En medio de la pandemia de coronavirus, las empresas

necesitan una respuesta a la crisis coordinada por la

alta gerencia que les brinde a los expertos y gerentes la
autonomía para implementar soluciones creativas y
pragmáticas.

El brote de COVID-19, causado por el coronavirus (SARS-CoV-2), es una

profunda crisis humanitaria que también ha afectado gravemente a la
economía mundial. Está planteando desafíos sin precedentes, para los
líderes empresariales. Están descubriendo que la situación de rápido
movimiento es impermeable a las acciones correctivas familiares. Cuando
se monta una respuesta, la situación ha cambiado y la escala, la velocidad y
el impacto de los problemas se han intensificado inesperadamente. Los
líderes de todas partes han experimentado algún tipo de interrupción,
aunque la magnitud de la crisis actual está probando las lecciones de la
experiencia humana. La lucha para evitar enfoques ineficaces y reactivos ha
sido, por consiguiente, mucho más difícil.

Junto con muchas empresas líderes, se han desarrollado un mejor

enfoque, una estructura flexible para guiar el trabajo, llamado centro
neurálgico integrado. En una crisis desconocida, como el brote de
COVID-19, el centro neurálgico concentra habilidades de liderazgo y
capacidades organizativas cruciales y brinda a los líderes la mejor
oportunidad de adelantarse a los eventos en lugar de reaccionar ante ellos.

El centro nervioso integrado no es una panacea, es, más bien, un medio

eficiente de coordinar la respuesta activa de una organización a una crisis
importante. Está dotado de autoridad en toda la empresa y permite a los
líderes y expertos probar enfoques rápidamente, preservar y profundizar las
soluciones más efectivas y avanzar por delante del entorno cambiante. En
cientos de discusiones llevadas a cabo en las últimas semanas, hemos
analizado los esfuerzos de muchas compañías que ahora están en el
proceso de construir centros nerviosos COVID-19. Creemos que las ideas de
esta experiencia común son de gran importancia y urgencia.

En una crisis desconocida, el centro neurálgico concentra

habilidades cruciales de liderazgo y capacidades
organizativas y brinda a los líderes la mejor oportunidad de
adelantarse a los eventos en lugar de reaccionar ante ellos.
Descubrir, decidir, diseñar, entregar
Lecciones de crisis pasadas
Las fallas comunes en la gestión de crisis surgen de acuerdo con las
demandas de la crisis, que se pueden entender de cuatro maneras. La
primera tarea de la gestión de crisis es descubrir la situación actual y formar
una visión precisa de cómo podría evolucionar, derivando implicaciones
para la organización. Desde el descubrimiento, los líderes deben avanzar
para decidir y diseñar las acciones inmediatas y estratégicas necesarias,
estableciendo rápidamente un modelo operativo pragmático y flexible.
Este modelo se basa idealmente en pruebas de estrés adecuadas de
hipótesis y escenarios contextualizados. También debe adherirse a los
valores de la empresa y la sociedad. Finalmente, las empresas deben
entregar las soluciones de manera disciplinada y eficiente, con suficiente
flexibilidad incorporada para adaptarse a los cambios fundamentales
tardíos. En crisis reales, las cosas salen mal en cada una de estas cuatro
categorías:

• Descubrimiento Inadecuado. Es un fracaso para invertir en una

determinación precisa y completa de la profundidad, el alcance y la
velocidad de la crisis. Las empresas generalmente reflejan un sesgo
optimista en las evaluaciones iniciales, por ejemplo, y luego en las
reevaluaciones posteriores también. Eventualmente, las falsas
esperanzas plasmadas en estas evaluaciones inexactas se vuelven
 obviamente insoportables, en ese punto, sin embargo, la crisis ha
empeorado y se ha desperdiciado mucho tiempo y recursos valiosos.
• Mala toma de decisiones. La mayoría de las crisis mal manejadas se
definen por una mala toma de decisiones. Las malas decisiones pueden
ser el resultado de muchas causas, como actuar sobre información
incompleta (sesgo de acción). En nuestra experiencia, la renuencia a
actuar hasta que "todos los hechos están en" es una falacia más común.
La tendencia de los tomadores de decisiones a analogizar una situación
nueva y desconocida con la experiencia pasada (reconocimiento de
patrones) es otra trampa grave. El pensamiento grupal y la presión
política suelen llevar a los tomadores de decisiones por mal camino. Las
reputaciones, y a veces los incentivos compensatorios, a menudo están
en juego en proyectos grandes y costosos. En consecuencia, se puede
ejercer una presión indebida para superar un problema imprevisto cuya
resolución no se tiene en cuenta o se considera insuficientemente
importante para revisar los plazos y los presupuestos. Los problemas
técnicos emergentes relativamente menores pueden, por esta dinámica,
convertirse en problemas importantes e incluso conducir a fallas
catastróficas.

