul firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri
centrale, fie prin anunţarea acestora în publicaţiile interne ale
firmei.
 Anunţul în presă.
 Recrutarea din campusurile universitare - activitate
coordonată, de obicei, de către universităţi, în cadrul acestora
existând departamente specializate în acest domeniu.
 Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei
de muncă.
Metode informale
 Recomandările angajaţilor - principalul dezavantaj fiind
tendinţa angajaţilor de a-şi recomanda doar rudele sau prietenii
apropiaţi.
Cele mai frecvent utilizate criterii de selecţie sunt:
 Aptitudinile tehnice şi manageriale.
 Aptitudini sociale.
 Motivaţia şi dorinţa.
 Aptitudini pentru limbile străine.
 Aptitudini diplomatice.
 Maturitatea şi stabilitatea emoţională.
 Adaptabilitatea familiei.
 Vârsta şi sexul.
7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali
Procesul de pregătire a viitorului manager internaţional

cuprinde, în general, trei etape:
 pregătirea managerului şi a soţiei acestuia înainte de
plecare;
 pregătirea la faţa locului, în ţara gazdă;
 pregătirea pentru reîntoarcerea în ţară.

 manager internaţional;
 comunicarea externă;
 emitentul;
 receptorul;
 fluxuri de comunicare;
42
1. Prezentaţi metodele formale de recrutare a angajaţilor.

2. Care sunt criteriile utilizate în procesul de selectare a managerilor internaţionali?
1. Care dintre următoarele variante reprezintă o metodă informală de recrutare:

a) afişarea posturilor;
b) anunţul în presă;
c) recrutarea din campusurile universitare;
d) recomandările angajaţilor.
2. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă formală de recrutare:

c) recrutarea din campusurile universitare;
d) recomandările angajaţilor.
3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă formală de recrutare:

c) recrutarea din rândurile angajaţilor concurenţei;
d) recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă.
4. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un criteriu de selecţie a managerilor

internaţionali:
a) aptitudinile tehnice şi manageriale;
b) motivaţia şi dorinţa;
c) aptitudinile sociale;
d) aspectul fizic.
5. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un criteriu de selecţie a managerilor

internaţionali:
a) maturitatea şi stabilitatea emoţională;
b) adaptabilitatea familiei;
c) cunostiinţele tehnice;
d) vârsta şi sexul.
2. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afacerile internaţionale, Editura Universul Juridic,
Bucureşti, 2005
43
Controlul în afacerile internaţionale

8.1. Introducere
8.3.1. Activitatea de control în organizaţie
8.3.2. Tipuri de activităţi de control
8.3.3. Eficienţa activităţii de control
8.1. Introducere
Activitatea oricărei organizaţii are drept scop atingerea

obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat. Funcţia de control
implică, în primul rând, asigurarea că aceste planuri sunt
implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă
rezultatele obţinute în urma implementării planurilor corespund
obiectivelor stabilite. Datorită complexităţii activităţilor sale specifice,
controlul într-o companie multinaţională devine una dintre cele mai
importante funcţii manageriale.
Prin urmare cntrolul reprezintă procesul de asigurare a
îndeplinirii eficiente a obiectivelor întreprinderii.

– înţelegerea etapelor fundamentale pentru realizarea
operaţiunii de control;
– identificarea caracteristicilor care asigură eficienţa oricărui
sistem de control.

– studenţii vor putea clasifica acţivităţile de control;
– studenţii vor putea prezenta etapele fundamentale ale
operaţiunii de control.

Pentru unitatea de învăţare controlul în afacerile
44
8.3.1. Activitatea de control în organizaţie
În urma exercitării controlului pot fi anticipate o serie de

