Gestión de Precios

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Índice
GESTIÓN DE
PRECIOS
Una perspectiva diferente para mejorar
tu rentabilidad empresarial
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Índice
Gestión de precios.
Una perspectiva diferente para
mejorar tu rentabilidad empresarial.
© 2016 por SalesUp!

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Prohibida la reproducción total o parcial

de este libro sin autorización del autor.
Todos los derechos reservados.
Primera edición

3
Índice
Acerca del autor
Anthony Mandujano Schiefegger

Director Comercial · SalesUp!
Un apasionado de las estrategias comerciales, la agilidad en los procesos

y cómo llevar a las organizaciones a mejorar su rentabilidad. En el 2014
desarrolló una herramienta analítica de precios que ha logrado incremen-
tar las utilidades de diversas empresas.
Su experiencia profesional se encuentra principalmente en las indus-

trias de software y construcción. Ha trabajado en empresas como Grupo
Lamosa, Cemex y USG y actualmente, además de ser Director Comercial
en SalesUp! disfruta compartir su conocimiento impartiendo cátedra en
la Universidad Tecmilenio, Campus Cancún.
Anthony es egresado de la maestría en negocios y administración del

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.
Conoce más de Anthony Mandujano en:

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Índice
Índice
5 Introducción
6 Errores y mitos comunes que merman la utilidad
10 El impacto de los descuentos
22 Elasticidad de la demanda
28 El cliente no te compra por lo que cuestan tus productos
38 ¿Cómo implementar una estrategia de precios en función del valor?
47 Radiografía comercial de las empresas
56 Conclusiones
61 Nota del autor

5
Índice
Introducción
Estamos de acuerdo que ofrecer un descuento es necesario. De hecho Este desconocimiento tiene como
quien no tiene políticas sobre ello probablemente está perdiendo dinero origen el cómo se concibe la genera-
porque los descuentos deben ser utilizados para maximizar las utilida- ción de utilidades y la falta de estra-
des mediante la segmentación correcta de los clientes. tegias claras y alineadas en cada una
de las jerarquías de las organizacio-
nes; mismas que entran en un círculo
El problema en las empresas la- vicioso que erosiona y genera guerra
tinoamericanas no radica en de precios, llevando a la empresa a
otorgar descuentos, sino en no tomar una serie de malas decisiones.
entender el incremento de vo-
lumen que debe compensarlos Este eBook, explica cuáles son los
y relacionar el aumento de ven- errores más comunes que cometen
tas así como la participación de las organizaciones y que merman
mercado con un incremento en sus utilidades. Contempla la estra-
la utilidad. En el Estudio de ren- tegia de precios desde una nueva
tabilidad de las empresas latinoa- perspectiva que te ayudará a com-
mericanas realizado por SalesUp! prender cómo una gestión adecua-
se comprueba que solo 1 de cada da de los precios puede mejorar de
10 directivos comprende el im- manera significativa los resultados
pacto de sus descuentos, lo cual de tu empresa.
refuerza el problema expresado.

6
Índice
Errores y mitos comunes que merman
LA UTILIDAD

7
Índice
El cambio constante que vive la En la actualidad, nuestros productos deben ser segmentados en función del
economía actual, impactado prin- valor que están generando a cada uno de nuestros clientes, de una forma
cipalmente por el entorno geopo- mucho más dinámica que en el pasado.
lítico, la volatilidad financiera, la
competencia, la velocidad con la
que se ha desarrollado la tecnolo-
gía, el acceso a la información que
tienen los clientes como nunca se
DISRUPCIÓN
había visto antes, así como la im-
portante incorporación de la gene-
La empresa Gartner® predice
ración “millennial” (compradores que para el año 2017, el 20% de
más activos que en su mayoría se
20% los líderes del mercado, perde-
convertirán en tomadores de deci-
sión en los próximos años), entre
Líderes rá su posición número uno ante
otros, han hecho que los procesos del una empresa fundada después
de compra sean cada día más com-
plejos. Estos cambios hacen que
mercado del año 2000 debido a la falta de
la gestión de los precios requiera ventajas competitivas digitales.

cada vez más de un análisis y co-
nocimiento profundo.

8
Índice
En los últimos años, todos estos cambios han obligado a
muchas empresas a establecer nuevas estrategias con enfo-
que a la reducción de costos e incremento de volumen prin-
cipalmente. Sin embargo, salvo algunas excepciones, estas
acciones no son del todo rentables, primordialmente por-
que la reducción de costos a menudo impacta tu oferta de
valor, lo que deriva en tener que limitar alguna propuesta
que hacías, a la que tus clientes estaban acostumbrados y
que ahora no cubrirá sus expectativas. Adicionalmente, el
crecimiento en volumen no es sencillo de obtener, ya que
la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) prevé que América Latina y el Caribe crecerán solo
un 0.2% en el 2016.
La administración profesional del precio es una alternativa

que algunas empresas ya están incorporando y de la que
están tomando ventaja por el impacto que tiene en sus or-
ganizaciones. En mi experiencia he visto organizaciones que
implementan estrategias de precio, que facturan aproxima-
damente 5 millones de dólares al año y que obtienen creci-
mientos de hasta un 200% en la utilidad operativa. Desafor-
tunadamente estas empresas son la minoría.
Fuente: CEPAL

9
Índice
Es común que los mandos directivos de las empresas no le den la importan- Aunque muchas empresas
cia adecuada a la administración de precios y mientras esto sucede, cada pueden argumentar tener ya
departamento de la organización sigue enfocado en alcanzar sus propios elaborada una estrategia de
indicadores. precios que implique la seg-
mentación de clientes por
tamaño, industria, ubicación
geográfica, etcétera, la reali-
dad es que muy pocas reali-
zan una correcta gestión de
precios. Esto implica tener
gobernanza, límites claros
Producción Finanzas Ventas Marketing en los descuentos, incenti-
vos alineados a la rentabili-
dad, entre otros. Esta mala
gestión puede mermar las
utilidades, e incluso en ca-
sos más severos, llevarlas a
Orientados a mejorar Orientados al volumen niveles insostenibles que de-
los costos a menudo y cuota del mercado tonen la quiebra.
a costa del servicio. a menudo a costa de la
rentabilidad.

10
Índice
El impacto de
LOS DESCUENTOS

11
Índice
Ganar una venta o incrementar el Si otorgas un descuento del 5% con un margen del 15% debes incremen-
volumen a menudo implica la peti- tar el 50% del volumen de tus ventas para obtener la misma utilidad.
ción de un descuento, al cual en oca-
siones accedes porque vas a vender
más, pero ¿cuánto tienes que incre-
mentar el volumen para justificar
este descuento? ¿Qué estrategia de
precio debes aplicar?
Por ejemplo, supongamos que tie-

nes un margen del 15% y un cliente
te sugiere algo parecido a esto: “si
me otorgas un 5% de descuen-
to extra te compraré un 30% más
mensualmente”.
¿Esta propuesta te conviene?
¡Atención!
Si otorgas este descuento
estarás perdiendo dinero.

