Cuprins

Contents
Discriminarea la locul de muncă .............................................................................................................. 2
Stresul la locul de muncă ......................................................................................................................... 5
Mentoring și coaching ............................................................................................................................. 9
Climatul psihosocial .............................................................................................................................. 11
Integrarea angajaților ............................................................................................................................. 13
Creativitatea la locul de muncă .............................................................................................................. 15
Personalități dificile la locul de muncă ................................................................................................... 16
Conflictul .............................................................................................................................................. 18
Perfecționarea la locul de muncă ........................................................................................................... 22
Modalități de fidelizare a angajaților ...................................................................................................... 23

1
 Discriminarea la locul de muncă

Discriminarea reprezintă un comportament negativ față de indivizii membri ai unui out-

group despre care avem prejudecăți. Discriminarea, este definită ca fiind practica ilegală de a trata
mai puțin favorabil pe unii indivizi în comparație cu alții, in cauză că sunt diferiți ca sex, rasă,
religie, etc. Înseamnă a trata mai favorabil un grup în comparație cu altul, pe un motiv
nejustificabil. (Mathis, Panaite & Rusu, 1977)

Discriminarea se referă la comportamentul pe care o persoană, o instituție sau un grup de

persoane îl au împotriva membrilor respectivei clase sau categorii. Poate implica excluderea sau
limitarea accesului membrilor grupului de persoane discriminat de la exercițiul anumitor drepturi
șișanse.
Legislația românească recunoaște urmatoarele criterii de discriminare: rasa, naționalitatea, etnia,
limba, religia, categoria socială, convingerile, sexul, orientarea sexual, vârsta, handicapul, boala
cronică necontagioasa, infectarea HIV, Apartenența la o categorie defavorizată.

Dintre formele clasice de discriminare, de departe una dintre cele mai răspândite este cea
de gen şi de vârstă. Mai noi sunt discriminarea în baza orientării sexuale, ca şi a bolilor potenţial
transmisibile sau a persoanelor cu handicap. În mare parte, discriminarea clasică rezidă în stereotipuri.
Marele risc este acela de a confunda stereotipul cu diferenţele funcţionale sau de model cultural. De
asemenea există riscul de a atribui pieţei muncii discriminări care nu-i sunt specifice: accesul inegal
la educaţie se va regăsi în nivelul diferit de calificare (preponderent superior sau inferior în funcţie de
grup), care la rândul său se va perpetua în nivelul de venit. Comparaţia nivelurilor medii de salarizare pe
economie, şi chiar şi pe ramuri este cu totul nepotrivită ca indicator al discriminării pe piaţa muncii.
Preponderenţa femeilor/ bărbaţilor pe anumite ramuri, de asemenea, nu spune nimic despre cum
operează sau nu discriminarea de gen pe piaţa muncii. Preferinţa pentru personalul cu experienţă
(vârstnic) sau pentru flexibilitatea (de timp şi învăţare) a celui tânăr, pentru forţa potenţială a
bărbaţilor, respectiv pentru orientarea spre detaliu/ organizare a femeilor pot fi deplin justificate în
raport cu specificul unui post. Radierea unor cerinţe justificabile pentru post din anunţul de concurs
nu dizolvă specificul său funcţional, nu dizolvă abilităţile natural diferite ale candidaţilor de a-l ocupa
şi nu egalizează accesul la educaţie.
Ca reacţie la situaţiile de discriminare, societatea a operat discriminarea pozitivă, iar
angajatorul discriminarea indirectă, prima din dorinţa de a echilibra inechităţi anterioare

2
(eventual de acces la educaţie), iar cel de-al doilea din dorinţa de a-şi doza resursele (evitând
candidaţi pe care nu şi-i doreşte). La limită, ambele sunt o cale de a perpetua situaţiile de
discriminare. Cel mai puţin expuse interpretării greşite, ca situaţii de discriminare, sunt
cele care ţin de orientarea sexuală, boli potenţial transmisibile şi apartenenţa religioasă (pe
considerente altele decât respectarea zilelor nelucrătoare diferite de cele prevăzute în legislaţia
naţională a muncii; în acest ultim caz membrii confesiunii devin candidaţi predilecţi la
angajarea part-time).

3
 Situație de discriminare

În cadrul companiei Sc ISSA SRL, s-a eliberat un post de Team Leader, iar recrutarea se va face
intern. Pentru promovarea unuia dintre angajați care să ocupe postul, au fost selectați 5 candidați,
însa numai una dintre ei este de genul feminin, iar restul 4, de genul masculin. Toți candidații
trebuia sa susțină un interviu de grup și ulterior un interviu personal. În cadrul interviului de grup,
femeia nu a fost băgată în seamă, de fiecare dată cand încerca sa spună ceva era întreruptă, fară să
poată termina ce are de spus și de asemenea, nu i s-a permis să vorbească peste bărbați. Ulterior,
în cadrul interviului personal, acesta fiind susținut tot de către un bărbat, a fost presată de timp și
i s-au dat ca limită 10 minute. Aceasta nu a reușit să își spună punctul de vedere, să-și exprime
opiniile și nici să demonstreze că este potrivită pentru acest post. Când a venit rândul bărbaților,
interviul fiecăruia dintre ei a durat mai mult de 25 de minute, iar atmosfera se putea vedea din
exterior ca este una prietenoasă, placută. Deși femeia avea experiență în companie si era mai
capabila să ocupe postul de Team Leader, aceasta nu l-a primit. Pentru ocuparea postului a fost
ales un bărbat. Ulterior, femeia a făcut cunoscută această situație și nu pentru că nu a primit postul,
ci pentru ca, în viitor, atât femeile cât și bărbații să aibă șanse egale, întrucât ea nu a avut șansa de
a demonstra de ce ar fi potrivita pentru ocuparea postului, se va stabili un termen limită pentru
susținerea interviului pentru toti angajații, iar interviurile vor fi susținute de un bărbat și o femeie.
Se vor face mai multe workshop-uri pe echipe, care sa includa femei și bărbați, fiecaruia i se va
atribui o sarcină, astfel încât toată lumea să fie tratată egal. De asemenea, atât femeile cât și bărbații
vor participa la training-uri împreuna unde fiecare va avea șanse egale de a-și susține punctul de
vedere.

