TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Villahermosa

Administración de operaciones II

INC – 1002

Docente: Elías García Jiménez

Unidad 4: Sistema Justo a Tiempo (JIT)

Presentan:

● García Fernández Mario Eduardo

● Hernández Ruiz Hugo Armando
● Montiel Torruco María Fernanda
● Romero de la Cruz Soledad de los Angeles

AGOSTO – DICIEMBRE 2019

1
Índice

SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) 4

4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT 4
Un poco de historia: su origen y descubrimiento. 4
Just in time: ¿del occidente al oriente o del oriente al occidente? 7
Filosofía Justo a tiempo 9
4.2 Estrategias básicas del sistema JIT 10
4.4 Elementos del sistema JIT 11
4.4.1 Proveedores y distribuidores en JIT 11
Preocupaciones de los proveedores. 13
4.4.2 Sistemas de inventarios en JIT. 14
4.4.3 Nivelación de la producción en JIT 16
4.5 Kanban en JIT 20
Reglas generales de operación 21
Mecánica del kanban 21
Determinación del número de tarjetas o contenedores 22
Ventajas del sistema kanban 23
Conclusión. 24
Referencias 26

Índice de imágenes

Imagen 1. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo respectivamente. 6

Imagen 2. General Douglas MacArthur, comandante de las fuerzas estadounidenses. 7
Imagen 3. Técnicas JIT 11
Imagen 4 Características de las sociedades JIT 14
Imagen 5 Datos del pronóstico actual 17
Imagen 6 Estructura del producto 18
Imagen 7 Lista de piezas 18
Imagen 8 Secuencia y tiempo de preparación, registro MRP 19
Imagen 9 Datos del programa maestro de producción 20
Imagen 10 Proceso del Kanban 22

2
Introducción
En la historia de los sistemas de manufactura, el Sistema Justo a Tiempo a
representado un antes y después en la revolución de las nuevas formas de
producir. Los sistemas tradicionales solían ajustarse a objetivos de producción
masiva que, más que generar ganancias, escondían problemas que se traducían
en gastos. Los empresarios de esa época no sabían la razón de sus fallas, es
más, en ocasiones ni siquiera sabían en donde fallaban, hasta que una empresa
en Japón comenzó a tener un exponencial éxito en su producción en una época
de rezago para el país y un momento de crisis petrolera en el mundo, esa
empresa es la Toyota Motors Company. Empresarios extranjeros se encontraban
atónitos por el creciente éxito de la empresa, pero también curiosos por saber la
clave de ese éxito, es hasta los 80’s que la Toyota decide compartir al mundo lo
que hoy conocemos como el Sistema de producción Toyota, que entre sus pilares
se encuentra el Just in Time.

No hay mejor nombre para este sistema que justo a tiempo, ya que su filosofía
está basada en trabajar lo justo: el tiempo justo, la cantidad justa y en las
condiciones justas. Años atrás, parecía ser una utopía tener una producción tan
uniforme y ajustada, sin embargo, Taiichi Ohno, una de las mentes maestras
detrás de este sistema y principal exponente de la misma, logra hacer uso exitoso
de las diferentes herramientas industriales que hoy conocemos y acoplarlas a las
necesidades de su empresa, ya que en esas épocas, la empresa estaba pasando
por una crisis severa y no podía darse el lujo de desperdiciar recursos, es así,
como Ohno se las ingenia para reducir, y hasta eliminar, lo que hoy se conoce
como los 7 desperdicios o los 7 ceros.

Actualmente se conoce que justo a tiempo no es propiamente una técnica

japonesa, sino son herramientas que siempre estuvieron presentes pero que nadie
había logrado implementar tan exitosamente, estas herramientas derivaron de
grandes estadísticos y gurús de la calidad provenientes principalmente de Estados
Unidos, sin embargo, el éxito se sigue atribuyendo a Japón ya que fue el primer

3
país en implementar correctamente estas herramientas. El presente documento
expondrá toda información relevante acerca del Justo a Tiempo.

4
 SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)
4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT

Un poco de historia: su origen y descubrimiento.

De acuerdo a Edward Hay (2003), el sistema Justo a Tiempo ha sido un tema de
interés en el occidente desde los años 80, debido a su éxito en el oriente
(específicamente en Japón). Sin embargo, las industrias siguen sin comprender
qué es exactamente este sistema; más que una forma de reducir inventarios,
agilizar la producción y aumentar la calidad, el JIT es una filosofía industrial.

El concepto Justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda

Guerra Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los
años 70, el sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de
proveedores clave.

A raíz de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses

empezaron a ver que su curva de crecimiento económico e industrial, que
venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a resquebrajarse:
además, que en el futuro se iban a presentar altibajos en la industria
manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los
dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de
mejorar la flexibilidad, de los procesos fabriles, y así descubrieron el
sistema de la empresa Toyota.