12
Índice
El Estudio de rentabilidad realizado por SalesUp! a 539 ejecutivos concluye que solamente 1 de cada 10 directivos en-
tiende cuánto tiene que incrementar el volumen para compensar una reducción de precio.

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Índice
El principal factor por el cual los directivos desconocen la respuesta a esta pregunta, es porque visualizan
el volumen y los costos como las únicas formas viables de incrementar sus utilidades.
La mayoría de los ejecutivos desconoce por

completo que las estrategias de precios son
el mecanismo más poderoso que tienen las
empresas para incrementar sus utilidades.
Por ejemplo, al preguntarle a todos los di-

rectivos cuál es la forma más viable de incre-
mentar sus utilidades en el entorno actual,
solo el 8% opina que el precio es la mejor
forma de hacerlo. Probablemente esto se
deba a que perciban el incremento de volu-
men y la reducción de costos, como las op-
ciones más viables o certeras. La realidad de
fondo es que si no comprendes el impacto
de una correcta gestión de precios, no po-
drás entender que es la palanca más impor-
tante para generar utilidad en tu empresa.

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Índice
Un estudio realizado por Deloitte demuestra que en general la Todas las empresas destinan gran parte de sus
mejora del 1% en el precio puede aumentar hasta un 13% esfuerzos en controlar los costos fijos y variables,
tu EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and así como en incrementar sus ventas en volumen.
Amortization), a cambio de la reducción de costos o el incre- Pero en la mayoría de las ocasiones destinan muy
mento del volumen. poco tiempo e importancia a la variable del precio.
La realidad es que en general los costos fijos o

variables suelen ser relativamente difíciles de
optimizar. Por otro lado, incrementar el volumen
se ve como un panorama complicado en un mer-
cado en el que la competencia está orientada a
cuidar su cuota, donde existe una feroz guerra
Fuente: Compustat, Deloitte Analysis de precios, competencia en las promociones y
Nota: El impacto promedio se basa en la compañía Fortune 1000 promedio
descuentos; salvo que en tu industria exista un
Tratemos de entender porqué sucede esto. La rentabilidad se crecimiento importante. Además hay que consi-
compone de la combinación de los siguientes 4 elementos: derar que la economía en Latinoamérica prevé
crecimientos únicamente del 0.2%.
Costos variables
Sin embargo cuando destinas parte de tus es-
Costos fijos
fuerzos en optimizar la variable precio, el im-
Volumen pacto puede tener resultados contundentes. En
Precio las siguientes páginas veremos varios ejemplos.

15
Índice
Ahora modificaremos el 1% en cada variable:
Tomemos como base
el siguiente supuesto 1% - COSTO FIJO 1% - COSTO VARIABLE
MEJORA SUPUESTO A VARIACIÓN MEJORA SUPUESTO B VARIACIÓN
de precios, volumen
Precio $ 100.0 Precio $ 100.0
y costos. Volumen $ 1,000.0 Volumen $ 1,000.0
1% Costo fijo $ 34.65 Costo fijo $ 35.0
Costo variable $ 50.0 1% Costo variable $ 49.5
Costo total $ 84.65 Costo total $ 84.5
Margen 15.4% Margen 15.5%
Beneficio $ 15.35 Beneficio $ 15.50
Ventas $ 100,000.0 0.0% Ventas $ 100,000.0 0.0%
Utilidad $ 15,350.0 2.3% Utilidad $ 15,550.0 3.3%
SUPUESTO ORIGINAL
Precio $ 100.0 1% - VOLUMEN 1% - PRECIO
Volumen $ 1,000.0 MEJORA SUPUESTO C VARIACIÓN MEJORA SUPUESTO D VARIACIÓN
Costo fijo $ 35.0 Precio $ 100.0 1% Precio $ 101.0
1% Volumen $ 1,010.0 Volumen $ 1,000.0
Costo variable $ 50.0
Costo fijo $ 35.0 Costo fijo $ 35.0
Costo total $ 85.0 Costo variable $ 50.0 Costo variable $ 50.0
Margen 15.0% Costo total $ 85.0 Costo total $ 85.0
Beneficio $ 15.0 Margen 15.0% Margen 15.8%
Ventas $ 100,000.0
Ventas $ 101,000.0 1.0% Ventas $ 101,000.0 1.0%
Utilidad $ 15,000.0 Utilidad $ 15,150.0 1.0% Utilidad $ 16,000.0 6.7%

16
Índice
Esta vez modificaremos el porcentaje en diversas variables al mismo tiempo:
Tomemos
nuevamente el PRECIO - COSTO VARIABLE PRECIO - VOLUMEN
siguiente supuesto de MEJORA SUPUESTO A VARIACIÓN MEJORA SUPUESTO B VARIACIÓN
-2.9% Precio $ 97.1 -5% Precio $ 95.0
precios, volumen y
Volumen $ 1,000.0 10% Volumen $ 1,100.0
costos. Costo fijo $ 35.0 Costo fijo $ 35.0
-5% Costo variable $ 47.5 Costo variable $ 50.0
Costo total $ 82.5 Costo total $ 85.0
Margen 15.0% Margen 10.5%
Ventas $ 97,100.0 -3.0% Ventas $ 104,500.0 4.0%
Utilidad $ 14,600.0 -3.0% Utilidad $ 11,000.0 -27.0%
SUPUESTO ORIGINAL
Precio $ 100.0
En ocasiones cuando las empresas reducen El resultado de esta variante es uno de los más
Volumen $ 1,000.0
sus costos, también lo hacen con sus precios, dañinos en las empresas. Suelen confundir los
Costo fijo $ 35.0
infiriendo que el volumen de ventas incrementará ingresos como un beneficio y omiten el impacto
Costo variable $ 50.0 y el margen se mantendrá. Muchas veces el real de sus descuentos. Gestionan el mercado
Costo total $ 85.0 volumen no sube por la dinámica del mercado. en función del volumen.
Margen 15.0%
Beneficio $ 15.0
Ventas $ 100,000.0 PRECIO - VOLUMEN
MEJORA SUPUESTO C VARIACIÓN
Utilidad $ 15,000.0
5% Precio $ 105.0
-10% Volumen $ 900.0
Costo fijo $ 35.0
Costo variable $ 50.0
Costo total $ 85.0
Margen 19.0%
Beneficio $ 20.00 Cuando las empresas gestionan sus variables en
Ventas $ 94,500.0 -6.0% función de la utilidad, utilizan esta combinación.
Utilidad $ 18,000.0 20.0%

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Índice
A reserva de análisis más profundos como in-
crementos y decrementos marginales de costos,
elasticidad de la demanda y otras variables, po-
demos concluir que el impacto de los descuentos Descuento promedio Incremento de volumen
más comunes entre las empresas latinoamerica-
nas varía entre un 5% y un 10% y el margen bru-
7.5% 50%
to más común, entre un 15% y un 30%.
Esto implica que en promedio el margen

bruto es de 22.5% y los descuentos del
7.5%. Para compensar el descuento
promedio que aplican las empresas la-
tinoamericanas encuestadas, la mayo-
ría debería incrementar su volumen de
ventas un 50%.
Todas las empresas que conozco tienen políticas de descuentos, algunas más claras que otras. El área de oportuni-
dad que pueden tener 9 de cada 10 directivos es gestionar mejor estos descuentos.