Bibliografie:

Mathis, R., Panaite, C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997.

Abric, J. C. Psihologia comunicarii – Teorii si modele, Polirom, 2002.

4
 Stresul la locul de muncă

Conceptul de stres aparține lui Hans Hugo Bruno Selye, și este definit ca fiind un ansamblu
de reacții ale organismului uman față de acțiunea externă a unor agenți: fizici, psihici, chimici,
biologici, care generează modificări morfo-funcționale ale organismului.

Stresul apare atunci când echilibrul dintre individ și mediul în care trăiește este perturbat
ireversibil. Dezechilibrul intens apărut între cerințele individului și ale mediului și posibilitățile de
răspuns ale individului conduce la apariția stresului.

Efectele negative importante, ale stresului asupra organismului sunt: dificultăți de

concentrare; nervozitate; neliniște; dereglări de memorie; oboseală cronică; dezorganizare etc.

Stresul, în cantități mici, ne ajută să fim concentrați, energici, alerți. Dacă însă, nivelul de
stres crește, acesta ne poate distruge sănătatea, productivitatea, familia, relațiile cu ceilalți etc.
Stresul îmbolnăvește individul din punct de vedere fizic: dureri musculare, tensiune arterială,
dureri de spate, probleme gastrointestinale, cardiovasculare, cancer, diabet, etc. Stresul afectează
psihicul astfel: scade capacitatea de concentrare și de a lua decizii eficiente ( IQ-ul de 120 scade
la 80 când suntem nervoși), apar boli psihice ce pot include: depresie, anxietate, atacuri de panică
etc.

1. Stres Fizic

Acest tip de stress se referă la epuizarea corpului. La locul de muncă acesta poate apărea
în cazul persoanelor care sunt delegate ( cu locul de muncă) în alte orașe/țări care vor duce la
tulburarea somnului.

2. Stres emotional

5
 Stresul emoțional apare în urma unor evenimente marcante din viața unui om. Aceste
evenimente le întâlnim în viața personala (problem în familie, precum divorț, certuri, deces). Acest
tip de stress se manifestă similar cu depresia și îl va face pe angajat să se simtă nervos și anxios.

3. Stres traumatic

Acest timp de stress este similar cu stresul emotional, însă factori pot fi atât din viața
personală, cât și evenimente de la locul de muncă: accidente la locul de muncă.

4. Stres cronic și cel acut

Stresul cronic deja apare în viața unui angajat pentru perioade lungi de timp, zilnic. Cel
acut apare pentru perioade scurte de timp sau doar din cauza anumitor factori (certuri, ședinte,
situații neprevăzute etc.).

Cauzele stresului la munca

Stresul poate afecta diferit persoanele; situațiile care provoacă stres unui individ pot fi total
insignifiante altuia. Există diverși factori care intervin în apariția acestei reacții, iar printre ei se
numără: abilități (skilluri), experiența, vârsta.

Pentru a putea reduce stresul pe care îl resimțim, este foarte important să înțelegem de unde
vine, ce il cauzează. Dr. Karl Albrecht a definit 4 tipuri de stres, mai exact 4 cauze mari: timp;
anticipație; situație; interacțiune.

Stresul cauzat de timp

Timpul este cel care cauzează cel mai des stresul. Nu se întalnește doar în cadrul locului
de muncă, ci este prezent în fiecare aspect din viața noastră.

La locul de muncă, stresul provocat de timp este prezent din cauza diverselor termene
limita. În momentul în care realizăm că taskurile nu pot fi îndeplinite în timpul convenit, va apărea
stresul - ne simți constrânsi, încercăm să lucrăm mai repede, lăsăm deoparte anumite detalii, cee
ace duce la o grabă cu rezultate nu tocmai satisfăcătoare.

6
 Stresul cauzat de anticipare

Atunci când știm că va urma un eveniment sau o anumită situație, putem devein stresați
datorită faptului că nu știm cum va decurge și cu cât este mai important evenimentul, cu atât stresul
este mai puternic. Acest tip de stres se mai numește și "stres legat de viitor".

Stres cauzat de situație

Acest tip de stres poate apărea în urma situațiilor care apar pe nepregătite și ne pot crea un
sentiment de neputință, nu știm cum să reacțonăm. Accidentele la locul de muncă, greșelile (majore
ori minore), situațiile de conflict - toate sunt exemple de situații în care putem deveni stresați la
serviciu.

Stresul cauzat de interacțiune

Nu toate persoanele se simt confortabil atunci când trebuie sa întalneasca pe cineva sau să
discute cu cineva. În general, persoanele cu personalitate dominantă sunt cele care ne pot provoca
stres.

