Capitolul 9

Strategii la nivel de întreprindere

Strategia de specializare

Strategia de specializare urmăreşte să valorifice experienţa

întreprinderii într-un domeniu care îi oferă o poziţie

favorabilă.

Avantaje ale specializării:

 creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază

a costurilor de producţie;

 se creează condiţii favorabile pentru folosirea unor

tehnologii de fabricaţie şi metode de organizare

performante, a unor utilaje de mare randament

 o simplificare a gestiunii.

Inconveniente ale specializării:

 obligă întreprinderea să-şi concentreze, pe o singură

activitate;

 specializarea oamenilor şi a mijloacelor tehnice poate crea

rigidităţi în planul organizării;

Strategiile de creştere (de dezvoltare)

Alegerea de către o întreprindere a unei strategii de creştere

este determinată de numeroase raţiuni, dintre care cele

mai importante sunt următoarele:

 asigură o imagine bună a întreprinderii;

 numeroşi manageri de întreprinderi doresc intens să-şi

asocieze numele lor cu perioadele de creştere puternică a

activităţii acestora,;

 conduce în mod direct la creşterea câştigurilor salariaţilor

întreprinderii şi la obţinerea de premii sub formă de

bonus-uri suplimentare pentru cei din conducerea

întreprinderii;

 adoptarea strategiilor de dezvoltare este

agreată de posesorii de acţiuni ai

întreprinderii şi de toţi cei din afară, care, sub

o formă sau alta, sunt interesaţi de creşterea

sistematică a activităţii întreprinderii

(furnizori, creditori, etc.);

 ansamblul societăţii beneficiază, pe cele mai

diferite căi şi în cele mai diverse forme, de pe

urma creşterii substanţiale a unui număr cât

mai mare de întreprinderi.

Strategiile de creştere se pot prezenta sub

forme variate:

 strategiile de concentrare;

 strategiile de integrare verticală;

 strategiile de diversificare;

 strategiile de internaţionalizare.

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare a unei întreprinderi reprezintă acea

formă a strategiei de creştere care are ca obiect mărirea

volumului vânzărilor în cadrul tipului de afaceri sau de

activităţi, care îi sunt specifice sau apropiate acesteia.

Strategia de concentrare se poate realiza în trei variante:

a. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea pieţei.

Extinderea se poate face prin diferite modalităţi, cum ar fi

obţinerea unei părţi mai mari din piaţa curentă,

pătrunderea pe noi arii geografice sau extinderea

segmentelor de piaţă pe care să îşi desfăşoare activitatea.

b. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea

produsului. În acest caz se urmăreşte asigurarea

succesului întreprinderii prin schimbarea unor caracteristici

la produsul sau serviciul de bază.

c. Strategia de concentrare prin integrarea pe orizontală.

Această variantă a strategiei de concentrare se

caracterizează prin aceea că întreprinderea, care aplică o

astfel de strategie, îşi dezvoltă activitatea prin

cumpărarea, de regulă, a altor întreprinderi care

desfăşoară acelaşi tip de activitate şi vând produsele sau

serviciile pe pieţe similare sau pe aceeaşi piaţă.

Strategia de integrare pe verticală

O astfel de strategie se caracterizează prin atragerea în

întreprinderea care o aplică a stadiilor de producţie situate în

amontele procesului, până la faza de obţinere a materiilor

prime - integrarea în amonte - sau în avalul acestuia, până

la faza de distribuţie a produselor executate - integrarea în

aval.

Strategia de integrare pe verticală se poate aplica fie la nivelul

ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie

sau stadii critice din cadrul filierei.

 În primul caz întreprinderea care face obiectul acestei

strategii integrează în activitatea sa toate stadiile cuprinse în

filiera respectivă, începând cu obţinerea materiilor prime

necesare şi încheind cu distribuţia la beneficiari a produselor

executate.

 În cel de-al doilea caz, prin adoptarea strategiei de integrare

pe verticală se urmăreşte, fie obţinerea unui monopol

asupra anumitor stadii, prin crearea unor bariere de intrare

a concurenţilor în cadrul acestora, fie asigurarea controlului

asupra acelor stadii de pe filieră în care se obţin cele mai

mari profituri sau care permit dominarea întregii filiere.

Avantajele economice ale integrării pe

verticală:

 reducerea costurilor de producţie şi

desfacere;
 garantează întreprinderii că aprovizionările

sale se vor executa cu regularitate;

 integrarea în aval îi permite întreprinderii

să garanteze că distribuţia produselor

executate va fi făcută conform cerinţelor

de eficienţă ale producătorului şi gradului

de exigenţă a clienţilor.

 întreprinderea îşi asigură debuşee

regulate, controlul asupra circuitelor şi

costurilor de distribuţie.

 realizarea unor cote de piaţă ridicate.

Riscuri la care se expune întreprinderea care alege

strategia de integrare verticală:

 creştere însemnată a resurselor ce trebuie să fie alocate,

comparativ cu cele distribuite în condiţiile profilului

iniţial, ceea ce presupune efectuarea unor investiţii

financiare deosebite.

 creşterea complexităţii în gestionarea întreprinderii. În

condiţiile unui nivel ridicat de integrare, problemele

legate de coordonarea diferitelor subsisteme şi de

obţinere a echilibrului general devin mult mai dificile.

 strategia de integrare pe verticală devine fragilă în cazul

înregistrării unei recesiuni a activităţii în unul sau mai

multe sectoare integrate. Atunci când situaţia economică

se deteriorează, întregul lanţ, de la furnizorii de materii

prime până la distribuitori, este afectat de implicaţiile

recesiunii. În loc de profituri, întreprinderea va cumula

pierderi.

Strategia de diversificare

Strategia de diversificare este cea potrivit căreia

întreprinderea îşi extinde sfera de cuprindere a

activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor

sale curente.

Raţiunile pentru care întreprinderile se angajează să urmeze o

strategie de diversificare a afacerilor sale au în vedere

următoarele:

 reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de

perspectivă a vânzării produselor specifice industriei de

profil;

 echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice prin

oferirea de alte produse pentru care nu există asemenea

fluctuaţii;

 identificarea unor oportunităţi în alte domenii de

afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul

afacerilor curente şi dorinţa întreprinderii de a difuza

riscul pe mai multe afaceri.

Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme:

diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată:

 Diversificarea concentrică, se caracterizează prin faptul că

întreprinderea penetrează în domenii diferite de cele ale

afacerilor sale curente dar apropiate de acestea. Aplicarea

unei astfel de strategii de diversificare concentrică are ca

obiect produsul, piaţa sau tehnologia.

Atunci când se execută produse sau servicii diferite care au

însă ca element comun şi ca punct de plecare cunoaşterea

la perfecţie a unei anumite tehnologii este vorba de

diversificarea concentrică bazată pe tehnologie.

Diversificarea concentrică are ca avantaje faptul că

difuzează nereuşita pe mai multe afaceri, asigurând

extinderea specializării în alte ramuri înrudite

 Diversificarea conglomerat, are loc atunci când

întreprinderea penetrează în domenii de afaceri complet

diferite de cele ale activităţii ei curente, fiind determinată

să facă acest pas de perspectiva atractivă a obţinerii unor

profituri ridicate.

Acest tip de diversificare conglomerată prezintă ca dezavantaj

principal faptul că întreprinderea se deplasează spre

executarea unor activităţi diferite (produse, lucrări sau

servicii) pentru care nu are cunoştinţe şi o specializare

temeinică, existând un mare risc de a nu obţine rezultatele

dorite.

Strategia de internaţionalizare

 Raţiunile internaţionalizării pot fi legate de pieţe, sau

de alte raţiuni strategice. În ceea ce priveşte raţiunile

legate de pieţe, întreprinderea poate fi incitată spre a

se internaţionaliza, datorită caracteristicilor pieţei sale

de bază sau ale pieţelor externe (străine).

 Piaţa de bază a unei întreprinderi (piaţa românească)

poate prezenta caracteristici care determină

întreprinderea să se internaţionalizeze. Aceasta se

întâmplă atunci când:

 piaţa de bază este saturată (de exemplu,

televizoarele alb-negru);

 concurenţa unei întreprinderi face foarte dificilă

creşterea părţii de piaţă (de exemplu, conservele

de legume);

 Pieţele externe pot prezenta şi ele anumite trăsături

care, adesea, incită întreprinderile să se

internaţionalizeze. Astfel, internaţionalizarea

concurenţei, urmare a deschiderii pieţelor

internaţionale, face ca întreprinderile să nu mai

considere piaţa lor de bază ca singura piaţă de

referinţă. Ele trebuie să se plaseze fie la nivel

european, fie la nivelul ţărilor dezvoltate sau chiar la

nivel mondial.

 Alte raţiuni sunt legate, îndeosebi, de politica

protecţionistă pe care o practică unele ţări (taxe

vamale ridicate, constrângeri, interdicţii de importuri

ş.a.) care îngreunează exportul în acele ţări, fapt

pentru care cea mai bună soluţie pentru întreprindere

este de a se implanta în respectivele ţări creând

sucursale sau filiale.

 Raţiunile strategice ale internaţionalizării se referă la:

diminuarea riscurilor, obţinerea avantajelor

concurenţiale suplimentare şi efectului de experienţă.

În primul rând, prin internaţionalizare, întreprinderea caută

să diminueze riscurile pe care le întâlneşte pe piaţa sa de

bază. În acest sens poate fi vorba de:

 riscul fazei ciclului de viaţă al produselor;

 riscul conjuncturii;

 riscul concurenţei;

În al doilea rând, întreprinderea internaţionalizându-se caută

să beneficieze de avantajele concurenţiale suplimentare pe

care i le pot aduce pieţele externe în comparaţie cu cele de

care dispune pe piaţa sa de origine. Aceste avantaje se

referă la:

 disponibilitatea resurselor;

 nivelul mai scăzut al salariilor;

 productivitatea muncii sau calificarea mâinii de lucru

de un nivel mai ridicat;

 incitaţii financiare şi fiscale;

Căi şi mijloace de realizare a strategiilor de

creştere

Punerea în aplicare a strategiilor de creştere se poate

face pe cale internă şi pe cale externă.

a. Creşterea internă. Aceasta rezultă prin crearea de

către întreprindere a unor noi capacităţi adăugând

mijloace suplimentare de producţie, de cercetare sau

de distribuţie, realizate cu resursele proprii ale

întreprinderii respective (financiare, umane şi

tehnice).

Atunci când întreprinderea optează pentru înfăptuirea

pe cont propriu a creşterii sale, ea se sprijină în

general pe competenţele în domeniile sale

tradiţionale pentru a profita:

 de cererea puternică a produselor sale;

 de eforturile sale pe linia cercetării-dezvoltării;

 de capacităţile sale financiare;

 de potenţialul său uman;

Mijloacele folosite pentru creşterea internă sunt de două tipuri:

 fabricaţia în întreprindere a activelor fixe; de exemplu,

întreprinderea produce ea însăşi maşini pentru a-şi asigura

creşterea;

 cumpărarea de active fixe; întreprinderea cumpără sau

închiriază maşini cu fondurile pe care le are la dispoziţie,

rezultate din activitatea proprie (autofinanţare). Bunurile

achiziţionate pot fi noi sau de ocazie.

Dintre avantaje esenţiale sunt următoarele:

 stăpânirea totală a întreprinderii;

 stimulente din partea puterilor publice;

 ameliorarea climatului social în întreprindere;

Inconvenientele creşterii interne se referă la următoarele:

 sporirea îndatorării întreprinderii;

dependenţa de starea de sănătate a sectorului de activitate;

 termenul de punere în aplicare;

b. Creşterea externăse realizează prin achiziţionarea de

întreprinderi sau de active existente (materiale, imateriale

sau financiare). Ea implică, deci, relaţii între întreprinderi.

Operaţiunile de creştere externă presupun existenţa de

întreprinderi direct concurente (creştere orizontală) sau

complementare (creştere verticală) sau chiar fără nici un fel

de legături prealabile unele cu altele (creşterea

conglomerat).

Creşterea externă se justifică, în esenţă, prin argumente de

natură economică:

 câştigarea în mod rapid de părţi de piaţă suplimentare

pentru a rezista ofensivei concurenţilor pe piaţa de bază sau

pentru a avea acces la o piaţă exterioară;

 beneficierea de efectul de sinergie pe planul instalaţiilor

tehnice şi asigurarea coerenţei eforturilor de cercetaredezvoltare;

 posibilitatea de acces la tehnologiile noi, care vor permite

creşterea competenţelor întreprinderii;

 creşterea rentabilităţii mijloacelor puse în funcţiune prin

eliminarea concurenţilor şi restructurarea capacităţilor

(eventual excedentare);

 controlul asupra regularităţii aprovizionărilor (atât ca volum

cât şi valoric) prin integrarea către amonte şi/sau asigurarea

de debuşee prin integrarea către aval, în scopul de a reduce

costurile de difuzare;

 eliminarea întregului proces de ucenicie necesar în cazurile

diversificării şi beneficierea de amplasamente imediate etc.

Creşterea externă se poate face folosind modalităţi juridice şi

financiare.

Din rândul modalităţilor juridice cele mai folosite sunt: achiziţiile

şi fuziunea; Joint-venture-ul şi alianţele strategice, iar ca

modalităţi financiare; concentrarea bursieră, oferta publică

de cumpărare, oferta publică are schimb şi negocierea

bilaterală sau multilaterală.

 Achiziţia este definită drept cumpărarea de către o

întreprindere a unei alte întreprinderi în totalitatea sa sau

parţial (pachetul majoritar de acţiuni), în timp ce fuziunea

reprezintă operaţia prin care două sau mai multe

întreprinderi de mărimi egale sau diferite decid reunirea

patrimoniului lor în unul singur.

 Fuziunea poate îmbrăca mai multe forme: fuziune

prin topire

, absorbţie, fuziune-sciziune.

 Concentrarea bursieră se realizează atunci când o

anumită societate cumpără pachete de titluri de la o

altă societate, constituind în mod progresiv o

minoritate de control realizând prin cumpărarea de

titluri o concentrare bursieră într-o piaţă puternic

dispersată.

 Oferta publică de cumpărare este operaţiunea prin

care o societate propune, în mod public, acţionarilor

unei alte societăţi să îi cumpere titlurile la un curs

garantat (în general, superior cursului bursier), în

cadrul unei perioade de timp limitată (de la una la

trei luni) cu condiţia ca numărul acţiunilor dorite

(toate sau corespunzător unei părţi a capitalului

societăţii vizate) să fie oferite la scadenţă. Acţiunile

sunt aşadar plătite în numerar.

 Oferta publică de schimb constă în aceea că o

anumită societate propune atât cumpărarea în

numerar a titlurilor unei alte întreprinderi cât şi

schimbul de acţiuni ale acestei societăţi cu titluri

proprii, de tipul acţiunilor, obligaţiilor ş.a.

Strategia neutrală (de stabilitate)

 Strategia neutrală sau de stabilitate,

cum mai este cunoscută, are

caracteristică faptul că, prin obiectivele

pe care le cuprinde, ea permite

întreprinderii să menţină nivelul

performanţelor economice existent,

realizând acelaşi tip de afaceri, care

satisface conducerea.

Strategiile defensive

 Strategiile defensive definesc acele

strategii care prin obiectivele fixate

urmăresc, din anumite motive, o

anumită dare înapoi în desfăşurarea

unei activităţi sau readucerea

întreprinderii la o situaţie profitabilă.

Întreprinderile adoptă strategii defensive, de regulă,

pe termen scurt, şi când nu există alternativă mai

bună de urmat, determinate de următoarele raţiuni:

 sunt confruntate cu probleme financiare dificile,

generate de ineficienţa activităţii unor

compartimente;

 proprietarii întrevăd posibilitatea obţinerii unor

câştiguri substanţiale din vânzarea întreprinderilor

sau a unor părţi ale acestora;

 perspectivele activităţii întreprinderii sunt sumbre

din cauza unor reglementări guvernamentale

anticipate ca defavorabile, a intensificării concurenţei

pe piaţă, a apariţiei unor noi produse mai

performante etc.

Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de

inversare, de renunţare, de lichidare şi de firmă

captivă.

 Strategia de inversare se recomandă

să se adopte ori de câte ori

întreprinderea, din diferite cauze de

natură obiectivă sau subiectivă,

înregistrează un curs nefavorabil, cu

pierderi la activităţile desfăşurate.

 În aceste condiţii, adoptând o astfel de

strategie cu obiective concrete de a

reveni la un curs profitabil,

întreprinderea poate adopta un

ansamblu de măsuri concrete cum ar fi:

 Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în

unităţile cu activitate ineficientă sau cu niveluri modeste

ale eficienţei;

 Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate

ineficientă sau cu eficienţă scăzută;

 Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale

întreprinderii prin vânzarea unităţilor neperformante sau

slab performante ale acesteia şi înlocuirea lor cu noi

unităţi performante sau în industrii mai atractive;

 Lichidarea unităţilor slab performante ale întreprinderii

şi intensificarea eforturilor de creştere a unităţilor

performante prin orientarea prioritară a resurselor spre

acestea;

 Aplicarea unui program concret de reducere a

costurilor în toate domeniile şi la toate nivelele.

 Strategia de renunţare reprezintă

acea strategie prin care întreprinderea

îşi propune să părăsească o industrie

sau numai o parte a acesteia cu un

potenţial de dezvoltare insuficient, care

are o poziţie strategică slabă sau care

nu mai prezintă interes sub raport

economic pentru conducerea

întreprinderii.

 Raţiunile care determină adoptarea unei

strategii de renunţare se referă în principal

la următoarele:

 profitabilitatea scăzută sau nulă a unor unităţi

de afaceri strategice;

 apariţia unor alternative mai promiţătoare la

activitatea actuală a unor unităţi de afaceri

strategice;

 creşterea necorespunzătoare a vânzărilor sau

faptul că întreprinderea acoperă un segment

neadecvat al pieţei cu produsele sale;

 cerinţa restructurării tehnologice a activităţii

întreprinderii care necesită fonduri importante de

care aceasta nu dispune.

 Renunţarea la o unitate de afaceri

strategice se poate efectua pe mai multe

căi:

a. Organizarea unităţii respective ca o

întreprindere independentă, în cazul în

care este viabilă;

b. Vânzarea unităţii respective salariaţilor

ei, dacă ea este viabilă şi salariaţii sunt

dornici să o achiziţioneze;

c. Vânzarea unităţii vizate unui cumpărător

independent care o apreciază ca atractivă;

d. Lichidarea unităţii în cauză şi vânzarea

activelor acesteia.

 Strategia de lichidare constă în vânzarea

activelor sau lichidarea lor, putând avea loc

prin vânzare sau prin dizolvare.

 Lichidarea întreprinderii se poate face fie la

opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.

 Opţiunea proprietarilor de a lichida

întreprinderea poate avea loc din diferite

motive, cum ar fi de pildă aprecierea că

întreprinderea nu are un viitor sigur şi, ca

urmare, trebuie vândută din timp pentru a se

obţine un preţ bun, sau dorinţa proprietarilor

ca prin lichidare să intre în posesia unor

fonduri care să le permită folosirea lor în

afaceri mai rentabile.

 Lichidarea forţată are loc în condiţii

dezavantajoase, atunci când situaţia financiară

a întreprinderii nu mai permite continuarea

activităţii, proprietarii fiind nevoiţi să vândă

acţiunile sau să lichideze activele pentru a face

faţă datoriilor.

 Aplicarea strategiei de lichidare se bazează pe

două raţiuni. O primă raţiune constă în aceea

că alternativa este pur şi simplu falimentul. A

doua raţiune se referă la acţionarii

întreprinderii care consideră la momentul

respectiv că este preferabilă lichidarea acesteia

decât funcţionarea ei în continuare. O formă a

strategiei de lichidare poate fi falimentarea.

 Acest tip de strategie defensivă constă în

aceea că întreprinderea este declarată în

încetare de plată de către o hotărâre

judecătorească.

 Procedura de falimentare poate fi de două

feluri, şi anume: voluntară şi involuntară.

Cea voluntară se face pe baza unei cereri

adresate la tribunal pentru ca

întreprinderea să fie declarată falită, în

timp ce la procedura involuntară creditorii

iau iniţiativa şi supun tribunalului o cerere

prin care solicită ca întreprinderea

debitoare, aflată în încetare de plăţi să fie

declarată falită.

 Acest tip de strategie defensivă constă în

aceea că întreprinderea este declarată în

încetare de plată de către o hotărâre

judecătorească.

 Procedura de falimentare poate fi de două

feluri, şi anume: voluntară şi involuntară.

Cea voluntară se face pe baza unei cereri

adresate la tribunal pentru ca

întreprinderea să fie declarată falită, în

timp ce la procedura involuntară creditorii

iau iniţiativa şi supun tribunalului o cerere

prin care solicită ca întreprinderea

debitoare, aflată în încetare de plăţi să fie

declarată falită.

 Strategia de întreprindere captivă se

adoptă în mod forţat de către întreprinderi

mici care, din anumite motive de ordin

economic, transferă în competenţele unor

întreprinderi mari luarea unor decizii, în

schimbul asigurării unor avantaje de ordin

economic, devenind astfel dependente de

acestea, sub denumirea de captive.

Opţiunea pentru strategia de

întreprindere captivă poate fi

determinată de cel puţin două raţiuni:

 incapacitatea managementului

întreprinderii de a practica în mod

adecvat funcţia de marketing sau de a o

întări corespunzător realităţilor pieţei;

 cerinţa de întărire financiară a

întreprinderii, această strategie fiind

considerată calea cea mai eficace de

răspuns.

Capitolul

Formularea şi comunicarea politicilor care să

orienteze deciziile strategice
Politicile reprezintă liniile directoare, metodele, procedurile,regulile, formele şi practicile
administrative specifice stabilite pentru a susţine şi încuraja activitatea în scopul atingerii
obiectivelor stabilite. Privite într-o manieră mai operaţională,
politicile se traduc printr-un ansamblu de reguli ale jocului firmei 
faţă de exterior şi ale membrilor acesteia între ei.
Politicile reprezintă instrumente folosite pentru implementarea
strategiilor. Ele stabilesc limitele şi constrângerile diferitelor tipuri
de acţiuni administrative care trebuie executate pentru a sancţiona
sau răsplăti comportamentul angajaţilor şi tot ele clarifică ce poate
şi ceea ce nu poate fi executat pentru îndeplinirea obiectivelor
firmei.
Instituţionalizarea strategiei
Concretizarea obiectivelor pe termen scurt (anuale), a
strategiilor funcţionale şi formularea politicilor reprezintă,
desigur, mijloace importante care arată ce trebuie făcut pentru
implementarea strategiei. Problema care se pune însă este de a
face strategia operaţională, de a o integra în viaţa firmă sau, cu
alte cuvinte, de a o instituţionaliza. Acest lucru se realizează
prin:
• adaptarea structurii organizatorice la cerinţele strategiei;
• punerea de acord a managementului cu exigenţele
strategiei şi redistribuirea puterii în cadrul firmei;
• schimbări în cultura firmă pentru a asigura armonia între
proiectul strategic şi normele de comportament.
Adaptarea structurii organizatorice la cerinţele
strategiei (armonizarea structurii cu strategia)
Prin modul în care este concepută şi funcţionează,
structura firmă influenţează nemijlocit aplicarea strategiei,
facilitând-o şi accelerând-o sau, dimpotrivă stânjenind-o până
la anulare.
Structura organizaţională constituie, astfel, un instrument
util şi eficace pe care managerii şi specialiştii în probleme de
strategie îl pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicării
unei strategii şi conectări strânse a firmă la mediul ei de
acţiune.
.
Formularea unei
noi strategii
Apariţia unor noi
probleme
administrative
Declinul
performanţei
organizaţionale
Stabilirea unei
noi structuri
organizatorice
Îmbunătăţirea
performanţei
organizaţionale
Schema adaptării structurii organizatorice la cerinţele
unei noi strategii
Importanţa relaţiei strategie-structură este pusă în
evidenţă de studiile de specialitate. Teza avansată în acest
sens de A.D. Chandler şi însuşită, în mare măsură, şi de alţi
autori (B.R. Scott, J.R. firmeibraith, D.A. Nathanson, Y.
Susuki ş.a) se exprimă în aceea că "structura urmează
strategia"
Potrivit acestei teze, strategia reprezintă variabila
explicativă a evoluţiei structurilor sau, cu alte cuvinte,
modificarea strategiei presupune, pentru a asigura
implementarea şi succesul acesteia, modificarea
corespunzătoare a structurii organizatorice.
Mediul înconjurător Strategie Structură
Relaţia strategie - structură conform tezei lui Chandler
Modelul de evoluţie de la strategie la structură  cuprinde patru
etape:
• În prima etapă, întreprinderile demarează ca organizaţii mici
cu o singură afacere şi un singur amplasament, volumul vânzărilor
lor creşte simţitor, întreprinzătorul - proprietar are contact
nemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului de
producţie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele şi
operaţiile pe care le desfăşoară.
• În etapa a doua, amplificarea volumului afacerii impune
trecerea de la managementul unipersoanl al firmă la cel de grup, în
care echipa de conducere cuprinde manageri specializaţi
funcţional.
• În etapa a treia, firma îşi extinde operaţiile în noi zone
geografice pentru a-şi menţine creşterea volumului vânzărilor,
apărând astfel necesitatea creării unor unităţi descentralizate
capabile să acopere zonele recent cucerite şi, implicit, a
coordonării lor de la distanţă şi a standardizării produselor oferite.
• În etapa a patra, întreprinderile au devenit mari şi foarte mari,
desfăşoară afaceri diversificate şi au unităţi descentralizate pe linii
de afaceri.
Unele studii ulterioare, cum sunt cele ale lui: Lawrence şi
Lorch (1973), Miles şi Snow (1978), Mintzberg (1984), Russu
(1983) ş.a., au analizat mai bine modelul avansat de A. Chandler şi
au demonstrat că relaţia nu este nici de forma strategie - structură
şi nici structură - strategie, ci o relaţie dialectică în care influenţele
sunt reciproce. Preexistenţa unei structuri organizatorice
condiţionează formularea strategiei, iar implementarea cu succes a
strategiei presupune operarea unor modificări structurale în
vederea unei mai bune adaptări a structurii organizatorice şi a
sistemului de management la noul tip de strategie. Această nouă
structură va fi ulterior suportul unei noi orientări ş.a.m.d.
Mediul înconjurător Strategie Structură
Relaţia dialectică strategie - structură
Pentru a proiecta o structură organizatorică care să se
potrivească şi se să armonizeze cu strategia se recomandă
luarea în consideraţie a câtorva principii:
• evidenţierea activităţilor critice ale strategiei;
• înţelegerea şi determinarea legăturilor dintre diferitele
activităţi;
• gruparea activităţilor în unităţi organizaţionale;
• determinarea gradului de autoritate şi independenţă care
trebuie acordat fiecărei unităţi;
• asigurarea coordonării între diferitele activităţi.
• În funcţie de strategiile aplicate se pot adopta diferite
tipuri de structuri (funcţională, divizională, matriceală,
ş.a.) tratate pe larg în literatura de specialitate.
Armonizarea calităţii managementului cu
exigenţele strategiei şi redistribuirea puterii în
cadrul firmei
Acţiunile din interiorul firmă sunt condiţionate în mare măsură de
structurile sale de conducere şi putere. Drept urmare, pentru
implementarea cu succes a strategiei pot fi avute în vedere, în
funcţie de situaţia specifică a fiecărei întreprinderi, o serie de
aspecte cum sunt :
•însoţirea schimbărilor strategice de o schimbare parţială sau totală
a conducerii când aceasta nu are caracteristicile potrivite pentru
execuţia noii strategii (pregătire, experienţă anterioară, posibilitate
etc.);
•oportunitatea menţinerii managerilor de la nivelele superioare,
aducerea altora din afară, adoptarea unei soluţii combinate;
• atribuirea de sarcini managerilor "cheie" şi persoanelor "critice"
care pot influenţa pozitiv aplicarea strategiei;
• promovarea persoanelor favorabile strategiei pentru a învinge
inerţia sau rezistenţa la schimbare;
• mărirea bugetului, a efectivelor şi întărirea statutului, în cazul
anumitor unităţi de afaceri.
În plus faţă de aspectele menţionate, trebuie avut în vedere că
un sprijin important în aplicarea cu succes a strategiei şi a
menţinerii direcţiei acesteia îl are adoptarea şi aplicarea unui
sistem adecvat de recompense.
Rezistenţa la schimbare poate fi considerată o ameninţare
majoră pentru implementarea strategiei
Ea poate apărea la orice nivel ierarhic sau în cadrul oricărui
stadiu al implementării strategiei. Deşi există numeroase abordări
ale implementării schimbărilor trei modalităţi sunt frecvent
folosite:
• Schimbarea în forţă: implică emiterea ordinelor şi impunerea
executării acestora. Este o strategie rapidă dar va fi însoţită de
implicarea redusă a angajaţilor şi de o rezistenţă maximă din partea
acestora;
• Schimbarea de tip educativ: implică prezentarea informaţiilor
necesare pentru a convinge angajaţii de nevoia schimbării. Deşi se
va observa o implicare mai mare a acestora şi o rezistenţă mult mai
redusă, strategia este dificilă şi lentă;
• Schimbarea de tip raţional: se încearcă să se convingă angajaţii
că schimbarea este în interesul personal al acestora. Deşi este mult
mai uşor de implementat, este evident faptul că schimbările
intervenite nu servesc interesul fiecărui angajat.
Cultura firmă şi implementarea strategiei
În realizarea schimbărilor impuse de implementarea noii
strategii un factor cu rol apreciabil îl reprezintă cultura firmei.
În cazul în care noua strategie pune probleme de adaptare
internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară fiind
mult mai eficientă decât modificarea strategiei pentru a corespunde
culturii. În general, este dificil să se schimbe cultura firmă pentru
că aceasta înseamnă, practic, a acţiona asupra istoriei firmei, a
macroculturii şi culturilor profesionale. Se poate acţiona însă în
vederea schimbării comportamentului conducătorilor şi a
practicilor de management care, la rândul lor, pot să influenţeze
normele de comportament.
Se poate pune întrebarea dacă cultura trebuie considerată ca o
pârghie importantă pentru aplicarea strategiei sau, dimpotrivă,
reprezintă o constrângere strategică în sensul că, prin natura
componentelor sale specifice, poate îngreuna sau chiar împiedica
implementarea strategiei.
Argumentele invocate de ambele părţi fac dificilă obţinerea
unei concluzii clare cu privire la rolul culturi firmă în aplicarea
unei noi strategii. Un argument, posibil, în favoarea tezei potrivit
căreia cultura firmă reprezintă mai curând o constrângere strategică
este situaţia actuală din întreprinderile româneşti obligate, să se
angajeze în aplicarea unor ample strategii de restructurare şi
modernizare (tehnologică, financiară, ecologică, organizatorică,
managerială); eforturile de aplicare în numeroase întreprinderi a
unor asemenea strategii sunt simţitor stânjenite, dacă nu chiar
împiedicate, de existenţa unei culturi de firmă deficitare, cu
filozofie, valori, credinţe şi comportamente specifice economiei
centralizate şi modelului paternalist privitor la rolul statului
Capitolul
Curs 10