18
Índice
El precio lo fijas tú. El mercado solo pone el volumen
Muchas empresas consideran que el precio lo pone el mercado y tienen la percepción de que si suben el precio per-
derán gran parte de sus ventas: “mientras mejor sea mi precio, más competitivo seré”. Esto es falso.
El precio lo fijas tú: en realidad las empresas tienen más poder sobre el precio de lo que imaginan y los resultados
e impacto que tienen rentablemente cuando asimilan la relación volumen – precio – utilidades, ¡pueden llegar a ser
extraordinarios!
Ahora bien, para establecer el impacto que puede tener un

Elasticidad de demanda
descuento o un incremento de precio, pueden existir muchas
Precio
variables. Pero hay un solo factor que determina ese impac-
to: la elasticidad de la demanda en función de la relación
precio-volumen.
Volumen
Entender la elasticidad de la demanda es un factor clave para

poder pronosticar el impacto de un descuento y un incremento,
¿por qué? porque este factor de elasticidad suele comportarse
de forma similar en cada industria. Si tu empresa puede enten-
der de manera profunda el valor que agrega tu producto en el
mercado mediante este impacto, entonces no tendrás que cruzar
los dedos cada vez que anuncies un incremento de precios.

19
Índice
¿Cuál es la elasticidad de la demanda de mis productos? ¿Cómo prever el impacto
de un incremento de precio?
Si hay algo que puede generar Este tipo de clientes (llamados clientes de casa, clave, estratégicos, etcéte-
estrés en una organización es el ra), suelen ser los principales frenos de un incremento efectivo de precio.
anuncio de un incremento de pre- Incluso existen casos en los que después de realizar un incremento, las em-
cio. La incertidumbre de lo que pa- presas tienen que ajustar precios a otros clientes por debajo de los precios
sará y las amenazas de los clientes que tenían antes del incremento.
que dejarán de consumir tus pro-
ductos o servicios, llevan a realizar
2016 2017 2018 Incrementar tus precios no solo im-
una serie de malas decisiones que
impactan en la efectividad de tus plica maximizar tus utilidades, tam-
incrementos. bién implica no perder dinero, pues
si de un año a otro no has incremen-
He conocido algunos casos en em-
tado tus precios, entonces en reali-
presas B2B en donde anuncian in-
dad estas vendiendo por debajo del
crementos de precio y a ciertos
clientes “clave” se les dan bonos, año pasado, ya que la inflación y el
rebates y apoyos que suelen apli- valor presente neto del dinero han
car desde 1 trimestre hasta el año variado de manera negativa.
completo.

20
Índice
En el estudio realizado por SalesUp! a más
de 500 empresas latinoamericanas, el 55%
de las empresas no realizó incrementos o in-
cluso redujo sus precios.
De estas empresas que no incrementaron

el precio o no alcanzaron el objetivo, la mi-
tad (48%) tiene márgenes brutos menores
al 20%. Seguramente esto tuvo algún tipo
de impacto en su rentabilidad; por ejemplo,
tomando en cuenta que el valor presente
neto de tu precio es 4% menor por la in-
flación, entonces para justificar el hecho de
no incrementar el precio, debes vender en-
tre un 20% y un 40% más para justificar el
descuento por inflación.
Imagina este impacto acumulado a través

de los años, en el que tu crecimiento en
precio siempre está por debajo de la infla-
ción y en el que las ventas o el volumen no
varía más de un 5% a un 10% anual, inclu-
so en muchas ocasiones de forma negativa.

21
Índice
Si bien este es uno de los temas que
¿Qué impacto tiene esto en las organizaciones?
considero más complicados en las
estrategias de precio, la realidad es
¿Cómo afecta esto a su capacidad de ser rentables y que comprenderlo de fondo puede
generar más valor agregado para los clientes? tener resultados exponenciales en
tu rentabilidad. Para esto es impor-
tante conocer y entender la elas-
¿Has hecho el ejercicio de revisar tus márgenes de
ticidad de los bienes y/o servicios
utilidad de los últimos 10 años? que comercializas.

22
Índice
Elasticidad de
LA DEMANDA

23
Índice
¿Qué es la elasticidad de la demanda?
La elasticidad de la demanda es la relación

que existe entre la variación porcentual
del volumen y la variación porcentual del
precio. Esta variación puede ser elástica o
inelástica y normalmente se comporta de
manera regular en ciertas industrias o tipos
de productos.
Ejemplo de demanda elástica: La demanda

elástica es sensible a las variaciones de pre-
cio, por ejemplo la reducción de los precios
del transporte aéreo o bienes de consumo
como la fruta. El impacto de una reducción
de precio detona el volumen de venta.
Ejemplo de demanda inelástica: La deman-

da inelástica es poco sensible a las varia-
ciones de precio, por ejemplo la gasolina,
la cual puede subir o bajar de precio y el
consumo no variará de forma importante.

24
Índice
Ejemplos de elasticidad de la demanda
Realicemos algunas simulaciones de incrementos o ajustes de precio por industria. Lo haremos con los márgenes
sugeridos en el Estudio de rentabilidad de SalesUp! (fig.1) y también con los datos de Simon Kucher & Partners (con-
sultora líder a nivel mundial en estrategia de precios), sobre la elasticidad de la demanda en diversas industrias (fig.2).
Fig.1 Fig.2
Fuente: Simon-Kucher & Partners

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Índice
En este caso y tomando un pro-
medio de la elasticidad de la de-
manda de los estudios de Simon
Kutcher, la variación de las ventas
decrecerá un 8%.
Si incrementamos el margen de
un 30% a un 34%, implica que el
PE para justificar este incremento
es de 12%. Esto significa que se
puede dejar de vender un 12%
para generar la misma utilidad,
sin embargo el análisis de elasti-
cidad nos indica que solamente se
perdería un 8%.
Apostar por el incremento sería

viable porque aunque se pierda
mercado, se gana utilidad.
Nota: este ejemplo tiene el objetivo de hacer más explicita la relación de la elasticidad
de la demanda y el impacto de los descuentos. No se debe tomar como base para
todas las empresas, pues también puede depender de diversos factores como el mar-
gen operativo, ingresos marginales, entre otros.

