Liderazgo en medio de la crisis:

Respuesta al brote de coronavirus y desafíos futuros

Para muchos ejecutivos, la pandemia de coronavirus es

una crisis como ninguna otra en los últimos tiempos.
Cinco prácticas de liderazgo pueden ayudarlo a
responder de manera efectiva.
La pandemia de coronavirus ha impuesto demandas extraordinarias a los
líderes en los negocios y más allá. El costo humanitario de COVID-19 crea
temor entre los empleados y otras partes interesadas. La escala masiva del
brote y su gran imprevisibilidad hacen que sea difícil para los ejecutivos
responder. De hecho, el brote tiene el sello distintivo de una crisis de
"escala de paisaje": un evento inesperado o una secuencia de eventos de
enorme escala y velocidad abrumadora, que resulta en un alto grado de
incertidumbre que genera desorientación, una sensación de pérdida de
control y fuerte disturbio emocional.

Reconocer que una empresa enfrenta una crisis es lo primero que deben
hacer los líderes. Es un paso difícil, especialmente durante el inicio de crisis
que no llegan repentinamente sino que surgen de circunstancias
familiares que enmascaran su naturaleza. Ejemplos de tales crisis incluyen
el brote de SARS de 2002-03 y ahora la pandemia de coronavirus. Ver una
crisis de desarrollo lento en lo que podría convertirse requiere que los
líderes superen el sesgo de normalidad, lo que puede hacer que
subestimen tanto la posibilidad de una crisis como el impacto que podría
tener.
Una vez que los líderes reconocen
Reconocer que una una crisis como tal, pueden
empresa enfrenta una crisis comenzar a organizar una
respuesta. Pero no pueden
es lo primero que deben
responder como lo harían en una
hacer los líderes. emergencia de rutina, siguiendo
los planes que se habían
elaborado de antemano. Durante
una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las
respuestas efectivas son en gran medida improvisadas.4 Pueden abarcar
una amplia gama de acciones: no solo movimientos temporales (por
ejemplo, instituir políticas de trabajo desde el hogar) sino también ajustes
a los negocios en curso. prácticas (como la adopción de nuevas
herramientas para ayudar a la colaboración), que puede ser beneficioso
mantener incluso después de que la crisis haya pasado.

Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta

predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impedirán
reaccionar exageradamente a los desarrollos de ayer y les ayudarán a mirar
hacia el futuro. En este artículo, exploramos cinco de estos
comportamientos y mentalidades que lo acompañan que pueden ayudar a
los líderes a navegar la pandemia de coronavirus y las futuras crisis.

Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un

plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y
mentalidades que les impedirán reaccionar
exageradamente a los desarrollos de ayer y les
ayudarán a mirar hacia el futuro.
Organizarse para responder a las crisis: la red
de equipos
Durante una crisis, los líderes deben renunciar a la creencia de que una
respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad. En emergencias de
rutina, la empresa típica puede confiar en su estructura de comando y
control para administrar bien las operaciones mediante una respuesta
programada. Pero en las crisis caracterizadas por la incertidumbre, los
líderes enfrentan problemas que son desconocidos y poco conocidos. Un
pequeño grupo de ejecutivos al más alto nivel de una organización no
puede recopilar información o tomar decisiones lo suficientemente rápido
como para responder de manera efectiva. Los líderes pueden movilizar
mejor a sus organizaciones estableciendo prioridades claras para la
respuesta y capacitando a otros para descubrir e implementar soluciones
que sirvan esas prioridades.