10.1 FORMULAREA STRATEGIEI DE INTERNAŢIONALIZARE

Formularea strategiei de internaţionalizare se bazeazã pe rezultatele analizei
oportunitãţilor sau riscurilor şi ale analizei diagnostic realizate în prealabil.
Elaborarea acesteia cuprinde trei etape:
1. Definirea obiectivelor internaţionale ale firmei;
2. Selecţionarea pieţelor şi a partenerilor;
3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaţionalizare).
1. Definirea obiectivelor internaţionale ale firmei:
Aceste obiective decurg din operaţiunile de bazã ale strategiei de internaţionalizare,
care reflectã finalitatea firmei, aşa cum sunt exprimate de politica sa generalã.
Opţiunile de bazã se pot referi la alegeri între:
- creşterea extensivã (lãrgirea pieţelor);
- creşterea intensivã (valorificarea resurselor, creşterea profitabilitãţii);
- creşterea internã (acumularea capitalului);
- creşterea externã (implantãri, achiziţii, etc);
- dezvoltarea autonomã şi parteneriat;
- orientarea pe termen scurt şi orientarea pe termen lung;
- strategia monopolului sau multiprodus;
- concentrarea şi diversificarea activitãţilor.
Obiectivele concrete ale internaţionalizãrii pot fi formulate sub forma unor indicatori:
- rentabilitatea capitalului investit şi nivelul profitului aşteptat;
- cifra de afaceri colectatã şi cotele de piaţã de atins pe ansamblu şi pe
ţãri;
- ritmul de creştere prevãzut;
- ponderea bunurilor şi serviciilor produse în strãinãtate, în raport cu
producţia internã;
- gradul de internaţionalizare a structurilor de capital şi a resurselor
financiare;
- gradul de internaţionalizare a resurselor umane.
2. Selecţionarea pieţelor şi a partenerilor:
2
2
Aceastã etapã se realizeazã în raport cu oportunitãţile pe care acestea le oferã pentru
firmele care îşi propun sã se internaţionalizeze:
a) selecţionarea pieţelor – presupune localizarea în diferite zone geografice.
Aceastã localizare se realizeazã în funcţie de o serie de criterii:
- caracterul activitãţii (internaţionalã, multinaţionalã, globalã);
- consideraţii economice (potenţialul pieţei şi evoluţia
favorabilã a acesteia, codiţiile avantajoase de derulare a
afacerilor (resurse umane bune şi ieftine, reţea de distribuţie
bine pusã la punct, infrastructurã acceptabilã), accesul la
surse de finanţare);
- consideraţii juridice, administrative şi fiscale (respectarea
dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulaţii a
bunurilor şi serviciilor, regimul cursului de schimb, modul de
operare al adminiustraţiei fiscale, facilitãţile fiscale);
- consideraţiile legate de riscul în afaceri (ratingul de ţarã,
nivelul de îndatorare al ţãrii respective, riscurile comerciale
(legate de preţ, cursul de schimb, instabilitatea sistemului
financiar-bancar)).
b) selecţionarea partenerilor – în aceastã selecţionare se pleacã de la nişte
criterii de afaceri ca:
- experienţa acestora în afacerile internaţionale;
- existenţa sau inexistenţa unor relaţii de afaceri anterioare cu
firma care se internaţionalizeazã;
- nivelul tehnologic şi potenţialul comercial al firmei;
- sistemul economico-financiar al acestora;
- gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc).
3. stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaţionalizare):
Aceastã etapã reprezintã alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a afacerilor. În
acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operaţiuni comerciale, pentru acţiuni de
implantare în strãinãtate, pentru realizarea de alianţe strategice sau de cooperãri, etc.
Metode de operare:
 operaţiunile de export - import – operaţiunile comerciale de referinţã cele
mai extinse şi cele mai proprii (specifice) firmei de afaceri internaţionale.
3
3
Exportatorii se deosebesc între ei dupã forma de operare (exportul direct sau
exportul indirect; acesta implicã diferite specializãri)
 contrapartida – reprezintã un grup de operaţiuni în care importul este
condiţionat de efectuarea exportului , sau invers. Îmbracã mai multe forme:
- compensaţia între firme (barter – plata preţului se face
în naturã şi nu în bani);
- operaţiunile paralele – reprezintã un pachet
tranzacţionat în care 2 operaţiuni comerciale de sens
opus sunt legate contractual şi economic una de
cealaltã, exportul este condiţionat de import;
- contrapartida cu produse – plata exportului unor
bunuri de edchipament, parţial sau total, prin livrãri
de bunuri fabricate, prin utilizarea productivã a
echipamentelor de cãtre importator.
 operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internaţionalã
(cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin
comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete,
mãrci, expertizã tehnicã. Raporturile dintre pãrţi nu se situeazã numai în
sfera comercializãrii, ci ele implicã şi sistemele de producţie ale
partenerilor:
 licenţierea – vânzarea dreptului de folosinţã a cunoştiinţelor
tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strãin, contra
unui preţ, ce urmeazã sã fie plãtit printr-o sumã forfetarã
(dinainte stabilitã) sau redevenţe (plãţi periodice).
 franchiza – dreptul de transfer de tehnologie comercialã
beneficiarilor, prin dreptul de a desfãşura activitãţi economice
(producţie şi servicii) sub o marcã recunoscutã aparţinând
exportatorului;
 subproducţia sau subcontractarea – ea pleacã, în principal,
de la cerinţele creerii de avantaje competitive prin punerea în
valoare a complementaritãţilor între parteneri: exportatorul
transfrã producţia unui produs finit (subproducţia sau
subcontractarea de capacitate) sau a unor componente şi
subansamble (subproducţia sau subcontractarea de specialitate),
4
4
în firma importatoare, care beneficiazã de condiţii de producţie
mai favorabile (forţã de muncã mai ieftinã, resurse materiale mai
ieftine, facilitãţi investiţionale). Importatorul are acces la
tehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentaţie tehnicã,
structuri manageriale, strategii manageriale, etc), putându-şi
valorifica factorii de producţie.
 exporturile de obiective industriale – este cea mai complexã formã a
operaţiunilor comerciale internaţionale. Chiar dacã relaţia contractualã de
bazã este una de tipul creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintã trãsãturi
ce le deosebesc de exporturile propriu-zise. Astfel, modul de contractare este
specific, de cele mai multe ori se utilizeazã mecanismul licitaţiei de import,
cu implicarea directã a organelor statului din ţãrile importatoare, şi
organisme internaţionale (BIRD, de regulã). Baza contractualã este mult mai
largã, stabilindu-se rapoarte între:
- diferiţi perticipanţi la export (furnizori de produse, prestatori
de servicii, firme specializate în construcţii-montaj, etc);
- rapoarte între exportator şi beneficiar, sub forma unor
contracte separate (furnizarea de echipamente pentru montaj,
pentru punere în funcţiune, construcţii industriale, etc) se
încheie un contract separat cu antreprenor general. Forma de
finanţare este complexã, implicând participarea mai multor
bãnci (consorţii bancare), garanţii şi asigurãri din partea
bãncilor private şi a statului;
- societãţile mixte (joint-venturea) – sunt o formã de cooperare
între ţãri, prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţãri
diferite desfãşoarã în comun, în cadrul unei firme cu
personalitate juridicã, activitãţi de producţie, financiare,