26
Índice
En el caso de bienes de consumo,
tomamos en cuenta el promedio
de elasticidad que es de -3.7.
Si reducimos el precio un 4%, el

incremento en ventas puede ser
de un 15%, es decir, que pasamos
de un 20% a un 16% de margen.
Para compensar este descuento,

es necesario incrementar las ven-
tas un 25%, por lo tanto, aunque
las ventas incrementen un 15%,
la utilidad se verá mermada.
Nota: este ejemplo tiene el objetivo de hacer más explicita la relación de la elasticidad
de la demanda y el impacto de los descuentos. No se debe tomar como base para
todas las empresas, pues también puede depender de diversos factores como el mar-
gen operativo, ingresos marginales, entre otros.

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Índice
Factores que impactan la elasticidad de la demanda
Debes comprender que además de los datos sobre la elasticidad de la demanda de las industrias, expuestos ante-
riormente, hay otros factores que determinan de manera puntual la elasticidad en tus productos. Por ejemplo:
1 2 3
$$
$
Share of Wallet - La proporción La disponibilidad de productos El tiempo para adaptarse al

de los ingresos de un consumidor sustitutos. cambio - El costo de dejar un
para adquirir tu producto. producto y adquirir otro.
Si bien esto es una simulación y se requiere de análisis personalizados más profundos, nos permite entender la elas-
ticidad y clarificar la toma de decisiones.

28
Índice
El cliente no te compra por lo que cuestan
TUS PRODUCTOS

29
Índice
Sin importar el precio o la posición competitiva de tu em-
presa, los productos o servicios que ofreces generan valor
en el mercado y uno de los principales retos que tienes,
Los clientes Los clientes
es entender cuál es el valor que estos productos generan
para cada uno de tus clientes. no compran compran por el
por el costo de valor que perciben
Tus clientes no compran por el costo de tus productos, tus productos de tus productos
compran por el valor que perciben de los mismos. Es de-
cir, cómo estos solucionan sus problemas o qué valores
emocionales les generan, pero siempre en función de ellos.
Para poder determinar el valor que tus clientes perciben

de tus productos y poder maximizarlo, se requiere por lo $
$
$
$ $
$ $
$
$
menos comprender los siguientes puntos: $
Segmentar a tus clientes en función de su perfil

y comportamiento
Fijar precios profesionalmente

30
Índice
Segmenta a tus clientes
Una efectiva segmentación de tus clientes parte de 2 bases principalmente:
1 La más común es la relacionada al tamaño, industria, sector y perfil. Todos los

mencionados son relativamente fáciles de cuantificar.
2 La segmentación por comportamiento de compra se basa en el valor y beneficios que

agregan los productos o servicios a cada individuo. Ésta requiere de un análisis más
profundo.
Para comprender esto mejor, piensa en ti mismo como tomado tu pareja, amigo cercano, algún homólogo de
cliente y evalúa las compras que has realizado. Hay profesión o puesto similar al tuyo? A pesar de ser seg-
productos que adquieres por razones derivadas al valor mentos similares porque tienen la misma edad, viven
que le das a las cosas. Piensa los motivos que te llevan en la misma ciudad, tienen el mismo nivel socioeconó-
a tomar la decisión de comprar un café, una camisa, mico, trabajan en industrias similares, tienen la misma
elegir un restaurante, la decoración de tu casa, un auto- cantidad de hijos, seguramente no hubieran comprado
móvil o contratar algún servicio. ¿Ya lo pensaste? Ahora los mismos productos o servicios en todos casos.
imagina en cada caso particular, ¿qué decisión hubiese

31
Índice
Situaciones similares pasan todo el tiempo en tu empresa, todas las personas que compran lo hacen en función
del valor que le dan a las cosas y lo dispuestas que están a pagar por algo. La siguiente matriz de sensibilidad de
precio – valor, explica claramente cómo son tus clientes:
Compradores de precio - Son aquellos clientes que a

pesar de que alguno de tus productos tenga gran valor,
no lo perciben así por diferentes razones. Compran lo
más barato posible sin importar la calidad.
Compradores de valor - Son altamente sensibles al

precio y por ello suelen confundirse con los compra-
dores de precio. Sin embargo, ellos priorizan la calidad.
Quieren lo mejor al mejor precio.
Compradores de conveniencia - Son poco sensibles al

precio y adquieren lo que les ofrezca el mayor grado de
disponibilidad. No buscan alternativas ni diferenciación.
Compradores de relación - Compran por preferencia y

casi sin importar el precio, porque valoran la satisfac-
ción que reciben al adquirir un producto que conside-
ran valioso (por su calidad, el trato del ejecutivo o la
atención de la empresa).

32
Índice
Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos 4 personas un domingo por la mañana y deben hacer algunos arre-
glos en casa, entre ellos colgar un cuadro, pero no tienen taladro, ¿qué haría cada uno de estos tipos de cliente?
Comprador de precio Comprador de valor
Iría a alguna tienda especializada y com- Analizaría con calma cada uno de los ta-
praría el taladro más económico que hubie- ladros y haría una valoración del mejor y
ra, además de solicitar descuentos. Incluso que se encuentre dentro de su presupues-
podría visitar un par de tiendas antes de to, después pujaría por obtener algún des-
tomar la decisión de comprar. Desde luego cuento, o revisaría los que están en oferta y
compraría el más barato. de ellos eligiría el mejor.
Comprador de conveniencia Comprador de relación
Iría a la tlapalería o tienda más cercana y com- Acudiría a la tienda donde el servicio es de
praría cualquier taladro que tuviera a la mano, su total agrado y además se sentiría agra-
sin importarle mucho el precio. No desea que decido de que algún ejecutivo lo abordara
ningún ejecutivo lo aborde para explicarle el para explicarle las ventajas de cada taladro.
uso de cada taladro, lo único que quiere es Disfrutaría no solo el comprar la herramien-
tomarlo y salir lo más pronto posible. ta, sino también la experiencia que conlleva.

33
Índice
Entender en qué cuadrante se encuentran tus clientes es un factor clave O si la mayoría son compradores
para fijar tus precios y segmentarlos para evitar dejar dinero sobre la mesa. de valor, ¿sería necesario igua-
lar el precio con el de la compe-
Podrás: tencia si tu producto genera más
valor?
1 Entregar el producto idóneo a los clientes de precio.