Para promover la resolución rápida de problemas y la ejecución en

condiciones caóticas de alto estrés, los líderes pueden organizar una red de
equipos. Aunque la red de equipos es una construcción ampliamente
conocida, vale la pena destacarla porque relativamente pocas empresas
tienen experiencia en la implementación de una. Una red de equipos
consiste en un conjunto de grupos altamente adaptable, que están unidos
por un propósito común y trabajan juntos de la misma manera que los
individuos en un solo equipo colaboran.
Algunas partes de la red realizan acciones que tienen lugar fuera de las
operaciones comerciales regulares. Otras partes identifican las
implicaciones de la crisis para las actividades comerciales de rutina y hacen
ajustes, como ayudar a los empleados a adaptarse a las nuevas normas de
trabajo. En muchos casos, la red de equipos incluirá un centro nervioso
integrado que cubre cuatro dominios: protección de la fuerza laboral,
estabilización de la cadena de suministro, participación del cliente y
pruebas de estrés financiero
(para más información, consulte En muchos casos, la red de
“Respuesta al coronavirus: el equipos incluirá un centro
centro nervioso mínimo
neurálgico integrado que cubre
viable”) .Independientemente
de su alcance funcional, las cuatro dominios: protección de
redes efectivas de equipos la fuerza laboral, estabilización
muestran varias cualidades. Son de la cadena de suministro,
multidisciplinarios: la
participación del cliente y
experiencia muestra que las
crisis presentan un grado de pruebas de estrés financiero.
complejidad que hace necesario
involucrar a expertos de
diferentes campos. Están diseñados para actuar. Simplemente solicitar
ideas de expertos no es suficiente; los expertos deben recopilar
información, idear soluciones, ponerlas en práctica y refinarlas a medida
que avanzan. Y son adaptables, se reorganizan, se expanden o se contraen
a medida que los equipos aprenden más sobre la crisis y las condiciones
cambian.
Los líderes deben fomentar la colaboración y la transparencia en la red de
equipos. Una forma de hacerlo es mediante la distribución de autoridad y
el intercambio de información: en otras palabras, demostrando cómo
deben operar los propios equipos. En situaciones de crisis, el instinto de un
líder podría consistir en consolidar la autoridad para tomar decisiones y
controlar la información, proporcionándola sobre una base estrictamente
necesaria. Hacer lo contrario alentará a los equipos a seguir su ejemplo.
Otra parte crucial del papel del líder, especialmente en el ambiente
emocional y tenso que caracteriza una crisis, es promover la seguridad
psicológica para que las personas puedan discutir abiertamente ideas,
preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones. Esto permite que la
red de equipos tenga sentido de la situación y cómo manejarla, a través de
un debate saludable.

Elevar a los líderes durante una crisis: el valor

de "calma deliberada" y "optimismo
limitado"
Así como los altos ejecutivos de una organización deben estar preparados
para cambiar temporalmente algunas responsabilidades de su jerarquía
de comando y control a una red de equipos, también deben capacitar a
otros para que dirijan muchos aspectos de la respuesta a la crisis de la
organización. Esto implica otorgarles la autoridad para tomar e
implementar decisiones sin tener que obtener la aprobación. Una función
importante de los altos ejecutivos es establecer rápidamente una
arquitectura para la toma de decisiones, de modo que la responsabilidad
sea clara y las decisiones sean tomadas por personas apropiadas en
diferentes niveles.

Los líderes superiores también deben asegurarse de empoderar a las

personas adecuadas para tomar decisiones de respuesta a crisis en la red
de equipos. Dado que los encargados de tomar decisiones probablemente
cometerán algunos errores, deben poder aprender rápidamente y hacer
correcciones sin reaccionar de forma exagerada o paralizar a la
organización. Al comienzo de una crisis, los líderes superiores tendrán que
nombrar a tomadores de decisiones para dirigir la respuesta a la crisis. Pero
a medida que la crisis evolucione, los nuevos líderes de respuesta a la crisis
surgirán naturalmente en una construcción de red de equipos, y esos
líderes de respuesta a la crisis no siempre serán altos ejecutivos.

En emergencias de rutina, la experiencia es quizás la cualidad más valiosa

que aportan los líderes. Pero en las nuevas crisis a escala de paisaje, el
carácter es de suma importancia. Los líderes de respuesta a crisis deben ser
capaces de unificar equipos detrás de un solo propósito y formular
preguntas para que puedan investigar. Lo mejor mostrará varias
cualidades. Una es la "calma deliberada", la capacidad de separarse de
una situación cargada y pensar con claridad cómo se navegará.6 La calma
deliberada se encuentra con mayor frecuencia en personas bien fundadas
que poseen humildad pero no impotencia.