comerciale, prin împãrţirea beneficiilor şi a riscului afacerii;
- implantarea în strãinãtate – este o modalitate de creştere
externã a firmei, faţã de creşterea internã (care se face prin
acumularea de capital) se realizeazã prin investiţii directe în
strãinãtate şi duce la construirea diferitelor structuri
organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în strãinãtate).
5
5
10.3. TIPURI DE STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE
Pot fi grupate în funcţie de douã mari criterii:
A. Dupã raţiunile internaţionalizãrii:
a) strategii de marketing internaţional;
b) strategii de dezvoltare internaţionalã multifuncţionalã.
B. Dupã tipul firmei care se internaţionalizeazã:
a) strategiile firmelor mici şi mijlocii;
b) strategiile firmelor (societãţilor) multinaţionale.
A. a) Strategiile de marketing internaţional:
Sunt strategii cu dominanţã comercialã care exprimã, înainte de toate, opţiunea firmei
de pãtrundere pe pieţele strãine. Acestea include urmãtoarele tipuri de strategii:
 strategiile de “smântânire” – sunt utilizate pentru a valorifica, din punct de
vedere comercial, un produs cu duratã de viaţã redusã, prin difuzarea lui pe o arie
geograficã mai largã. Sunt folosite în domeniul bunurilor de consum.
 strategiile de penetrare – sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de
viaţã. Se foloseşte în domeniul bunurilor de echipament.
 strategiile de explorare – urmãresc luarea de poziţii pe pieţele greu
accesibile, dar care ar putea oferi un potenţial important în cazul deschiderii mai
accentuate spre exterior. Se practicã pe pieţele emergente (cazul noilor state
industrializate, al ţãrilor în tranziţie, etc).
 strategiile de dumping – pot rãspunde unor preocupãri diferite, fie cã
urmãresc pe termen scurt vânzarea unor stocuri acumulate în întreprinderile productive,
fie cã se încadreazã într-o orientare, pe termen lung, care vizeazã luarea de poziţii pe
pieţele foarte concurenţiale, unde elasticitatea cererii, în raport cu preţul, este foarte
ridicatã.
A. b) Strategiile de dezvoltare multifuncţionalã:
Acestea iau în considerare, în procesul internaţionalizãrii, nu numai funcţiunea de
marketing a întreprinderii, ci şi celelalte funcţiuni ale sale (funcţiunea de producţie, de
cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilã, etc).
6
6
B. a) Strategiile firmelor mici şi mijlocii:
 strategiile de internaţionalizare a firmelor mici şi mijlocii:
Sunt influenţate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri şi de modul în care cocep
ele extinderea spre exterior. Astfel, în ceea ce priveşte caracteristicile firmei, s-a constatat cã o
bazã de resurse adecvatã pentru firmele mijlocii şi cu experienţã îndelungatã de afaceri, oferã
posibilitãţi de orientare internaţionalã. De asemenea, firmele din industria prelucrãtoare
dezvoltã mai uşor strategii internaţionale bazate pe diferenţierea produsului. De asemeni,
deţinerea unui avantaj tehnologic poate fi un atu în procesul internaţionalizãrii.
În ceea ce priveşte caracteristicile mediului, s-a constatat cã o competiţie accentuatã pe
piaţa internã şi un ritm de dezvoltare, favorizeazã orientarea formelor mici şi mijlocii spre
pieţele internaţionale şi globale.
 strategia nişei:
Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile la care dispun de
avantaje competitive, ca urmare a capacitãţii lor de inovare, de adaptare şi de schimb a
producţiei în raport cu evoluţia cererii.
Deţinerea de brevete este un mijloc de protecţie a avantajelor.
 strategia concentrãrii:
Presupune îmbunãtãţirea performanţelor tehnice şi comerciale ale produselor pe pieţele
existente şi dezvoltarea, pe aceastã bazã, a liniei de produse şi pãtrunderea de noi pieţe, prin
expansiune internaţionalã.
 strategia diferenţierii:
Este practicatã de firmele care oferã, pe pieţele strãine, produse diferenţiate calitativ şi
adaptate în raport cu specificul cererii locale. Diferenţierea nu se bazeazã pe servicii, pe
imagini sau preţuri, deoarece dimensiunile firmei nu le permit susţinerea financiarã a acestor
orientãri.
 strategia mixtã:
Presupune combinarea unor strategii diferite, într-o abordare globalã, dar cu
mijloacele şi resursele specifice unei firme mici şi/sau mijlocii.
B. b) Strategiile firmelor (societãţilor) multinaţionale:
Societãţile multinaţionale sunt firme care au, prin natura lor, o vocaţie internaţionalã şi
globalã ce se reflectã în mod nemijlocit în strategiile lor de afaceri, organizatorice şi
manageriale.
Printre aceste strategii putem include:
7
7
 strategia filialei sursã (strategia clasicã) – propune valorificarea avantajelor oferite
de dotarea cu resurse în ţara gazdã, sau de diferenţiarul decosturi.
 strategia filialei cu autonomie funcţionalã – presupune crearea unor structuri
productive în ţãrile de implantare, având aceeaşi naturã cu firma mamã, filialele sunt
autonome, controlul se exercitã atât prin relaţii de proprietate, cât şi prin furnizarea de
tehnologie sau factori de producţie de cãtre firma mamã.
 strategiile de integrare complexã – au drept element definitoriu internaţionalizarea
producţiei, cât şi a celorlalte funcţiuni ale firmei, orice filialã putând sã îndeplineascã o
anumitã funcţiune (funcţiunea de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilã).
 strategia tehnico-financiarã – depãşeşte orizontul strategiei iniţiale şi urmãreşte
punerea în valoare a unor atuuri tehnice, cât şi a unor posibilitãţi financiare de tipul
conglomeratului. Se caracterizeazã prin câteva aspecte:
- trecerea de la investiţii directe la subcontractãri;
- creşterea implicãrii în domeniul cercetãrii-dezvoltãrii;
- urmãrirea de profituri speculative din operaţiuni pe piaţa financiarã
în curs de globalizare.
 strategiile globale – se caracterizeazã prin aspecte cum sunt: o viziune globalã,
mondialã asupra pieţei şi concurenţei; activitãţi în domeniile bazate pe tehnica de vârf,
obţinerea de valoare adãugatã în mai multe ţãri, localizarea activitãţilor acolo unde ele sunt
cele mai rentabile.
 alianţele strategice – licenţiere, subcontractare, cooperare industrialã, societãţi
mixte, etc. ele dau naştere la reţelele multinaţionale (alianţe între societãţi mamã). În cadrul
acesta multinaţional, societãţile transnaţionale pot fi, în acelaşi timp, concurente pentru unele
activitãţi şi partenere pentru alte activitãţi (cercetare-dezvoltare, spre exemplu).
 integrarea internaţionalã a producţiei – proces ce se contureazã în ţãrile dezvoltate
în ultimii 15 ani, bazate pe legãturi de tip matriceal (legãturi verticale şi orizontale), implicând
nu numai rapoarte în cadrul unor multinaţionale între firma-mamã şi filiale, ci şi alianţe
strategice şi cooperare cu firmele aparţinând altei multinaţionale, creindu-se aşa numitele
firme reţea.
8
8
11.ORGANIZAREA PROCESUALÃ A FIRMEI
Organizarea procesualã reprezintã o componentã a organizãrii formale a firmei, ce se
referã la organizarea proceselor de muncã intelectuale şi fizice din cadrul întreprinderii,
urmãrind sã grupeze aceste procese de muncã în sarcini, atribuţii, activitãţi şi funcţiuni ale
firmei în funcţie de câteva aspecte:
 nivelul obiectivelor;
 omogenitatea şi/sau complementaritatea lor;
 nivelul de pregãtire şi natura pregãtirii personalului ce le realizeazã.
Organizarea procesualã se concretizeazã în stabilirea şi definirea funcţiilor firmei şi ale