Piensa en tus clientes y todos
podrán ser parte de alguno de
2 Evitar dar descuentos innecesarios a los clientes de estos cuadrantes. El hacer esto
valor. te permite tener una visión más
clara de qué tipo de servicio va-
Prescindir de dar descuentos a clientes que valoran la loran o no valoran para fijar un
3
precio, generar una promoción y
disponibilidad.
cuándo dar o no un descuento al
negociar con ellos.
4 Vender más a los clientes de relación.
A partir de aquí podrás versio-
nar tus productos o servicios
¿Y si al hacer este cuadrante la mayoría de tus clientes son de conveniencia? otorgando los descuentos apro-
Imagina que en vez de dar descuentos, apliques cargos por un servicio piados, pero siempre justifica-
más rápido o llegas a la conclusión de que debes tener una estrategia más dos por la utilidad que generan.
centrada a la cobertura geográfica.

34
Índice
El beneficio económico de segmentar
Una vez realizada la segmentación de tus clientes

a partir del valor, ahora ubícalos a partir de la uti-
1 En periodos de contracción de mercado, cuan-
lidad que genera cada uno.
do no logran controlar los costos eficientemen-
Para hacer esto debes considerar que el objetivo te, pueden ajustar los variables pero no los fi-
de una empresa no es el margen, es la utilidad. El jos; lo que implica que en el margen operativo,
margen es simplemente un indicador clave (KPI) la utilidad se vea mermada.
que te apoya para gestionar financieramente tu
organización, pero el objetivo es la utilidad, así que Se genera poca variación de precios y dejan de
2
debes dejar de ver tus resultados en márgenes so-
vender a los clientes que están por debajo de
lamente, tienes que verlos en utilidad y considerar
su margen.
la relación estratégica que implica cada decisión.
El Estudio de rentabilidad de SalesUp! indica que 3 Dejan de capturar valor en el mercado y venden
el 50% de las empresas realizan su fijación de a un precio menor al que los clientes estarían
precios en función de los costos. Esto lo hacen dispuestos a pagar; porque fijaron un margen
principalmente porque entienden que de esta for-
por debajo del valor que el mercado le da a su
ma aseguran financieramente sus resultados, sin
producto o servicio.
embargo trae como resultado tres problemas im-
portantes:

35
Índice
La primera gráfica refleja lo que sucede cuando en tu empresa fijas un solo precio (normalmente en función del costo).
Y la segunda lo que puedes optimizar si fijas diferentes precios a distintos segmentos de clientes, en función del valor
que le dan a tus productos o servicios.

36
Índice
Veamos ahora un ejemplo:
Fuente: The Strategy and Tactics of Pricing

37
Índice
Segmenta y fija tus precios en función del valor
Existen distintas formas de fijar los precios, la más co- A diferencia de fijar un precio con un margen del 20%
mún en Latinoamérica es la fijación de precios en fun- y poner tu producto o servicio en el mercado para co-
ción del costo, lo que demuestra el estudio realizado por nocer su aceptación, se debe partir de cuánto está dis-
el MIT, en el que los directivos entienden muy bien los puesto a pagar por tu producto o servicio y después
costos de sus productos o servicios, pero no necesaria- evaluar si el margen restante cubre tus expectativas.
mente implica que conozcan cuánto están dispuestos a
pagar sus clientes por ellos. Esto es un cambio de pensamiento estratégico, pues
si empiezas a fijar los precios de esta forma, en lugar
Fijar los precios en función del valor es tomar un senti- de pensar en cómo reducir costos, empezarás a pensar
do totalmente contrario al tradicional (en función de los en cómo agregar más valor para poder capturarlo en el
costos). mercado.
Precio basado en el costo

El 80% de los gerentes sabe cuánto cuesta
producir su producto. Solo el 23% dice Producto Costo Precio Valor Clientes
saber cuánto están dispuestos a pagar sus

clientes por el producto. Precio basado en el valor
- Estudio realizado por MIT Sloan School - Clientes Valor Precio Costo Producto

38
Índice
¿Cómo implementar una estrategia de precios
EN FUNCIÓN DEL VALOR?

39
Índice
Valor que proporciona + habilidad = precio que merece
ferenciación entre tus productos y los de la competencia,

El poder del precio es la habilidad de una ves imposible generar innovación o valor; pero probable-
compañía de obtener el precio que merece por mente con tus servicios podrías ofrecer algo distinto.
el valor que entrega. - Simon Kuchers & Partners -
La creación de valor implica no solamente lo valioso de
un producto, sino también incluye los servicios que
Tal vez este es el párrafo más importante en todo este otorgas. Por ejemplo, en industrias como la construcción
eBook, porque es en esencia lo que debes comprender. donde muchos productos pueden ser considerados como
Partiendo de esta frase analizaremos cómo hacerlo: commodities, se suele entregar el mismo producto a los
mismos precios. Sin embargo la calidad de tus servicios,
el financiamiento, la asesoría comercial, la logística, entre
Valor que proporciona + habilidad = precio que merece otros, son elementos que generan valor a tus clientes y
que pueden ser un elemento diferenciador capitalizable.
VALOR QUE PROPORCIONA Te podrás diferenciar en la misma medida en la que ge-

neres valor a los clientes.
Es el equivalente a la creación de valor, es decir, innova-
ción y diferenciación. Esta última va a permitir que no en- Crear, reconocer y entender el valor que agregas a tus
tres en el riesgo de convertir tu producto o servicio en un clientes, es el primer paso para tener una estrategia de
commodity. Has de estar pensando que no hay mucha di- precios en función al mismo.

40
Índice
VALOR QUE PROPORCIONA también lo ha hecho o lo hará con tu competencia antes
de tomar la decisión de compra, es decir, tu prospecto
Un reto importante en el área comercial es la habilidad tiene un precio de referencia.
de interpretar las necesidades del cliente y comunicar-
le cómo su producto o servicio le genera un beneficio. Es posible que tus clientes tengan un problema pero no
Analizando con detenimiento qué sucede en esta etapa, necesariamente entiendan la causa raíz, solo saben que
dos de los errores que he observado son los siguientes: algo no anda bien, así que las ventas deben ser consul-
tivas: lo que implica escucharlos para poder cuantificar
1 La comunicación de la fuerza de ventas gira en tor- su problema y asesorarles.
no a porqué su producto o servicio es el mejor en el
mercado y no en función de cómo éste le beneficia o
resolverá el problema de su cliente.
2 Los vendedores no saben cuantificar el valor de sus

productos en beneficio del cliente. Normalmente
solo argumentan mejores estándares de calidad y
ser líderes en el mercado. En otras palabras, para
alguien que está considerando comprar tus produc-
tos esto es igual a “más de lo mismo” y entonces
responde: “lo que quiero es precio”.
Empecemos por entender que si un prospecto o cliente

está cotizando un servicio o producto con tu empresa,

41
Índice
Veamos un ejemplo real:
La constructora X que realizaría obras importantes durante 2 meses en uno de los hoteles más gran-
des de la Riviera Maya estaba dispuesta a pagar $3 pesos más por el producto con la empresa dis-
tribuidora de tablero de yesos R. Su precio de referencia era de $67 pesos, pero pagaría $70 pesos
porque reconocía la calidad del producto.
¿Qué es lo primero que haría el proveedor de esta constructora? Solicitaría apoyo a su fabricante, le
explicaría la dimensión de la obra y el impacto en volumen al pujar por alcanzar este precio. “Es más
sencillo y es muchísimo dinero” ¿cierto?
Después de visitar a la constructora X y escuchar con atención porqué prefería comprar con la empre-
sa distribuidora de tablero de yesos R, podemos resaltar el hecho de que la competencia no entregaba
el material en tiempo, el personal tenía que ir por él de urgencia, o pasaba esperándolo sin trabajar un
par de horas; esto le causaba problemas para terminar la primera etapa de la obra y competir por la
segunda.