Otra cualidad importante es el "optimismo limitado" o confianza

combinada con el realismo. Al principio de una crisis, si los líderes
muestran una confianza excesiva a pesar de las condiciones obviamente
difíciles, pueden perder credibilidad. Es más efectivo para los líderes
proyectar la confianza de que la organización encontrará un camino para
superar su difícil situación, pero también muestran que reconocen la
incertidumbre de la crisis y han comenzado a lidiar con ella recopilando
más información. Cuando la crisis haya pasado, el optimismo será más
beneficioso (y puede ser mucho menos limitado).
Así como los altos ejecutivos de una organización
deben estar preparados para cambiar temporalmente
algunas responsabilidades de su jerarquía de comando
y control a una red de equipos, también deben
capacitar a otros para que dirijan muchos aspectos de
la respuesta a la crisis de la organización. Esto implica
otorgarles la autoridad para tomar e implementar
decisiones sin tener que obtener la aprobación.

Tomar decisiones en medio de la

incertidumbre: haga una pausa para evaluar y
anticipar, luego actúe
Esperar a que surja un conjunto completo de hechos antes de determinar
qué hacer es otro error común que los líderes cometen durante las crisis.
Debido a que una crisis involucra muchas incógnitas y sorpresas, es posible
que los hechos no se aclaren dentro del tiempo necesario para la toma de
decisiones. Pero los líderes no deberían recurrir al uso de su intuición solo.
Los líderes pueden enfrentar mejor la incertidumbre y el sentimiento de
jamais vu (lo opuesto a déjà vu) al recopilar continuamente información a
medida que se desarrolla la crisis y observar qué tan bien funcionan sus
respuestas.
En la práctica, esto significa hacer pausas frecuentes en la gestión de crisis,
evaluar la situación desde múltiples puntos de vista, anticipar lo que puede
suceder a continuación y luego actuar. El ciclo de pausa-evaluar-anticipar-
actuar debería ser continuo, ya que ayuda a los líderes a mantener un
estado de calma deliberada y evitar reaccionar de forma exagerada a la
nueva información a medida que se presenta. Mientras que algunos
momentos durante la crisis requerirán una acción inmediata, sin tiempo
para Evaluar o anticipar, los líderes eventualmente encontrarán ocasiones
para detenerse, reflexionar y pensar con anticipación antes de hacer más
movimientos.

Dos comportamientos cognitivos

pueden ayudar a los líderes a
El ciclo de pausa-evaluar-anticipar-
medida que evalúan y anticipan.
actuar debería ser contínuo, ya
Una, llamada actualización, implica
que ayuda a los líderes a
revisar ideas basadas en la nueva
mantener un estado de calma
información que los equipos
deliberada y evitar reaccionar
recopilan y el conocimiento que
exageradamente a la nueva
desarrollan. El segundo, dudar,
información a medida que
ayuda a los líderes a considerar
ingresa.
críticamente las acciones en curso y
potenciales y decidir si deben
modificarse, adoptarse o descartarse. Actualizar y dudar ayuda a los líderes
a mediar en sus impulsos de duelo para concebir soluciones basadas en lo
que han hecho previamente y para inventar nuevas soluciones sin recurrir a
lecciones pasadas. En cambio, los líderes aportan sus experiencias mientras
aceptan nuevas ideas a medida que surgen.

Una vez que los líderes deciden qué hacer, deben actuar con
determinación. La decisión visible no solo construye la confianza de la
organización en los líderes; También motiva a la red de equipos a
mantener su búsqueda de soluciones a los desafíos que enfrenta la
organización.

Demostrar empatía: lidiar con la tragedia

humana como primera prioridad

En una crisis a escala de paisaje, las mentes de las personas recurren

primero a su propia supervivencia y otras necesidades básicas. ¿Me
enfermaré o lastimaré? Lo hará mi familia? ¿Qué pasa entonces? ¿Quién
cuidará de nosotros? Los líderes no deben asignar personal de
comunicaciones o legal para abordar estas preguntas. Una crisis es cuando
es más importante para los líderes mantener un aspecto vital de su papel:
hacer una diferencia positiva en la vida de las personas.