probleme posibile, care nu au fost luate în calcul iniţial în procesul de
planificare.
Controlul în management - efortul sistematic de stabilire
a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de
comparare a performanţelor (realizărilor) efective cu standardele
predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor şi de
măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor
măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor
firmei pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Etape în realizarea unui control eficient:
 Stabilirea standardelor – în sensul că este necesară
stabilirea unui sistem de referinţă, a unui standard, în funcţie de care,
rezultatele obţinute să fie apreciate ca fiind corespunzătoare sau nu.
 Măsurarea performanţelor – se stabilesc tehnicile ce vor fi
folosite pentru comensurare, în funcţie de obiectivul care urmează să
fie controlat.
 Compararea performanţelor cu standardele – evaluarea
rezultatelor obţinute de firmă.
 Corectarea neconformităţilor – managerul trebuie să ia
decizia de a acţiona în conformitate cu rezultatele controlului.
8.3.2. Tipuri de activităţi de control
Activităţi de control utilizate de organizaţiile internaţionale

sunt clasificate după mai multe criterii:
1. După modul de efectuare:
 Activităţile de control direct - presupun contacte personale
între conducerea companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor.
 Activităţile de control indirect - se realizează prin
intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către compania mamă.
2. După momentul efectuării activităţilor de control:
 Activităţile de control preventiv - au scopul de a anticipa
problemele şi de a găsi o rezolvare înainte de apariţia acestora.
 Activitatea de control curent - este realizată de către
conducerea organizaţiei pentru interveni operativ în rezolvarea
problemei înainte ca aceasta să devină prea costisitoare.
 Controlul de verificare - are loc după ce o activitate a fost
realizată, scopul său fiind cel de comparare a rezultatului obţinut cu
rezultatul planificat.
3. După obiectul activităţilor de control:
 Controlul performanţelor financiare – performanţele
financiare sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut.
 Controlul performanţelor organizaţiei cu privire la calitate -
reprezintă, în condiţiile intensei concurenţe de pe piaţa mondială, unul
dintre atuurile principale ale oricărei companii.
 Controlul performanţelor profesionale ale personalului.
45
8.3.3. Eficienţa activităţii de control
Elemente care asigură eficienţa oricărui sistem de control:

 Corectitudinea informaţiilor obţinute în urma controlului.
 Oportunitatea. Sistemul de control trebuie să fie bine planificat
în timp.
 Economicitatea. Realizarea unui sistem de control eficient
implică alocarea unor resurse suplimentare din partea companiei, atât
din punct de vedere financiar, cât şi din punct de vedere al resurselor
umane.
 Flexibilitatea. Sistemul de control trebuie să fie realizat în aşa
fel încât să se poată adapta imediat şi fără costuri prea mari la
schimbările care au loc în strategia companiei.
 Standardele rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de
atins are un efect negativ asupra întregii activităţi a companiei,.
 Criteriile de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de
control poate avea un efect negativ asupra activităţii pe termen lung.
 Acţiunea corectivă. Un sistem de control trebuie să ofere
sugestii realiste de rezolvare a problemelor.

 control direct;
 control indirect;
 control preventiv;
 control de verificare.
1. Prezentaţi activităţile de control în cadrul procesului de management.

2. Care sunt caracteristicile unui sistem eficient de control?
46
1. Efortul sistemetic de stabilire a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de

comparare a performanţelor efective cu standardele predeterminate, de determinare a abaterilor şi
de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor măsurilor necesare asigurării
folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor reprezintă:
a) activitatea de control;
b) analiza efectuată de management;
c) auditul firmei;
d) activitatea de prevedere.
2. Care dintre următoarele nu reprezintă o etapă fundamentală în realizarea unui control eficient:
a) stabilirea standardelor;
b) măsurarea performanţelor;
c) compararea rezultatelor cu standardele;
d) redefinirea standardelor.
3. După modul de efectuare, controlul poate fi:

a) preventiv, curent, de verificare;
b) direct, indirect;
c) curent, preventiv;
d) al performanţelor financiare, de calitate, profesionale.
4. După momentul efectuării, controlul poate fi:

c) curent, preventiv, operativ;
5. După obiectul activităţilor de control poate fi:

c) curent, preventiv, operativ;

2. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afacerile internaţionale, Editura Universul Juridic,
Bucureşti, 2005
47
MODULUL 3
Sisteme de management ale firmei în context internaţional

9.1. Introducere
9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de management
9.3.2. Componenţa sistemului de management în organizaţia internaţională
9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului internaţional
9.1. Introducere
Mediul dinamic şi complex cu care se confruntă

managementul contemporan face ca varietatea deciziilor şi
acţiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor urmărite să se
bazeze pe un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee şi
instrumente. Acest capitol prezintă o sinteză a acestor elemente
pentru a putea înţelege importanţa interdependenţelor existente în
procesul de management la nivel internaţional.