42
Índice
VALOR DE MARCA COSTO LOGÍSTICO COSTO MANO DE OBRA
Marca $ 3.00 Consumo pzas. 8,000 Tablaroqueros 50
Cuantifica el problema Tiempo Sem. 8 Sueldo promedio $ 500.00
Consumo semanal 1,000 Costo diario sueldos tablaroqueros $ 25,000.00
Costo Log. gasolina $ 500.00 Jornada laboral 10
Aunque los clientes conozcan Pedidos semanales 2 Costo por hora $ 2,500.00
sus problemas, a menudo no Pedido Prom. 500 Horas de retrasos logísticos 5
Costo por pza. Log. $ 1.00 Costo por x de retrasos logísticos $ 12,500.00
los han cuantificado. En el caso
Costo x tablero x retraso logístico $ 12.50
de la constructora x, el volumen
que comprará en los próximos
meses tiene los siguientes cos-
Descuento
tos:
por volumen y
limitaciones en
Valor de marca/percep-
financiamiento
ción de calidad:
$3.00 pesos
Costo de traslado y
logística:
$1.00 pesos
Costo de mano de obra

por retraso logístico:
$12.50 pesos Cuando cuantificas el problema y se lo comunicas de forma clara a los clientes, la percepción de valor cambia
y comprenden que es el producto que soluciona su problema. En este caso el proveedor entrega un valor que
resuelve la logística y lo capitaliza con un precio justo, lo que nos lleva al último elemento de las estrategias
de precios en función de valor.

43
Índice
PRECIO QUE MERECE
Realizar experimentos y medir los resultados te
Al capturar valor otorgamos el verdadero precio de nues- permite tener una interpretación de la sensibili-
tros productos o servicios. En el ejemplo anterior vemos dad al precio de tu mercado.
cómo los servicios que la constructora x tiene, agregan Es imprescindible contar con sistemas ERP y CRM
valor y pueden capturarlo. para analizar tu base de datos y entender qué está
pasando de manera cuantitativa en tu negocio.
La captura implica capitalizar lo que los clientes están dis-
puestos a pagar en función del valor que agrega tu produc- Examinar los precios y las transacciones que ga-
to y la mejor manera de hacerlo es segmentarlos fijando los nas o pierdes y compáralos entre ejecutivos, su-
precios correctos, como ya se dijo anteriormente. cursales, unidades de negocio, productos, etc.
Tomar en cuenta las opiniones de los expertos,

Existen diferentes formas de capitalizar lo que los clientes aquellos que llevan mucho tiempo en la compañía
están dispuestos a pagar en función del valor que agrega porque conocen la industria.
tu producto. Por ejemplo, datos y retroalimentación.
Preguntarle a tus clientes y posibles clientes para
Determinar los precios puede llegar a ser mucho más saber ¿cuánto pagarían por tus productos o ser-
sencillo que sentarse en una sala de juntas durante horas vicios?
con tu equipo comercial para acertar cuál será el precio

adecuado. Sin embargo, tiene su grado de complejidad. El último punto es el más controvertido, pues la ma-
yoría de los empresarios tienen la percepción de que
A continuación, algunas recomendaciones para fijar el los clientes nunca te dirán cuánto estarían dispuestos a
precio: pagar. Hazlo y podrías llevarte grandes sorpresas.

44
Índice
Ejemplo de estrategia de precios en función del valor
En el siguiente ejemplo podrás ver que estamos exagerando un poco con los
datos, pero es con el objetivo de que la estrategia de precio sea clara.
CREACIÓN DE VALOR
Mi equipo de innovación ha logrado que el agua tenga propiedades que ayu-
dan a la reducción de peso de forma natural. Se pueden perder hasta 5 kilos
a la semana si se consumen 2 litros de agua diarios.
COMUNICACIÓN DE VALOR
Le pregunté a personas cuánto pagarían por una botella de agua de 1 litro. La
respuesta promedio fue $6.30 (pesos mexicanos que equivalen aproximada-
mente a 40 centavos de dólar).
Cuándo comuniqué el valor: “esta botella de agua garantiza que bajarán 5 kg

de peso”, entonces el precio promedio fue de: $82.50
Esto es un ejemplo excesivo pero cierto, que muestra cómo al comunicar va-
lor, la percepción de tus clientes cambia. Realiza esta prueba con cualquiera
de tus productos o servicios y comprueba la diferencia. Una vez que lo hayas
hecho, experimenta hasta optimizar tu comunicación.

45
Índice
CAPTURA DE VALOR
Supongamos que el costo de producción de la botella de

agua fuera de $4 pesos.
La siguiente etapa a realizar es analizar las frecuencias de

precio y elegir la que mejores resultados genere en tér-
minos de utilidad. Como mencioné anteriormente, el pre-
cio no lo ponen los clientes, lo estableces tú. El mercado
solo pone el volumen.
Si hubiera establecido una política de precios en función

de los clientes o la cuota de mercado, probablemente hu-
biera vendido las 20 botellas, obtenido una utilidad de
$20 pesos y sería el líder absoluto del mercado.
Si hubiera considerado mi costo más un margen, proba-

blemente hubiera vendido 6 botellas y generado una utili-
dad del 80% es decir $96 pesos (todos estarían felices).
Sin embargo, si hubiera establecido una estrategia de

precios en función del valor, hubiera vendido 2 botellas en
$200 pesos y generado una utilidad de $392 pesos.

46
Índice
Los primeros dos casos son los más comunes en el Con el 80% de utilidad ($96 pesos) todos estarían
mercado: felices, pero si vendiera solo 2 botellas a $200, se
lograría tener esos $96 y se tendrían $300 más para
En la política de precios en función hacer otras estrategias. Por ejemplo generar valor a
1
los 18 que no compraron.
de los clientes, las empresas saben
que no son rentables, pero se Podríamos:
preocupan por no perder una fracción
de mercado. Segmentarlos en otro tipo de botellas
Crear otras promociones
2 En el caso de considerar costo más
un margen, están contentas sin darse En esta estrategia aún quedarían 18 botellas para
vender y suficientes ingresos para generar más valor.
cuenta de que están dejando una
Sin embargo, esto es solo un ejemplo muy obvio para
buena cantidad de dinero sobre la clarificar lo que se pretende explicar en la captura de
mesa. valor.
En realidad esto es muy complejo y realizar esta en-

Fijando el precio de acuerdo al valor se obtienen los cuesta es solo una parte, ya que todo debe estar corre-
ingresos esperados, nos olvidamos de dejar dinero lacionado con experimentos, expertos, datos y retroali-
sobre la mesa y se pueden seguir creando más valo- mentación de otras encuestas similares.
res agregados.