• Diseño de solución limitada. Muchas crisis tienen una o más causas

técnicas, el problema en sí mismo, que deben abordarse con soluciones
personalizadas. Estas soluciones deben ser inventadas recientemente o
importadas a un nuevo dominio. Las organizaciones que responden no
deben permitirse verse limitadas por diseños de soluciones deficientes o
inadecuados. La solución técnica inmediata para diagnosticar COVID-19,
el punto de partida para las soluciones de tratamiento, es la prueba
 efectiva. Un tipo de prueba conocida como prueba de reacción en
cadena de polimerasa (PCR), desarrollada en China, Europa y Corea del
Sur para la enfermedad, se ha convertido en el estándar para pruebas
efectivas y ahora se está produciendo a escala en todo el mundo. La
prueba se produjo por primera vez en Alemania en enero de 2020, poco
después de que apareciera COVID-19 en China. Sin embargo, en los
Estados Unidos, la presencia de una prueba ineficaz retrasó la adopción
de la prueba efectiva por un período temprano crucial en la propagación
del virus.
• Error en la entrega. Para cualquier persona con experiencia real en el
manejo de una crisis, la falla de ejecución es un riesgo constante. Las
fallas contingentes pequeñas (aleatorias) pueden causar fallas mayores
en los planes mejor pensados. Las soluciones defectuosas pueden
generar una lealtad indebida de los gerentes que sufren de "adicción a
las operaciones": en lugar de reconocer el problema raíz, las partes
responsables buscan parches para preservar la respuesta defectuosa. Las
condiciones caóticas necesariamente causarán interrupciones, pero la
presencia de líderes responsables con buen juicio y la libertad de actuar
e improvisar según sea necesario puede minimizar los retrasos y fallas
en la ejecución.

Las organizaciones que responden no deben

permitirse verse limitadas por diseños de
soluciones deficientes o inadecuados.
La estructura de respuesta COVID-19
El centro neurálgico está diseñado para resolver estos cuatro desafíos bajo
las fuertes presiones de una crisis importante. Ciertamente, las empresas e
instituciones se enfrentan a una crisis con el brote de COVID-19, que ha
provocado restricciones de viaje, cierres de fronteras, interrupciones de la
cadena de suministro y paros laborales en todo el mundo. La exposición
muestra un ejemplo de una estructura de respuesta COVID-19.
En este ejemplo, la estructura del centro nervioso está organizada en torno a cinco equipos, cada
uno responsable de una serie de flujos de trabajo. Está diseñado como una estructura ágil,
coordinada a través de un equipo de integración, pero hay suficiente autonomía de acción otorgada
a los líderes del equipo constituyente para trabajar a través de cuellos de botella y mantener la
respuesta en movimiento.

Equipo de integración del centro nervioso

El equipo de integración del centro nervioso es el jefe coordinador de la
estructura más grande del centro nervioso. Su propósito es establecer el
tono general del trabajo de respuesta de COVID-19, actuando como una
fuente única de verdad, en tiempo real, para toda la información y acciones
relacionadas con el brote y la respuesta. Debe mantener una estrecha
comunicación bidireccional con todos los equipos. Está dirigido por un
líder senior de C-suite e incluye un experto en epidemiología, un
coordinador de proyectos y un analista de planificación de escenarios. La
organización debe empoderar a este equipo para que ordene los recursos
que considere necesarios para integrarse estrechamente y realizar el
trabajo de los otros cuatro equipos. Las responsabilidades del equipo se
pueden resumir de la siguiente manera:

• Actuando como la única fuente de verdad para la resolución de

problemas.
• Asegurando que se desplieguen suficientes recursos donde y cuando
sea necesario.
• Coordinar la cartera de acciones correctivas en todos los flujos de trabajo
de todos los equipos, en función de escenarios y desencadenantes.
• Alinear líderes de equipo en escenarios, con la ayuda de mesas
redondas y otros ejercicios según sea necesario

Protección de la fuerza laboral

Para la mayoría de las organizaciones, no se puede esperar que los
negocios habituales reinen durante el brote de COVID-19. Las
organizaciones necesitan desarrollar un plan para apoyar a los empleados
que sea consistente con las pautas conservadoras de salud y seguridad. El
plan debe ser lo suficientemente flexible como para acomodar los cambios
de política según sea necesario durante el brote. Es útil que las empresas
comparen sus esfuerzos en este dominio con las acciones que otras
organizaciones de tamaño similar están tomando, para determinar las
políticas y los niveles de apoyo correctos para su gente.