Hacer esto requiere que los líderes reconozcan los desafíos personales y
profesionales que los empleados y sus seres queridos experimentan
durante una crisis. A mediados de marzo de 2020, COVID-19 había visitado
la tragedia de innumerables personas al reclamar miles de vidas. Se han
confirmado más de 100,000 casos; se proyectaban muchos más. La
pandemia también había provocado poderosos efectos de segundo orden.
Los gobiernos instituyeron prohibiciones de viaje y requisitos de
cuarentena, que son importantes para salvaguardar la salud pública, pero
también pueden evitar que las personas ayuden a familiares y amigos o
busquen consuelo en grupos comunitarios o lugares de culto. El cierre de
escuelas en muchas jurisdicciones ejerce presión sobre los padres que
trabajan. Dado que cada crisis afectará a las personas de maneras
particulares, los líderes deben prestar mucha atención a cómo las personas
están luchando y tomar las medidas correspondientes para apoyarlas.

Por último, es vital que los líderes no solo demuestren empatía, sino que se
abran a la empatía de los demás y permanezcan atentos a su propio
bienestar. A medida que el estrés, el cansancio y la incertidumbre se
acumulan durante una crisis, los líderes pueden descubrir que sus
habilidades para procesar información, mantenerse equilibrados y ejercer
buen juicio disminuyen. Tendrán una mejor oportunidad de contrarrestar
las disminuciones funcionales si alientan a sus colegas a expresar su
preocupación, y prestan atención a las advertencias que reciben. Invertir
tiempo en su bienestar permitirá a los líderes mantener su eficacia durante
las semanas y meses que puede acarrear una crisis.
Una crisis es cuando es más importante para los líderes
mantener un aspecto vital de su rol: hacer una
diferencia positiva en la vida de las personas. Hacer
esto requiere que los líderes reconozcan los desafíos
personales y profesionales que los empleados y sus
seres queridos experimentan durante una crisis.

Comunicación efectiva
Mantenga la transparencia y proporcione
actualizaciones frecuentes

Las comunicaciones de crisis de los líderes a menudo tocan las notas

equivocadas. Una y otra vez, vemos que los líderes toman un tono
optimista y confiado en las primeras etapas de una crisis, y aumentan las
sospechas de las partes interesadas sobre lo que los líderes saben y qué
tan bien están manejando la crisis. Las figuras de autoridad también son
propensas a suspender anuncios durante largos períodos mientras esperan
que surjan más hechos y se tomen decisiones.

Ninguno de los enfoques es tranquilizador. Como Amy Edmondson

escribió recientemente, "La transparencia es el" trabajo uno "para los
líderes en una crisis. Sea claro lo que sabe, lo que no sabe y lo que está
haciendo para aprender más ". La comunicación cuidadosa y frecuente
muestra que los líderes están siguiendo la situación y ajustando sus
respuestas a medida que aprenden más. Esto les ayuda a tranquilizar a las
partes interesadas de que se enfrentan a la crisis. Los líderes deben tener
especial cuidado para asegurarse de que se aborden las inquietudes,
preguntas e intereses de cada audiencia. Hacer que los miembros del
equipo de respuesta a crisis hablen de primera mano sobre lo que están
haciendo puede ser particularmente efectivo.

Las comunicaciones no deberían detenerse una vez que la crisis haya

pasado. Ofrecer una perspectiva optimista y realista puede tener un efecto
poderoso en los empleados y otras partes interesadas, inspirándolos a
apoyar la recuperación de la empresa.

La pandemia de coronavirus está probando a los líderes de empresas y

organizaciones en todos los sectores del mundo. Sus consecuencias
podrían durar más tiempo y presentar mayores dificultades de las que
nadie anticipa. La incertidumbre prolongada es una razón más para que
los líderes adopten las prácticas descritas en este artículo. Aquellos que lo
hagan ayudarán a establecer o reforzar comportamientos y valores que
pueden apoyar a sus organizaciones y comunidades durante esta crisis, por
mucho tiempo que continúe, y prepararlos bien para el próximo desafío a
gran escala.