– înţelegerea următoarelor concepte: principii, metode,
tehnici, procedee, intrumente de management;
– identificarea componentelor sistemului de management în
organizaţia internaţională

– studenţii vor putea cunoaşte esenţa subsistemelor de
management;
– studenţii vor putea identifica sistemele de management ale
companiilor internaţionale ţinând conte de particularităţile culturale
ale acestora.
Pentru unitatea de învăţare Sisteme de management ale

firmei în context internaţional timpul alocat este de 2 ore.
48
9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de

management
Principiile generale ale managementului - reguli

fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se
materializează o conduită comportamentală a cadrelor de conducere
cât şi a subordonaţilor acestora. Între principiile generale şi
sistemele de management există o relaţie de intercondiţionare:
principiile determină conţinutul sistemelor care trebuie să fie
subordonate lor, iar metodele asigură utilizarea practică a
principiilor, le fac acţionale pe fondul întregii structuri
organizatorice.
Metodele de management - modalităţi de alocare în timp şi
spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune
unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potenţialului
productiv existent.
Tehnicile de management - ansamblu de reguli, procedee
şi instrumente prin care se delimitează în timp şi spaţiu
dimensiunea şi evoluţia unui fenomen.
Procedeele manageriale - maniera de a acţiona în cadrul
exercitării unor tehnici sau metode.
Instrumentele manageriale - mijloacele tehnice şi
conceptuale prin care devin funcţionale tehnicile şi metodele de
management.
9.3.2. Componenţa sistemului de management

în organizaţia internaţională
Sistemul de management al organizaţiei este format din

următoarele subsisteme:
Subsistemul metodologic - cuprinde metodele şi tehnicile
de management care sunt utilizate în managementul unei
organizaţii.
Subsistemul decizional - considerat un adevărat sistem de
comandă care reglementează ansamblul activităţilor de conducere.
Subsistemul organizatoric - reuneşte două principale
categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii: organizarea
formală (oficială sau instituţională) şi organizarea informală
(neoficială).
Subsistemul informaţional - totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale,
procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în
organizaţie. Are drept componente de bază următoarele elemente:
data, informaţia, fluxul informaţional, circuitul informaţional,
procedura informaţională, mijloacele de tratare a informaţiilor.
Subsistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a
asigura ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.
49
9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului
internaţional
Particularităţile managementului american:

 cel mai înalt grad de universalism;
 gândire deductivă, analitică ce presupune analiza
elementelor fiecărui obiect, fenomen, proces în vederea identificării
unor atribute universale;
 conceperea organizaţiilor şi pieţelor ca nişte mecanisme
care pot fi uşor analizate;
 individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul
realizărilor din cadrul economiei americane;
 controlul mediului ambiant de către indivizi;
 acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;
 ierarhizare redusă.
Particularităţile managementului janonez:
 accentul pus în cadrul organizaţiilor pe supravieţuire şi
dezvoltare şi nu atât pe profit, de unde şi atenţia acordată
strategiilor pe termen lung;
 percepţia organizaţiilor ca organisme, de unde nevoia de
integrare şi sintetizare;
 accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorită
importanţei lui pentru vehicularea informaţiilor între managementul
superior şi cel inferior;
 analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;
 acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la
grup.
Particularităţile managementului european
 procesele manageriale tind să reflecte deciziile şi faptele
fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului.
 există o diferenţă drastică între interesele mediului de
afaceri şi ale celui guvernamental.
 societăţile europene sunt distincte şi mai diferenţiate de
mediul statal.
 companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai
conservatoare şi mai puţin sistematizate decât cele din SUA. Ele
prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor
schimbări sau situaţii de criză.
 analizarea atitudinilor individului în performanţele sale
sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.