(Hay, 2003, pág. 2)

Tal como lo menciona el autor Edward J. Hay, en los años 80, Estados Unidos
comenzó a interesarse en la forma en que Japón producía y fue como el sistema
de producción Toyota comenzó a darse a conocer al mundo. Sin embargo, parece
ser que el origen de estas ideas y técnicas –entre esas el JIT-, venían formándose
desde mucho antes. La invención de estas técnicas suele atribuírsele al
vicepresidente en ese entonces de Toyota Motor Corporation, Taiichi Ohno, pero
existe otro personaje que trabajó en conjunto con Ohno: Shigeo Shingo.

5
 Shingo nació en Saga, Japón, en 1909 y se graduó de Ingeniero Mecánico
en el Colegio Técnico de Yamanaski en 1930. Fue empleado por la fábrica
ferroviaria Taipei en Taiwán, donde conoció la administración científica. En
1945 llegó a ser profesional de la consultoría administrativa, con la
Asociación de Administración de Japón. Más tarde fue administrador del
departamento de educación, del departamento de computación y de la
oficina fukioko. En 1951 conoció y aplico por primera vez el control de
calidad estadístico. En 1955 tomó a su cargo las áreas de capacitación e
ingeniería industrial en la Toyota Motor Company, para capacitar tanto a
empleados como a proveedores de 100 compañías. Ahí conoció a Taiichi
Ohno, el director de producción de Toyota, y juntos desarrollaron una serie
de innovaciones en el campo de la administración de la producción, a las
cuales se les llama “el sistema de producción Toyota”.

(Guajardo Garza, 1996, pág. 80)

Por otro lado, Taiichi Ohno, de acuerdo con el autor Socconini (2019), llevó al éxito
a la empresa japonesa, siendo el vicepresidente de la misma, implementando su
sistema Just in time.

Taiichi Ohno nació en Manchuria, China, en 1912 y se licenció en la escuela

técnica de Nagoya. Empezó a trabajar para Toyota en el año 1932. En la
década de 1940 y principios de la de 1950, Taiichi Ohno fungió como
gerente de ensamble, y desarrolló muchas mejoras. En esos años Toyota
estuvo al borde de la bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones, lo
que hizo que utilizara su ingenio para lograr los grandes avances que hoy
se dieron, dada la necesidad de mejorar sin muchos recursos económicos.

A partir de la década de 1940, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron

experiencias inolvidables en la transformación de la planta y creación de su
estrategia de manufactura […]. La carrera de Ohno creció gracias a los
grandes éxitos demostrados en la planta de ensamble y fue promovido a
vicepresidente ejecutivo en 1975. A principios de la década de 1980, Ohno
se retiró para convertirse en presidente de Toyota Gosei, una de las

6
 compañías del grupo y proveedora de Toyota Motors. Murió en 1989 en la
ciudad de Toyota. Por su parte, el Dr. Shingo fue posiblemente uno de los
genios más brillantes en manufactura que el mundo ha visto jamás, ya que
era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le
presentaba. Taiichi Ohno reconoce a tres grandes maestros en su vida:
Kiichiro Toyoda, quien puso en él una gran visión de futuro y de negocio;
Henry Ford, que demostró que podía construir un automóvil a partir de
acero y conseguir un producto terminado en solo cuatro días; y, finalmente,
el Dr. Shingo, quien fue su consultor, compañero y maestro.

(Socconini, 2019, págs. 18-19)

Imagen 1. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo respectivamente.

Fuente: (Socconini, 2019, págs. 18,20)

Así, podemos decir que el Just in time tuvo dos principales etapas: su origen y su
descubrimiento. El origen lo suscitamos a partir del desarrollo de las ideas por
parte de Ohno y Shingo, ya que, remontándonos al pasado, Japón estaba
devastado por la Segunda Guerra Mundial y los recursos existentes eran escasos,
por lo que estos dos personajes decidieron recurrir a su ingenio para poder
resolver los problemas que en ese momento se les presentaban. Y así, sus ideas
comienzan a dar fruto en estas épocas en el departamento de producción. Sin
embargo, es hasta que Kiichiro Toyoda toma el cargo de presidente y asciende a
Ohno a vicepresidente, que el sistema Toyota comienza a implementarse en toda
la empresa y ésta comienza a tener éxito. Ironías de la vida, que el mismo país
que devastó a Japón fue el país que le dio las herramientas necesarias –que más

7
adelante se profundizarán- que aplicadas correctamente permitieran el éxito de la
compañía Toyota. Por otro lado, el éxito de la empresa se descubrió hasta los 80
cuando la misma decide extender su filosofía hacia otras compañías para poder
superar la crisis que en ese momento Japón estaba atravesando y es así como el
occidente comienza a interesarse por la filosofía japonesa.

Just in time: ¿del occidente al oriente o del oriente al occidente?

8
De acuerdo con Socconini (2019), Japón estaba presentando dificultades en todos
los ámbitos al quedar destruida después de la Segunda Guerra Mundial, y bajo
esta vulnerabilidad, el general Douglas MacArthur, comandante en ese entonces
Imagen 1. General Douglas MacArthur, comandante de las fuerzas
de las fuerzas armadas de estadounidenses.
Estados Unidos, se
estableció como objetivo
reconstruir a Japón evitando
así, la intervención de la
fuerza militar japonesa y a
su vez, una tercera guerra
mundial en respuesta a la
masacre suscitada en el
mismo país. Para lograr
este objetivo, Douglas Fuente: [CITATION Soc19 \p 17 \l 2058 ]

contacto a diferentes expertos que apoyaran en la reconstrucción del país, entre

ellos Homer Sarasohn, quien se responsabilizó de reconstruir el sistema de
comunicaciones a pesar de que los japoneses no confiaban en los
estadounidenses debido a que ellos seguían siendo enemigos. En fin, para poder
comunicarse se necesitaba de la radio, sin embargo, la construcción de estos
aparatos suscitó otro problema: la calidad. Por lo que entonces se decidió instruir
a los directores japoneses en técnicas de administración, entre ellas, el control
estadístico, ideado por W. Shewart. Se puede decir entonces que ésta sería la
primera conexión de los japoneses con las ideas de la administración científica, la
calidad y la productividad. Como los japoneses querían seguir preparándose,
solicitaron la presencia de W. Shewart, sin embargo, éste no estaba disponible,
por lo que Homer Sarasohn decidió llamar al ilustre de la calidad: Deming. Y es así
como Deming entra a la historia de la manufactura japonesa, y es éste quien se
encarga de instruir a los ingenieros, gerentes y estudiantes japoneses. Otro
personaje que también mantuvo contacto con los japoneses fue Joseph M. Juran.

¿Por qué es importante lo anterior? Bueno, precisamente porque las bases de las
ideas de Ohno y Shingo se encuentran en las teorías, técnicas y herramientas

9
ideadas por estadounidenses, y de manera específica, en los gurús de la calidad –
como suele llamárseles a este grupo selecto de personajes especializados en
calidad-. ¿De qué se encargaron los japoneses? De implementar correctamente
las aportaciones de los estadounidenses. Como se sabe, la principal característica
de los japoneses es su cultura basada en la disciplina, lo que les facilitaba el
trabajo en equipo y la implementación exitosa de las técnicas estadounidenses.
Entonces, ¿por qué si los conceptos provenían de Estados Unidos, el éxito era
para Japón?

De acuerdo con el autor Edward J. Hay:

A partir de 1976, la modalidad JAT se ha ido difundiendo por las empresas

manufactureras del Japón, pero todavía no predomina en toda la industria
japonesa. Muchas compañías japonesas cometen los mismos errores en la
implantación del JAT que cometen las empresas occidentales, y esto
refuerza el argumento de que el JAT no es algo “japonés” en sí mismo, sino
que consta de principios universales de fabricación que han sido bien
administrados por algunos fabricantes japoneses. Alrededor de 1980
algunos individuos en los Estados Unidos se reunieron para estudiar el
porqué del gran éxito de las principales empresas japonesas
(especialmente Toyota). […] Nos dimos cuenta con sorpresa de que, en una
forma u otra, la mayoría de estos conceptos supuestamente japoneses
tuvieron su origen en los Estados Unidos. Esto nos hizo cambiar la
denominación “enfoque japonés para la productividad” por la expresión
“producción justo a tiempo”. No obstante, se seguía haciendo hincapié en el
Japón porque en ese momento era el único país que ofrecía ejemplos del
JAT con buenos resultados. […] El Occidente ha logrado producir también
buenos ejemplos de éxito con el JAT. El JAT comenzó a emplearse en
Estados Unidos con la industria automotriz como catalizadora, por medio
del Grupo de Acción de la Industria Automotriz (GAIA). Fuera de esta
industria, las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras

10
 que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-
Packard.

(2003, págs. 2-4)

Filosofía Justo a tiempo

De acuerdo a la literatura investigada y al análisis de la misma, desde nuestro
punto de vista podemos definir al JAT como una filosofía industrial que ayuda a
mejorar la productividad de una empresa centrándose en la eliminación de
pérdidas o sobrantes, asegurando la calidad e integrando al sistema a todo el
equipo de trabajo, de tal forma que todo lo que integra a la industria trabaje de
manera armónica y continua. Los siguientes autores presentan su definición del
JAT:

● De acuerdo con Eward J. Hay, “es una filosofía industrial, de eliminación de

todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución” (Hay, 2003, pág. xi).
● De acuerdo con Stephen N. Chapman, el método JIT original “se enfocaba
en la reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de
desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad
deficiente” (Chapman, 2006, pág. 195).
● De acuerdo con Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman y Manoj K. Malhotra,
Manoj, el sistema JIT es una filosofía que “consiste en la organización de
los recursos, los flujos de la información y las reglas de decisión”
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, pág. 734).
● De acuerdo con Steven Nahmias, es “un sistema de flujo de materiales a
través de la planta, el cual requiere un mínimo de existencias” (Nahmias,
2014, pág. 330).
● De acuerdo con Barry Render y Jay Heizer, el JIT es la “resolución continua
y forzada de problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de
producción y del inventario (Heizer & Render, 2014, pág. 626).

4.2 Estrategias básicas del sistema JIT

11
Se ha comentado que uno de los principales objetivos del sistema Justo a Tiempo
es la de “reducir” o “eliminar”, ya que en la época en que fue creado, los recursos
disponibles eran escasos y se necesitaba idear una forma de aprovecharlos al
máximo sin desperdiciar nada. Entonces, ¿cómo lograba el sistema JIT cumplir
con sus objetivos? De acuerdo con Sanmartin Sanmartin & Solis García (2015) el
JIT cumple con dos principales estrategias: “1) Eliminar toda actividad innecesaria
o fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción
utilizando un mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo. 2) Fabricar lo que
se necesite, en el momento en el que se necesite y con la máxima calidad
posible”. (Dominguez Machuca, Garcia Gonzalez , Dominguez, Jimenez Ruiz, &
Alvarez Gil, 1995, pág. 202 citado por (Sanmartin Sanmartin & Solis García, 2015,
pág. 37)). Para poder cumplir con estas estrategias, diferentes autores exponen
las técnicas que el JIT implementa.

De acuerdo con Hay (2003), para que la filosofía JIT pueda funcionar se necesita
de tres principales estrategias:

1. Eliminar el desperdicio estableciendo un proceso fabril equilibrado,

sincronizado y con un flujo armónico.
2. Implementar la calidad y que toda la empresa participe en ella bajo la idea
de “hacerlo bien a la primera”.
3. La participación del personal es indispensable.

Una de las mayores estrategias del JIT es el realce de la importancia del trabajo
en equipo, ya que todos los miembros en la jerarquía de la empresa, desde los
ejecutivos hasta los colaboradores fungen un papel importante para la eliminación
del desperdicio. Heizer & Render (2014) mencionan que para que se pueda
obtener lo que se necesita, en el momento preciso y la cantidad precisa, el JIT
tiene que eliminar desperdicios. Para ello, hay que reducir inventarios y el
desperdicio en sí mismo, mejorar el tiempo de producción y resolver problemas.
Los autores presentan el siguiente esquema de Técnicas JIT.

Imagen 3. Técnicas JIT

12
 Fuente: Adaptado de (Heizer & Render, 2014)

4.4 Elementos del sistema JIT

El objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión, un sistema JIT
puede incrementar los ingresos al mejorar la calidad, o al permitir un mejor
suministro del servicio. Esto mediante menores tiempos de entrega, que permiten
una respuesta más rápida a las necesidades del cliente, y mediante una mejor
adecuación a los compromisos del programa. Las reducciones de costos pueden
lograrse en materiales (menos desperdicio), en la mano de obra y en los costos
indirectos. Finalmente, la inversión se reduce a través de menores inventarios y un
mayor rendimiento de la planta y el equipo. A continuación, se explican los
diferentes elementos que conforman este sistema a través de las perspectivas de
diferentes autores, los cuales nos llevaran a explotar todas las capacidades que
nos desarrollará la implementación del JIT.

4.4.1 Proveedores y distribuidores en JIT

“Una sociedad JIT puede existir cuando un proveedor y un comprador trabajan
juntos con una comunicación abierta y con la meta de reducir el desperdicio y
bajar los costos” (Heizer & Render, 2014, pág. 629). Esto quiere decir que, en este
sistema, las relaciones cercanas y confiables son cruciales para el éxito de JIT.

13
Al respecto Meredith (2002, pág. 573) plantea que, la practica tradicional ha
consistido en tratar a los proveedores como adversarios y hacer que se eliminen
entre sí. Supuestamente la obtención de recursos de fuentes múltiples mantiene
bajos los precios y asegura un amplio suministro de partes. Sin embargo, tener
estas fuentes múltiples también significa que ninguno de los proveedores este
obteniendo una fracción importante del pedido; por lo tanto, no hay incentivos para
trabajar con la empresa y cumplir con las especificaciones de calidad y de entrega.