Acest tip de stres poate apărea și în cazul persoanelor care interacționează des cu oamenii:
doctori, consultanți, persoane din vânzări etc. Deși, poate, aceste persoane se simt confortabil cu
tipul jobului lor, tot pot avea zile în care stresul să apară. Ei trebuie să fie mereu pregatiți din punct
de vedere al interacțiunii, pentru că fiecare persoană cu care se întalnesc pe timpul zilei este
diferită. Poate fi destul de obositor să te pregatești continuu, să fii întotdeauna într-o stare de
(minimă) alertă.

Cauzele exacte ce pot cauza stari de stres

1. Taskurile de la serviciu (monotone, neplăcute, plictisitoare, multitasking constant etc.)

7
 2. Volumul și ritmul de munca (prea mult sau prea puține lucruri de făcut, presiunea
timpului, termene limită nerealizabile etc.)

3. Programul de lucru (orar strict și inflexibil, perioade de muncă lungi, ore nesociale, ore
suplimentare neplanificate, program de lucru gândit greșit etc.)

4. Control și participare (lipsa participării în decizii, lipsa controlului asupra metodelor de

lucru, asupra ritmului și asupra mediului - incluzând aspecte de securitate și de sănătate)

5. Dezvoltarea carierei (probleme legate de promovare, sisteme de evaluare neclare ori

nedrepte, salariu, insecuritatea jobului, supra/sub calificare etc.)

6. Rolul în organizație (rol neclar, roluri conflictuale în cadrul aceleiași funcții, supra-
supervizare etc.)

7. Relațiile interpersonale (supervizare inadecvată, nefavorabila sau nechibzuită, relații

slabe cu colegii, bullying sau hărțuire, izolare, proceduri inexistente legate de soluționarea
problemelor sau a plângerilor etc.)

8. Cultura organizațională (comunicare și leadership slabe, lipsa clarității asupra

obiectivelor și structurii organizaționale etc.)

9. Interferența între serviciu și viața personală (lipsa suportului legat de probleme

domestice, lipsa suportului legat de problemele de la serviciu, cerințe conflictuale între serviciu și
acasă etc.)

10. Disconfort fizic (mediu de lucru neprielnic, foarte solicitant și inconfortabil)

11. Dezorganizare (atât din punct de vedere organizațional, cât ș i din punct de vedere
individual);

12. Discriminare.

Combaterea stresului la locul de muncă:

Găsirea unui loc de muncă în care volumul de stres să fie mai mic este greu de găsit, sau
poate chiar imposibl. Fiecare activitate pe care o desfășurăm poate constitui o sursă de stres. Astfel,

8
noi putem să ne ajutăm pe noi înșine în a ne crea un mediu de lucru mai plăcut chiar și prin
îmbunătățirea situlului de viață personal: exerciții de relaxare, o dieta corectă și echilibrată, somn
corect și suficient, discuții cu persoanele apropiate, atunci când ne simțim poate depășiți de situație.
De asemenea, prioritizarea sarcinilor este un factor important în ceea ce privește mediul de lucru,
astfel încât stresul să fie mai diminuat. Desigur și compania ne poate ajuta pentru reducerea
stresului prin training-uri legate de gestionarea task-urilor și a timpului, crearea unor modalități de
lucru personalizate pe fiecare angajat, oferirea de resurse suficiente, crearea unor programe de
lucru flexibile, înțelegerea legată de problemele persoale, măsuri pentru comaterea situațiilor de
hărțuire, promovarea gândirii pozitive. De asemenea, cel mai important factor ar fi comunicarea
corectă, completă și eficientă, legată de orice aspect al organizației. Datorită faptului că efectele
stresului la locul de muncă se răsfrâng asupra sănătații psihologice și fiice, acesta nu trebuie
ignorat.

Bibliografie

Schroder, J.-P., Managementul stresului, Editura All, 2011

Luchian, O. Stresul în muncă. București, 2010

Mentoring și coaching
MENTORING

Mentoratul este o metodă eficientă și răspândită de transmitere a cunoștințelor și abilităților

profesionale de la un antreprenor sau specialist mai experimentat (mentor) către un discipol mai
puțin experimentat (mentee-u). Mentoringul este un stil liber și cât mai neformalizat de mentorat.
Mentoringul contribuie la dezvoltarea și developarea calităților de lider ale discipolului (mentee-
ului) ținându-se totodată cont de necesitățile individuale și potențialul acestuia. Obiectivul
principal al mentoratului este de a-i ajuta discipolului (mentee-ul) să acumuleze abilități
profesionale noi și de a le dezvolta pe cele cu care deja este înzestrat și care contribuie la inițierea
și dezvoltarea afacerii sale.

Context social

9
 Roxana este angajata în cadrul unei companii și doar ce s-a eliberat un post de team leader.
Aceasta și-a dorit mereu mai mult de la ea, însă de teama de a nu eșua, nu a încercat niciodată ceva
nou, însă s-a decis sa aplice pentru postul respectiv și l-a obținut. Diana, are tot funcția de team
leader, însă într-un departament diferit din cadrul companiei. Diana a obținut această funcție în
urmă cu 2 ani și înțelege nesiguranța cu care se confrunta Roxana, și înțelege cât este de important
să ai un sprijin. Astfel s-a decis sa ii ofere Roxanei puțin ajutor și să împărtășească cu ea din
experiența avută până în prezent. Astfel, în urma unei discuții, Diana i-a răspuns la toate intrebările
Alexandrei și o ajută să asimileze informațiile pe care le-a împărtășit. Diana a ajutat-o pe Roxana
sa își definească scopurile principale în carieră, să își descopere punctele tari și punctele slabe și
să nu facă anumite greșeli pe care ea le-a făcut, astfel încât echipa căruia îi este team leader să
aduca rezultate bune. Diana a asigurat-o pe Roxana că poate apela la ea pentru orice neclaritate și
i-a propus să discute lunar pentru a putea evolua.

COACHING

Este procesul prin care o persoană (coachee) dorește să se schimbe și să urmeze o anumită
direcție, iar acest proces de schimbare este facilitat de o altă persoană (coach) care oferă susținere
și claritate pentru atingerea obiectivului propus de coachee.

Procesul de coaching se orientează înspre a ajuta coachee-ul să-și găsească singur

răspunsurile la niște provocări personale sau profesionale, iar coach-ul este acolo pentru a oferi un
model prin care se poate ajunge la acest rezultat, model creat pe baza personalității coachee-ului.
Durata procesului variază în funcție de nivelul la care dorește coachee-ul să producă schimbarea,
dar e nevoie de un timp mai îndelungat pentru a forma o relație de încredere între părțile implicate.

Coaching-ul adresează diversele nevoi de schimbare intrinsecă (pe comportament și/sau

competențe „soft”), iar această dorință și motivație de schimbare vine din partea coachee-ului.
Ajută la crearea unui mod de gândire orientat spre soluții, pliat pe diverse situații specifice și crește
gradul de adaptabilitate personală. Nevoile pot să fie elemente ce țin de sfera personală
sau profesională, iar direcția e decisă de coachee. Coach-ul este acolo doar pentru a facilita și
ghida procesul de schimbare, nu pentru a oferi soluții concrete.

Context social

10
 În intervalul 9-15 februarie va avea loc noua sesiune de training în cadrul companiei.
Adriana a fost selectată pentru postul acesta. După parcurgerea training-ului, Adriana este
responsabilă de aplicarea celor învățate, însa ea întâmpină anumite dificultăți, iar rezultatele ei pot
confirma asta și nu pentru că ar considera că training-ul nu a fost potrivit, ci pentru că stagiul nu a
oferit o urmărire adecvată a rezultatelor în timp. Întrucat rezultatele ei impactează rezultatul la
nivel de echipa, șeful ei a decis ca Andrei să o ajute cu neclaritățile. Astfel, timp de 2 săptămâni,
Andrei va fi desemnat „buddy” pentru Adriana, însemnând că în timpul acesta va sta lângă ea.
Andrei îi va oferi feedback zilnic, astfel încât să știe pe viitor cum să-și îmbunătățească modul de
lucru.

Mentoring versus coaching:

Mentoringul creează un viitor bazat pe competenţa şi înţelepciunea altei persoane, în timp

ce coachingul abordează crearea viitorului pornind de la posibilităţile individului. Mentorii sunt
recunoscuţi ca experţi în domeniul lor de activitate, coachii nu. Mentoringul este de obicei focalizat
pe carieră, în ideea avansării în funcţie Mentorii oferă sfaturi şi îşi exprimă opiniile , în timp ce
coachii îl stimulează pe individ să găsească singur răspunsurile. Mentorii au o putere şi o influenţă
considerabilă pentru avansarea în carieră a individului

Bibliografie:

Hay, J., Action Mentoring, Sherwood Publishing, 1997

Andreescu, M., & Apetroae, M., & Apopei, A., Manualul mentorului, Iași. Editora Spiru
Haret. 2004.

Climatul psihosocial

Climatul psihosocial de grup reflectă aspectele esențiale ale vieții de grup, îngloband
ansamblul trăirilor subiective ale membrilor și având funcții reglatorii complexe. Climatul
psihosocial este un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi,
care au semnificație pentru grup și care generează o disoziție psihică relativ stabilă și generalizată
la nivelul membrilor grupului.

11
 Caracteristicile climatului psihosocial:

-caracteril sintetic: rezultă din ansamblul factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi,
se poate considera că dintre toți factorii, umai aceia care au semnificație pentru grupul în cauză
devin determinanți ai climatului.

-stabilitate relativ și independentă: un tip de climat nu se dezvoltă imediat după acțiunea

unor factori determinanți, nici nu se modifică ușor în cazul variației sau dispariției temporare a
acestora.

-caracter generalizat: chiar dacă atitudinea unora dintre membrii grupului față de unele
aspecte ale vieții de grup este diferită, climatul este mai degrabă o dispoziție sau o stare psihică
colectivă decât o atitudine colectivă.

Dimensiunile climatului psihosocial în cadrul organizațiilor:

-socio-afectivă: relații de simpatie, antipatie, indiferența dintre membrii grupului, existența

sub-grupurilor, existența unui lider informal și relația lui cu liderul formal.

-motivațional-atitudinală: tipul de atitudini interpersonale, atitudinea față de colectiv și

activitatea desfășurată, gradul de satisfacție/insatisfcație.

-cognitiv-axiologică: calitatea comunicării pe verticală și orizontală, gradul de cunoaștere

interpersonașă, gradul de convergență a opiniilor, convingerilor și concepțiilor membrilor
colectivului

-instrumental-executivă: condițiile și mijloacele de realizare a sarcinii, modeul de

ierarhizare a funcțiilor în grup, gradul de coparticipare la realizarea sarcinii.

-structurală: vârsta medie a membrilor colectivului, raportul între numărul femeilor și cel
al bărbaților, gradul de omogenitate.

-proiectiv-anticipativă: perspectivele sociale și profesionale ale grupului și membrilor ei,

existența unor stări de incertitudine privint situația viitoare a organizației sau a colectivului,
anticiparea rezultatelor ce pot fi obținute într-un context problematic.

Bibliografie
12
 Dollard, M. F. & Doorman, C. & Idris, M.A., Psychosocial Safety Climate: A New Work
Stress Theory. Springer.

CRISTEA D. Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţei acţiunii. Bucureşti, Editura

Academiei Române, 1984

Integrarea angajaților

Integrarea este procesul de primire a noilor angajați în cadrul organizației prin care se
facilitează acomodarea acestora cu postul și mediul de lucru. (Armstrong, 2014, p. 257)

Etape:

Primele zile (etapa de inducție): inducția presupune o succesiune de activități planificate

care se desfășoară în primele zile ale intrării noului angajat în organizație în ideea de a-i oferi
acestuia informațiile de bază privind postul ocupat și contactele esențiale în noul colectiv din care
face parte. Procesul de inducție poate fi considerat ca avânt trei aspecte (Marchington și Wilkinson,
1996):

-un proces administratic-având ca obiectiv oferirea informațiilor esențiale privind postul

ocupat, procedurile asociate acestui post și integrarea lor în ansamlul organizației

-un proces de ajutor și sprijin pentru angajat: punându-se accent pe starea de confort
psihologic al noului angajat și pe oferirea sprijinului optim astfel încât impactul noului loc de
muncă să fie unul pozitiv

-un proces de management al resurselor umane: facând primii pași în direcția „educării”
angajatului cu privire la valorile, principiile etice și standardele de performanță așteptate din partea
organizației.

Primirea și prezentarea noului coleg: se face de către șeful direct care îi prezintă biroul,
suportul logistic, utilitățile, apoi face un tur al sediului pentru prezentarea departamentului și
colegilor cu care va lucra îndeaproape. În această etapă se prezintă și se discută despre programul
de integrare pentru următoarele 2-3 săptămâni. Tot în această etapă se face și o scurtă prezentare
a modului de lucru, a politicilor companiei și a procedurilor etc.

13
 Oferirea mapei de orientare: cuprinde acel set de materiale destinate familiarizării noului
angajat cu regulile companiei și specificul acesteia cu scopul de a oferi o imahine de ansamblu
asupra companiei, asupra așteptărilor generale a acesteia și rolului pe care angajatul îl va lucra în
cadrul acesteia.

Turul organizației: noul angajat va fi condus într-un tur al organizației. Angajatul va fi

prezentat șesului direct și șefului de departament cu care va lucra, colegilor sau altor persoane
cheie.

Consilierea noului angajat: este recomandată delegarea unei persoane dintre membrii
departamentului, care să se ocupe în mod special de integrarea noului angajat. Necesitatea
perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc de muncă este supus
unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi demonstreze calităţile într-un mediu
nou. Punerea în aplicare a unei politici de integrare a noilor angajaţi este benefică atît pentru
funcţionarii publici debutanţi, cît şi pentru cei care au fost promovaţi sau transferaţi.

Pentru a facilita procesul de integrare pentru noul angajat, astfel încât acesta să se simtă
confortabil, departamentul de HR ar putea elabora o strategie de bun-venit, întrucat fiecare
membru al companiei are un rol în intrgrarea noului venit. Așadar, noul venit va fi întâmpinat la
sosire de câțiva din colegii de echipă și îl vor îndruma, astfel încat acesta nu se va simți pierdut și
nici singur.

De asemenea, o alta activitate care va facilita cu siguranță procesul de integrarare: se va

desfășura o ședință cu noii colegi, astfel încât aceștia să poată interacționa, să se cunoască, va fi
informat cu privire la anumite strategii pentru facilitarea muncii, însă nu va fi încărcat cu prea
multe informații. Ulterior integrarea în colectiv va fi mult mai ușoară pentru noul angajat.

Înainte de încheierea programului de lucru al noului angajat, șeful îi va solicita acestuia

feedback cu privire la cerințele la noul loc de muncă, cu privire la noii colegi și interacțiunea cu
ei. Noul angajat este încurajat să spună cu ce dificultăți s-a confruntat, pentru a fi remediate și să
ceară ajutor ori de câte ori. Astfel, cu ajutorul feedback-ului reiese interesul angajatorilor față de
noul venit. În orice companie, primul contact cu echipa și cu noul stil de lucru este foarte important.

Bibliografie:

14
 Armstrong, M. & Taylor, S. (2014) Armstrog”s Handbook of Human Resource
Management Practice. 23th Edition. London: Kogan Page, p. 257.

Marchington, M. & Wilkinson, A. People Management and Development: Human

Resources Management at Work. Charted Institute of Personnel and Development. 1996

Aparatul Guvernului Republicii Moldova Direcţia politica de cadre. Integrarea

socioprofesionala a noilor angajati in autoritarile publice. Materal instructiv
metodologic.Chișinău. 2009

Creativitatea la locul de muncă

Creativitatea a devenit un indiciu valoric în multe domenii de activitate, un indiciu al

calității activității în multe profesii și un element de progres al vieții social-economice. Multă
vreme creația a fost considerată apanajul exclusiv al unei minorități restrânse. De când s-a constata
că noua tehnică înfăptuiește toate muncile stereotipe și deci omului îi revin sarcinile perfecționare,
de înnoire, cultivarea gândirii creative a devenit o sarcină importantă.

În cadrul fabricii de ciocolată, angajații din cadrul departamentului de publicitate și

marketing sunt strânși lunar pentru a participa la o ședință, indiferent dacă este vorba doar de un
feedback sau de o sarcină importantă. Astfel, în cadrul ședinței s-a discutat un aspect important și
anume necesitatea de ceva nou, care sa ajute la creșterea profiturilor și a producției. Întrucat se
observa reținerea angajaților de a spune ceva, s-a propus o sesiune de Brainstorming.

Înainte de a începe, s-a definit clar problema și s-au stabilit scopurile si ulterior se va forma
și grupul care constă în 6 persoane. Angajații au fost informați cu privire la reguli, anume că nicio
idee nu trebuie judecată sau apreciată, iar ideile exprimate aparțin tuturor. Metoda de prezentare
constă într-un flipchart. Ulterior, angajații au fost îndemnați să-și exprime ideile, această etapă
reprezentând nucleul sesiunii de brainstorming. La sfârșitul sesiunii, ideile vor fi selectate în
funcție de aplicabilitate: imediate sau de viitor, în funcție de utilitatea lor. Ideile trebuie aplicate
imediat, sau in caz contrar, odata cu trecerea timpului acestea ar putea fi înțelese greșit.

15
 Personalități dificile la locul de muncă

De aproape 20 de ani se constată o creştere a interesului pentru cercetarea

comportamentelor de la locul de muncă care produc daune angajaţilor sau organizaţiei, în special
din cauza consecinţelor dăunătoare si costurilor asociate. Printre acestea se numără cele economice
(pierderea productivităţii datorită întârzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice
(retragere sau satisfacţie scăzută în muncă – pentru cei care sunt ţinte ale comportamentelor
contraproductive interpersonale sau un grad ridicat de stres şi insecuritate – pentru cei care percep
astfel de comportamente) (Vardi şi Weitz, 2004).

Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv faţă de alţii,

agresivitatea fizică şi verbală, efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat, sabotajul, furtul,
absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente reprezintă un set de acte distincte care au
caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează ori au intenţia de a face rău
organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi şi supervizori (Spector şi Fox, 2005).

Tipuri de persinalități dificile:

-personalități paranoice: îi vede pe cei din jur că ar avea intenții rele în ceea ce îi privește.

-personalități histrionice: caută mereu atenția celorlalți

-personalități obsesionale: sunt caracterizați de perfecționism, timiditate, nehotărâre,

obstinație

-personalitățile narcisiste: sunt preocupate de sine, au o părere bună despre ei înșiși, sunt
preocupați de vestimentație și înfățișare

-comportamentul de tip A: sunt caracterizați prin lupta împotriva timpului, simțul

competiției, implicare în acțiune

-personalități depresive: au o dispoziție tristă, sunt pesimiste și se autodepreciază

-personalitățile dependente: au mereu nevoie de confirmare și de a fi ajutați

-personalitățile pasiv-agresive: aceștia manifestă rezistență la exigențele celorlalți, stă

mereu îmbufnată, se plange că este neînțeleasă

16
 -personalitățile evitante: sunt caracterizate de hipersensibilitate, evită relaționarea cu cei
din jur și se autodereciaza.

Angajații care au personalități dificile necesită o atenție sporită din partea managerului. Ca
un prim pas pe care trebuie să îl facă managerul este să înțeleagă mai întâi ce determină acest
comportament, iar printre posibilele cauze ar putea fi: neînțelegerea viziunii și culturii organizației,
angajații nu se pot conecta sau nu înțeleg scopul companiei, au probleme în viața personala și
familie sau se simt subapreciați. Astfel, este necesar ca managerul să deschidă mai multe linii de
comunicare, să încerce să înțeleagă care sunt problemele nerezolvate ale acestor membrii ai
echipei, să încerce să îi facă și pe ei conștienți de ele și să găsească împreuna o soluție pentru
rezolvarea lor. Discuțiile trebuie să se concentreze pe exemple concrete de comportamente
defectuase pe care managerii le au pregătite, pentru a oferi o imagine clară asupra faptelor
angajaților cu astfel de comportamente.

De asemenea, discuțiile trebuie să fie purtate nu numai la nivel individual, dar și în echipă.
Ceilalți angajați trebuie avertizați de faptul că au printre ei personalități mai dificile, care necesită
o atenție speciala. Managerul trebuie să fie în permanență între cele două părți: să nu lase ca aceste
comportamente să se extindă și să aibă repercursiuni asupra întregii echipe și a mediului de lucru
și pentru a păstra lucrurile cât mai echilibrate între cele două părți. În funcție de comunicare și
înțelegerea pe care o are, managerul poate întrepta lucrurile.

Pentru persoanele cu un comportament dificil, este recomandată o comunicare mai

personală, astfel încât angajatul să nu se simtă singur, să știe că are mereu cu cine discuta desrpre
orice fel de problemă pe care o întâmpină, este îndemnat să solicite întotdeauna ajutor atunci cand
este nesigur. În comunicarea cu aceste tipuri de personalități, este util să punem întrebări de
clarificare în mod autentic și curios, astfel încât să înțelegem. Când omul se simte ascultat, se
calmează mult mai repede decât dacă nu se simte înțeles și situația nu se va transforma în ceva mai
disproporționat decât este de fapt, iar o problemă înțeleasă este pe jumătate rezolvată.

Bibliografie

Vardi, Y., & Weitz, E. (2004). Misbehavior in organizations: Theory, research, and management.
Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

17
 Spector, P. E., & Fox, S. (2005). The Stressor-Emotion Model of Counterproductive Work
Behavior. In S. Fox & P. E. Spector (Eds.), Counterproductive work behavior: Investigations of actors and
targets (p. 151–174). American Psychological Association.

Conflictul

Conflictul este o luptă între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care
scopurile oponenților sunt de a neutraliza sau de a elimina rivalii. (Coser, 1967)

Într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirațiilor,

așteptărilor sau opțiunilor divergente.

Conflictul la locul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care

își au originea în relațiile ce se stabilesc între indivizi în procestul muncii, este, și el, o realitate
obiectivă: organizația reunește în grupuri de muncă oameni cu personalități, mentalități, educație,
sisteme de valori și comportamente diferite, prin urmare, menținerea unei armonii perfecte nu este
decât o iluzie

Conflicul de muncă reprezintă o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe
părți trebuie să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv
sau a soluționa o problemă, interesele părților sunt diferite, acțiunile unei părți determină reacții
negative ale celeilalte părți și oponenții, incapabili să soluționeze controversă, se critică reciproc.

Tipologia conflictelor în organizații:

-conflictul intrapersonal: conflictul individului cu el însuși, generat de motivații, concepții,

sentimente sau exigențe contradictorii

-conflictul interpersonal: conflictul care apare ăntre indivizi ale căror interese, biective,
sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spațiul organizațional, conflictele
interpersonale pot îmbrăca două forme, conflict ierarhic (între șefi și subordonați) și conflict
orizontal (între indivizi având același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare)

18
 -conflictul de muncă intragrup: se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor
probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului. Este conflictul care se naște între
două sau mai multe grupuri între care apar divergențe.

-conflictul colectiv de muncă: se naște între două entități distincte, conducerea organizației
și salariații

-conflictele de interese: conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu

ocazia negocierii contractelor colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional,
social sau economic ale salariaților

-conflictele de drepturi: au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor

obligații decurgând din lege sau din acte normative, precum și contractele colective sau individuale
de muncă.

După efectele conflictului asupra părților distingem:

-conflictul disfuncțional: se manifestă ca tensiune negativă atât pentru indivizi, cât și pentru
grup, organizație. El face ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de
ostilitate. În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părți este anevoioasă,
deficitară. Capacitatea fiecărei părți de a observa și de a răspunde intențiilor celeilalte fiind
afectată, se apelează deseori la denaturarea realității, lansarea de informații false, trucate. Acest tip
de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizației și, deseori, pe termen lung
și asupra indivizilor care au fost antrenați în confruntare sau ale căror obiective personale sunt
strâns legate de cele organizaționale.

-conflictul funcțional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,
cu posibile soluții pentru creșterea performanțelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferit
de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi
de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict cu ceea ce privește modalitățile de realizare a
lor. Acest tip de conflict poate fi menținut la nivel controlabil și permite rezolvarea problemelor la
momentul oportun prin găsirea unei soluții acceptate de părțile implicate.

Cauzele conflictelor organizaționale

19
 Agresivitatea indivizilor: persoana agresivă revarsă asupra celor din jur iritarea sa,
încercând să-și rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat
necesar ca agresivitatea să îmbrace forme violente. În organizații, agresivitatea se poate manifesta
prin aplicarea unor sancțiuni disproporționale în comparație cu greșeala comisă sau diminuarea,
după criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.

Percepții greșite: erorile percetuale, împiedicând aprecierea realistă a situațiilor, faptelor,

pot perturba relațiile în cadrul geupului și pot genera conflicte.

Rolul și statusul: în interiorul unui grup, indivizii își asumă rolurile stabilite într-o manieră
mai mult sau mai puțin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educație, de sistemul
de valori, de propriile-i așteptări, de motivație, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis
viabil între așteptările individului și exigențele rolului se poate declanșa un conflict în interiorul
rolului, un conflict de valori. De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de
roluri contradictorii fragiliteaza relațiile sociale.

Insuficiența resurselor: în condițiile existenței resurselor, în cantitatea și calitatea necesară

pentru desfășurarea normală a activității, potențialul de conflict este redus. Când organizația obligă
însă două persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse,
potențialul de conflict crește. Este nevoie de o ierarhizare a priorităților pentru a ști cine este
îndreptățit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților: atunci când responsabilitățile nu sunt

atribuite clar, precis, persoanelor și compartimentelor, asistăm deseori la situații în care fiecare
încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalți.

Rivalitățile între specialiști și manageri: șefii au tendința de a considera că, indiferent ce

problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice
specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaștere a colaboratorilor și a activității acestora, pe
care o coordonează. Specialiștii, la rândul lor, consideră că șefii trebuie să coordoneze, de
prolemele specifice une anumite activități fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună
calificare, cele mai bune cunoștințe de specialitate.

20
 Interdependența în realizarea sarcinilor: atunci când indivizi sau grupuri de indivizi depind
unii de alții în îndeplinirea sarcinilor, se crează potențial de conflict, o persoană nu-și poate atinge
obiectivele pânâ când ceilalți nu-și realizează propriile sarcini.

Relațiile de putere: atât timp cât relațiile de putere, stabilite prin organigrama sunt acceptate
mutual, nu există riscul de conflict între deținătorul puterii și cel/cei asupra cărora ea este
exercitată. Daca parțile refuză să respecte regulile jocului, cooperarea se transforma în competiție
și chiar în conflict. În același timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere, coerciția și
recompensa, conțin conflictul atunci când subotdonații nu le recunosc ca tehnici de management.
Astfel, inficizii din ce în ce mai calificați și mai stăpâni pe cunoștiințele lr nu mai acceptă aceste
forme tradiționale de putere.

Strategii de soluționare a conflictelor:

-Strategia orientată spre ocolire (evitare): acest tip de strategie are ca principală caracteristică
capacitatea redusă a părților aflate în conflict, de a-și impune propriile intrese și nevoi. O altă
caracteristică este cooperarea minimă a părților, ceea ce va duce în mod evident la un grad mai
accentuat de frustrare.

