Sunteți pe pagina 1din 61

Seminar 4

Negocierea și rezolvarea
conflictelor

Seminar IDEDD, AN II, SEMESTRUL I


Structura seminarului 4
Negocierea: etape, principii, tehnici, stiluri de negociere

Trăsăturile unui bun negociator


Test: capacitatea de a fi un bun negociator

Studiu de caz: negocierea cu partenerii arabi

ezolvarea conflictelor: tipuri, cauze, reacții la conflict, procesul de rezolvare, blocajele apărute

Tips and Tricks: Negocierea salariului


Negocierea

Negocierea - reprezintă tratarea prin intermediul procesului de


comunicare a unui schimb, bazat pe relaţia Win-Win, prin care
persoanele implicate dau şi primesc ceva în scopul atingerii unui
rezultat agreat de ambele părţi.
Etapele negocierii
“Regula celor 5 C”

1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în
consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu
scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.
Etapa I: Contactarea interlocutorului

Privirea “deschisă” şi “primitoare”, zâmbetul “cald” (şi, evident, neostentativ!


…), mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”), denotând mult calm şi
stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii,
strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână, corelată cu gestul (extrem de
atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea
respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale
mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersul
nostru către reuşită.
Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutorului

Cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapidă, ci şi perfect posibilă.


Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta
(este adevărat, poate chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea
reflexelor necesare).
Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului

➢ dacă veţi avea de-a face cu persoane paranoice, “… lăsaţi-le


unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care! …”;
➢ dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic, “…
Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui
infam şi invers! … ”;
➢ dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în
situaţii pe măsura lui! …”;
➢ dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura
de graţie”! … - n.a.), … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist!
…”;
➢ dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i
obiective de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că
acceptaţi contradicţia!” …
Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în
consens

În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre


interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”,
doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de
emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de
experienţă a acestora.
Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă, aceşti
veritabili “făcători de bine” sunt, poate, cei mai periculoşi. Ei nu se sfiiesc
să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să
semneze! … Iar consecinţele sunt facil observabile …
Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale
deschise

Ce înțelegeți dumneavoastră prin această sintagmă?


Principii şi reguli pentru a reuşi într-o
negociere
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane,
faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se
“întoarcă” împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să
exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile
care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!

1. 2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna,


numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori
trebuie să fie egal! În caz contrar, veţi şti, deja, cu
cine aveţi de-a face! …
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a
calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele
implicate!

4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu


precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate!
4. Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum
acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi!
1. 5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales,
fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!

6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile


nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă
forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi
de a privi lucrurile.
7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul
în care veţi propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai
rară marfă din lume

8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi”


negocierea comentând, pe un ton dramatic, rezultatele
negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual
conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei
europene şi mondiale!
9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri,
textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în
detrimentul celeilalte.
De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai
bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract cât ai bine
pus la punct! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în
care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă.
10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa
negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme
care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse,
mai ales dacă apar litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutorii
dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă,
se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele
esenţiale ale dezacordurilor
11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele
minore! Punctele majore se discută spre finalul întâlnirii.
12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe
“teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe
ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului!
Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele
decisive) să aibă loc la dumneavoastră.
13. Statisticile demonstrează că o
negociere înseamnă
70 % pregătire,
20 % execuţie! …; 14. Porniţi de la principiul că, niciodată,
10 % “punere în scenă”; interlocutorul nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă,
că dumneavoastră nu este necesar să vi
le cunoaşteţi foarte bine! …

15. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât


mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată
şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la
reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor
discutate.
Tehnici de negociere

Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în


orice relaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la
următoarele trei:

întrebările,

ascultarea şi

reformulările
a) întrebările
Tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile în relaţiile generate de
desfăşurarea unei negocieri este următoarea:
Efect Exemple:

“Nu este aşa că…?”;


Întrebările Răspunsul obţinut la o asemenea “Aţi fost vineri plecat la…?”;
închise formă de întrebare va avea, de “Credeţi că este corect
regulă, forma (unui “energic”) să…?”;
“DA!” sau “NU!” “Veţi participa, mâine, la
întâlnirea cu Domnul X?”;

Îl vom determina pe interlocutor


Întrebările “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”
să ne ofere informaţii aferente
“Ce rol credeţi că are Doamna X în
deschide scopului pe care îl urmărim; acţiunea de transfer bancar către
beneficiarii noştri din Austria?”
Efect Exemple:

Utile pentru a identifica factorii


Întrebările decizionali implicaţi în
generalizate desfăşurarea acţiunii “Z” şi de “Ce credeţi că gândeşte
Domnul X despre acţiunea
asemenea, rolul fiecăruia dintre
Z…”
ei;

“Preferaţi să ne întâlnim, pentru


Întrebările Scopul acestora constă, în cele din
maximum 15 - 20 de minute
urmă, în a propune alegerea unei
“alternativă” soluţii, în raport cu alta/altele.
miercuri la orele 11:45, sau joi la
orele 15:15?”

“Dar Dumneavoastră, care aveţi,


Ne conferă şanse suplimentare în deja, experienţă în domeniul
Întrebările demersul nostru către reuşită, mai supus discuţiei, ce părere aveţi
ales că oamenii adoră (şi) să le despre…? Mai mult, îndrăznesc
“flatante” cerem sfatul…; chiar să vă cer sfatul referitor la…”
Efect Exemple:

“Dar Doamna X- lescu,


Întrebările-“releu” Trimiterea la terţi este asociată
cunoscând mai bine decât noi
(cu trimitere la terţi) unei întrebări “flatante”.
situaţii similare, ce ne poate
sfătui asupra…?”.

“Apropo de subiectul iniţial


Întrebările În situaţiile (destul de dese) în abordat, care este părerea
care interlocutorul are tendinţa de Dumneavoastră referitor la…?”
-“ricoşeu” a divaga de la subiect sau chiar de şi/sau: “Dar, pentru a reveni la
(“tăierea” cuvântului) subiectul supus discuţiei, ce
a se abate/îndepărta de la acesta
credeţi despre…?”.

Are caracter manipulator,


Întrebările urmărind să ne creeze “Iertaţi-mă că îmi permit să revin,
“ricoşeu” simplu, posibilitatea de a cunoaşte, cât ce spuneaţi despre…?”.
mai bine, punctul de vedere al
urmate de tăcere interlocutorului nostru;
Efect Exemple:

Întrebări de În tendinţa noastră de-l determina “Dacă am înţeles bine,


reformulare, pe cel aflat în faţa noastră să apreciaţi că… ?” sau: “Să
vorbească şi mai mult înţeleg, din cele spuse de
urmate de tăcere Dumneavoastră, că… ?”;

acest tip de întrebări este uzitat “Să înţeleg, din cele spuse de
Întrebările de reporteri, mai ales de cei care Dumneavoastră, că pe piaţa
românească vom avea un alt
“orientate” vor să dovedească, cu orice preţ,
succes dacă vom renunţa la
(insinuante) fie că ei (şi numai ei) au dreptate,
tertipurile pe care le adoptă unii
fie că ştiu să obţină ceea ce şi-au comercianţi din zona Z?”
propus!
b) ascultarea

Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în


care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia
analizăm imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru,
facem toate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea
desprinde concluziile de rigoare.

Specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine proverbul “Să cumperi tot şi să nu vinzi
nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi întrebările puse, să poată asculta minimum
70% din timp…

! A se vedea secțiunea Tips & tricks din seminarul 2 –Tehnici de ascultare eficiente.
c) Relansările Constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci când
interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci
(pasive sau active) nesatisfăcător.

Constă în: Exemple:

“Da, aşa este!”; “Corect!”;


succinte orientări comprehensive “OK!”
(îl determină pe interlocutor să simtă,
efectiv, faptul că îl ascultăm cu atenţie)
“Îmi puteţi furniza şi alte
1. Relansările pasive: detalii?”; “Cum apreciaţi, în
propoziţii (fraze) neutre particular, afacerea propusă
discuţiei?”

Spre exemplu, se dovedeşte a fi foarte eficient


limbaj nonverbal aprobator, să denotăm maxima atenţie acordată
“încurajator” interlocutorului prin înclinarea (aplecarea)
uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar
prin acea bine cunoscută “aprobare din cap”.

utilizarea eficientă a pauzelor “…Deci, dacă am înţeles bine,


vreţi să spuneţi că… “
Constă în: Exemple:

“ Permiteţi-mi să văd dacă


Sinteza (rezumatul) a ceea ce am înţeles bine problema
ne-a comunicat interlocutorul supusă discuţiei: aţi afirmat
nostru, până la un anumit punct că… “
al conversaţiei.
1. Relansările active:

Reexprimarea sentimentelor. În
practică se apelează la “Simt o oarecare tensiune în
atitudinea dumneavoastră.
reexprimarea sentimentelor
Mai mult, am senzaţia că
pentru a facilita sintetizarea a această situaţie a devenit
ceea ce nu a reuşit interlocutorul total inconfortabilă…”.
să exprime în discuţia cu noi.
Se va prezenta, mai jos, o serie de cuvinte şi exprimări care, prin înlocuirea lor cu altele, similare, de
genul celor înscrise în dreapta lor, pot genera o relansare foarte fructuoasă a dialogului partenerial
de afaceri:
EVITAŢI: UTILIZAŢI:

cheltuială investiţie
preţ valoare
sarcină responsabilitate
fără risc în condiţii de securitate
termen dată de realizare
trebuie puteţi să…
dezacord greşit înţeles
obligatoriu recomandabil
nu vreau am rezerve
inacceptabil de revăzut
eu Dumneavoastră
părere experienţă
Să nu aveţi nici o grijă! Fiţi sigur că… !
Îl puteţi deranja Vă poate primi
Aceste preţuri nu sunt competitive! Aceste preţuri sunt doar orientative!
Nu mai este mult Este aproape gata
Nici o problemă! Totul este în regulă!
Nu aveţi de ales! Este singura posibilitate!
Nu este sarcina dumneavoastră! Este obligaţia noastră!
Nu este deloc incomod să… Este acceptabil să…
Nu este scump Preţul este mic
Suntem fără concurenţă! Suntem singurii capabili să… !
Credeţi că puteţi să…? Cu siguranţă că veţi accepta să… !
Aş dori să îmi exprim speranţa că… Îmi exprim convingerea că…
Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! Remarca dumneavoastră este interesantă!
După părerea mea… Experienţa demonstrează că…
N-o să vă pară rău!… Veţi avea întreaga satisfacţie!…
Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Aveţi dreptate, dar… !
Nu sunt de acord! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi, dar…
Dacă aş fi în locul dumneavoastră… Haideţi să vedem, împreună… !
Stiluri de negociere
Puncte Stilul Stilul orientat spre Stilul de Stilul de Stilul puternic cooperant
rezolvarea problemelor ajungere la retragere
conflictual -competitiv compromis
Forte -bataios, promtitudine; - vederi largi; -fiind diplomat - prudenta; - creaza un climat favorabil
(+) - rezistenta la socuri ; actioneaza cu negocierii;
- - spirit de initiativa. - creativ, abilitate; - soliditate;
- impune realitatea;
- inventiv; - valorifica ocaziile - actioneaza pe la
favorabile; spate daca este - simt psihologic ascutit;
- integritate; cazul.
- isi asuma riscul - spirit deschis.
- prevazator; incertitudinii.

- siguranta

- calm.
Slabe - impulsiv, nerabdator; Acest stil nu prezinta aspecte - poate fi perceput - nivel scazut al - poate fi perceput ca utopic,
negative in conditiile in care se ca ineficient; aspiratiilor; naiv;
(-) - tendinta de a fi dominator; presupune ca negocierea ii
permite sa se manifeste in - oportunism, uneori - rezistenta scazuta, - adesea rezisteanta scazuta;
- lipsa de flexibilitate; tripla sa dimensiune. exagerat; entuziasm redus,
atitudine defensiva; - prea afectiv.
- investitie psihologica - cateodata se
scazuta. accepta un rezultat - pesimism sau
mediocru; cinism exagerat.

- prea axat pe
"tocmeala".
Stiluri de negociere pe plan
internațional
- este elastic si elegant. Negociatorul francez considera negocierea ca fiind o competitie
antagonista, lipsita de scrupule. În faza de încheiere, francezul poate sa devina, uneori, arogant.
1. Stilul francez Evident, aceasta atitudine poate fi caracteristica si altor culturi. Francezii pun mare accent pe
logica si pe ratiune, tinând seama de opiniile individuale.

- este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos si cald. Negocierile cu un partener italian vor
începe deschis si cu salutari ceremonioase. Protocolul trebuie sa fie rafinat, italienii apreciind
2. Stilul italian muzica, bauturile fine si mesele copioase. Chiar daca afacerea încheiata este profitabila,
negociatorii italieni nu renunta la placerea de a se tocmi.

- este unul rece, cu negociatori precauti si reticenti, care vorbesc putin dar consistent. Au o
pregatire profesionala de exceptie, dublata de studii temeinice de psihologie si sunt capabili sa
citeasca si sa interpreteze toate mesajele partenerilor (intonatie, nonverbalul etc.). Ei fructifica
3. Stilul nord-european la maxim informatiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, seriosi si
modesti. Nordicii pot fi totusi sensibilizati prin atentii protocolare, dar numai cu valoare
simbolica. Danemarca si celelalte tari scandinave se caracterizeaza prin acceptarea unui risc mai
mare de afacere.
- este un stil clar, ferm, bazat pe logica, aproape matematic. Negociatorul german îsi face
riguros pregatirile pentru întâlnire, nu emite pretentii exagerate, dar nici nu va face
4. Stilul german compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil, este bine a se crea un mediu de
negociere specific partenerului de negociere, caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor,
dar si prin solutii noi si originale, ce nu au fost anticipate.

Negociatorul englez poate trece drept amator sau naiv, desi este foarte bine pregatit. Se
5. Stilul englez prezinta la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar si politicos. De obicei,
englezul are scheme de negociere riguros elaborate si fise despre partenerii de negocieri.
Puternica traditie a claselor sociale face ca securitatea sa fie un obiectiv de baza, desi placerea
este prezentata ca un scop în viata.

- este asemanator celui englez. Negociatorul american va demara negocierea într-o atmosfera
6. Stilul nord-american calda, lipsita de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizeaza prin profesionalism.
Punctul vulnerabil îl reprezinta lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine, ceea ce merita
sa fie exploatat. La rândul lor, canadienii au una dintre cele mai pronuntate orientari pe termen
scurt.
- se recunoaste prin formalism, ritualuri legate de protocol, iar tinuta partenerilor de
negociere caracterizata prin sobrietate în îmbracaminte si, obligatoriu, carti de vizita, este
un imperativ. Gesturi obisnuite în Occident - de apropiere amicala precum batutul pe
7. Stilul japonez umar, strânsul mâinii, sarutul mâinii - pot provoca adevarate crize, fiind neconforme
culturii japoneze! Niponii prefera raspunsurile vagi si nu apreciaza graba. Sunt
perfectionisti în îndeplinirea întocmai a contractelor.

- este marcat de reputatie. Negociatorul chinez este bine pregatit, cu o înalta specializare si
aparent modest. Echipele includ specialisti si experti care , consultându-se permanent, obosesc
pâna la extrem partenerul de negociere. Desi negocierile cu un astfel de partener sunt dificile,
7. Stilul chinez obligatiile, o data asumate prin finalizarea tranzactiei, sunt riguros respectate. Sunt gazde
ospitaliere, care stiu sa faca si sa aprecieze complimentele.

- este, în general, un stil dezordonat, aparent lipsit de logica, în care timpul nu conteaza, iar
negociatorul se ocupa si de alte lucruri în timpul negocierii propriu-zise - raspunde la
telefon, semneaza hârtii, bea cafea. Încrederea negociatorului arab se câstiga greu.
Negocierea cu un astfel de partener poate sa fie adesea dificila. Aprecierea negociatorului
7. Stilul arab arab poate fi câstigata, însa usor de partenerii care dovedesc cunoasterea culturii si
întelegerea modului de viata arab. În cultura araba, cu cât negocierea dureaza mai mult
timp, omul de afaceri respectiv este mai apreciat. Femeile nu sunt considerate egale cu
barbatii!
Știați că...
• În marile firme de distributie din industria matalurgica, fiecarui membru al departamentului de
vânzari i se deleaga autoritatea de a negocia conditii particulare de livrare cu diversi clienti. Acest
fapt se datoreaza situatiei speciale din ramura, care impune solide cunostinte tehnice din partea
negociatorilor si, de aceea, ” vânzatorii” nu sunt de formatie economisti sau specialisti în marketing,
ci ingineri metalurgi.

• Eficacitatea negocierilor depinde de o multime de elemente tactice si organizatorice. Poate fi vorba


de data si ora aleasa pentru întâlnire, de nivelul ierarhic al primului contact dintre cele doua parti, de
alcatuirea echipei de negociatori, de ordinea de asezare la masa etc. Între acestea, modul de
dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc important.

• Asezarea partenerului de negocieri cu ochii în soare, cu spatele la usa, lânga un calorifer dogoritor
sau peun fotoliu aparent foarte confortabil dar care scârtâie îngrozitor poate aduce avantaje reale
numai unei parti; este vorba de proceduri specifice unei negocieri agresive, si nu principiale sau
conciliante. Cu toate acestea, adoptarea unei asemenea strategii se recomanda doar în situatiile în
care se urmareste un câstig rapid si nu o relatie pe termen lung.
Studiu de caz: negocierea cu partenerii
arabi
1. Cât de eligibile sunt pozițiile celor doi candidați pentru a încheia un
contract de furnizare de servicii cu partenerii arabi?
2. Prezentati avantajele si dezavantajele trimiterii domnului Vasilescu si a
doamnei Mihaescu.

Vasile Vasilescu:

- lucreaza de sase ani in compartimentul de Mihaela Mihaescu:


marketing- vanzari al firmei;
- cunoaste foarte bine produsele firmei, - are calificare superioara in
ceea ce ii ofera posibilitatea de a da o afacerile internationale;
imagine competenta si profesionista a ofertei; - are experienta internationala, in
- desi nu a fost numit sef al echipei de urma negocierii de contracte majore in
negociatori in Coreea de Sud, contributia sa a Norvegia si in Finlanda;
fost hotaratoare in incheierea tranzactiei; - este o pesoana foarte capabila si,
- este barbat, fiindu-i mult mai usor in fiind femeie, este mai motivata sa
desfasurarea negocierii cu partenerii arabi, atinga consensul in cadrul grupului.
cunoscandu-se discriminarea pe care acestia
din urma o aplica femeilor.
Trăsăturile negociatorului
• Negociatorul comercial se caracterizeaza prin câteva trasaturi necesare:
· Vointa, combativitate, curaj si perseverenta;
· ,,Spirit sportiv”, adica dorinta de a concura si spirit de echipa;
· Inteligenta, memorie buna si capacitate sporita de observare;
· Imaginatie si gândire prolifica;
· Rabdare si stapânire de sine;
· Receptivitate fata de problemele si sugestiile partenerului de negociere;
· Diplomatie si capacitate de convingere;
· Amabilitate, modestie;
· Capacitate de negociere sub presiunea timpului si a altor factori externi;
· Loialitate si discretie;
· Cunostinte minime de psihologie;
· Capacitate de a judeca din punct de vedere comercial;
· Cunoasterea tacticilor de negociere;
· Cunoasterea problemelor puse în discutie.
• Instruirea si perfectionarea pentru negocieri pot dezvolta anumite aptitudini aflate în stare latenta, cum
ar fi capacitatea de a anticipa actiunile partenerului de negocieri. În general, se considera ca procesul
pregatirii nu poate crea aptitudinile respective acolo unde nu exista cel putin un germene al acesteia.
Test
Autodiagnosticarea capacitatii de negociere

https://www.scribd.com/document/361280006/Test-
Capacitatea-de-Negociere
Materiale video:
1. Pasii negocierii
2. Puterea întrebării

https://www.youtube.com/watch?v=Asbe6TOjvTk

https://www.youtube.com/watch?v=OGHJ4_FFIo4
II. Rezolvarea conflictelor
1. Definireaconflictului
❖ un dezacord între două sau mai multe părți care își percep
amenințate propriile valori, nevoi sau interese.
❖ dezacordul poate fi latent, neexprimat.

❖ conflictele sunt inevitabile, ele apărând ori de câte ori oamenii


interacționează unii cu alții.
❖ în funcție de abordarea pot avea efecte:

Pozitive → rezolvarea problemei (conflict constructiv) sau


Negative → afectează găsirea soluțiilor (conflict distructiv)
2. Tipuri deconflict

interpersonal

Mediul intra-departamental
intra-organizational
(intra= în interior) inter-departamental

Mediul
inter-organizational
(inter= între)
D.p.d.v.d al consecintelor, conflictele pot fi:
Conflicte CONSTRUCTIVE Conflicte DISTRUCTIVE

Se finalizează prin clarificarea


Afectează stima de sine a
problemelor persoanelor implicate, provocând
Permit găsirea de soluții la disconfort și insecuritate
probleme Accentuează diferențele dintre
Implică toate părțile în găsirea părți
soluțiilor
Reduc colaborarea, blochează
Separă aspectele personale și comunicarea
emoționale de cele legate de Atrag atenția părților de la soluții
problema în sine spre trăiri personale
Favorizează comunicarea reală
Consumă mult timp și energie
Ajută la exprimarea sentimentelor pentru dezamorsare
negative (stres, furie, anxietate)
Dezbină echipa
Ajută la însușirea unor ablități de
înțelegere și de solutionare a
problemelor
Observații:
Conflictul dobândește valențe constructive, atunci când …

➢Creează posibilitatea de echilibrare a forțelor care acționează


în cadrul organizației;
➢Conduce la o mai bună cunoaștere de sine, la înțelegerea și
acceptarea diversității și a diferențelor dintre persoane, echipe,
organizatii;
➢ Conduce la creșterea și dezvoltarea personalăși organizațională;
➢ Acționează ca un mediu de rezolvare a problemei;
➢ Oferă posibilitatea reconcilierii diferitelor interese;
➢ Creează oportunitatea de crestere a coeziunii unui grup.
3. Cauzeleconflictului
Cauze generate de:
• diferențele de percepție
• personalitatea
• stereotipurile
INDIVID

• nevoile, valorile, interesele personale


• motivația
• obiectivele personale
• abilitățile personale slab dezvoltate (organizare, planificarea timpului si a
resurselor, comunicarea, rezolvarea de probleme, etc)
• lipsa clarității și a consistenței în stabilirea/promovarea obiectivelor/
valorilor organizației
• structura organizațională
ORGANIZATIONL

• proceduri de lucru
CONTEXTUL

• fluxul de informații/comunicare este perturbată


• lipsa/insuficiența resurselor
• sisteme de evaluare/promovare/recompense
• rata fluctuației de personal
• promovarea competiției “nesănătoase”
• lipsa de încredere între membrii organizaței
• managementul centralizat excesiv
Cauze generate de:

• sistemul politic
ORGANIZATIEI
EXTERIOR
CONTEXTUL

• sistemul legislativ

• sistemul economic

• sistemul cultural

• sistemul social
4. Reacții laconflict
Tipuri de reacții la
Manifestări, exemple
conflict
▪ încălcarea regulilor și a procedurilor de lucru
▪ neasumarea responsabilităților
▪ nefinalizarea sarcinilor
▪ comunicarea defectuoasă (blocarea comunicării, oferirea
de informații incomplete sau distorsionate)
COMPORTAMENTALE ▪ bârfe și plângeri
▪ neparticiparea la întruniri formale
▪ absenteismul
▪ abuzul verbal/fizic
▪ comportamente pasive/agresive
▪ furie
▪ frică
▪ tensiune
EMOTIONALE ▪ ură / indignare
▪ invidie
▪ frustrare
Tipuri de reacții la
conflict Manifestări, exemple

▪ “mă întreb dacă își dă seama ce a facut ... pare


pierdut total”
▪ “ce ar trebui să fac? Parcă văd că voi întârzia la
COGNITIVE ședință”
(gânduri si idei) ▪ “incredibil, chiar nu înteleg ce vorbește … si nici nu am
chef să ascult”
▪ “nu mai pot avea incredere in el … e clar!”

▪ Tensiune musculară
▪ Accelerarea bătăilor inimii
▪ Accelerarea respirației
▪ Transpirație
FIZIOLOGICE ▪ Accelerarea ritmului vorbirii
▪ Paloare
▪ Înroșire
▪ Senzația de “fluturi” în stomac
Stadiile și ciclulconflictului Transformarea
conflcitului in
reducerea situatie de
aplanarea/
conflictului invatare
interventia solutionarea Crestere
dezvoltare
criza

Recidiva
confruntarea conflcitului

extinderea
conflictului

declansarea
conflictului
tensiune
5. Gestionareaconflictelor

 În mediul organizațional ne putem confrunta fie cu situatii potential


conflictuale (care daca nu sunt abordate pot degenera in conflicte), fie cu
situatii conflictuale deja manifeste
 Gestionarea acestor situații implică parcurgerea unor etape
distincte:
➢ I etapa presupune identificarea situațiilor conflictuale, problematice sau
a situațiilor potențial conflictuale.
➢ II etapa - sunt aplicate tehnici și strategii care urmăresc în cazul
situațiilor potențial conflictuale prevenirea transformării lor în conflicte,
iar în cazul conflictelor aflate în manifestare, urmăresc reducerea
efectelor lor sau dacă este posibil chiar rezolvarea lor.
Situatii cu potential Conflicte
conflictual manifeste

IDENTIFICAREA SIANALIZA CONFLICTULUI


-”harta conflictului”-
→ Clarificarea si formularea problemei
→ Identificarea partilor implicate in conflict
→ Stabilirea nevoilor si temerilor partilor aflate in conflict

A. Prevenirea conflictului C. Intervenția in conflict


B. Evitarea conflictului
➢Crearea unui climat de
comunicare deschis Strategii de rezolvare
Abandonul
➢Comunicare asertivă ➢ Câștig – câștig
➢Retragerea fizică sau
➢Exprimarea deschisă și ➢ Pierdere – pierdere
emoționala dintr-un
sinceră a punctelor de ➢ Câștig – pierdere
conflict
vedere diferite, fără atac
Reprimarea Procesul de rezolvare a
la persoană
➢ Negarea existenței conflictului
➢Eliminarea, reducerea
oricărei forme de ➢ Abordarea colaborativă
surselor potențiale de
conflict ➢ Medierea conflictului
conflict
➢ Arbitrajul

IMPLEMENTAREA SOLUȚIEI / ACORDULUI


De reținut …

Elementele, semnalele care indică existența unui conflict sau a unui


potențial conflictual sunt reprezentate de comportamente, reacții și
manifestări de tipul:
✓ Scăderea performanâei în muncă
✓ Neimplicarea în sarcini, în activități
✓ Reacții de demotivare a angajaților
✓ Subminarea autorităților liderilor
✓ “Lupta pentru putere” între membrii echipei
✓ Divizarea echipei
✓ Discuții în contradictoriu și exprimarea fățișă a dezacordului
✓ Atmosfera de suspiciune și neîncredere în echipă
✓ Lipsa de respect între membrii echipei
✓ Violența verbala și fizică
Strategii de rezolvare a conflictului
1. Strategia de tip Câștig – Câștig (colaborarea)
▪ Se finalizează cu rezultat de tipul CĂȘTIG – CĂȘTIG;
▪ Permite atingerea scopului dorit și menținerea relațiilor dintre părțile
implicate în conflict;
▪ Nici una dintre părți nu este “sacrificată”;
▪ Centrarea discuțiilor se va face pe problemă si nu pe persoanele
Implicate.

Dezavantaje:
▪ Procesul poate dura mai mult timp;
▪ Una dintre părți poate profita de deschiderea celeilalte părți.

Când este recomandată:


▪ Se urmărește integrarea punctelor de vedere diferite și combinarea;
Soluțiilor propuse de toate părțile implicate;
▪ Se dorește asumarea responsabilității de către toate părțile implicate;
▪ Se pune accent pe munca în echipă.
2. Strategia de tip Pierdere - Pierdere (compromis)
▪ Se finalizează cu rezultat de tipul PIERDERE – PIERDERE;
▪ Principiul aplicat este “mini pierdere – mini câștig”;
▪ Toate părțile implicate in conflict pierd, nici una dintre parti nefiind
multumita de rezultat;
▪ Soluția găsită aduce mai puțin decât își doresc părțile, dar este evitat
riscul de a pierde totul;
▪ Se obține mai puțin decât prin aplicarea strategiei de colaborare.
Dezavantaje:
▪ Conflictul poate reapărea oricând, soluția găsită fiind nemulțumitoare;
▪ Părțile simt că au pierdut mai mult decât au câștigat.
Când este recomandată:
▪ Obiectivele sunt importante, dar nu ne permitem să fim prea autoritari;
▪ Relațiile dintre părțile aflate în negociere sunt importante;
▪ Părțile aflate în negociere au puteri egale și sunt hotărâte să își realizeze
scopurile în mod exclusivist;
▪ Trebuie să obținem încheierea temporară a unor subiecte complexe;
▪ Suntem sub presiune de timp;
▪ Este unica alternativă la a nu obține nici un rezultat.
3. Strategia de tip Câștig - Pierdere (confruntare)

▪ Se finalizează cu rezultat de tipul CÂȘTIG – PIERDERE;


▪ Principiul aplicat este “eu să câștig – celălat să piardă”;
▪ Se urmărește impunerea scopului propriu, a punctelor de vedere propria;
▪ Se centrează pe persoane, nu pe probleme, scopul fiind acela de a
învinge cealaltă parte.

Dezavantaje:
▪ Poate duce la agravarea conflictului;
▪ Pot apărea reacții de răzbunare;
▪ Relațiile se deteriorează.
Când este recomandată:
▪ Știm că avem dreptate și solicitările noastre sunt corecte;
▪ Cealaltă parte va profita dacă adoptăm o atitudine de colaborare și dacă
suntem deschiși;
▪ Trebuie să acționăm rapid și decisiv, nu avem timp la dispoziție;
▪ Cealaltă parte solicită lucruri nepotrivite, neprincipiale.
6.Procesul de rezolvare a conflictului

a.Abordarea colaborativă a conflictului


• Părțile gestionează singure situația conflictuală și urmăresc identificarea și
aplicarea unei soluții comune.
• Prezintă avantaje prin faptul că marește gradul de asumare a
responsabilităților, crește gradul de acceptare a soluțiilor și consolidează
relațiile dintre părți.

b.Medierea conflictului
• Părtile nu pot gestiona singure conflictul și solicită, implică o terță persoană
care să faciliteze rezolvarea situației conflictuale.
• Este recomandată în situațiile în care este importantă atât abordarea situației
conflictuale, a faptelor ce au contribuit la derularea conflictului, cât și
abordarea si păstrarea relațiilor dintre părți.
c.Arbitrajul
• Părțile nu pot gestiona singure conflictul și apelează sau li
se impune intervenția unei terțe părți pentru ca aceasta sa ia o
decizie privind situația conflictuală.