Los modelos de protección de la fuerza laboral más útiles brindan un

lenguaje claro y simple a los gerentes locales sobre cómo tratar con
COVID-19 que es consistente con las pautas proporcionadas por la OMS,
las organizaciones nacionales de salud (como los Centros para el Control y
la Prevención de Enfermedades de EE. UU.), Y agencias locales de salud. El
modelo debe proporcionar a los gerentes un grado de autonomía
suficiente para permitirles enfrentar cualquier situación que evolucione
rápidamente. La comunicación bidireccional gratuita también es
importante para que los gerentes puedan monitorear el cumplimiento de
las políticas a medida que evolucionan y los empleados puedan expresar
con seguridad sus reservas sobre la seguridad personal, así como cualquier
otra inquietud.

El equipo de protección de la fuerza laboral recomendado incluye al jefe de

recursos humanos (líder del equipo); el líder de recursos humanos a
tiempo completo; representantes de comunicaciones de seguridad, legales
y de empleados; y el defensor del pueblo. El equipo de protección de la
fuerza laboral se encarga de las siguientes corrientes de trabajo:

• Desarrollar breves documentos de políticas, criterios de escalado de

problemas y árboles de llamadas, y acciones (incluidas acciones
preventivas), según sea necesario.

• Gestión de comunicaciones multicanal, incluyendo canales de

información y comentarios confidenciales.

• Alinear políticas e incentivos para terceros y contratistas inmobiliarios.

• Establecer o mantener plataformas de comunicaciones para permitir a

los empleados trabajar desde casa (la infraestructura necesaria incluye
una red privada virtual, telefonía y disponibilidad de banda ancha), que
incluye, según corresponda, el despliegue de herramientas de software
colaborativas para permitir conferencias de video y audio, compartir
pantalla, "pizarra" ", Encuestas, chat y otras capacidades interactivas.
• Ayudando a administrar la productividad, utilizando medios tales como
tiempos de trabajo escalonados; respetando las normas de
distanciamiento social; e instituir controles de salud.

• Desarrollo de "mapas de problemas" y propiedad clara y plazos para la

resolución de problemas.

• Comprometerse con líderes políticos y funcionarios de salud locales,

estatales y nacionales

Estabilización de la cadena de suministro

Las empresas deben definir el alcance y la duración probable de su
exposición en la cadena de suministro (incluidos los proveedores de nivel
uno, dos y tres) a las áreas que están experimentando la transmisión
comunitaria y sus niveles de inventario. La mayoría de las empresas ahora
se centran principalmente en la estabilización inmediata, dado que, en
China (donde se informan pocos casos nuevos de COVID-19), la mayoría
de las plantas ahora se están reiniciando. Además de respaldar los reinicios
de los proveedores, las empresas deben explorar estrategias de transición,
que incluyen el racionamiento de suministros, la capacidad logística previa
a la reserva (envío, transporte ferroviario y de carga aérea), el uso de stock
postventa y la obtención de un estado de mayor prioridad por parte de los
proveedores. Las compañías deben planear administrar el suministro de
productos que pueden estar sujetos a picos inusuales de demanda a
medida que vuelven a estar en línea. En algunos casos, pueden ser
necesarias estrategias de estabilización a largo plazo. Aquí, las empresas
deberán utilizar una planificación de demanda actualizada, optimizar aún
más sus redes e identificar nuevos proveedores. En general, estos enfoques
pueden estar garantizados para garantizar una resistencia duradera de la
cadena de suministro frente a los riesgos más allá de COVID-19, una vez
que la crisis haya terminado.

El equipo de estabilización de la cadena de suministro incluirá al jefe de

adquisiciones (líder del equipo), el gerente de adquisiciones, un analista
de la cadena de suministros, los gerentes regionales de la cadena de
suministros y el gerente de logística. Este equipo gestionará cuatro flujos
de trabajo:

• Asegurar la transparencia del riesgo entre los proveedores de nivel uno,

dos y tres; reinicio del proveedor de soporte; gestión de pedidos; y
asegurar las calificaciones de nuevos proveedores.

• Gestionar puertos, reservar capacidad logística y optimizar rutas.

• Identificando partes críticas, racionando partes según sea necesario y

optimizando ubicaciones.

• Desarrollar planificación de ventas y operaciones basada en escenarios

para la demanda a nivel de SKU y gestionar la planificación de
producción y abastecimiento.