47
Índice
Radiografía comercial de
LAS EMPRESAS

48
Índice
A menudo las empresas que conozco comparten el mito de creer que El área o departamento de:
están ganando mucho dinero con los clientes más grandes o con los eje- Producción o compras tiene como
cutivos que más venden, esta percepción a menudo puede resultar falsa, enfoque principal reducir el costo
aquí las razones del porqué. de producción o adquisición.
Mercadotecnia está orientada a la
En la siguiente gráfica explicaré la radiografía que tienen las empresas y participación del mercado.
los enfoques de cada uno de sus departamentos, los cuales pueden o no Ventas canaliza todos sus esfuer-
estar presentes en tu empresa, sin embargo las funciones están estable- zos en el volumen.
cidas de forma similar. Finanzas analiza el balance general.
Todas estas acciones están ligadas en

esencia para cumplir el objetivo de
rentabilidad, sin embargo, no signifi-
ca que estén coordinadas entre sí.
Pero, ¿cuál puede ser la razón por la

que los objetivos no estén coordina-
dos? Las razones pueden ser muchas,
por ejemplo: no tener clara la misión,
visión, cultura organizacional, conflic-
to de intereses, entre otros. Es nece-
sario analizar esta situación desde el
punto de vista comercial.

49
Índice
En las juntas de dirección o de consejo, uno de los temas fa-
voritos es el ROI (Retorno de Inversión), las utilidades netas.
Para incrementarlo se estudia la relación que existe entre
las ventas, el volumen y el margen. Así que el objetivo es
aumentar estas tres variables, las cuales son representadas
en los objetivos que se van determinando en cascada hasta
la fuerza de ventas.
1 El director general tiene como objetivo la utilidad, sin

embargo suele transmitirlo como ventas.
2 El objetivo para el gerente comercial son las ventas

en dinero y suele traducirlas como volumen con sus
vendedores.
En otras palabras, el objetivo principal es la utili-
3 Y aunque el vendedor tiene como principal objetivo dad, sin embargo la relación conceptual de utilidad
las ventas en volumen, lo relaciona con el precio. para la junta directiva o socios, es vender mucho;
mientras que la relación conceptual del gerente o
Analicemos el siguiente cuadro: nota que todos los departa- director comercial se traduce como “vender mucho
mentos en este momento tienen un objetivo diferente, nin- es igual a vender en volumen”. Finalmente el ven-
guno de los tres está alineado al fin más importante de una dedor intenta lograr los objetivos de volumen rela-
empresa que es la rentabilidad o tener utilidades y esto se cionándolos conceptualmente con el precio, lo que
debe esencialmente a la falta de clarificación de objetivos. implica dar o solicitar descuentos.

50
Índice
Esta falta de alineación queda respaldada con el Estudio de rentabilidad de SalesUp! donde obtuvimos los siguientes
resultados:
DIRECTORES GERENTES COMERCIALES VENDEDORES
El 43% de los directores dice El 38% dijo tener como ob- El 54% contestó que el princi-
que el principal objetivo que jetivo la utilidad y el 53% las pal objetivo de su jefe son las
tienen es generar utilidad, se- ventas, esto de acuerdo a las ventas, el 26% la utilidad y el
guido por un 41% que dice metas asignadas por sus jefes 16% el volumen.
que el principal objetivo es ge- directos.
nerar ventas.
Sin embargo, al preguntarles Al preguntarles por sus indica- Las respuestas de los vende-
cuáles son los indicadores con dores, el 60% respondió que dores resultaron similares a
los que son evaluados sus re- es evaluado por las ventas, el las de los gerentes: el 62%
sultados, solamente el 26% 20% en función de la utilidad expresó que sus indicadores
dijo que se medían en función y 17% por el volumen. están basados en las ventas y
de la utilidad y el 56% en fun- el 20% en la utilidad.
ción de las ventas.

51
Índice
A continuación se muestran algunos de los resultados
obtenidos en el Estudio de rentabilidad de SalesUp!

52
Índice
Todo esto nos lleva a tener una em-
presa que persigue objetivos dife-
rentes a través de cada una de sus
líneas comerciales y que detonan en
una gran confusión principalmente
a los vendedores, a los cuáles se les
exige volumen y ventas a un buen
precio. Lo que probablemente dicen
saliendo de las juntas con sus jefes,
es algo parecido a “éste no sabe lo
que quiere, es una cosa o la otra”,
y llegan a una de las conclusiones
más comunes en las empresas: “si
bajo el precio me regañan, pero si
no llego a mi cuota de ventas, me
pueden correr”. Esto es lo que pien-
san al menos el 55% de los ejecuti-
vos de ventas de las empresas en-
cuestadas.

53
Índice
Errores comunes en el análisis del retorno de inversión
Los análisis que se realizan constantemente en las empresas son los re- Con la imagen podríamos deducir la
sultados versus objetivos y la variación porcentual entre el objetivo y los opinión del gerente de ventas:
resultados.
El precio se redujo un 5% pero a
cambio incrementamos el volu-
men un 20%, sin duda estamos
haciendo un gran negocio con el
cliente “x” al que le vendemos a
$95 pesos.
Se alcanzaron los resultados:

¡felicidades equipo, se logró un
14% arriba del objetivo en ven-
tas!
Debemos darle un reconoci-

miento al mejor vendedor de la
compañía: ganó su bono y quizá
hasta un premio. Sin duda es un
candidato para gerente de ventas.

54
Índice
La siguiente etapa de estos resultados se dan cuando la dirección, dueño o Acciones comunes para el siguiente
consejo administrativo revisa los resultados anuales, semestrales o trimes- periodo:
trales.
Ajuste de precio para clien-

tes “x” con la finalidad de
lograr el objetivo.
Nuevos clientes.
Reducción de costos de ven-

ta como gasolina, teléfonos,
viajes, etc.
Presión al área comercial

para vender más.