 metode de management;
 tehnici de management;
 procede manageriale;
 instrumente manageriale.
1. Realizaţi un eseu în care să prezentaţi principalele diferenţe culturale întâlnite în managementul

internaţional.
50
1. În cadrul managementului american stilul managerial este:

a) participativ;
b) cu o tendinţă puternic autoritară;
c) contextual;
d) birocratic
2. Dintre perticularităţile managementului american nu face parte:

a) gradul ridicat de unversalism;
b) individualism accentuat;
c) acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;
d) decizii manageriale de grup.
3. Printre particularităţile managementului japonez nu se regăseste:

a) percepţia organizaţiilor ca organisme;
b) un management participativ şi decizii de grup;
c) analiza fenomenelor dintr-un singur punct de vedere;
d) acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la grup.
4. Printre particularităţile managementului japonez nu se regăseste:

a) controlul mediului ambiant de către indivizi;
b) percepţia organizaţiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare şi sintetizare;
c) accentul pus pe managementul de nivel de mediu;
d) acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la grup.
5. Printre particularităţile managementului european nu se regăseste:

a) este un management mult mai individualist faţă de managementului japonez;
b) companiile sunt mai conservatoare decât cele din SUA;
c) procesele manageriale tind să reflecte deciziile fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului;
d) atunci când îşi promovează şi comunică strategia, tind să aibă o perspectivă mai redusă.
2. Nicolescu, O. – Management comparat, editura Economică, 1997
51
Etica în afacerile economice internaţionale

10.1. Introducere
10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică
10.3.2. Etica în afaceri
10.3.3. Etica în afacerile internaţionale
10.1. Introducere
În contextul economic actual respectarea eticii în afaceri a

devenit o condiţie esenţială pentru orice organizaţie, indiferent de
mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Schimbările produse în
ultimele decenii în mediul internaţional de afaceri au impus cu
insistenţă în conştiinţa publică importanţa luării în considerare a
dimensiunii etice a activităţii organizaţiei.
Etica reprezintă un sistem de principii morale şi de
metode pentru aplicarea acestora, furnizând instrumentele pentru
elaborarea judecăţii morale.

– înţelegerea diferenţei dintre morală şi etică;
– definirea noţiunii de etică a afacerilor;
– prezentarea particularităţilor eticii în afacerile internaţionale.

– studenţii vor putea defini etica în afaceri;
– studenţii vor putea prezenta caracteristicile eticii în afaceri.
Pentru unitatea de învăţare etica în afacerile economice

52
10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică
Etica poate fi definită într-un dublu sens:

 Disciplina ştiinţifică - obiect de studiu normele de
comportament care reglementează relaţiile dintre oameni.
 Ansamblul normelor care reglementează comportamentul
oamenilor în societate, norme a căror respectare este impusă prin
forţa obiceiurilor şi deprinderilor consacrate în societate.
Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de
management, făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel,
etica este percepută fie ca studiu al moralităţii şi al normelor de
conduită, fie ca reguli şi principii care definesc conduita bună
sau rea.
În opinia noastră etica desemnează acea parte a
filosofiei care studiază fundamentele moralei, respectiv,
ansamblul de reguli, de credinţe şi de valori care funcţionează
ca norme într-o societate.
Etica aplicată – reprezintă analiza, din punct de vedere
moral, a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională
în vederea luării unor decizii. În această categorie intră etica
profesională, etica afacerilor şi etica mediului înconjurător.
 Etica profesională - impune stabilirea unor reguli interne
în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a
codurilor etice sau a codurilor deontologice (O.L. Olaru, C.
Chiţiba, 2003).
 Etica afacerilor - se referă la comportamentul operatorilor
economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.
 Etica managementului - se referă la conduita şi acţiunile
persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţiile publice sau
private.
10.3.2. Etica în afaceri
Etica în afaceri urmăreşte să clarifice problemele de

natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenţilor
economici dintr-o societate.
Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită
în afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor
morale şi sociale a ceea ce este bine şi ce este rău în relaţiile dintre
angajaţi, dintre indivizi şi firmă, dintre organizaţii şi parteneri de
afaceri, dintre organizaţie şi societate, în scopul stabilirii unor
raporturi folositoare între oameni.
Etica în afaceri prezintă mai multe caracteristici comune:
 deciziile etice sau neetice au consecinţe atât asupra
organizaţiei cât şi asupra mediului extern al acesteia.
 deciziile etice conduc la rezultate variate din punct de
vedere social şi al rentabilităţii organizaţiei.
 deciziile etice sunt luate în cadrul unor alternative
decizionale cu efecte contrare.
 deciziile etice au consecinţe diferite pe termen scurt şi
lung.
53
 deciziile etice sunt percepute diferit în funcţie de
persoanele care le adoptă şi de contextul în care sunt adoptate.
 deciziile etice au implicaţii personale în sensul că
afectează persoanele care le adoptă.
În cadrul procesului de management din organizaţie, etica
în afaceri îmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi
personalitatea managerului:
 etica bazată pe convingeri;
 etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia
profesională, pe conformism;
 etica bazată pe responsabilitate;
 etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri.
10.3.3. Etica în afacerile internaţionale
În condiţiile globalizării vieţii economice, schimbarea

naturii afacerilor, în care procesul de globalizare a luat o amploare
mai mult decât evidentă, a dus la creşterea interesului faţă de etica
în afaceri. Companiile care acţionează pe plan internaţional trebuie
să adopte o anumită poziţie în problemele de natură socială sau
etică, cum sunt: preocupările ecologice, protecţia consumatorilor
sau combaterea actelor de corupţie, ţinând seama de impactul social
pe care acţiunile lor îl pot avea.
Principalele valori şi premise ale afacerilor internaţionale:
 Libertate
 Comunicare
 Drepturi şi responsabilităţi
 Transparenţă a procesului decizional
 Piaţă liberă
 Respectarea legii, respectarea demnităţii individului
 Demnitate profesională, prestigiu de breaslă
 Drepturi fundamentale ale omului
 Respectarea tuturor celor implicaţi şi afectaţi.

 morală şi etică;
 etică managerială;
 etică în afaceri.
1. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi din punctul dvs. de vedere importanţa eticii în afacerile
internaţionale.
54
1. Care dintre următoare variante este adevarată:

a) etica şi moralitatea înseamnă acelaşi lucru;
b) cuvântul ″ etică ″ este folosit pentru problemele de ordin teoretic, iar cuvântul ″moralitate ″
pentru aspectele de ordin practic ale eticii;
c) etica este un concept neaplicabil în afaceri;
d) etica este în totalitate exponenta concepţiilor morale religioase.
2. Care dintre următoare variante este adevarată:

a) etica este percepută ca studiu al moralităţii şi al normelor de conduită;
b) etica reprezintă modele de comportament acceptate în societate;
c) etica este un concept neaplicabil în afaceri;
d) a fi etic înseamnă să respecţi credinţele religioase în societate.
3. Etica în afaceri reprezintă:

a) set de principii sau argumente care ar trebui să guverneze conduita în afaceri;
b) o tendinţă la modă pentru firme;
c) un subiect care nu poate fi demonstrat;
d) o acţiune de promovare a unei companii internaţionale.
4. Etica aplicată se referă la:

a) studierea eticii ca disciplină practică;
b) elemente de etică ce nu au legătură cu afacerile internaţionale;
c) deciziile etice sau neetice elaborate de manageri;
d) realizarea unui cod de etică în firmele internaţionale.
5. Printre formele eticii în afaceri nu se regăseşte:

a) etica bazată pe convingeri;
b) etica bazată pe respectarea legilor şi pe deontologia profesională;
c) etica bazată pe responsabilitate;
d) etica bazată pe studiul comparativ al sistemelor de management.
2. Burduş, E - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
3. Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere în etica profesională, Editura Trei, Bucureşti, 2001
55
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de învăţare 1: 1) c; 2) b; 3) c; 4) b; 5) c.
Unitatea de învăţare 2: 1) a; 2) a; 3) b; 4) c; 5) b.
Unitatea de învăţare 3: 1) b; 2) b; 3) b; 4) c; 5) d.
Unitatea de învăţare 4: 1) c; 2) a; 3) a; 4) d; 5) d.
Unitatea de învăţare 5: 1) d; 2) a; 3) d; 4) b; 5) c.
Unitatea de învăţare 6: 1) c; 2) d; 3) d; 4) d; 5) d.
Unitatea de învăţare 7: 1) d; 2) d; 3) c; 4) d; 5) c.
Unitatea de învăţare 8 1) a; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d.
Unitatea de învăţare 9: 1) b; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d.
Unitatea de învăţare 10: 1) b; 2) a; 3) a; 4) a; 5) d.
56
BIBLIOGRAFIE
1. Adăscăliţei V.– Implicaţii de marketing ale extinderii Pieţei Unice Europene, în „Ştefan cel Mare
şi Sfânt”, Editura UCDC, Bucureşti, 2005
2. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003
3. Burduş, E - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
4. Căprărescu G., Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
5. Căprărescu G., Chendi G. B., Militaru C. - Management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2007
6. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura Universul
Juridic, Bucureşti, 2005
7. Constantinescu D.A. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Colecţia Naţională,
Bucureşti, 2000
8. Gary, J. - Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998
9. Hofstede, G. - Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related Values,
Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980
10. Kotler Ph. - Managementul Marketingului, Editura Teora, 1998
11. Mihuţ I, Pop I -Management General- Carpatica, Cluj-Napoca, 2003
12. Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere în etica profesională, Editura Trei, Bucureşti, 2001
13. Nicolescu, O. – Management comparat, editura Economică, 1997
14. Olaru O. L., Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura
UCDC, Bucureşti, 2003
16. Rao, A., Schmidt, S. M. - Intercultural influence: an Asian perspective, Advances în International
Comparative Management, 1995
17. Redding, S. G. - Comparative management theory: jungle, zoo or fossil bed?, Organization
Studies, 1994
18. Sasu C. - Marketing Internaţional, Editura Publirom, Iaşi, 2001
19. Sondergaard, M. - Research note: Hofstede’s Consequences: a study of reviews, citations and
replications, Organization Studies, 1994
20. Ursachi I., „Management – ediţia a doua”, Editura ASE, Bucureşti, 2005
57

Managementul-Afacerilor Int UCDC PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul-Afacerilor Int UCDC PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA CREŞTINA “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

1.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 7

2.1. Introducere .......................................................................................................................................... 13

3.1. Introducere ........................................................................................................................................... 19

4.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 27

5.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 32

6.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 36

7.1. Introducere ........................................................................................................................................... 41

8.1. Introducere ........................................................................................................................................ ... 44

9.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 48

10.1. Introducere ......................................................................................................................................... 52

RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE 56

Disciplina Managementul afacerilor internaţionale este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul

Resurse şi mijloace de lucru

Teme de control (TC)

Management internaţional – conotaţii conceptuale

Companiile internaţionale acţionează într-un mediu economic

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Timpul alocat unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare Managementul internaţional –

1.3. Sinteza unităţii de învăţare

1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia

La nivelul mediului de afaceri internaţional pot fi subliniate

Managementul internaţional este mult mai complex decât

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

Concepte şi termeni de reţinut

 mediu economic global;

1. Care sunt tendinţele mediului de afaceri internaţional?

1. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o tendinţă a mediului de afaceri internaţional:

2. Totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor oportunităţi de

3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o caracteristică ce alcătuieşte specificul

5. Care dintre următoarele variante nu reprezintă a dimensiune care diferenţiază o cultura

1. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003

Conducerea procesului de planificare în managementul

Compania internaţională, în calitate de actor principal al

Obiectivele unităţii de învăţare:

Competenţele unităţii de învăţare:

Timpul alocat unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare Conducerea procesului de

2.3. Sinteza unităţii de învăţare

2.3.1. Definiţii ale planificării

Planul de afaceri - ansamblu coerent de obiective ce

2.3.2. Elementele planificării

Elemente fundamentale ale planului:

2.3.3. Planificarea strategică

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile

2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei

Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere al

MISIUNE OBIECTIVE STRATEGII

2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul

Există o legătură puternică între competitivitatea

2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale

Planificarea implică realizarea următoarelor faze:

2.4. Îndrumar pentru autoverificare

Concepte şi termeni de reţinut

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Ce reprezintă planul de afaceri?

2. Planificarea strategică reprezintă un proces de planificare pe termen:

3. Planificarea tactică reprezintă un proces de planificare pe termen:

4. Planificarea operativă reprezintă un proces de planificare pe termen: