1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

A continuación se va a llevar a cabo la aplicación de los instrumentos de
recolección de información atravesó de la observación y la lista de chequeo,
donde se va a determinar información sobre el macro proceso y los subprocesos
de gestión de talento humano.
Figura 10. Instrumento de recolección de información

INSTRUMENTO DE RECOLECCION MACRO PROCESOS Y SUBPROCESOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO MULTIRENAULT SPORT
SI NO
DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
CUMPLE CUMPLE
Cuenta con planeación, organización y
desarrollo del área de RR HH   x  
Tienen establecidos los perfiles de los No están establecidos
cargos que solicitan --- --- de manera física.
Cuenta con inventario del personal   x  
Se lleva a cabo los
instrumentos de
reclutamiento para
validar si el candidato
Tienen procesos para la selección de cuenta con el perfil
personal   x requerido.
Cuentan con una estructura salarial según
los cargos x    
Manejan incentivos y beneficios   x  
Cuentan con plan carrera dentro de la
empresa x   
No es manejado de
manera física, sin
embargo el
representante legal
tiene conocimiento de
las funciones que debe
Cuentan con manual de funciones   x ocupar cada cargo.
Cuentan con el personal necesario para
cumplir los objetivos x    
Realizan proceso de inducción al personal
egresado x    
Realizan retroalimentaciones de los
procesos x    
Realizan evaluaciones de desempeño   x  
Monitorean los procesos que se realizan
en la compañía x    
¿Qué tipos de filtros y métodos se utiliza
en el proceso de selección?   x  
 Utilizan test de
conocimientos y la
entrevista con el
utilizan instrumentos para el proceso de representante legal y el
reclutamiento  x candidato.
utilizan medios información a la hora de
requerir personal   x  
Los empleados manejan
¿Qué tipos de contratos tienen los contratos fijos al de
empleados? x   ingresar a la empresa.
El representante legal es
el encargado de la toma
utilizan la administración por objetivos   x de decisiones.
Fuente: Elaborado por el GAES

Con ayuda de la lista de chequeo aplicada a la unidad productiva referente a el

macro proceso y los subprocesos de la gestión de talento humano, se pudo
observar que la empresa MULTIRENAULT SPORT no cuenta con un área de
recursos humanos la cual se encargue de los empleados de la empresa y demás
tareas que realizan por parte de la gestión de talento humano. Para ello llevan a
cabo la aplicación de la tendencia de outsorsing a través de una temporal externa
a la empresa la cual es encargada de la gestión de talento humano de la empresa.
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
La aplicación del instrumento de recolección de información nos llevó a determinar
las falencias y debilidades que cuenta la empresa en el área de la gestión de
talento humano referente al macro proceso y subprocesos.
Comenzando por la planeación y organización de esta área, se pudo observar que
no cuentan con una planeación estratégica, sin embargo se determinan las
actividades y funciones que deben cumplir cada uno de los empleados, pero no
está consignado en un manual de funciones, por lo contrario, es manejado
directamente por el representante legal el cual tiene conocimiento en el área y los
diferentes cargos que se deben ejercer en la empresa, al igual que el número de
personal que se requiere para ejercer las funciones y cumplir los objetivos de la
empresa de manera estratégica.
No cuentan con una administración por objetivos de subordinados y directivos de
la empresa, los cuales analicen las condiciones actuales de la empresa y los
empleados. No proponen estrategias para mejorar las falencias que sean
detectadas. El representante legal cuando se presenta algún inconveniente toma
la decisión que cree sea más conveniente para dar solución al problema y
continuar con la actividad normal de la empresa. Esto va de la mano con las
políticas implementadas en la empresa las cuales no son estipuladas de manera
técnica y física, solo cubren aspectos muy básicos los cuales cubren necesidades
como la salud de los trabajadores y la labor u objetivos que deben cumplir dentro
de la empresa, estas políticas no son como tal estipuladas a los empleados a la
hora de ingresar a la compañía y ejercer su labor sino simplemente son
mencionadas para que el empleado las tenga en cuenta.
Con respecto a la incorporación y adaptación de las personas a la empresa
podemos ver reflejados los procesos de reclutamiento, selección de persona,
contratación e inducción, de los cuales como se mencionaba anteriormente no
contaban con un área para recursos humanos este proceso es llevado a cabo por
medio del representante legal quien determina si se requiere de más personal y
que cargo deberían ejercer; no se usan medios de comunicación para el
conocimiento de estas vacantes como los sitios web, bolsas de empleo,
periódicos, etc. sino que el representante legal busca antiguos compañeros de
trabajo o referencias directas de los empleados actuales y genera la comunicación
con ellos para generarles la propuesta de ejercer un cargo en la empresa
MULTIRENAULT SPORT.
Si los candidatos aceptan la propuesta para ejercer el cargo se realiza primero un
test de conocimientos de manera práctica y dinámica respecto al sector automotriz
y esto permite poder saber las habilidades con las que cuenta el candidato y luego
se realiza la entrevista entre el candidato y el representante legal, para que el
representante legal determine si cumple con el perfil del cargo que el busca para
proseguir con la contratación o por lo contrario conseguir un nuevo candidato.

POLÍTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Figura 11. Políticas de gestión de talento humano

Fuente: Elaborado por el GAES

ESQUEMA GRAFICO DE SUBPROCESOS DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO

Figura 12. Esquema grafico de subprocesos de gestión de talento humano

Fuente: Elaborado por el GAES

INFORME DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Un manual de funciones, es un documento donde se especifican las
responsabilidades, relaciones jerárquicas y funciones a desempeñar
adecuadamente por los empleados de la empresa. En este manual se define
información clara del cargo, el perfil, el área a la que se pertenece, el jefe
inmediato, las funciones a realizar, y el objetivo que se tiene con este puesto de
trabajo.
La empresa MULTIRENAULT SPORT, no cuenta con una estructura
organizacional, por tal motivo no tienen un manual de funciones donde se
especifique el cargo y las funciones que debe realizar cada empleado dentro del
taller. Toda la información la maneja de manera oral, cuando ingresa un
empleado, le realizan una inducción donde le indican las responsabilidades, le
asignan el cargo y las funciones a realizar.
 ORGANIGRAMA MULTIRENAULT SPORT
Figura 13.organigrama de MULTIRENAULT SPORT

GERENTE

Administrador Contadora

Jefe de
Mensajero
Operaciones

Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4

Fuente: Elaborado por el GAES

Como se mencionaba anteriormente la unidad productiva no cuenta con una

estructura organizacional, por tal motivo de acuerdo al organigrama propuesto se
realizan los formatos de descripción del cargo y sus respectivas funciones según
la observación que se le realizo a cada uno de los empleados de la empresa.
Tabla 27. Formato descripción de cargos y funciones Gerente
 FORMATO DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Gerente
DEPENDENCIA Área Administrativa
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO No aplica
PERFIL
NIVEL ACADEMICO Profesional
EXPERIENCIA De 36 a 48 meses
Pensamiento estratégico, Liderazgo, Habilidades
HABILIDADES Y técnicas, Buena comunicación, Habilidades de
COMPETENCIAS negociación, Razonamiento lógico, Toma de
decisiones, Visionario, Iniciativa

PROPOSITO PRINCIPAL

Responsable de dirigir y dar ordenes al personal administrativo y contable,

planea, organiza, direcciona y controla el funcionamiento adecuado del taller,
DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Representante legal ante los entes de control

2. Resolver problemas administrativos, financieros y de personal
3. Dirige los recursos del taller
4. Responsable de la toma de decisiones estrategicas
5. Dirige y da el aval para los movimientos economicos
6. Coordina y da las ordenes que debe realizar el personal
7. Encargado de realizar convenios con los proveedores

Fuente: Elaborado por el GAES

Tabla 28. Formato descripción de cargos y funciones Contadora Pública

FORMATO DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Contadora Publica
DEPENDENCIA Contaduría y Finanzas
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Gerente
PERFIL
NIVEL ACADEMICO Profesional en Contaduría Publica
EXPERIENCIA De 36 a 60 meses
Habilidad numérica, Capacidad de síntesis,
HABILIDADES Y Razonamiento lógico, Visionario, Toma de
COMPETENCIAS decisiones, Confidencialidad, Comportamiento
profesional

PROPOSITO PRINCIPAL

Responsable de llevar los procesos, recursos, balances e informes financieros

del taller, según la normatividad vigente, para la toma de decisiones y llevar la
documentación al día según lo exigen los entes de control
DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Declarar Impuestos
2. Generar estados financieros de perdidas y ganancias mensual y anual
3. Análisis de los estados financieros
4. Informes detallados del movimiento mensual y anual según lo requiera la
gerencia
5. Realizar auditorias
6. Ingresar la información al sistema contable Windows Office
7. Ejecutar balance general
8. Liquidar nomina
9. Pagos a la temporal asignada de manejar seguridad social Fue
nte: Elaborado por el GAES
Tabla 28. Formato descripción de cargos y funciones Administrador

FORMATO DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Administrador
DEPENDENCIA Área Administrativa
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Gerente
PERFIL
NIVEL ACADEMICO Profesional en Administración de Empresas
EXPERIENCIA De 36 a 48 meses
Pensamiento estratégico, Liderazgo, Manejo de
HABILIDADES Y tiempo, Habilidades técnicas, Buena comunicación,
COMPETENCIAS Razonamiento lógico, Toma de decisiones,
Visionario, Manejo de conflictos

PROPOSITO PRINCIPAL

Responsable del cumplimiento adecuado de los servicios que presta el taller,

realiza la toma de decisiones que oriente efectiva y eficazmente el personal,
alcanzando los objetivos propuestos
DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Toma de decisiones
2. Asignación de recursos
3. Manejo de facturación en el sistema OMEGA
4. Aval para la orden de reparación
5. Aval para la salida del automóvil
6. Manejo de caja
7. Manejo de archivo
8. Manejo de almacenamiento de repuesto
9. Manejo de proveedores (repuestos, herramientas, daño de maquinaria, equipo
de seguridad, etc.)
10. Pago de nomina en efectivo
11. Colaboración de cualquier solicitud realizada por la contadora o el jefe de
operaciones
12. Encargado de la apertura y cierre del establecimiento
Fuente: Elaborado por el GAES

Tabla 29. Formato descripción de cargos y funciones Mensajero Motorizado

 FORMATO DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Mensajero Motorizado
DEPENDENCIA Área Administrativa
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Administrador
PERFIL
NIVEL ACADEMICO Bachiller
EXPERIENCIA De 12 a 24 meses

HABILIDADES Y Buena comunicación, Trabajo bajo presión, Tener

COMPETENCIAS habilidades de ubicación geográfica con el fin de
desenvolverse fácilmente en la ciudad.

PROPOSITO PRINCIPAL

Responsable de llevar acabo las actividades de mensajería, de una manera

rápida y eficiente, al destino especificado, bajo confidencialidad y responsabilidad
DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Recibir todo tipo de correspondencia

2. Distribuir todo tipo de correspondencia
3. Realizar tramites bancarios según se requieran
4. Realizar pagos que se le indiquen
5. Conocimiento en tramites documentales
6. Tener disponibilidad para realizar otras tareas relacionadas a su cargo

Fuente: Elaborado por el GAES

Tabla 30. Formato descripción de cargos y funciones Jefe de Operaciones

FORMATO DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Jefe de Operaciones
DEPENDENCIA Área Productiva
NUMERO DE CARGOS Uno (1)
JEFE INMEDIATO Administrador
PERFIL
NIVEL ACADEMICO Técnico o Tecnólogo en Mecánica Automotriz
EXPERIENCIA De 12 a 24 meses
Mecánicas, Electrónicas, Cognitivas, Sociales,
HABILIDADES Y Diferenciar motores a gas, diésel y eléctrico,
COMPETENCIAS Liderazgo, Trabajo bajo presión, Comunicación clara
con los Clientes y los Compañeros

PROPOSITO PRINCIPAL

Responsable de recibir el vehículo automotor, realizar el registro, diagnostico

inicial y la orden de reparación. De igual forma al finalizar el servicio realiza un
diagnostico de calidad antes de entregar el vehículo, para garantizar sus optimas
condiciones
DESCRIPCION DE FUNCIONES

1. Recibir el vehículo automotor

2. Realizar diagnostico inicial de las condiciones en las que llega el vehículo
3. Realizar orden de reparación
4. Entregar al operario
5. Entregar cualquier repuesto solicitado por el operario
6. Generar ayuda si lo requiere el operario
7. Realizar seguimiento de los servicios
8. Dar instrucciones para mantener el orden y aseo del taller
9. Dar inducción al personal nuevo
10. Realizar un diagnostico de calidad antes de entregar el vehículo
11. Entregar la orden de reparación al administrador, para el pago y el aval de
salida del vehículo
12. Mantener informado al administrador cualquier inconveniente con los
operarios o clientes

Fuente: Elaborado por el GAES

Tabla 31. Formato descripción de cargos y funciones Operarios de Planta

FORMATO DESCRIPCIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES

IDENTIFICACION DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO Operarios de Planta
DEPENDENCIA Área Productiva
NUMERO DE CARGOS Cuatro (4)
JEFE INMEDIATO Jefe de Operaciones
PERFIL
NIVEL ACADEMICO Técnico en Mecánica Automotriz / Vocación
EXPERIENCIA De 12 a 24 meses
Mecánicas, Electrónicas, Cognitivas, Sociales,
HABILIDADES Y Diferenciar motores a gas, diésel y eléctrico,
COMPETENCIAS Trabajo bajo presión, Comunicación clara con los
clientes y los compañeros

PROPOSITO PRINCIPAL

Responsables del mantenimiento y reparación de vehículos automotores, con el

principal objetivo de dar solución a las fallas que presente el vehículo o
anomalías, brindando un servicio en optimas condiciones, tiempo y calidad
DESCRIPCION DE FUNCIONES
1. Reparación y mantenimiento de vehículos automotores
2. Inspeccionar, diagnosticar y reparar las partes averiadas del vehículo
automotor, realizando desmonte y ensamble de estas, si es necesario
3. Limpiar y lubricar las partes del motor
4. Inspeccionar y calibrar frenos
5. Revisar sistemas eléctricos del vehículo
6. Alinear llantas
7. Revisar el estado de las llantas y la presión del aire
8. Revisar niveles de fluido
9. Inspeccionar filtros de aire, aceite entre otros y si es necesario reemplazar
10. Utilizar las herramientas y equipos de seguridad necesarios
11. Probar las piezas nuevas para garantizar que estén en optimas condiciones
Fuente: Elaborado por el GAES

DIAGRAMA DE FLUJO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Figura 14. Diagrama de flujo reclutamiento y selección

Fuente: Elaborado por el GAES

DIAGRAMA DE FLUJO INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN – CONTRATACIÓN Y
CAPACITACIÓN
Figura. Diagrama de flujo inducción y socialización

Fu
ente: Elaborado por el GAES

Figura. Diagrama de flujo contratación y capacitación

Fuente: Elaborado por el GAES
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
El sub-sistema de desarrollo y proceso está conformado por 3 etapas las cuales
permite mejorar el desarrollo de la empresa de manera integral, en cada área que
la conforma. Dentro de las etapas encontramos la identificación de las
necesidades de formación donde a través de un análisis se determinan las
falencias de la empresa; posteriormente se plantean actividades para una mejora
integral en la empresa
La segunda etapa es el diseño e implementación de programas que serán
aplicados a la empresa para suplir las necesidades determinadas en el análisis de
la etapa anterior, se diseñan los programas que será aplicado a la empresa por un
periodo determinado para validar si cumple con los objetivos y las expectativas
plateadas en el diseño.
Por ultimo encontramos la etapa de control o evaluación de los programas, en la
cual se realizan instrumentos de recolección d información para determinar los
resultados que han presentado en los programas aplicados a la empresa para
determinar si los programas son ejecutados como se espera o cuenta con déficit y
deben ser replanteados para suplir las necesidades, si cumplen con las
necesidades se realiza un procedimiento para aplicarlo de manera permanente a
la empresa.
Figura. Flujograma de los procesos de formación y desarrollo
Fuente: Elaborado por el GAES

Figura. Flujograma Evaluación De Desempeño

Fuente: Elaborado por el GAES
 La evaluación del desempeño en la empresa MULTIRENAULT SPORT, pretende
de manera organizada, realizar un seguimiento a las actividades de los empleados
para identificar deficiencias que impiden de alguna manera el cumplimiento de los
objetivos y metas propuestas.
Es así como se logra identificar e implementar estrategias para establecer políticas
y retroalimentar al trabajador en las deficiencias encontradas en el ejercicio de sus
funciones, seguido a esto, se busca planificar un entrenamiento inicial más
eficiente y eficaz a todos los trabajadores que se vinculen a esta.
La evaluación del desempeño a través del administrador, quien es el encargado
de evaluar de manera cuantitativa y cualitativa, también busca entrevistar al
empleado con el fin de identificar las necesidades del trabajador tanto en el
cumplimiento de sus actividades diarias, como en su estado emocional frente al
cargo y funciones, ya que es compromiso de la empresa, velar por el desarrollo y
bienestar continuo del capital humano que la compone, lo cual tendrá incidencia
en el buen desempeño de los trabajadores y en el logro óptimo de los objetivos
organizacionales.

Figura. Identificación de necesidades de formación

No.

Fuente: Elaborado por el GAES

Figura. Programa de formación y capacitación
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN PCA-01-F-60

GESTIÓN TALENTO HUMANO VERSIÓN: 1.0

FORMATO CRONOGRAMA DE CAPACITACIONES FECHA: 10/10/2018

0

SUB
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS ENERO FEBRERO
PROGRAMA

SUBPROGRAM A DE SUBPROGRAM A DE
SUBPROGRAMA DE CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL

C O N O C IM IE N T O
IN S T IT U C IO N A L
1

SUBPROGRAMA DE CONOCIMIENTOS TECNO-MECANICOS

T E C N O -M E C A N IC O S
C O N O C IM IE N T O S
3

SUBPROGRAMA HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

SUBPROGRAM A

IN D U S T R IA L
S E G U R ID A D
7

H IG IE N E Y
8

10

PLAN DE EMERGENCIAS
E M E R G E N C IA S
PLAN DE

11

12

SUBPROGRAMA DE GESTION AMBIENTAL

SUBPROGRAM A
D E G E S T IO N
A M B IE N T A L

13

14

15

Fuente: Elaborado por el GAES

Figura. Cronograma de capacitación

 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO VERSION: 1.0
PROGRAMA DE FORMACION Y CAPACITACION FECHA:10/10/2018

OBJETIVOS TEMAS MÉTODOS DURACIÓN CAPACITADOR PRESUPUESTO

Fuente: Elaborado por el GAES

Figura. Formato de evaluación de desempeño

 FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL DEL TRABAJADOR

EMPLEADO _____________________________________________________________
CARGO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ AREA _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
FECHA DE INGRESO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _
EVALUADOR _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
FECHA DE EVALUACIÓN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

DESCRIPCIÓN BAJO MEDIO ALTO OBSERVACIONES

UTILIZACIÓN DE RECURSOS: Emplea cada

herramienta y material necesario, para el desempeño
de sus funciones
CALIDAD: Realiza sus funciones de acuerdo a lo
exigido por la empresa, brindando un servicio en
optimas condiciones
RESPONSABILIDAD: Asume sus deberes dentro del
taller, entregando los servicios de acuerdo al tiempo
establecido en el reglamento, cumpliendo con cada
tarea exigida por su jefe inmediato
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Realiza sus
funciones con buen desempeño, demostrando alta
capacidad de conocimiento y destrezas para dar
cumplimiento a las actividades impartidas
COMPROMISO INSTITUCIONAL: Asume las
políticas, metas y objetivos que exige el taller,
brindando sentido de pertenencia con la empresa

RELACIONES INTERPERSONALES: Interactúa con

los clientes, compañeros y superiores, estableciendo
una comunicación clara, respetuosa y cordial
INICIATIVA: Realiza tareas alternativas para mejorar
los procedimientos y dar soluciones rápidas a los
servicios solicitados por los clientes
CONFIABILIDAD: Garantiza la seguridad y fiabilidad
con los procesos que se manejan en el taller y
pertenencia e integridad de los clientes
ATENCIÓN AL USUARIO: Ofrece un buen servicio y
atención personalizada al cliente
COMENTARIOS DEL EMPLEADO: COMENTARIOS DEL EVALUADOR:

__________________________________ __________________________________
FIRMA DEL EMPLEADO FIRMA DEL EVALUADOR

Fuente: Elaborado por el GAES

La evaluación de desempeño ayuda a verificar que el personal que labora en la
empresa es el indicado para cumplir las funciones que se requieren y así
garantizar a los clientes un servicio en óptimas condiciones y de calidad. Además
permite tener un seguimiento a cada trabajador y si es necesario realizar una
retroalimentación donde fortalezca sus conocimientos e implemente sus funciones
adecuadamente.
Figura. Formato de evaluación de desempeño
 FORMATO DE ANÁLISIS Y RESULTADOS

_____________________________________________________________
EMPLEADO
CARGO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ AREA
_ _ _ __ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
FECHA DE INGRESO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _
_____________________________________________________________
EVALUADOR
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
FECHA DE EVALUACIÓN
ACTIVIDAD BAJO MEDIO ALTO
De acuerdo con en análisis
1 porcentual , se tendrá en cuenta el
2 peso de cada variable, con el fin de
3 llevar acabo un acompañamiento
en las actividades que se
4
encuentren ubicadas en el medio y
5 en el menor peso y así obtener
6 información mas precisa, y de esta
7 manera lograr implementar
acciones correctivas y de mejora
8
para el logro del objetivo.
9
0 0 0
0% 0% 0%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 0%
0%
BAJO
MEDIO
ALTO

ANÁLISIS PORCENTUAL

DESCRIPCIÓN DE NECESIDADES POR PARTE DEL EMPLEADO

(Teniendo en cuenta la entrevista con el empleado, se tendrán en cuenta todas aquellas
necesidades e inquietudes tanto personales como laborales que el empleado exprese o proponga
con el fin de hacer seguimiento).

ACCIONES DE MEJORA
(De acuerdo al puntaje porcentual obtenido y las observaciones presentadas en la evaluación, se
tomarán como insumo para describir las acciones de mejora en el puesto de trabajo y demás que
afecten la ejecución optima de las actividades por parte del trabajador con el fin de hacer
seguimiento).

__________________________________
FIRMA DEL EVALUADOR
Fuente: Elaborado por el GAES

Figura. Cronograma de evaluación de desempeño

CRONOGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8

1 Realización de formato para implementar la

evaluación de desempeño a trabadores del taller

Ejecución de evaluación de desempeño a cada

2
trabajador

Notificación de resultados de evaluación de

3
desempeño a los trabajadores

4 Reunión con Gerente General para implementar

métodos de mejora

Retroalimentación de procesos y funciones a

5
trabajadores que tienen bajo desempeño

Diligenciamiento de documentos y proceso para

6 desvinculación laboral de trabajadores que no
mostraron mejoría
Informe para el Gerente General comunicándole si
7 hubieron desvinculaciones laborales para nueva
contratación
Fuente: Elaborado por el GAES

La evaluación de desempeño se realizara cada 6 meses en los primeros 8 días del

mes, para garantizar la calidad del servicio y verificar que el personal cumple con
las funciones exigidas por la empresa, de lo contrario se realizara desvinculación
laboral, buscando nuevos empleados que cumplan a cabalidad el perfil solicitado
 11 GESTIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

11.1 DIAGNÓSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL

Por medio del siguiente cuestionario se medirá el clima organizacional del Taller
MULTIRENAULT SPORT, en donde se busca determinar cómo funciona el clima
organizacional en la unidad productiva, para así identificar que este sea el
adecuado para cada empleado de la compañía. Como instrumento de recolección
de información, se aplica un cuestionario a nivel operativo del taller

Figura. Instrumento clima organizacional

 INSTRUMENTO CLIMA ORGANIZACIONAL
TRABAJADOR TRABAJADOR TRABAJADOR
ITEM DIMENSIONES TRABAJADOR 4 SI NO
1 2 3
Usted se siente comprometido con las
1 SI NO Si Si 75% 25%
labores que realiza en el taller
Considera usted que el trabajo en equipo
2 NO SI SI SI 75% 25%
garantiza cumplir las metas
Cree usted que la empresa promueve la
3 motivación y desarrollo a los trabajadores con No No No No 0% 100%
capacitación
Siente usted que en esta empresa puede
4 No No No No 0% 100%
obtener crecimiento profesional
En el entorno laboral se maneja buena
comunicación y retroalimentación de los
5 Si Si Si Si 100% 0%
procesos entre el nivel operativo y
administrativo
La empresa le ofrece compensaciones y
6 No No No No 0% 100%
reconocimientos por su desempeño laboral
La empresa se interesa por desarrollar
7 programas de bienestar y beneficios para los No No No No 0% 100%
trabajadores
Considera que la empresa cuenta con todos
los elementos de seguridad e higiene que
8 Si Si Si Si 100% 0%
garantizan su protección en la ejecución de
sus labores?
Cree usted que el trato es justo y equitativo
9 Si Si Si Si 100% 0%
por parte de sus superiores?
Recibe usted orientación y acompañamiento
10 Si Si Si Si 100% 0%
en sus labores por parte de su superior
Es usted tenido en cuenta al momento de
realizarse cambios en la ejecución de
11 Si Si Si No 75% 25%
actividades laborales o estructurales con el fin
de lograr los objetivos de la empresa?
12 Se siente a gusto con su remuneración No No No No 0% 100%
Fuente: Elaborado por el GAES

El resultado del cuestionario nos permite identificar que el clima organizacional de

la unidad productiva MULTIRENAULT SPORT, tiene bastantes falencias, las
cuales pueden perjudicar al personal en un determinado tiempo y así afectar las
operaciones del taller.
El bienestar laboral de la compañía presenta un índice negativo del 50%, debido a
que no se tienen en cuenta los intereses del trabajador, no hay forma de
potencializar un crecimiento profesional dentro de la unidad productiva, no todos
los trabajadores tienen sentido de pertenecía y compromiso; además la compañía
no cuenta con un sistema donde los trabajadores tengan incentivos o
remuneraciones por su desempeño laboral arrojando un índice total del 100%
negativo.
Respecto a la participación que se tiene dentro del taller, el índice arroja un grado
de aceptación del 92%, dejando ver que la comunicación entre el personal
operativo y administrativo es el adecuado, y al ser una empresa pequeña hay
colaboración en las diferentes actividades que se presentan en el taller, por tal
motivo, se presentan pocos casos de conflictos el cual se puede evidenciar con un
índice positivo del 100%; y en los casos en que se presenten conflictos, se realiza
una reunión entre los implicados y el administrador para dar solución y así no
perjudicar el entorno laboral.
Para subir los indicadores que se encuentran perjudicando el clima organizacional
de la unidad productiva, se implementaran nuevas estrategias como actividades
lúdicas, capacitaciones que promuevan el desarrollo de los empleados, incentivos
con remuneraciones económicas o días compensatorios por su desempeño
laboral, crear programas de bienestar para que así los empleados puedan obtener
beneficios. Como la empresa no puede garantizar hasta el momento un
crecimiento profesional dentro de ella, se motivara al personal para que continúen
sus carreras profesionales y así puedan tener un crecimiento profesional y
personal, fuera de ella.
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Figura. Plan de mejora del clima organizacional

Pertenencia

Trabajo en equipo

Motivación y desarrollo

Crecimiento profesional

Bienestar

Participación

Remuneración
Fuente: Elaborado por el GAES
 11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS
Figura. Plan de mejora del clima organizacional
PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS

Responsables y Actividades
Nombre y descripcion del conflicto Selección del nivel del conflicto Implicadores Causas Compromisos
mediador propuestas
MALA COMUNICACIÓN: Al momento de a.intrapersonal (psicologico entre el mismo individuo) *Falta de liderazgo Se compromete a: *Tener escucha
*Consolidar el
transmitir una información, no es recibida b.interpersonal (entre diferentes individuos) *Objetivos confusos activa*Tener fluides al
correctamente, por lo cual se pueden presentar c.intragrupo (entre el mismo grupo o departamento) x Jefes de area y empleados Area de recursos *Falta de competencias
equipo de trabajo.
hablar.*Expresar con la mayor
humanos y generencia *Dinamismo en
inconvenientes entre los funcionarios de la d.intergrupo (entre diferentes departamentos o areas) *No hay retroalimentación claridad las ideas.*Manejo de
grupo
empresa sin importar el cargo. e.interorganizacional (con diferentes organizaciones) *Empleados desmotivados vocabulario adecuado.
a.intrapersonal (psicologico entre el mismo individuo) x
plan de accion
INCUMPLIMIENTO: Cuando el comportamiento b.interpersonal (entre diferentes individuos) *Desinteres del empleado
Area de recursos validar gravedad de *Cumplir a cavalidad con las normas
de los empleados no es acorde a las fuincinones c.intragrupo (entre el mismo grupo o departamento) Empleados *Falta de compromiso
humanos y generencia la falta evalua estipuladas en su contrato laboral.
establecidas para el ejercer el cargo. d.intergrupo (entre diferentes departamentos o areas) *No tener claras sus funciones
posibilidad
e.interorganizacional (con diferentes organizaciones)
a.intrapersonal (psicologico entre el mismo individuo) *Implementacion
*No se tiene claridad del
b.interpersonal (entre diferentes individuos) adecuada del S.I.G
PROCEDIMIENTOS: Desarrollo inadecuado de Area de recursos mecanismo a seguir.
c.intragrupo (entre el mismo grupo o departamento) x Empleados (Sistemas *Cumplir con procesos del SIG.
los procesos a seguir dentro de la empresa. humanos y generencia *No hay un buen seguimiento.
d.intergrupo (entre diferentes departamentos o areas) Integrado de
*No hay retroalimentacion.
e.interorganizacional (con diferentes organizaciones) Gestión)

Fuente: Elaborado por el GAES

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO

Figura. Tabla de indicadores de talento humano

TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO

GRUPO FORMULA PERIODICIDAD TOTAL OBSERVACIONES

ADMINISTRACION DE PERSONAL No. De cargos provistos / No. De cargos en planta ANUAL 100%
EVALUACION DEL DESEMPEÑO No. De empleados evaluados / No. De empleados a evaluar SEMESTRAL 100%
No se dio
cumplimiento a este
indicador por que la
empresa no ha
CAPACITACIÓN No. De empleados capacitados / No. De empleados a capacitar ANUAL 0%
planeado y buscado
los recursos para
capacitar a los
empleados.
BIENESTAR LABORAL No. De actividades ejecutadas / No. De actividades programadas ANUAL 100%
Nota: En el caso que no lograrse el indicador, se debe hacer las observaciones del motivo por el cual no se logró este indicador con el fin de tomar medidas y
estrategias para dar cumplimiento.

RECOMENDACIONES GENERALES:
Para el logro del indicador, se recomienda analizar las necesidades de los trabajadores en cuanto bajos conocimientos técnicos de las tareas realizadas
y de esta manera contratar un capacitador en el tema que se requiera.

Fuente: Elaborado por el GAES

Con los indicadores establecidos en el presente cuadro, se logra hacer un

seguimiento a los procesos de talento humano que requieren de su realización en
un 100%, para así fortalecer el desarrollo y potencialización del recurso humano
de la empresa, logrando así, mejorar continuamente el clima organizacional de
esta.