-Strategia orientată spre acomodare (adaptare): această strategie este eficientă pe termen scurt,
deoarece poate reduce conflictul resimțit, mai ales când scopurile nu sunt foarte importante. Pe
termen lung, însă aceasta nu poate da rezultate bune, deoarece oamenii nu sunt dispuși la infinit
să-și sacrifice obiectivele, numai pentru menținerea relațiilor.

-Strategia orientată spre colaborare: această strategie maximizează impunerea interesului și a

punctului de vedere propriu, cât și cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți, în speranța
obținerii unui acord integrativ, sau a găsirii unor soluții integratoare care să satisfacă interesele
tuturor părților aflate în conflict.

În ceea ce privește modalitățile de prevenire ale conflictului la locul de muncă,

comunicarea este cea mai importantă, iar conflictele nu dispar de șa sine. Oamenii afirmă că nimeni
nu îi ascultă sau că nimeni nu a făcut ceva pentru a aplana conflictul, iar conflictele nerezolvate la
locul de muncă pot avea un impact rapid asupra cliamtului de lucru. Productivitatea, performanța
și relațiile de la locul de muncă sunt angrenate rapid în momentul unui conflict. Așadar, ca un prim
pas, este necesar să găsim sursa conflictului și ulterior să ajungem la o înțelegere clara a prolemelor

21
înainte de a interveni. De multe ori, oamenii au percepții diferite cu privire la ceea ce s-a întâmplat.
Înțelegerea percepțiior ne vor ajuta să ne concentrăm la ceea ce este important pentru fiecare dintre
ei și să găsim un monitor comun. În urma întânirilor individuale, vom avea o imahine mai clară
asupra prblemelor cheie, asupra a ceea ce este important pentru fiecare în parte și asupra punctelor
comune. Acestea sunt ingredintele cheie ale unei medieri de succes, satisfacerea nevoilor fiecărei
persoane și aducerea acestora la punctul de unde vâd interese comune.

Bibliografie

Robbins, S., Organizational behaviour controversis applications. Practice-hall inc. 1998

Fratila, C. Comportament organizational, Editura Fundatiei pentru studii europene. Cluj-

Napoca, 2004.

Panisoara, I. O., Comunicarea eficienta-metodele de interactiune educationala, Editura

Polirom 2003

Perfecționarea la locul de muncă

Perfecționarea personalului este un program planificat de creștere cantitativă și calitativă a

volumului de aptitudini, cunoștiințe și competențe prin învățare, în scopul obținerii performanței
în activitatea desfășurată. (A. Bejan,)

Perfectionarea profesionala – este activitatea cu caracter preponderent informativ

desfasurata in institutii de invatamant sau in organizatii, in vederea largirii si actualizarii
cunostintelor, dezvoltarii aptitudinilor si modelarii atitudinilor necesare lucratorilor in vederea
cresterii nivelului calitativ al activitatii lor profesionale, potrivit cerintelor generate de progresul
stiintific si tehnologic.

Pregatirea si desfasurarea proceselor de formare si perfectionare a personalului

organizatiei cuprind mai multe etape, care se succed logic. Acestea sunt:

- Stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva de formare si perfectionare a personalului

-Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului

22
 -Desfasurarea programelor

-Controlul si evaluarea programelor

-Evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare a personalului

În cadrul companiei la care lucrez, perfecționarea este împărțită în mai multe etape.Pentru
început, fiecare angajat este obligat să parcurgă un training, ulterior, la finalizarea training-ului
susține un test, iar prin promovarea testului va putea lucra pe postul pentru care a aplicat. În primele
două săptămâni de muncă, pentru facilitare și acomodare, angajaților le este desemnat un coleg
care să îi ajute, fără a fi nevoiți să apeleze la specialiști. Perfecționarea este dobândită în timp,
odata cu productivitatea și cunoașterea procedurilor vin și rezultatele bune si performanța în
muncă. Companie ne ofera o serie de workshop-uri la care să participăm. Rezultatele sunt
cunoscute după fiecare zi de muncă și ne sunt oferite feedback-uri.

Bibliografie:

Bejan, R.A Analele Universitatii din Oradea- Științe economice. Oradea, România.

Modalități de fidelizare a angajaților

În cadrul companiei în care lucrez, modalitățile de fidelizare vin sub formă de beneficii pe
care, consider că orice companie ar trebui să le ofere. În primul rând, elementul cheie este pachetul
salarial, care trebuie să fie atractiv pentru client și să corespunda cu norma și dificultatea postului.
În al doilea rând, orice angajat caută sa beneficieze de flexibilitatea programului, pe care compania
îl poate oferi. Pe lângă pachetul salarial, compania oferă pachete medicale, precum abonament la
o clinica privată, abonament la o sală de fitness și abonament la o clinică stomatologică din oraș.
Pe parcursul anului se organizează o serie de workshop-uri în beneficiul angajatului: de

23
comunicare, de dezvoltare etc. De asemenea, fiecare echipă poate organiza diverse team-building-
uri.

Factori care demotivează angajații:

- relația defectuoasă cu șeful direct

- lipsa de strategie și orientare a firmei
- lipsa unor perspective de dezvoltare a carierei
- lipsa unei comunicări reale și eficiente în firmă
- nerespectarea unor condiții de muncă la standardele așteptate de angajați
- lipsa flexibilității politicilor firmei
- lipsa unor obiective specifice clar definite și măsurabile
- posibilități limitate de învățare și dezvoltare personală.

24