55
Índice
¿Te suena familiar? ¿Cuál es el verdadero problema?
1 Claridad de los objetivos: suele ser como un teléfono descompuesto, en la medida que se transmiten los
objetivos en el organigrama de la empresa, de esa misma forma se distorsionan.
2 Alineación de objetivos: cada departamento y sub-departamento tiene objetivos diferentes, en muchas

ocasiones esto se debe a la manera en cómo los medimos. Por ejemplo en la compensación, pagamos
por vender, pero no por generar utilidades.
3 Análisis no segmentados: los análisis de rentabilidad o ventas son vistos de manera general o de forma
grupal y no por ejecutivo, cliente, o incluso por tipo de transacción.
4 Medición constante: lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se mejora; esto es muy
claro y obvio, pero a la vez está muy ausente en los procesos.

56
Índice
CONCLUSIONES

57
Índice
¿Cómo alinear mis procesos y cambiar la visión de mi empresa para orientarla a la rentabilidad?
Todo debe empezar desde la alta dirección o dueños. Si ellos no están convencidos de implementar mejoras relacio-
nadas a la gestión de precios, difícilmente podrán tener éxito.
Mis recomendaciones para alinear tus objetivos y cambiar la visión son:
Cambia tu forma de pensar

$
$
$
$
$
▪▪ Administra tu empresa en función de la utilidad y no de la participación de
mercado.
▪▪ Visualiza la rentabilidad como es: en dinero, no en márgenes ni ventas. El
margen, el volumen y el precio son solo indicadores que debes tener para
llegar a este objetivo.
Sensibiliza
▪▪ Investiga más respecto al tema, casos de éxito, aplicaciones y ejemplos.

▪▪ Comparte este enfoque con tu equipo y sensibiliza a la fuerza de ventas del
impacto que tiene cada descuento que realizan.

58
Índice
Obtén datos (lo que no se mide no se mejora)
▪▪ Debes tener datos suficientes que te permitan analizar de dónde proviene

tu utilidad.
▪▪ Qué ejecutivos, clientes, unidades de negocio y productos te están generando
mayor utilidad.
Elige a tus clientes
▪▪ No todos tus clientes tienen que ser tus clientes, en ocasiones es más
conveniente que algunos de ellos sean de la competencia.
▪▪ Limita a aquellos que no te generan valor a ti o a tu marca y desarrolla a los
que sí lo hacen.
Logra disciplina con tus descuentos
▪▪ Analiza y mantén actualizadas tus políticas de descuentos. Si no las tienes,

créalas.
▪▪ Ten disciplina. Crea y respeta los límites de descuentos establecidos.

59
Índice
Gestiona tus precios
▪▪ Asigna a una persona responsable y dale la importancia necesaria a la
gestión de precios en tus juntas.
▪▪ Monitorea los precios constantemente, analízalos con todas las variables
posibles. Actualmente debería ser inconcebible no tener sistemas como un
ERP y CRM los cuales te permiten tener una mejor gestión.
Alinea la compensación de la fuerza de ventas

▪▪ Empieza por clarificar los objetivos de la alta dirección, definiéndolos como
utilidades. La meta este año ya no será vender 10 millones de dólares, será
tener 1 millón de dólares de utilidad.
▪▪ Establece estos objetivos por departamento hasta llegar los vendedores y
compénsalos de manera que no los obligues a reducir la utilidad, a cambio
de sus bonos o comisiones.
▪▪ Premia a aquellos que alcancen sus metas de rentabilidad, no a los que
alcancen las de ventas.
Identifica el valor de tus servicios

▪▪ No solo consideres tus productos para generar estrategias de precios,
también tu logística, tu soporte técnico, tu financiamiento (servicios
agregados) generan valor y pueden ser capitalizables.

60
Índice
Pregúntale a tus clientes
? ▪▪ ¿Por qué compran contigo y no con la competencia?
▪▪ ¿Cuánto están dispuestos a pagar por tus nuevos productos y/o servicios?
▪▪ ¿Qué servicios extra podrían estar interesados en comprar y cuánto pagarían
por ellos?
▪▪ Utiliza encuestas de fijación de precio.
No fijes precios en función del costo

▪▪ Cambia tu forma de pensar, no pienses solamente en cómo bajar tus costos
para obtener más utilidad y cuota de mercado.
▪▪ Piensa en qué servicios o productos te permiten satisfacer las necesidades
de tus clientes, innova y captura el valor.
+1% Ejecuta
▪▪ Realiza algunas pruebas. Por ejemplo, incrementa el 1% el precio en todos
tus productos en alguna unidad de negocio y observa qué sucede. Calcula
cuál fue la elasticidad de la demanda, si los clientes lo percibieron y si fue
así, cuál fue su reacción.

61
Índice
Nota del autor
El objetivo planteado en este eBook va más allá de simplemente

incrementar tus precios, es posible que en algunos casos, incluso
tengas que bajarlos. Lo que pretendo es un cambio en el enfoque de
cómo poder generar utilidades a los accionistas y al mismo tiempo
generar valor al mercado.
El equilibrio entre la utilidad percibida por tus bienes y servicios y el

valor que ofrece tu empresa a tus clientes, debe ser el resultado de
haber ejecutado una correcta estrategia de precios.
Anthony Mandujano
DIRECTOR COMERCIAL

62
Índice
En SalesUp!® contamos con un CRM
completamente en español que ayuda a
dar seguimiento profesional, incrementar la
velocidad de respuesta y profesionalizar a los
equipos comerciales para que las empresas
logren sus objetivos de venta.
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Anthony Mandujano Schiefegger

Un apasionado de las estrategias comerciales, la agilidad en los procesos

Su experiencia profesional se encuentra principalmente en las indus-

Anthony es egresado de la maestría en negocios y administración del

Conoce más de Anthony Mandujano en:

6 Errores y mitos comunes que merman la utilidad

10 El impacto de los descuentos

28 El cliente no te compra por lo que cuestan tus productos

38 ¿Cómo implementar una estrategia de precios en función del valor?

47 Radiografía comercial de las empresas

61 Nota del autor

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la gestión de los precios requiera ventajas competitivas digitales.

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La administración profesional del precio es una alternativa

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Por ejemplo, supongamos que tie-

¿Esta propuesta te conviene?

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La mayoría de los ejecutivos desconoce por

Por ejemplo, al preguntarle a todos los di-

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La realidad es que en general los costos fijos o

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Esto implica que en promedio el margen

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Ahora bien, para establecer el impacto que puede tener un

Entender la elasticidad de la demanda es un factor clave para

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De estas empresas que no incrementaron

Imagina este impacto acumulado a través

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La elasticidad de la demanda es la relación

Ejemplo de demanda elástica: La demanda

Ejemplo de demanda inelástica: La deman-

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Fuente: Simon-Kucher & Partners

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Apostar por el incremento sería

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Si reducimos el precio un 4%, el

Para compensar este descuento,

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Share of Wallet - La proporción La disponibilidad de productos El tiempo para adaptarse al

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Para poder determinar el valor que tus clientes perciben

Segmentar a tus clientes en función de su perfil

Fijar precios profesionalmente