componentelor acesteia. Deci, componentele organizãrii procesuale sunt:
a) funcţiunile;
b) activitãţile;
c) atribuţiile;
d) sarcinile.
a) Funcţiunea:
9
9
Reprezintã o componentã a organizãrii procesuale ce reprezintã ansamblul de
activitãţi omogene şi/sau complementare desfãşurate de personal de o anumitã specialitate,
folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizãrii unor activitãţi planificate. Existã 5
funcţiuni:
- de producţie;
- de cercetare-dezvoltare;
- comercialã;
- financiar-contabilã;
- de personal.
b) Activitatea:
Cuprinde un ansamblu de atribuţii omogene, care se îndeplinesc de personalul ce
posedã cunoştinţe de specialitate pentru îndeplinirea unor obiective.
c) Atribuţia:
Se referã la un nivel mai mare de detaliere şi cuprinde ansamblul sarcinilor executate
periodic de un personal cu cunoştinţe specifice, care concurã la realizarea unui obiectiv
specific.
d) Sarcina:
Este un element component al atribuţiei, componenta primarã a unui proces de muncã,
cu scopul realizãrii unui obiectiv individual care se atribuie unei singure persoane.
11.2.FUNCŢIUNILE FIRMEI DE AFACERI INTERNAŢIONALE
a) Cercetarea-dezvoltarea:
Grupeazã un ansamblu de activitãţi:
1. activitatea de planificare – se referã la elaborarea planurilor anuale şi de
perspectivã, întocmirea planului de investiţii şi dezvoltare (expansiune);
2. activitatea de cercetare – presupune elaborarea studiilor şi asigurarea
documentaţilor pentru modernizarea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor
şi extinderea capacitãţilor de producţie;
3. activitatea de organizare – proiectarea sistemului organizatoric al firmei,
sistemului organizaţional şi întocmirea ROF-ului (Regulamentul de
Organizare şi Funcţionare) şi a fişelor de post;
10
10
4. activitatea de investiţii – asigurarea documentaţiei tehnico-economice pentru
realizarea investiţiilor, programarea activitãţilor pentru realizarea în timp
optim a obiectivelor de producţie.
b) Producţia:
Reprezintã ansamblul de activitãţi referitoare la firmele care fac export-import şi au şi o
producţie proprie. Principalele activitãţi sunt:
1.
pe categorii de produse şi servicii;
2. elaborarea normelor de consum pentru diferitele materii prime;
3. asigurarea funcţionãrii folosirii raţionale şi întreţinerii echipamentelor şi
utilajelor;
4. aplicarea normelor de protecţie a muncii;
5. controlul calitativ al producţiei.
c) Funcţiunea comercialã:
Cuprinde 3 mari grupe de activitãţi:
1. Aprovizionarea:
Cuprinde:
- determinarea necesarului de aprovizionare în volum şi structurã;
- încheierea contractelor economice cu furnizorii;
- stabilirea necesarului de mijloace de transport şi încheierea contractelor
economice cu întreprinderile specializate;
- normarea şi gestionarea stocurilor;
- receptarea, pãstrarea şi depozitarea mãrfurilor.
2. Desfacerea:
Cuprinde:
- asigurarea portofoliului de contracte la intern şi la extern;
- asigurarea livrãrii la termen a mãrfurilor contractate;
- organizarea vânzãrii mãrfurilor şi serviciilor.
3. Activitãţile de marketing:
Cuprind:
- cercetarea cererii de consum actuale şi potenţiale;
- reclama comercialã şi promovarea vânzãrilor;
- testarea unor noi produse şi servicii în rândul consumatorilor;
11
11
- alegerea formelor corespunzãtoare de distribuţie;
- determinarea locului de amplasare a dimensiunilor şi profilului unitãţilor de
desfacere.
d) Funcţiunea financiar-contabilã:
Include 2 grupe de activitãţi:
1. activitatea financiarã;
2. activitatea contabilã.
1. Activitatea financiarã cuprinde:
- asigurarea (obţinerea) şi folosirea raţionalã a fondurilor bãneşti;
- repartizarea rezultatelor financiare obţinute.
2. Activitatea contabilã cuprinde:
- înregistrarea şi evidenţierea în volum şi structurã a tuturor
mijloacelor financiare şi bãneşti ale firmei;
- înregistrarea şi evidenţierea mişcãrii tuturor mijloacelor financiare şi
bãneşti ale firmei.
e) Funcţiunea de personal:
Cuprinde activitãţi privind:
- recrutarea, selecţionarea, încadrarea şi integrarea;
- pregãtirea şi perfecţionarea ;
- salarizarea;
- promovarea şi utilizarea resurselor umane;
- motivarea personalului;
- managementul conflictelor.
2.ORGANIZAREA STRUCTURALÃ A FIRMEI
2.1. DEFINIŢIA ORGANIZÃRII STRUCTURALE. ELEMENTELE COMPONENTE ALE
STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI DE AFACERI INTERNAŢIONALE
12
12
Termenul de structurã provine din latinescul “structura” = a construi, a clãdi, a alcãtui
(termen managerial), de unde rezultã cã structura reprezintã scheletul, osatura pe care se
fondeazã firma respectivã, indiferent de specific.
DEFINIŢIE: Structura organizatoricã reprezintã un sistem unitar şi coerent de
elemente materiale şi imateriale, alcãtuite din elemente omogene şi semiomogene bazate pe
departamentare, subordonãri, nivele ierarhice, relaţii de comunicare, toate aceste elemente
fiind subordonate aceluiaşi scop.
Elementele materiale: uzine, secţii, fabrici, depozite, echipamente, utilaje, mijloace de
transport.
Elementele imateriale: resursele umane şi relaţiile organizatorice (relaţii de
comunicare).
Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:
a) postul;
b) funcţia;
c) compartimentul;
d) relaţiile organizatorice;
e) nivelul (treapta) ierarhicã;
f) aria de control (norma de conducere).
a) Postul:
Reprezintã ansamblul obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor, stabilite pe anumite
perioade, fiecãrui angajat al firmei.
Este componenta primarã a sistemului organizatoric. El are urmãtoarele elemente
definitorii:
1. denumire – înscrisã în statutul de funcţionare a firmei;
2. obiective – exprimã rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de
ansamblu ale firmei;
3. sarcini şi atribuţii – sunt specifice fiecãrui post în parte;
4. competenţa organizaţionalã (oficialã, instituitã sau de jure) – exprimã limitele în
cadrul cãrora titularii de post au dreptul de a acţiona în vederea realizãrii activitãţii
şi exercitãrii atribuţiilor.
Aceastã competenţã poate fi:
-ierarhicã – se exercitã asupra subordonaţilor şi se
concretizeazã în declararea unor activitãţi şi decizii,
13
13
exprimând cine şi când trebuie îndeplinite activitãţile. Se
exercitã în domeniul operativ;
-funcţionalã – se exercitã asupra unor activitãţi şi se
concretizeazã în proceduri, indicaţii despre cum se realizeazã
diferite activitãţi. Se concretizeazã în domeniul funcţional.
În afara autoritãţii funcţionale, titularii de posturi trebuie sã deţinã şi
autoritate realã, autenticã, personalã “de facto” reprezentatã de: nivelul de
pregãtire, profesionalism, caracter, exigenţã, carisma personalã, care oferã
tirularului de post, recunoaşterea din partea colaboratorilor, a subordonaţilor, a
meritelor sale reale.
Între cele 2 laturi ale competenţei trebuie sã existe o laturã de
complementaritate, pentru cã aceastã autenticitate trebuie sã fie deplinã.
5. responsabilitatea – reprezintã obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcini şi
atribuţii şi de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecãrui post. Ea exprimã
atitudinea titularului de post faţã de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor
încredinţate. Aceastã atitudine poate fi responsabilã şi iresponsabilã.
Capitolul
Formularea.analiza și alegerea strategiei
FORMULAREA, ANALIZA ŞI ALEGEREA STRATEGIEI