• Arbitrajul reprezintă o alternativă de rezolvare a


conflictului atunci când există interes doar pentru
conținutul conflictului, pentru faptele si aspectele
obiective, fără ca menținerea relațiilor dintre părti sa
constituie un obiectiv în soluționarea conflictului.
b) Mediereaconflictului
1. Deschiderea medierii
▪ Stabilirea regulilor de discuție (fiecare parte vorbește pe rând, nu se întrerup
reciproc prezentările părților, decizia se ia la final, nu se fac atacuri la persoană,
accentul cade pe fapte nu pe persoane)
2. Medierea propriu-zisa
▪ Prezentarea poziției fiecărei părți
▪ Sumarizarea de către mediator a poziției părților
▪ Clarificarea unor aspecte insuficient precizate
II. ▪ Stabilirea punctelor de interes comun, precizarea nevoilor și temerilor
Medierea comune (rezultate din harta conflictului)
conflictu- ▪ Identificarea punctelor de dezacord , a unor intenții și nevoi nedeclarate
lui încă
▪ Stabilirea aspectelor, a domeniilor prin a căror rezolvare este soluționată
problema
▪ Listarea a cât mai multor variante posibile de soluționare
▪ Alegerea variantei satisfăcătoare pentru toate părțile implicate

3. Obținerea acordului fiecărei părți asupra variantei de soluționare


▪ Consemnarea acordului
▪ Stabilirea pașilor de implementare a soluției, termenelor și responsabililor

III. Imple- 1. Punerea în practică a soluției


mentarea
solutiei 2. Reevaluarea periodică a modului de implementare a soluției
c Arbitrajul
1. Acordul părților privind participarea la arbitraj
2. Întâlniri preliminare pentru clarificarea naturii conflictului și a rolului
I. Pregătirea arbitrului
pentru arbitraj
3. Pregătirea întâlnirii de arbitraj:
▪Stabilirea locației și a datei întâlnirii
▪Invitarea părților la întâlnirea de arbitraj

1. Deschiderea arbitrajului
▪ Stabilirea regulilor de discuție (fiecare parte vorbeste pe rând, nu se
întrerup reciproc prezentării partilor, decizia se ia la final , nu se fac atacuri
la persoană, accentul cade pe fapte nu pepersoana)
2. Colectarea de informatii privind situatia conflictuala

II. Arbitrajul ▪ Prezentarea poziției de către fiecare parte pe rând


▪ Clarificarea de catre arbitru a situațiilor prezentate de părti prin
adresarea de întrebări
3. Deliberarea
▪ Analizarea de către arbitru a datelor colectate privind situatiaconflictuală
▪ Luarea deciziei asupra soluției optime
4. Comunicarea deciziei catre părțile implicate în conflict
III. 1. Punerea în practica a deciziei luate prin arbitraj
Implementarea
deciziei 2. Reevaluarea periodică a modului de implementare a deciziei
7. Blocaje in abordareaconflictelor
Exemple de situații și soluții posibile:

❖ Cum pot negocia cu cineva care nu dorește/nu mai


dorește să negocieze?
✓ Puteți accentua benficiile pe care le poate obține în urma
negocierii;
✓ Concentreți-vă pe ceea ce vă spune persoana
respectiva pentru a putea identifica motivele reale
pentru care nu dorește negocierea;
✓ Fiți flexibil în ceea ce privește agenda stabilită.
❖Cum pot negocia cu șeful meu sau cu cineva care are o poziție de
autoritate, superioară mie?
✓ Faceți o analiză a echilibrului de putere: pe de o parte cealalta parte
implicată are puterea formală, iar pe de altă parte dvs. ați putea avea
puterea expertizei, a experienței profesionale sau a abilităților în
procesul de negociere;
✓ Solicitați prezența unui moderator sau a unui facilitator;
✓ Accentuați interesele comune pe care le aveți.

❖Am intrat într-un cerc vicios. Ne învârtim în jurul aceleiași


discuții fără rezultate. Cum putem ieși din acest impas?
✓ Adresați întrebări: “Ce își dorește fiecare de la această întâlnire?”; “Ce
alternative îmi rămân dacă renunț la negociere?”; “Ce anume a generat
impasul: părerile diferite asupra problemei sau disponibilitatea spre
comunicare?”;
✓ Fiți receptiv și flexibil la alte puncte de vedere;
✓ Reluați problema și împărțiți-o în “bucăți mai mici”, care sunt mai usor
de abordat.
❖Întrebări/afirmații care facilitează implicarea, deschiderea
părților în procesul de negociere?
✓ “Aș vrea să înțeleg ce te-a supărat?”;
✓ “Aș vrea să stiu exact ce anume îți dorești să se
întâmple?”
✓ “Poți să-mi spui mai multe despre acest lucru?”
✓ “Așa se întâmplă de obicei lucrurile … ?”
✓ “Pot să-mi imaginez cât de deranjantă poate fi o
asemenea situație …”
✓ “Să știi că eu chiar apreciez faptul că putem discuta despre
acest subiect!”
✓ “Mă bucur că încercăm să găsim o rezolvare la această situație!”
-Negocierea salariului-

https://www.youtube.com/watch?v=PeBwL2K4pC8&t=181s