HERRAMIENTAS DE ANALISIS ESTRATÉGICO

MATRIZ DE FORTALEZAS -DEBILIDADES- OPORTUNIDADES- AMENAZAS (FODA)

La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas en inglés de

strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de conciliación que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas-
oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-
amenazas) y las estrategias DA (debilidades-amenazas). Conciliar los factores externos e internos
clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay
una serie de conciliaciones que sea la mejor de todas.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus organizaciones estuvieran en una
posición en la cual las fortalezas internas se pudieran utilizar para aprovechar al máximo las
tendencias y los acontecimientos externos. Generalmente las organizaciones buscarán estrategias
DO, FA o DA para obtener una situación en la cual puedan aplicar las estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, se esforzará por superarlas y convertirlas en fortalezas.
Cuando una organización hace frente a amenazas importantes, intentará evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. A veces ocurre que existen oportunidades externas clave, pero la
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar tales oportunidades. Por ejemplo, tal
vez surja una gran demanda de dispositivos electrónicos para controlar la cantidad y
sincronización de la inyección de combustible en los motores de automóvil (oportunidad), pero
cierto fabricante de piezas de automóvil carece de la tecnología necesaria para producir tales
dispositivos (debilidad). Una posible estrategia DO sería adquirir esta tecnología formando una
empresa conjunta con otra que tenga capacidad en esa área. Una estrategia DO alternativa sería
contratar y capacitar personal con las habilidades técnicas requeridas.

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Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las
amenazas externas. Esto no significa que una organización fuerte deba encarar siempre de frente
las amenazas en el ambiente externo. Un ejemplo de estrategia FA ocurrió cuando Texas
Instruments utilizó un excelente departamento jurídico (una fortaleza) para cobrar casi $700
millones por daños y regalías de nueve empresas japonesas y coreanas que violaron las patentes
de los chips de memoria de sus semiconductores (amenaza). Las empresas rivales que copian
ideas, inventos y productos patentados son una amenaza importante en muchas industrias. Esto
sigue siendo un problema importante para las empresas estadounidenses que venden productos
en China.

Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a
evitar las amenazas externas. Una organización que se enfrenta a numerosas amenazas externas y
debilidades internas se encontrará con certeza en una posición precaria. De hecho, tal empresa
podría tener que luchar por su supervivencia y quizá tenga que optar por las fusiones,
reducciones, declaraciones de quiebra o la liquidación.

En la figura 1 se ofrece una representación esquemática de la matriz FODA. Observe que una
matriz FODA está compuesta de nueve celdas. Como se muestra, hay cuatro celdas de factores
clave, cuatro celdas de estrategias y una celda que siempre está en blanco (la celda superior
izquierda). Las cuatro celdas de estrategias, llamadas FO, DO, FA y DA, se desarrollan después de
terminar las cuatro celdas de factores clave, llamadas F, D, O y A. Hay ocho etapas implicadas en la
elaboración de una matriz FODA:

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de
las estrategias FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes.

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 7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes.

Las directrices para la formulación de estrategias que se expusieron anteriormente ayudarán a

mejorar el proceso de conciliar los factores clave externos e internos. Por ejemplo, cuando una
organización tiene los recursos financieros y humanos necesarios para distribuir sus productos
(fortaleza interna), pero sus distribuidores no son confiables, implican elevados costos o son
incapaces de resolver las necesidades de la empresa (amenaza externa), la integración directa
puede ser una estrategia FA atractiva. Cuando una empresa tiene capacidad de producción
excedente (debilidad interna) y su industria básica está experimentando un descenso en las ventas
y ganancias anuales (amenaza ex-terna), la diversificación relacionada puede ser una estrategia DA
eficaz. Es importante utilizar términos específicos de la estrategia, más que generales, cuando se
desarrolla una matriz FODA. Además, es importante incluir la notación del tipo "F1, O2" después
de cada estrategia en la matriz FODA. Esta notación revela el razonamiento detrás de cada
estrategia alternativa.

Aunque la matriz FODA se utiliza ampliamente en la planeación estratégica, el análisis tiene

algunas limitaciones. Primero, la matriz FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva,
por lo que no debe ser un fin en sí misma. La matriz constituye el punto de partida para llevar a
cabo un análisis sobre cómo podrían implementarse las estrategias propuestas, así como para
considerar los gastos y beneficios que podrían conducir en última instancia a la ventaja
competitiva. En segundo lugar, el análisis FODA es una evaluación estática en el tiempo (pensemos
en una fotografía). Una matriz FODA es como estudiar una sola toma de una película en la que se
ven los personajes principales y el escenario, pero que no ofrece ningún indicio del argumento.
Cuando las circunstancias, las capacidades, las amenazas y las estrategias cambian, existe la
posibilidad de que la dinámica de un entorno competitivo no quede de manifiesto en una sola
matriz. En tercer lugar, el análisis de la matriz FODA podría llevar a a la empresa a acentuar
demasiado un único factor interno o externo a la hora de formular las estrategias. Hay
correlaciones entre los factores clave internos y externos que la matriz FODA no revela y que
pueden ser importantes para idear estrategias.

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Figura 1. MATRIZ FODA SOPAS CAMBELLS
 
OPORTUNIDADES-O
1.   Unificación de Europa
Occidental
  2.   Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
  3.   Economías de libre mercado
naciendo en Asia
  4.   La demanda de sopas aumenta   3.   Desarrollar sopas nuevas y
10 % al año
  5.   Tratado de libre comercio  
EEUU, Canadá y México
AMENAZAS-A
1.   Los ingresos por alimentos
sólo están incrementando 1 %
al año
  2.   Los paquetes de alimentos  
preparados Banquet de
Conagra encabezan el
mercado con una participación
del 27.4 %  
  3.   Economías inestables de Asia
  4.   Las latas de latón no son
biodegradables
  5.   Valor bajo del dólar
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACION DE ACCIONES PEEA (SPACE)
FORTALEZAS
  1. La Razón de liquidez aumentó
a 2.52
  2. El Margen de utilidad
aumentó a 6.94
  3. La moral de los empleados es
buena
  4. El Nuevo sistema de
información computarizado
5. La participación en el
mercado ha aumentado 24 %
ESTRATEGIAS-FO
1.  Adquirir compañía del ramo
de los alimentos en Europa
(F1, F5, O1)
  2.   Construir planta  
manufacturera en México
(F2, F5, O5)
saludables (F3, O3)
4.   Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir
sopa en Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-FA
1.   Desarrollar nuevos paquetes
de alimentos para
microondas (F1, F5, A2)  
2.   Desarrollar nuevos
recipientes biodegradables
para las sopas (F1, F5, A2)  
DEBILIDADES
1. No se han resuelto demandas
legales
2. La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de
administración estratégica
4. Los gastos de investigación y
desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
ESTRATEGIAS-DO
1.  Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir
sopa en Europa (D3, O1)
2.   Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo
compartido para distribuir
sopa en Asia (D1, O2, O4)
ESTRATEGIAS-DA
1.  Cerrar operaciones europeas
poco rentables (D3, A3, A5)
2.   Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D5, A1)
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 En la figura 2 se ilustra matriz de posición estratégica y evaluación Acciones (Strategic Position
and Action Evaluation, SPACE). Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización
específica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza financieras
[FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza
de la industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la
posición estratégica general de una organización.

Figura 2 La matriz PEEA

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Pearson ediciones.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables pueden estructurar cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz SPACE. Al desarrollar una matriz SPACE se
deben considerar los factores que se incluyeron previamente en las matrices EFE e EFI de la
empresa. En la figura 6-2 se presentan otras variables incluidas comúnmente. Por ejemplo, el

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rendimiento sobre la inversión, el endeudamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de
efectivo se consideran comúnmente factores determinantes de la fortaleza financiera de una
organización. Al igual que la matriz FODA, la matriz SPACE se debe adaptar a cada organización
particular, y se debe basar en información objetiva tanto como sea posible.

Los pasos requeridos para desarrollar una matriz SPACE son los siguientes:

1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria (FI).

2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI un valor
numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Asigne a cada una de las variables
que componen las dimensiones EA y VC un valor numérico que oscile entre - 1 (el mejor) y
-6 (el peor). En los ejes FF y VC, haga una comparación con los competidores. En los ejes FI
y EA, compare con otras industrias.

3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores otorgados a las
variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número de variables incluidas
en la dimensión respectiva.

4. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado de la matriz
SPACE.

5. Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X. Sume las dos
puntuaciones en el eje y y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del nuevo
punto xy.

6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través del nuevo punto
de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la
organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

En la figura 3, se muestran algunos ejemplos de los perfiles de estrategia que surgen de un análisis
SPACE. El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir: agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional de una empresa está situado
en el cuadrante intensivo (cuadrante superior derecho) de la matriz SPACE, una organización está
en una posición excelente para usar sus fortalezas internas con el fin de 1. aprovechar las
oportunidades externas, 2. superar las debilidades internas y 3. evitar las amenazas externas. Por
lo tanto, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia
atrás, directa y horizontal, la diversificación, o una combinación de las anteriores son estrategias
viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

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TABLA 1 Ejemplo de factores que constituyen los ejes de la matriz SPACE

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA)

Cambios tecnológicos
Rendimiento sobre la inversión Tasa de inflación
Endeudamiento Variabilidad de la demanda
Liquidez Gama de precios de los productos de
Capital de trabajo la competencia
Flujo de efectivo Barreras para entrar en el mercado Presión de
la competencia Facilidad para salir del mercado
Elasticidad del precio de demanda Riesgo que
implica el negocio

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)

Participación de mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de ganancias
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Utilización de los recursos
Conocimientos tecnológicos Facilidad para entrar en el mercado
Control sobre los proveedores y distribuidores Productividad, utilización de la capacidad
Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Pearson ediciones.

El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo)

de la matriz SPACE, lo que implicaría mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa
y evitar riesgos excesivos. Con mucha frecuencia las estrategias conservadoras incluyen la
penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y la diversificación relacionada.
El vector direccional podría situarse abajo a la izquierda o en el cuadrante defensivo de la matriz
SPACE, lo cual sugiere que la empresa debería enfocarse en la rectificación de debilidades internas
y en evitar amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen la reducción, desinversión,
liquidación. Por último, el vector direccional podría quedar situado en la zona inferior derecha, es
decir, en el cuadrante competitivo de la matriz SPACE que corresponde a las estrategias
competitivas. Entre estas últimas se incluyen la integración hacia atrás, directa y horizontal, la
penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y las empresas conjuntas.

En la tabla 2 se presenta un análisis de la matriz SPACE para una empresa avicola.

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Figura 3 Ejemplo de perfiles de estrategia

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Pearson ediciones.

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TABLA 2 MATRIZ PEEA PARA UNA EMPRESA AVICOLA

CONCLUSION:

PROMEDIO FF = 23 / 7 = 3.2 PROMEDIO EA = -20 / 7 = -2.85

COORDENADAS EJE Y 3.2+ (-2.85) = 0.06

PROMEDIO VC = -22 / 7 = -3.14 PROMEDIO FI = 28/ 7 = 4

COORDENADAS EJE X (-3.14) + 4 = 0.86

La empresa debe seguir un Perfil agresivo

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Pearson ediciones.

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MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Las divisiones autónomas (o los centros de utilidades) de una organización conforman lo que se
llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en Diversas
industrias, a menudo es necesario desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) están específicamente
diseñadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulación de
estrategias. (BCG es una empresa de consultoría privada de administración con sede en Boston,
que emplea alrededor de 1,400 consultores por todo el mundo.)

La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la
posición relativa de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG
permite que una organización multidivisional maneje su cartera de negocios examinando la
posición relativa de participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división
en relación con las otras divisiones de la organización. La posición relativa de participación de
mercado se define como la razón entre la participación de mercado de una división en una
industria particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en esa misma
industria.

La posición relativa de participación de mercado aparece en el eje x de la matriz BCG. El punto

medio en el eje x se establece por lo general en 0.50, que corresponde a una división que tiene la
mitad de la participación de mercado de la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa
de crecimiento de la industria en ventas, medida en términos porcentuales. Los porcentajes de la
tasa de crecimiento en el eje y podrían oscilar entre — 20 y +20%, donde 0.0 es el punto medio.
Estos intervalos numéricos en los ejes x y y son de uso frecuente, pero se pueden establecer otros
valores numéricos según lo que se considere apropiado para cada organización en particular.

En la figura 4 aparece un ejemplo de una matriz BCG. Cada círculo representa una división
separada. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos corporativos
generados por esa unidad de negocio y la rebanada de pastel indica la proporción de utilidades
corporativas generadas por esa división. Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG
se llaman "Interrogantes", las situadas en el cuadrante II se llaman "Estrellas", las del cuadrante III
se llaman "Vacas lecheras" y las del cuadrante IV se llaman "Perros".

Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una baja posición
relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten en una industria de alto
crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas empresas son generalmente altas y su
generación de efectivo es baja. Estos negocios se llaman Interrogantes porque la
organización debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva (penetración
de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de productos) o si los vende.

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Figura 4 Matriz BCG

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO EN LA INDUSTRIA

Alta Media Baja
1.0 0,5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO

Alta +20
DE LAS VENTAS EN

Estrellas Interrogantes
LA INDUSTRIA

II I
Media 0

Vacas lecheras Perros

III IV
baja -20

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Pearson ediciones.

Estrellas: Los negocios del cuadrante II (las Estrellas) representan las mejores
oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y rentabilidad.
Las divisiones con una alta participación relativa de mercado y una alta tasa de
crecimiento en su industria deben recibir una inversión sustancial para mantener o
fortalecer sus posiciones dominantes. La integración directa, hacia atrás y horizontal, así
como la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos
son estrategias que estas divisiones deberían tomar en cuenta.

Vacas lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una alta posición
relativa de participación de mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.
Se les llama Vacas lecheras porque generan efectivo superior a sus necesidades, pero
también porque se les "ordeña" a menudo. Muchas de las Vacas lecheras de hoy eran
Estrellas ayer. Las divisiones del cuadrante de las Vacas lecheras se deben administrar para
que mantengan su sólida posición tanto como sea posible. El desarrollo de productos o la
diversificación relacionada son estrategias atractivas para las Vacas lecheras fuertes. Sin
embargo, conforme una de estas divisiones se vuelve débil, la reducción o la desinversión
resultan más apropiadas.

Perros: Las divisiones del cuadrante IV de la organización tienen una baja posición relativa
de participación de mercado y compiten en una industria lenta o de ningún crecimiento de
mercado; son Perros en la cartera de la empresa. Por su débil posición interna y externa,
estos negocios a menudo se liquidan, se venden o se reducen.

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Cuando una división se convierte inicialmente en un Perro, la reducción puede ser la mejor
estrategia a seguir, puesto que muchas divisiones en este caso han recobrado fuerzas (después de
una vigorosa reducción de activos y gastos) para convertirse en divisiones viables y rentables.

La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atención hacia el flujo de efectivo, las
características de la inversión y las necesidades de varias divisiones de una organización. Las
divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo: los Perros se convierten en
Interrogantes, las Interrogantes se convierten en Estrellas, las Estrellas se convierten en Vacas
lecheras y las Vacas lecheras se convierten en Perros en un movimiento en sentido contrario a las
manecillas del reloj. En algunas organizaciones no hay un movimiento cíclico evidente. Conforme
pasa el tiempo, las organizaciones deben esforzarse por lograr una cartera de divisiones integrada
sólo por Estrellas.

En la figura 5 se presenta un ejemplo de una matriz BCG, la cual ilustra una organización integrada
por cinco divisiones.

Figura 5. Ejemplo de una Matriz BCG

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO EN LA INDUSTRIA

Alta Media Baja
1.0 0,5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO

Alta +20
DE LAS VENTAS EN
LA INDUSTRIA

39% 20%

8%
Media 0

2%
31%

baja -20
% %
UENS Ingresos
% Utilidades
% Particip. Crecimiento
Ingresos Utilidades Mercado Industria

Consumo 90000 38% 25000 39% 80 +15

Lujo 70000 29% 12000 20% 40 +10
profesionales 40000 17% 8000 31% 60 -20
Cosmeticos 30000 13% 10000 2% 5 -10
Champues 10000 4% 300 8% 10 1
Total 240000 100% 55300 100%

Fuente: David, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Pearson ediciones.

La división 1, tiene el mayor volumen de ventas, por eso el círculo que representa esa división es el
más grande de la matriz. El círculo que corresponde a la división 5 es el más pequeño porque su

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volumen de ventas es el menor de todas las divisiones. Las rebanadas de pastel dentro de los
círculos revelan el porcentaje de utilidades corporativas con el que contribuye cada división.

La matriz BCG, como todas las técnicas analíticas, tiene algunas limitaciones. Por ejemplo,
considerar cada negocio como Estrella, Vaca lechera, Perro o Interrogante es una simplificación
excesiva; muchos negocios se ubican justo en medio de la matriz BCG y, por consiguiente, no son
fácilmente clasificables. Además, la matriz BCG no refleja si las diferentes divisiones o sus
industrias están creciendo o dejan de crecer en el transcurso del tiempo; es decir, la matriz no
ofrece ninguna noción temporal, sino que es como la fotografía de una organización: una imagen
detenida en un punto determinado del tiempo. Finalmente, otras variables además de la posición
relativa de participación de mercado y de la tasa de crecimiento de ventas de la industria, como el
tamaño del mercado y las ventajas competitivas, son importantes en la toma estratégica de
decisiones sobre las diversas divisiones.

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