CARACTERISTICILE PROCESULUI DE FORMULARE,

ANALIZĂ ŞI ALEGERE A STRATEGIEI
 Identificarea şi evaluarea strategiilor alternative trebuie
să implice managerii şi angajaţii întreprinderii.
 Formularea strategiei reprezintă un proces complex bazat
pe o serie de tehnici importante ce pot fi integrate într-o
schemă de luare a deciziei, situată pe trei nivele.
SCHEMA GENERALĂ A FORMULĂRII STRATEGIEI
Nivelul 1: Stadiul imputului
Matricea evalurării
factorilor externi
(MEFE)
Matricea proflului
competitiv (MPC)
Matricea evaluării
factorilor interni
(MEFI)
Nivelul 2: Stadiul combinării
Matricea
puncte taripuncte
slabe
oportunităţi
Matricea
poziţiei
strategice şi
evaluării
acţiunii
(SPACE)
Matrici ale
portofoliului de
activităţi (BCG,
ADL,
McKinsey)
Matricea
internextern
(MIE)
Matricea
marii
strategii
(MGS)
Nivelul 3: Stadiul deciziei
Matricea planificării strategiei constituie (MPSC)
STADIUL INPUTULUI ÎN FORMULAREA STRATEGIEI
 La acest prim nivel din schema generală de formulare a strategiei
se face un rezumat al informaţiilor de intrare fundamentale
necesare pentru formularea strategiilor şi se bazează pe matricele:
MEFE, MEFI şi MPC al căror mod de creare a fost deja prezentat.
Stadiul combinării în formularea strategiei

 Întrucât matricea puncte tari- puncte slabe – oportunităţi şi

ameninţări (matricea SWOT) şi Matricea Poziţiei Strategice şi
Evaluării Acţiunii au fost prezentate în capitolul anterior, vom
analiza celelalte matrice menţionate în schema generală.
Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

 Grupul de consultanţă american B.C.G. a construit o grilă de

analiză care permite studierea portofoliului de activităţi pornind de
la doi indicatori: rata de creştere a domeniului de activitate
analizat şi partea de piaţă relativă a întreprinderii în acel domeniu
de activitate.

MATRICEA BOSTON CONSULTING GROUP (B.C.G.)

1. Rata de creştere
Când activităţile sunt în creştere se înregistrează
mari reduceri de costuri ce permit obţinerea de
avantaje concurenţiale durabile. Invers, în cazul
activităţilor stabile, atât costurile cât şi părţile de
piaţă ale întreprinderilor se menţin neschimbate.
Partea de piaţă relativă a întreprinderii face referire
la teoria efectului de experienţă. Pentru
măsurarea sa se foloseşte raportul:
partea de piaţă a întreprinderii
partea de piaţă a concurentului principal
 Fiecare dintre activităţile întreprinderii
conform concepţiei BCG poate fi poziţionată
într-o matrice.
 Pe abscisă este reprezentată partea de piaţă
relativă, descrescând în valoare de la stânga
la dreapta; pe ordonată este redat indicele de
creştere anual al pieţei, descrescător, de sus
în jos (exprimat în procente).
 Matricea pune în evidenţă, prin cele patru
cadrane, patru tipuri de domenii de activitate
având caracteristici diferite.
Generare de lichidităţi
1
Vedete
4
Dileme
Indice de creştere a
pieţei
2
Vaci de
lapte
3
Pietre de
moară
Absorbţie de
lichidităţi
Parte de piaţă relativă
Tipuri de activităţi după B.C. G.
 Activităţile "vedete" (stele) se caracterizează printr-o
creştere rapidă şi printr-un mare consum de
lichidităţi; fiind dominante pe piaţă acestea
generează un volum mare de lichidităţi. Încasările
nete (cash flow) ar trebui în mod normal să fie
echilibrate.
 Activităţile "vaci cu lapte" sunt cele care
înregistrează o creştere slabă, aflându-se în faza de
maturitate sau de declin şi necesită puţine investiţii
noi atât sub aspectul capacităţii de producţie cât şi
al finanţării nevoii de fond de rulment. Acestea sunt
activităţi deosebit de rentabile în măsura în care
întreprinderea ocupă o poziţie dominantă.
 Activităţile "pietre de moară" se caracterizează
printr-o slabă parte de piaţă, consum mic de
capitaluri, negenerând flux stabil de lichidităţi.
Acestea sunt activităţi fără viitor, au o rentabilitatea
slabă, chiar nulă sau negativă, întreprinderea fiind
prost situată pe curba de experienţă în raport cu
concurentul său principal.
 Activităţile "dileme" sunt activităţi puţin rentabile, au
o creştere ridicată, necesită investiţii mari pentru a
ţine pasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă
întreprinderea vrea să-şi îmbunătăţească poziţia sa
mediocră. Dilemele sunt activităţi care, în termeni
financiari, prezintă deficite şi pentru care
întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziţie
concurenţială, trecându-le în zona vedetelor, pentru
a nu fi transformate în pietre de moară.
 Pentru primul cadran se recomandă menţinerea poziţiei
dominante a vedetelor, aşteptând ca prin îmbătrânirea
activităţii, aceste vedete să devină vaci de lapte.
 În cazul celui de-al doilea cadran se recomandă
rentabilizarea vacilor de lapte. Întreprinderea trebuie să
practice o gestiune riguroasă, în scopul obţinerii unor
rezultate financiare cât mai bune cu putinţă pe care să
le reinvestească în activităţi promiţătoare.
 Pentru al treilea cadran există următoarea recomandare
strategică alternativă: abandonarea activităţilor "pietre
de moară" sau menţiunea lor în cazul în care nu
necesită investiţii.
 Pentru activităţile dilemă din al patrulea cadran există
următoarele recomandări: dublarea şanselor de
afirmare pe piaţă prin trecerea lor în rândul vedetelor
sau abandonul (dezinvestirea).
Portofoliul de activităţi al întreprinderii poate urma un
scenariu de succes sau de eşec, sau tot atât de bine un
scenariu intermediar.
 Scenariul de succes presupune că lichidităţile generate
de vacile de lapte servesc la finanţarea dilemelor pentru
a le face vedete care, la rândul lor (când creşterea pieţei
se va diminua) vor deveni vaci de lapte ş.a.m.d.
 Scenariu de eşec se înregistrează în situaţiile
următoare: când o activitate "vedetă" pierde partea sa
de piaţă şi devine sau redevine o "dilemă"; când o
"dilemă" redevine o "piatră de moară" ca urmare a
descreşterii pieţei, nemaiavând parte de piaţă
suficientă; când o activitate "vacă cu lapte" devine
"piatră de moară".
Strategia B.C.G. constă în menţinerea unui
echilibru între diferitele activităţi generatoare
de lichidităţi (pe de o parte activităţi "vaci de
lapte", iar pe de altă parte activităţi "dilemă"
şi "piatră de moară", care au fost abandonate)
pentru a fi suficiente asigurării finanţării
dezvoltării activităţilor "vedetă" şi a celor
"dilemă" selecţionate.
 Portofoliul îmbătrânit” pune în evidenţă faptul
că declinul nu este prea departe, cele mai
bune activităţi fiind pe cale de a dispărea.
 Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul
tânăr” unde majoritatea activităţilor principale
sunt "dilemă" sau "vedetă", va crea şi el o
situaţie strategică defavorabilă, deoarece firma
nu dispune practic de resurse financiare
necesare finanţării dezvoltării acestor activităţi.
 "Portofoliul echilibrat” reflectă o situaţie bună a
portofoliului activităţilor firmei, aceasta
dispunând de toate categoriile de activităţi.
 În scopul evitării unora din limitele proprii
modelului B.C.G. în prima variantă, a fost
propusă o nouă variantă care ia în considerare
pe lângă evaluarea factorilor de ordin
cantitativ, din varianta iniţială şi evaluarea unor
factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de
preţ" de care o întreprindere poate beneficia
dacă prin produsele sau serviciile oferite
cumpărătorului poate asigura avantaje
deosebite sub raportul calităţii, unicităţii,
stilului, imaginii, serviciilor post-vânzare ş.a.
 Noul model B C G actualizat prezintă o matrice
constituită cu ajutorul a două variabile
respectiv, partea de piaţă care asigură un
avantaj de cost şi gradul de diferenţiere a
produselor în funcţie de care se asigură
primele de preţ sau altfel spus avantajul de
preţ.
Avantaj
de preţ A. Strategia de diferenţiere C. Strategia de specializare
+ preţ preţ
marjă "a" marja "b"
cost cost
B. Strategia de impas D. Strategia de volum
preţ preţ
marjă "c" marja "d"
-
cost cost
- + Parte de piaţă
Matricea corespunzătoare modelului BCG
actualizat
Fiecărui cadran îi corespunde o strategie specifică.
 În cadranul A, care corespunde situaţiei în care nu se asigură un
avantaj de cost, iar partea de piaţă deţinută este mică, fiind vorba
numai de un avantaj de preţ concretizat prin marja "a", corespunde
o strategie de diferenţiere. Acest caz este specific de regulă
întreprinderilor mici şi mijlocii.
 Cadranul B este specific întreprinderilor care nu beneficiază nici de
avantajul de cost şi nici de cel de preţ, strategiile purtând
denumirea de impas.
 Cadranul C, cu strategii de specializare este specific
întreprinderilor care beneficiază atât de avantajul de cost cât şi cel
de preţ.
 În cadranul D sunt incluse întreprinderile caracterizate prin
strategii de volum, cum sunt cele producătoare de bunuri de larg
consum, la care procesul de diferenţiere sau de specializare este
redus, nebeneficiind de avantaj de preţ, dar care, dispunând de o
mare parte de piaţă beneficiază de avantajul de cost.