Para los autores Jay Heizer y Barry Render (2014, pág. 629), algunas de las
metas específicas que se buscaran obtener en una sociedad para este sistema
son:

⮚ Eliminar actividades innecesarias, como la recepción, la inspección de

entrada, y el papeleo relacionado con el pago y la facturación del pago.
⮚ Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes pequeños
directamente al departamento que los usa a medida que se necesitan.
⮚ Eliminar el inventario en tránsito alentando a los proveedores a que se
ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que manden envíos
pequeños y frecuentes. Entre más corto sea el flujo de materiales en la
línea de los recursos, menor será el inventario.
⮚ Obtener mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos a largo plazo,
comunicación y cooperación.

Las organizaciones lideres ven a sus proveedores como extensiones de sus

propias empresas y se espera que los proveedores estén totalmente
comprometidos con la mejora (Heizer & Render, 2014). De esta forma podemos
decir que tales relaciones tendrán o requerirán de un alto grado de respeto, tanto
del proveedor como del comprador.

Como tal, se espera incluso que el proveedor ayude a planear y diseñar las partes
compradas que se van a suministrar. Los programas se coordinan estrechamente
y cada día se esperan muchas entregas pequeñas. Para esto al proveedor le
interesa ubicar la planta cerca del cliente (Meredith, 2002). Es claro entonces que
el proveedor debe tener un pedido suficientemente grande como para que todos

14
estos esfuerzos valgan la pena, por lo tanto, en este tipo de sistemas es común
tener una fuente única para el 100% de los requerimientos.

Así, con pedidos tan grandes, el cliente puede esperar que el proveedor se vuelva
más eficiente en la producción de grandes cantidades de artículos, por lo que los
descuentos por cantidad son posibles. Además, al tener una sola fuente también
es más conveniente para la empresa que debe interactuar y coordinarse
estrechamente con el proveedor (Meredith, 2002, pág. 574).

Schroeder (2005, pág. 436) establece que, los proveedores deben cambiar
también, como sucede con los empleados. Bajo el sistema JIT, se les trata en
forma muy similar a los centros de trabajo. Reciben tarjetas Kanban y recipientes
especiales, y se espera que sus entregas sean justo a tiempo para cada etapa de
la producción. Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo
de producción.

Se proporcionan a los proveedores horas específicas, y no fechas de entrega. En

cada entrega, el proveedor recoge los recipientes vacíos y las tarjetas Kanban
relacionadas de retiro. Las entregas se hacen directamente en línea de ensamble
sin que se reciban o inspeccionen, reduciendo así el papeleo, los tiempos de
entrega, los inventarios, la cantidad de zonas de recepción y el espacio necesario
para el almacenamiento (Schroeder , 2005, pág. 436)

Preocupaciones de los proveedores.

Los autores Heizer y Render (2014, pág. 629), establecen que los proveedores se
verán inmersos en las siguientes preocupaciones:

1. Diversificación: Los proveedores no quieren atarse a contratos de largo

plazo con un cliente. Los proveedores piensan que reducen sus riesgos si
tienen varios clientes.
2. Programación: Muchos proveedores confían poco en la capacidad del
comprador para producir pedidos de acuerdo con un programa equilibrado
y coordinado.

15
 3. Tiempo de entrega: Los cambios de ingeniería o especificaciones pueden
resultar contraproducentes con el JIT por tiempos de entrega inadecuados
para que los proveedores realicen los cambios necesarios.
4. Calidad: Los presupuestos de capital, procesos o tecnología de los
proveedores pueden limitar la capacidad para responder a los diferentes
cambios en el producto y la calidad.
5. Tamaños de lote: Los proveedores pueden ver las entregas frecuentes de
los lotes pequeños como una forma de transferir a los proveedores los
costos de mantener el inventario.

Imagen 4 Características de las sociedades JIT

Fuente: [CITATION Ren14 \p 630 \l 2058 ]

4.4.2 Sistemas de inventarios en JIT.

Para Heizer y render (2014, pág. 631), en los sistemas de producción y
distribución, “los inventarios existen por si acaso algo sale mal”. Es decir, se usan
solo en caso de que ocurra alguna variación en el plan de producción. Entonces el
inventario adicional puede cubrir las variaciones o los problemas.

En Japón el inventario es visto como un mal en si mismo. Es un recurso que

permanece ocioso, desperdiciando el dinero. Pero más importante el
16
 inventario tiende a ocultar problemas. En la planta tradicional, los
inventarios se utilizan para proteger las operaciones de manera que los
problemas en una etapa no afecten la siguiente. Sin embargo, los
inventarios también ocultan problemas como las partes defectuosas […] los
japoneses comparan las existencias de inventario y el dinero que
representa, con el agua de un lago. Para poner al descubierto los
problemas, se reducen los inventarios un poco, y así, sucesivamente
descubriendo los problemas y resolverlos, hasta que se hayan resuelto
todos los problemas y la inversión en inventario prácticamente se haya
eliminado.

(Meredith, 2002, pág. 572)

El inventario JIT es el inventario mínimo necesario para que un sistema funcione a

la perfección. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega
en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni un minuto después. La
idea es eliminar la variabilidad en el sistema de producción, la cual se encuentra
oculta por el inventario (Heizer & Render, 2014).

Todos los tipos de inventarios se consideran como pasivos contables:

trabajo-en-proceso, materias primas, artículos terminados, partes
componentes, etc. Al eliminar el espacio de almacenamiento, no solo se
ahorra espacio, sino que también se rechazan los inventarios que pueden
ocultar piezas defectuosas que nadie sabe quién las elaboró. Además, al
eliminar colas de trabajos esperando en las maquinas, se facilita la
inspección automática por parte de los trabajadores de las piezas que se
les entregan manualmente, identificando de esta forma los problemas
cuando empiezan en vez de hacerlo después de haber fabricado mil
unidades incorrectas.

(Meredith, 2002)

En su estudio, Freeland citado por (Nahmias, 2014, pág. 20), observa que las
industrias que parecían beneficiarse más de las compras JIT eran las que tienen

17
inventarios muy grandes. Los proveedores que realizaban acuerdos de compras
JIT tendieron a incrementar sus inventarios de seguridad, lo cual sugiere que los
fabricantes están reduciendo sus inventarios a costa de sus proveedores.

Aunque la reducción del exceso de inventario de trabajo en proceso puede tener

muchos beneficios, JIT no necesariamente es la respuesta a todas las situaciones
de manufactura. De acuerdo con Stasey y McNair (1990) citados por (Nahmias,
2014, pág. 20):

“Cuando se solucionan los problemas que crean la necesidad de un

seguro, los inventarios desaparecen de la planta.”

Finalmente, con un inventario mínimo o igual a cero, el control de materiales es

mucho más fácil y menos costoso. Las partes no se pueden, no tienen que
etiquetarse y no tienen que mantenerse en la memoria de la computadora o en
registros de inventario. Básicamente, la disciplina y la calidad mejora grandemente
y el costo se reduce, todo al mismo tiempo (Meredith, 2002).

4.4.3 Nivelación de la producción en JIT

El proceso de planeación de la producción se inicia con un plan de producción a
largo plazo, el cual se termina dividiendo en planes anuales, mensuales y diarios.
La programación maestra se lleva a cabo mensual (o semanal) y diariamente para
lograr una carga uniforme (Schroeder , 2005). El sistema JIT funciona cuando las
cargas diarias de trabajo individuales son relativamente uniformes. Para los
procesos de manufactura, las cargas uniformes se logran ensamblando el mismo
tipo y número de unidades cada día, creando con ellos una demanda uniforme en
todas las estaciones y el balanceo de línea se utiliza para desarrollar el programa
maestro de producción. Un modelo de nivelado de producción es el heijunka, en
éste se nivela la producción por volumen y por mezcla de productos. No construye
productos según el flujo real de las órdenes de los clientes, sino que nivela el
volumen total de órdenes en un periodo de manera que cada día se fabrica la
misma cantidad y mezcla (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013). La producción

18
se nivela hasta que se obtenga una carga uniforme en todos los centros de
trabajo, sin embargo, habrá casos en los que no será posible ni económico lograr
una producción perfectamente mezclada, por lo que se deberán programar lotes
de producción muy pequeños que compensen los costos de preparación y los de
mantener un inventario. El JIT no permite la sobreproducción, de tal forma que, si
la producción programada se ha completado antes del tiempo estimado, el tiempo
sobrante debe aprovecharse para realizar otras actividades como el
mantenimiento. La meta del JIT es sólo producir lo suficiente para cada día
(Schroeder , 2005).

Para poder entender cómo se nivela la producción, se presenta el siguiente

ejemplo:

Producto: cacerola con capacidad de un litro, producida en cuatro modelos por la

Muth Pots and Pans Company.

Nivelar la producción significa planificar salidas niveladas de cacerolas y planificar

la producción de toda la combinación de modelos cada día (o semana o algún otro
intervalo corto, en caso de que el volumen no sea suficientemente alto para
garantizar una producción diaria). De manera tradicional, la empresa ajustaba la
tasa de producción total, formando inventarios que se anticipaban al pico de
demanda por la temporada de Navidad, a continuación se muestra el desglose de
la estabilización de la producción tomando en cuenta un año con 250 hábiles de
trabajo (Vollman, Berry, & Whybark, 1997):

19
Imagen 5 Datos del pronóstico actual

Imagen 6 Estructura del producto

Fuente: [CITATION Vol97 \p 79 \l 2058 ]

Fuente: [CITATION Vol97 \p 80 \l 2058 ]

20
Imagen 7 Lista de piezas

Fuente: [CITATION Vol97 \p 80 \l 2058 ]

21
Imagen 8 Secuencia y tiempo de preparación, registro MRP

Fuente: [CITATION Vol97 \p 81 \l 2058 ]

22
Imagen 9 Datos del programa maestro de producción

Fuente: [CITATION Vol97 \p 82 \l 2058 ]

4.5 Kanban en JIT

Una manera de lograr producir lotes mínimos o de tamaño pequeño es
movilizando el inventario de la planta sólo cuando se necesita, en lugar de
“empujar” el material a la siguiente estación de trabajo independientemente de que
el personal esté listo o no para recibirlo. El inventario se moviliza sólo cuando se
necesita, es decir, se “jala” cuando la estación de trabajo siguiente la solicite. A
este sistema se le conoce como Kanban. Kanban proviene del japonés y significa
tarjeta. Esta tarjeta es utilizada para señalar cuando se requiera otro contenedor
de material, básicamente, la tarjeta es la autorización para que se envíe el
siguiente contenedor de material. Tradicionalmente el Kanban fue utilizado con
tarjetas, pero empresa siguen esta misma metodología haciendo uso de otras
herramientas como, por ejemplo, sistemas de alarmas, sistemas visuales, entre
otros. Podemos comparar el Kanban con el ejemplo de lo que sucede en un
abarrote cuando los clientes agotan algún producto, el dueño del abarrote se da
cuenta y reabastece el producto en el estante (Heizer & Render, 2014). Kanban y
JIT no son lo mismo, más bien, el Kanban es un subsistema del JIT. Dentro del
Kanban podemos encontrar dos tipos de tarjetas o señales: las tarjetas de

23
producción y las tarjetas de retiro (movimiento). Éstas son utilizadas para autorizar
la producción y para identificar las partes en cada recipiente respectivamente
(Schroeder , 2005).

Reglas generales de operación

Estas reglas son proporcionadas por los autores Krajewski, Ritzman, & Malhotra
(2013):

1. Cada contenedor debe tener una tarjeta.

2. La línea de ensamblaje siempre retira materiales de la célula de fabricación.
La célula de fabricación nunca empuja las partes a la línea de ensamble
porque, tarde o temprano, llegarían partes que la línea todavía no necesita
para la producción.
3. Los contenedores de partes nunca deben retirarse de área de inventario sin
antes haber colocado una tarjeta kanban en el punto de recepción.
4. Los contenedores siempre deben tener el mismo número de partes sin
defectos. La utilización de contenedores no estándar o el llenado irregular
de contenedores desorganiza el flujo de producción de la línea de
ensamblaje.
5. Solo las partes no defectuosas deben pasar a la línea de ensamble para
hacer el mejor uso de los materiales y el tiempo del trabajador. Esta regla
refuerza el concepto de construir calidad desde de la fuente, que es una
característica importante de los sistemas esbeltos.
6. La producción total no debe exceder la cantidad total autorizada en las
kanbans del sistema. (pág. 357)

Mecánica del kanban

Los pasos detallados del proceso kanban son proporcionados por el autor Nahmias
(2014, pág. 330):
1. Cuando el número de etiquetas en el kanban de salida alcanza un nivel
determinado, un trabajador lleva estas etiquetas al almacén.

2. Si hay suficientes recipientes disponibles en el almacén, el trabajador compara

el número de parte en el kanban de salida.

24
 3. Si los números de parte concuerdan, el trabajador retira los kanban de orden
de producción, y coloca los kanban de salida en contenedores.

4. Cuando se ha acumulado una cantidad específica de kanban de orden de

producción, el centro de trabajo 1 procede con la producción.

5. El trabajador transporta partes recogidas en el almacén al centro de trabajo 2 y

las coloca en un área de almacenamiento hasta que se les requiere en
producción.

6. Cuando las partes entran en el centro de trabajo 2, el trabajador retira los

kanban de salida y los coloca en el puesto para kanban de salida.
Imagen 10 Proceso del Kanban

Fuente: [CITATION Kra13 \p 357 \l 2058 ]

Determinación del número de tarjetas o contenedores

El número de tarjetas o contenedores kanbans establece el volumen de inventario
autorizado (Heizer & Render, 2014). Para determinar la cantidad de contenedores
necesarios se emplea la siguiente fórmula:

Demanda durante el tiempo de espera+inventatio de segurida

Número de kanbans ( contenedores )= Tiempo de en
Tamaño del contenedor
Por lo que se puede calcular también el número de recipientes necesarios para
operar un centro de trabajo en función de la tasa de demanda, del tamaño del