MATRICEA LUI ARTUR D. LITTLE (ADL)

 Grupul de consultanţă Artur D. Little propune un model
de analiză strategică sub forma unei matrice în care pe
abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de
activitate strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe
care îl prezintă fiecare domeniu, şi pe ordonată, poziţia
concurenţială, pentru a aprecia capacitatea
concurenţială a domeniului.
 Faţă de modelul BCG criticat pentru abordarea sa
cantitativă, modelul ADL are mai mult un caracter
calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de
maturitate al domeniului şi poziţia concurenţială a
întreprinderii)
 Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele
patru faze ale ciclului de viaţă: lansarea, creşterea,
maturitatea şi declinul.
 În faza de lansare, întreprinderea care a descoperit
un produs nou şi/sau o tehnologie nouă se izbeşte
nu numai de o concurenţă directă ci şi de ansamblul
concurenţilor indirecţi care fabrică şi vând produsul
pe care întreprinderea doreşte să-l înlocuiască.
 Faza de creştere este aceea în care apare
potenţialul veritabil al produsului (sau al
tehnologiei), şi în care concurenţa devine directă.
 Faza de maturitate nu permite dezvoltarea decât în
detrimentul altora, fiind perioada conflictelor directe.
Este vorba de războiul preţurilor şi mai ales al
imaginii de marcă, domeniul fiind bine delimitat.
 Faza de declin (îmbătrânire) este caracterizată
printr-o stabilizare a poziţiilor existente. Structurile
sectorului devin rigide, niciunul dintre concurenţi nu
doreşte să apară un conflict direct şi deschis.
 Poziţia concurenţială măsoară, printr-un
indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu
concurenţii) a întreprinderii în legătură cu
principalii factori cheie de succes ai activităţi
sale. Acest indicator cere, pe de o parte,
reperarea factorilor de succes, a factorilor
cheie de reuşită din fiecare segment şi, pe de
altă parte, ponderarea acestor factori. Având
în vedere că stabilirea indicatorului se face pe
baza judecăţii conducătorilor, metoda ADL
comportă un aspect calitativ.
Odată ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe
o scală cu cinci poziţii, care merge de jos (marginal) în sus
(dominant).
Aceste diferite poziţii sunt analizate după cum urmează:
 unităţile „dominante” sunt cele care dispun de un
număr foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui să le
permită să conducă politica în cadrul sectorului;
 unităţile „puternice” dispun, în cadrul sectorului, de
posibilităţi de acţiune importante;
 unităţile „favorabile” nu se pot menţine decât dacă
sunt capabile să se adapteze condiţiilor fixate de lider;
 unităţile în poziţie „defavorabilă” şi „marginală”
datorează existenţa, supravieţuirea, în cadrul
sectorului, bunăvoinţei mediului lor concurenţial,
situaţia lor fiind cel puţin precară şi instabilă.
Maturitatea activităţii
Lansare Creştere Maturitate Declin
Dominantă Rentabilitate bună
LN=0
Rentabilitate bună
LN>0
Puternică Risc mijlociu
Mare nevoie de
lichiditate
Risc redus
Nevoie redusă de lichiditate
Favorabilă Mare nevoie de
lichiditate
Nevoie redusă de lichiditate
Defavorabilă LN<0
Risc mare
LN=0
Pozi
Risc mijlociu
ţie concurenţială
Marginală Rentabilitate slabă Rentabilitate slabă - Rentabilitate +
- Risc concurenţă +
+ Nevoi financiare -
+ Risc sectorial -
LN = Lichiditate netă
Matricea ADL
 Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor
resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi
corespunde activităţilor în care întreprinderea are o
poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi
de viitor aflate în faza de lansare.
 Dezvoltarea selectivă este recomandată pentru
activităţile care au o poziţie concurenţială mijlocie,
chiar slabă; obiectivul urmărit îl reprezintă obţinerea
unei mai bune poziţii şi deci a unei rentabilităţi mai
bune.
 Abandonul este preferabil pentru activităţi în care
rentabilitatea este scăzută şi în care poziţia
concurenţială a întreprinderii este slabă.
O abordare mai analitică a modelului ADL permite
precizarea naturii şi intensităţii strategice de urmat în
funcţie de poziţionarea activităţilor:
 poziţia concurenţială dictează intensitatea şi
amploarea efortului de realizat. O poziţie
puternică necesită o strategie intensă pe toate
segmentele de piaţă. În schimb, strategia unei
activităţi cu poziţie slabă nu se va referi decât la
un număr limitat de segmente (nişe);
 stadiul de maturitate indică natura şi
obiectul principal al strategiei de pus în aplicare.
Axe strategice
Etape de
viaţă
Natura
strategiei
Obiectul principal
al strategiei
Exemple de strategii
Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologică
- Cumpărare de licenţe
Creştere Dezvoltare Distribuţie imagine - Penetrare comercială
- Dezvoltare de capacităţi
- Căutare de noi pieţe
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaţionalizarea
gamei şi producţiei
Declin Raţionalizare Costuri - Abandon de pieţe/produse
Axele strategice ADL

MATRICEA LUI MCKINSEY

 Ca şi cele două modele precedente, modelul lui McKinsey se
bazează pe o matrice constituită cu ajutorul a două variabile:
poziţia concurenţială (atuurile) după modelul lui ADL şi
valoarea domeniului (atracţiile).
Poziţia concurenţială, este determinată, ca şi în cazul
modelului ADL, ţinând cont e o serie de variabile cum ar fi:
partea de piaţă, procentul de creştere, preţul competitiv,
eficacitatea promovării şi a publicităţii, capacitatea de
producţie, productivitatea, efectul de experienţă, costul
materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forţei de
muncă, calitatea reţelei de comercializare, imaginea firmei
etc. Aceste variabile se ierarhizează, prin ponderarea lor cu
anumiţi coeficienţi de importanţă şi se cuantifică prin
acordarea unui anumit punctaj obţinând pentru fiecare o
notă ponderată.
Valoarea domeniului, este o dimensiune care ţine cont de
interesul manifestat de întreprindere faţă de o activitate,
interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de
viaţă al activităţii şi valoarea relativă a domeniului cum
sunt: mărimea domeniului de activitate şi creşterea
acestuia, preţul de piaţă, structura concurenţială,
perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei,
diferenţierea, restricţiile legale, climatul sociale s.a.
Cele două dimensiuni luate în considerare de modelul
McKinsey se apreciază cu trei calificative, respectiv:
ridicată, medie şi scăzută; aceasta permite poziţionarea
portofoliului de activităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în
cadrul acestuia în trei grupe: interesante, mediu
interesante şi puţin interesante.
Modelul McKinsey recurge, de fapt ca şi
modelul ADL la trei strategii elementare:
 strategia de dezvoltare, în zonele în care
valoarea activităţii şi poziţia concurenţială
sunt interesante;
 strategia de menţinere a poziţiei prin
rentabilizare, în zonele de interes mediu;
 strategia de retragere parţială sau totală, în
zonele de interes scăzut.
MATRICEA INTERN-EXTERN (I.E.)
 Această matrice poziţionează diferitele domenii de
activitate specifice ale unei întreprinderi în cadrul
unui tabel cu nouă căsuţe.
 Matricea IE este similară cu matricea BCG, ambele
tehnici implicând marcarea domeniilor de activitate
specifice ale întreprinderii în cadrul unei diagrame.
De asemenea, mărimea fiecărui cerc reprezintă
procentul vânzărilor cu care contribuie fiecare
domeniu de activitate, în feliile fiecărui cerc relevă
procentul contribuţiei la profit al fiecărui domeniu de
activitate specific.