25
recipiente y del tiempo de circulación del mismo (Schroeder , 2005), con la

DT
siguiente fórmula: n=
C
Donde:
● n =Número total de recipientes
● D=tasa de demanda del centro de trabajo usuario
● C=tamaño del recipiente en número de partes, generalmente menor que el 10
por ciento de la demanda diaria
● T= tiempo que le toma a un recipiente terminar una vuelta entera: llenado,
espera, movimiento, uso y regreso para ser llenado de nuevo (tiempo de
entrega).
Los autores Heizer & Render (Heizer & Render, 2014) proporcionan el siguiente
ejemplo:
Hobbs Bakery produce corridas de pasteles que envía a tiendas de abarrotes. El
dueño, Ken Hobbs quiere reducir su inventario cambiando a un sistema kanban. Para
ello preparó los siguientes datos y le pide a usted que termine el proyecto:
● Demanda diaria= 500 pasteles
● Tiempo de entrega= 2 días
● Inventario de seguridad= ½ días
● Tamaño del contenedor (determinado según el tamaño del lote económico
EOQ) = 250 pasteles.
Después de encontrar que el tamaño de la EOQ es de 250, ahora se determina la
cantidad de kanbans que se necesitan.

Demanda durante el tiempo de entrega=Tiempo de entrega x Demanda diaria=2 días x 500 pasteñesInventario d

Una vez que se llegue al punto de reorden, se deben liberar cinco contenedores.

Ventajas del sistema kanban

Una de las mayores ventajas de este sistema es la sencillez con la que puede ser
implementado, además de que facilita y mejora el manejo de los inventarios y la
producción al ser un sistema visual en su mayoría. Esto nos permite minimizar los
inventarios y mantener un control en la producción. Sin embargo, hay que recalcar

26
que este sistema hace uso de una programación estricta, ya que el kanban hace
énfasis en el cumplimiento de los programas, reduciendo así el tiempo y el costo
requeridos para la preparación. Un consejo en la implementación del kanban es la
estandarización de los contenedores, ya que esto reduce los costos y uniformiza el
sistema (Heizer & Render, 2014; Meredith, 2002).

27
Conclusión.
El sistema de producción JIT sigue siendo hoy en día uno de los mejores
sistemas para producir debido a los resultados que ha presentado a lo largo del
tiempo, sin embargo aunque las empresas intente replicar el sistema no siempre
se obtiene el éxito deseado, un punto que no se desarrolló durante el tema, es la
diferencia que hay entre la cultura japonesa y las de los demás países, pieza
fundamental en la implantación de los principios del sistema; y es que, el nivel de
compromiso que requiere el método JIT está estrechamente relacionado con la
disciplina observada en el actuar de las personas de ese país. A pesar de lo
anterior, empresas ajenas a Japón han logrado replicar este sistema y alcanzar el
éxito, pero para ello han tenido que realizar una completa adaptación a las
necesidades y situaciones presentes en su organización y sociedad.

Con respecto al sistema en cuestión, vemos que no es más que la aplicación de

herramientas que ya conocemos como el MPS, el MRP, herramientas de calidad
entre otras muchas propias de la ingeniería industrial, la diferencia entre lo que
hace el JIT y lo que hacen los sistemas convencionales se basa en la filosofía de
hacer todo en justa medida, de prever y de minimizar. Observamos que las
empresas de manufactura mexicana, suelen cometer el error de basarse en
experiencias y métodos empíricos y tener una idea tan arraigada a los principios
de la historia de la manufactura: Producción masiva sin objetivos claros, una clara
línea de diferencia entre la clase obrera y la dirección, y su nivel de participación
en la toma de decisiones; un nulo interés o un interés disfrazado en las
necesidades del cliente y por supuesto, una sobreposición de intereses personales
de aquellos que están al mando. Ha tocado escuchar experiencia de personas que
han logrado mejorar alguna parte o proceso de la empresa en las que trabajan,
pero que no han tenido la debida remuneración y reconocimiento de su trabajo.
Quizás el JIT no esta tan expandido en nuestro territorio porque las razones antes
mencionadas son expuestas y corregidas. Una característica particular del JIT es
que para mejorar primero hay que detectar todos los problemas y solucionarlos,
pero en la cultura mexicana, tendemos a ser indiferentes con los problemas y
querer tapar el sol con un dedo. De nada sirve tener las mejores herramientas, las
28
mejores maquinarias y la mejor fuerza de trabajo si no hay un compromiso
compartido en el cumplimiento de los objetivos dentro de las empresas.

Finalmente, a nivel técnico, el JIT simplemente se traduce como un ajuste de

todos los procesos que ya conocemos en la búsqueda de una producción uniforme
y el aprovechamiento del tiempo para la realización de otras actividades.

En conclusión, el JIT es una herramienta que estimula el éxito de una empresa si

se sabe aplicar correctamente y se complementa con el compromiso de los
personajes involucrados.

29
Referencias
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